UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE

CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACION


LA GESTION DE PERSONAS Y SU DESEMPEO EN
LAS EMPRESAS COMPETITIVAS

TESIS PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN

AUTOR:
BENIGNO EDUARDO FUENTES HUAMAN

ASESORA:
MG.: PATRICIA YANETT VIZCARRA DAZA

TACNA PER
2014


2




JURADO EVALUADOR



PRESIDENTE



SECRETARIO



MIEMBRO



3








AGRADECIMIENTO



Va mi agradecimiento eterno a los docentes de la Escuela Profesional de
Administracin de la Universidad Los ngeles de Chimbote por
haberme brindado en todo momento su sabidura y comprensin,
adems de admirar su vocacin por la enseanza y la dedicacin para
cada alumno.

Gracias a mi familia, encabezada por mi esposa e hijos, mis padres y
hermanos, que son el motor de mi impulso y objetivo de mi logro,
adems de haber influido tremendamente en mi forma de ser con amor,
desinters y sin exigencias.

Tambin agradezco a mis compaeros de trabajo por brindarme todo su
apoyo para comenzar esta nueva etapa de mi vida, tanto personal como
laboral, porque si no fuera por ellos que me otorgaron los das y horas
necesarias, hoy no estara entregando el presente trabajo.

Y a todos de los que de alguna manera me ayudaron en este largo
camino.








4











DEDICATORIA

Este trabajo est dedicado a mi familia, quien con su apoyo,
comprensin y amor, me han permitido culminar mi carrera profesional.
A mis profesores de la Universidad quienes con sus sabios concejos me
motivaron a seguir adelante y no desmayar.












5


RESUMEN

Una vez que se ha observado se est en condiciones de iniciar un
trabajo de investigacin. Para llevar a cabo el proceso es indispensable
plantearse un problema. La investigacin parte de la realidad y sobre
todo del inters del investigador. En otras ocasiones, el inters est
relacionado estrechamente con una institucin que establece de manera
obligatoria que tipo de trabajo se va a realizar, determina qu tema y
como se va a estudiar. Esto es muy comn en universidades, centros
educativos y escuelas de nivel medio superior. En otras ocasiones, el
inters no parte de dicha relacin institucionales, sino que el
investigador inicia por su cuenta el estudio de un tema, ya que dispone
de los recursos y apoyos necesarios.
Cuando ya ha quedado claro el origen y las motivaciones de la
investigacin, debemos preguntarnos qu es el tema de investigacin,
qu es el planteamiento del problema y que es la delimitacin del
problema.

En general, un problema de investigacin surge de situaciones reales
que no tienen an solucin conocida, que no estn solucionadas
totalmente o bien que no funcionan de modo correcto. Son situaciones
que despiertan el inters de los investigadores, quienes determinan
iniciar una investigacin para proponer una solucin.
Plantear un problema significa reducirlo a sus aspectos y relaciones
fundamentales para iniciar su estudio, sin que se entienda que esta
reduccin implique la simplificacin del estudio de la realidad social. Se
trata de una operacin mental necesaria para plantear el problema en


6

trminos concretos, donde se destacan tanto los elementos como los
nexos que la teora y la prctica sealan como importantes para iniciar el
estudio.
La perspectiva de la investigacin, cuando se plantea el problema est
encaminada a conocer ste en sus causas y efectos, as como la forma
de enfrentarlo para encontrar su solucin.
El planteamiento de un problema es un proceso por medio del cual es
posible fraccionar la realidad de la mente del investigador con el fin de
dirigir su atencin hacia una parte especfica de aquella; es posible
ignorar todos los elementos y relaciones no imprescindibles para la
investigacin.
En el contexto cientfico, no se puede investigar de manera total la
realidad concreta. As, el acercamiento a los fenmenos tiene que ser
selectivo, y una formulacin clara del problema de investigacin
contribuye a hacer un corte de un aspecto especfico de la realidad que
sea de inters del investigador.
El planteamiento del problema se hace en forma de un enunciado
interrogativo. De su correcta formulacin dependen el manejo de la
teora, los mtodos y las tcnicas disponibles para obtener informacin
que sea congruente con los objetivos y la hiptesis que se est
probando.
De acuerdo con lo anterior, los siguientes criterios son tiles en el
momento de plantear un problema de investigacin:
1. El planteamiento del problema se hace de manera clara y sin
ambigedades.
2. El problema expresa una relacin entre dos o ms variables.
3. El problema y su planteamiento se formulan de manera que impliquen
la posibilidad de ser comprobados empricamente.


7

ABSTRACT

Once one has observed a fact-finding job is in a position to start up. He
is indispensable to come into question a problem in order to accomplish
the process. The investigation departs of reality and on whole of the
interest of the investigator. In another one occasions, the interest is
related narrowly with an institution that it establishes of obligatory way
that scope of work is going to come true, you determine what theme
and as it is gone away to study. This is very common at universities,
educational centers and schools of half superior level. In another one
occasions, the interest does not depart from the aforementioned
account institutional, rather the investigator initiates the study of a
theme on his own, since you have the resources and necessary supports.
When right now there has been the origin and the motivations of
investigation obviously, we should ask oneself what the theme is fact-
finding, what the proposal is by the problem and that the delimitation is
by the problem.

In general, a fact-finding problem happens of real situations that
acquaintance, the fact that they are not solved totally or else that do not
work of correct mode have no solution still. They are situations that the
investigators' interest, those who determine to initiate an investigation
to propose a solution arouse.
Presenting a problem means reducing it to its aspects and fundamental
relations to initiate its study, without that it be understood for this
reduction to imply the simplification of the study of the social reality. It
has to do with a mental necessary operation to present the problem in
concrete terms, where stand out so much I eat the elements like the
linkages that the theory and practice indicate important to initiate the
study.
The perspective of investigation, when the problem comes into question
is aimed at knowing this in its causes and effects, as well as confronting
you to find her solution form.


8

The proposal of a problem is a process which it is possible to fraction
the reality of the mind of the investigator with the aim of aiming its
attention at a specific part of that one by means of; It is possible to be
ignorant of wholes the elements and relations not essential for
investigation.
In the scientific context, the concrete reality cannot be investigated of
total way. That way, the approach to the phenomena has to be selective,
and an obvious formulation of the fact-finding problem contributes to
do a cut of a specific aspect of the reality that is by the investigator's
interest.
The proposal of the problem is done in the shape of an interrogative
enunciate. The handling of the theory, the methods and the available
techniques to obtain information that is congruent with the objectives
and the hypothesis that is tasted depend of your correct formulation.
According to the above, the following criteria are useful upon
presenting a fact-finding problem:

1. The proposal of the problem plucks up obvious way and
unambiguously.
2. The problem expresses a relation between two or more variables.
3. The problem and your proposal formulate themselves so that they
imply the possibility of being proven empirically.















1

INTRODUCCION

El objeto central de la tesis es demostrar que la llamada Funcin de Recursos
Humanos est viviendo cambios radicales en su concepto y aplicacin,
convirtindose en factor esencial para el logro de las ventajas competitivas
de la empresa, tanto como son los recursos financieros tecnolgicos Y de
otro tipo. Es decir, que el Desarrollo Humano, su capacidad, su desempeo,
estn viviendo esos cambios. De igual manera, demostrar que los procesos
de gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo grandes
modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios
modernos.
En otras palabras la Tesis exige una nueva concepcin en la Gestin de las
personas y en su evaluacin de desempeo, si deseamos contar con
empresas realmente competitivas.
Para toda empresa moderna que se involucra en el desarrollo humano, o
Gestin de las personas, llamado as por los especialistas contemporneos,
consideran que es este el factor principal de la productividad y la fuente del
progreso econmico. Esto se explica adems porque el aumento de los
rendimientos en productos (ouput) por unidad de insumo (input) a lo largo
del tiempo, la humanidad acab dominando las fuerzas de la naturaleza y en
ese proceso, se dio forma como cultura. Adems la economa global surge de
la produccin y competencia basada en la informacin se caracteriza por su
independencia, su asimetra, su regionalizacin, la creciente diversificacin
dentro de cada regin, su exclusividad selectiva, su segmentacin excusara y
como resultado de todos estos rasgos, una geometra extraordinariamente
variable que tiende a disolver la geografa econmica histrica.
Otro de los aspectos que involucran el desarrollo humano, su capacidad, su
funcin y/o desempeo, es que la propia gran empresa ha cambiado su
modelo de organizacin y de gestin cabe definir el cambio principal como


2

el paso de los burcratas verticales a las grandes empresas horizontales o
competitivas que parece caracterizarse por siete tendencias fundamentales:
- Organizacin entorno al proceso, no a la tarea;
- Jerarqua plana;
- Gestin en equipo;
- Medida de los resultados por la satisfaccin del cliente
- Recompensas basadas en los resultados del equipo;
- Maximizacin de los contactos con los proveedores y clientes;
- Informacin, formacin y retencin de los empleados en todos los
niveles.
Para maniobrar en la nueva economa global, caracterizada por el aluvin
constante de nuevos competidores que emplean nuevas tecnologas y
capacidades de recorte de costes, las grandes empresas tuvieron sobretodo
que hacerse ms efectivas en lugar de ms econmicas. Manul Castells,
basndose en sus estudios sobre compaas multinacionales japonesas y
estadounidenses, sostiene que el proceso de internacionalizacin de la
actividad empresarial ha seguido tres estrategias.
- La primera y ms tradicional alude a una estrategia de mercado
multinacional para que las empresas inviertan fuera de su plataforma
nacional.
- La segunda apunta al mercado global y organiza diferentes funciones
empresariales en distintos emplazamientos, que se integran dentro de una
estrategia global articulada.
- La tercera, caracterstica del estadio econmico y tecnolgico ms
avanzado. Se basa en redes transnacionales.
Segn la estrategia ms reciente, la inversin se orienta hacia la construccin,
la competencia internacional recibe una buena ayuda de la informacin sobre
el terreno de cada mercado.


3

Es ms, la unidad operativa actual es el proyecto empresarial, representado
por una red. Los proyectos empresariales se aplican en campo de actividad
que pueden ser cadenas de productos, tareas de organizacin o mbitos
territoriales.

Siempre y cuando las grandes empresas sean capaces de reformarse,
transformado su organizacin en una red articulada de centros
multifuncionales de toma de decisiones, podr ser una forma superior de
gestin en la nueva economa.

La razn es que el problema de gestin ms importante en una estructura
altamente descentralizada y muy flexible es la correccin de lo que el terico
de la organizacin denomina: Los errores de articulacin son la falta de
acoplamiento total o parcial entre lo que se desea y de lo que se dispone.

Las grandes empresas, con niveles de informacin y recursos adecuados,
podran afrontar tales errores mejor que las redes fragmentadas y
descentralizadas, siempre que usen la adaptabilidad adems de la
flexibilidad. Ello implica la capacidad de la empresa para reestructurarse, no
slo eliminando la redundancia, si no asignndolas capacidades de
reprogramacin a todos sus sensores. Mientras reintegra la lgica general del
sistema empresarial en un centro de toma de decisiones que funcione en
lnea con las unidades interconectadas en tiempo real.

La empresa horizontal es una red dinmica y estratgicamente planeada de
unidades auto programadas y auto dirigidas basada en la descentralizacin,
participacin y coordinacin.
La crisis del modelo de la gran empresa vertical y el desarrollo de las redes


4

empresariales, modifican, al mismo tiempo la funcin de los trabajadores, su
capacidad y desarrollo.
La capacidad de las grandes empresas estadounidenses para reconfigurarse
y parecer y actuar como empresas pequeas puede atribuirse, al menos en
parte, al desarrollo de la nueva tecnologa que hace innecesarias capas
enteras de gestores y de personal.
La capacidad de empresas pequeas y medianas para vincularse en redes
entre s y con las empresas mayores tambin pas a depender de la
disponibilidad de las nuevas tecnologas, una vez que el horizonte de las
redes se hizo global.
El proceso global, al mismo tiempo, permite advertir que el proceso de
trabajo est en el ncleo de la estructura social. La transformacin
tecnolgica y organizativa del trabajo y las relaciones de produccin en la
empresa red emergente y a su alrededor es la principal palanca
mediante la cual el paradigma informacin al proceso de globalizacin
afectan a la sociedad en general.
Sobre el surgimiento de una mano de obra global, el impacto especfico de
las nuevas tecnologas de la informacin sobre el mismo proceso de trabajo y
sobre la evolucin del empleo, tratando de evaluar los temores sobre una
sociedad de parados., impacto potencial de la transformacin del trabajo y el
empleo sobre la estructura social, centrndose en los procesos de
polarizacin social, la individualizacin del trabajo y la fragmentacin de las
sociedades.
En estas dimensiones es que, el estudio de la nueva Gestin de las personas
y de su proceso de Gestin de evaluacin de desempeo, as como de su
adecuacin a los nuevos tiempos, constituye un gran desafo que las
empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de mercados
globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. Es por ello


5

que ante nuevas estrategias empresariales, se hacen indispensables repensar,
disear y ejecutar ahora en relacin con los temas que aborda la presente
investigacin.
En tal virtud el contenido de esta investigacin aborda todos los aspectos
que como requisitos se han establecido para su desarrollo.
En el primer captulo, se presenta el planteamiento metodolgico del estudio
que ha permitido centrar la preocupacin dentro de un contexto terico
prctico y metodolgico aplicado a la naturaleza de una empresa
competitiva.

En el segundo captulo, se examina el marco terico histrico conceptual de
la funcin de los recursos humanos, su evaluacin y su repercusin en
lo referente a su comportamiento productivo y actitud frente al desarrollo
empresarial y sus modificaciones. Las acciones positivas o negativas como
causa de los efectos que sufren dichos recursos ante el proceso de
organizacin y de gestin de las empresas competitivas.
En el tercer captulo, se examina la aplicacin de la metodologa y se define el
tipo de investigacin y las tcnicas de recoleccin de la informacin.
En el cuarto captulo se resume la presentacin anlisis e interpretacin de los
resultados alcanzados como una forma de precisar el logro de los objetivos
formulados acompaada de cuadros de anlisis.
En el quinto captulo se presentan el modelo de evaluacin, en el
sexto captulo se resume las conclusiones y recomendaciones y finalmente se
resume la bibliografa.

Esperamos haber contribuido al desarrollo de esta materia para quienes
deseen profundizarlo, encuentren las bases cientficas coherentes.



6

INDICE
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
RESUMEN
ABSTRACT Pag.
INTRODUCCION 01
CAPTULOI PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 09
1.1. Descripcin del problema 13
1.2. Formulacin del problema 19
1.2.1 Problema General 19
1.2.3 Problemas Especficos 20
1.3. Justificacin e importancia de la investigacin 21
1.3.1 Justificacin de la Investigacin 21
1.3.2 Importancia de la Investigacin 22
1.4. Alcances y Limitaciones 22
1.5. Objetivo de la Investigacin 23
1.5.1 Objetivo General 23
1.5.2 Objetivos Especficos 23
1.6. Hiptesis 24
1.6.1. Hiptesis General 24
1.6.2. Hiptesis Especficos 24


7

CAPTULO II MARCO TEORICO 26
2.1. Antecedentes del Estudio 26
2.2. Bases Tericas de la Investigacin 28
2.3 Caractersticas de la Competencia Laboral 41
2.3.1 Definicin del Desempeo Laboral 54
2.3.2 Como mejorar el Desempeo del personal 57
2.3.3 Mtodos y Tcnicas de evaluacin del Desempeo 58

CAPTULO III MARCO METOLOGICO 59
3.1. Metodologa de la Investigacin 59
Proceso de la Investigacin 60
3.1.1 Definicin del Problema 61
3.1.2. Elaboracin de Mtodos para resolver Problemas 61
3.2. Elaboracin del Diseo de Investigacin 63
3.2.1 Anlisis de Datos 64
3.2.2 Preparacin y Anlisis de Datos 65
3.2.1 Poblacin 66
3.2.1 Muestra 66
3.3 Variables e Indicadores 66
3.3.1 Variable Independiente 66


8

3.3.2 Variable Dependiente 66
3.4. Instrumentos y Fuentes de la Coleccin de Datos 66
Cuadros estadsticos 68
3.5. Procesamiento y Tcnicas de Anlisis de Datos 72

CAPTULO IV RESULTADOS 77
4.1 Interpretacin de los Resultados del proceso en cada 77
Empresa y por Nivel de Desempeo de los Trabajadores
CAPTULO V 79
- Conclusiones 79
- Recomendaciones 85


BIBLIOGRAFA 86
La nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en
empresas competitivas. Bedoya Snchez, Enrique Osvaldo Derechos
reservado conforme a Ley.
ANEXOS 87









9


CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Como es bien entendido en nuestra poca, la globalizacin es uno de los
pilares del cambio. La globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene
relacin directa con los cambios en las empresas y en la formacin de los
Recursos Humanos para hacerlas ms competitivas. El entorno que afectan a
las empresas y a la funcin de Recursos Humanos antes sealados, se
manifiesta por lo siguiente:
Las iniciativas de las organizaciones para competir con
mayor eficiencia y efectividad, en trminos de calidad y la satisfaccin,
modifican las estructuras de la empresa, adecundola a las exigencias
y a los amplios cambios econmicos, tales como la globalizacin de la
economa o la estrecha competencia en los mercados nacionales e
internacionales.
Los cambios sociales y demogrficos, tales como la reduccin de las
personas que llegan a una vida laboral activa y los cambios de valores
de los trabajadores.
Los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales
como contaminacin y los costos de la energa.
Los asuntos polticos, tales como el incremento en la regulacin para
cruzar las fronteras entre pases con diferente grado de desarrollo.

En ese entorno de intensa competencia global, las ventajas competitivas son y
seguirn siendo las personas. Mientras que las empresas confrontan estos
retos competitivos con cambios drsticos a sus estrategias,
estructuras y procesos, los ejecutivos de los recursos humanos se encuentran
justo en el medio del proceso de cambio. Es la funcin que ha sido ms
impactada por los cambios, y al mismo tiempo, deben ser responsables de


10

algunos de esos cambios. Al ser forzados a enfocar la funcin de recursos
humanos como una manera de mejorar los negocios y estando bajo un
intenso escrutinio de parte de la alta administracin, los ejecutivos de los
recursos humanos deben repensar sus funciones y responsabilidades para
redisearla de tal manera que enfrente exitosamente los retos del nuevo
milenio.
La historia de la evolucin de la formacin de Recursos Humanos proporciona
una mejor comprensin de los imperativos estratgicos y empresariales que
impulsaron las polticas y prcticas de relaciones industriales en el pasado.
Ms recientemente, la formacin de RRHH no slo ha mantenido el ritmo con
el ambiente empresarial rpidamente cambiante y los nuevos retos que
presenta, al no poder ofrecer soluciones viables y enfoque prcticos a los
problemas de la gente que enfrentan las compaas, se le ha estado haciendo
un cercano escrutinio a la funcin, al confrontarse con la acusacin de ser muy
costoso, inmerso en sus propias actividades funcionales, y proporcionando un
valor empresarial no mensurable. La funcin de RRHH confronta dos
alternativas: comprometerse en un cambio fundamental o extinguirse.
El principal motivo para cambiar la funcin de RR.HH. Es realinear la
como una funcin administrativa y volverse una funcin ms estratgica. El
lograr la transformacin deseada involucra un tremendo trabajo y
compromiso y depende principalmente del trabajo de equipo y del
liderazgoefectivo.
Sin embargo, existe una variedad de factores que pueden descarrilar los
esfuerzos de cambio:
- La incapacidad de articular una visin clara de lo que debiera ser la
funcin de RRHH.
- Poco o ningn soporte administrativo, tanto de la alta direccin como
de los gerentes medios;


11

- Imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales;

- Descuidar las creencias y valores de la gente;

- Falta de asignacin de la mejor gente al equipo de cambio; y

- El intento por fijar meramente un proceso en lugar de cambiarlo.

- Ausencia de una verdadera planificacin y de un sistema efectivo de
evaluacin de desempeo de los RRHH.
Y es que la funcin de RRHH estn viviendo la angustia de una transformacin
radical. Dicho en pocas palabras, se est volviendo esencial para el logro de
ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros, tecnolgicos y
de otro tipo con que cuentan las organizaciones.

Se requiere pues, de una funcin de RRHH totalmente nueva, una funcin que
puede definirse mejor como una facultad corporativa en la que los gerentes
de RRHH y los de lnea forman sociedades con el objeto de ganar ventajas
competitivas y alcanzar los objetivos globales de la organizacin. Para hacer
que esto suceda, las polticas de los RRHH, las iniciativas programticas y los
procesos de Gestin de la evaluacin del desempeo, por definicin debern
ser:
Adecuadas a las condiciones del mercado, a las estructuras globales
del negocio y a las caractersticas especficas de cultura de su personal;
ntimamente vinculadas con los planes estratgicos de la empresas en
todas sus reas funcionales;
Concebidas e implementadas en forma conjunta por los gerentes de
lnea y los de RRHH: con reas de responsabilidad claramente definidas y
objetivos compartidos;
Centradas en la calidad, el servicio al cliente, la productividad, la


12

identificacin de los empleados, el trabajo en equipo y la flexibilidad de la
fuerza de trabajo;
- Orientadas a convertirse en una funcin estratgica enfocada a
cuestiones empresariales relacionadas con la gente; y
- Concebida como unidad de negocios vinculada a resolver las
necesidades de sociedades empresariales con clientes internos y externos
enfocados a que las nuevas responsabilidades enfaticen el valor agregado a
los resultados.

El enfoque tradicional de evaluacin de los RRHH como una funcin aislada
con estndares especiales est siendo reemplazado por un nuevo enfoque
sustentado en la funcin de los RRHH como creadores de ventajas
competitivas para la empresa.
En consecuencia, la funcin de RRHH deber orientarse teniendo en cuenta
los siguientes aspectos:
Que, las organizaciones de Recursos Humanos ms pequeas estn
desarrollando sociedades con los clientes internos como los principales
medios para influir sobre las polticas de la gente y restablece la
credibilidad.
Que, ha surgido una serie de responsabilidades que enfatiza en el
valor agregado de la funcin de RRHH, a los negocios y la conexin de
relaciones industriales a los resultados.
Que la evolucin de las competencias centrales de la funcin de
RRHH requiere de una nueva mezcla de habilidades y de la
contratacin de profesionales no tradicionales.
Que, RRHH est realizando sus principales funciones dentro de un
nmero de marcos de referencia diferentes; se basa en centros con
base a la competencia, estructurales, orientados al proceso y a las


13

utilidades.
Que, los recursos humanos se est volviendo una funcin estratgica
enfocada a cuestiones empresariales relacionadas con la gente.
Que, las nuevas responsabilidades de recursos humanos
estn enfatizando en valor agregado a los resultados.
Que, la evaluacin y los procesos de gestin de desempeo tienden a
adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios modernos. Por lo
expuesto, la presente investigacin se plantea en los puntos que a
continuacin se exponen:

1.1 Descripcin del Problema:

La funcin de los Recursos Humanos y el proceso de evaluacin de
desempeo, constituye un gran desafo en los escenarios modernos y son
insoslayables para una empresa competitiva. Se requiere pues de una nueva
misin y nuevas funciones, que se plasman en los conceptos que a
continuacin se expresan.
Las diferencias de enfoque y nfasis nos recuerdan que estamos
observando un proceso altamente dinmico. Es bastante claro y existe el
acuerdo que la misin de los Recursos Humanos (RRHH) est cambiando.
Sin embargo, aunque el destino puede ser conocido, existen diferentes
caminos que nos llevan al objetivo. Cada empresa deber empezara
elaborar su propio mapa, su propio escenario.

La emergencia de nuevas ideas y acercamientos siempre es excitante. Sin
embargo, la verdadera prueba de las ideas en el mundo de las
organizaciones no radica en la calidad terica dentro de , sino en la
transformacin en acciones concretas.
Es necesario relacionar a los nuevos conceptos, las prcticas para lograr la


14

ventaja competitiva a travs de iniciativas de RRHH.

- En la medida en que los ejecutivos de RRHH se encuentran cada vez ms
involucrados en cuestiones empresariales y organizacionales estratgicas,
as como en actividades de administracin de lnea, estos cambios estn
forzando al rea de RRHH a ampliar y repensar sumisin.

El claro dominio del incremento de la presin competitiva y satisfaccin del
cliente, los factores clave del entorno han determinado que los objetivos
crticos de RRHH sern la alta productividad; la calidad; la vinculacin de
las RRHH la satisfaccin del cliente y a la estrategia global de la empresa. Es
decir competencia y desempeo, las nuevas declaraciones de misin debern
centrarse alrededor de ideas de desempeo, tales como: la creacin de una
responsabilidad conjunta para el desempeo y la productividad del empleado;
el desarrollo del pleno potencial de la gente; mejora del negocio; el servir las
necesidades del cliente; la construccin de una ventaja competitiva a travs de
una fuerza de trabajo de calidad; y el desarrollo de capital intelectual. Todo
esto refleja la orientacin empresarial y la funcin estratgica que tienen los
profesionales de RRHH.
Aunque ser difcil que la funcin de RRHH pueda ser totalmente capaz
de responder a la nueva agenda, ser responsable, de cualquier
manera ,de llevar acabo las funciones claves de RRHH, los cambios en
las funciones debern darse con la siguiente orientacin:

Si analizamos cuidadosamente los cambios previstos, lo que muestran en
ltima instancia es un nuevo papel y un nuevo modelo de la funcin de
RRHH. Esta debe convertirse en una funcin orientada estratgicamente.
En la disyuntiva de ser primariamente una funcin reactiva a los clientes


15

internos y externos y que responde a las necesidades de la administracin
que es actualmente el valor central, o tomar una posicin ms proactiva
en una visin de sociedad entre lnea y RRHH, esta ltima, es la que le
permitir manejar el cambio proactivamente.

En lo concerniente a que las RRHH deben representar las visiones y
preocupaciones de la administracin es un problema que
Obstaculizara la maximizacin del valor agregado del personal que, en
realidad, viene dado por las diferencias en capacidades, por lo que este
cambio deber encontrar un balance ms adecuado.
En sus nuevas funciones y responsabilidades, los RRHH debern actuar
como socios empresariales estratgicos, encabezando el proceso de
cambio de la compaa, dando experiencia funcional y sirviendo de apoyo al
desarrollo de los trabajadores. Las competencias centrales y esenciales para
realizar las nuevas funciones y responsabilidades incluyendo las de
evaluacin de desempeo, debern estar vinculadas a los requerimientos
siguientes:

Canalizar la fuerza de trabajo hacia la productividad y la calidad.

Desarrollar planes y programas de desarrollo de ejecutivos de lnea y
trabajadores en general.
Establecer programas de formacin de equipos de trabajo

Transformar la educacin y capacitacin tradicional del trabajador
para que responda a objetivos especficos de requerimientos de
puesto.
Estimular la participacin del trabajador

Mejorar los sistemas de comunicacin con la administracin y con los


16

trabajadores.
Orientar las acciones hacia la identificacin de asuntos estratgicos.
Realizar estudios para determinar el costo de la mano de obra
Instrumentacin de sistemas de informacin de recursos humanos.

Lo anterior, exige la necesidad de conocimiento y habilidades antes no
previstos y que ahora determinan el nuevo perfil del ejecutivo o especialista
en RR.HH.
- Habilidad para influir/educar a los jefes de lnea en asuntos de RRHH;
- Tener un amplio dominio de programas de cmputo aplicables en el rea
- Capacidad para anticipar los cambios internos y externos;
- Exhibir la habilidad de liderazgo en su funcin; y Desarrollar el pensamiento
Conceptual y estratgico.

En consecuencia y por lo expuesto las nuevas declaraciones de la misin
de la Funcin de RRHH y de sus procesos de gestin de evaluacin de
desempeo enfatizan:
La necesidad de desarrollar una planificacin de desempeo y
un sistema de evaluacin eficaz.
Concentrarse en el papel del gerente de recursos humanos en
los planes estratgicos de la Empresa.
Relacionar las estrategias de compensacin la gestin
del desempeo.
Alinear los programas de gestin de desempeo y las
estrategias de compensacin con la misin, visin, valores,
planes estratgicos y factores comerciales clave de la
Empresa competitiva.
Determinar las medidas de desempeo clave, orientndolas a la
Calidad de resultado; satisfaccin al cliente, rotacin del


17

empleado inversiones en investigacin y ventas; desarrollo de
utilidades, desarrollo de productos nuevos, crecimiento de
mercado; competitividad ambiental, otras medidas especficas a
cada empresa competitiva.
En esta nueva concepcin, la funcin de RRHH tiene la
oportunidad de participar como agente de cambio en la
formulacin de estrategias que permitan el mejor
funcionamiento de la empresa competitiva en el desarrollo de
la misma.

La nueva estructura ocupacional y el progreso de trabajo en el paradigma
informacional
Las teoras sobre el postindustrialismo es que la gente participa en diferentes
actividades, tiene nuevos puestos en la estructura ocupacional, aumenta la
importancia de los puestos ejecutivos, profesionales y tcnicos, descenda la
proporcin de trabajadores de los puestos de oficios y operaros, y se reduca
el nmero de oficinistas y vendedores.
La maduracin de la revolucin de la tecnologa de la informacin en la
dcada de 1990 ha transformado el proceso de trabajo con la introduccin
de nuevas formas sociales y tcnicas de divisin del trabajo.
La economa informacional / global y sobre la empresa red como su forma
organizativa, estos procesos pueden resumirse como sigue:
1. El valor se genera sobre todo por la innovacin, tanto del proceso
como de los productos.
2. La misma innovacin depende de dos condiciones: potencial de
investigacin y capacidad de especificacin.
3. La ejecucin de tareas es ms eficiente cuando es capaz de adaptar
instrucciones de mayor nivel a sus aplicaciones especficas y cuando


18

puede generar efectos de retroalimentacin en el sistema.
4. La mayor parte de la a actividad de produccin se realiza en
organizaciones.
5. La tecnologa de la informacin se convierte en el ingrediente crtico
del proceso de trabajo descrito porque:
Determina en buena medida la capacidad de innovacin;

Posibilita la correccin de errores y la generacin de efectos de
retroalimentacin en la ejecucin;
Proporcional a infraestructura para la flexibilidad y adaptabilidad
en toda la gestin del proceso de produccin.
Una nueva divisin del trabajo puede comprenderse mejor entorno a una
tipologa construida en torno a tres dimensiones:
- La Primera dimensin hace referencia a las tareas reales efectuadas en
un proceso de trabajo determinado.(Creacin de valor)
- La segunda dimensin atae a las relaciones entre una organizacin
determinada y su entorno, incluidas otras organizaciones. (Creacin
de relaciones).
- La tercera dimensin considera la relacin entre los ejecutivos y los
empleados de una organizacin o red determinadas. (Toma de
decisiones).
En cuanto a la creacin del valor se pueden distinguir las siguientes tareas:

- Toma de decisiones estratgicas y planificacin;

- Innovacin de productos procesos;

- Gestin de las relaciones entre la decisin, innovacin, diseo y
ejecucin;
- Ejecucin de tareas bajo su iniciativa y entendimiento propio;



19

- Ejecucin de tareas auxiliares.

- Los trabajadores en red;

- Los trabajadores desconectados.

Por ltimo en cuanto a al proceso de Toma de decisiones, podemos
diferenciar:
- Los decisores;

- Los participantes;

- Los ejecutores.

En cuanto a la automatizacin, ha seguido tres fases:

- Caracterstica de las dcadas de 1960 y 1970, los ordenadores
mainframe se utilizaron para el procesamiento de datos en series: los
especialistas en informtica, centralizados en los centros de
procesamiento de datos, formaron la base de un sistema que se
caracteriz por la rigidez y el control jerrquico de los flujos de
informacin.
- A comienzos de la, se caracteriz por dar prioridad a que los
empleados a cargo del proceso de trabajo real utilizaran
microordenadores; en el proceso de generacin de la
informacin, a un que los cambio organizativos requeridos para el
pleno empleo de la nueva tecnologa retrasaron la amplia difusin.
- En la tercera fase de automatizacin, los sistemas de oficina estn
ligados y funcionan en red.
1.2 FORMULACION DELPROBLEMA

1.2.1 Problema General


20


Cmo desarrollar una nueva concepcin de la Funcin de los Recursos
Humanos y un sistema de gestin de evaluacin eficaz para el
desarrollo y gestin de una empresa competitiva?

1.2.2 Problema Especficos

a) Cmo alinear la funcin de RRHH y los programas de gestin de
desempeo con los criterios claves organizativos de una empresa
competitiva?

b) Cmo ser el rol del gerente de recursos en los planes
estratgicos de la organizacin y en el sistema de gestin de
evaluacin del desempeo en una empresa competitiva?

c) Cmo relacionar las estrategias de compensacin con el
desarrollo de la organizacin, la funcin de los recursos humanos
y la gestin del desempeo en una empresa competitiva?

d) Cul es el comportamiento del recurso humano frente al proceso
de la nueva organizacin de Recursos Humanos y de la gestin de
la evaluacin del desempeo?

e) Cul es el papel de la capacitacin y/o adiestramiento para el
mejor desarrollo de la organizacin, la Funcin de RRHH y de
planificacin del desempeo de su sistema de evaluacin?

f) Cules seran los elementos esenciales para posibilitar el
desarrollo de una nueva concepcin de la funcin de los Recursos


21

Humanos y la planificacin de desempeo y de su sistema de
Gestin y Evaluacin?

1.3 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

1.3.1 Justificacin de Investigacin
La Justificacin de la presente investigacin consiste en analizar la
Funcin de los Recursos Humanos y su proceso de transformacin en
escenarios globalizados, as como el proceso de gestin de la evaluacin de
desempeo de los recursos humanos en una empresa competitiva. Por
consiguiente, el anlisis expone tanto las decisiones corporativas para cambiar
la orientacin de la Funcin de Recursos Humanos, la evaluacin del sistema
de desempeo, los enfoques, mtodos y prcticas que se utilizan para
implementar el cambio, las barreras existentes haca el cambio; las nuevas
funciones, roles, responsabilidades y competencias para la funcin de
recursos humanos en surgimiento;, as como las mediciones claves
de evaluacin desempeo en una empresa competitiva.
Dicha finalidad tiene prevista de gran importancia toda vez, que desde hace
tiempo los profesionales de Recursos Humanos, han notado que su influencia
disminuye en la tarea de decisiones empresariales claves y en la poltica de
negocios. Permaneciendo congelados en su propio pasado. La Funcin de
RRHH no siempre ha mantenido el ritmo de su entorno empresarial
rpidamente cambian los retos que se le han presentado. Dado que a
menudo no puede ofrecer soluciones viables y enfoques prcticos a los
nuevos problemas humanos que enfrentan las compaas, la Funcin de
RRHH, ha perdido la confianza y credibilidad necesaria para influir en las
decisiones sobre cuestiones empresariales relacionadas con la gente. Al
confrontarse con los cargos de ser muy costoso, al no proporcionar un valor
agregado cuantificable y una descendente satisfaccin de parte del cliente, la


22

Funcin RRHH, como ya se explic antes tiene dos elecciones bsicas:
comprometerse en la transformacin fundamental o confrontar su extincin.
Parte del reto que confronta la funcin de Recursos Humanos es el de
resolver el dilema entre el movimiento a una postura ms estratgica al mismo
tiempo que satisfacer las necesidades diarias del personal y las relaciones
administrativas de la gente en la compaa.

1.3.2 Importancia de Investigacin

Su importancia radica en el anlisis de las mejores prcticas
empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso de
Gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente, en tres
dimensiones: Econmica, social y tecnolgica.
Se debe precisar que las fuerzas que concurren competen a la transformacin
de la gestin de los RRHH y de su proceso de evaluacin de desempeo de
los recursos humanos, actan cuando una revolucin empresarial comparable
en tamao e impacto a la Revolucin Industrial.

1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES

Las fuerzas que compelen a la funcin de RRHH, en relacin al cambio se
pueden resumir como siguen:
- Globalizacin de mercados que crea nuevas necesidades empresariales
estratgicas;
- Avances tecnolgicos que mejoran la diseminacin de tecnologa de la
informacin y las redes de computadoras;
- Iniciativas de reduccin de costos que desmantelan la estructura
Organizacin jerrquica;


23

- Orientacin haca el cliente lo que otorga una bonificacin sobre la calidad; y
- Surgimiento de una nueva economa de la era de la informacin.

El conocimiento de estas fuerzas y el planteamiento de estrategias para
su manejo en la nueva concepcin de la funcin de los recursos humanos y el
cambio de los sistemas de Gestin de evaluacin de desempeo en una
empresa competitiva, constituyen la finalidad e importancia de la
investigacin.

1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.5.1 Objetivo General

Analizar las Teoras y Enfoques sobre la Concepcin de la Funcin de
Recursos Humanos (RRHH) y su Relacin con la Gestin de
Evaluacin de su Desempeo en la Empresa Competitiva.

1.5.2 Objetivos Especficos

a) Establecer los criterios para alinear la Funcin de RRHH y
los programas de gestin de desempeo con los criterios
claves organizativos de una empresa competitiva.
b) Examinar y precisar el rol del gerente de recursos
Humanos en los planes estratgicos de la organizacin y
en el sistema de gestin de evaluacin del desempeo en
una empresa competitiva.
c) Relacionar las estrategias de compensacin empresarial
con el desarrollo de la organizacin, la Funcin de
los RRHH y la gestin del desempeo en una
empresa competitiva.


24


d) Orientar el comportamiento de los recursos humanos
frente al proceso de la nueva concepcin de la Funcin de
RRHH y de la condicin de evaluador y evaluado.

e) Precisar el rol de la capacitacin y/o adiestramiento en el
desarrollo de la organizacin, la Funcin de RRHH y de la
Planificacin del desempeo y de su sistema de
evaluacin.
f) Determinar los elementos esenciales que posibilita el
desarrollo de una nueva concepcin de la Funcin de
RRHH, planificacin de desempeo y de su sistema de
gestin y evaluacin.
g) Proponer un modelo de Evaluacin de desempao de las
RRHH. En una empresa competitiva.
1.6 HIPOTESIS

1.6.1 Hiptesis General

La Nueva concepcin de los Recursos Humanos y el establecimiento
de un sistema de gestin de evaluacin de su desempeo, incidir
en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta
competitividad.
1.6.2 Hiptesis Especficas

Si se establecen los criterios y estrategias para alinear la Funcin de
RRHH y los programas de gestin de desempeo con los
criterios claves organizativos de una empresa competitiva, entonces
se lograrn programas eficaces de gestin de la evaluacin de
desempeo de los recursos humanos.


25

a) Si se precisa el rol del Gerente de Recursos Humanos en los planes
estratgicos de la organizacin y en el sistema de gestin de evaluacin
de desempeo, entonces incidir en el desarrollo de una empresa
competitiva.
b) En la medida que se desarrolla una filosofa y estrategias de
compensacin razonables, entonces el desarrollo de la organizacin, la
funcin de RRHH y la gestin de la evaluacin de desempeo, sern
eficaces.
c) En la medida que se oriente y motive positivamente el comportamiento
de las Relaciones Humanas, en su condicin de evaluado y
evaluador en el proceso de cambio de la nueva concepcin de la
Funcin de RRHH y de la gestin de la evaluacin de desempeo,
entonces ms talentos colectivos e individuales y las experiencias de los
recursos humanos constituirn fuerza poderosas en beneficio
de dicho proceso de evaluacin.
d) El factor principal estratgico para el eficaz desarrollo de la organizacin
de la Funcin de RRHH y de la gestin de evaluacin de desempeo,
est en relacin directa con la capacitacin, entrenamiento y
orientacin de los recursos humanos que se desarrollan en la empresa
competitiva.
e) En la medida que se precisen los elementos esenciales que gravitan en
la aplicacin de una nueva concepcin de los recursos humanos y la
planificacin de desempeo, as como la de su sistema de evaluacin
pertinente, el proceso de cambio ser eficaz.






26

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO

La competencia global ha alterado significativamente el campo de
juego para las compaas, forzndolas a repensar sus estrategias y
necesidades empresariales. Especialmente las relacionadas con la funcin y el
valor de los recursos humanos.

Los ejecutivos de recursos humanos indican que el motivo ms importante
de la empresa para el cambio es el de alinear a la funcin de recursos
humanos como una funcin empresarial estratgica, dado que la
globalizacin del mercado ha creado una intensa competencia continua y
una tremenda presin sobre el costo y la calidad. Es decir, una fuerza laboral
bien capacitada y motivada, es la clave del xito.

La empresa sea grande o pequea, pblica o privada que cuenta con el
personal idneo en el lugar apropiado y en el momento oportuno, ser una
organizacin competitiva

En el ambiente global altamente competitivo de hoy, todo el mundo compite
en los mercados de los dems.

El llegar al mercado primero con los mejores productos o servicios es
fundamental para el xito.

En los aos recientes, los encargados de tomar decisiones corporativas se
han enfocado a iniciar los cambios necesarios que los vuelvan competitivos y
redituables.

Estos cambios han ido a travs de la gama desde mejoras de proceso en
incremento hasta la reingeniera radical de todo el negocio. As como las
empresas han cambiado, lo mismo ha sucedido con la Funcin de recursos
humanos.

Normalmente, la disminucin de costos, los recortes de personal y las


27

directrices de la alta direccin no son razones importantes para el cambio.
Los ejecutivos de recursos humanos dicen de hecho, que se est presentando
un cambio fundamental debido a un re pensamiento bsico de la funcin y
no debido a reduccin de costos de ms corto plazo, recorte de personal y
cuestiones estructurales.

Los ejecutivos de recursos humanos estn cada vez ms involucrados en
cuestiones de administracin estratgica y organizacional, as como en
actividades de administracin de lnea.

Estos cambios han requerido que recursos humanos ample y repiense su
misin.
La alta direccin ha retado esta funcin a agregar valor al negocio
suministrando servicios que resuelvan cuestiones de negocios relacionadas
con la gente. Las nuevas declaraciones de misin enfatizan:

La responsabilidad del desempeo y productividad de los empleados.

El pleno desarrollo del potencial de la gente.

Mejora del negocio.

El dar servicio a las necesidades del cliente.

La creacin de ventaja competitiva.

La creacin de fuerza de trabajo de calidad

El desarrollo de capital intelectual.

Es decir la concepcin del recurso humano ha cambiado; el recurso humano
se est alejando de la funcin de soporte de contratacin y tareas
tradicionales, a un tomador de decisiones empresariales de resultados.

La funcin de RRHH puede sumar un valor significativo a los negocios
ayudndoles a administrar el cambio de las estrategias y procesos bien


28

planeados.

Los cambios que hacen surgir las olas de reingeniera reestructura y
reduccin de tamao.

2.2 BASES TEORICAS DE LA INVESITIGACION

En toda la historia de la humanidad se suceden los desdoblamientos de la
actividad laboral del ser humano: quin trabaja para quien, quien hace la
guerra para quin, quin es el esclavo de quin, quin es el dominador, quin
el jefe y cosas de gobierno, muestran que el trabajo viene siendo
desempeado de mltiples formas y diferentes tipos y usos. Todava, es
despus de la Revolucin Industrial que surge el concepto actual de trabajo y
empleo. Y es en el transcurso del siglo XX que el trabajo recibi la
configuracin que hoy est asumiendo.

El siglo XX proporcion grandes cambios y transformaciones que influencia
ron poderosamente las organizaciones, su administracin y su
comportamiento. V, sin duda alguna, los cambios y transformaciones que en
l ocurrieron marcaron profundamente la manera de administrar las
personas. En este sentido, podemos visualizar a lo largo del siglo XX tres eras
organizacionales muy distintas: la era industrial clsica, la era industrial
neoclsica y la era de la informacin.

La visin de las caractersticas de cada una de ellas nos permitir comprender
mejor las filosofas y las prcticas de lidiar con las personas que participan de
las organizaciones.

a) Era de la Industrializacin Clsica

Es el perodo despus de la revolucin Industrial y que se extendi hasta la
dcada de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su mayor
caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en
amplitud mundial y el surgimiento de los pases desarrollados o
industrializados.
En todo ese perodo de crisis y de prosperidad, las empresas pasaron a


29

adoptar la estructura organizacional burocrtica, caracterizada por
centralizador, con nfasis en la departamentalizacin funcional, en la
centralizacin de las decisiones en la alta gerencia, en el establecimiento de
reglas y reglamentos internos para la administracin y el modelo burocrtico
fueron la medida exacta para las organizaciones de esa poca. El mundo se
caracterizaba por cambios vigorosos, progresivos y previsibles que ocurran
de forma gradual, lenta e inexorable.

El ambiente que involucraba las organizaciones era conservador y orientado
para el mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca desafos debido
a su relativo grado de certeza cuanto a los cambios externos, lo que permita
que las organizaciones se preocupasen de sus problemas internos de
eficiencia y produccin.

La eficiencia era la preocupacin bsica y para alcanzarla eran necesarias
medidas de estandarizacin y simplificacin, bien como especializacin de la
mano de obra para permitir escalas de produccin mayores y a costos bajos.
El modelo organizacional se basaba en un diseo mecanstico tpico de la
lgica del sistema cerrado

El diseo, mecanismo tpico de la era Industrial clsica

En tal contexto, la cultura organizacional predominante se volva ms para el
pasado y para la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales, Las
personas eran los recursos de produccin, juntamente con los pocos recursos
organizacionales como mquinas, equipos de capital, o sea, los tres factores
tradicionales de produccin:
Naturaleza,
Capital, y
Trabajo.

Dentro de esa concepcin, la administracin de las personas reciba la
denominacin de Relaciones Industriales. Los antiguos departamentos de
relaciones industriales (DRI) actuaban como rganos intermediarios y
conciliadores entre la organizacin y las personas, el capital y el trabajo, en el
sentido de eliminar los conflictos del trabajo, como si ambas partes fueran


30

compartimentos separados y extraos. Los cargos eran diseados de manera
fija y definitiva para obtener la mxima eficiencia del trabajo y los empleados
deberan ajustarse a ellos. Todo para servir a la tecnologa y a la organizacin.
El hombre era considerado un apndice de la mquina y tal como ella
debera ser estandarizado en la medida posible, las evaluaciones de
desempeo obedecan a esos criterios y parmetros.
b) Era de la industrializacin neoclsica

Es el perodo que se extiende entre las dcadas de 1950 hasta 1990. Tuvo su
comienzo despus de la segunda guerra mundial, cuando el mundo empez
a cambiar ms rpida e intensamente. La velocidad del cambio aument
progresivamente. Las transacciones comerciales pasaron de la actitud local a
regional y de regional a internacional, cada vez ms intensas y menos
previsibles, acentuando la competencia entre las empresas. La teora clsica
fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y la burocrtica fue
redimensionada por la teora estructuralista. La teora de las relaciones
humanas fue sustituida por la teora del comportamiento.
En este perodo, surge la teora de sistemas y en su final, la teora de la
contingencia. La visin sistemtica y multidisciplinaria (holstica) y el
relativismo toman cuenta de la teora administrativa. El viejo modelo
burocrtico, funcional, centralizador piramidal utilizado para formar las
estructuras organizacionales qued rgido y lento para formar para
acompaar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones
tentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin y el
ajuste a las nuevas condiciones externas.
La estructura matricial, una especie de instrumento para configurar y reavivar
la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la respuesta de las
organizaciones exitosas. El enfoque matricial procuraba conjurar la
departamentalizacin funcional con un esquema matricial de estructura por
productos/servicios para proporcionar caractersticas adicionales de
innovacin y dinamismo y alcanzar mayor competitividad. Algo como colocar
un repuesto en un motor viejo y desgastado.

De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora en la arquitectura
organizacional de las grandes organizaciones pero no la suficiente, pues no


31

removi la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrtica sobre la cual
se asentaba mientras sus ventajas fueran aprovechadas a travs de la
posterior fragmentacin y descomposicin de las grandes organizaciones en
unidades estratgicas de negocios para tornarlas mejor administrables, ms
giles y ms prximas al mercado y al cliente.



El diseo matricial tpico de la era Industrial neoclsica

En esta era, la cultura organizacional reinante en las empresas dej de
privilegiar las tradiciones antiguas y pas a concentrarse en el presente,
haciendo que el tradicionalismo y del mantenimiento del statu quo, se dieran
para lograr la innovacin y cambios de hbitos y de maneras de pensar a y
actuar. La vieja concepcin de Relaciones Industriales fue sustituida por una
manera de administrar a las personas, la cual recibi el nombre de
Administracin de Recursos Humanos. Los departamentos de recursos
humanos (DRH) miraban a las personas como recursos vivos e inteligentes y
no ms como factores inertes de produccin. El recurso humano (RH) como
el ms importante recurso organizacional y factor determinante del xito
empresarial. La tecnologa pas por un increble e intenso desarrollo y
empez a influenciar el comportamiento de las organizaciones y de las
personas que en ella trabajaban. El mundo continuaba cambiando. Y los
cambios eran cada vez ms veloces y rpidos, factores que incidieron en los
procesos de evaluacin de desempeo

c) Era de la informacin

Es el perodo que comenz en el inicio de la dcada de 1990. Es la poca en
que estamos viviendo actualmente. Sus caractersticas principales son los
cambios, que se tornaron rpidos, imprevisibles, turbulentos e inesperados.
La tecnologa de la informacin integrando la televisin, el telfono y la
computadora trayendo desdoblamientos imprevisibles, transformando el
mundo en una verdadera aldea global.

Un impacto comparable al de la Revolucin Industrial en su poca. La


32

informacin pas a cruzar el planeta en milsimos de segundo. La tecnologa
de la informacin favoreci las condiciones bsicas para el surgimiento de la
globalizacin de la economa: la economa internacional se trastorn en una
economa mundial y global. La competitividad se torn intensa y compleja
ante las organizaciones. El voltil mercado de capitales pas a migrar de un
continente a otro en segundos, en procura de nuevas oportunidades de
inversiones, aunque transitorias. En una poca en que todos disponen de la
informacin, en tiempo real, son ms exitosas las organizaciones capaces de
tomar la informacin y transformarla rpidamente en una oportunidad de
nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan.
El capital financiero dej de ser el recurso ms importante, cediendo su lugar
para el conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento
sobre cmo usarlo y aplicarlo rentablemente. En circunstancias como stas,
los tradicionales factores de produccin, la tierra, mano de obra y capital
producen retornos casi siempre menores.

Es la oportunidad del conocimiento, del capital humano y del capital
intelectual. Tomar el conocimiento til y productivo se torn en la mayor
responsabilidad gerencia!. En la era de la informacin, el empleo pas a
migrar del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual sustituido
por el trabajo mental, indicando el camino para una era de la post
industrializacin basada en el conocimiento y en el sector terciario. La
tecnologa quem empleos rudimentarios y los sustituy por empleos ms
sofisticados y mentales.

En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad,
innovacin y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los procesos
organizacionales, los aspectos dinmicos, se tornan ms importantes que los
aspectos estticos que integran la organizacin. Los rganos, departamentos
o divisiones, se tornan provisorios y no ms definitivos, los cargos funciones
pasan a ser definidos y redefinidos, en razn de los cambios en el ambiente y
en la tecnologa; los productos y servicios pasan a ser continuamente
ajustados a las demandas y necesidades de los clientes. En organizaciones
ms abiertas a los cambios ambientales, la estructura organizacional
abandon rganos fijos y estables para basarse en equipos multifuncionales


33

de trabajo con actividades provisorias orientadas para misiones especficas y
con objetivos definidos. Surge la organizacin virtual que pasa a funcionar sin
lmites de tiempo, de espacio o de distancia, con un uso totalmente diferente
del espacio fsico.

Las oficinas con salas cerradas dan lugar a ambientes colectivos de trabajo,
en cuanto funciones de retaguardia con realizadas en casa de los funcionarios
e una organizacin virtual interligada electrnicamente y sin papeles,
trabajando mejor, ms inteligentemente Y ms prxima al cliente.

El diseo de la Era de la Informacin

Las personas Y sus conocimientos y habilidades mentales pasan a ser la
principal base de la nueva organizacin. La antigua Administracin de
Recursos Humanos (ARH) deja su lugar para un nuevo enfoque: La Gestin de
Personas (GP). En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples
recursos (humanos) organizacionales para ser abordadas como seres dotados
de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza,
aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la
organizacin. La cultura organizacional recibe fuerte impacto del mundo
exterior y pasa a privilegiar el cambio y la innovacin con foco en el futuro y
en el destino de la organizacin. Los cambios se tornan rpidos, veloces, sin
continuidad con el pasado y trayendo un contexto ambiental impregnado de
turbulencia e imprevisibilidad.

2.2.2 Los cambios y transformaciones en la funcin de Recursos Humanos

Las tres eras a lo largo del siglo XX, la industrializacin clsica y neoclsica y
la era de la informacin, conducirn a diferentes abordajes sobre cmo lidiar
con las personas dentro de las organizaciones. En esas tres diferentes eras, el
rea de RH pas por tres etapas muy distintas: relaciones industriales,
recursos humanos y gestin de personas. Cada abordaje est ajustado a los
patrones de su poca, a la mentalidad predominante y a las necesidades de
las organizaciones.




34

a) Personal y Relaciones Industriales
En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal
y, posteriormente, los departamentos de personal eran rganos destinados a
hacer cumplir las exigencias legales el empleo:

-Como admisin a travs del contrato individual,

-Registro en la cartera de trabajo,

-Clculo de las horas trabajadas para pago de los salarios,

-Aplicacin de medidas disciplinarias por el no cumplimiento del contrato,

-Clculo de vacaciones, etc.

Ms adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo
papel agregando otras tareas como las relaciones de la organizacin con los
sindicatos y la coordinacin interna con los dems departamentos para
enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicatorio.

Los departamentos de relaciones industriales se limitaron a una actuacin
operacional y burocrtica, recibiendo instrucciones de la cpula sobre cmo
proceder.

Las personas son consideradas apndice de las mquinas y meras
proveedoras de esfuerzo fsico y muscular predominando el concepto de
mano de obra.

b) Recursos Humanos

En la industrializacin neoclsica, surgen los departamentos de recursos
humanos que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones
industriales. Adems de tareas operacionales y burocrticas, los llamados
reas de recursos humanos desarrollan funciones operacionales y tcticas,
como rganos prestadores de servicios especializados, cuidan del
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, valuacin, remuneracin, higiene y


35

seguridad del trabajo y de relaciones del trabajo y sindicales, con variadas
dosis de centralizacin y monopolio de esas actividades.
Es uno de los procesos ms importantes en la gestin de recursos humanos,
debido a la toma de decisiones que se tienen que optar en situaciones donde
confluyen intereses comunes entre el candidato y la organizacin. Ambos, la
organizacin y el postulante realizan esfuerzos paralelos para exponer su
mejor presentacin, por un lado, la organizacin trata de obtener los mejores
recursos humanos del mercado laboral y, los postulantes con su inters de
querer el puesto de trabajo, sea porque l considera importante a la
organizacin o para acceder a una fuente que le permita satisfacer otras
expectativas individuales.

Asimismo, el Proceso de Captacin de recursos humanos es de vital
importancia para la organizacin, ya que del xito de la ejecucin de sus
programas depender la atencin satisfactoria de las necesidades de nuevo
personal que responda a los requerimientos tcnicos de sus unidades
productivas o administrativas.

El reclutamiento de personal es uno de los programas ms importantes en el
Proceso de Captacin de recursos humanos, que requiere de un exigente
planteamiento de sus actividades, a fin de que la ejecucin de sus eventos
logre una eficaz cobertura de sus vacantes.

Previamente a su ejecucin se deber tener identificados los puestos
organizacionales, el conocer las caractersticas individuales para cada puesto
de trabajo, y en el mejor de los casos, conocer el plan administrativo de
requerimientos de recursos humanos para saber las causas que originan las
vacantes a ofertar, y dar el tratamiento ms adecuado para cada caso, sea
para la promocin, reubicacin, renuncia o jubilacin del trabajador, o por la
ampliacin o desarrollo de la organizacin.

En resumen, el Proceso de Captacin de recursos humanos tiene como
propsito de armonizar la satisfaccin de las necesidades de los actores del
mercado laboral: la organizacin y la persona; y se ejecuta a travs de los
programas de reclutamiento, seleccin e induccin al personal.



36

A continuacin se presenta una propuesta de sistematizacin de trabajo del
Programa de Reclutamiento, cuya ejecucin puede darse a travs de tres
fases: las dos primeras son preparatorias y la tercera fase es propiamente la
ejecucin del programa:
PROGRAMA DE RECLUTAMIENTO



La fase 1 tiene como componentes-objetivos, el conocer los puestos
organizaciones en general, las caractersticas individuales de los puestos de
trabajo y el plan de requerimientos de recursos humanos; todo esto viene a
ser el soporte tcnico del programa de Reclutamiento.

La fase 2 tiene como componentes-objetivos, la investigacin o evaluacin
de las posibles fuentes de captaciones de recursos humanos internas y
externas.

Es recomendable comenzar por la fuente interna, en razn que se producen
efectos positivos (clima social laboral saludable, satisfaccin personal) los que
benefician tanto a la organizacin como al trabajador.

De no existir o satisfacer la fuente interna de proporcionar candidatos, se


37

continuar la bsqueda en las fuentes externas, recomendndose que se
comience con instituciones de estudios calificadas (institutos superiores,
universidades) solicitando informacin sobre sus egresados sobresaliente, y
de no existir o satisfacer de candidatos en esta opcin, es decir, agotadas
todas estas posibilidades, recin se procedera al reclutamiento abierto o
pblico en el mercado laboral.

La fase 3 es en s la ejecucin del Programa de Reclutamiento, cuyos
procesos de trabajo son:

Convocatoria.- Puede realizarse por cualquier medio de
comunicacin: radio, televisin y preferentemente en diarios de mayor
circulacin de la localidad.

El mensaje deber contener como mnimo la informacin sobre
identificacin de la organizacin, identificacin del puesto de trabajo,
funciones principales, exigencias tcnicas del puesto de trabajo,
cualidades personales, incluyendo las habilidades, destrezas, etc.,
ofertas de la organizacin como sueldos, comisiones, beneficios, etc.,
el lugar y fecha de presentacin del currculo.

Calificacin de expedientes.- Este proceso de trabajo no tiene
caractersticas selectivas de los postulantes, su objetivo es verificar y/o
comparar la informacin de currculo con la informacin contenida en
la convocatoria, y deber efectuarse bajo estricto control, es decir, slo
quedaran aceptados los expediente que respondan directamente a las
exigencias tcnicas y personales del puesto de trabajo, tratndose de
lograr bajo este criterio una depuracin de un 50% del total de
expedientes presentados.

Entrevista preliminar.- Este proceso de trabajo es importante porque
genera el primer contacto social del postulante con la organizacin, su
ejecucin permite consistencias en forma directa la informacin
presentada en el currculo, conocer presencialmente y poder detectar
limitantes en el postulante.



38

Se recomienda una depuracin del 50% del total de expedientes
aceptados en la calificacin de expedientes.

Fichaje de postulantes aptos.- Este proceso de trabajo es simple y
trata de clasificar y ordenar los expedientes de los postulantes que
pasaron la depuracin de los procesos 2 y 3.

Con esta actividad se concluye la ejecucin del Programa de
Reclutamiento procedindose a la elaboracin de la relacin de los
postulantes aptos que pasa al Programa de Seleccin de Personal.



La seleccin de personal es una de las etapas claves y decisivas en el Proceso
de Captacin de recursos humanos, en razn a que sus resultados debern
exitosamente satisfacer las necesidades del puesto de trabajo, y de los cuales
la organizacin exige una oportuna y eficaz atencin.

Ello exige al profesional responsable una ejecucin con un alto nivel de
experiencia profesional; as como, un conocimiento del planeamiento
eficiente para la ejecucin de cada uno de sus procesos de trabajo.

1. En muchas empresas el rol de recursos humanos queda limitado a la
contratacin de personal y la liquidacin de sueldos. Otras funciones
esenciales quedan vacantes y pueden ser fuente de conflictos. Los
temas centrales de recursos humanos para llevar adelante, aun sin un
departamento a cargo.

Se tienen en cuenta a la hora de pensar en las personas que la forman
las siguientes funciones claves que debe implementar el rea de
recursos humanos de toda empresa:

Reclutamiento y seleccin. Atraer a las personas indicadas para hacer
crecer la empresa es ms que llenar rpidamente un puesto especfico.
Planificar con anticipacin las necesidades de recursos humanos da
tiempo para analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va a
cubrirlo.


39


Permite tambin ver a varios candidatos y ponerlos a prueba a travs
de un proceso de seleccin ordenado.

Induccin. Para que los empleados que se incorporen a la empresa se
sientan bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un
acompaamiento durante los primeros das. Transmitir la cultura de la
empresa, presentar al resto del equipo, repasar lo que se espera del
nuevo empleado y satisfacer sus dudas, es una tarea clave. Est tu
empresa cumpliendo las funciones de recursos humanos necesarias
para mantener un equipo de gente motivada, que se esfuerza al
mximo y te impulsa a crecer?

Capacitacin. Las personas que son parte de la organizacin pueden
requerir formacin adicional para desempear mejor sus funciones.
Con el paso del tiempo, adems, es necesario ofrecerles espacios que
los mantengan motivados y actualizados. Cmaras empresariales,
sindicatos, centros o docentes particulares suelen ofrecer cursos
aplicables a los negocios, sobre temas diversos como idiomas,
herramientas informticas, tcnicas de venta o redes sociales. Puede
armarse tambin una capacitacin a medida, teniendo en cuenta las
necesidades particulares de la empresa.

Remuneraciones. Ms que la definicin de sueldos y su liquidacin
segn los convenios y normas correspondientes, esta funcin debera
contemplar que las compensaciones se mantengan equitativas,
reflejen resultados y ayuden a mantener la motivacin.

Motivacin y clima laboral. Desarrollar el sentido de pertenencia, el
liderazgo, la iniciativa y el compromiso de los empleados con la
empresa es una misin que no debe dejarse librada al azar. Un buen
clima de trabajo ayuda a mejorar la productividad, reducir el
ausentismo, retener al personal, reducir los conflictos y aumentar la
satisfaccin de todos. Beneficios, comunicacin, coaching, eventos y
proyectos en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que tu
empresa necesita.

c) Gestin de Personas

El cambio organizacional se describe como cambio profundo que combina
modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y


40

conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prcticas y
sistemas.
En el cambio profundo hay aprendizaje. No basta con cambiar estrategias
estructuras y sistemas, tambin tienen que cambiar las maneras de pensar.
En la Gestin de recursos humanos para los procesos de trabajo con
componente psicolgico debern ejecutarse bajo un enfoque sistmico, que
propiciando la sinergia entre todas las reas de trabajo, beneficiar a todos
los usuarios, internos-externos y facilitar el crecimiento y desarrollo
saludable de la organizacin como un todo.
En la era de la informacin, surgen los equipos de gestin de personas, que
sustituyen los departamentos de recursos humanos. Las tareas operacionales
y burocrticas son transferidas para terceros a travs de la tercerizacin, en
cuanto las actividades tcticas son delegados a los gerentes de lnea en toda
organizacin, los cuales pasan a ser los gestores de personas. Los equipos de
RH proporcionan consulto ra interna, para que el rea pueda asumir
actividades de orientacin global mirando el futuro y el destino de la
organizacin y de sus miembros. Las personas de agentes pasivos que son
administrados y controlados rgidamente, pasan a construir agentes activos e
inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales.
La vuelta es fenomenal.
Las personas pasan a ser consideradas como socios de la organizacin y que
toman decisiones respecto de sus actividades, cumplen metas y alcanzan
resultados previamente negociados y que sirven al cliente en el sentido de
satisfacer sus necesidades y expectativas.
En la era de la informacin, encontrar a las personas indicadas dej de ser un
problema y pas a ser la solucin para las organizaciones. Ms que eso, dejo
de ser un desafo y pas a ser la ventaja competitiva para las organizaciones
exitosas.

Las tres etapas de la evolucin de los RRHH antes descritas nos indica que la
funcin se est ajustando rpidamente a los nuevos tiempos. Cmo? De una
manera amplia e irreversible. Ella est dejando de ser RRHH para
transformarse en Gestin de Personas. De un rea cerrada, hermtica,
monopolista y centralizadora que caracterizaba en el pasado, la moderna


41

Funcin de RRHH se est tornando un rea abierta, amigable, participativa y
descentralizadora y los criterios de evaluacin de desempeo, as como su
proceso de gestin de evaluacin, han cambiado en su perspectiva y
contenido.

GESTIN SISTMICA DE LOS RECURSOS HUMANOS




2.3 CARACTERISTICAS DE LA COMPETENCIA LABORAL

Se han identificado varias caractersticas de referencia para la Funcin de
RRHH en surgimiento. El describir un representativo para cada uno
promover una mejor comprensin de hacia dnde se dirige los recursos
humanos.

DaveUlrich un renombrado profesor de administracin y relaciones
industriales de la Universidad de Michigan, describe una mezcla de
posibilidades en un modelo que identifica cuatro dominios de competencia y


42

se refiere a ellos en trminos de maestra.
Los ejecutivos de recursos humanos proyectan las competencias esenciales
que requieren los practicantes de esa especialidad para entregar los tipos de
servicios que estn dando las nuevas organizaciones de recursos humanos.
En jerarqua de importancia, son:

Comprensin y conocimiento del negocio

Estilo de liderazgo que enfatizan en la facilitacin y entrenamiento

Perspectiva estratgica y pensamiento conceptual

Amplio conocimiento de administracin de relaciones industriales

Consultora y asesora

Administracin de cambio

Creacin de equipo y trabajo de equipo, y

Perspectiva global.

El dominio del cambio, significa saber cmo administrar el cambio. Para
servir como agentes de cambio, los ejecutivos de RRHH efectivos se basarn
en buenas habilidades de influencia interpersonal, habilidades de solucin de
problemas e innovacin y creatividad. Sin embargo, ninguno de estos
demonios servir si el profesional de RRHH no posee la credibilidad personal.
Ms all de las habilidades tcnicas y empresariales, la credibilidad de la
administracin, empleados y clientes proporciona a los ejecutivos el
apalancamiento que necesita. La credibilidad se "gana desarrollando
relaciones personales con los clientes y viviendo los valores de la empresa".
Las funciones RRHH en surgimiento muestran la necesidad de un nuevo
marco de referencia orientado a la competencia y con perspectiva holista.

El enfoque estructural de la funcin de RRHH lo encuadra como sociedades
entre elementos estratgicos, operativos y tcticos. El punto de interseccin


43

de estas sociedades determina las prcticas generales de la gente de la
compaa.

La sociedad estratgica requiere de prcticas de administrativas de RRHH
que afecten directamente las cuestiones empresariales relacionadas con la
gente e influyan sobre las decisiones de negocios: tambin involucra
normalmente el ser parte de un equipo de administracin de alto rango de
compaa. Los modernos estudios indican que los ejecutivos de RRHH de
alto rango de sus empresas forman parte del equipo de administracin
ejecutivo. En conclusin, lo antes expuesto nos invita a pensar en un nuevo
enfoque de Recursos Humanos, que se visualiza para el siglo XXI; y cuyos
aspectos son los siguientes:

1) Metas de la funcin de RRHH

Alta calidad / productividad / satisfaccin del cliente
Relacin de los recursos humanos con la estrategia de la organizacin.
Captar gente calificada
Retener gente calificada
Conformar una fuerza de trabajo flexible
Estructurar una fuerte cultura organizacional
Alcanzar ndices de satisfaccin altos; y
Procesos de gestin de evaluacin de desempeo en escenarios
competitivos.
Desarrollo y entrenamiento gerencial
Tener un buen lugar de trabajo

2) Objetivos de la funcin de Recursos Humanos

Productividad / Calidad / Servicio al cliente
Fuerte Cultura Organizacional
Enlace de los Recursos Humanos con la Empresa
Satisfaccin de los Empleados
Atraccin de Personal Capacitado




44

3) Esquema del Nuevo Modelo de la funcin de RRHH.
ELEMENTOS ACTUALMENTE DEBE CAMBIARA:
Naturaleza de los Responsable Estratgico
programas y funcionen de Operacional Proactivo
Recursos Humano s Interno Social
Creacin de las estrategias
y polticas de Recursos
Humanos
El departamento de Recursos
Humanos tiene la
responsabilidad toral
El departamento de
Recursos Humanos y los
gerentes de lnea comparten
la responsabilidad.
Organizacin de la
funcin de Recursos
Humanos
Defensor de los
empleados
Estructura funcional
Reporta como staff
Socio del negocio
Estructura flexible
Reporta a lnea
Perfil de los Profesionales
de Recursos Humanos
Hacen carrera en
Recursos Humanos
Especialistas
Experiencia financiera
limitada
Rotacin. Diversas
Experiencias
Generaliza
Experto en finanzas
Enfoque Enfocado a lo actual
Manejo de un idioma
Enfocado al futuro
Vanos idiomas

2.3.2 La Globalizacin de los Negocios y la Nueva Gerencia de los
Recursos Humanos

La gestin de personas es una de las reas empresariales que ms ha tenido
cambios y transformaciones en los recientes aos. La visin que se tiene
hoyes totalmente diversa de su tradicional configuracin, cuando reciba el
nombre de Relaciones Industriales o Administracin de Recursos Humanos
(ARH). La gestin de personas ha sido la responsable por la excelencia de las
organizaciones exitosas y por el aporte de capital intelectual que simboliza,


45

ms que todo, la importancia del factor humano en plena era de la
informacin. Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico,
el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y
productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las
organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las
empresas deviene de las personas que en ellas trabajan. Son las personas
que mantienen y conservan el statu quo y son ellas y solamente ellas quienes
generan y fortalecen la innovacin y el futuro que vendr a ser. Son las
personas que producen, venden, sirven al cliente, toman las decisiones,
lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios
de las empresas. y tambin dirigen a las otras personas, pues no pueden
haber organizaciones sin personas.

En verdad, las organizaciones son conjuntos de personas. Hablar de
organizaciones es hablar de personas que las representan, que las vivifican y
que les dan personalidad propia.

La Moderna Gestin de Personas se basa en tres aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos: datados de personalidad propia,
profundamente diferentes entre s, con una historia personal particular
y diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables a la adecuada gestin de los recursos
organizacionales. Personas como personas y no como meros recursos
de la organizacin.

2. Las personas como activadores inteligentes de recursos
organizacionales: como elementos impulsadores de la organizacin y
capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables
a su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios
y retos.

3. Las personas como socios de la organizacin: capaces de conducir a la
excelencia y al xito. Como socios, las personas hacen inversiones en
la organizacin -como esfuerzo, dedicacin, responsabilidad,
compromiso, riesgos, etc. - en la expectativa de obtener retornos de


46

estas inversiones -como salarios, incentivos financieros, desarrollo
profesional, carrera, etc. - Toda inversin solamente se justifica
cuando trae un retorno razonable. de la organizacin y no como
meros sujetos pasivos de ella.

Administracin de Recursos Humanos (RRHH) es el conjunto de polticas y
prcticas necesarias para conducir los aspectos de la posicin gerencial
relacionados con las "personas" recursos humanos, incluyendo
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, recompensas Y evaluacin del
desempeo.
Recursos Humanos es la funcin administrativa dedicada a la adquisicin,
entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. Todos los
gerentes son, en un cierto sentido, gerentes de personas, porque todos ellos
estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin
y entrenamientos RRHH es el conjunto de decisiones integradas sobre las
reacciones de empleo que influencian la eficacia de los funcionarios y de las
organizaciones.

Gerenciar personas y competencias humanas representar en el siglo XXI una
cuestin estratgica para las empresas. Una actividad muy importante para
quedar limitada a solamente un rgano de la empresa, a especialistas que
trabajan en la esfera tctica u operacional en la empresa. No es ahora posible
que solamente un rea de la empresa pueda centralizar y envolver en sus
manos la administracin de las competencias y talentos de todas las
personas dentro de la organizacin. En pocas pasadas, donde haba
estabilidad, certeza y permanencia, en que pocas cosas cambiaban y en que
las personas trabajan rutinariamente, sin aadir nuevos conocimientos y
habilidades; el rgano de recursos humanos funcionaba como el nico
responsable por la administracin de todos los recursos humanos de la
empresa, actuando como un feudo cerrado y hermtico.

Cuidaba del mantenimiento del statu quo y de la tradicin, haciendo la
socializacin organizacional de los nuevos miembros teniendo en vista el
pasado y las tradiciones de la empresa.

Ahora, en plena era de la informacin, donde el cambio, la competitividad, la


47

imprevisibilidad y la incertidumbre constituyen los desafos bsicos de la
empresa moderna, este antiguo sistema centralizador, hermtico y cerrado
se est abriendo. Slo que su papel se est tornando diferente e innovador.

El Comportamiento de las Organizaciones y la tica y Gestin de
Recursos Humanos

ltimamente est apareciendo un nuevo paradigma en el firmamento del
management moderno. Es el referido al comportamiento responsable de las
organizaciones empresariales, de produccin o de servicios, como lucrativas,
privadas y pblicas.

El comportamiento de las organizaciones es puesto en tela de juicio por la
sociedad, la que reclama mayor responsabilidad social y tica fctica. Es
decir, no slo declamativo, sino tambin en la accin y efecto sobre la
comunidad.

La Funcin de Recursos Humanos y la Gestin de la Evaluacin de
desempeo

El concepto de evaluacin del desempeo no es nuevo. Desde el momento
en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo que este ltimo pas a ser
evaluado. De igual modo tampoco son recientes los sistemas formales de
evaluacin del desempeo.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de
la eficiencia de la mquina como medio de aumentar la productividad de la
empresa. La propia teora clsica de la administracin - denominada teora
de la mquina por algunos autores- lleg al extremo de pretender agotar la
capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y
circulando con bastante precisin el tipo necesario de fuerza motriz, el
rendimiento potencial, el ritmo de operacin, las necesidades de lubricacin,
el consumo de energa, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de
ambiente necesario para su funcionamiento.

A partir de la humanizacin de la teora de la administracin y con el


48

surgimiento de la escuela de relaciones humanas, ocurri una reversin del
enfoque, y la preocupacin principal de los administradores pas a ser el
hombre. Los mismos aspectos sealados antes con relacin a la mquina
pasaron a ser relacionados con el hombre.

En resumen, una evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que
los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o
informalmente, en las organizaciones.

Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin
imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual es
posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del
empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de
desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms que
el requerido por el cargo, de motivacin, etc.

Segn los tipos de problemas identificados, la evaluacin del desempeo
puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos
humanos adecuada a las necesidades de la organizacin

La responsabilidad por el procesamiento de verificacin, medicin Y
acompaamiento del desempeo humano se atribuye a diferentes
dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de recursos
humanos. En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la
responsabilidad por la evaluacin del desempeo. En este caso, se asigna en
su totalidad a un organismo de staff perteneciente al rea de recursos
humanos.

La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un instrumento,
un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.
Para alcanzar este objetivo bsico -mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa-, la evaluacin del desempeo intenta alcanzar
diversos objetivos intermedios. Estos son:

1. Adecuacin del individuo al cargo


49

2. Entrenamiento
3. Promociones
4. Incentivo salarial por buen desempeo
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superior y
subordinados
6. Auto perfeccionamiento del empleado
7. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos
8. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
9. Estmulo a la mayor productividad
10. Oportunidad a la mayor productividad
11. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la
empresa
12. Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo
evaluado
13. Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.


En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo
pueden presentarse de tres maneras:

1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como recurso bsico de
la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
dependiendo de la forma de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en
cuenta de una parte los objetivos empresariales y de otra los objetivos
individuales.

Finalmente cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien
planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a
corto, a mediano y a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios
son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.




50

1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para:

Evaluar mejor desempeo y el comportamiento de los subordinados con
base en las variables y los factores de evaluacin y sobre todo contando
con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de
comportamiento de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la
mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y
mediante ese sistema de la manera como est desarrollndose su
desempeo.

2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento
y de desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe acerca de sus
desempeos y de sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del
jefe.

Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de
mejorar su desempeo (programa de entrenamiento, capacitacin,
etc.)
Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su
autodesarrollo y autocontrol.
3. Beneficios para la empresa. La empresa

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo
plazo y definir la contribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar los
empleados que tienen condiciones de promocin transferencias.


51


Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no slo de promociones, sino
principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

De all que la evaluacin del desempeo humano puede efectuarse
mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no solo de una
empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles
de personal diferentes o de diversas reas de actividad.

Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales
presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos
de cargos y situaciones.

Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse
plenamente en los recursos de la actividad del hombre en el trabajo y no
slo en sus caractersticas de personalidad.

Evaluacin de la Funcin de Recursos Humanos y Evaluacin de Desempeo

Dos temas aparentemente separado, pero vinculados a la productividad y
mejoramiento de una empresa competitiva lo constituyen la Evaluacin de la
Funcin y la Evaluacin de Desempeo de los Recursos Humanos.

Medicin de desempeo de la funci6n de RRHH

Las compaas tienen una distribucin bastante pareja en trminos de dnde
estn. Cerca de la mitad de las empresas encuestadas en un estudio realizado
entre las ms importantes empresas de los EEUU siguen comprometidos ya
sea en la planeacin o diseo de una estrategia de cambio; la otra mitad est
haciendo una prueba piloto y un levantamiento y anlisis y ajustes
posteriores al cambio.

El medir el progreso y el impacto en los resultados empresariales, sin
embargo, es difcil. Al nivel ms bsico, el progreso ocurre cuando se hacen


52

las preguntas correctas y se exponen los aspectos esenciales dentro de la
organizacin.

El progreso se puede medir por el valor que se agrega al negocio por las
mejoras de relaciones industriales y administracin del recurso humano. El
valor agregado puede tomar la forma de satisfaccin del cliente, compromiso
del empleado o resultados financieros.
Medidas internas y externas

Los ejecutivos de relaciones industriales escriben tanto las medidas internas
como las externas para evaluar el desempeo de relaciones industriales. Hay
diferentes mtodos identificados por ellos y el grado al que intentan usarlos.

Las mediciones clave que se usan por las compaas competitivas reflejan
medidas especficas a la participacin: clientes, empleados, la comunidad y el
gobierno.

La satisfaccin del cliente es por mucho la medida externa de efectividad
que se usa ms frecuentemente. Interina mente, el desempeo de la
capacidad central y la satisfaccin de los empleados se indican como las
medidas primarias. El vicepresidente de alto rango de relaciones industriales
de una importante empresa norteamericana de telecomunicaciones
concluye:

Las medidas de contabilidad tradicional slo le dicen dnde ha estado una
organizacin; las medidas no financieras le dicen hacia dnde se dirige. Se
desarrollaron cinco preguntas de diagnstico que se pueden usar como una
herramienta de evaluacin para determinar la efectividad relativa y el valor
de los servicios de relaciones industriales de recursos humanos de los
resultados de las encuestas y entrevistas.

Existe una gran variedad de medidas de desempeo entre ellos se pueden
mencionar a las medidas claves de desempeo, las mismas que aparecen en
la siguiente relacin:

Calidad de resultado.


53

Satisfaccin/retencin del cliente
Rotacin del empleado
Capacitacin del empleado
Inversiones en investigacin y desarrollo
Productividad de investigacin y ventas
Desarrollo de utilidades
Desarrollo de productos nuevos
Crecimiento de mercado
Competitividad ambiental.
Otras medidas especficas a cada compaa.
En una importante iniciativa de Conference Board, un grupo de trabajo
internacional de ejecutivos corporativos, inversionistas institucionales, y
consejeros /reguladores internacionales examinaron a 10 compaas
estadounidenses, del Reino Unido y australianas que estn desarrollando
medidas de desempeo clave que incorporan tanto medidas financieras
como no financieras. Los hallazgos principales del grupo de estudio revelan
que:
Se usan nuevas medidas de desempeo como herramientas de
administracin para mejorar el xito.

El mejorar los indicadores clave de desempeo pueden aumentar
tanto los resultados intermedios como los finales.

Las compaas estn midiendo los "intangibles" tales como el capital
intelectual, la satisfaccin del cliente y las prcticas laborales.

Las medidas no financieras aumentan el lugar de reemplazar las
medidas.

A continuacin se presenta un cuadro que explica un cambio de paradigma
de los RRHH, en orden de importancia.







54

DE: PARA
Orientacin funcional
Enfoque interno Reactivo
Creador de reglas
Impulsivo a la actividad
Enfoque en actividades
Perspectiva estrecha
Enfoque tradicionales
Desconfianza mutua
Toma de decisiones
centralizada
Una toalla para todo
~


Orientacin empresarial
Enfoque del cliente
Proactivo
Conflicto
ImpulS300 al valor
Enfoque en la efectividad
Perspectiva amplia
Pensando fuera de la caja
Sociedad
Toma de decisiones descentralizada
Programa hechos a la medida



2.3.1 Definicin del Desempeo Laboral

La definicin del desempeo laboral permitirn darle claridad a las
formulaciones utilizadas en el Informe de la investigacin realizada.
Empleo u ocupacin.- Designacin de un lugar o desempeo donde se
ubique y desarrolle un recurso humano (profesional o tcnico)
cumpliendo un determinado objetivo previamente determinado.

Productividad.- Medida de la eficiencia con la cual se utiliza un recurso
(humano o fsico) considerando su rendimiento o resultados: La
productividad se obtiene de la relacin: Resultados sobre recursos.

Administracin de recursos humanos.- El rea de la administracin de
recursos humanos de una organizacin o empresa (por ejemplo
determinar la necesidad de recursos humanos de la empresa, reclutar,
seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados: actuar
como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales y manejar
otros asuntos del bienestar de los empleados.
Fuerza de trabajo.- Todas las personas de 16 aos o ms, que tienen
empleo que buscan trabajo y personal de las Fuerzas armadas.


55

Funciones de staff.- Actividades de asesoramiento y soporte
destinadas a contribuir a un mejor rendimiento de la empresa.

Organizacin.- (empresa grande o pequea): Un grupo de personas
juntas en cierto tipo de esfuerzo concentrado o coordinado para
alcanzar objetivos.

Reclutamiento.- Proceso de buscar y atraer un grupo de personas,
entre las cuales se puedan seleccionar candidatos idneos para los
puestos vacantes.

Especialistas en persona 1.- Una persona con entrenamiento especfico
en una o ms reas de la funcin de personal (por ejemplo, el gerente
de produccin en una planta manufacturera o el gerente en un banco).

Profesin.- Una vocacin o empleo que se caracteriza por normas
definidas para ingreso y prctica, un cuerpo de conocimientos
pertenecientes a la disciplina, un cdigo de tica, el entrenamiento
prescrito y testimonio privilegiado ante los tribunales.
Planeacin.- El proceso de decidir los objetivos que se buscarn
durante un perodo futuro y lo que se debe hacer para alcanzarlos.

Planeacin de personal (recursos humanos).- El proceso mediante el
cual una organizacin se asegura de que tiene el nmero y el tipo
correcto de personal en los puestos correctos en el momento adecuado
y que hacen aquellas cosas para los cuales ellos son ms tiles
econmicamente.

Poltica.- Guas amplias, generales para la accin que deben ayudar en
el logro de los objetivos.

Desempleo estructural.- Una situacin en la cual las ubicaciones de los
trabajos o las habilidades requeridas, difieren de aquellas que poseen
los trabajadores.


56

Enfoque socio tcnico al diseo de puestos.- Propone que al disear
puestos se deben considerar tanto el sistema tecnolgico como el
sistema social.
Anlisis de puestos.-El proceso de acopiar, por lo general mediante
observacin y estudio, la informacin pertinente relacionada con un
puesto.

Desarrollo.-El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las
capacidades de los individuos y grupos dentro de la empresa.

Descripcin del puesto.- Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de
un puesto, que suele ser el resultado final de un anlisis de puesto.

Confiabilidad.-Trmino que contesta la cuestin de la congruencia con
la cual un criterio mide lo que est destinado a medir.

Desarrollo de empleados.-Proceso que se ocupa de la mejora y
crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos dentro de una
organizacin.

Entrenamiento.-Proceso en el que se desarrollan las habilidades y
conceptos, actitudes de aprendizaje para incrementar la eficiencia en el
desempeo de particulares.

Principios de aprendizaje.-Principios de la teora del aprendizaje que,
si se siguen, ayudan a producir adecuados programas de
adiestramiento.

Ampliacin de puestos.-Hacer un trabajo estructuralmente ms amplio
al darle al trabajador ms de los mismos tipos de operaciones o tareas.

Motivacin.-Incentivo del trabajador haca un objetivo; secuencia
causal en la que entra en juego una necesidad que constituye el
impulso para lograr un objetivo.



57

Satisfaccin del trabajo.- Actitud general del sujeto, que puede ser
positiva o negativa, en relacin al trabajo, por lo regular, una funcin de
la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que logra de
l.
Enriquecimiento de puesto.-Elevar un trabaja al aadirle ms trabajo
significativo, ms reconocimiento, ms responsabilidad y ms
oportunidades de adelanto.
Mtodo de clasificacin de puestos.-Mtodo de evaluacin de
puestos que determina el valor relativo de un puesto por comparacin
con una escala predeterminada de clases o grados de puestos.
Mtodo de ordenamiento de puestos.-Mtodo de evaluacin de
puestos que ordena a estos por orden de dificultad del ms sencillo al
ms complejo.
Evaluacin del rendimiento.-Proceso en que se comunica a una
persona cmo lleva a cabo el trabajo, tambin se establece un plan de
mejoramiento.

2.3.2 Como mejorar el Desempeo del personal
Mejorar el desempeo humano en el trabajo significa lograr los
empleados produzcan resultados ms efectivos, con mayor eficiencia,
con menos errores y menos frustracin. Las claves para este mejoramiento
son: lograr mayor aprendizaje y desarrollo, mayor conocimiento compartido,
y un sistema diseado para que los empleados puedan ejecutar sus tareas
ms efectivamente. Es decir, mejorar el desempeo significa mejorar los
factores que lo afectan.
Los Factores de Rendimiento En el Trabajo son asuntos, situaciones y
condiciones del ambiente laboral que inciden en el desempeo (rendimiento)
de los empleados. Estos factores pueden manifestarse a nivel de la
organizacin, de los departamentos o funciones, de los procesos, o a nivel
de los empleados individuales. As que los Sistemas de Rendimiento incluyen
los planes de resultados de la organizacin, las caractersticas y el
rendimiento de todos los procesos operativos y de servicio individual al
cliente que inciden en la produccin de un producto o servicio, las
caractersticas del ambiente de la organizacin (Cultura, Clima y Gerencia), as
como el comportamiento, actitud y creencias exhibidas por los empleados.
En conjunto estos factores ayudan a conformar un Sistema de Rendimiento.




58

2.3.3 Mtodos y Tcnicas de evaluacin del desempeo

TCNICAS Y
EJEMPLOS

VENTAJAS

LIMITACIONES

Medidas objetivas

Ausentismo

Productividad

Simple, precisa, objetiva

Simple, precisa, objetiva


No refleja diferentes tipos
de ausencias (mdicas,
injustificadas)
No refleja diferencias
individuales en la cantidad
y calidad del trabajo
Tiene dificultad para medir
al nivel gerencial
En el nivel no gerencial no
considera las condiciones
de
trabajo, no compara mquinas
usadas, etc.

Medidas subjetivas
Escalas gracias
Listas de
verificacin
Escalas de
eleccin forzada
Escala de
incidentes crticos
Mtodo de
clasificacin
Mtodo
de
distribucin
obligada

Clara, fcil de
discutir,
multidimensional.
Como las escalas
grficas,
puede cubrir
mayor amplitud.
Ms difcil de
distorsionar,
multidimensional.
Mayor acuerdo
entre evaluadores,
no fuerza
diferencias, hace que los
evaluadores piensen
acerca de los
comportamientos
especficos por evaluar.
Conceptualmente
simple.
Ayuda a eliminar
enfrentamientos y
vuelve al evaluador
atento a influencias e
inclinaciones

Sujeta a distorsiones como
tendencia central afecto de
halo falsedad.
Como las escalas
grficas, consume
mucho tiempo.
Difcil de construir,
antagoniza al evaluador,
obligndolo a
elegir entre alternativas
inconvenientes y puede
forzar diferencias donde
ellas son insignificantes.
El evaluado tiene cierta
dificultad para el registro,
tarda
cierto tiempo para construir las
escalas
Las fuerzas pero no las
indica entre las clases;
alguien debe recibir la
ltima clasificacin.
Cuando se aplica a un grupo
grande, puede no
representar la
situacin real; fuerza, diferencias.
Simulaciones
Ejercicios

Considera el control

La situacin es limitada y rara

59

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

3.1 METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

En este captulo se explican los procedimientos e instrumentos
que se utilizaron para obtener la informacin necesaria en la
investigacin.
De acuerdo a Naresh Malhotra (2004, p.8), una investigacin de
identificacin de problema se emprende para detectar
problemas que acaso no sean evidentes, pero que existen y que
es probable que se manifiesten en el futuro
Para poder llevar a cabo el proceso de investigacin se plante la
metodologa de investigacin propuesta por Naresh K. Malhotra
(2004) la cual consta de 6 etapas:





Figura 3.1.- Proceso
de investigacin.











60

















Proceso de
Investigaci
1. Definicin del
problema

2. Elaboracin de un
mtodo para
resolver el
problema


3. Elaboracin
del diseo de la
investigacin




4. Preparacin y
anlisis de datos


5. Preparacin y
presentacin del
informe






Definicin de la informacin necesaria
Anlisis de datos secundarios
Investigacin cualitativa
Mtodos para el acopio de datos cuantitativos
Procedimientos de medicin y preparacin de
escalas
Redaccin del cuestionario
Muestreo y tamao de la muestra
Plan para el anlisis de datos



61


DEFINICIN DEL PROBLEMA

3.1.1 DEFICION DEL PROBLEMA

El planteamiento del problema surgi debido a la necesidad de conocer los efectos
que puede tener una transferencia de tecnologa en las percepciones e
impresiones de los recursos humanos, con la finalidad de encontrar reas de
mejora en el proceso de introduccin de la tecnologa a los empleados y lograr de
esta forma que dicha transicin sea ms ligera y con mejores resultados.
Cabe aclarar que para esta investigacin se considera el trmino impacto como
la cuantificacin de las percepciones e impresiones de los empleados
encuestados.
3.1.2 ELABORACIN DE UN MTODO PARA RESOLVER EL PROBLEMA

De acuerdo al autor Malhotra (2004, p. 34), en el proceso para la elaboracin de
un mtodo para resolver el problema, existen cuatro tareas:
Discusin con los tomadores de decisiones

Entrevistas con expertos

Anlisis de datos secundarios

Investigation cualitativa

Para poder obtener informacin cualitativa y realizar el enfoque del problema, se
llevaron a cabo las tareas antes mencionadas.
Las plticas se realizaron con los tomadores de decisiones conformados por el
Director General, el Gerente de Recursos Humanos.
El anlisis de datos secundarios se obtuvo a travs de diversas fuentes
bibliogrficas tales como libros, journals, pginas de Internet, adems de la
informacin proporcionada por la empresa.

62



Para complementar la informacin se realizaron diversas entrevistas con otros
empleados del rea de recursos humanos y se recab la informacin necesaria
para conocer el proceso de introduccin y ejecucin de la nueva tecnologa por
parte del departamento de recursos humanos y aceptacin de sta en el personal.
Tanto la informacin cualitativa como la cuantitativa sern objeto de la
investigacin y proveern los datos necesarios para el desarrollo de los objetivos
especficos.
En la tabla 3.1 se define la informacin necesaria a recolectar, con la finalidad de
unificar los criterios para la elaboracin de las preguntas de investigacin incluidas
en la herramienta de recoleccin de datos.

Tabla 3.1 Definicin de la informacin necesaria.


Definicin operacional Justificacin

Capacitacin

Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo.
Mediante la capacitacin, la asimilacin de
nueva tecnologa puede ser mejor y ms
llevadera para el empleado.

Comunicacin
Interna

Accin de transmitir algn tipo de
informacin dentro de la empresa.
Si el personal est informado, esta nueva
introduccin puede ser menos radical y el
trabajador puede ser ms receptivo a estos
cambios.
Ambiente Laboral
Medio ambiente humano y fsico en el que
se desarrolla el trabajo cotidiano.
Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad.
Cambio Convertir en otra cosa o modificar. Actitud de los empleados hacia el cambio.
Sentimiento de los
Empleados
Sentir de los empleados hacia la situacin de
cambio.
Conocer la experiencia vivida por los
empleados ante la transferencia de
tecnologa.

Motivacin

Estimulacin para animar e interesar al
personal.
Identificar cules fueron los elementos para
que los empleados permanecieran
trabajando en la empresa.

Datos Personales
Identifica los rasgos generales de la
persona encuestada, as como su
posicin en la empresa.
Indican y especifican las diferencias
individuales.

Nivel de Estudios
Grado de estudios que tiene una persona
y que se encuentra relacionado con
conocimiento que posee.
Identificar el nivel escolar que poseen los
empleados

63

3.2 ELABORACION DEL DISEO DE INVESTIGACIN

En esta etapa se especifica el mtodo que se aplicar para la investigacin, se
detallan los pasos para la recopilacin de la informacin necesaria y se describen
las herramientas de recoleccin utilizadas en la investigacin as como la
naturaleza de sta. El diseo de investigacin se clasifica en:


Clasificacin de los diseos de investigacin.















Diseo de la investigacin
Tipos de investigacin Diseo de investigacin
Poblacin Muestra
Variables e indicadores
Variables independientes
Variables dependientes

64


La investigacin exploratoria tiene como objetivo explorar o
examinar un problema o situacin para proporcionar
conocimiento y entendimiento; mientras que la investigacin
conclusiva tiene como objetivo la comprobacin de hiptesis.
Esta investigacin inici siendo de tipo exploratoria ya que no se
contaba con un panorama claro del problema, por esto se recurri a
entrevistas con expertos para recopilar informacin y desarrollar el
enfoque del problema.
Con la informacin recabada de las tareas implicadas en el proceso
de definicin del problema y desarrollo de un mtodo, se pudo
establecer el problema de forma clara. Con la necesidad de
informacin ms detallada, se sigui una investigacin conclusiva de
tipo descriptiva para obtener la informacin necesaria requerida en
el estudio.
3.2.1 ANLISIS DE DATOS

El uso de datos secundarios se bas en la recoleccin de
informacin de fuentes internas y externas para obtener una visin
clara de la manera en la que la transferencia de tecnologa
impact en los recursos humanos. La investigacin externa se
centr en:

Journals y libros especializados en temas de transferencia de
tecnologa y recursos humanos.
La informacin recabada al interior de la empresa se centr en:

Entrevistas con empleados con ms de
antigedad.


65

Informacin (archivos, documentos) proporcionados por
algunos gerentes y jefes de rea.
3.2.2 PREPARACION Y ANALISIS

Con el fin de obtener resultados determinantes de los datos
recabados, se utiliz un programa estadstico llamado SPSS,
mediante el cual se obtendrn grficas simplificando el
contenido de los datos, dando como resultado informacin
necesaria para el estudio.
PREPARACIN Y ANLISIS DE DATOS
El anlisis realizado fue de tipo cualitativo donde se
codificaron los datos obtenidos de las encuestas. Se realiz un
anlisis de la informacin utilizando el programa estadstico. Como
complemento para esta investigacin, se agregaron los
resultados proporcionados por la empresa as como aquellos
derivados de otras investigaciones hacia la misma.
Para el diseo de la investigacin, emplearemos el de una investigacin
por objetivos conforme al esquema siguiente:

oe 1----------cp 1
oe2 ----------c p 2
OG oe3----------cp3 CF
oe4----------cp4

DONDE:

- OG= Objetivo General
- oe= Objetivo especfico
- cp= Conclusin Parcial
- CF= Conclusin Final
- HG= Hiptesis General- 3


66

3.1.6 Poblacin:

La poblacin motivo de esta investigacin est conformada por el total
de 220 trabajadores de todos los niveles del personal que prestan
servicios en empresas privadas competitivas. Habiendo sido
seleccionadas por la naturaleza de su actividad y por su inters en
aplicar la tcnica de evaluacin del desempeo y productividad de su
fuerza laboral.

3.1.7 Muestra

La muestra utilizada de la fuerza laboral en la presente investigacin,
est conformada por el personal de las Empresas Corporacin ADC.,
Ladrillera Martorell, el Diamante, Municipalidad de Camilaca.


3.3 VARIBLES E INDICADORES

En el estudio se examinaran las siguientes variables:

3.3.1 Variable Independiente

La funcin de recursos humanos y la gestin de la evaluacin del
desempeo.

3.3.2 Variable Dependiente

Aplicacin de la nueva concepcin de la Funcin de recursos humanos y
del proceso de evaluacin de desempeo en el desarrollo de una
empresa competitiva.

3.4 INSTRUMENTOS Y FUENTES DE LA RECOLECCION DE DATOS

3.3.1 Tcnicas

Las principales tcnicas que se utilizar en la investigacin son:

67

- Entrevista
- Encuesta
- Anlisis Documental

3.3.2 Instrumentos

Los principales instrumentos que se aplicarn en las tcnicas son:

- Gua de anlisis documental
- Matriz de consistencia


68

MATRIZ DE CONSISTENCIAS



PROBLEMAS


OBJETIVOS


HIPOTESIS
OPERACIONALIZACION


METODO
VARIABLES INDICADO
R
INDICES

Cmo desarrollar una
nueva concepcin de la
funcin de los recursos
Humanos y un
sistema de gestin de
evaluacin eficaces
para el desarrollo y
gestin de una
empresa competitiva?.


Analizar las
teoras y enfoques sobre la
concepcin de la funcin
de los RRHH y su relacin
con la gestin de
evaluacin de su
desempao en la empresa
competitiva.


La nueva concepcin de
los Recursos Humanos y
el establecimiento
De un sistema de
gestin de evaluacin
de su desempeo,
incidir en el desarrollo
de las Empresa segn
entorno de alta
competitividad.


Variable
Independiente
La funcin de
recursos humanos y
la gestin de la
evaluacin del
desempeo.





1)Tipo de Investigacin Por el tipo
de la investigacin ,el presente
estudio rene las condiciones
metodolgicas de una
investigacin aplicada, en razn,
que se utilizaron conocimientos
de las Ciencias Administrativas, a
fin
De aplicar la segn caso
Especfico relacionado una
pequea empresa privada
productiva. a)Cmo alinearla funcin
de RRHH y los
programas de gestin
de desempeo con los
criterios claves
organizativos de una
empresa competitiva?.

a)Establecer los criterios
para alinearla funcin de
RRHH y los programas
de gestin de
desempeo con los
criterios claves
organizativos de una
Empresa Competitiva.

a)Si se establecen los
criterios y estrategias
para alinearla
funcin de RRHH y los
programas de gestin
de desempeo con
los criterios clases
organizativas de una
empresa competitiva,
entonces se lograran
programas eficaces de
gestin de la
evaluacin de
desempeo de los
recursos humanos.

Variable Dependiente Aplicacin
dela nueva concepcin de la
funcin de RRHH y del desarrollo
de una empresa competitiva.
2) Diseo dela Investigacin
Para el diseo dela investigacin,
emplearemos el de una
investigacin por objetivos
conforme al esquema siguiente:
oe1----------cp1
oe2----------cp2
OG oe3----------cp3 CF oe4----
------cp4
DONDE:
- OG=Objectivo General
- oe=Objetivo specific
- cap=Conclusin Parcial
- CF=Conclusin Final
- HG=Hiptesis General

69



b)Cmo ser el rol del
gerente de recurso
en los planes
estratgicos de la
organizacin en el
sistema de gestin
de evaluacin del
desempeo en una
empresa
competitiva?.

b)Concentrarse y precisar
el Rol del Gerente de
Recursos Humanos
en los planos
estratgicos de la
organizacin y en el
sistema d gestin de
evaluacin del
desempeo de una
empresa competitiva.

b)Si se precisa el rol del gerente de recursos
Humanos en ellos planes estratgicos de la
organizacin y en el sistema de gestin de
evaluacin de desempeo, entonces incidir en
el desarrollo de una empresa competitiva.

(a)Tamao y
capacidad
productiva
de la
empresa.

3) Poblacin:
La poblacin motivo de esta
investigacin est conformada
por el total de los trabajadores
de todos los niveles del personal
que prestan servicios en
30empresas competitivas.
Habiendo sido seleccionada por
la naturaleza de su actividad y
por su inters en aplicar
latcnicadevalorizacindel
desempeoyproductividaddesu
fuerza laboral.
c) Cmo relacionar las
estrategias de
compensacin de con
el desarrollo de la
organizacin, la
funcin de los
recursos humanos y la
gestin del
desempeo en una
empresa competitiva?.
c) Relacionar las
estrategias de
compensacin con el
desarrollo de la
organizacin, la funcin
de RRHH y la gestin de
la evaluacin de
desempeo, sern
eficaces.
c) En la medida que se desarrolla una filosofa y
estrategia de compensacin razonables, entonces
el desarrollo de la organizacin, la funcin de
RRHH y la gestin de la evaluacin de
desempeo ,sern eficaces.
(b) Actividades
econmicas
de la
empresa.
4) Muestra
La muestra que se utiliz en el
presente investigacin, estuvo
conformada por el personal de las
empresas: Corporacin ADC,
Ladrillera Martorell y
Municipalidad de Camilaca.
trabajadores, gerentes
y empresarios), utilizndose de
preferencia a personas que tenan
conocimiento de dicha problemtica
e inters por participar.

70

d)Cules el
comportamiento del
recurso humano frente al
proceso de la nueva
organizacin de Recursos
Humanos y de la gestin
de la evaluacin del
desempeo?.

d)Orientar el
comportamiento de
los recursos
humanos frente al
proceso dela nueva
concepcin de la
funcin de RRHH y
de la condicin de
evaluador y
evaluado.

d) En la medida que se oriente y motiva
positivamente el comportamiento de las
Relaciones Humanas, en su condicin de
evaluado y evaluador en el proceso de cambio
de la nueva concepcin de la funcin de RRHH
y de la gestin de la evaluacin de desempeo,
entones ms talentos colectivo se individuales y
las experiencias de los recursos Humanos
constituirn fuerza poderosas en beneficio

proceso de
evaluacin
(c) Capacidad para ampliar y tecnificarla
empresa.
5) Tcnicas
Las principales tcnicas
que se utilizaron en la
investigacin fueron:
- Entrevista
- Encuesta
- Anlisis Documental.


e)Cul es el papel de la
capacitacin y/o
adiestramiento para el
mejor desarrollo de la
organizacin, la funcin
de RRHH y de
planificacin del
desempeo de su
sistema de evaluacin?.

e) Precisar el rol de la
capacitacin y/o
adiestramiento en el
desarrollo de la
organizacin, la
funcin de RRHH y de
la Planificacin del
desempeo y de su
sistema de evaluacin.

e) El factor principal estratgico para
el eficaz desarrollo de la
organizacin de la funcin de
RRHH y de la gestin de
evaluacin de desempeo, esta en
relacin discreta con la
capacitacin enteramente y
orientacin de los recursos
humanos que se desarrollan en ella
empresa competitiva.

(d) Requerimiento de
recursos humanos
de un alto nivel
productor.

6) Instrumentos
Los principales instrumentos
que se
aplicaron en las tcnicas fueron:
- Gua de
anlisis
document
al
- Gua de entrevista
- Cuestionario

71


f)Cules seran los
elementos esenciales
para posibilitar el
desarrollo de
una nueva
concepcin de la
funcin de los recursos
humanos y la
planificacin de
desempeo y de su
sistema de gestin y
Evaluacin?.

f) Determina los
elementos
esenciales que
posibilita el
desarrollo de una
nueva
concepcin de la
funcin de RRHH,
planificacin de
desempeo y de su
sistema de gestin y
evaluacin.

f) En la medida que se precisen los
elementos esenciales que gravitan
en la aplicacin de una nueva
concepcin de los recursos
humanos y la planificacin
de desempeo y de su sistema
de evaluacin pertinente, el
proceso de cambio ser eficaz.

(e) Estmulos
permanentes de
los recursos
humanos
disponibles.


g)Propone un modelo
de evaluacin de
desempeo de los
recursos humanos
en una empresa
competitiva.

(f) Nivel de
productividad de la
empresa.


(g) Normatividad
empresarial.


(h) Desempao y
cumplimiento del
trabajo


72

3.5 PROCESAMIENTO Y TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
3.5.1 Procesamiento de los Resultados la Aplicacin del Mtodo de
Investigacin de Campo
La evaluacin consisti en una entrevista personal con la asesora de un
especialista en evaluacin y el superior inmediato, conocindose los
hechos y situaciones, adems de verificar y evaluar el desempeo en sus
cargos. El itinerario de entrevista del mtodo de investigacin de campo
consider 4 etapas, aplicado en cada empresa de estudio, por categora
del trabajador:

3.5.2 Corporacin ADC - Categora: Empleados

Anlisis

A. Produccin.- Para la evaluacin de la produccin del trabajo en
funcin a la naturaleza y las condiciones del servicio que se brinda, se
consider una muestra de 22 empleados obteniendo un promedio de
calificacin del orden de 11, que explica un mantenimiento efectivo en
base a una buena produccin; y que tiene como caracterstica en la
empresa niveles ptimos de productividad.

B. Calidad.- Refresca la presentacin, el orden y el esmero que caracteriza
el servicio que brinda el empleado en su lugar de trabajo y funciones que
le son asignados permanentemente.
La impresin segn los resultados obtenidos nos muestra una calificacin
de 8 puntos lo cual indica que los empleados de la organizacin
generalmente trabajan con cuidado y vocacin de servicio.
C. Responsabilidad.- Se pudo obtener a travs de este factor que el
empleado se dedica al trabajo y efecta el servicio siempre dentro del
plazo estipulado el grado de calificacin estableci al final de la muestra el
calificativo de 10, que corresponde a una dedicacin apropiada, siendo
solamente necesario una breve instruccin, posibilitando con ello
dedicacin y esmero de los empleados en sus labores.


73

D. Cooperacin - Actitud.- Se obtuvo como resultado en base a la
interrogante de medir la intencin de cooperacin, ayuda y/o apoyo a sus
compaeros de trabajo, as como la forma de acatar las rdenes.

E. Buen Sentido e Iniciativa.- El resultado refleja un grado de calificacin de
12 puntos, que nos indica que los empleados resuelven sus problemas
normalmente con un alto grado de sensatez, no necesitando mayormente
recibir rdenes para realizar actividades dentro de su rea de competencia
mostrando adems espritu de colaboracin

3.5.3 Empresa Ladrillera Martorell Categora:

Empleados

A. Produccin.- Segn el mtodo de evaluacin que se aplic al final del
mismo, nos muestra un calificativo del desempeo de los empleados segn
la muestra tomada como "Bueno"; sin embargo este factor nos permite
conocer adems que su nivel fue de 10 puntos; indicndonos que siempre
mantienen una buena produccin durante el horizonte temporal.

B. Calidad.- Nos indica al final de la calificacin que los empleados por lo
general efectan y/o desarrollan sus labores habituales con cuidado teniendo
en cuenta que en algunos casos se podran presentar errores, por no tomar
las medidas correspondientes.

C. Responsabilidad.- Los empleados de esta empresa asumen y consideran
como un elemento primordial este factor; por eso el resultado evaluativo al
trmino del proceso, nos indica un resultado favorable del orden de 10
puntos, lo que indica que, se dedican de manera apropiada a sus tareas por
lo general; siendo solamente suficiente una mnima instruccin en tareas no
conocidas.

D. Cooperacin - Actitud.- Se ha establecido que por lo general, que los
empleados de la empresa cumplen con buena voluntad lo que se les encarga,
estando satisfechos en su centro de trabajo, obteniendo un calificativo del
orden de 8 puntos.

74

E. Buen Sentido e Iniciativa.- Este factor y al trmino de la evaluacin bajo
este mtodo nos muestra un calificativo mayor con relacin a los otros
factores, considerndose que los empleados mayormente obtiene un grado
ptimo

F. Presentacin Personal.- Se considera que no solamente la evaluacin de
desempeo se orienta mayormente a otros factores; sino tambin, podemos
observar que este criterio de evaluacin es muy importante en el centro
laboral; por cuanto constituye la buena imagen en la institucin la manera de
vestir y la presencia personal.

Interpretacin

Al final del proceso de evaluacin por el mtodo de escala grfica, se obtuvo
el calificado de bueno, segn la empresa en estudio. El personal evaluado en
los seis aspectos, manifiesta su desempeo ms por buen sentido e iniciativa,
seguido por la participacin en la produccin, la responsabilidad,
complementados por la calidad del proceso, la cooperacin-actitud y la
presentacin personal, que en promedio arroj la evaluacin de desempeo
anotada, que se comprende en la escala.

3.5.4 Municipalidad Distrital Camilaca Categora: Empleados

Anlisis

A. Produccin.- La poltica de esta empresa en materia de produccin, es
conocida y practicada por toda la poblacin laboral establecindose adems
otros mecanismos como incentivos y otros. El resultado de este factor es
muy importante, obtenindose por lo tanto un calificativo de 11 puntos,
siendo una constante el mantenimiento de una buena productividad a nivel
de todas las categoras

B. Calidad.- Se estableci al final de la evaluacin que los empleados se
preocupan por cumplir con su trabajo de la mejor manera con los recursos
que disponen y con calidad; por ello se obtiene un grado ptimo de
calificacin del orden de 9 puntos

75


C. Responsabilidad.- El resultado que se establece al final del periodo
considera que los empleados cumplen con las funciones a su cargo, siendo
constantes y dedicndose de manera apropiada por cuanto se considera
suficiente en su trabajo por medio de su esmero y sus resultados.


D. Cooperacin - Actitud.- Se ha establecido que en base a este factor el
anlisis nos refleja los aportes de ideas con criterios para la ejecucin de
determinados trabajos por los empleados; mostrndonos que por lo general
cumplen con buena voluntad lo que se les encarga; y estn satisfecho en el
puesto que desempean.

E. Buen Sentido e Iniciativa.- El factor de evaluacin y resultado previsto
nos indica que los recursos humanos, demuestran iniciativa para superar los
problemas que se presentan en el desarrollo de su trabajo por cuanto
poseen capacidad analtica para el buen desempeo de sus labores diarias.

F. Presentacin Personal.- La evaluacin del desempeo de los recursos
humanos de las empresas en estudio, nos muestran que existe una estrecha
relacin con los niveles de prestancia personal siendo un factor
preponderante en la buena imagen de la institucin a nivel interno y externo.
Interpretacin

El personal tcnico evaluado, arroja como resultado el calificativo de 57
puntos que corresponde a Bueno en la Escala grfica de 69-54 puntos, y los
factores evaluativos considerados, toman importancia en el proceso de
evaluacin del desempeo de sus recursos humanos.








76

CAPITULO IV RESULTADOS

4.1 Interpretacin de los Resultados del proceso en cada Empresa y
por Nivel de Desempeo de los Trabajadores

Los criterios establecidos se sustentan en dos aspectos singulares: la
actividad a la que se dedica la empresa y la calidad del recurso humano en
sus diferentes funciones: Tipo de actividad de la empresa desempeo y
funcin que cumple en la empresa.

Corporacin ADC: Actividad del servicio orientada al trato humano; al
manejo de las relaciones humanas: ORIENTACION y CALIDAD DEL
SERVICIO INSTITUCIONAL.

Ladrillera Martorell: Actividad de los servicios orientado al trato al
cliente: ORIENTACIN Y SERVICO, DISPONIBILIDAD, CALIDAD DEL
PRODUCTO, CALIDAD DE LA ATENCIN.

Municipalidad Distrital de Camilaca: Actividad de Produccin y servicios
orientado al TRABAJADOR y su relacin con el RENDIMIENTO y TRATO
CON LA POBLACION
Por lo tanto, el desempeo de cada recurso humano est en funcin a la
actividad asignada, cuyos resultados son Satisfactorios, Ms que Satisfactorio,
o que obtienen calificativos de Bueno y Excelente.

La evaluacin y calificacin obtenida en estas empresas es de Nivel
Satisfactorio, es porque, los trminos de desempeo lo asigna los jefes
inmediatos superiores, en mrito a las caractersticas del mtodo utilizado.
En consecuencia, los resultados evaluativos de cada etapa, permitieron medir
el proceso de desempeo del Recurso Humano, en su categora asignada: as
en la etapa de Evaluacin Inicial, el desempeo se manifiesta por la conducta
en el puesto y la experiencia del trabajador, su conocimiento, su actitud, su
adecuacin, su iniciativa y deficiencias mnimas. En el anlisis
complementario, se permite tener mayor evidencia del desempeo, al
cumplir tareas complejas y tener personalidad, al haber obtenido resultados

77

satisfactorios, su entrenamiento permanente, y al manifestar la necesidad de
seguir aprendiendo para su adaptabilidad.


Hacer cuadros con % , cifras
trasladar al cuadro y hacer las
comparaciones
















78

CONCLUSIONES
1. El desarrollo de la investigacin ha permitido cumplir con los objetivos
planteados, al mismo tiempo nos permite comprobar las hiptesis de
trabajo, por ello se esbozan las siguientes conclusiones:
2. Los procesos de gestin de evaluacin de desempeo estn sufriendo
grandes modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los
escenarios modernos.
El estudio de la Funcin de los recursos Humanos y del proceso de
Gestin de evaluacin de desempeo, as como de su adecuacin a los
nuevos tiempos, constituye un gran desafo que las empresas debern
afrontar decididamente en los escenarios de mercados globales izados,
si desean ser competitivos y permanecer en ellos.
El nuevo enfoque radica en el anlisis de las mejores prcticas
empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso
de Gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente en tres
dimensiones: Econmica, social y tecnolgica.

3. La nueva concepcin de los recursos humanos y el establecimiento de
un sistema de gestin de evaluacin de su desempeo, incidir en el
desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad.
4. La globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene relacin
directa con los cambios en las empresas y en la formacin de los
Recursos Humanos para hacerlas ms competitivas. Sin embargo los
Factores que pueden descarrilar los esfuerzos de cambio son:

La incapacidad de articular una visin clara de los que debiera
ser la funcin de RRHH
Poco o ningn soporte administrativo, tanto de la alta
direccin como de los gerentes medios,
Imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales,
Descuidar las creencias y valores de la gente,
Falta de asignacin de la mejor gente al equipo de cambio,
El intento por fijar meramente un proceso en lugar de

79

cambiarlo.
Ausencia de una verdadera planificacin y de un sistema
efectivo de evaluacin de desempeo de los RRHH.
5. La funcin de RRHH estn viviendo la angustia de una transformacin
radical. Dicho en pocas palabras, se est volviendo esencial para el logro
de ventajas competitivas tanto como son los recursos financieros,
tecnolgicos y de otro tipo con que cuentan las organizaciones. En esta
nueva concepcin, la funcin de RRHH tiene la oportunidad de
participar como agente de cambio en la formulacin de estrategias que
permitan el mejor funcionamiento de la empresa competitiva en el
desarrollo de la misma.
La gestin de Personas (GP). En esta nueva concepcin, las personas
dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales para ser
abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares.
6. Un nuevo enfoque de recursos humanos, que se visualiza para el siglo
XXI, y cuyos aspectos son los siguientes:
1) Metas de la funcin de RRHH
Alta calidad/productividad/satisfaccin del cliente
Relacin de los recursos humanos con la estrategia de la
organizacin.
Captar gente calificada
Retener gente calificada
Conformar una fuerza de trabajo flexible
Estructurar una fuerte cultura organizacional.
Alcanzar ndices de satisfaccin altos, y
Procesos de gestin de evaluacin de desempeo en escenarios

80

competitivos.
Desarrollo y entrenamiento gerencial.
Tener un buen lugar de trabajo
7. Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y
productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las
organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las
empresas deviene de las personas que en ellas trabajan.
Son las personas que mantienen y conservan el statu quo y son ellas y
solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovacin y el futuro
que vendr a ser.
8. La moderna gestin de personas se basa en tres aspectos
fundamentales: Las personas como seres humanos, las personas como
activadores inteligentes de los recursos organizacionales, y, las personas
como socios de la organizacin
Las personas como seres humanos: dotados de personalidad propia,
profundamente diferentes entre s, con una historia personal particular y
diferenciada, poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables a la adecuada gestin de los recursos
organizacionales. Personas como personas y no como meros recursos de
la organizacin
Las personas como activado res inteligentes de recursos
organizacionales: como elementos impulsadores de la organizacin y
capaces de dotar de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables a
su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y
retos.
Las personas como fuente de impulso propio que dinamizan la
organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos.
9. La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del
desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda
evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,
la cualidad de alguna persona.

81

La Normalmente, la disminucin de costos, los recortes de personal y las
directrices de la alta direccin no son razones importantes para el
cambio. La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que
los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal
o informalmente, en las organizaciones.
Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de
direccin imprescindible en la actividad administrativa.
10. Los nuevos enfoques del proceso de gestin de la evaluacin del
desempeo, por definicin debern ser:
Adecuadas a las condiciones del mercado.
ntimamente vinculadas con los planes estratgicos de las empresas.
Concebidas e implementadas en forma conjunta por los gerentes
de lnea y los de RRHH
Centradas en la calidad, el servicio al cliente.
Orientadas a convertirse en una funcin estratgica
Concebida como unidad de negocios vinculada a resolver las
necesidades de sociedades empresariales con clientes internos y
externos.
11. Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden
presentarse de tres maneras:
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido
de determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los recursos humanos como recurso bsico
de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse
indefinidamente dependiendo de la forma de administracin.

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en
cuenta de una parte los objetivos empresariales y de otra los objetivos

82

individuales.
12. Es necesario resaltar, que actualmente las organizaciones vienen
desarrollando proceso en la administracin de recursos humanos que
requieren del componente psicolgico en el manejo de sus procesos o
procedimientos para la certificacin de la calidad y/o acreditacin, para
la aplicacin de los nuevos esquemas en la negociacin laboral, en la
responsabilidad institucional y en su responsabilidad social como
organizacin.
Los efectos de la globalizacin como consecuencia del desarrollo de la
ciencia, contradictoriamente nos alejan de la realidad, entendida ella
como el espacio vital en el cual los seres humanos deben convivir mejor
con una amplia y libre socializacin sin discriminaciones ni exclusiones, y
que penosamente, vemos ms distante esta realidad en la medida que
aceleradamente avanza la tecnologa.
El pragmatismo pretende ayudar convenciendo que todo ello deber
asumirse como retos y desafos (cambios acelerados, competitividad,
comunicacin satelital, pases sin fronteras, crecimiento econmico sin
desarrollo social, etc.), y sin notarlo ingresamos a la vorgine de la
tecnocracia sin rostro humano.
Las organizaciones vienen a ser el contexto social laboral de los seres
humanos y el soporte productivo de la sociedad, y en ellas, no obstante
la presencia del avance voraz de la tecnologa no le garantiza su
existencia, solamente el factor humano es el que decide su
supervivencia, su desaparicin o su xito.
Ante esta realidad, se plantean nuevos escenarios para las
organizaciones, que siendo la organizacin un sistema social proyectarla
hacia un sistema inteligente, con ms ciencia, ms tecnologa; no
obstante este panorama de cercana apocalptica, se tratar de no
alejarnos de la verdad, de la justicia social, de la sociedad libre, de la
concertacin, de los principios y los valores humanos.

13. Finalmente cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien
planeado, coordinado y desarrollado normalmente proporciona
beneficios a corto, a mediano y a largo plazo.


83

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la
empresa y la comunidad.









































84

RECOMENDACIONES

1. Que la Evaluacin del Desempeo de los recursos humanos debe
ejecutarse en las empresas de acuerdo al tipo de actividad, lo que
implica el uso de mtodos adecuados y pertinentes.
2. Que la evaluacin del Desempeo al ser un proceso gerencial, se
deben establecer los lineamientos y mecanismos para su ejecucin.
3. Es conveniente, vincular los programas de produccin y/o servicios,
con los de desempeo del recurso humano.
4. La gestin de evaluacin de desempeo del recurso humano de una
Empresa competitiva, se debe medir por los resultados y su aplicacin
efectiva con beneficios recprocos, y puede servir para el alcance de
los siguientes propsitos:
Tomar decisiones mejor fundamentadas en lo que concierne a
la promocin, traslados, subidas salariales y terminacin del
empleo.
Disear programas de capacitacin y desarrollo y evaluar sus
resultados.
Retroalimentar al personal sealndoseles sus logros y sus
deficiencias.
Predecir si a travs de las actividades de reclutamiento y de
seleccin se lograr atraer, preseleccionar y contratar a los
recursos humanos mejor cualificadas.
Determinar el tipo de personas que pueden dar mejores
resultados dentro de la organizacin.








85

BIBLIOGRAFIA

1. ARIAS GALlCIA, FERNANDO "ADMNISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS". EDIT. TRILLAS.MEXICO 1998
2. LL.L.BYARS "ADMINISTRACINy RECURSOS, CONCEPTOS Y
APLICACIONES"EDIT. INTERAMERIANA S.A. DE C.V. MEXICO - D.F.
1995
3. GUVENC G. ALPANDER "PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA A LOS
RECURSOS HUMANOS". EDIT. NORMA. BOGOT 1982
4. LESLlE H. METTIES "RECURSOS HUMANOS EN EL DISEO DE
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS". EDIT. LlMUSA - MEXICO 1979
5. STANDLEY M. BABSON "ROTACIN, DEPRECIACIN Y ABSOLENCIA
DE RECURSOS HUMANOS Y POLITICA DE INCENTIVOS PARA
PERSONAL"EDIT. LlMUSA - MEXICO 1994La nueva gestin de personas
y su evaluacin de desempeo en empresas competitivas. Bedoya
Snchez, Enrique Osvaldo. Derechos reservados conforme a Ley
6. 6.0RDOEZ ORDOEZ, MIGUEL "LA NUEVA GESTIN DE LOS RRHH".
EDIT. GESTIN 200 S.A. 1997
7. PERETTI, JEAN MARIE "TODOS SOMOS DIRECTORES DE RRHH". EDIT.
GESTIN 2000 1997
8. DAVIS KAITH "COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO". EDIT.
MC GRAW HILL. 1997
9. ULRICH, DAVE "RECURSOS HUMANOS". EDIT. GRANICA. 1997
WEISS, DIMITRI "LA FUNCIN DE LOS RRHH (TOMO I Y 11)". EDIT. CDN
1993






86

ANEXOS
Ficha de Encuestas
1.Qu tan trabajador es su empleado?
Sumamente trabajador ( )
Muy trabajador (x )
Moderadamente trabajador ( )
Ligeramente trabajador ( )
De ningn modo trabajador ( )

2.En conjunto, qu tan efectivo en lo de l / su trabajo es su empleado?
Sumamente efectivo ( )
Muy efectivo (x )
Moderadamente efectivo ( )
Ligeramente efectivo ( )
De ningn modo efectivo ( )

3.Qu tan rpidamente le da seguimiento su empleado a/o en las
peticiones?
Muy rpidamente ( )
Bastante rpidamente (x )
Ligeramente rpidamente ( )
De ningn modo rpidamente ( )


4.Cunto atencin a detallar tiene a su empleado?
Una gran cantidad de atencin ( )
Una buena cantidad de atencin (x )
Una cantidad moderada de atencin ( )
Una poca atencin ( )
No cualquier atencin en absoluto ( )

5.Qu tan rpidamente se ajusta su empleado a cambiar prioridades?
Sumamente rpidamente ( )
Muy rpidamente (x )
Bastante rpidamente ( )
Ligeramente rpidamente ( )
De ningn modo rpidamente ( )

87


6.Cunto confiar que hace usted tiene en la habilidad de su empleado
para hacer las decisiones correctas?
Un gran trato de confianza ( )
Una buena cantidad de confianza ( x)
Una cantidad moderada de confianza ( )
Una confianza pequea ( )
No cualquier confianza en todo ( )


7.Qu necesita su empleado para mejorar lo de l / su funcin?
- Capacitaciones para sus fines
- Contar con los Beneficios de Ley.