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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES DE HUANCAYO


CARRERA PROFESIONAL : CONTABILIDAD Y FINANZAS
CURSO : FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
DOCENTE: Lic.Adm. PABLO MOLINA RODRIGUEZ
SEPARATA

CAPITULO I

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN

Dentro de los principales pioneros de la administracin, encontramos a los siguientes, los cuales definen a la
administracin como:
1.- Henry Sisk Mario
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los
objetivos establecidos.
2.- George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
La administracin es ciencia y tcnica.
La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las
organizaciones, adems de referirse al proceso de conduccin de las mismas.
La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).
La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del
funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin
racional de las organizaciones.
La administracin no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de
reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones.
La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde siempre,
cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de
decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han
creado estrategias y mtodos que lo permitan
Elementos Ciencia Tcnica Arte
Definicin
Conjunto de
conocimientos
ordenados y
sistematizados, de
validez univesal,
fundamentados en una
teora referente a
verdades generales.
Conjunto de
instrumentos, reglas,
procedimientos y
conocimientos cuyo
objeto es la aplicacin
utilitaria.
Conjunto de tcnicas y
teoras, cuyo objeto es
causar un placer esttico
a travs de los sentidos.
Tambin se dice de la
virtud, habilidad o
disposicin para hacer
bien una cosa.
Objeto
Conocimiento del
mundo: bsqueda de la
verdad.
Aplicacin o utilidad
prctica.
Belleza.
Habilidad.
Expresin.
Mtodo
Investigacin.
Observacin.
Experimentacin.
Encuestas.
Instrumentos.
Procedimientos.
Conocimientos
cientficos.
Tcnicas.
Teoras.
Emotividad.
Creatividad.
Fundamento
Leyes generales.
Principios.
Principios y reglas de
aplicacin prctica.
Reglas

ANTECEDENTES HITORICOS.
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Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades
la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado de administracin.
Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica de
las reacciones trabajo, por que es precisamente en la relacin del trabajo donde se manifiesta mas
representativamente el fenmeno administrativo.
poca primitiva.
En esta poca los miembros, los miembros de la tribu trabajan en actividades de caza, pesca y recoleccin.
Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin
primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos
integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente de administracin,
como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias
personas.
Periodo agrcola.
Se caracterizo por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por
edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza y la pesca y recoleccin pasaron
un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia
El crecimiento demogrfico obligo a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en
consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.
Con la aparicin del estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la
religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto, estados
representativos de esta poca, se manifest el surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y
el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones, que obviamente
exiga una mayor complejidad en la administracin.
Los precursores de la administracin moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las polticas
tributarias del estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construccin de grandes obras
arquitectnicas.
Antigedad grecolatina.
En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta
supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinara. El esclavo careca de derechos y se le
ocupa de cualquier labor de produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el
descontento, el trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estas medidas administrativas. Esta
forma de organizacin fue en gran parte la causa de la cada del imperio romano.
poca feudal.
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre. La
administracin interior del feudo estaba sujeta a criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la
produccin del ciervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes,
organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficio con nuevas estructuras de autoridad en la
administracin.
El desarrollo del comerci en gran escala origino que la economa familiar se convirtiera en economa de
ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios, y dems condiciones de
trabajo, en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos
Administracin china:
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca
estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde
magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y
gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o
Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en
aspectos filosficos ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien
desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de
administracin pblica.
Administracin egipcia:
Egipto tena una economa planeada y, , un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado
por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso
comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y
colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central.
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La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber
una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de
los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los
criterios de gobierno e la regin.
Administracin romana:
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509
a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas,
los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas),
ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen
al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de
otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que
controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la
espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada
de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de
soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas
numerosos, la mayor parte de sus tareas.
Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca
y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y
acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su
podero a partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y
conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se
puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y
el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de
la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es
justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo
que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que
transformarse en el proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as
como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y
pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el
imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus
antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados
de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o
gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a
los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de
ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las
labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de
autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares.
Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar
fundamental a la concepcin del derecho.
Administracin democrtica griega:
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron:
Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.
La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un
punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de
Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de
gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad
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mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que
tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la
eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas
limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de
decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
La administracin en la edad media:
El feudalismo y los seores feudales
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los
reyes slo disponan de un poder limitado: no eran mas que la cabeza de toda una jerarqua de seores,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia,
diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel
de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces
el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan
directamente del seor (los ciervos).
La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba
sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente
centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del
cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante
la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del
debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano.
La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica
dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso,
de parte de un pequeo terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que
se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca,
floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de
interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque
ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin
distinta del patrn clsico
En el siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y consecuente, por la consolidacin de
la administracin. A principio de este siglo surge la administracin cientfica, siendo frederick
Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta
disciplina.
La administracin se emplea en cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la
obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin
de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interspacial, siendo imprescindible para el
buen funcionamiento de cualquier organismo social.
El estudio de la administracin, origino a que varios autores, tuvieran un concepto enfocado en
distintas reas de estudio, para darla un enfoque nico con la aplicacin de diversas tcnicas de
estudio y especialidades. De hay nace las escuelas del pensamiento administrativo.
La administracin en la edad moderna:
El ms importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer las leyes. El
poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicacin y de la ejecucin de las leyes. El poder
judicial, por ltimo, tiene un doble cometido: por una parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los
individuos el cual es la jurisdiccin penal, y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos
(jurisdiccin civil).
Montesquie fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en
el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. El Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la
estancia de Monstesquieu el Estado tiene tres clases de rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que
l llama tambin el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Segn su teora:
El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.
El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.
El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las diferencias entre las
personas.
Montesquieu tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases democrticos, sobre
los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben satisfacer esos tres rganos. El consider
conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que
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para los poderes legislativo y ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra
persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin funcional se mantiene
actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres rganos. Lo ms importante es, sin
embargo, no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, acte con unidad..
Esa misma teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada de cierto tamao y
caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde
de funciones, de suerte que las determinativas o legislativas de le conceden, por delegacin de la asamblea
general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o administrativas a la gerencia y las
interpretativas o judiciales internas son ejercidas por rganos especiales o en parte por los otros dos
cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa divisin relativa de esas funciones, como si sucede en la
administracin pblica.
A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no cesaba de aumentar,
adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se gobernaron por s mismas. Finalmente, los
reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes
seores feudales
A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la administracin
solo surgi a principios del siglo XX [] Para que surgiese se necesitaron siglos de preparacin y muchos
antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin"
Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms especializados, de
modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en que se debe administrar una
organizacin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que sea de
carcter universal.


CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una
empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser
un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso
administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso
administrativo existen simultneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas
propias que le proporcionan su carcter especfico.
6. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas
con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo
social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la
administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms
relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:

1. Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible
para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
2. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos,
para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin
directa con la aplicacin de una buena administracin.
4. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos,
para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN:
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la administracin se facilita mediante una
organizacin til y clara del conocimiento como primer orden de clasificacin del conocimiento se han usado
las cinco funciones de los gerentes:
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Planeacin.
Organizacin.
Integracin de personal.
Direccin.
Control.
Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera edicin de esta obra en 1955.
Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayora de los autores han
adoptado esta estructura u otra similar, incluso despus de experimentar a veces con otras formas de
estructurar el conocimiento.
Algunos acadmicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los papeles de los
administradores. En realidad, se han hecho alguna contribucin valiosa ya que este enfoque tambin se
concentra en los que hacen los administradores y son evidencia de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el ambiente externo de una
empresa, as como en el ambiente interno de los diversos departamentos dentro de una organizacin
RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS
La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas.
Como es lgico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la
administracin no deja de ser parte de ello.
La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno.
a) Ciencias Sociales:
Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.
Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad
civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin,
reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.
b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras
geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin,
perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e
instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los
aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.


















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CAPITULO II
LAS DIFERENTES TEORIAS O ESCUELAS O ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

Observemos las teoras surgientes desde 1903 y sus principales pioneros.

1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth
1909 Teora Burocrtica Max Weber
1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick
1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo
1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni
1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy
1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel
1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon
1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris
1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns

ESCUELAS DE ADMINISTRACION
1 . I N T R OD U C C I ON

Desde que los hombres empezaron a intentar a trabajar juntos se comienza o desarrolla el pensamiento
administrativo aunque con una relativa imperfeccin. Son numerosas y muy diferentes contribuciones de
autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administracin l os cual es han
or i gi nado el sur gi mi ento de l a "sel va de l as teoras administrativas". Ya en el siglo XX la teora
moderna de la administracin empieza a ser nombrada aunque aos atrs se haban visto los avances. En el
siguiente informe veremos los distintos tipos de enfoques de la administracin, se darn a conocer
pensamientos administrativos los cuales nos ayudarn a despejar algunas de nuestras dudas.
2 . O B J E T I V O
Conocer las diferentes escuelas de la administracin sus enfoques administrativos, sus fundadores y las
caractersticas principales de cada escuela.
3 . MA R C O T E R I C O
L a Admi ni s t r a c i n h a s i do e s e nc i a l p a r a g a r a n t i z a r l a coordinacin de l os
e s f ue r z o s individuales desde que el hombre comenz a formar grupos para al canzar metas que
no habra podido satisfacer en forma particular, o bien desde que el hombre toma conciencia de su
existencia y comienza a intentar controlar una serie de variables para hacer de su vida algo ms seguro y
confortable. La tarea de los administradores ha crecido en importancia, en la misma medida en que la
sociedad ha ido confiando la satisfaccin de sus metas en el esfuerzo del grupo. Cada vez es mayor l a
toma de conci enci a acerca de l a condi ci n de pasi vos que t i enen l os recursos fsicos,
financieros y los mismos recursos humanos, si no se sabe combinar y coordinar en un slido proceso
administrativo. Aparece la administracin como una actividad crtica en relacin con el progreso. En efecto,
la admi ni st raci n como preocupaci n es casi t an anti gua como l a Humani dad mi sma. A
continuacin se presentan las diferentes escuelas que ayudaron a desarrollar la economa, as como sus ms
importantes colaboradores a travs de la historia.

3.1 ESCUELA CIENTIFICA DE LA ADMINISTRACION (Frederick Taylor)

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre
administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los probl emas de l a
admi ni str aci n, con el f i n de al canzar el evada ef i ci enci a i ndustr i al . Los pr i nci pal es
mtodos ci ent f i cos apl i cabl es a l os probl emas de l a admi ni st raci n son l a observaci n
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y l a medi ci n. La escuel a de l a admi ni str aci n ci ent f i ca f ue i ni ci ada en el comienzo de
este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor.
3.1.1 Principales exponentes
Frederick Winslow Taylor, es considerado como el padre de la Administracin Cientfica. Ingeniero nacido en
Germantown, Pennsylvania, EE.UU.. Estrechamente observando los procedimientos de los obreros y
midiendo el rendimiento, l desarroll mtodos por aumentar al mximo cada operacin, as como
seleccionar al mejor hombre para cada trabajo, por eso mejor las relaciones laborales y utilidades de la
compaa.
Aportes a la Administracin
Tayl or se propone poner al descubi erto que exi st e un enorme desper di ci o de t i empo
de trabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del trabajo y a
las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros simulen trabajar. Presenta los
principios cuya aplicacin estaran en condiciones de proporcionar a sus agentes el mximo de prosperidad.
Divisin y especializacin del trabajo: con l o cual el t rabaj ador debe r esponder por cuotas o
volmenes de produccin, previamente asignados.
S el ec c i n de l os empl e ados mej or c al i f i c ados par a des empear el t r a baj o y
entrenarlos para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar la tarea ms elevada que l pueda
desempear.
Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar que ellos sigan los mtodos
prescritos.
Incentivos salariales al trabajador: Asignacin de tarifas de remuneracin por unidad producida ms all de
la cuota establecida.
Planeacin centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los trabajadores y la
direccin, dejando a los primeros la funcin operativa y a los ltimos la de planeacin.
Integracin del obrero al proceso: Aunque la planeacin es centralizada, se debe cont ar con l os
obreros par a que l a producci n l ogr ada cumpl a con l os estndares de calidad deseados.
Supervi si n l i neo- f unci onal de l a pr oducci n: e s pe c i a l i z a c i n de l a f un c i n de
supervisin con base en labores especficas como:
Inspeccin
Medidor de tiempos
Medidor de rapidez
Subjefe de tramo de produccin o proceso
Escibiente de circulacin

Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que ste se realice de acuerdo con las
normas y planes establecidos.
Principio de excepcin: implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando
se desvan de lo planeado. Su meta es lograr mediante la aplicacin de estos principios el mximo de
productividad. Su punto de partida es el estudio cientfico del trabajo. Cuyo objetivo es la construccin de
una frmula identificada como The one way of the job, es decir, el mejor mtodo para hacer el trabajo.
3.1.2 El estudio cientfico del trabajo
El concepto de un est udi o de t i empo f ue pr i mero propuesto por en 1881. Un est udi o
de tiempo y movimientos ETM, investiga sistemticamente un trabajo en particular, para ello retoma los
pasos bsicos de la investigacin cientfica emprica esto es: la observacin, la sntesis, la determinacin de
leyes y la comprobacin. El estudio cientfico del trabajo ECT consiste bsicamente en:
Analizar de manera detallada la serie exacta de los movimiento que un obrero realiza en la ejecucin de
un trabajo;
Me d i r c o n u n c r o n me t r o e l t i e mp o e x a c t o q u e d e mo r a c a d a u n o d e
e s t o s movimientos;
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Elaborar una lista de la relacin de las herramientas que se emplean,
Identificar los mejores movimientos y las mejores herramientas
Hacer a un lado los movimientos lentos intiles o innecesarios y las herramientas ineficaces;
Por l ti mo constr ui r l a ser i e exacta de movi mi entos e i nst r umentos que se deben
emplear la cual se constituir en el mtodo estndar a aplicar para lograr el mximo de eficiencia en el
trabajo estudiado.
El ECT conjuga el empleo de tres variables conexas con las especificaciones del cuerpo humano; estas
variables son:
Capacidad: La producci n puede aumentarse si se ponen en acci n de manera simultnea
las manos y los pies.
Velocidad: Los estudi os de ti empo y movi mi entos se or i ent an a "est andar i zar" o normalizar
el tiempo de trabajo necesario para ejecutarlo.
La resistencia est asociada con la fatiga de los msculos o grupo de mscul os que se
ponen en ej erci ci o dur ante un proceso de tr abaj o que dan l a sensacin de fatiga o
cansancio, lo que permite definir tiempos de descanso para la recuperacin de los msculos y el organismo
en su conjunto, que se definen dentro de la jornada normal de trabajo. Y en disear el proceso de
produccin de tal manera que el esfuerzo realizado por el obrero se reduzca al mnimo.
Y el costo: es el aspecto vital de los estudios de tiempo y movimientos, y se reflejan obviamente en el
menor gasto de dinero por unidad de produccin en el que se pueda incurrir. Los estudios de tiempo y
movimiento estn asociados con las proposiciones sobre economa de movimientos formulados por Taylor y
sus seguidores particularmente por los esposos Gi l b r e t h . E l l o s d e s a r r ol l a r on ( 1 9 1 1 ) u n
e n f oq ue que ha c e p os i b l e e l a n l i s i s d e l o s movimientos elementales de una operacin
manual, y el valor del tiempo empleado. Ot r o p e r s o na j e q ue c o nt r i b uy de ma ne r a
d e f i n i t i v a a l a a pl i c a c i n e n l a i nd us t r i a automovilstica de estos principios fue Henri Ford,
cuya contribucin permiti abaratar la produccin de automviles.

3.2 ESCUELA CLSICA DE LA ADMINISTRACION

Es u n c o n j u n t o d e i d e a s , n o r ma t i v a me n t e o r i e n t a d a s , q u e s e r e f i e r e n a l a
estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la administracin o de la gerencia"
(Henry Fayol ).Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento a gran escala y
los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. Est teora se interesa por la
planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prcticas.
Principales exponentes
3.2.1 Henry Fayol (Francia 1841-1925)
Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compaa francesa de hierro y carbn de Commentry-
Fourchambault, en donde realiz carrera administrativa hasta llegar a ser su director. Es c o n s i d e r a d o
c o mo e l " p a d r e " d e l a a d mi n i s t r a c i n mo d e r n a , p o r s u s e s t u d i o s y aplicaciones
organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin
a la base.
3.2.1.1 Aportes a la Administracin
Universalidad de la teora administrativa: La administracin es inherente a cualquier actividad humana:
hogar, organizaciones con o sin nimo de lucro, la administracin pblica y negocios, por lo tanto es
universal.
Proceso administrativo: La organizacin es dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad que
busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el
administrador debe:
Prever (planeacin): Accin de examinar el futuro, en trminos de fijar objetivos,tomar decisiones y
establecer planes de accin.
Organizar (organizacin): Formulacin de una estructura (normas) dual (recursos fsicos y humanos) que
conforme la entidad.
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Dirigir-comandar (direccin): Lo que hace posible que los planes y la organizacin puedan funcionar.
Coordinar: Es la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la unificacin del trabajo.
Controlar (control):Es la verificacin de los resultados con lo planeado.
Importancia de la enseanza de la administracin:
Con ello se busca mejorar las condiciones de la industria y de las naciones subdesarrolladas.
reas funcionales de las organizaciones: Fayol estructur las organizaciones en seis reas deferentes
Tcnica: cumple con la funcin de producir y mantener la planta.
Comercial: compra, venta e intercambio.
Financiera: uso eficiente del capital.
registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos.
De seguridad: proteccin de las personas y de las instalaciones.
Administrativa: encargada del proceso administrativo.
3.2.1.2 Catorce principios administrativos generales.
1.Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su
of i ci o. Este pr i nci pi o se ve muy cl aro en l a moder na l nea de montaje.
2.Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal
les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
3.Disciplina:Los mi embros de una or gani zaci n t i enen que respetar l as regl as y convenios
que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4.Unidad de Direccin: Las operaci ones que t i enen un mi smo obj eti vo deben ser dirigidas por
un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de
una persona.
6.Subor di naci n de i nters i ndi vi dual al bi en comn:
En cual qui er empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: L a c ompe ns a c i n po r e l t r a ba j o de be s e r e q ui t a t i v a pa r a l os
empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin
necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9.Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y
l neas de un organi grama pasa en or den de rangos desde l a al ta gerencia hasta los niveles
ms bajos de la empresa.
10.Orden: L o s ma t e r i a l e s y l a s pe r s o n a s d e be n e s t a r e n e l l u g a r a d e c ua do e n e l
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11.Equidad:L o s a d mi n i s t r a d o r e s d e b e n s e r a mi s t o s o s y e q u i t a t i v o s c o n s u s
subalternos.
12.Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organizacin.
13.Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a
veces se comentan errores.
14.Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un Sentido de unidad. Fayol
recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible.

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3.2.2 Wilfredo Parapeto
Wilfredo Pareto(Pars 1848 -Turn 1923) , hijo del Marqus Raffaele Pareto, ingeniero civil, y de Marie
Metenier, de origen modesto francs. La familia se establece en Italia desde 1852.Wilfredo sigue los cursos
de fsicas matemticas y tambin estudia al griego, el latn el italiano. l entra a la escuela de ingenieros de
Turn gradundose en enero de 1870. Mostr inters por las ciencias sociales, especficamente por la
sociologa y la economa que le hicieron abandonar la carrera.
3.2.2.1 Aportes a la administracin.
El aporte ms importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual dice: "el 20% de las variables
causa el 80% de los efectos" o regla20-80.El "Principio de Pareto" es empleado como una de las
herramientas para el control de calidad. En l a Grfica de Pareto los datos pueden ser mostrados forma
tubular o una grfica para resaltar el rea dnde los cambios mostrarn el mayor impacto
Procedimiento
1.Organice los datos de cada variable
2 . C a l c u l e e l v a l or t ot a l
3.Calcule el valor porcentual de cada variable frente al total
4.Trace un plano cartesiano, el eje "y" porcentaje de 0%-100% y el eje "x" cada variable.

3.3 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE LA ADMINISTRACION

En otras palabras, la Primera Guerra Mundial levant una necesidad de aumentar la productividad
reduciendo las disputas industriales, ausentismo, y regularizando las condiciones de los trabajadores.
Con los trabajos de H. Munsterberg, fundador de la sicologa industrial, se dio como resultado de
movimiento poltico- socio-econmico de la poca un cambio de cultura agrcola a cultura industrial, crtica
a las teoras clsicas y cientficas de la administracin y la organizacin.(demasiado racionales, rgidas).
El movi mi ento de l as Rel aci ones Humanas se i ni ci con pruebas para l a sel ecci n de
personal con respecto a los aspectos fsicos y su relacin con las condiciones fsicas del lugar del trabajo y
establecer cules son las causas del aburrimiento por el trabajo repetitivo. Este movi mi ento l ogr
cambi ar l a concepci n t ayl ori ana de l a rel aci n l abor al , l a cual conceba al hombre como
un "apndice" de la mquina y slo trabaja por dinero.
Se cristaliz la teora en los experimentos de la planta Hawthorne (1924-1932), realizados por E. Mayo y su
equipo de trabajo.

Principales exponentes de la teora
3.3.1 Mary Parker Follet
Mary Parker Follett naci en Quincy, Massachusetts en una familia de cuqueros (sectareligiosa).
Durante los prximos 20 aos ella dedic su vida a los problemas sociales y frecuentementefue buscada por
asociaciones nacionales por sus ideas innovadoras y las estrategias por luchar con los problemas rebeldes.
Por sus acciones fue invitaciones a servir en arbitraje de las relaciones industriales, aborda el tema del
salario mnimo.
Aportes a la administracin.
Direccin : "El Lder es el que puede organizar la experiencia del grupo as consigue el poder lleno del
grupo. El lder hace al equipo con esta habilidad crea poder de grupo en lugar de expresar un poder
personal. "
Poder: "Usted no puede coordinar un propsito sin considerar las vas de desarrollo, como parte del
mismo proceso. Algunas personas quieren darles una participacin a l os obreros l l evando a cabo el
propsi to de l a pl anta y no ven que i nvol ucra una porcin creando el propsito de la planta. "
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Coordinacin: "La responsabilidad colectiva no es algo que usted puede sumarlas todas una por una. La
responsabilidad colectiva no es una cuestin de agregar para no entretejer, una materia de modificacin
recproca provoca el entretejiendo. "
Conflicto: "As nosotros no tendremos miedo al conflicto, pero no reconocer eso, esuna manera
destr ucti va del t rato en tal es momentos y una manera constr ucti va. Chocar en el
momento del conflicto y enfocando la diferencia puede ser una seal de salud, una seal de progreso. "
Direccin: "Y se siempre es nuestro problema, no cmo conseguir mando de las personas, pero, si cmo
todos juntos podemos ganar direccin de una situacin. "Mary Parker Follett consider las realidades
prcticas de las relaciones en las organizaciones y sus impactos en la dinmica. Ella se refiri a las
"unidades" y las "co-relaciones" dentro de las organizaciones como las fuerzas de tendencia. Hoy, se conoce
como una Perspectiva de los Sistemas.
3.3.2 Elton Mayo (1880-1949)
Elton Mayo realiz los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada en Hawthorne (de all el
nombre de su investigacin) durante los aos de 1924 a 1933.
3.3.2.1 Intervencin de Elton Mayo.
En 1928, entr Elton Mayo como director del experimento de la compaa Western Electric, realiz las
siguientes actividades:
Eliminacin de todas las mejoras, lo cual, no influy en la reduccin de la productividad. Mayo anunci
que el resultado haba sido influenciado por el factor psicolgico de los empleados, ya que haban sido
puesto sobre anuncio sobre la importancia del experimento.
Interrog a los empleados con el fin de saber por parte ellos a que se deba el incremento de la
productividad.
Los empleados aludieron al incremento de la productividad como respuesta al honor de haber sido
seleccionados (supuesto de Mayo) y a la ausencia de capataces que les infundan miedo.

La respuesta de los empleados llev al equipo de Elton Mayo a realizar un segundo experimento con base
en la herramienta de la entrevista a los empleados, para ello seleccion una muestra de 22.000
trabajadores, de los 40.000 con los que contaba la Western Electric Co.

Las Conclusiones del experimento:
Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la
productividad. Con frecuencia el hombre tiene una conducta ilgica e irracional.
Los obreros no estn en condiciones de detectar las condiciones de sus descontentos y, por lo tanto,
durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se deban a
las particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y otras circunstancias.
Se descubri que l a ent revi st a serv a de terapi a, por que l a gent e se desahogaba
hablando de su problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba tensiones emocionales".
El experiment demostr que junto con los sentimientos personales existen "actitudes grupales"

3.4 ESCUELA BUROCRATICA DE LA ADMINISTRACION

Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora de l a s
r e l a c i o ne s huma n a s e n l a d c a d a de 1 9 4 0 , s u r g e l a t e or a d e l a b ur o c r a c i a e n
l a administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en
las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber

Caractersticas de la Escuela Burocrtica
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Rechaza los principios universales de la administracin.
Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y reglamentos
previamente establecidos por escrito
C a r c t e r f o r ma l d e l a s c o mu n i c a c i o n e s . L a s r e g l a s , d e c i s i o n e s y
a c c i o n e s administrativas se formulan y registran por escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios humanos) , son
ut i l i zados r aci onal mente en base a l a di vi si n del t rabaj o y de l as funciones.
I mp e r s o n a l i d a d e n l a s r e l a c i o n e s . E s a d i s t r i b u c i n d e a c t i v i d a d e s s e
h a c e impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.
Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el pri nci pi o
de j er ar qu a. Cada car go i nf er i or debe estar baj o cont rol y l a supervisin de uno superior y
ningn cargo queda sin control o supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas, regulan las
conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas
Comp e t e nc i a t c ni c a . L a s pe r s o na s s o n e s c o g i d a s po r m r i t o s , a t r a v s d e
evaluaciones o exmenes de oposicin.
3.4.1 Max Weber
Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de sociologa moderna. Segn Max Weber, a cada
tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los que a
continuacin se definen:
Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son
justificadas por qu esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares,
artesanales), en jefe impone el poder en todo.
Autoridad carismtica. En esta l os subordi nados aceptan l as operaci ones del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican,
la legitimacin de la autoridad se produce de las car acter sti cas personal es cari smti cas del
l der y de l a devoci n y arregl o que consigue imponer a sus seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores
como justificadas, porque estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los
cuales se deriva el poder de mando.
De nt r o de l a s v e nt a j a s q ue po de mos e nc o nt r a r e n e s t a t e o r a , l a s p r i nc i pa l e s
s o n l a racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los
deber es y su cor recta apl i caci n, ya que cada uno sabe l o que debe hacer , como debe
hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a l a vez
r educen l os er rores. Exi ste menos f r i cci n entr e l os t rabaj adores, ya que cada
funcionario sabe lo que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los
dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior
pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo.
Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y
un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.
3.4.2 Chester Barnard (1886-1961)
Chester Barnard naci en Massachusetts. La cualidad de Barnard fue haber pasado de la prctica a la teora
sin tener un marco conceptual previo, siendo ejecutivo exitoso en NewJJersey Bell Telephone Company.
En 1938, escribi las funciones del ejecutivo, en donde discierne sobre la autoridad. Fue el primero en
visualizar la organizacin como un sistema social, influido por Weber y los tericos de la Escuela de las
Relaciones Humanas.
Aportes a la Administracin.
Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones:
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Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin.
Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperacin
Definir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistema Al v i s ua l i z a r l a o r g a n i z a c i n
c omo s i s t e ma de t e r mi no l a i mpor t a nc i a de l o s c l i e nt e s , proveedores, inversionistas y
otros factores externos para la supervivencia de la entidad. As mismo, Barnard conceptu sobre la
autoridad, diciendo que la autoridad contiene dos elementos bsicos:
Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la organizacin misma.
Aspecto subjetivo: referente a la aceptacin del mando por el gobernador, con lo cual ste valora la
autoridad y la acepta y ejecuta.
Para que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado, se deben de configurar cuatro condiciones:
La orden sea comprendida por parte del subordinado
El subordinado considera la orden congruente con los objetivos organizacionales
No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales.
El subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden.
3.5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN
L a t e o r a e s t r uc t u r a l i s t a s u r g i e n l a d c a da de 1 9 5 0 , c omo u n a or i e nt a c i n
h a c i a l a sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su
ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la
interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el
todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. Esta teora se origin principalmente por los
siguientes factores:
La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se necesitaba
abarcar los aspectos que eran considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que
interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin
Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando se
altera uno de sus elementos o relaciones
La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e inter-organizacional) y
un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas
y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y
sanciones. Una organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o
ventajas
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados
pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica emergente o
transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo
debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas
(oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente quelas rodea.
3.5.1 Aportes de la Administracin Estructuralista.
Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)
Manifiesta una visin organizacional a largo plazo
Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico, que planifica, dispuesto al cambio, que crece
con la organizacin, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo
Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora Burocrtica para formar su
propia teora.
3.6 ESCUELA CONTINGENCIAL O TEORA DE DECISIONES
La teora de las contingencias o tambin llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o
situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr metas en
comn utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y
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mediano plazo. Para esto se usan mtodos de otras escuelas administrativas segn la situacin que se est
viviendo.
Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente abierta para obtener buenos
resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar un esquema ms cerrado en sus conceptos o
soluciones.
Esta teora da real importancia al ambiente, entendindose como tal a todo aquello que envuelve
externamente una organizacin (o un sistema). Es el contexto dentro del cual una organizacin est
inserta. El ambiente podemos entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la
empresa y que de algn modo pueden afectarla.
Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa debe tener objetivos claros a corto,
mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los
objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institucin, a los trabajadores para
lograr resultados en conjunto. La teora de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las
relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular.
En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet , presenta la inquietud de que se puede
obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuent ra l a
mi sma y sus tr abaj ador es. Dentro de esta teor a exi st e un mode l o propuesto por Mckinsey
and Company. Este modelo da a conocer los elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los
siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben
actuar interdependientemente entre s para ellogro de los objetivos o metas.
3.6.1 Caractersticas de la Escuela Contingencial.
Rechaza los principios universales de la administracin.
No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda
enfrentar una empresa
Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional Dent ro de l a teor a
contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en
tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes
3.7 ESCUELA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN O DE PROCESO ADMINISTRATIVO (OPERACIONAL)
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar los
conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y s la que actualmente es ms usada en casi todas las
organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia,
con otras actividades tiles.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con
la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
3.7.1 Caractersticas de la Escuela Neoclsica
El nfasis en la prctica de la administracin.
La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta a la organizacin formal e informal
El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos.
El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia social.
Esta teora tambin enfatiza en el proceso administrativo. El enfoque Neoclsico genera tambin diversos
tipos de organizacin, entre la que destacan:
Organizacin Lineal.
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Organizacin funcional.
Organizacin lnea-staff
3.7.1.1 Organizacin Lineal.
La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el principio de la
unidad de mando, cuyas caractersticas principales son la autoridad nica basada en l a j er ar qu a, l os
canal es f ormal es de comuni caci n, l a cent ral i zaci n de l as deci si ones y su
conf i gur aci n cl ar amente pi r ami dal . Su estr uctura es si mpl e y de f ci l comprensin y
permite facilidad de implantacin y adecuacin a organizaciones pequeas. Por otra parte, impide las
innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de los
trabajadores.
3.7.1.2 Organizacin Funcional
Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. Su autoridad es
relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda
la organizacin. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera simultnea, pero solo en los
asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicacin se efecta sin intermediarios. Por otra
parte, genera una dispersin, prdida de autoridad de mando, Subordinacin mltiple y Confusin en
cuanto a los objetivos.
3.7.1.3 Organizacin Linea Staff.
La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las
ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales.
Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual
permite la coexistencia de lneas formales de comunicacin con la prestacin de asesora funcional, y la
separacin entre rganos operacionales (de l nea) y r ganos de apoyo ( staf f o asesor a) , l o que
hace posi bl e l a coexi stenci a de l a jerarqua de mando y de la especializacin tcnica.

3.8 ESCUELA DE TEORA DE SISTEMAS O ESCUELA SISTEMTICA

Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio ambiente, y
que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera
que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
L a s f u n c i o n e s d e u n s i s t e ma d e p e n d e n d e s u e s t r u c t u r a ; s e g n c o mo
e s t estructurado el sistema ste realizar sus funciones.
Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema.
Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas. Dicho enfoque es
especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se pueden entender plenamente solos mediante el
anlisis separado y exclusivo de cada una de las partes. Este enf oque l o i ntegr a. Con l a apar i ci n
de l a teor a general de si st emas, l os pr i nci pi os del reduccionismo, del pensamiento analtico
y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa principalmente en tres principios:
Expansionismo: E s t e p r i nc i p i o s o s t i e ne q u e t o do f e nme no e s p a r t e d e ot r o
fenmeno mayor. El desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo
contiene y del cual hace parte.
Pensamiento sinttico: El fenmeno que se pretende explicar es visto como parte deun sistema mayor y
es explicado en trminos del rol que desempea en ese sistema mayor.
La teleologa:
Es el principio segn el cual la causa es una condicin necesaria, ms no s i e mp r e s uf i c i e nt e , p a r a
q u e s ur j a e l e f e c t o. L a t e l e o l og a e s e l e s t u di o de l comportamiento orientado al logro
de determinados objetivos.

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3.9 ESCUELA EMPRICA DE LA ADMINISTRACIN

Esta escuela se caracteriza bsicamente por el hecho de que se basa en estudios y en la observacin de
experiencias previas, esto con el objetivo de poder determinar la situacin en que se encuentra una
determinada empresa, en un determinado momento.
Dentro de los principales autores de esta teora se encuentran Peter Druckeker y Ernest Dale. Ambos
prest an especi al i mpor tanci a a l os procesos de pl ani f i caci n y control dent ro del
proceso admi ni str at i vo. Es deci r, l o f undament al dent ro de este enf oque es el hecho
de planificar objetivos, dirigirlos y posteriormente controlarlos. Se basa tambin en la experiencia que
tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a cabo esta escuela
es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces a dv e r s a s d e n t r o de u na
or g a n i z a c i n o e mpr e s a . E s t o pe r mi t e q u e e x i s t a u na me nor supervisin de parte de
los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo quehace. Pero a la vez es un sistema algo
riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del administrador, muchas veces, este
es incapaz de responder a lo que se espera de l, poniendo en juego el xito de una organizacin.
Ac t u a l me nt e , l a g r a n ma y o r a de l a s e mpr e s a s u t i l i z a n l a s t e o r a s e mp r i c a s
d e l a administracin, generalmente combinando estas teoras con otras de las escuelas clsicas.
Esto, ya que al tener un conocimiento ms en profundidad acerca de la organizacin, el saber cmo motivar
a las personas que trabajan en ella, y la aplicacin de ciertas teoras que le dan un cierto orden a la
administracin, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.
Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teora es que los resultados muc ha s v e c e s
n o s o n l o q ue s e e s p e r a ba , y a q ue l o qu e da b ue n r e s ul t a d o pa r a u na empresa,
no necesariamente lo da para otra.

3. 10 ESCUELA CUANTITATIVA.
3.10.1 Investigacin de operaciones
Al iniciarse la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa afront nuevos e intricados problemas con
ur genci a para resol verse el l os f ormaron l os pr i meros equi pos i nter di sci pl i nari os de
I nvest i gaci n de Oper aci ones ( I O) . A r a z de su xi to var i os pa ses f ormaron equi pos
similares.
Terminada la guerra, se comenz a aplicar la Investigacin de Operaciones a los problemas industriales.
Estaban inicindose nuevas tecnologas, nuevos desarrollos en comunicaciones y transporte, lo que condujo
a los empresarios a utilizarla como herramienta administrativa para la solucin de problemas.
E n e l mome nt o a c t u a l , e s e e nf o q ue e n l a s ol uc i o ne s de p r o b l e ma s c omi e n z a
c o n l a conformacin del grupo interdisciplinario, quienes formulan el modelo matemtico que simula e l
p r o b l e ma , e n do nd e s e mue s t r a e n f o r ma s i mbl i c a t o dos l os f a c t or e s
r e l e v a nt e s rel aci onados con el probl ema y sus i nter rel aci ones y el comport ami ento
de l as var i abl es cuando stas se modifican.
Algunas herramientas usadas en la Investigacin de operaciones son:
Programacin Lineal: Incluye las tcnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de
opciones mltiples y sirve para determinar el Mtodo de la Ruta Crtica(CPM), o PERT -Program,
Evaluation and Rewie Technique- , el cual se utiliza como c ompl e me nt o a l mod e l o de Ga n t t ,
e s p e c i a l me n t e e n pl a ne a c i n y c o nt r ol d e proyectos.
Teora de Colas: Es una valiosa herramienta para tomar decisiones que requieren un balance ptimo
entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera porque, al a na l i z a r l a s " c o l a s " de
e s p e r a , s e p ue de n d e t e c t a r c o s t os e l e v a do s de b i do a deserciones, cuellos de botella
en produccin, entre otros.
Teora de la probabilidad: Se ha definido la toma de decisiones como el "proceso de seleccin de una
alternativa de entre un conjunto de ms de dos de stas". (rbol de decisiones)
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Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la
probabi l i dad de xi to. El l o no es f ci l por l a di f i cul t ad de consegui r toda l a
i nf ormaci n necesaria para el anlisis, por ello, toda toma de decisiones tiene algn "contenido" de
riesgo, el cual se minimiza con un adecuado sistema de informacin en la empresa.
Econometra administrativa: Se aplica esta tcnica para medir la economa o el estado de un macro
sistema. Se emplea ms que todo en la mercadotecnia para determinar las variables del
comportamiento de la competencia y del consumidor.
3.10.2 Toma de decisiones
La toma de decisiones es parte del diario vivir del administrador, sta debe ser una secuencia lgica y
sistmica que permita optar por la mejor alternativa de una serie que se presentan par a sol uci onar un
probl ema o aprovechar una al ter nati va. El proceso sugeri do por l os matemticos consiste
en:
Diagnstico del problema
Investigacin u obtencin de la informacin
Desarrollo de alternativas
Experimentacin
Anlisis de restricciones
Evaluacin de alternativas
Toma de decisiones
Formulacin del plan
Ejecucin y control.
3.11 EL NEOHUMANORRELACIONISMO

Los neohumanorrelacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas,
3.11.1 Abraham Maslow.
Psiclogo nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleci en 1970 de un ataque cardaco.

Al inicio de su carrera, Maslow estudi la personalidad y la motivacin humana. Su trabajo en esta rea
perturb a los tericos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivacin y personalidad no
consideraban la que Maslow llam la persona integral. Maslow es considerado una importante figura en la
sicologa contempornea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 aos fue brillante, pasando
luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Sicologa. En 1968 fue elegido presidente
de la Asociacin americana de Sicologa S us ob r a s m s i mpor t a nt e s s o n: Ha c i a u na
S i c ol o g a de l S e r ( 1 9 6 8 ) y Mot i v a c i n y Personalidad (1970)
3.11.1.1 Jerarqua de las necesidades
Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarqua, que comienzan en orden
ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluy que cuando un de necesidades
ha sido satisfecha cesa de ser una motivacin.
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Al inicio de su carrera, Maslow estudi la personalidad y la motivacin humana. Su trabajo en esta rea
perturb a los tericos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivacin y personalidad no
consideraban la que Maslow llam la persona integral. Maslow es considerado una importante figura en la
sicologa contempornea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 aos fue brillante, pasando
luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Sicologa. En 1968 fue elegido presidente
de la Asociacin americana de Sicologa S us ob r a s m s i mpor t a nt e s s o n: Ha c i a u na
S i c ol o g a de l S e r ( 1 9 6 8 ) y Mot i v a c i n y Personalidad (1970)

3.11.1.1 Jerarqua de las necesidades

Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarqua, que comienzan en orden
ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluy que cuando un conjunto de
necesidades ha sido satisfecha cesa de ser una motivacin.
Necesidades Fisiolgicas: Las necesi dades rel aci onadas con l a supervi venci a: alimento,
recreacin, vestido, salud, sexo, vivienda, etctera.
Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros fsicos y del temor de perder el
trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitacin.
Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptacin propia y ser aceptados por los diferentes grupos
sociales: amigos, compaeros de trabajo, agremiaciones, etctera.
Necesidades de estima: Una vez que l as personas comi enzan a sati sf acer sus necesidades de
pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posicin y confianza en s mismo.
Necesidad de autorrealizacin; Ma s l ow c on s i de r q ue s t a e r a l a n e c e s i da d superior en
su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio
potencial y lograr algo.

3.11.2 Frederick Herzberg

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Her zberg publ i c en 1965 sus i nvest i gaci ones conoci das como Las Mot i vaci ones y l os
factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan
satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los f actores
hi gi ni cos, en cambi o, no dan sati sf acci n al presentarse pero producen insatisfaccin
cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denomin saludables.
Factores saludables o higinicos: Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente fsico
agradable, buena remuneracin.
Factores motivadores: El puesto de trabajo Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones
con: creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.

3.11.7 Douglas Mcgregor.

La contribucin de McGregor a la Administracin se centra en dos posiciones derivadas: una, de los
planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del
comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y
motivar. La segunda, con base en la teora de Maslow. De all plante la existencia de dos tipos de
supervisores:
El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al quecoloca en denominada
teora "X"
El optimista: Quin confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor yse autorrealiza en el
desempeo de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teora "Y".

4 . C O N C L U S I O N E S

La administracin es la ciencia que se encarga de la correcta utilizacin de los materiales y recursos dentro
de una organizacin.
Por otra parte, el trmino administracin suele asociarse con el de gerencia e incluye labores de
planeamiento, desarrollo, supervisin o evaluacin entre otras, las cuales se aplican en diversas instancias
de un proceso determinado
Se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las
teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las
teoras ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contemporneas,
es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administracin es una ciencia de
carcter ms dinmico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen
nfasis en la organizacin, otras en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de
aumentar los niveles de produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la
psicologa y la sociologa han puesto un inters mucho mayor en el hombre. El desarrollo que tiene una
empresa a nivel nacional e internacional se ha ido dando desde tiempo atrs, esto es como
un juego donde hay que tener buenas estrategias para poder desafiar al competidor, para saber
ganar y ser reconocido. Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas
segn el mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las
personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de
cualquier otra ndole. Sin embargo, anen nuestra poca no se puede hablar de una teora administrativa
universal. Aqu observamos una tabla resumen


ENFOQUE TEORIAS PRINCIPALES REPRESENTANTES
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Clasico Administracion Cientifica
Taylor, Ford, Emerson
Teoria Clsica
Taylor,Fayol,Gilbreth,Cantt,
Gulick,Urwich Emerson
Humanistico Teoria de las Relaciones Humanas
Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin,
French
Estructuralista T e o r a de l a Bu r oc r a c i a
Weber, Merton, Selznick, Gouldner
Teoria estructuralista
Etzionioni, Thompson, Blau, Scott.
Neoclsico Teora Neoclsico
Drucker, Koontz, Terry
Comportamiento Teora del comportamiento
McGregor, Barnard, Argyris,
Likert,Lawewnce.
Desarrollo organizacional
Laurence, Argyris.
Sistemtico Teora de los Sistemas
Katz, Kahn, J onson
La ciberntica
Norbert Wiene
Teora Matemtico
Shanon y Weave
Contingencial Teora Contingencial
Thompson, Lawrence, Lorsch