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A web 2.0 e o seu papel nos recursos intangíveis da organização

Bruno Amaral
Fevereiro de 2008

Abstract
No texto seguinte explica-se o conceito de capital social e a sua importância para a organi-
zação, relaciona-se o mesmo conceito com a responsabilidade social e tenta-se enquadrar
os dois na importância da aprendizagem dentro das organizações. O objectivo é explicar o
conceito de cultura de aprendizagem que pode existir dentro de uma organização e como
ele pode ser lucrativo para a organização. Este conceito de cultura de aprendizagem leva-
nos a focar a web 2.0 e as alterações sociais que ela impulsionou e que podem servir de
base para uma postura de aprendizagem mais dinâmica.

Introdução
Aprender é “gerar novo conhecimento, não é uma actividade particular de alguns....é um es-
tilo de conduta, um modo de actuar; de facto uma maneira de ser onde todos são trabalha-
dores do conhecimento — quer dizer, todos são empresários” (Nonaka, 2000).

Oito anos depois, a ideia da aprendizagem como uma postura de todos, dentro e fora das
organizações, é cada vez mais uma realidade. Não só pelo papel das tecnologias de comu-
nicação. Também pela partilha cada vez maior que existe tendo em vista a produção de no-
vos conteúdos.

No texto que se segue, analisam-se e comentam-se alguns conceitos básicos das organi-
zações de hoje em dia. O objectivo é relacionar estes conceitos com uma nova postura,
típica da web 2.0 e que ainda não se vê aplicada nas empresas.

A web 2.0 é um conceito que se refere à possibilidade de produção e difusão de conteúdos

por qualquer pessoa. Conteúdos esses que podem depois ser recolhidos por outro elemento
que os altera ou associa a outros na tentativa de criar algo novo. Um exemplo disto é a pro-
dução de uma trilha sonora que mais tarde é publicada. Outro compositor que a encontre
pode remisturar essa música criando um trabalho derivado. A produção de conteúdo pode
continuar e ser transportada para um vídeo de outro autor. Trata-se da produção social de
conteúdos, uma das características da web 2.0.

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Desta forma não se gera conhecimento, apenas se multiplicam conteúdos. Mas a Web 2.0
apoia-se na difusão alargada de informação. Isso só é possível graças a uma série de me-
canismos que se esforçam para que essa informação possa ser usada por vários sistemas.

Como resultado, as pesquisas por informação e conteúdos são cada vez mais fáceis. Uma
das consequências desta facilidade de acesso foi a generalização de um espírito da partilha
e a necessidade de novos mecanismos de copyright.

O acesso mais livre à informação faz com que cada um possa procurar o tema que lhe in-
teressa e tornar-se autodidacta. E como sempre, quando encontramos pessoas que partil-
ham os nossos interesses temos tendência a entrar em diálogo para aprender com a ex-
periência dos outros.

Esta nova atitude de procura de conhecimento e de diálogo ainda parece estar restrita a in-
divíduos com níveis de literacia informática ligeiramente mais altos do que a média. Por isso
não é algo que se tenha difundido por todas as organizações, apenas por algumas mais re-
centes ou mais focadas nas tecnologias de informação.

Mas isto não quer dizer que a postura da web 2.0 e tudo o que ela implica seja inconciliável
com o ambiente de uma organização. Pelo contrário, o estimulo da comunicação e de um
clima de partilha podem favorecer o capital social de uma empresa e a sua reputação.

A aplicação cuidada de tecnologia de comunicação no ambiente de uma organização por si

só não é suficiente para criar este clima de aprendizagem e produção de conteúdos. Devem
procurar-se formas de alinhar esta postura de partilha e aprendizagem mutua com a es-
tratégia da organização.

O objectivo é portanto criar uma cultura de Aprendizagem dentro das organizações e ap-
roveitar as sinergias que ela permite. De seguida vamos analisar alguns conceitos que en-
tram em jogo nesta Cultura de Aprendizagem. Tentando estabelecer as bases necessárias
para estimular a aprendizagem. Não vamos entrar na distinção entre Organização Apren-
dente e Aprendizagem Organizacional. Em vez disso, neste contexto parte-se do pressu-
posto que estamos a falar de uma organização aprendente.

Capital social
“Social capital is an instantiated informal norm that promotes cooperation between two or
more individuals. (...)By this definition, trust, networks, civil society, and the like which have
been associated with social capital are all epiphenominal, arising as a result of social capital
but not constituting social capital itself.”(Fukuyama, 1999)

Fukuyama mencionou esta definição de capital social no contexto de um seminário do

Fundo Monetário Internacional. Evidencia-se assim o facto de podermos analisar o capital

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social a vários níveis. Ao nível da organização é mesmo errado limitar a noção de capital
social às relações informais entre os funcionários. O capital social gera-se entre os fun-
cionários e uma série de entidades externas, como os fornecedores, parceiros de negócios
ou empresas da mesma área.

O capital social acaba por ser uma das bases da cultura de aprendizagem. Não só por ser
factor essencial na aprendizagem do dia a dia, na simples troca de experiências. Também
por ser um dos factores essenciais à criação de um clima de confiança. Mais tarde, um bom
capital social torna-se também factor para uma boa reputação da organização.

Na teoria do capital intelectual não se menciona esta componente de capital social. Em vez
disso fala-se no capital humano, que em conjunto com a estrutura da organização, as re-
lações entre pessoas e organizações formam o capital intelectual.

A longo prazo, estas formas intangíveis de capital vão influenciar a reputação da organi-
zação. Principalmente se forem alinhados com uma boa política de responsabilidade social.

No decorrer do processo de aprendizagem individual ou colectiva, o capital social é um fac-

tor facilitador. Seja por tornar as pessoas mais receptivas ao contributo dos colegas, seja por
permitir que as pessoas peçam esses contributos sem esperar reacções negativas.

O capital social vai ter a sua expressão nas redes internas e externas que se formam, sejam
elas formais ou informais. Estas redes são especialmente úteis para a troca de conheci-
mento. E quanto maior for o clima de confiança, menor será o custo desta transacção e
maior a vantagem para a organização.

O Processo de Aprendizagem
Podemos considerar a aprendizagem em dois pontos de vista diferentes. O da organização
e o individual.

No nível da organização referimo-nos às formas de trabalhar, protocolos internos e outros

aspectos formais. Ou seja, teorias de uso e teorias oficiais. À medida que detectamos
questões a resolver, adaptamos essas teorias oficiais ou de uso às novas necessidades e
informamos toda a organização assim que o processo estiver devidamente instituído.

Numa perspectiva mais abrangente, há transformação entre conhecimento tácito e explicito

que mais tarde vai dar origem a conhecimento formalizado nos métodos de trabalho e na
tomada de decisão.

A noção de conhecimento tácito está relacionada com o conhecimento que nós próprios
ainda não formalizámos ou exteriorizámos de modo sistemático.

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A figura seguinte ilustra esta conversão do conhecimento e conjuga-os com os 4 processos
a que estão associados: Interiorização, Sociabilização, Exteriorização e Combinação.

Podemos aprender através de uma troca planeada de experiências. E essa troca pode ser
planeada ou pode ocorrer por surgir uma oportunidade. Podemos assumir então duas ori-
gens principais da aprendizagem dentro das organizações: planeada ou emergente. As for-
mas planeadas são exemplificadas pelos programas de Formação. Mas a aprendizagem
emergente ocorre nas situações de relacionamento informal.

Percebe-se desta forma a importância do capital social para o processo de aprendizagem.

Surgem mais ocasiões de aprendizagem emergente quanto maior for o capital social dentro
e fora da empresa.

Noutra perspectiva, o processo de aprendizagem vai traduzir-se na aquisição, distribuição,

interpretação e memorização de conhecimento.

Mas o valor do que se aprende para a organização está na aplicação do conhecimento. E

essa aplicação deve estar focada na Melhoria Continua e na criação de vantagens competi-
tivas para a empresa.

Essa vantagem competitiva será mais forte se tiver como base um recurso intangível como o
conhecimento ou os laços do capital social.

Clima de Confiança
Não existe aprendizagem se não houver troca de informação. E essa troca só ocorre se
houver confiança entre as duas partes. O clima de confiança deve portanto existir nas mani-
festações de capital social da organização, nas redes internas e externas.

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Vamos considerar como confiança uma relação de cooperação que implica expectativas
positivas sobre as motivações e conduta dos outros e das organizações, associada a uma
situação de risco ou de incerteza.

Neste contexto, um clima de confiança está relacionado com o capital social e as redes de
relacionamento onde ele existe. Nas redes sociais associadas à aprendizagem o conceito
de propriedade intelectual não existe, partilha-se o conhecimento livremente e por isso há
um custo de transacção muito baixo que beneficia a organização. Principalmente se essa
trocar ocorrer para resolver um problema ocasional.

Associado ao clima de confiança das redes sociais temos a tentativa de criar situações mu-
tuamente benéficas. Em concreto isto traduz-se nas trocas de conhecimento e de experiên-
cias, na procura de sinergias com outras organizações e na aquisição de recursos in-
tangíveis como conhecimento ou competências.

O clima de confiança é importante porque temos de ceder informação a outros e esperamos

receber deles a resolução para um problema ou pelo menos a indicação de algo que possa
levar à solução. Sem um nível mínimo de confiança entre as duas partes, este género de
transacção pode tornar-se impossível. Desta forma, a confiança torna-se um requisito es-
sencial para a aprendizagem dentro das organizações, principalmente nos contextos menos
formais.

Cultura de Aprendizagem
A ideia de cultura de aprendizagem relaciona-se com o conceito de organização aprendente.
A diferença é que a cultura de aprendizagem se concentra na postura das pessoas e não
necessariamente nos mecanismos de formação/aprendizagem que a organização propor-
ciona.

Segundo Garvin(1993), a organização aprendente tem uma série de características, ac-

tividades e ideias chave. Foca-se na resolução de problemas, na experimentação, na troca
de experiências e partilha de conhecimentos. É uma gestão do conhecimento e a resolução
de problemas tendo por base um método científico.

Mas para que isto se verifique tem de existir uma postura de aprendizagem contínua por
parte dos funcionários. É aqui que se torna importante o capital social e o clima de confi-
ança, tanto nas redes internas como nas externas.

A cultura de aprendizagem permite ainda que os funcionários saibam lidar melhor com os
erros, vendo-os como oportunidades de melhoria e não como algo que devam temer. Mas
mais do que aprender com os erros, é importante que os funcionários se tornem pró activos
e se sintam apoiados quando procuram respostas de modo independente.

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Da parte da organização, a cultura de aprendizagem pode ser incentivada permitindo que os
funcionários tenham acesso a acções de formação ou workshops. Tanto dentro como fora
da empresa.

É existindo esta cultura de aprendizagem que podemos esperar confirmar a ideia de

Nonaka, que a aprendizagem "não é uma actividade particular de alguns" - aprendemos
com os outros.

Uma parte importante desta cultura de aprendizagem é a difusão de conhecimento. Quando

existem formas claras e directas de recolher informação importante para o trabalho do dia a
dia, as pessoas tornam-se mais receptivas a adoptar uma postura de partilha de conheci-
mento.

Em síntese, dentro e fora da empresa, a aprendizagem é mais do que existirem os canais

de comunicação e distribuição de conhecimento. É preciso que a empresa valorize e incen-
tive uma série de características pessoais dos seus funcionários. Ao mesmo tempo que lhes
permite alguma margem de manobra para resolver problemas de modo pró activo, procurar
conhecimento ou colocar sugestões de melhoria e ficar a par das mudanças que essas
sugestões venham a trazer.

Existem portanto duas vertentes no estimulo de uma cultura de aprendizagem, por um lado
a criação de oportunidades e por outro o incentivo do comportamento pretendido.

Os Mecanismos de Comunicação de uma Organização

Um mecanismo de comunicação pode ser algo tão simples como um telefone ou tão com-
plexo como uma intranet.

Seja no estimulo da aprendizagem ou no trabalho do dia a dia, estes mecanismos de comu-

nicação devem ser implementados de acordo com a estratégia da organização e apenas
quando trazem uma mais valia concreta. No caso de uma intranet, não convém alterar este
canal de comunicação entre os funcionários se ele obrigar a uma formação demorada e a
uma adaptação profunda de métodos de trabalho.

Ou seja, um mecanismo de comunicação implementado, seja ele qual for, deve ser flexível e
capaz de crescer com as necessidades da organização.

Com as novas tecnologias de comunicação, existem cada vez mais formas de comunicar
dentro de uma empresa. Uma equipa pode editar em simultâneo o mesmo documento, pub-
licar informação, difundir avisos, coordenar agendas ou realizar reuniões à distância.

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Mas um mecanismo de comunicação não precisa de ser a aplicação de tecnologia. Pode ser
um protocolo de comunicação entre duas partes, reuniões semanais, relatórios estruturados
ou qualquer outro tipo de mecanismo menos tangível.

No contexto de uma organização com uma cultura de aprendizagem, estes mecanismos de

comunicação devem tentar estimular a produção de conteúdos e de ideias. Além da pro-
dução desses conteúdos, deve ser possível difundir esse conhecimento pela organização de
modo generalizado. Podemos dizer que o objectivo destes mecanismos são: Facilitar os
processos de trabalho e permitir a partilha de ideias e informação.

Por vezes, dentro de uma organização, procuramos informação para responder a um prob-
lema ocasional. É informação que não precisamos de memorizar, basta que seja fácil de
aceder. Neste caso entra em jogo um novo tipo de mecanismo de comunicação, os sistemas
de gestão de conhecimento. Se um destes sistemas for demasiado sólido e não se adaptar
às necessidades de cada departamento torna-se um obstáculo.

Sistemas de gestão de conhecimento pouco versáteis não deixam muito espaço à inovação
e não incentivam uma postura autodidáctica.

Responsabilidade Social
A responsabilidade social é um conceito ligado à teoria dos stakeholders. Refere-se às re-
sponsabilidades da organização que vão além do lucro contabilístico. Archie B. Carrol men-
ciona 4 componentes da responsabilidade social. As responsabilidades económicas, legais,
éticas e filantrópicas.

A questão é, como é que este conceito de responsabilidade social das organizações se en-
quadra com a aprendizagem e a cultura de aprendizagem de uma empresa?

Para começar, a responsabilidade social vem como resultado de uma postura responsável
da empresa. E para isso é preciso conhecer bem todos os stakeholders, observar o ambi-
ente em que se insere a organização e aprender com os nossos erros e os dos outros tendo
em vista um desenvolvimento sustentável.

Os funcionários da organização são os stakeholders mais importantes. Como resultado, a

organização tem a obrigação de garantir os seus postos de trabalho e a sua evolução. Essa
evolução pode referir-se à carreira, mas pode ainda estar relacionada com a evolução pes-
soal. Os empregados têm interesse em investir na sua formação como forma de se sentirem
realizados além do cumprimento dos seus objectivos profissionais.

Portanto a criação de um ambiente estimulante para os funcionários pode ser vista como
parte de uma postura de responsabilidade social. A cultura de aprendizagem que temos

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vindo a defender enquadra-se com essa ideia pelo estímulo da aprendizagem contínua e da
partilha de informação.

No campo do conhecimento ainda podemos encontrar oportunidades para assumir uma pos-
tura de responsabilidade social. Mesmos dentro da organização as pessoas nem sempre
vão criar conteúdos ou ideias que digam respeito à empresa ou ao que ela produz. Por isso
é preciso conseguir aproveitar esse recurso que à partida são desnecessário para os objec-
tivos da organização. Permitindo a utilização desse conhecimento por parte de outras enti-
dades quando isso significar uma melhoria de qualidade de vida.

Esse conhecimento não deve ser sujeito a restrições que impeçam a sua utilização total por
parte de outros stakeholders. A grande dificuldade será garantir o uso deste conhecimento
sem que a contribuição da organização seja esquecida, ou sem que os stakeholders que
dependem do lucro financeiro da organização se sintam prejudicados. A solução para este
dilema começa a formar-se através de novos conceitos de copyright que vamos abordar
mais adiante.

Web 2.0
No início, a comunicação na Internet processava-se no modelo de audiência. Um emissor
dirigia-se a vários receptores, publicando informação ou conteúdos concluídos.

Esse paradigma mudou. Hoje em dia a web começa a focar-se nos aspectos de colaboração
e criação de conteúdos por parte de todos os utilizadores. A informação publicada pode ser
combinada, geram-se novos conteúdos e adopta-se um novo conceito de direitos de pro-
priedade intelectual que dá pelo nome de Creative Commons.

Fonte:www.creativecommons.org

Ainda não existe uma definição consensual de web 2.0. Mas todas as contribuições que fo-
ram feitas até agora giram em torno dos mesmos princípios. E a partilha de alguns direitos
de autor é apenas uma parte.

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 Fonte: www.orei'ynet.com

Esta imagem mostra alguns dos conceitos de web 2.0 que vieram revolucionar a nossa
forma de trabalhar. Tanto nas organizações como em sociedade. Alguns deles já foram aqui
abordados, como o clima de confiança, tanto nos utilizadores como nos colegas. Outros
enquadram-se na ideia de cultura de aprendizagem e acrescentam-lhe valor.

Exemplo disso é a nova forma de organizar os conteúdos por palavras-chave e não por tax-
ionomias. Serve como mecanismo de comunicação permitindo que os utilizadores encon-
trem conteúdos relacionados com o que estão a pesquisar. Geram-se assim oportunidades
de aprendizagem emergente só porque o utilizador tropeçou em conteúdo adicional e que é
do seu interesse.

Da mesma forma que se podem encontrar conteúdos com mais facilidade, a web 2.0 per-
mite que os mesmos sejam difundidos com mais facilidade. Estamos portanto perante as
diferentes facetas da aprendizagem: aquisição e distribuição. Sendo que a interiorização e
exteriorização continuam a ter uma componente mais pessoal. A primeira porque cada um
interioriza o conhecimento que recolhe por um método pessoal. A segunda porque a forma
de exteriorização não precisa de ser realizada pelos mesmos mecanismos de comunicação.
O conhecimento pode ser exteriorizado por outros canais.

Aprendizagem 2.0
Apesar das ideias que caracterizam a web 2.0 possuírem uma série de aspectos com o po-
tencial de trazer valor para as organizações, ainda não é um conceito que faça parte da or-

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ganização empresarial. No entanto representam uma série de alterações na sociedade às
quais as organizações terão de se adaptar.

Ao mesmo tempo, tem-se verificado que os princípios da web 2.0 podem trazer mais valias
importantes no trabalho de equipa e na aprendizagem. A web 2.0 simboliza uma nova filo-
sofia de partilha de conhecimento e produção de conteúdos que surge em paralelo com no-
vas formas de sociabilização.

Aliando a sua estratégia e missão a estes valores, as organizações podem criar um ambi-
ente propício a uma cultura de aprendizagem. Esta ideia de cultura de aprendizagem não
difere da citação inicial: Aprender é “gerar novo conhecimento, não é uma actividade particu-
lar de alguns....é um estilo de conduta, um modo de actuar; de facto uma maneira de ser
onde todos são trabalhadores do conhecimento — quer dizer, todos são empresários”
(Nonaka, 2000).

Com os mecanismos de comunicação que a web 2.0 promove facilitam o acesso à infor-
mação e a sua transformação em conhecimento por parte de todos os elementos da organi-
zação. É uma cultura de aprendizagem e participação na produção de conteúdos, ideias e
conhecimento.

Permite métodos tão flexíveis de trabalho que é normal surgirem ideias ou projectos que não
se aplicam directamente à estratégia da organização. Bem aproveitado, este conhecimento
adicional pode ser usado por outras entidades, seguindo as restrições de creative commons.
Mesmo que a organização não obtenha grande lucro financeiro, este género de atitude
traduz-se sempre em reputação e tem valor no campo da responsabilidade social.

Conclusão
A organização aprendente tem várias características relacionadas com a web 2.0. Especial-
mente no que diz respeito à partilha de informação de modo automático. Não quer dizer que
seja uma solução por si só. Os aspectos de sociabilização continuam a ser mais ricos no
contexto de comunicação face a face.

No entanto, este novo paradigma pode dar ferramentas de aprendizagem e partilha de ex-
periências completamente novas. Incentivando a cultura de aprendizagem de que falámos.

Sendo um novo modelo de comunicação em que tanto se fala de 1 para 1 (Peer to Peer, ou
P2P) como de 1 para muitos, usar a web como mecanismo de aprendizagem requer um
clima de confiança maior e uma aposta forte na criação da cultura de aprendizagem dentro
da organização.

Os pontos fortes do conceito web 2.0 por sua vez tornam o risco mais aliciante para as em-
presas.

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Goshal refere condições para que se dê a troca e combinação de recursos. A criação de
oportunidade, a percepção antecipada de valor, a percepção do valor criado pela troca e a
capacidade de combinar a informação ou experiência.

Estes requisitos são paralelos à postura de partilha de informação típica da web 2.0. Onde
se incentiva a produção e partilha de conteúdos. Quer eles sejam originais ou combinações
de conteúdos anteriores. Por um lado quebram-se barreiras de propriedade intelectual
através de novos conceitos de copyright como o Creative Commons. Pelo outro existe um
respeito maior pelo autor ou autores que deram origem a esse conhecimento.

No campo da responsabilidade social a web 2.0 também consegue criar sinergias interes-
santes para as empresas. Seja permitindo aos funcionários novas formas de sociabilização
em acordo com os objectivos da empresa ou por investir em ferramentas que lhes vai permi-
tir uma postura mais autodidáctica.

Aproveitando esta infra-estrutura de comunicação, a organização pode identificar problemas

na comunidade em que está inserida e criar equipas destinadas a reunir informação e pro-
por soluções. Seguindo o conceito de Think Tank.

Esta colaboração pode ser feita sem interferir com o dia a dia e os objectivos principais da
organização e o seu resultado pode ser disponibilizado à comunidade para que também
contribuam para a reputação da empresa. Aumenta-se assim o capital social, criando laços
com a comunidade. E proporciona-se aos funcionários envolvidos uma oportunidade de
aprendizagem e realização pessoal.

Em suma, o novo paradigma de comunicação da web 2.0 incentiva a participação e a

aprendizagem pela troca de experiências de uma forma que enriquece o capital social e in-
telectual da organização. Mesmo tratando-se de uma forma de comunicação que nem sem-
pre tem a eficácia da comunicação face a face. Devidamente aplicados estes conceitos po-
dem trazer novas oportunidades de aprendizagem emergente ou criar redes sociais mais
dinâmicas dentro das empresas. Transformando assim a organização numa comunidade
social especializada na criação e transferência de conhecimento (Kogut and Zander 1996).

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Bibliografia
Carroll, Archie B. “The Pyramid of Corporate Social Responsability: Toward the Moral Management of Organizational
Stakeholders” Business Horizons July/August 1991: 39-48.

Birkinshaw, Julian, and Gita Piramal. Sumantra Ghoshal on Management: A Force for Good. Albany: Ft Press, 2006.

Keeley, Brian. Human Capital: How what you know shapes your life (Oecd Insights). Paris, France: Organization For
Economic Cooperation & Devel, 2007.

<http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html> 06-02-2008

<http://p2pfoundation.net/Web_2.0> 06-02-2008

<http://www.imf.org/external/pubs/ft/seminar/1999/reforms/fukuyama.htm> 06-02-2008

<http://creativecommons.org/>06-02-2008

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