ADMINISTRACIN GENERAL

Prof. Miguel Abadi

LA CALIDAD DE
SERVICIO









Equipo:004 Licencia para administrar
Aguilar Jorge Reg. 810980
Andrada Mara Reg. 829829
Nez Vernica Reg. 837065
Pea Gastn Reg. 838113
Scandizzo Pablo Reg. 836711
Ao: 2004
Calidad de Servicio
Pg. 1
INTRODUCCIN ......................................................................... Pg. 1
CAPITULO I: Conceptos generales de calidad de servicio ... Pg. 3
Qu es la calidad de servicio? ............................................... Pg. 4
La Calidad de Servicio en la visin de la empresa.................. Pg. 8
La Misin y la Calidad de Servicio ........................................... Pg. 9
Los Objetivos y la Calidad de Servicio .................................. Pg. 11
Las Estrategias ........................................................................ Pg. 13
El Gerente General como Estratega ....................................... Pg. 19
La Estructura Organizacional ................................................. Pg. 20
El Gerente General como Organizador .................................. Pg. 22
El Liderazgo ............................................................................. Pg. 24
El Gerente General como Lder .............................................. Pg. 25
El Planeamiento ....................................................................... Pg. 26
La Gestin ................................................................................ Pg. 29
El Control ................................................................................. Pg. 30
La bsqueda de la Supervivencia .......................................... Pg. 31
Sin Comunicacin no hay Organizacin ............................... Pg. 37
El rol de la Cultura en la Organizacin .................................. Pg. 46
Fidelizacin ......................................................................... Pg. 52
Conclusin de Calidad de Servicio ........................................ Pg. 55
CAPTULO II: Calidad de Servicio en el rea de la Salud ..... Pg. 57
Calidad de Servicio
Pg. 2
Introduccin en Calidad Hospitalaria..................................... Pg. 58
La Visin de Calidad en el rea de la salud ........................... Pg. 62
La Misin en el servicio hospitalario ..................................... Pg. 64
Los Objetivos referentes a la calidad en salud ..................... Pg. 67
Las Estrategias en los Hospitales .......................................... Pg. 70
El Director del Hospital como Estratega ................................ Pg. 72
El Hospital y su Estructura ..................................................... Pg. 73
El Director como Organizador ................................................ Pg. 76
El Liderazgo Directivo ............................................................. Pg. 77
El Director como Lder ............................................................ Pg. 78
El Planeamiento en el rea de la salud .................................. Pg. 80
La Gestin en el Hospital ........................................................ Pg. 82
El Control ................................................................................. Pg. 84
El Hospital y su Supervivencia ............................................... Pg. 86
La Comunicacin ..................................................................... Pg. 91
La Cultura ................................................................................. Pg. 95
Conclusin de la Calidad de Servicio en Hospitales ............ Pg. 99

CONCLUSIN ........................................................................ Pg. 101
FUENTES DE INFORMACIN ............................................... Pg. 104

Calidad de Servicio
Pg. 1










INTRODUCCIN
Calidad de Servicio
Pg. 2
En este trabajo nos proponemos alcanzar una visin general de la
Calidad de Servicio, es decir, de las caractersticas que marcan la
diferencia en la prestacin de un servicio de acuerdo a la percepcin
del cliente, del cual se debe alcanzar la mxima satisfaccin. De esta
manera la organizacin se plantea destacarse en el mercado a travs
de la performance de las variables que se vern en el desarrollo del
presente trabajo, las cuales hacen referencia a la mencionada calidad
de un servicio.
Dado que en el mercado se prestan una gran cantidad de servicios
con sus respectivas complejidades hacia la atencin del cliente, se
realiza este trabajo con una previa introduccin de la calidad de
servicio en un aspecto global, para luego adentrarnos en lo que hace
al servicio especfico que se presta en el rea de la salud, con sus
diversas instituciones, principalmente hospitales pblicos y privados,
con especial nfasis en stos ltimos. Para ello se aplicarn los temas
tratados en el curso de Administracin General a la calidad del
servicio que aplican diversos hospitales privados que funcionan en la
Argentina, haciendo en algunas ocasiones comparaciones en forma
paralela con los hospitales pblicos.
Sobre el final del anlisis presentaremos las conclusiones a las que
hemos arribado luego de la investigacin.
Calidad de Servicio
Pg. 3








CAPITULO I
CONCEPTOS GENERALES DE
CALIDAD DE SERVICIO
Calidad de Servicio
Pg. 4
QU ES LA CALIDAD DE SERVICIO?
Para entender el concepto de calidad de servicio se deben conocer
primero los conceptos de calidad, servicio y cliente por separado.
Se define calidad como la totalidad de funciones, caractersticas o
comportamientos de un bien o servicio. No hay calidad que se pueda
medir por su apreciacin o el anlisis de las partes constitutivas de un
servicio recibido. Por tanto, la clasificacin se hace con carcter
integral, es decir, evaluando todas las caractersticas, funciones o
comportamientos.
Se entiende por servicio a cualquier actividad o beneficio que una
parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la
propiedad de ninguna cosa. En otras palabras, el servicio es una
actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una
necesidad. Su produccin puede estar vinculada o no con un producto
fsico.
Profundizando en el tema servicios se observa que poseen las
siguientes caractersticas: Intangibilidad: los servicios no se pueden
ver, sentir ni oler antes de comprarlos; Inseparabilidad: la creacin
de un servicio puede tener lugar mientras se consume, examen de la
vista, un viaje, un masaje, un corte de cabello, entre otros;
Variabilidad: la calidad de los servicios depende de quienes los
Calidad de Servicio
Pg. 5
proporcionan, as como de cundo, en dnde y cmo se proporcionan;
Carcter perecedero: los servicios no se pueden almacenar para su
venta o su utilizacin posterior; y Ausencia de propiedad: los
compradores de un servicio adquieren un derecho, pero no la
propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el consumidor
paga por un servicio ms no por la propiedad.
Se puede clasificar a los servicios en los siguientes tipos: servicios
genricos: son los que la mayora de los consumidores necesitan,
como ser: alimentos, ropa y la vivienda, descanso, limpieza,
transporte, entrenamiento o asesoramiento; servicios bsicos:
servicios mnimos que buscan los consumidores, un ejemplo puede
ser cuando una persona solicita el servicio mdico a domicilio;
servicios aumentados: son servicios adicionales que se le da al
consumidor; servicios globales: se le llama a la oferta conjunta de
servicios; y servicios potenciales: son los que los consumidores
imaginan que podrn encontrar dentro del mercado.
Por ltimo, para poder definir el concepto de calidad de servicio se
deber destacar la importancia del cliente (persona con necesidades y
preocupaciones, que no siempre tiene la razn, pero que siempre
tiene que estar en primer lugar en la visin del negocio).
Calidad de Servicio
Pg. 6
Tomando en cuenta estos tres conceptos ahora s se puede definir la
calidad de servicio que consiste en cumplir con las expectativas que
tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus
necesidades.
Componentes de la calidad en el servicio.
Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura,
exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio
desde la primera vez.
Accesibilidad. Las empresas de servicios especialmente deben
facilitar que los clientes contacten con ellas y puedan recibir un
servicio rpido.
Respuesta. Se entiende por tal la disposicin atender y dar un
servicio rpido. Los consumidores cada vez somos ms exigentes en
ste sentido.
Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se
le prestan carecen de riesgos, que no existen dudas sobre las
prestaciones.
Empata. Quiere decir ponerse en la situacin del cliente, en su lugar
para saber como se siente.
Calidad de Servicio
Pg. 7
Tangibles. Las instalaciones fsicas y el equipo de la organizacin
deben ser lo mejor posible y los empleados, estar bien presentados,
de acuerdo a las posibilidades de cada organizacin y de su gente.
Para finalizar es importante identificar las expectativas de los clientes
en cuanto a la calidad de servicio, esta es ms difcil de definir en
comparacin a la calidad en los productos. La calidad de servicio
siempre variar, dependiendo de las circunstancias del problema y de
la interaccin entre el empleado y el cliente.

Calidad de Servicio
Pg. 8
LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA VISIN DE LA EMPRESA
La calidad de servicio juega un papel fundamental en aquellas
organizaciones que quieran fijar su visin y obtener una posicin
reconocida y continuada en el tiempo.
Una visin es una situacin que vemos en nuestra mente. Se
imaginan los resultados que se desean obtener a largo plazo en la
organizacin.
En la actualidad, se puede observar que el atributo que contribuye a
que una organizacin se posicione en el largo plazo es la opinin de
los clientes sobre el servicio que reciben.
De esta manera, se hace obvio que la organizacin deber satisfacer
todas las necesidades y expectativas del cliente para que ste se
forme una opinin positiva; eso es lo que se llama Calidad de Servicio.
Por lo tanto, para satisfacer dichas expectativas, que por otro lado son
subjetivas, es necesario disponer de informacin adecuada sobre los
clientes, que contenga aspectos relacionados con sus necesidades y
los atributos que se fijan para evaluar la calidad de un servicio.
Es importante destacar que cuando en una organizacin se plantea la
visin tomando en cuenta la calidad del servicio que ofrece, debe,
antes que nada, entender que un servicio se considera de calidad
Calidad de Servicio
Pg. 9
cuando logra su fin: satisfacer las necesidades de los clientes, en el
presente y en el futuro.
Cuando el cliente elige un servicio en el presente y lo encuentra
satisfactorio, es decir, de calidad, la mayora de las veces volver a
elegirlo tantas veces como lo precise en el transcurso de su vida, por
lo que el tener una calidad en el presente influye en la visin que se
forja de la organizacin en el futuro, sobre todo en el rea de
servicios, donde lo que se ofrece es un bien intangible, en
consecuencia lo que influye es la idea que nuestros clientes y
potenciales clientes tengan del servicio ofrecido.

LA MISIN Y LA CALIDAD DE SERVICIO
La organizacin debe tener una finalidad, que se denomina misin. Si
una organizacin se dedica a ofrecer calidad en su servicio, tiene una
misin determinada que esta influenciada por el concepto de calidad
que la misma posea.
Tradicionalmente la misin ha sido definida como la razn de existir
de la empresa. La calidad de servicio es una razn importante para
determinar en la misin ya que aporta un valor agregado dentro de las
caractersticas del servicio ofrecido.
Calidad de Servicio
Pg. 10
En ocasiones, los miembros de una organizacin no consiguen definir
su misin en trminos de algo superior a ellos, no pueden plantear
ms que su inters particular.
La misin que la organizacin tenga debe ser compartida y aceptada
por todos los miembros de la misma, por ejemplo, si la misin es
ofrecer un servicio de calidad, cualquiera sean sus caractersticas,
todos deben conocer al servicio y el concepto de calidad que se aplica
en el mismo.
Si en la misin no se establece la prioridad de la calidad en el servicio
todos los procedimientos por alcanzarla resultarn intiles y el futuro
siempre desbordar a la organizacin.
La definicin de la misin es la ms poderosa herramienta de gestin
que una organizacin puede tener. Primero se define la misin de
tener calidad en el servicio y slo despus se puede planificar la forma
de alcanzarla.
En la misin se constituyen los pilares sobre los cuales se construye
la organizacin, las bases del hacer. Por eso, la calidad de servicio
como pilar fundamental debe encontrarse expresada en la misin.
La misin expresa en qu creemos y luego de all surgir el cmo
hacer.

Calidad de Servicio
Pg. 11
LOS OBJETIVOS Y LA CALIDAD DE SERVICIO
Los objetivos que pueden surgir en relacin a la calidad de servicio
pueden ser:
La satisfaccin del cliente.
Mejoramiento continuo del servicio.
Eficiencia en la prestacin del servicio.
Se sabe que toda organizacin tiene 3 objetivos generales:
supervivencia, crecimiento y utilidades.
Los dems objetivos son particulares, y dependen de la voluntad de
los dirigentes de la organizacin en cuestin, la responsabilidad de
ste es que los objetivos sean cumplidos con sus cuatro componentes
tpicos: un atributo, una escala de medida, una norma o un umbral y
un horizonte temporal.
Un ejemplo donde se define un objetivo respecto a la calidad de
servicio sera aumentar en un 10% la cantidad de clientes satisfechos
respecto del servicio prestado en un plazo de 6 meses.
La evaluacin del alcance del objetivo debe resultar de la
comparacin de las expectativas del cliente con el desempeo del
servicio recibido, fijndose para ello tanto en el resultado del proceso
(por ejemplo, aumentar en 10% la satisfaccin del cliente), como en la
forma en la que se desarrolla el mismo (por ejemplo, mejorando la
Calidad de Servicio
Pg. 12
prestacin del servicio ofrecido). Este punto se ver ms claramente
en Gestin y Control.
Es difcil poner nmeros concretos en relacin a los objetivos y a la
percepcin de la calidad que se desea obtener respecto de los
clientes presentes y de los potenciales clientes, pero es de
fundamental importancia medir el nivel de la satisfaccin que se
percibe con el servicio, para poder continuar en busca de la
excelencia en la calidad que es imprescindible porque el crecimiento
de la competencia ha generado un cliente ms exigente por tener una
mayor gama de ofertas.
Ante esta situacin, resulta lgico reconocer que, slo mejorando la
calidad del servicio y los precios, se podr superar a la competencia
para, de este modo, captar con firmeza la continuidad de los clientes
en disputa.
A fin de lograr la excelencia en el servicio sin incurrir en un
incremento de los costos, es necesario el uso eficiente de los recursos
de la organizacin y este punto es fundamental a la hora de fijar los
objetivos de la organizacin.
Por eso, hay que empezar trabajando con los recursos humanos
elevando al mximo su preparacin y generando una actitud positiva
Calidad de Servicio
Pg. 13
para que se entreguen a la bsqueda de los objetivos con la mejor
energa.
La excelencia tiene incidencia directa sobre el negocio. Y ello es claro.
Si una empresa hace las cosas bien, es decir, si respeta la calidad y a
sus clientes, y otra no, a la larga la primera tiene continuidad y la otra
muere. En consecuencia hacer calidad (en el precio, en el servicio),
que es lo que propone la excelencia, es influir en forma directa en la
satisfaccin del cliente.

LAS ESTRATEGIAS
La necesidad de los gerentes de alcanzar el objetivo de la
organizacin produce la consecuente urgencia de crear estrategias.
Las mismas sern el camino, o los caminos, que decidan recorrer los
directivos para lograr los objetivos. Cabe destacar que stas deben
ser coherentes con la visin, la misin y obviamente con los objetivos.
Por otra parte, se sabe que la insatisfaccin de un cliente origina una
lgica reaccin que se traduce en la decisin de no consumir ms el
servicio de la empresa y difundir su desagrado, lo que tiene un efecto
multiplicador. La prdida de imagen de la empresa, en general,
provoca una tendencia de disminucin de ventas, lo que a su vez
resulta en una baja rentabilidad. El dao originado en la insatisfaccin
Calidad de Servicio
Pg. 14
del cliente es la baja de rentabilidad que se da directa o
indirectamente y es, sin duda alguna, un costo de la calidad o, mejor
dicho, un costo de la no calidad. Es interesante diferenciar los costos
de la calidad de los costos de la no-calidad, segn se invierta
suficiente o escaso capital respectivamente:
Costos de la Calidad
Planificar
Dedicar tiempo para controlar
Dedicar tiempo para mejorar
Mayor asignacin de recursos humanos
Costos de la no-calidad
Tiempo por atender y tratar de solucionar quejas de los Clientes
Clientes perdidos
Efecto multiplicador negativo de clientes insatisfechos que aleja a
otros
Horas hombre para rehacer trabajos
Prdida de material o servicio por no tener calidad durante el
proceso y antes de la comercializacin
Devoluciones
Costos adicionales por reemplazo de servicios: visitas, fletes, etc.
Calidad de Servicio
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Mayores costos de comercializacin: hacer un nuevo cliente cuesta
mucho ms que mantenerlo (Visitas, llamadas telefnicas,
publicidad, promociones, etc.)
Como se puede observar los costos de la no calidad son mayores en
cantidad, por lo se demuestra que invertir capital en la calidad de
servicio va a provocar mayores rditos en el largo plazo que no
hacerlo.
Es por el gran impacto que produce sobre una empresa la
insatisfaccin de su clientela que es tan importante poner en marcha
las estrategias y a su vez, que las mismas estn en las mentes de
cada miembro de la organizacin. De ese modo, todos los integrantes
estarn involucrados con la empresa y permitirn que todos los
procesos, desde los mas pequeos e insignificantes, hasta los ms
grandes o importantes, apunten a la calidad de servicio y por ende a
la satisfaccin del cliente.
Las estrategias principales para lograr un servicio de calidad se
pueden definir como las siguientes:
Investigar y entender las necesidades y expectativas de los
clientes.
La informacin se obtiene mediante distintas formas de
Calidad de Servicio
Pg. 16
investigacin, desde datos estadsticos y encuestas, hasta
saber interpretar las quejas de los clientes.
Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a
travs de la organizacin
La comunicacin, debera de ser fluida y sin tapujos, para
obtener datos e informacin, conocer los defectos y mejorar
servicio. Este punto se ver ampliamente desarrollado en otra
seccin.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar segn los
resultados
Todas las organizaciones deben tener medios para conocer la
satisfaccin del cliente e intentar mejorarla en vistas a los datos
conocidos y las capacidades y posibilidades de la organizacin.
El fin ultimo es satisfacer al cliente en el mximo grado posible.
Manejo sistemtico de las relaciones con los clientes
El cliente debe sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso
cuando efecta quejas. Ha de hacerse todo lo posible para
mantener contento al cliente eliminando todo elemento de
insatisfaccin. La organizacin deber hacer lo posible por
subsanar las caractersticas negativas del servicio mediante los
Calidad de Servicio
Pg. 17
medios ms adecuados, que en determinados casos, estn
fijados por ley.
Asegurar una aproximacin balanceada satisfaciendo a los
clientes y otras partes interesadas (como propietarios,
empleados, proveedores, financieros, comunidades locales
y la sociedad como un todo)
Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien,
se debe dar que todo el mundo est contento y no se produzcan
problemas (elementos de roce o desajustes) que interfieran en
la produccin. La organizacin, es algo mas que un conjunto de
directivos y trabajadores, involucra a todas las partes y procesos
que interacten con la empresa. Se deben tener las mejores
intenciones hacia todo el mundo.
Motivar al personal de la organizacin
Si hay motivacin en los miembros de la organizacin, se
esforzarn por mejorar sus resultados e integrarse en la
organizacin. Este compromiso acercar al personal a los
objetivos de la organizacin y por lo tanto la calidad de servicio
mejorar.
Promover la iniciativa individual y la creatividad
Calidad de Servicio
Pg. 18
Cuando los miembros de la organizacin se implican y toman la
iniciativa en su tarea se generan y transmiten nuevas y buenas
ideas motivadas por el inters y obtenidas mediante el anlisis
de los datos y la experiencia. La implicacin, mejora el flujo de
datos por la organizacin. La creatividad puede ser una
herramienta interesante para innovar en calidad de servicio.
Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados
Los miembros de la organizacin debieran actuar por si mismos.
Tienen la obligacin de cumplir con las necesidades y
expectativas de su labor en un proceso. Tienen que ejercer el
liderazgo en su tarea y poner todo lo que se pueda de su parte
para que la tarea se realice con xito y se consigan los
resultados deseados.
Hacer sentir a los integrantes de la organizacin el deseo
de participar y contribuir al proceso de mejora continua
Los miembros de la organizacin no debieran estar
mentalizados sino sentir la necesidad de participar y contribuir a
la mejora de la calidad. Para ello es conveniente que estn
concienciados y motivados sobre la necesidad de participar en
la gestin de la calidad. De este modo, el proceso de mejora
Calidad de Servicio
Pg. 19
continua se consigue por el propio dinamismo de la
organizacin.
Mejorar la tecnologa de la organizacin.
Para conseguir la mxima satisfaccin en el cliente ha de
mejorar la tecnologa cuando resulte rentable pues los
beneficios son inmediatos. La mxima calidad se obtiene con la
unin de las mejoras tecnolgicas y en el funcionamiento de la
organizacin.

EL GERENTE GENERAL COMO ESTRATEGA
El gerente general dentro de la organizacin, es el encargado de lidiar
permanentemente con el medio externo. Sin embargo, no slo se
dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente,
sino que debe buscar activamente oportunidades. Deber
identificarlas y explotarlas con el fin de sacar el mximo provecho para
toda la organizacin. La idea ser ubicarse siempre un paso adelante
de la organizacin. Y hacerlo comprende por ejemplo, la puesta en
marcha de ciertas estrategias relacionadas con la prevencin de
futuros inconvenientes o la adquisicin de datos que puedan facilitar
informacin relevante para la puesta en marcha, por ejemplo, de
nuevos servicios alternativos.
Calidad de Servicio
Pg. 20
Utilizando la lgica de diferenciacin deber pensar en varios
horizontes pero ordenando sus objetivos en el tiempo para que la
organizacin prevalezca en la empresa. Si los tiempos se manejan de
manera eficiente, las metas se alcanzarn de manera satisfactoria y
por ende el cliente percibir un servicio de calidad.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura de la organizacin es otro elemento importante a efectos
de lograr la calidad del servicio y depender de las estrategias
planteadas por los directivos en un principio.
La importancia del servicio al cliente ha llevado a la creacin de
sectores especialmente dedicados a la atencin de esta problemtica.
El tamao de ste sector variar en funcin de las dimensiones de la
empresa. En las pequeas suele ser slo una persona la responsable
del mismo.
El sector puede contar con los siguientes reas, definidas algunos de
ellas en funcin del servicio, las necesidades de los clientes y las
posibilidades de la empresa:
Reclamos: como ya se ha expuesto, el seguimiento de las
quejas es de suma importancia en una organizacin. Existen
procedimientos establecidos para manejar quejas, pero cualquiera
Calidad de Servicio
Pg. 21
sea el procedimiento el objetivo siempre ser el mismo, identificar
el origen a fin de corregir el problema y por otro lado tratar de
conservar a los clientes a pesar de los inconvenientes surgidos.
Debe tenerse especial cuidado en no caer en la trampa de tomar el
nmero de quejas como indicador de la calidad, ya que si se quiere
hablar de porcentajes, el 96% de los clientes no se queja. Por lo tanto
se debe considerar que las quejas recibidas representan slo el 4 %
de las reales.
Servicio de mantenimiento: suele darse a fin de mantener la
performance del servicio ofrecido.
Servicio tcnico: aparece en servicios costosos o complicados
que necesiten trabajo de diseo especial, instalacin,
entrenamiento al usuario etc.
Servicio de informacin: a fin de responder a los clientes
preguntas sobre las caractersticas de los servicios, servicios
nuevos, precios, uso, instalacin, etc.
Para finalizar con la estructura de la organizacin, cabe destacar otra
posibilidad respecto del sector de atencin al cliente. El mismo
tambin puede estar dispuesto como una consultora o staff,
concentrndose en la estructura organizacional en departamentos que
brindarn asesora a los responsables de lnea sin tener
Calidad de Servicio
Pg. 22
responsabilidad directa sobre la toma de decisiones. Estos sectores
tendrn en consecuencia autoridad funcional relacionada con la
capacidad de asesorar.

EL GERENTE GENERAL COMO ORGANIZADOR
La seleccin de una estructura es contingente, depende de la
estrategia. Pero la planificacin de esa estructura que mas se adecua
a las estrategias planteadas por la organizacin, depender
exclusivamente del Gerente General en su faceta como organizador.
En el caso de una empresa que se preocupa realmente por la calidad
de servicio se entiende que el Gerente Organizador priorizar la
creacin de un sector o departamento que se haga cargo sola y
exclusivamente de la calidad prestada al cliente. De esa manera el
cliente tendr permanentemente personal de la empresa dedicada a
ste y percibir una mejor atencin.
El Gerente Organizador de todos modos no slo se ocupa de la
estructura sino que ella es slo una de las variables del conjunto que
maneja. El conjunto se denomina esquema organizacional y ser
comprendido por diferentes factores. El Gerente Organizador deber
definir las tareas del personal, desde el personal de mayor jerarqua
hasta la persona que atiende el telfono, sumamente importante para
Calidad de Servicio
Pg. 23
una empresa que justamente prioriza la calidad y por ello debe prestar
importancia a la atencin al cliente. Todos en la empresa tienen que
tener claro los roles que deben asumir y las tareas que deben realizar
ya que sino las mismas se harn en forma desorganizada y
probablemente a destiempo y esto atentar directamente en la calidad
del servicio. Adems tendr que motivar al personal para que el
mismo realice la tarea de una manera ms distendida y para que se
encuentre con mejores nimos, pero sin descuidar los resultados
finales a los que cada individuo debe arribar en los plazos estipulados.
Si el personal est conforme, el cliente estar satisfecho. La
insatisfaccin del personal nunca redundar en una buena percepcin
del comprador del servicio ya que tanto los resultados finales como la
atencin nunca llegarn a los estndares esperados. Por ltimo lograr
la eficacia de un sistema de informacin tambin es funcin del
Gerente Organizador. Como se mencion anteriormente y como se
detallar hacia el final del trabajo, la comunicacin es esencial en la
organizacin, ms an si el objetivo de la empresa apunta, una vez
ms, a la satisfaccin total del cliente. Las tareas deben ser
comunicadas en forma clara, al igual que los reclamos internos y
cualquier tipo de decisin tomada por el Gerente General. Cuando el
personal se escucha, las sugerencias son tomadas en cuenta y por lo
Calidad de Servicio
Pg. 24
tanto la creatividad de los empleados puede ser muy bien
aprovechada a favor de toda la organizacin. Ser tambin muy
importante la adopcin de este sistema ya que la comunicacin con el
cliente ser otra parte importantsima dentro de la organizacin. La
retroalimentacin es indispensable para identificar las necesidades del
cliente y poder responder a ellas. Esto se ampliar en la parte de
Comunicacin.

EL LIDERAZGO
Hoy en da es el Liderazgo como tal el que representa el timn de ms
de una organizacin debido a que ste comanda y dirige las distintas
iniciativas y acciones de las mismas. Teniendo en cuenta que el
liderazgo se considera una forma de organizar el trabajo de las dems
personas influyendo en su comportamiento para que un determinado
grupo cumpla un objetivo, este debe estar dirigido a la satisfaccin del
cliente en todas las organizaciones que toman como principal la
calidad en sus servicios. Por tanto pasa a ser fundamental que el
liderazgo se aplique en amplio margen en estas organizaciones y
sobre sus empleados, y sobre todo en los sectores de informes y
recepcin de clientes. Dicho trabajo de los empleados de estas
secciones se debe de basar en la bsqueda de establecer una
Calidad de Servicio
Pg. 25
relacin formal con el cliente que sea amigable y predispuesta a
ayudarlos tratando de satisfacer sus inconvenientes y mostrando de
parte de la organizacin un compromiso con los mismos. Mientras que
internamente se debe lograr aplicar una relacin un poco mas informal
y distendida para poder manejar al personal y comunicarles las
distintas medidas y modificaciones que se implementen dentro de la
organizacin teniendo en cuenta que ellos son los primeros
representantes de la organizacin y deben tener los conocimientos
bsicos para poder brindar la mejor solucin.

EL GERENTE GENERAL COMO LDER
El gerente general en su faceta como lder, debe poseer tres
caractersticas fundamentales: el ser comunicador, manipulador y el
tener sensibilidad a las personas y a los objetivos de la organizacin.
Es por tal razn, que l debe de aplicar ese liderazgo en su mayor
esplendor posible, debe mantener a su personal motivado y debe
saber que, como y cuando negociar con los mismos para mantenerlos
satisfechos. Sobretodo en los sectores de atencin al cliente,
proveedores o personal que pueda tener la organizacin debido a que
la calidad que se brinde en ellos depender exclusivamente de cmo
se sientan los empleados dentro de la misma. Una buena manera
Calidad de Servicio
Pg. 26
podra ser la de inculcar los valores de servicio y calidad en ellos para
que sepan como desarrollarse en el sector y siempre deben tener una
comunicacin fluida para poder brindar el mejor servicio posible con la
informacin.
As tambin debe considerar las potencialidades de sus empleados y
sus debilidades para conocer a su personal y saber que puede
esperara de ellos y que compromiso poseen con la organizacin,
debido a que en esos sectores la calidad permite reconocer es
prestigio de la organizacin y el grado de satisfaccin con que se
vallan convencidos los clientes potenciales de la misma.

EL PLANEAMIENTO
Antes de definir el planeamiento es necesario que la directiva de la
organizacin disponga de informacin adecuada sobre los clientes
que contengan aspectos relacionados con sus necesidades, con los
atributos en lo que se fijan para determinar el nivel de calidad de
servicio conseguido. Teniendo presente este tema fundamental la
planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
Para prevenir los cambios del medio ambiente.
Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.
Calidad de Servicio
Pg. 27
Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los
diferentes elementos que integran la empresa.
Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se lograr
mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor
administracin, por ende se alcanzara una mejor calidad de servicio
Se puede planear o disear acciones a corto y a largo plazo. Si se
piensa en funcin de la dimensin temporal, la anterior clasificacin
puede concebirse tambin como planeacin tctica o de operacin, y
la planeacin estratgica.
El planeamiento, tambin denominado control integral de utilidades,
es un proceso destinado a suministrar informacin adelantada,
sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuacin de
la empresa y de los planes o programas a desarrollar en los mismos
para alcanzar objetivos.
Esta estimacin comprende:
Condiciones externas.
Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro.
Hiptesis sobre los efectos de dichos hechos.
Exposicin de los mismos.
El planeamiento se completa con la etapa del control de gestin, que
peridicamente evala si lo ejecutado se ajusta a lo previsto.
Calidad de Servicio
Pg. 28
Si los planes y sistemas de gestin son buenos, estarn elaborados
partiendo de informacin fiable obtenida mediante el fro anlisis de
los hechos, entonces se difundir y educar al resto de la
organizacin. Se produce una mayor implicacin y participacin de
los integrantes de la organizacin, se logra un mejor resultado en los
procesos, y una mayor motivacin, lo que influye de manera positiva
en la eficiencia de la organizacin, y a que se alcancen los objetivos
propuestos en calidad de servicio.
Llegar a conocer y manejar una herramienta tan eficaz como el
Planeamiento Estratgico, puede resultar la verdadera razn que
diferencia a una empresa eficiente de la que no lo es.
La complejidad de la actividad empresaria, supera con creces, la
buena voluntad o capacidad de alguno de sus miembros para
improvisar de una manera acertada a las necesidades que se vayan
presentando.
El azar es demasiado caro y arriesgado frente a los recursos escasos
y a la rapidez en las decisiones, que imperan hoy en el mercado.
Para lograr un planeamiento exitoso en calidad de servicio se debe
considerar:
Calidad de Servicio
Pg. 29
que la informacin sea comparable tomando en cuenta factores
como periodicidad, estacionalidad, apertura o imputacin y
homogeneidad.
que dichos factores sean articulados a su vez con otras variables
para verificar su consistencia
comparaciones como costo de oportunidad contra otro competidor
que ofrezca el mismo servicio.
Si se verifica un desvo, verificar qu tan malo es, cunto impacta;
en otras palabras, administrar el riesgo.

LA GESTIN
Dado que la gestin transforma los objetivos en resultados, lo que se
haya planeado acerca de la satisfaccin del cliente se llevar a la
prctica mediante este proceso.
Se puede decir en consecuencia que la gestin va a consistir en llevar
a cabo lo planeado, en esta bsqueda empresarial por proveer un
servicio de calidad. Como se sabe, el cliente est siempre preocupado
por las demoras y por ende la gestin debe manejarse segn los
tiempos estipulados necesarios para lograr un servicio satisfactorio.
Como las acciones son mltiples, los errores pueden ser muy
frecuentes, y adems pueden impactar directamente sobre el cliente.
Calidad de Servicio
Pg. 30
Para evitarlos es que se ver la herramienta de control, por la que se
podrn hallar para luego subsanarlos dentro de una futura re-
planificacin.

EL CONTROL
Para lograr la medicin correcta de la gestin a travs de sus
resultados, es necesario realizar los siguientes pasos:
verificar peridicamente el cumplimiento de la calidad de servicio
que se plane entregar,
recordar que no todo es mensurable en unidades (puede haber
indicadores que no sean estadsticamente vlidos, como la
satisfaccin de clientes o empleados),
si la medicin de los indicadores no es la esperada, hay que saber
a qu se debe: si hay una mala medicin o si realmente los
resultados son malos. De acuerdo a ellos se deber, o volver a
relevar esos indicadores, o planificar y gestionar las correcciones
pertinentes,
supervisar si el personal cumple con los manuales de
procedimiento,
evaluar si la presencia de equipos de trabajo favorece una mejor
calidad en el servicio prestado.
Calidad de Servicio
Pg. 31
Cabe mencionar que, adems del control que cada empresa pueda o
no realizar sobre su calidad de servicio, en nuestro pas existen
organismos de control cuya funcin es asegurar que la prestacin de
los servicios pblicos y privados se realice con calidad y eficiencia. Sin
ir ms lejos dentro de la Constitucin Nacional Argentina, obliga
expresamente a todas las autoridades a velar por la proteccin de los
derechos de los clientes, la proteccin de su salud y a controlar por
ende los monopolios naturales y legales (Art. 42).
A continuacin se detallan algunos de los entes que funcionan en la
actualidad:
comisin nacional de valores (CNV)
comisin nacional de transporte automotor(CoNTA)
ente tripartito de obras y servicios pblicos (ETOSS)
ente nacional regulador del gas (ENARGAS)
ente nacional regulador de la electricidad ( ENRE)
comisin nacional de transporte ferroviario (CNTF)

LA BSQUEDA DE LA SUPERVIVENCIA
Realizando un primer anlisis general del tema supervivencia en
relacin con la calidad de servicio, se puede decir que para cualquier
organizacin que preste un servicio en el mercado, tanto nacional
Calidad de Servicio
Pg. 32
como internacional, es fundamental para la supervivencia de las
mismas que presten especial atencin a la calidad de servicio que
vayan a desempear.
Siendo la clave de la calidad de servicio la atencin al cliente, el
gerente general como estratega, por medio del anlisis del medio con
en el que interacta, encontrar que, para sobrevivir, debe pensar en
el crecimiento en el mediano plazo y adems obtener una utilidad,
desarrollando una excelente labor de interaccin con los clientes.
Hay tres puntos sobresalientes que hay que tener en cuenta en el
anlisis de la satisfaccin del cliente:
El cliente quiere un servicio libre de problemas.
Quiere satisfaccin, cortesa, atencin y preocupacin.
Quiere que el servicio se preste segn fue convenido y
promocionado.
Al hablar de la utilidad que espera obtener la empresa, concepto
estrechamente relacionado con la supervivencia, el gerente general
debe analizar un aspecto ligado a este tema, el cual se refiere a los
costos, teniendo en cuenta dentro de este punto que:
El cliente quiere calidad aceptable a un costo adecuado
La compaa quiere operar de manera de obtener rentabilidad en
sus inversiones
Calidad de Servicio
Pg. 33
El problema es compatibilizar ambos objetivos para obtener un
negocio estable.
Con respecto a los factores de supervivencia se puede sealar que
cada uno guarda relacin con la calidad de servicio, realizndose un
enfoque distinto para cada factor en particular.
El servicio a prestarse, es el punto de partida para el posterior
desarrollo de la calidad del mismo, llevndose a cabo un
perfeccionamiento continuo de sus caractersticas y de esta manera
atender mejor a las necesidades y preferencias del cliente.
El mercado como se mencion es otro tema central, la calidad de
servicio lo que busca principalmente es mantener los clientes
actuales, por eso ante una baja en la demanda se debe tener en
cuenta los cambios en los gustos de los clientes, para encontrar las
primeras respuestas a esta baja en la demanda. El caso del mercado
est en estrecha relacin con la competencia que aumenta con la
globalizacin y hace que el cliente disponga de variadas alternativas
siendo cada vez ms selectivo, e interesndose por aquella empresa
que le satisfaga mejor sus necesidades y es ah donde juega un papel
fundamental el nivel de calidad de servicio al que debe drsele la
mxima importancia.
Calidad de Servicio
Pg. 34
Por el lado de la tecnologa, el desarrollo tecnolgico permite innovar
permanentemente en los servicios prestados tornndose un factor
esencial a la hora de la toma de decisin del cliente respecto a si
volver a solicitar nuevamente el servicio, que es lo que se desea
conseguir con la calidad del mismo.
El capital necesario, es decir los recursos que van a ser destinados al
mejoramiento continuo de la calidad de servicio, tienen vital
importancia; en primer lugar todos los accionistas deben coincidir en
invertir en la calidad de servicio con miras al crecimiento y
supervivencia de la organizacin, factor que guarda relacin con los
costos de la calidad mencionados en la parte de estrategias.
Por ltimo es primordial para la organizacin que el personal que se
desempee en el sector de calidad de servicio coopere con la
empresa y apunte al cumplimiento de los objetivos que se proponga
la organizacin para poder satisfacer de manera eficiente y eficaz
todas las necesidades del cliente que se hayan propuesto cubrir. Lo
tratado tiene relacin con la cultura organizacional, tema que se
ampliar ms adelante.
Respecto a los tres tipos de acciones estratgicas de supervivencia,
se comienza sealando que las acciones de refuerzo en referencia a
la calidad de servicio deben realizarse en forma continua ya que de
Calidad de Servicio
Pg. 35
esto trata un importante concepto denominado mejoramiento
continuo de la calidad de servicio, cuyo fin es el mantenimiento del
cliente a lo largo del tiempo. Esta herramienta de mejoramiento
continuo es tratado por las normas ISO, en especial la Norma ISO
9001 la cual establece las siguientes caractersticas:
La excelencia de la calidad de servicio ha de alcanzarse mediante
un proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos de las
capacidades del personal, de las relaciones con el pblico, entre
los miembros de la organizacin, y con la sociedad; lo que equivale
a la satisfaccin que el cliente obtiene de su servicio.
Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva
aparejada una dinmica continua de estudio, anlisis, experiencias
y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un
proceso de mejora continua de la satisfaccin del cliente.
La mejora continua, debe ser entendida como "mejora maana lo
que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los das". Alcanzar los
mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso
progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse
los objetivos de la organizacin, y preparase para los prximos
requerimientos superiores. Por lo que se necesita obtener un
Calidad de Servicio
Pg. 36
rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de
la organizacin.
Es mejor mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, que
dejar las cosas tal como estn, y tener altibajos. Lo peor es un
rendimiento irregular. Con estas ltimas situaciones, no se pueden
predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e
informacin, no es fiable ni homognea.
En pocas palabras, sin mejora continua no se puede garantizar un
nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas, ni cumplir las metas y
objetivos.
Por el lado de la accin de redespliegue, es decir brindar un nuevo
servicio por parte de la empresa, se le deber prestar a este nuevo
servicio distinto del o los anteriores la misma atencin sobre la calidad
del mismo, es decir, se deber fijar la misma misin, los mismos
objetivos y metas, la misma gestin y control en relacin a la calidad,
que lo que se haya fijado para el o los servicios que se venan
prestando o se hayan dejado de prestar por no seguir considerndolos
rentables.
La calidad de servicio va a guardar mucha relacin con la accin
poltica, tercera y ltima de las acciones estratgicas de
supervivencia, esto es as porque a travs de negociaciones con
Calidad de Servicio
Pg. 37
funcionarios de cualquier sector del gobierno, se pueden obtener entre
otras cosas subvenciones para mejorar la tecnologa la cual como se
ha visto mejora significativamente la calidad del servicio prestado. Por
otro lado, una buena relacin con el gobierno o influencias polticas,
permitiran garantizar temporalmente la demanda del servicio por
medio del dictado de leyes o decretos que favorezcan a la
organizacin o perjudiquen a la competencia, y de esta manera
mantener los clientes que posea hasta que, por medio de las otras
dos acciones, se logre conseguir la satisfaccin mxima deseada del
cliente.
Finalizando el tema, se puede decir que la mayora de los autores
estudiados que tratan el tema de calidad de servicio coinciden en que
la misma cada da se hace mas vital para la supervivencia y el
crecimiento de una firma, para mantener los clientes hay que
atenderlos amablemente brindarle un servicio de mxima calidad y a
un precio acorde a la situacin del pas en la que se desarrolle la
empresa.

SIN COMUNICACIN NO HAY ORGANIZACIN
La comunicacin es uno de los pilares en los que se basa y en los
cuales se sostiene la calidad de servicio. En su vnculo con la calidad
Calidad de Servicio
Pg. 38
de servicio, la comunicacin abarca todas las relaciones que
establece cualquier entidad tanto hacia su interior como hacia su
entorno. En este sentido la comunicacin est presente en muchas
facetas como ser, en las investigaciones de mercado, acciones de
Marketing, estas son todas las que tienen que ver con el anlisis del
cliente y sus preferencias, y otras que requieren el contacto directo o
indirecto de la organizacin con el cliente. Todas revisten una gran
importancia, pero se profundizar esencialmente en el papel de la
comunicacin interpersonal en la formacin del criterio del cliente
acerca de la calidad, as como la influencia que tiene en el logro de su
satisfaccin, justificando dicha eleccin aludiendo que para la calidad
del servicio la comunicacin entre la organizacin con sus clientes es
la mas importante; sin por ello descuidar el anlisis de la
comunicacin interna entre miembros de la organizacin.
Como se ha visto las organizaciones de servicios deben aspirar a
tener, atraer y mantener clientes en forma sistemtica, ya que ellos
constituyen la fuente indispensable de los recursos que permiten la
supervivencia y desarrollo consistente de la entidad. Para ello
necesitan ofrecerles servicios de calidad, de forma tal que logren su
satisfaccin. Cabe aclarar que lo dicho en este pargrafo quiere
marcar la relacin que se establece entre la comunicacin y
Calidad de Servicio
Pg. 39
supervivencia (tema tratado en el punto anterior de este trabajo), todo
ello dentro del mbito de la calidad de servicio.
Las organizaciones pueden disear y brindar servicios atractivos pero
a su vez necesitarn que sus clientes reconozcan calidad en ese
resultado. Existen muchos factores involucrados en esto, pero el logro
de una comunicacin efectiva con el cliente es decisivo,
principalmente para poder identificar las expectativas que tienen sobre
el servicio que le vamos a suministrar, sto se podr lograr a travs de
ciertos puntos a considerar como ser:
Haciendo preguntas
Alentando sugerencias
Estudiando sus actitudes
Escuchando atentamente, a fin de generar un adecuado feedback
(se trata del ida y vuelta de la informacin)
Estando en contacto constante con ellos
Dentro de la comunicacin en la calidad de servicio se encuentra
tambin un concepto bastante interesante que vale la pena sealar a
los objetivos de este trabajo: este concepto se lo puede denominar
"enfoque de cliente". En la entrega del servicio se ponen de
manifiesto dos aspectos de la calidad: material, es decir lo que se le
ofrece al cliente, y personal, que va a ser la forma en que se le ofrece.
Calidad de Servicio
Pg. 40
Todo lo material puede ser bastante fcil y rpidamente copiado e
imitado, las ventajas difciles de imitar, propias de una organizacin se
encontrarn en el aspecto personal, o sea, en la forma de hacer llegar
el servicio o servicio al cliente, en saber escucharlo, entenderlo; en
resumen, es saber comunicarse con l de una forma efectiva, a esto
es precisamente lo que se refiere el trmino enfoque de cliente.
En un proceso de comunicacin se identifican los siguientes
elementos: emisor, receptor, canal, entorno, intercambio, mensaje(s),
codificacin, decodificacin, la retroalimentacin (feedback), el ruido y,
muy importante, el objetivo de comunicacin, tomndolo tambin
como otro elemento del proceso. No considerar cada uno de ellos en
su verdadera dimensin y valor, puede dar lugar al surgimiento de
barreras que obstaculizarn el logro del objetivo de comunicacin, es
decir, la comprensin mutua acerca del mensaje o grupo de mensajes
que se intercambian con los clientes.
Por constituir el componente humano del proceso de comunicacin, el
emisor y el receptor representados alternativamente por el cliente y la
organizacin, son los mximos responsables del criterio sobre la
calidad.
La satisfaccin del cliente, como ya se dijo, debe constituir un factor
relevante de atencin priorizada as como un objetivo constante de
Calidad de Servicio
Pg. 41
trabajo para cualquier organizacin. Las organizaciones necesitan
lograr que funcione adecuadamente la comunicacin con el cliente si
aspira a obtener su reconocimiento sobre la calidad del servicio que
se le ofrece. As, un parmetro, un requisito o una solicitud mal
comunicados o mal entendidos, pueden daar seriamente el logro de
los objetivos. Cualquier mensaje del cliente que no se sepa interpretar
adecuadamente constituye un peligro potencial contra su percepcin
sobre la calidad.
La comunicacin que se establece entre los clientes y los miembros
de la organizacin que interactan con l no es un elemento aislado,
sino que es el resultado de todos los procesos comunicacionales que
se ejecutan dentro de la organizacin. Si stos no son efectivos, se
ver que son pocas las probabilidades que los contactos con el cliente
dejen en l una buena impresin, fundamental para que decida
adquirir nuevamente el servicio. A pesar del reconocimiento de la
importancia de la comunicacin para lograr un buen desempeo
organizacional, se ha podido verificar que, con demasiada frecuencia,
se presentan fallas en el proceso de comunicacin, las cuales estn
asociadas a mltiples barreras relacionadas con los elementos que
conforman su esquema y que es de vital importancia poder neutralizar
dichas barreras. El feedback es de gran importancia, tanto para saber
Calidad de Servicio
Pg. 42
si el cliente entendi nuestro mensaje y a su vez para que el
empleado le demuestre a su interesado si comprende que es lo que
necesita o le est solicitando al momento de la adquisicin del
servicio. Una de las tcnicas que conforman el feedback es el
parafraseo, es decir repetirle al cliente lo que dijo textualmente
preguntndole si entendimos bien. Luego, el componente de mayor
peso ser la accin que se llevar a cabo una vez pasada la etapa del
parafraseo.
En la conformacin del criterio sobre la calidad el mayor peso se
concentra en las percepciones, la codificacin por parte del emisor y
la decodificacin por parte del receptor, o sea, la forma diferente en
que cada cual interpreta el mundo que le rodea, en este caso la
calidad, de acuerdo a los parmetros con los que cuente cada uno.
En la relacin que se establece, los clientes comunican de diversas
formas sus exigencias a la organizacin, y sta deber ser efectiva en
la captacin del mensaje y, a su vez, de la misma forma,
comunicrselo a sus miembros; una vez listos los servicios, se les
ofrecen al cliente de forma tal que ste reconozca que se le est
dando el valor que esperaba o, incluso algo que tiene un mayor valor
agregado que el que aspiraba encontrar. De esta forma se le procura
satisfaccin y l percibe la calidad del servicio se le proporciona.
Calidad de Servicio
Pg. 43
Las anteriores consideraciones evidencian una vez ms la relevancia
del proceso de comunicacin, en especial la que establecen los
miembros de la organizacin con el cliente.
Se ha destacado ya la importancia del trabajar con enfoque de cliente,
sin embargo, ste no debe limitarse al cliente externo, o sea, al que se
le venden los servicios o servicios. Los mejores requisitos,
especificaciones y procesos, los mejores equipos, los mejores planes,
todo enfocado a la calidad seran intiles sin la participacin de
aquellos que ejecutan todo le que se quiere hacer para el cliente, por
tanto lograr la total involucracin de los miembros de la organizacin
en la cultura de la calidad resulta indispensable para aspirar al xito y
alcanzarlo. No hay que olvidar que en el marco de todos los procesos
que se ejecutan en la organizacin unas reas son clientes de otras,
por lo que la calidad exige tambin un enfoque de cliente interno. Es
difcil que una organizacin logre una buena comunicacin con su
entorno sobre la base de una dbil comunicacin interna, el siguiente
esquema intenta explicar grficamente de que se trata este tema de
clientes internos y externos:



Calidad de Servicio
Pg. 44

Fuente: Calidad de servicio y atencin al cliente Instituto de
Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB)
Ao: 1996

Otro aspecto que ratifica la importancia de la comunicacin y su
vnculo con la calidad que percibe el cliente, se recoge en mltiples
investigaciones validadas en la experiencia prctica que demuestran
que la insatisfaccin o satisfaccin del mismo est mucho ms
relacionada con el aspecto humano de la calidad que con su aspecto
material. Incluso, en ocasiones en que no ha sido totalmente
satisfactoria la calidad en lo tangible, se ha podido lograr satisfaccin
del cliente con una buena comunicacin interpersonal. Desde luego,
no es posible estandarizar la calidad slo por lo intangible porque el
cliente necesita tambin, adems de una comunicacin amable y
altamente satisfactoria, un servicio o servicio de alta calidad segn las
expectativas y necesidades que lo llevaron a acudir a la organizacin.
Asimismo, ocurre con relativa frecuencia que no se proporcione
satisfaccin al cliente an con calidad en lo tangible, debido a una
comunicacin fra, aptica y falta de amabilidad, fallas que adems
Calidad de Servicio
Pg. 45
son las que ms influyen en la prdida de clientes. Un nuevo esquema
estadstico ejemplifica lo dicho en la oracin anterior:










Fuente: Calidad de servicio y atencin al cliente Instituto de
Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB)
Ao: 1996

El cliente no es miembro de la organizacin ni conoce lo que sucede
en el interior de sta. Cuando decide adquirir un servicio o servicio es
que se pone en contacto con ella y es en ese momento, muchas
veces fugaz, cuando establece relacin con alguno de sus miembros,
y se lleva una impresin de lo que l percibe como la calidad que se le
Calidad de Servicio
Pg. 46
est ofertando. Es en esa comunicacin interpersonal con el cliente
cuando puede grabarse una mejor o peor impresin y,
consecuentemente, su criterio de calidad sobre la organizacin, lo
cual transmitir a otros clientes reales o potenciales. Por eso es muy
bueno otro tema dentro de la comunicacin que es la atencin de la
quejas y reclamos de los clientes a tener en cuenta por parte de la
organizacin.
Como se observa, el vnculo de la comunicacin con la calidad resulta
complejo e incuestionable toda vez que, en la medida que tal proceso
fluya de la mejor manera dentro de la organizacin, se lograr una
gerencia ms enriquecida y exitosa que contribuya a lograr una
calidad que satisfaga plenamente las expectativas de los clientes.

EL ROL DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIN
Si se habla de calidad de servicio es claro que la cultura
organizacional debe estar orientada al cumplimiento de los objetivos
que plantee dicha calidad. Es decir que los valores, la filosofa,
creencias, motivaciones, deseos y actitudes de todos los miembros de
la organizacin deben estar regidos por la idea madre, de que la
organizacin debe apuntar constantemente a la prestacin de un
Calidad de Servicio
Pg. 47
servicio con la mxima calidad, lo que va a distinguirla de las dems
organizaciones prestadoras del mismo o distinto servicio.
Considerando la relacin que existe, se puede decir que la
comunicacin constituye una de las dimensiones bsicas de la cultura
y en cualquier grupo, en su estrecha intervinculacin, la cultura es la
estructura y la comunicacin es el proceso. De aqu la importancia de
conformar una cultura tal que sirva de base para la comunicacin de
la calidad, tanto hacia el interior de la organizacin como hacia su
entorno, si se pretende alcanzar resultados exitosos a largo plazo.
La cultura de calidad de servicio se va a ver directamente influenciada
por la cultura externa, es decir aquellos valores aceptados por la
sociedad del medio en que interacta la entidad, una ciudad, una
regin, un pas, un bloque econmico, etc. Por ejemplo los niveles de
calidad no sern los mismos en una economa liberal que en una
economa oriental, cuyos miembros de cada sociedad tienen
diferentes valores culturales.
Los valores, elementos principales de una cultura organizacional, por
todo lo dicho hasta ahora, deben orientar a los miembros de la
organizacin a la bsqueda permanente de la satisfaccin del cliente,
misin principal de la calidad de servicio.
Calidad de Servicio
Pg. 48
Por el lado de los hroes, los gerentes, sern los que primero
incorporen estos valores culturales, debiendo aprender y servir de
ejemplo para el resto de los empleados, las normas y objetivos que la
organizacin se haya fijado en relacin a la calidad de servicio.
Es evidente que todos los valores de calidad deben ser llevados a la
prctica volvindose los mismos, costumbres, conformando rutinas o
ritos de calidad as como el mejoramiento continuo que debe
desarrollarse al respecto, obviamente que estas costumbres van a
estar influidas o mejor dicho gobernadas por manuales de
procedimientos de calidad. En la actualidad un ejemplo de estos
manuales son las ya nombradas Normas ISO, las cuales fijan las
pautas que debe seguir la empresa para asegurar al cliente la mxima
calidad en este caso del servicio a prestarse.
Es fundamental para que la calidad mejore en el da a da que se
difundan todos aquellos valores que giren en torno de la calidad de
servicio, por ello la red cultural es propicia para dicha difusin.
Cuando a la red cultural respecta se habla de todos aquellos
miembros de la empresa que tienen mas aos de labor en la misma y
que hacen las veces narradores o murmuradores, contando
ancdotas, lo que puede servir para aprender de los errores que se
Calidad de Servicio
Pg. 49
hayan cometido en el pasado para no volverlos a efectuar, y esto
evidentemente coopera con el mejoramiento de la calidad.
Como ya se ha dicho el medio es el contexto en el desarrolla su
actividad la empresa, y se debe saber que para la calidad de servicio
lo importante es diferenciarse del resto de las compaas ofreciendo
una la mxima calidad de atencin al cliente. Es conocido que las
empresas, para desarrollar sus actividades, deben disponer de:
infraestructura, recursos materiales, recursos financieros y recursos
humanos. Vistas de esta forma general todas las empresas son
iguales. Las diferencias comienzan a aparecer cuando se identifican
los clientes y, por tanto, las actividades concretas y, con ellas, las
especificidades que caracterizan a cada uno de los cuatro grupos de
elementos antes sealados, en su interaccin. Los requerimientos de
calidad para cada empresa vendrn dados por las particularidades de
los clientes a quienes deben satisfacer. De manera que, cualquiera
que sea la clasificacin del tipo de actividad a que se dedique la
empresa, los requisitos de calidad de servicio estarn definidos por las
exigencias de sus clientes. Los cambios en los atributos de los
recursos de infraestructura, tecnologa, recursos financieros y
calificacin de la fuerza de trabajo, entre otros, que sea necesario
realizar, debern ajustarse a esta realidad.
Calidad de Servicio
Pg. 50

Como puede apreciarse la percepcin del cliente es definitorio en la
apreciacin de la calidad del servicio y ste es un aspecto de la mayor
relevancia ya que de nada vale pensar que se alcanz calidad en
servicios e invertir tiempo, esfuerzos y recursos en ellos, si el cliente
no lo percibe as, es decir, de la calidad de que se trata es de la que
construye la organizacin para el cliente, por tanto es este uno de los
aspectos importantes a atender por cualquier organizacin. En otras
palabras, los valores organizacionales deben disearse a partir de los
clientes y sus resultados validarlos con ellos a travs de una
comunicacin efectiva. En el encuentro de las expectativas del cliente
con el servicio que oferta la organizacin se decide el juego de la
calidad. Como se puede ver:
Servicio < Expectativas: CLIENTE INSATISFECHO
Servicio = Expectativas: CLIENTE SATISFECHO
Servicio > Expectativas: CLIENTE GRATAMENTE SORPRENDIDO
De las tres opciones, es en la tercera donde se centran las mayores
posibilidades para lograr el objetivo de garantizar repitencia por parte
de los clientes.
Adicionalmente debe considerarse que el desarrollo de la
comunicacin, de la interaccin de los miembros de la organizacin se
Calidad de Servicio
Pg. 51
produce muchas veces con la participacin de personas de diferentes
culturas, lo cual introduce otros elementos que tambin deben tenerse
en cuenta.
Lograr que las personas en las organizaciones entiendan la
importancia y necesidad de la calidad tangible e intangible es una
tarea fcil comparada con lo que ha demostrado ser lo difcil:
conseguir que interioricen esto y que trabajen de acuerdo con dicha
comprensin.
De acuerdo a los tres aspectos sobre como la cultura impacta en la
organizacin, se puede decir primeramente por el lado de la direccin
del impacto que, si la organizacin tiene bien fundamentados todos
los principios que la conduzcan a alcanzar una verdadera calidad de
servicio siendo reconocida por ello en el medio, el impacto
indudablemente ser positivo. Ahora en el caso que se observe que
hay un impacto negativo que represente la perdida constante de
clientes, rpidamente debern revisarse que principio u objetivo no se
est cumpliendo y actuar en consecuencia. La amplitud del impacto
debe alcanzar sin excepciones a la totalidad de los miembros de la
organizacin de lo contrario como se comentaba en el tema de la
comunicacin, si un miembro no sigue el mismo camino hacia la
Calidad de Servicio
Pg. 52
mxima calidad, va a perjudicar el resultado global de la entrega final
del servicio.
Finalmente, el grado de presin que debe ejercer esta cultura
particular enfocada a la calidad de servicio debe ser bien fuerte, es
que todo el personal de la entidad debe estar lo suficientemente
infludo por dicha cultura para que en conjunto logren la fidelizacin
del cliente.
FIDELIZACIN DEL CLIENTE
Los clientes fieles a la organizacin son aquellos a quienes les supone
un gran costo el cambiar de organizacin. En otras palabras, la
fidelizacin no es consecuencia nica de la atraccin emocional que
los clientes sienten por un servicio, tambin es consecuencia directa
de los costos asociados que suponen el cambiar a la competencia.
La fidelizacin requiere no slo el uso de mtodos y herramientas
sino tambin una fuerte voluntad por parte de la empresa de tornarse
decididamente hacia el cliente. El indicador clave del servicio al cliente
es la tasa de prdida de clientes. Por lo tanto, se puede entender el
inters estratgico de una poltica de fidelizacin. Todo cliente que se
pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la empresa no
podr ya obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa:
1. Una ligera inversin comercial (menos publicidad y menos costes).
Calidad de Servicio
Pg. 53
2. Una compra media mayor.
3. Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles
aceptan mayores precios.
4. Una estupenda herramienta de promocin, ya que el cliente fiel es
un cliente satisfecho del servicio y servicios ofrecidos, lo cual
comentar a ms clientes.
5. Por ltimo, conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro
que conquistar uno nuevo en prospeccin.
Dos condiciones resultan necesarias para tener xito en la fidelizacin
de clientes: Una voluntad y un compromiso total de los responsables
de la empresa de mejorar la calidad de sus servicios. Adems la
totalidad del personal de una empresa debe ser capaz de informar al
cliente y aconsejarle y esto requiere una buena formacin. Es
necesario, tambin conocer mejor a los clientes y evitar la miopa
estratgica, es decir, implantar procedimientos para detectar lo que
resulta importante a los ojos del cliente y no slo desde el punto de
vista de la empresa. Entender la estrategia del cliente, conocer su
funcionamiento interno, detectar el verdadero punto de referencia del
cliente constituyen ejes de investigacin que merecen sin duda una
inversin importante. El recurrir a bases de clientes, a tcnicas
cualitativas como la organizacin de mesas redondas entre clientes, a
Calidad de Servicio
Pg. 54
la individualizacin de la comunicacin comercial a partir del
marketing directo, al anlisis de las reclamaciones, a las encuestas a
los clientes, y otras tcnicas que permitan a la empresa acercarse
ms a las expectativas del cliente.
Ser capaz de diferenciar clientes. Debe realizarse un anlisis de la
cartera de clientes para pasar del marketing de servicio a la estrategia
de relacin. La empresa debe anticiparse a las expectativas de los
clientes, y para ello necesita reconocerlos y diferenciarlos. Hay que
detectar a los clientes estratgicos, que no son solamente aquellos
que mayor volumen de compras realizan, sino tambin los que
pueden arrastrar a mucha gente detrs y que puedan desestabilizar a
la competencia.
Por supuesto, sta es slo una parte de las numerosas cuestiones
que se relacionan con la calidad, pero resultan decisivas. Es por lo
tanto indispensable sensibilizar a las organizaciones en la necesidad
de atender este aspecto e incorporarlo como un valor de su cultura
organizacional, importante va para que se convierta en un
comportamiento habitual y se traduzca en buenos resultados
econmicos de forma sostenida. Mejorar la calidad requiere un
cambio cultural global, no slo un nuevo rgimen.

Calidad de Servicio
Pg. 55
CONCLUSIN DE CALIDAD DE SERVICIO
Dado un mercado altamente cambiante que se mueve con tanto
dinamismo y velocidad, los directivos de las organizaciones
prestadoras de servicios estn obligados a replantearse
constantemente sus componentes organizacionales para poder
afrontar la realidad del mercado.
Por el lado de la visin se ve como la gerencia de la organizacin
visualiza la misma en futuro lejano brindando la mxima calidad de su
servicio. En concordancia con la visin, la misin de la empresa debe
estar orientada a la satisfaccin de las necesidades de los clientes,
plantendose para ello diversos objetivos y estrategias que conduzcan
al logro de dicha misin. Para todo ello ser necesario un adecuado
planeamiento de los recursos necesarios para la formacin del
servicio a brindarse, evitando incurrir en costos innecesarios que
afectaran a la organizacin si se actuara en forma improvisada.
Luego esto se gestionar y controlar con los estndares
correspondientes, que deber tener en cuenta el gerente general en
sus tres facetas.
A fin de mantenerse en este mercado altamente cambiante los
directivos deben disear o desarrollar distintos factores de
supervivencia modificando cuando sea necesario su cultura y
Calidad de Servicio
Pg. 56
estableciendo una buena comunicacin en todos sus aspectos, tanto
interna, como externa, es decir hacia el cliente.

Calidad de Servicio
Pg. 57







CAPITULO II
CALIDAD DE SERVICIO EN EL REA
DE LA SALUD
Calidad de Servicio
Pg. 58
INTRODUCCIN DE CALIDAD HOSPITALARIA
Los hospitales tienden a descuidar la reflexin sobre su deber ser. Por
su caracterstica de brindar servicios para resolver necesidades que la
mayora de las veces son vitales o urgentes, en los hospitales el
impulso por hacer deja poco espacio para la reflexin sobre qu se
debe hacer. El hospital con frecuencia se parece a un agregado de
servicios y de recursos que, por razones legtimas, se fueron sumando
a lo largo de la historia pero sin basarse en una verdadera reflexin o
cuestionamientos sobre si los mismos son o no adecuados u
oportunos.
La mayora de los hospitales fueron fundados con un propsito
concreto que reflejaba las ambiciones y preocupaciones de sus
fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propsitos generales
pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados ms
antiguos o los miembros del consejo. Los cambios en las nuevas
demandas y los avances de la medicina pueden haber generado
nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a
la misin original del hospital .
Por su carcter de burocracias profesionales los hospitales tendieron
ms hacia el modelo autocrtico, es decir, con la presencia de una
autoridad ilimitada. La especificidad del conocimiento mdico
Calidad de Servicio
Pg. 59
constituye un obstculo para el desarrollo de modelos de gestin
participativos. Durante muchos aos los buenos directores de
hospitales eran mdicos que no acostumbraban a consultar mucho ni
a dar demasiada participacin de sus decisiones. El liderazgo se
basaba ms en el conocimiento respecto a los requisitos del
adecuado funcionamiento de unos cuantos servicios, que en el
carisma.
Sin embargo, durante los ltimos aos se ha aprendido que para
alcanzar la calidad en los servicios de salud es necesario superar las
fases del control y la garanta para llegar a esquemas de calidad total.
Esto exige la participacin de los agentes del hospital, requiere
escuchar ms de una campana, integrar comits interdepartamentales
que atraviesen a toda la organizacin.
En los ltimos aos se est aprendiendo a concebir a la organizacin
orientada al cliente. Pero es muy importante percibir que en el hospital
adems del usuario o pacientes hay clientes internos muy calificados
que son los principales responsables por la calidad tcnica y la calidez
del servicio final brindado al cliente externo. El desafo consiste en
superar la tentacin autocrtica y desplegar un modelo de gestin
participativo que otorgue un lugar ms protagnico a los profesionales
Calidad de Servicio
Pg. 60
de la salud que integran el hospital es como arrojar una bola de nieve
desde la cima de la montaa.
La Organizacin Mundial de la Salud adopt la siguiente definicin:"El
hospital es parte integrante de una organizacin mdica y social cuya
misin consiste en proporcionar a la poblacin asistencia mdico
sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios
llegan hasta el mbito familiar. El hospital es tambin un centro de
formacin de personal sanitario y de investigacin biosocial". Tal
definicin registr una fuerte influencia sobre las declaraciones de
misiones de los hospitales, en particular de los pblicos.
En la dcada de los ochenta comienza a profundizarse las tendencias
hacia la descentralizacin de los servicios en un sentido que le
confiere mayor autonoma al hospital. De forma conjunta, los modelos
de financiamiento son redefinidos y los hospitales pblicos comienzan
a compartir desafos similares a los privados.
Las clasificaciones tcnicas distinguen a los hospitales segn:
a) Funcin: en generales y de especialidades;
b) Tipo de pacientes: en agudos (o de corta permanencia) y crnicos
(o de larga y media permanencia)
c) mbito geogrfico de influencia: en locales, distritales (del rea
programtica) y regionales.
Calidad de Servicio
Pg. 61
d) Nivel asistencial: segn las caractersticas del edificio, las
instalaciones, el nmero de personal empleado, la organizacin y el
funcionamiento tcnico se establecen diferentes niveles de
complejidad.
e) Dependencia patrimonial: o propiedad, distinguiendo los pblicos
de los privados.
En base a estos datos se proceder a explicar los distintos puntos
analizados en el captulo anterior aplicado al rea hospitalaria y
especficamente a la calidad de su servicio.

Calidad de Servicio
Pg. 62
LA VISIN DE CALIDAD EN EL REA DE LA SALUD
En relacin con los hospitales y su visin hay varios factores
importantes que se deben analizar. La calidad de servicio juega un
papel fundamental para aquellos hospitales que quieran fijar su visin
y proyectar su actividad a largo plazo. Actualmente el atributo que
contribuye a que un hospital consiga una larga y reconocida
trayectoria es la opinin de los pacientes o usuarios sobre el servicio
mdico que reciben.
La visin debe ser formulada por los directivos del hospital. stos
deben dar a conocer la misma a los distintos sectores. Es importante
que los empleados y profesionales trabajen en pos de esa visin, que
la tomen como el principal objetivo del hospital y le presten su
adherencia desde cada una de las funciones que desempean.
Para que la visin compartida dentro de la organizacin se haga
realidad en acciones concretas resulta de fundamental importancia
que el director o los directivos sean personas respetadas, aceptadas y
con liderazgo real.
Cuando en la visin se plantean los cambios hacia la excelencia en el
servicio mdico o la mejora continua del mismo, generalmente, las
personas piensan en trminos de beneficiados y perjudicados, es
decir, planteando una visin orientada hacia la calidad del servicio
Calidad de Servicio
Pg. 63
mdico muchos integrantes del hospital pueden considerar que al
tomar en cuenta en mayor medida el resultado del servicio brindado
se puede comenzar a descuidar a los prestadores del mismo. Si los
que piensan esto comienzan a prosperar dentro del grupo de trabajo
del hospital la situacin se pondr complicada. Es importante,
entonces, al definir la visin del hospital lograr prioritariamente el
cambio de actitud del personal como elemento fundamental para
alcanzar el xito de la visin propuesta en un principio.
Aparte de considerar por un lado la actitud del personal, tambin es
fundamental pensar que el hospital debe ser manejado no slo como
un centro donde la comunidad acude para solucionar necesidades
que son urgentes y vitales sino, tambin, donde esta ltima aporta por
esta solucin o servicio una contribucin econmica, ya sea por medio
de un bono, del pago de sus impuestos, de un arancel estipulado o de
su cuota mensual de la obra social. Considerando esto ltimo, al
plantear la visin del hospital, se debe pensar que la continuidad o
supervivencia del mismo depende en gran parte de la comunidad y de
su eleccin para con la prestacin mdica ofrecida.
La implementacin de la visin en un Hospital Pblico muchas veces
se ve dificultada por la excesiva preocupacin que dichas instituciones
tienen por cubrir los gastos de personal y acceder a los insumos
Calidad de Servicio
Pg. 64
necesarios para el da a da, descuidando por completo el futuro y lo
que pueden llegar a crecer si realizan un aporte comn para definir un
objetivo general a largo plazo.
A nivel privado, la visin es planteada pero muchas veces se prioriza
un plan de accin, la preocupacin diaria por la atraccin de nuevos
pacientes y no tanto la proyeccin a largo plazo. En otras palabras,
interesa el presente y se subestima la importancia del futuro.
Si se toman como ejemplo al Hospital XXX, YYY y HHH, instituciones
de reconocida trayectoria y calidad, se confirma esta tendencia de
trabajar en el presente ya que consideran que si la calidad que hoy se
ofrece se caracteriza por la excelencia, maana ser as tambin.

LA MISIN EN EL SERVICIO HOSPITALARIO
Es frecuente comprobar que nadie, dentro del Hospital, tiene una idea
clara del porqu de su existencia y de qu debe conseguir, es decir
que no haya un sentido de misin tangible que oriente las acciones
del hospital.
Las dos mayores amenazas en la definicin de la misin del hospital
son por un lado el inmovilismo y por el otro, las disputas internas
sostenidas. El inmovilismo es un mal propio de las burocracias y
afecta particularmente a los hospitales pblicos. Se trata de una
Calidad de Servicio
Pg. 65
inercia administrativa que obstaculiza todo intento de cambio. Se
siguen los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte en
un culto a la resistencia al cambio. La amenaza del inmovilismo
resulta mayor cuanto ms estable es el entorno del hospital. En
realidad, hoy sera difcil encontrar un hospital en un entorno estable,
ya sea debido a cambios en la demanda, la tecnologa mdica los
procesos de redefinicin de los modelos de financiacin en servicios
de salud.
La segunda amenaza consiste en que el hospital redefina su rumbo
pero no como resultado de una reflexin integral consensuada sino
por iniciativa de un grupo de inters interno. Con frecuencia, se trata
de un servicio de determinada especialidad que asume protagonismo
al impulsar un cambio transformando su crecimiento en prioritario. El
problema consiste en que otros servicios tambin reaccionan y as la
institucin se convierte en un arena de disputas que da lugar a un
proceso de escalada simtrica en el cual nunca hay prioridades claras
ni estables.
Los hospitales corren el riesgo de definir su misin de forma
autocrtica. Las organizaciones que requieren de altas inversiones en
capital humano, o siguiendo la moda, que "gestionan conocimiento",
se debaten entre dos extremos. Por un lado, se registra una
Calidad de Servicio
Pg. 66
propensin a orientarse excesivamente hacia los resultados, por el
otro hacia las personas que las integran (agentes). El primer polo
marca un modelo de gestin autocrtica, que somete a los agentes y
los sacrifica en pro de alcanzar sus objetivos. El segundo involucra la
tentacin de transformar la organizacin en un club social en el cual
los miembros y su satisfaccin resultan ms importantes que los
objetivos empresariales.
Resulta ms fcil y operativo que la misin del hospital sea analizada
y formulada desde la cpula de la organizacin y luego transmitida
hacia los niveles inferiores. Pero, en un ambiente con tendencias
autocrticas resulta muy difcil que los directivos consigan formular
una misin capaz de motivar y sincronizar conductas. Es decir,
cuando el liderazgo no es muy fuerte resulta necesario abrir la
discusin y en las organizaciones profesionales esto es ms
importante que en las dems. Ningn jefe de servicios mdicos
permanece callado de forma disciplinada si alguien llega de afuera a
evaluarlo. Entonces es mejor escuchar sus opiniones. Pedirles a ellos
que identifiquen las fortalezas y debilidades de cada unidad
organizativa y a partir de all componer el cuadro total de la
organizacin.
En los hospitales hay determinantes tcnicos de la misin. Se tiende a
Calidad de Servicio
Pg. 67
restringir la definicin de misin fijndose en cual de las categoras de
cada una de las cinco variables que se mencionaron en la
introduccin operan los establecimientos. Entonces las definiciones
suelen seguir el tipo de: "Brindar servicios generales a los pacientes
agudos de la localidad X". con ms frecuencia: "Brindar servicios
mdicos a nivel de internacin, formar profesionales e investigar". La
limitacin de este tipo de definiciones consiste en que no permiten
deducir prioridades dentro de la misin del hospital.
Como ejemplo, el Hospital TTT define su misin en forma completa de
la siguiente manera: Somos una organizacin universitaria dedicada
a la asistencia, docencia e investigacin biomdica, comprometida
con la bsqueda de la verdad y la promocin de la cultura de la vida
que, poniendo especial nfasis en la calidad del trabajo, orienta toda
su labor al servicio de la persona y el desarrollo de los valores
humanos y cristianos.

LOS OBJETIVOS REFERENTES A LA CALIDAD EN SALUD
Los objetivos cuantificables respecto a la percepcin de calidad son
muy difciles de determinar, ya que, para poder medir la calidad con
nmeros exactos es necesario un trabajo de investigacin exhaustivo
que incluye: encuestas internas a los pacientes, encuestas de
Calidad de Servicio
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satisfaccin de los empleados del hospital en relacin con sus
funciones, encuestas a los proveedores que nos brindan sus insumos,
en definitiva, a los distintos grupos que conforman la realidad mdica
dentro del mbito hospitalario.
Como este trabajo generalmente no se realiza por cuestin de tiempo
y tambin de falta de iniciativa, lo que se puede encontrar dentro del
hospital o ms bien en la Direccin del mismo, son objetivos
formulados como acciones concretas a realizar por el Hospital.
As, por ejemplo, cuando en el Hospital HHH se manifiesta como
objetivo Brindar una atencin mdica de excelencia lo que se est
planteando es el deseo que la institucin tiene de que la asistencia
tenga tales caractersticas y no otras, pero no se especifica en dicho
enunciado el horizonte temporal dentro del cual se gesta dicho
atributo, ni el porcentaje de la excelencia, ni en relacin a qu estado
del Hospital se busca la misma, si un Hospital busca brindar un
servicio de excelencia significa que en algn punto hoy el servicio es
muy bueno pero no alcanza el umbral de excelente, es decir, puede
seguir mejorando.
Aunque la realidad muestra hoy que los hospitales no definen sus
objetivos adecuadamente es importante destacar que lo ideal sera
Calidad de Servicio
Pg. 69
que se establezcan objetivos de forma completa para as poder basar
las acciones del hospital en los mismos.
Dichos objetivos servirn al Hospital como una herramienta de Control
ya que con los mismos se podr contrastar los resultados obtenidos
en un perodo determinado respecto a los resultados que se
esperaban para el mismo. Es decir, se podrn contrastar los objetivos
y las acciones concretas.
Por ejemplo, respecto a lo analizado anteriormente acerca de los
objetivos poco especificados; en el Hospital HHH se encuentran como
objetivos principales la honestidad y calidad mdica; y en el Hospital
TTT los objetivos se resumen en: aumentar la capacidad de atencin
ambulatoria , brindar una cobertura integral de alta calidad a precios
competitivos, integrar los centros perifricos y desarrollar una
medicina basada en la poblacin.
Todos estos enunciados, aunque muy vlidos en su contenido, no son
objetivos propiamente dichos ya que no establecen una forma
concreta de analizar su cumplimiento.
Es importante que estas instituciones tengan en cuenta en su difusin
dichos valores o metas a alcanzar pero sera mucho ms valioso que
pudieran establecer a su vez objetivos cuantificables que sern la
Calidad de Servicio
Pg. 70
base para ver reflejadas las acciones esperadas para el Hospital en
su conjunto.

LAS ESTRATEGIAS EN LOS HOSPITALES
Las estrategias mas relevantes a nivel calidad de servicio dentro del
Hospital Santa Isabel, son las siguientes:
Lograr que la relacin mdico paciente sea acrecentada,
respetada y humanizada cada da ms en todo el establecimiento
Sobre todo en esta era en la que la tecnologa aleja al mdico del
paciente se debe promover en reuniones esa solidaridad de la que
tanto se habla pero tan poco se ejerce.
Comunicar las necesidades y expectativas de los pacientes a
travs del Hospital
La comunicacin de las mismas es imprescindible para que todos los
mdicos del Hospital respeten al paciente, cualquiera fuere su
condicin social, manejando de la mejor manera la angustia del
mismo y entendiendo que el paciente es un enfermo que necesita
ayuda y comprensin.
Manejo sistemtico de las relaciones con los pacientes
Calidad de Servicio
Pg. 71
El paciente debe sentirse satisfecho al consumir cualquiera de los
servicios que brinda el Hospital e incluso cuando efecta quejas. El
Hospital deber estar atento a las fallas manifiestas en las quejas de
los pacientes para solucionarlas en el menor tiempo posible y evitar
futuros conflictos.
Motivar al personal de la institucin
Si hay motivacin en el cuerpo mdico del Hospital el personal se
acercar a los objetivos del mismo y por lo tanto la calidad de atencin
mejorar. El paciente percibir un ambiente distendido y armnico y
se sentir mucho ms satisfecho.
Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados
El mdico tiene muchas veces la vida del paciente en sus manos y
por ello se le debe hacer entender la importancia de sus acciones y la
implicancia que las mismas pueden tener. De esta manera la atencin
se realizar con xito y se conseguirn mejores resultados.
Mejorar la tecnologa
La tecnologa es un aspecto fundamental dentro de un hospital ya que
gracias a ella se realizan los estudios y operaciones que el paciente
requiere. El recambio de los equipos en forma permanente es
imprescindible para el correcto funcionamiento del hospital y para que
el paciente nunca deba esperar o aceptar postergaciones de turnos.
Calidad de Servicio
Pg. 72
Adems, en muchos casos, una falla tecnolgica en alguno de los
equipos puede hacer que los resultados arrojados de algn anlisis
clnico sean errneos y eso pude acarrear graves consecuencias.

EL DIRECTOR DEL HOSPITAL COMO ESTRATEGA
Teniendo en cuenta el desarrollo laboral del Director del Hospital TTT,
se puede decir que el mismo es el encargado, en su faceta de
estratega, de poner en marcha las estrategias estipuladas. Por lo que
es necesario que est en actualizacin constante y atento a las
oportunidades que se le puedan presentar para poder utilizarlas a
favor de su institucin. Debe adems saber detectar las amenazas
externas, las cuales de no ser detectadas a tiempo pueden perjudicar
en mayor medida la situacin del hospital. Una amenaza importante
podr ser por ejemplo que una empresa de la competencia aumente
su calidad de servicio, esto atentar directamente contra el hospital
analizado y por ello el mismo tendr que reaccionar a tiempo para
poder paliar en forma rpida la situacin.
Si el Gerente o Director de cualquier organizacin es el encargado en
mayor parte de manejar de manera eficiente los tiempos, esto debe
hacerlo en mayor medida el Director de un hospital, donde los tiempos
Calidad de Servicio
Pg. 73
son decisivos y pueden acarrear hasta la muerte de un paciente que
se encuentre en estado de gravedad.
Teniendo en cuenta lo anterior, el Director del hospital debe saber
cundo y cmo actuar, es decir, saber encontrar el momento
oportuno.

EL HOSPITAL Y SU ESTRUCTURA
Para analizar las caractersticas de la estructura en el rea salud se
tomar en cuenta a continuacin el ejemplo del Hospital GGG.
En primer lugar, a nivel de las gerencias se pueden diferenciar las
siguientes: Contabilidad de Gestin, Contrataciones y Suministros,
Finanzas, Obras, Mantenimiento y Servicios, Recursos Humanos y
Sistemas.
Adems se destaca que en el Hospital existen coordinaciones bien
diferenciadas, las siguientes se separan en: Coordinacin de Atencin
Ambulatoria, Coordinacin de Centro Quirrgico, Coordinacin de
Cuidados Intermedios y Moderados (CIM), Coordinacin de
Diagnstico por Imgenes, Coordinacin de Docencia, Coordinacin
de Gestin de Calidad, Coordinacin de Investigacin y
Coordinacin de Laboratorio. Aunque todas las coordinaciones se
Calidad de Servicio
Pg. 74
relacionan con la calidad del servicio que se puede ofrecer se puede
notar que la Coordinacin de Gestin de Calidad es la que est
relacionada en forma directa y la que se ocupara especficamente de
intentar mejorar permanentemente la calidad general del servicio.
Por otro lado, se observa la presencia de muchos departamentos, por
lo que en este trabajo se pasarn a nombrar solamente los que se
consideran que estn relacionados con la calidad de servicio a nivel
hospitalario y no los que hacen a la administracin del hospital.
Los departamentos sern entonces: Departamento Empleos,
Desarrollo de Personal y Beneficios Sociales, Departamento Estudios
y Proyectos, Departamento Haberes, Control de Asistencia y Legajos,
Departamento Organizacin y Mtodos, Departamento Presupuestos
y Departamento Transporte, Servicios y Comunicaciones. stos son
componentes fundamentales para brindar un servicio de calidad y que
el cliente quede satisfecho. Hacen posibles las estrategias antes
descritas, permiten su gestin.
En lo que a reas respecta, tambin se destacarn las que se
consideran que promueven la calidad de servicio: rea de
Esterilizacin, rea de Informacin y Abastecimiento y rea de
Medicina, Higiene y Seguridad en el Trabajo.
Calidad de Servicio
Pg. 75
Por ltimo, el personal profesional y tcnico integra grupos
multidisciplinarios destinados a coordinar actividades, mejorar la
eficiencia y normatizar procedimientos.
Los Comits son: Causas de Muerte, Crisis, Drogas y Medicamentos,
tica, Historias Clnicas, Material Sanitario, Normas, Transfusiones y
Higiene y Seguridad.
Las Comisiones son: Atencin al Usuario, Comisin de Becas y
Pasantas, Educacin Continua, Publicaciones Web, Publicaciones y
Audiovisuales, Publicaciones y Biblioteca, Residencias, Comisin
Mixta y Optimizacin del Registro de la Produccin Hospitalaria. En
este caso la Comisin de Atencin al Usuario se refiere a lo explicado
en el captulo anterior. Lo ideal es que esta Comisin, que puede
darse en forma de Departamento o rea tambin, exista en toda
organizacin. Se ve en este caso que hay una Comisin
especficamente dedicada a esto demostrando que el GGG considera
de mucha importancia la satisfaccin del paciente y la comunicacin
entre el mismo y el hospital.
Las Subcomisiones son: Becas de Investigacin, Biblioteca, Cursos y
Promocin de la Investigacin, Laboratorios de Investigacin,
Proyectos de Investigacin y Reuniones Cientficas.
Calidad de Servicio
Pg. 76
Por ltimo, los Grupos de Trabajo son: Grupo Interdisciplinario para la
Atencin de Pacientes con SIDA (GIAPS), Grupo de Trabajo de
Medicina Basada en Evidencias y Grupo de Trabajo para la
Implementacin del Anlisis de los Egresos y las Consultas por
Grupos Relacionados de Diagnstico.

EL DIRECTOR COMO ORGANIZADOR
Para describir al Director como organizador se analiz al Director del
GGG, quien adecu muy bien la estructura del hospital de acuerdo a
las estrategias de la institucin. Una de sus prioridades es la calidad
de servicio y satisfacer al cliente y para lograrlo cre una Coordinacin
de Gestin de Calidad y una Comisin de Atencin al Usuario.
Mediante estos dos sectores logra aplicar las estrategias relacionadas
con la mejora continua del servicio ofrecido y se acerca cada vez ms
al objetivo o deseo del hospital.
El Director define adems las tareas de todo el personal, desde los
mdicos hasta los empleados de limpieza, tambin imprescindibles
para brindar un buen servicio. Todos saben claramente los roles que
les corresponden y las tareas que deben realizar. Adems, se
preocupa por motivar al personal para que este trabaje con mayor
entusiasmo. Los empleados sentirn lo que hacen y lo harn de la
Calidad de Servicio
Pg. 77
mejor manera posible, esto lo percibe rpidamente el paciente. Se
observa que al tratarse justamente de una institucin dedicada a la
salud, esta motivacin del personal se hace mucho ms importante
que en otras organizaciones ya que el mdico debe transmitir
serenidad y nimo al paciente, no tan as en el caso de cualquier
cliente. En lo que respecta al sistema de informacin del hospital, el
Director intenta comunicar las ideas en forma clara y precisa e intenta
persuadir a sus subordinados que as lo hagan tambin. De igual
forma, ante reclamos, los mismos deben ser bien comunicados para
poder tenerlos en cuenta de manera eficiente. Cuando se trata de
pacientes, un error en la comunicacin entre cualquier miembro de la
organizacin y otro puede significar desde un perjuicio enorme para el
mismo hasta su propia muerte.

EL LIDERAZGO DIRECTIVO
Como se ha delineado en el capitulo anterior del trabajo, el liderazgo
es fundamental. Ms an teniendo en cuenta la Calidad de Servicio en
Salud, o dentro de un Hospital ya que en este caso se mide bajo el fin
de mantener, restaurar y promover la salud con la finalidad de
satisfacer en la totalidad al paciente. Es por esto que el liderazgo
formal es tan importante aqu como el informal porque a travs del
Calidad de Servicio
Pg. 78
formal se delimita el accionar de cada integrante de la organizacin en
la Atencin al Paciente (es decir, cuando este llega al Hospital), la
Guardia, la Atencin Medica brindada y el Seguimiento de las
Enfermedades, siendo as que la presencia del lder hace valer la
jerarqua que posee. Se puede ver claramente esto dentro de una sala
de operaciones donde el que lidera al grupo es el medico y va dando
ordenes pidiendo determinados elementos para desempear su tarea
y sus subordinados (en este caso enfermeros que estn all) le
responden. Y en cuanto al liderazgo informal es vital ya que cuanto
mejor se trate a los empleados y enfermeros estos desempearan
mejor su funcin en tanto que atendern a los pacientes de mejor
manera logrando uno de los principales objetivos del la Calidad de
Servicio en Salud.

EL DIRECTOR COMO LDER
Habiendo analizado la labor del Director del Hospital TTT, dentro del
rea de Calidad de Servicio el director es una persona con capacidad
profesional, es decir, tiene conocimientos, experiencia, est
actualizado constantemente y tiene una gran capacidad de interaccin
y empata con los pacientes y empleados de la organizacin.
Entendiendo esto, se puede decir entonces que, como se explic en el
Calidad de Servicio
Pg. 79
capitulo anterior respecto del Gerente Lder, este sabe comunicar,
manipular y tener sensibilidad tanto con las personas y los objetivos.
El director analizado comunica las estrategias que se van a utilizar, y
ms an trabajando en el rea de salud donde el mnimo error genera
criticas instantneas hacia la organizacin ya que tiene en cuenta que
la exigencia hacia la misma depende de varias circunstancias siendo
las ms claras el orden cultural, social y econmico. Por otro lado,
sabe comunicar ese mayor conocimiento que posee y esos avances
los utiliza en la medida en que la situacin del paciente lo requiera.
Desde la manipulacin, hace entender el valor de la atencin al
paciente como algo clave para que ste vuelva, para que este tenga
un concepto bueno y no malo de la organizacin haciendo que sea
fundamental este tema en las enfermeras y los mdicos que son a
quienes va a evaluar el paciente segn su trato y desempeo; as se
observa la sensibilidad del director a las personas mostrando que ha
logrado canalizar las potencialidades y debilidades de sus empleados,
mdicos y enfermeras para que se sientan parte de la organizacin y
busquen diariamente los objetivos no slo de la calidad de servicio en
la salud sino tambin los de la organizacin.
Un dato relevante es que su propuesta de servicio debe resolver los
problemas del paciente y le agrega valor al mismo como individuo por
Calidad de Servicio
Pg. 80
medio de sus subordinados, es decir, mdicos, enfermeras y
empleados.

EL PLANEAMIENTO EN EL REA DE LA SALUD
La exigencia de la coordinacin y la integracin en el campo de la
sanidad es muy importante como en el resto de las organizaciones,
por esto se debe tener en consideracin lo siguiente:
determinacin de la misin que regir todo el comportamiento y
el desarrollo organizacional.
orientacin al mercado (hacia donde se quiere dirigir la
prestacin).
anlisis de la potencialidad de crecimiento.
potencialidad de cambios o aplicacin de tecnologa.
Ubicacin geogrfica.
Sistema de internacin o de ambulatorios.
Planeamiento en el hospital HHH
Hoy por hoy, frente a un mercado altamente cambiante, lo que lleva a
situaciones de modificacin alimenticia, crisis econmicas-financieras,
las cuales pueden llegar a generar el incremento de un tipo de
patologas, as como la posibilidad de que se presente el rebrote de
alguna enfermedad considerada eliminada (viruela, clera, etc.), la
Calidad de Servicio
Pg. 81
mayor presencia de competidores y el constante avance de la
tecnologa, han llevado a los directivos de esta institucin a considerar
las variables arriba mencionadas definiendo un planeamiento para
evitar altos costos y un grado elevado de ineficiencia e ineficacia, ya
que con el planeamiento y frente a situaciones criticas se posibilita, no
cambiar todo lo planeado ni implementado sino verificar el orden de
prioridades para aquellas patologas que debern ser tratadas de
acuerdo a las realidades del mercado usuario-paciente ya que cada
paciente est ubicado mental y conceptualmente en planos diferentes.
Esta comprensin de la realidad del mercado, permitir la elaboracin
de una planificacin o propuesta de servicio profesional nica y
excluyente para cada paciente, que contemple su punto de vista
particular y agregue los beneficios adicionales que excedan el marco
de su expectativa.
El planeamiento estratgico del Hospital HHH implica:
1. Anlisis de mercado: competencia y usuarios.
2. Anlisis de FODA.
Es decir, lo que se pretende es captar al usuario antes que lo haga la
competencia, ganndole en calidad, en costos o en tecnologa, por
ende, se estar brindando una calidad de servicio optimo.
Calidad de Servicio
Pg. 82

LA GESTIN EN EL HOSPITAL
El punto de partida de la gestin de calidad del Hospital HHH, consiste
en captar las exigencias de los pacientes y analizar la forma de
ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades.
As, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las
expectativas de los pacientes e incluso sobrepasarlas, DEBO MEDIR
LA CALIDAD DE MI SERVICIO EN FORMA REALISTA. Esto implica
conocer las virtudes y defectos del mismo para poder exponerlos o
mejorarlos segn sea el caso, y para ello debo establecer estndares
y evaluar en forma fehaciente los principales componentes de la
calidad del servicio, como se nombr en la introduccin:
1.-Carcter tangible: es el aspecto del soporte material del servicio,
del personal y de los soportes de comunicacin. (Como se lo atiende
por telfono, las condiciones de confort y limpieza del consultorio,
como lo recibe la recepcionista etc.)
2.-Fiabilidad: consiste en realizar correctamente el servicio desde el
primer momento. Hay que tener cuidado porque normalmente el 96%
de los pacientes insatisfechos no realizan reclamaciones pero no
vuelven al consultorio y no lo recomiendan. Si atiendo un paciente mal
Calidad de Servicio
Pg. 83
o no le presto la debida atencin en la primera consulta, esa es la
impresin que l va a tener y luego es muy difcil de modificarla.
3.-Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro
de los plazos aceptables para el paciente. No retener a un paciente
mucho tiempo en la sala de espera y no dar turnos por perodos muy
largos.
4.-Cortesa: expresada travs de la educacin, la amabilidad y el
respeto del personal y del profesional hacia el paciente.
5.-Credibilidad: es decir, honestidad del profesional que presta el
servicios tanto en sus palabras como en sus actos.
6.-Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de
utilizar el servicio.
7.-Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que el
paciente puede utilizar el servicio en el momento que lo desee o
necesite.
8.-Comunicacin: se debe informar al paciente con un lenguaje que
ste entienda, eliminar vocablos tcnicos que lo confunden y asustan.
9.-Conocimiento del paciente: se trata del esfuerzo realizado por el
profesional para entender a sus pacientes y sus necesidades, para
poder atenderlo y contenerlo.
Calidad de Servicio
Pg. 84
Los directivos, tanto mdicos como administrativos, debern efectuar
o gestionar la planificacin de manera mancomunada, permitiendo de
esta manera lograr la coordinacin y la integracin necesaria para que
la organizacin como un todo pueda cumplir con la misin establecida
por el nivel poltico, aplicando para ello una visin intra-
interorganizacional.

EL CONTROL
Bsicamente existen dos tipos de control en el campo de la sanidad:
A) Las auditorias mdicas y administrativas
Dentro de las auditorias mdicas se encuentran:
Medicas tcnicas:
Representan la verificacin del trabajo del medico
Detectan en que forma los usuarios pacientes fueron atendidos,
relacionndola con las normas establecidas.
Determinan la utilizacin de los servicios, es decir, si cubren a
todos los beneficiarios.
Analizan las historias clnicas, con el fin de verificar la calidad de
las mismas
Detectan la utilizacin de las diversas herramientas mdicas
(saturas, cintas por parte de los mdicos, en relacin a los
Calidad de Servicio
Pg. 85
requerimientos reales de cada intervencin, constatndolo con las
normas establecidas por la empresa). La presencia de prepagas y
obras sociales gener la necesidad de auditar las facturaciones.
Mdicas Profesionales :
Verifica la labor mdica pero desde el punto de vista cientfico, con
el fin de identificar errores que debern ser eliminados o al menos
disminuidos tomando como funcin : la manera de erradicarlo y la
determinacin de normas que permitan lograr una mayor calidad de
atencin.
Y con respecto a las Administrativas: Verifican lo cumplido o no por
cada rea.
B) Los registros mdicos y estadsticos
Permiten verificar el movimiento de todo el proceso esencial de las
unidades de la sanidad, teniendo como funciones:
- trascripcin de informacin medica
- emisin de informacin
- anlisis de ingresos y altas.
- codificacin, resumen de informacin y almacenamiento de
informacin medica.
Las auditorias, tanto medicas como administrativas, debern ser
consideradas como elementos de apoyo en la gestin directiva, ya
Calidad de Servicio
Pg. 86
que permiten verificar el comportamiento de las diversas reas
buscando soluciones frente a posibles desvos, los cuales pueden
perjudicar la misin establecida.
Es esencial en toda poltica de calidad de servicio, alcanzar la mayor
homogeneidad entre sus elementos. Por lo tanto se dice: "en materia
de servicios, la calidad, o es total o no existe y dado que no puede
haber control de calidad a posteriori comparable al que existe para
los productos, el error, una vez cometido, no puede subsanarse, slo
puede preverse.

EL HOSPITAL Y SU SUPERVIVENCIA
Realizando un primer enfoque sobre la situacin de los hospitales,
tanto pblicos como privados poniendo especial nfasis en stos
ltimos dado que es donde se observa con mayor claridad la relacin
Hospital - Empresa, cabe mencionar que los mismos son una de las
organizaciones ms afectadas directamente por el tema calidad de
servicio para su supervivencia, dado que un hospital est regido por
normas estrictas de calidad, que l mismo debe cumplir por tratarse
de la prestacin de un servicio que maneja un tema tan delicado como
ser la salud de aquellos que lo toman, denominados como se vi los
pacientes. Este prrafo puede sonar repetitivo pero resulta
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sumamente importante para profundizar en el tratamiento del tema
supervivencia.
Tomando como ejemplo al Hospital YYY se analizan los factores de
supervivencia que tiene en cuenta el hospital con respecto a la calidad
de servicio que debe brindar.
Comenzando por el servicio en paralelo con lo que sera el producto
de una empresa del sector secundario, se observa que el Hospital
YYY pone nfasis en la calidad de atencin de sus profesionales a los
pacientes, persiguiendo la excelencia profesional, para lo cual realiza
una cuidadosa seleccin del ms calificado personal, sometindolos a
una continua capacitacin. Por otro lado tambin debe preocuparse
por el mantenimiento de los recursos fsicos del establecimiento que
complementan la calidad de la atencin hospitalaria. Este punto
abarca el servicio de limpieza del hospital y el servicio de
mantenimiento de todas las instalaciones del hospital.
El mercado en el que lleva a cabo sus actividades el hospital en el
caso de nuestro pas, tiene la particularidad de que los hospitales
privados van a apuntar a las clases medias altas y altas dado que son
las que se encuentran en condiciones de afrontar el gasto que se
requiere para poder ser atendido en dichos hospitales. El resto de la
poblacin deber atenderse en hospitales pblicos que no gozan del
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mismo prestigio en cuanto a la calidad, dado que los recursos
monetarios con los que cuenta el hospital pblico no provienen de sus
pacientes sino del gobierno que no destina los fondos suficientes para
el correcto mantenimiento del hospital, sobreviviendo ste en
ocasiones con las mnimas prestaciones.
Por el lado de la competencia a la que se expone en este caso el
Hospital YYY retomando el tema del mercado, se pueden encontrar
diversos hospitales privados como ser el Hospital HHH, el Hospital
XXX, con los cuales debe competir por brindar la mayor excelencia en
calidad, ofreciendo la mayor cantidad de especialidades y
equipamiento necesario para cada especialidad. En el caso de los
servicios que brinda el Hospital YYY se encuentran, en el sector
quirrgico: ciruga laparoscpica, ciruga cardiovascular, ciruga
videoasistida; adems servicios de neonatologa, maternidad,
ginecologa, mastologa y reproduccin, entre otros diversos servicios
especficos y variados que hacen a la preferencia del paciente a la
hora de la eleccin del hospital al cual van a contratarle los servicios.
El desarrollo tecnolgico en el sector salud se ha convertido en un
tema trascendental por lo que todos los hospitales privados adquieren
la ltima tecnologa como mtodo de diferenciacin para de esta
manera entregar la mejor calidad en tratamientos de alta complejidad
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con el objetivo de captar el mayor nmero de pacientes del mercado.
Para esto, siguiendo con el ejemplo del Hospital YYY, el mismo
contar con un equipo de tomografa, resonador magntico, cmara
gamma, densitmetro seo, ecocardigrafo, Mesa para la Sala de
Radiologa telecomandada, entre otros equipos de alta complejidad
que deben ser renovados constantemente para que los dems
hospitales privados no lo superen tecnolgicamente, y a causa de
esto comiencen a perder pacientes, quienes en este caso son los
clientes del hospital-empresa.
En relacin con el aspecto tecnolgico se encuentra el factor capital
para la supervivencia de la empresa, donde se ve que tanto en el
Hospital YYY como en los dems hospitales privados sus directivos
coinciden en la necesidad de inversin en nuevas tecnologas como
se vio anteriormente para la atraccin de nuevos pacientes y el
mantenimiento de los actuales.
Finalmente, el factor personal es al que ms atencin debe
prestrsele dado que primeramente los mdicos son los productores
ms visibles del servicio, para lo cual el Hospital YYY cuenta con un
centro de formacin de pre-grado para la Universidad SSSy la
Universidad UUU, y de post grado para esta ltima, tambin se
desarrolla una amplia actividad docente, dictndose cursos de pre y
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postgrado en la Ctedra de Pediatra de la Universidad de BBB y la
Unidad de Internados Rotatorios de la Universidad del Salvador, todo
esto entre otras actividades el hospital las lleva a cabo con el fin de
lograr una cooperacin eficiente por parte de la plantilla mdica para
brindar la mxima calidad.
Las estrategias de refuerzo o de redespliegue que se llevan a cabo en
el Hospital YYY tienden a la innovacin tecnolgica en forma continua
y a la apertura de nuevos sectores o centros de alguna especialidad
que anteriormente no brindaban. Se pueden ver claramente ejemplos
de esto en los ltimos aos, como ser, en 1996, cuando se inici la
remodelacin del edificio estilo neoclsico YYY y la construccin de
nuevos sectores y reequipameinto tecnolgico de la unidad coronaria,
para el tratamiento de las enfermedades cardiovasculares; a
mediados de 1997 cuando se inaugur el nuevo departamento de
emergencias mdicas, uno de los ms modernos del pas; y en el ao
1988 cuando fue inaugurado el centro integral de la litiasis,
introduciendo en la institucin la litotricia extracorprea, tcnica que
marca un hito fundamental en el tratamiento moderno de las litiasis
urinarias. Las acciones polticas son encaradas por el hospital
obteniendo la cooperacin tanto del gobierno argentino como del
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gobierno YYY en forma conjunta para la inauguracin de las diversas
unidades antes mencionadas.

LA COMUNICACIN
Pasando a tomar como ejemplo para tratar este tema al Hospital XXX,
se puede comenzar sealando que el complejo tema de la
comunicacin, es simplificado por dicho hospital al igual que los
dems hospitales privados, con la utilizacin de herramientas
tecnolgicas que favorecen el proceso comunicacional (mencionado
en el captulo anterior) con lo cual se reducen considerablemente las
barreras e interferencias que pueden producirse en dicho proceso,
vindose beneficiada la interaccin con los pacientes.
Analizando la organizacin en su interior, en un anlisis conjunto con
lo visto en la parte de la estructura del hospital se observa un
organigrama claramente delineado el cual es utilizado como apoyo
para el desarrollo de la comunicacin formal. Esta comunicacin ya
sea descendente o ascendente coincidir con la departamentalizacin
del hospital la cual consta de una direccin mdica, departamento de
ciruga, departamento de ginecologa y obstetricia, departamento de
imgenes, departamento de medicina interna, departamento de
odontologa y ciruga buco macilo facial y finalmente un departamento
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de pediatra, que estn permanentemente coordinados e
interconectados mediante informes y reuniones mensuales, esta
buena comunicacin interna permite, como se dijo en el captulo
anterior, brindar un servicio de calidad donde el paciente va a poder
percibir el buen clima interno en el que se maneje el hospital.
Haciendo un paralelo con los hospitales pblicos, lamentablemente
este ambiente difcilmente puede alcanzarse principalmente por la
desorganizacin administrativa que sufren dichos hospitales, esto
sumado a los problemas financieros que se originan en la mala
administracin de recursos por parte del gobierno.
Volviendo al tema comunicacin en este caso citando como ejemplos
diversas situaciones tanto del Hospital XXX como del YYY y el HHH,
para observar de que manera cada hospital mantiene comunicacin
constante con sus pacientes a los cuales tambin se pueden
denominar para el caso: afiliados, lo cual es fundamental en la
prestacin de un servicio.
Los tres hospitales mencionados utilizan dentro de sus
establecimientos, para conocer las necesidades y preferencias de sus
afiliados, los sistemas tradicionales de buzones de sugerencias sobre
el servicio recibido, as como tambin un libro de quejas, las cuales
son tenidas muy en cuenta y analizadas en detalle por el sector de
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atencin al cliente que funcionan en el departamento administrativo de
cada hospital.
Con los pblicos adelantos tecnolgicos los tres hospitales tambin se
acoplaron a estos adelantos comunicacionales contando con paginas
web donde publican la informacin necesaria para mantener al tanto a
sus afiliados de todas las noticias y novedades que ocurran en la
organizacin. Luego, en este aspecto cada hospital tiene algn
agregado que lo diferencia del resto, como ser el Hospital YYY publica
adems trimestralmente una revista que cumple similar funcin a la
pgina web, pero teniendo llegada a una gama ms amplia de
personas.
Por otro lado para recibir consultas, tanto de afiliados como no
afiliados, as como tambin dudas, quejas y sugerencias los tres
hospitales utilizan direcciones de correo electrnico (e-mail), utilizando
los mencionados beneficios de las redes electrnicas que facilitan la
comunicacin clienteorganizacin. Cada pagina web ofrece en uno
de sus vnculos enviar una consulta llenando el formulario
correspondiente, como ejemplo se puede citar la direccin del Hospital
HHH, www.hospitalHHH.com.ar, una completa pgina que brinda
informacin de todo lo que ocurre dentro del hospital para informacin
de afiliados y no afiliados al hospital, y dems personas que
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interacten con el. Tambin para la mejora de la comunicacin y el
flujo de informacin dentro de la organizacin el Hospital YYY y el
XXX se destacan contando con redes de Intranet internas para los
empleados a las cuales pueden acceder desde cualquier computadora
ingresando a las pginas de internet de cada hospital
respectivamente, con sus claves de acceso y nombre de usuario
personales.
Por ltimo, cabe mencionar cmo es el proceso comunicacional
directo entre el prestador de servicio ms importante: el mdico y sus
pacientes, afiliados del hospital. Para tomar un nuevo ejemplo en el
Hospital YYY cada mdico para diagnosticar enfermedades emite
informes a sus pacientes para mantener cierta formalidad en el
proceso, en el caso de recetar medicamentos cada doctor se dirige a
su secretaria quien se encarga de redactar la receta.
Se observa como la comunicacin es considerablemente organizada
en este tipo de organizaciones que son los hospitales privados.


LA CULTURA
En los tres hospitales con los que se desarrolla el anlisis: Hospital
XXX, YYY y HHH se encuentra que se mantienen a travs del tiempo
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ciertas costumbres provenientes de las culturas de los pases de los
cuales reciben su nombre. Esto es as dado que cada uno fue
inaugurado por colonias italianas, francesas y alemanas
respectivamente, todas inauguraciones que se dieron lugar en el siglo
XIX; el primero fue el YYY en el ao 1834, el segundo el HHH en 1867
y por ltimo el XXX en 1872. Sin embargo, los tres hospitales
coinciden en algunos aspectos qua hacen a la final prestacin de un
servicio con la mxima calidad para la plena satisfaccin de sus
afiliados, constituyendo una cultura dirigida a la calidad de servicio.
Por otro lado, cada hospital difunde a la comunidad mdica y otros
involucrados su cultura de distintas maneras, por ejemplo el Hospital
YYY ofrece cursos de YYY desde 1968 con el propsito de difundir el
idioma, factor importante en la cultura de una organizacin, en este
caso en relacin con las races de las colonias fundadoras. Tambin
cuenta con un departamento de docencia e investigacin en el cual
adems de especializar a los profesionales, le inculcan los valores y
creencias que deben poseer para ejercer su profesin en el hospital.
Por ltimo, en relacin con el tema comunicacin y en coincidencia
con los otros dos hospitales, se encuentra en el establecimiento la
Biblioteca Mdico Francesa en donde se hallan, entre otras cosas,
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copias de videos sobre rea mdica de la cinemateca del Servicio
Cultural de la Embajada de Francia.
Analizando en este caso el Hospital HHH se destaca el desarrollo de
los siguientes valores y creencias formando parte de su cultura:
Honestidad y calidad mdica.
Preservacin de los principios ticos.
Aceptacin y participacin del desafo permanente de la evolucin
medicinal.
Inters en la futura calidad de vida.
Respuesta a toda necesidad tanto en tecnologa como en
profesionales especialistas.
Confort y estricto cumplimiento de normas biomdicas y de higiene.
El Hospital HHH como institucin mdica confiable y segura.
Entre los hroes que difunden estos valores y creencias se
encuentran principalmente l presidente fundador del hospital el seor
Nordenholz y en la actualidad esa funcin la ejerce el Dr. R. H., quin
contina con la tarea que comenz el fundador.
En la bsqueda de los ritos y rituales que llevan a la prctica los
valores antes mencionados se pueden distinguir algunas costumbres
difundidas como ser:
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Seminarios Informativos para toda la comunidad destinados a la
prevencin de la salud.
Conferencias dirigidas al pblico general tratando temas como la
prevencin de accidentes cardiovasculares, odontologa preventiva,
humanizacin de la medicina, conferencias dirigidas a profesionales
de la salud.
Publicacin de artculos mdicos escritos por sus propios
profesionales agrupados de acuerdo a su temtica: ciruga,
dermatologa, oftalmologa, nutricin, entre otros.
Respecto de la red cultural fundamental para la difusin de los valores
culturales como se vio en el captulo anterior fueron resaltados
algunos mdicos que han desarrollado una gran tarea como ser: Dr.
AGERICH Cosme, Dr. BIASIOLI Carlos, Dr. BOTTRICH Harm, Dra.
CASTIGLIONE, Mara, Dr. DIEZ, Jos, Dr. ELSNER Erich, Dr.
EMILIANI Carlos, Dr. FRERS Ernesto, Dr. FORTMULLER Hans, Dr.
LASCANO GONZALEZ Jos, Dr. MOSOVICH Abraham, Dr. PARDAL
Carlos y el Dr. WEYLAND Alfonso.
Para finalizar el tema, se debe sealar que el medio como ya se ha
dicho va a estar conformado por los distintos hospitales privados y
pblicos con los cuales va a interactuar, crendose una competencia
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en la que el Hospital HHH buscar destacarse en la identificacin con
el cliente y en la entrega de la mxima calidad en su servicio.
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CONCLUSIN DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN HOSPITALES
Como primer punto cabe sealar que la calidad del servicio en el rea
de la salud juega un rol superior al resto de los servicios, esto es as
porque est en juego la salud e incluso la vida de una persona.
La visin generalmente no es tomada en cuenta por los directivos de
los hospitales debido a que el servicio que ofrecen est orientado a
una necesidad presente sin plantearse el futuro porvenir del hospital.
La misin si bien es definida con xito en varios hospitales privados
no es conocida por todo el hospital. Los objetivos son frecuentemente
formulados como deseos, dado que no son cuantificables.
El Director del hospital, como organizador, lder y estratega, debe
llevar a cabo dentro del hospital, para satisfacer las necesidades del
paciente, las mismas acciones que cualquier otro gerente
organizacional.
El planeamiento hospitalario se hace necesario para evitar gastos
superfluos y afrontar cambios continuos; gestionando y controlando de
manera constante el cumplimiento de los mismos.
Dentro de la supervivencia, se observa una amplia diferencia entre el
sector pblico con el privado, debido principalmente al origen de los
recursos con los que cuenta cada uno. La Comunicacin es
considerada ms importante dentro de los Hospitales Privados. Y la
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cultura de cada hospital va a estar influenciada por los rasgos que
identifican las colonias fundadoras de cada hospital, sin embargo
todas las culturas confluyen en la entrega de la mxima calidad.
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CONCLUSIN
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Para dar comienzo a nuestra conclusin es necesario destacar dos
aspectos fundamentales que hicieron al trabajo que se ha llevado a
cabo.
Por un lado los conocimientos adquiridos respecto de la materia
Administracin General y en nuestro caso la aplicacin de dichos
conceptos a la Calidad de Servicio. Por otro lado un aspecto
fundamental fue la experiencia contrada al realizar un trabajo en
equipo para lo cual cabe destacar la profunda satisfaccin que esto
nos gener, sin dejar de agradecer al profesor Miguel Abadi y a sus
colaboradores por darnos la oportunidad de aprender a trabajar con
una modalidad diferente a la que se vena empleando habitualmente
en la Universidad de BBB. Esto nos permitir tener una nocin de
cmo desempearnos en el mercado laboral, en el cual la modalidad
de trabajo en equipo se hace ms imprescindible para enfrentar la
complejidad de los nuevos conocimientos que se desarrollan en un
mundo cada da ms globalizado y competitivo.
Para finalizar, fue muy grato introducirnos en un tema tan interesante
y valioso hoy por hoy, como es la calidad de los distintos servicios,
dado que el sector terciario fue el que mayor crecimiento mostr en
las ltimas tres dcadas y con perspectivas a llegar a ser, en un futuro
no muy lejano, el sector ms importante del mercado econmico
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mundial, ocupando el mayor porcentaje de los trabajadores activos.
Por todo esto va a ser fundamental la entrega de un servicio con
calidad.
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