Construccin Lean https://sites.google.

com/site/construccionlean/home

La sociedad pide ms transparencia, ms calidad y reducir tiempo para disminuir las afecciones. Los
polticos piden menos gasto. El Project Management basado en el Camino Crtico est obsoleto segn
algunos investigadores (Koskela, Howell 2002). La solucin se llama Lean Construction, Construccin
Lean o Construccin sin prdidas.
La construccin ya no va a ser igual. Hay que reinventarse para ajustarse a los presupuestos
adjudicados. Hay que buscar modificaciones sin incremento de coste. Cmo? Aprendiendo del
sector industrial. La fbrica de Martorell de Seat es un ejemplo a nivel mundial de flexibilidad y buen
hacer. Su xito es emular la filosofa de la automocin japonesa: el lean manufactoring. Aplicado a
nuestro sector no es algo novedoso; ya se ensea y se aplica en muchos pases. En EUA existen
promotores que exigen a sus constructores que sean lean.
Cmo reducir un 10-20 % el coste, mejorando la calidad y la seguridad, reduciendo el plazo; en
definitiva, beneficiando a todos los agentes que intervienen en una obra?
Imputando costes
Promoviendo la mejora continua
Estandarizando operaciones
Orden, limpieza y mantenimiento de las obras
Realizando plannings con el Last Planner
Esforzarse en cumplir la planificacin
Visitando las obras con el objetivo de crear valor
Utilizar tecnologa: webs, smartphones, etc
Trabajando por objetivos
Control del tiempo en todas nuestras actividades
Todos estos pasos corresponden a una gestin lean del proyecto.


Lean Management

"Before cars, make people" Eiji Toyoda, former chairman of Toyota

Lean es sinnimo de excelencia: eficacia y eficiencia. Todas las empresas de xito actuales utilizan
principios y herramientas Lean: Just in Time, Gestin Integrada de la Cadena de Suministro (SCM),
proactividad, Mapas de Flujo de Valor (VSM), mejora continua, flexibilidad, polivalencia Los nicos
bancos donde el Estado no tuvo que intervenir para salvarlos de la crisis financiera fueron los
canadienses, gracias a compartir riesgos y cooperar. (Ver artculo Financial Times What Canada can
teach the world? by Chrystia Freeland, January 31/2010).

El primer concepto Lean apareci en el libro La mquina que cambi el mundo (Womack, Jones, Ross,
1991). En el 1996 en "Lean thinking" (Womack, Jones) se detalla cinco pasos en una transformacin
Lean:

1. Identificar el valor
2. Analizar el flujo de valor
3. Crear flujo
4. Establecer un sistema pull; enfrente a un sistema push
5. Buscar la perfeccin
Estos conceptos son industriales y su origen proviene del Toyota Production System. En los aos 50-60
los fundadores de Toyota aprendieron de los supermercados americanos y del sistema de produccin en
masa de Ford. Desarrollaron su propio mtodo de fabricacin de automviles a partir de una cultura
japonesa peculiar y de su reducido mercado (una isla).
El resto de fabricantes japoneses copiaron la sistematologa y pronto el resto del sector de la
automocin a nivel mundial, fruto del xito de la industria japonesa.
A partir de los aos 90 se ha desarrollado el concepto lean en universidades, empresas de cualquier
sector (con xitos dispares) y se ha publicado muchos libros y artculos sobre el tema. Hoy en da no slo
se habla de lean en la industria sino tambin de Contabilidad Lean, Sanidad Lean, Consultora Lean,
Logstica Lean, Hostelera Lean, Diseos Lean y cmo no, Construccin Lean. Aunque, seguramente los
trminos utilizados son su versin inglesa: Lean Accounting, Lean Healthcare, Lean Office, Lean Logistics,
Lean Hotel, Lean Design, Lean Construction
Para introducir el concepto de Lean Management existe un esquema que considero muy apropiado. La
casa de Toyota reflejada en el libro de Jeffrey Liker: The Toyota Way (2003). Tambin existe una versin
en espaol del libro.



1. Objetivo del Toyota Production System: Eliminar el desperdicio. Actividades valor aadido.
2. Energa, corazn del TPS: Las PERSONAS.
3. La filosofa en los cimientos.
- Estandarizar actividades
- Sistema pull. Aparicin del cliente interno
- Heijunka. Nivelar la produccin. No trabajar con puntas.
- Filosofa: trabajo en equipo (propios trabajadores y proveedores), respeto,
Kaizen (mejora continua), observacin de los procesos y servicio a la sociedad

4. JIT. Just In Time: Producir lo que pide el cliente, en la cantidad solicitada, al mnimo coste y
cuando l lo quiera
- Cumplir la planificacin
- Crear flujo
- Cadena de Suministro (Supply Chain Management)

5. JIDOKA (Automatizacin)
- Estandarizar operaciones
- 5S
- Parar y solucionar
- Unificar modelos en la fase inicial de fabricacin (Postponement)
- Crear poca-yokas
Hoy en da las empresas se estn dando cuenta que no slo es necesario las herramientas lean, si no
tambin formar a la gente en conductas lean. En este sentido citar la regla de oro de Michael Ball de
su libro The Lean Manager, investigador y consultor lean con varios libros publicados. Transforma la
gente primero y despus produce (Make people first and then make products).

Lean Construccin


La investigacin del lean en el sector de la construccin se inici en 1992 con el profesor finlands Lauri
Koskela, acuando el nombre de Lean Construction. En 1997 se fund el Lean Construction Institute
con el esfuerzo de los profesores Glenn Ballard (Universidades de Stanford y Berkeley) y Greg Howell,
que ha enseado lean construction en varias universidades americanas y colaborando en numerosos
proyectos constructivos a nivel internacional. Desde 1993 the International Group for Lean
Construction organiza conferencias anuales a nivel mundial (www.iglc.net).
Ha sido sobretodo en este siglo cuando se est desarrollando, aplicando e investigando en numerosos
pases: Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, Dinamarca, Finlandia, Japn, Israel, Brasil, Chile, Per y
algn pas asitico. Se imparten cursos, se ensea Lean Construction en muchas universidades y existen
consultoras centrando su actividad en este mbito. De momento el desarrollo e investigacin es
bastante universitario, aunque la Asociacin Europea de Constructoras de I+D (Encord) ya est
realizando workshops de Lean Construction para sus asociados en los ltimos tres aos (2007-2009).
Tambin hay que destacar el European Group Lean Construction (www.eglc.eu), investigando y
realizando conferencias a nivel europeo. En el siguiente link se puede consultar el congreso realizado en
2009 en Kalsruhe sobre la aplicacin del lean al sector pblico.
Otro caso a mencionar es la colaboracin entre la consultora inglesa de construccin BRE y la Asociacin
de Constructores Ingleses (National Specialist Contractors Council) para desarrollar el CLIP (Construction
Lean Improvement Programme) que dicha consultora desarrolla con xito desde el 2003. Pueden
consultarlo en el siguiente link.
Evidentemente, la filosofa lean es el presente y el futuro. Ya se aplica con xito en muchos sectores
diferentes que la automocin (su origen) y ya ha llegado a la construccin. En EUA ha dejado de ser un
fenmeno o un trmino sectorial a extenderse a cualquier mbito. Incluso se realiza el tpico programa
de radio (Lean Nation) centrado en la economa y el business, pero basado en la aplicacin del lean a las
empresas norteamericanas.
Uno de los objetivos de esta web es crear una base de apoyo de la construccin lean en lengua
castellana; puesto que, la mayora de informacin de internet est en ingls.
En el apartado de links se puede consultar informacin de estos organismos citados as como de otros
blogs y webs relacionadas con el lean.
Siguiendo el esquema de la casa de Toyota segn Jeffrey Liker en su libro "The Toyota Way", la siguiente
figura representa la misma idea pero aplicado a la construccin. Se podra llamar "The house of Lean
Construction", con ms razn hablando del lean en el sector de la construccin.



1. Cimentaciones. La Filosofa Lean

En este siglo, investigadores, consultores, empresas lean a nivel mundial debido a casos famosos de
crisis empresariales como la actual de la mismsima Toyota o anteriormente de Delphi, un proveedor de
General Motors; se estn dando cuenta que no es suficiente con aplicar las tcnicas lean. De hecho
constantemente se hace referencia en artculos y blogs sobre conductas lean, managers lean, etc No
se trata de parecer lean, se trata de ser lean.

Por esta razn, y como paso previo a las herramientas lean aplicadas a la construccin, una
transformacin lean en una obra pasara por adoptar conductas lean por parte del jefe de obra, jefes de
produccin, personal administrativo, encargados Ellos seran los encargados de ensear luego a los
trabajadores estos hbitos. En el apartado de transformacin lean se describen estas conductas.

2. Just in Time
Conceptualmente la aplicacin del JIT en la construccin es la misma que en la industria: planificar y
optimizar los flujos. En el caso de la planificacin, el Lean Construction Institute ha desarrollado lo que
se conoce como Ultimo Planificador o Last Planner. Es una herramienta colaborativa de fcil utilizacin y
muchas ventajas. No requiere ningn software, slo voluntad y ganas de hacer las cosas bien. De hecho
se trata de una tcnica metaplan.
Los flujos a analizar y optimizar son:
- de personas
- de materiales
- de informacin
- de unidades de obra
Los Value Stream Map (Mapas de Flujo de Valor) son de vital importancia para el control del flujo.
Uno de los motivos para la creacin de esta pgina web es precisamente ser lean en la informacin. La
herramienta ms rpida para llevar los conocimientos a ms gente es internet. No sera mala idea que
cada obra tuviese su web para colgar informes, fotos, certificaciones con restriccin de acceso, no?
Tambin hay que mencionar Integration Project Delivery (IPD), que es la aplicacin del concepto del
Supply Chain Management a la construccin. En el fondo a pesar de mucha terminologa anglosajona, el
concepto es sencillo y difcil a la vez: COOPERAR.
3. Automatizacin (Jidoka)
En este apartado evidentemente, no podemos hablar de las famosas tcnicas Smed desarrolladas en la
industria. Las herramientas a utilizar en las obras que nos pueden ayudar a sistematizar y controlar
mejor seran:
3.1 Gestin de la obra imputando costes. Es una gestin con muchos detractores, pero slo al
utilizarla una vez en tu obra con gente acostumbrada a ello, eres consciente de sus ventajas. Es
la herramienta ideal para la mejora contnua en una obra. Voy a introducir un aforismo muy
adecuado al respecto.

LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR
LO QUE NO SE CONTROLA NO SE PUEDE MEJ ORAR
PARA MEJ ORAR HAY QUE CONTROLAR
PARA CONTROLAR HAY QUE MEDIR
Kaoru Ishikawa
Todas las empresas de xito a largo plazo controlan y miden mucho.

3.2 Estandarizar operaciones y unidades de obra
Responder a las siguiente preguntas:
- Qu pretendemos?
- Cmo lo vamos a ejecutar?
- Con qu medios: materiales, personal?
- Previsin de coste y tiempo
- Personas responsables
- Riesgos
Ser proactivo no aparece mucho en la literatura lean de forma directa. Est claro que si quieres
anteponerte a los contratiempos has de realizar una fuerte investigacin previa en planificacin y
estandarizacin. En consecuencia, la proactividad es una consecuencia de ser lean.
Querra incidir en la experiencia de la industria en aplicaciones lean. Las herramientas lean no son
condicin necesaria para convertir tu empresa en ejemplo de excelencia (eficacia y eficiencia creando
valor al cliente), hay que empezar con las personas. Por eso en el apartado de la transformacin lean,
las primeros pasos corresponden a hbitos lean, lean games, coaching grupales, etc. Podramos decir
que las conductas lean de los trabajadores de una empresa si son condicin necesaria y suficiente para
convertir una empresa en lean. Las tcnicas lean son herramientas para facilitar el camino.
Aplicar estos procedimientos en nuestras obras es un reto, pero es el camino a seguir si queremos dar
servicio al cliente: reducir plazo y coste con calidad y no slo a nivel tcnico, si no tambin funcional
para el usuario final, muchas veces olvidado. La crisis actual, Escuelas de Negocios y Organismos
Econmicos Mundiales as lo piden.

Pero, la pregunta a responderse es: Por qu tengo que aplicarlo a mi obra, a mi constructora o a mi
proyecto?

1. Se han obtenido reducciones de coste de hasta un 20%.

2. En las obras pblicas estamos viendo actualmente que la deuda pblica tiene un lmite. Esto
implica ajustarse al presupuesto adjudicado y buscar soluciones para que las modificaciones no
tengan incremento econmico. En consecuencia es necesario ms estandarizacin y mejor
planificacin.

3. Aumento de la cooperacin a todos los niveles.

4. Aumento de la seguridad laboral y el clima de trabajo. Los trabajadores al verse partcipes
en la planificacin (en el caso de usar last planner) aumenta su motivacin y vnculo con la
empresa constructora.

5. Fomentar el hbito de la mejora continua en tu empresa no es garanta de supervivencia y
de xitos a largo plazo, pero s de tu desaparicin si no se utiliza en nuestro mundo competitivo
actual.

6. Se consigue obras ordenadas y bien definidas con equipos que trabajan por
objetivos, disciplinados y proactivos.


7. Si no lo aplicas, en breve lo utilizar tu competencia y estars fuera del mercado. Las
empresas de xito actuales son muy lean: cooperacin, rapidez, proactivas, kaizen y creando
valor al cliente (servicio a bajo coste).

8. Por qu no es nada nuevo, ya se est utilizando con xito en la construccin. Por ejemplo en
el caso de imputar costes, las empresas que lo utilizan no quieren cambiarlo. Son conocedoras
de sus ventajas y que es una herramienta muy eficaz para promover la mejora continua.

9. No hay otro camino para reducir coste, reducir tiempo y aumentar la calidad de nuestras obras. La
industria es el ejemplo que el lean funciona a nivel mundial independientemente de la cultura.

Cmo empezar maana y notar las ventajas a corto?

1. Redefinir todas las operaciones: unidades de obra, administrativas, tcnicas, gestin, etc.
Ms estandarizacin y que tu equipo sepa los procesos no slo tcnicos, sino econmicos.

2. Crear una web de la obra.


3. Utilizar mviles con internet. Conoces las incidencias con fotos o videos al instante.

4. Fomentar la mejora continua. Exigir a todos tus empleados un nmero de mejoras
mensuales mnimas sobre sus actividades. Es el modo de promoverlo de Nestl, por citar un
ejemplo.

5. Fomentar la cooperacin y mejorar la comunicacin.

6. Aplicar 5S: orden, limpieza y mantenimiento.


7. Limitar el tiempo de las reuniones. Forzar a la gente a que se prepare las reuniones para
hablar de lo exclusivamente necesario.

8. Visitar la obra con el objetivo de eliminar el despilfarro o crear valor. Es necesario
previamente saber que se est ejecutando, cmo y a qu precio.


9. Medir todo en el estado actual y volver a medir despus para conocer si ha habido mejora o
no.

10. Uso del Last Planner. Sobre todo en obras de edificacin.

En el apartado de Transformacin Lean se muestra los pasos a seguir para garantizar la excelencia a
largo plazo. En el caso que se quiera objetar la crisis de Toyota actual, en el apartado de artculos se
puede leer una interesante noticia publicada en Wall Street Journal sobre las razones internas de su
situacin actual.
"Un sistema econmico alcanza su mxima eficiencia cuando cada uno de los elementos que lo
integran buscan la mxima eficiencia, al tiempo que la del conjunto del sistema" John F. Nash,
premio Nobel de Economa


Debido a las crisis empresariales de los ltimos aos, los gurs del lean a nivel mundial son
partidarios que una transformacin lean es larga (varios aos) y hay que empezar con las
personas. Las herramientas lean no son condicin necesaria para convertir tu empresa en ejemplo
de excelencia (eficacia y eficiencia creando valor al cliente), hay que transformar inicialmente a las
personas. Por eso en este apartado, los primeros pasos corresponden a hbitos lean, lean games,
coaching grupales, etc. Podramos decir que las conductas lean de los trabajadores de una
empresa si son condicin necesaria y suficiente para convertir una empresa en lean. Las tcnicas
lean son herramientas para facilitar el camino. Como dice Bill Waddell, creador del blog "Evolving
Excellence": "No hay que parecer lean, hay que ser lean".

1. Las diez conductas Lean: los diez hbitos personales y corporativos para conseguir la
excelencia.

2. Coaching Lean: cmo adquirir los hbitos lean a partir de una sinopsis de las inteligencias
del ser humano y la ciencia cognitiva.

3. Conducta Kaizen: para la mejora continua se necesita optimismo, el mtodo experimental,
anotar en un papel...

4. Meditacin: recuperarte ms rpido es Just in Time y en consecuencia es una herramienta
lean.

5. Lean games: jugar aprendiendo.

6. Estandarizar operaciones: es el paso previo a cualquier situacin de mejora. Hemos de
saber el cmo.

7. Crear valor: Qu es? O es mejor eliminar el desperdicio?

8. Crear flujo: Aparicin del cliente interno y anlisis de los diferentes flujos de una obra. VSM.

9. Las "cinco S": para mejorar la seguridad en el trabajo y base de la mejora continua.

10. Planificacin por Cadena Crtica: las actividades crticas ya son obsoletas. El ptimo no
existe.

11. Last Planner (El Ultimo Planificador): tcnica metaplan para cooperar y conocer
rendimientos reales.

12. Planificacin econmica: Imputar costes es una herramienta de gestin Kaizen.

13. Trabajo en equipo y liderazgo: es lo ms difcil pero tambin lo ms beneficioso a corto y
largo plazo.

14. Gestin Integrada del Proyecto (IPD): visin de la cadena de suministro (Supply Chain
Management) en una obra.

15. Gestin por reas: es lo que se conoce en ingls como Location based Management
System (LBMS). Se introduce el Flow-Line.

16. Construccin Virtual: la utilizacin del BIM para mejorar la construccin de la obra.

17. Compras eficientes: no es suficiente con hacer comparativas de proveedores.

18. SAT: creacin de un grupo de apoyo lean para transformar la constructora.

19. El Jefe de Obra Emocionalmente Competente: desarrollo de las competencias emocionales
para implantar la metodologa lean en una obra.

20. Casos Lean en Espaa: empresas espaolas que estn empezando a utilizar las
herramientas lean.

1.- Las 10 conductas Lean
Los hbitos de pensamiento no necesitan ser para siempre. Uno de los ms grandes
descubrimientos de la psicologa en los ltimos veinte aos es que los individuos pueden elegir el
modo en que ellos piensan Martin Seligman, padre de la Psicologa Positiva.
Para ser lean no es necesario trabajar en compaas que apliquen sus mtodos, cualquier persona lo puede
desarrollar a nivel personal con esfuerzo y observacin, y aplicarlo a su vida diaria. Aunque la prctica te
llevar a ellos y por lo tanto la experiencia es una ayuda.
Las diez conductas son el resultado de aplicar alguno de los principios reflejados en el libro The Toyota
Way de Jeffrey Liker a nivel personal. En lugar de misin, podemos sustituir el vocablo por proyecto, plan,
objetivo, etc.
1. Dedica tu tiempo a las actividades que aportan valor, que contribuyen a tu misin. Evidentemente se
necesita tiempo extra para tus necesidades bsicas y estar en equilibrio.

2. Integra gente a tu misin, que te ayuden en tu objetivo. Trabajo en equipo y respeto. Cualquier da te
puedes sentir integrante de la misin de otro y los papeles se cambiarn.

3. Adopta una actitud de mejora continua (Kaizen). El objetivo es sentir que el aforismo Hoy sabes
ms que ayer y menos que maana se cumple en tu persona.

4. S consciente de tus restricciones para conseguir el xito: situaciones familiares, tus debilidades, tus
defectos Has de controlarlo. Hay un libro que es un bestseller sobre este tema a nivel empresarial, La
meta de Goldratt. Son oportunidades de mejora.

5. Mantn tu entorno y recursos ordenados y limpios. Aplica las 5S.

6. Programa tus actividades y esfurzate en cumplir la planificacin. Controla el tiempo de tus
actividades, si no no mejorars. Planificar tambin te ayudar a ser proactivo y conocer tus riesgos. S
flexible al seguir el plan.

7. Delante de un problema o error para y soluciona. Busca el origen, la fuente. Esto pasa por recuperar
tu estado de nimo, recuperar la ilusin y energa. En una palabra, si no eres consciente del momento
presente, solucinalo.

8. Estandariza tu trabajo. Describe tus actividades para conseguir la misin y mejorlo con el tiempo.

9. Observa tu entorno y a ti mismo: las reacciones y sentimientos de los dems y tuyos.

10. Crea flujo: acta solo cuando lo necesites. No generes exceso de trabajo, estudio ests creando
desperdicios que no aportan valor a la misin.
Quiero incidir en el concepto de fluir. Uno de los xitos del FC.Barcelona desde la poca Cruyff entrenador
hasta hoy, es que los jugadores disfrutan jugando; incluso en los entrenamientos fsicos el objetivo es
pasarlo bien (segn palabras de jugadores y entrenadores). El ftbol no se puede comparar a una obra,
pero para crear flujo, ser optimista, etc hay que disfrutar trabajando.
En la historia de la humanidad se pueden encontrar grandes seres humanos que por sus conductas muy
podran ser personas lean, sin comentar a los fundadores de la empresa Toyota. Citar por ejemplo
Leonardo da Vinci y San Ignacio de Loyola, que en lugar de eliminar el desperdicio aplicaba discernimiento.
El siguiente apartado de coaching lean trata de cmo conseguir estos hbitos. Tambin se puede encontrar
una pequea introduccin a la meditacin, herramienta muy til para recuperar la energa despus del
estress de ser lean.
El planteamiento de poder disfrutar de xito ilimitado o una vida sin ningn dolor emocional ni
fracaso puede ser un ideal motivador, pero no es un principio en el cual dirigir la vida de uno,
puesto que a largo plazo traer insatisfaccin y no felicidad Tal Ben-Shahar (Esta referencia y
posteriores son del libro The Pursuit of Perfect)

2.- Lean Coaching

"La habilidad de tu compaa para ser competitiva y sobrevivir no se apoya tanto en soluciones, si
no en la capacidad de las personas de tu organizacin para entender una situacin y desarrollar
soluciones. Y tu no tienes que ser perfecto, simplemente ir por delante de tu competencia en
aspectos de producto y servicio"Mike Rother, Toyota Kata.

Cmo crear un hbito?
Si quieres adoptar un hbito, segn Covey tienes que aprenderlo, ensearlo y vivirlo (aprender
haciendo). Es mejor que la gente mire lo que haces a escuchar lo que dices. Se necesita una
respuesta a Qu hacer? Cmo? y por supuesto la voluntad de conseguirlo.
De hecho nos encontramos de nuevo en planificar:
1. Conocimiento. Qu hacer?
2. Prctica. Responde a cmo hacerlo y hazlo
3. Conclusin: Comprueba los resultados. Ha habido xito? S,no? Por qu?

Noam Chomsky tambin comenta cosas parecidas a Stephen Covey. Un paradigma es nuestra
visin del mundo y al respecto dice:
Si quieres cambiar y mejorar, trabaja en prcticas, conductas o actitudes. Pero si tu quieres hacer
mejoras significativas, trabaja en paradigmas
Como paso previo a escribir una misin personal, realizar el esfuerzo en describir tu visin, puede
contribuir a realizar un cambio cualitativo en la vida de un ser humano.
Sinopsis del cerebro humano
El cerebro humano tiene tres partes que afectan a nuestra vida diaria que hay que conocer y
desarrollar.
1. Parte racional
2. Parte emocional
3. Parte espiritual
Se han desarrollado tres inteligencias y coeficientes para cada una (CI, CE y CS). El objetivo de cada
ser humano sera potenciar las tres inteligencias para estar en equilibrio y desarrollar todas sus
potencialidades.
Los hbitos lean estn relacionados con las tres. Por ejemplo, para buscar soluciones a los
problemas se requiere una mente analtica, acostumbrada a establecer relaciones causa-efecto.
Para el trabajo en equipo, entusiasmo y liderazgo hay que desarrollar la parte emocional: empata,
control de tus emociones, optimismo, etc
La creatividad y la intuicin provienen de la inteligencia espiritual, que est relacionada con
nuestro inconsciente. Es de gran ayuda para generar soluciones de bajo coste. Su desarrollo est
vinculado a la accin, no basta con leer libros espirituales. Un inicio podra ser la bsqueda del
silencio o la meditacin. Un buen libro para introducirse es "Espiritualidad Integral" de Ken Wilber.
El sentimiento de una vida sin sentido es debido a que no se ha desarrollado la parte espiritual, a
pesar de haber logrado poder, dinero o fama. Hemos de acostumbrarnos diariamente a buscar
momentos de silencio; puesto que ya desarrollamos en nuestros trabajos las inteligencias racional
y emocional, y en estos momentos de reencuentro afloran nuevas interpretaciones a los
contratiempos del da a da.
Despus de esta pequea introduccin el siguiente aforismo del Dr. Lair Ribeiro adquiere sentido:
Pensar lgicamente no es suficiente para enfrentarse a los sistemas complejos. El pensar ha de
incluir razn, emocin, intuicin, percepcin, comunicacin y creatividad
Hay otra introduccin al respecto y se trata de las inteligencias de Gardner. Repasmoslas:
lingstica, lgico-matemtica, espacial, naturista, interpersonal, intrapersonal, musical y
corporal-sinstesica. En nuestro caso convendra desarrollar la lingstica, lgico-matemtica y la
intrapersonal. La inteligencia interpersonal la puedes mejorar en el trabajo, en una obra si una
cosa no falta son relaciones sociales. Slo es necesario voluntad y observacin.
En internet se pueden conseguir tests para conocer tus CI, CE y CS; as como, tu grado en las
inteligencias de Gardner.
Hay gurs del liderazgo que llaman excelencia emocional al desarrollo de la inteligencia
interpersonal e intrapersonal.
Consejos para adquirir los hbitos lean
El hbito de mejora continua o Kaizen se ha desarrollado en el siguiente apartado.
1. Cooperar

Confia en las personas, establece relaciones win-win, desarrolla tus habilidades
comunicativas y genera sinergias. En otro apartado se hablar ms en detalle.

2. Para y soluciona

Se requiere calma para encontrar la solucin. Hay que crearse un hbito de causa-efecto
o pregunta-respuesta. Llevar consigo un papel y un lpiz para anotar ayuda.

Los ltimos descubrimientos de las ciencias cognitivas y la neurociencia han descubierto que
el cerebro es maleable. Con actitud y un buen entrenamiento se puede conseguir lo deseado. Has
de entrenar a tu cerebro.

Para encontrar la raz, el origen de los problemas, Toyota utiliza un mtodo muy simple. Lo llaman
The 5 Whys? y consiste precisamente en preguntarse cinco veces el por qu de manera recurrente
hasta llegar a la causa inicial que ha provocado el error.

3. Estandarizar actividades

Una vez se ha realizado el estudio o planificacin de cmo realizar una actividad en recursos,
procedimiento y tiempo; para ser coherente con la tarea, antes de iniciarla necesitas preguntarte si
dispones de las herramientas necesarias para ejecutarla.

Como paso previo a establecer relaciones causa-efecto necesitas estandarizar, tener el
conocimiento necesario para realizar tal actividad. Ser ms fcil encontrar una respuesta a los
contratiempos que surjan.

4. Planificacin personal

Stephen Covey escribi un libro entero sobre este hbito. First things First. Un pequeo resumen
de su aportacin sera lo siguiente:

1. Clasifica tus actividades en la matriz de gestin del tiempo




Un lder o manager tiene que centrarse en el segundo cuadrante
2. Establece cules son tus roles y metas segn tu misin personal: trabajo, marido, padre, etc

3. Coloca las actividades del I y II Cuadrante en la agenda semanal segn horario y roles
Otra herramienta muy utilizada son los mapas mentales de Buzan. Los coaches tambin utilizan y ensean
la rueda de la vida y la tabla de enumerar.
5. Crear flujo
Para fluir hay que esforzarse en buscar la manera de relativizar planes, proyectos, contratiempos Hacer lo
mnimo para vivir el presente. Este concepto hay que equilibrarlo con para y soluciona. Si no ves la solucin
en el acto; deja generar flujo de actividad, busca la raz del problema y como solucionarlo como actividad a
emprender.
Resumen final
Finalmente destacaremos los principales hbitos a adquirir:
1. Hbito de mejora contnua (Kaizen)
2. Crea valor y flujo. Tendrs que planificar.
3. Conoce tus bloqueos (constraints segn La meta de Goldratt)

Hay gurs del liderazgo como Jim Collins que proponen contratar a los mejores, los ms capacitados. Esto
implica despedir a tu actual junta directiva. La transformacin puede ser una solucin.
A continuacin expondr una cita del lean coach Michael Ball de su ensayo La psicologa Lean. Se puede
consultar en artculos.
El principal objetivo psicolgico del lean management es hacer que la gente sepa el grado de las
relaciones causa-efecto entre su trabajo y lo esperado, para que sus relaciones causales puedan ser
compartidas y mejoradas. La gestin lean se esfuerza en ayudar a todos sus empleados en ver las
consecuencias de sus acciones en los procesos, entendiendo los problemas que ellos crean y
dndose cuenta de la fuerza y creatividad para cambiar las cosas y mejorar los procesos y el
rendimiento.

3.- Conducta Kaizen

Kaizen es una palabra japonesa fruto de la unin de kai y zen. Se traduce al espaol como mejora
continua. Cmo se puede observar el trmino se aplica a cualquier mbito: management,
deportes, desarrollo personal, ONGS Sin mejora continua NO hay xito. A continuacin se
muestra como desarrollar este hbito.
1. Marcarse OBJETIVOS, tener DESAFOS constantes y a cualquier edad. Tener metas es la
puerta de las emociones, de la creatividad.
A nivel empresarial, para conseguir una "learning organization", la empresa debe alinear los
objetivos de todos sus empleados hacia metas comunes. Y hay que recordar que has de definir
metas en tus empleados si no se relajarn y no es conveniente ni para la corporacin ni para ellos.
Necesitas crear hitos o herramientas para comprobar si t o tu equipo est en el camino correcto.
Segn Mike Rother, la diferencia entre Toyota y el resto de empresas mundiales es el
comportamiento, las conductas de sus empleados. En su ltimo libro, Toyota Kata, expone sus
razones. Se titulara en espaol: Las rutinas de Toyota. En artculos pueden consultar un
pequeo escrito al respecto elaborado por Mike Rother y Jeffrey Liker titulado "Why lean
programs fail".
Los desafos requieren motivacin, fuerza de voluntad y disciplina. Sin ellos no se conseguirn.
Cada uno ha de preguntarse si los objetivos o desafos impuestos por tus superiores u otros
agentes externos van acordes a tu personalidad. Si no es as la fuerza de voluntad se convertir en
sacrificio. Hay un interesante artculo del gur de liderazgo Jim Collins al respecto.
El siguiente aforismo nos recuerda que hay que equivocarse para aprender: Solamente de la
experiencia en desafiarnos es cuando nosotros aprendemos y crecemos y a menudo maduramos
mucho ms de nuestros fracasos que de nuestros xitos. Adems, cuando nos ponemos en el
borde y nos caemos y nos volvemos a levantar, nos convertimos en ms fuertes y con ms
confianza Tal Ben-Shahar, profesor de Harvard de Psicologa Positiva, una de las clases ms
populares en la historia de la universidad. En consecuencia, lo realmente importante es la actitud
adoptada despus del fracaso.
2. Aplicar PDCA (El Mtodo Cientfico de Francis Bacon)
Deming desarroll el concepto PDCA (Plan, Do, Check and Act ; es decir, planifica, desarrolla,
comprueba y ejecuta). Algunas veces tu conoces los objetivos, pero no sabes cmo conseguirlos.
Te puede ayudar pensar en cmo hars el checking. Entonces el proceso inicial ser PCDA para
continuar con PDCA. Es til por ejemplo para escribir un ensayo sobre un tema concreto.
Hay un aforismo de Covey acorde con el PDCA y muy lean : Learning by doing (Aprende
haciendo).
3. Ser OPTIMISTA
Los errores son para aprender y buscar soluciones; para mejorar, no para culparte o juzgar a otros. Ver el
vaso medio lleno te ayudar a buscar la razn de tus errores. Tambin se necesita humildad para reconocer
nuestras faltas y ser consciente que nuestras acciones crean problemas. Esta actitud en japons se
denomina hansei.
Si uno se considera un pesimista no es el problema. Con habilidades cognitivas que puedes desarrollar
aprenders a ser optimista y el cambio ser permanente. Se tratara de cuestionar tus respuestas
automticas ante los sucesos y crear nuevas interpretaciones. Cambia tus pensamientos y cambiars tus
emociones.
Concluyendo, una vez los problemas aparecen se necesita optimismo para encontrar la solucin, habilidad
para hallarla y voluntad para desarrollarla.
4. ANOTAR lo que vas descubriendo en la vida diaria.
Escribir preguntas induce al inconsciente a buscar respuestas. Las PDA y actuales smartphones son la
herramienta adecuada.
Una importante consecuencia del Kaizen, debido a que cometemos errores y tenemos que
aprender de ellos es que necesitamos flexibilidad. Hemos de adaptarnos rpidamente a las nuevas
situaciones, contratiempos y aprendizajes. Evidentemente esto tambin vale aplicarlo a las
empresas; puesto que el ser humano es un sistema y una empresa es un sistema formado por
subsistemas (personas). Se podra decir que la flexibilidad es condicin necesaria para ir ms
rpido. En la industria se han desarrollado los Grupos Autnomos de Trabajo (GATS); gente
formada y responsable con conocimientos en cualquier actividad. En las obras tampoco no es nada
nuevo, un buen encargado se rodear de un pequeo grupo de trabajadores polivalentes que
sepan encofrar, ferrallar y abrir zanjas, para los contratiempos futuros.
En una gran empresa para empezar a aplicar PDCA y convertirte en una empresa de mejora
continua, se inicia en un grupo, a continuacin con todos los integrantes de la corporacin y
finalizar con los proveedores. En una obra el grupo sera el formado por el jefe de obra, jefes de
produccin y encargados; la segunda fase de implantacin del PDCA seran los capataces y
trabajadores y la tercera fase, solapndose con la segunda, los subcontratistas.
Querra comentar el modelo del aprendizaje basado en los estudios neurolgicos de Bartzokis. La
mielina acta como aislante electroqumico y es producida por las clulas de Schwann y es la
responsable de la trasmisin de los impulsos nerviosos. Los nodos de Ranvier son zonas no
mielinizadas y permiten los saltos del impulso nervioso.


La necesidad produce la inflamacin del terminal del axn, las clulas de Schwann generan mielina
y se van inflamando hasta topar con el nodo de Ranvier. Se realiza un impulso nervioso y va
saltando hasta llegar al ncleo. Esto se conoce como mielinizacin.
Haciendo un smil con la trasmisin de datos segn banda ancha y banda estrecha, la informacin
se transmite ms rpido en banda ancha. Nos podramos preguntar: Cules son los factores que
influyen en la transmisin de la informacin; es decir, en la rapidez de la mielinizacin?
Son dos o tres segn se mire: la necesidad y la frecuencia. Nuestras conductas estn
condicionadas por dos necesidades bsicas: supervivencia y placer. Segn la Teora del
compromiso y de los pequeos ses de Palo Alto el placer se satisface con la frecuencia feliz.
Resumiendo si queremos ser hbiles en algo necesitamos: frecuencia, emocin y
necesidad. (Para ms detalles se puede consultar el libro de Dan Coyle (2009): Las claves del
talento.)

4.- Meditacin

La meditacin est en auge. Su prctica es recomendable para cualquier ser humano. En Londres
ya existe una consultora que ofrece servicios de meditacin a empresas. En un informe elaborado
por la Escuela de Negocios Insead encargado por una Comisin del Gobierno Europeo se
recomienda su uso.
Los cientficos a travs de electroencefalogramas han detectado que las ondas elctricas que
desprende nuestro cerebro tienen diferente frecuencia en funcin de nuestra actividad.

1. Ondas Delta (0,5-4 Hz): sueo profundo
2. Ondas Theta (5-7 Hz): sueo confortable y meditacin
3. Ondas alfa (8-12 HZ): relajacin, cerrar los ojos, siesta, ver la televisin
4. Ondas beta (13- 40 Hz): persona despierta y en plena actividad mental. En
situaciones de stress estn por encima de 21 Hz.

Para estar en estado creativo hemos de estar por debajo de 19 Hz y para recuperarnos del
cansancio del trabajo hemos de llegar a las ondas alfa. Evidentemente, aprender y practicar la
meditacin te producir una recuperacin ms eficaz y rpida; ms lean hablando en terminologa
de esta web.

Ventajas de la meditacin:
- reduccin estrs y beneficios en sistema inmunolgico. Sin estrs piensas mejor.
- aumento energa. La acupuntura realiza la misma funcin.
- desarrollo inteligencia espiritual (creatividad, intuicin y afloramiento del subconsciente).
- el budismo defiende la meditacin cmo prctica para aumentar la compasin.
Un inicio sencillo es destinar 15 minutos al da a concentrarse en la respiracin. Hay que
acostumbrarse a ejercitar y adoptar como hbito la respiracin completa; que es la suma de la
respiracin pulmonar y abdominal. Es cuando absorbemos ms aire exterior. Haciendo el smil con
las pulsaciones de los deportistas; para un aficionado es ms factible aguantar 30 minutos
corriendo a 120 pulsaciones que a 150. No consumimos tanta energa. Con la respiracin sucede
algo similar. Cuantas menos respiraciones hagamos por minuto, menos energa consumimos. Esto
pasa por captar ms aire por cada inspiracin y utilizar toda nuestra capacidad: pulmones y
abdomen. Hemos conseguido una respiracin ms eficiente, ms lean.

Hay muchos tipos diferentes de meditacin segn la cultura:
- Occidente: hiperventilacin y meditacin Acem. Sin inciensos ni budas ni
iconos.
- Hinduismo: yoga y sus variantes.
- Budismo: meditacin zen y vipassana.
- Otras: meditaciones dinmicas de Osho, visualizaciones, taich, meditacin con
msica, meditaciones cristianas

Un buen libro para iniciarse es Meditaciones de Osho.

Tal Ben-Shahar, profesor de psicologa positiva de Harvard, nos recuerda: El problema
actual en el mundo empresarial, aparte de otros mbitos, no son las largas horas de
trabajo, si no la ausencia de recuperacin. En consecuencia para recuperarse
necesitamos en primera instancia dormir y tener una buena alimentacin; el segundo
mtodo para recuperarse ms rpidamente es la meditacin y por lo tanto, no deja de ser
una herramienta lean (JIT).
Actualmente el concepto "mindfulness" se est poniendo de moda en mbitos educacionales y
sanitarios. Por ejemplo, el doctor Jon Kabat-Zinn desarroll el programa de Reduccin del Estrs
basado en Mindfulness (MBRS). En Espaa se puede consultar cursos al respecto
en www.andresmartin.org. Incluso en Escuelas de Negocios como Insead o Universidades (MIT) se
desarrolla y ensea El Proceso U. En mbitos de psicoterapia existe lo que se conoce como
Reverse Therapy. Todo ello se basa en el concepto de la ecuanimidad budista, el confiar cristiano
(Mt 6,25) y la prctica. Volvemos al concepto de mielinizacin. En mbitos filosficos se conoce
como No dualidad y en religiosos, como la mstica. Un libro muy recomendable al respecto es
La sabidura de la no-dualidad de Montserrat Caball.
La objetividad, la ecuanimidad y la libertad interior del que abandona el apego a resultados
particulares, posibilitan la capacidad de atencin global a las condiciones requeridas por una
determinada situacin, y, por ello, la respuesta activa adecuada brotar con menor distorsin y
obstculo y ser mximamente eficaz. La sabidura de la no-dualidad, Montserrat Caball

5.- Lean Games

Aprender jugando y en equipo es la mejor forma de adquirir los hbitos lean. En internet puedes
encontrar lean games aplicados a la industria. El Lean Construction Institute en UK realiza lean
games para el sector de la construccin para formadores y constructoras. Los mtodos del caso no
dejan de ser herramientas para aprender unos conceptos. El siguiente
link www.theleanman.com es un ejemplo de la aplicacin de la ciencia cognitiva y del uso de lean
games para aprender a ser lean.

El siguiente enlace muestra el "Parade Game". Es un juego gratuito on-line sobre la importancia
del flujo en los diferentes procesos constructivos desarrollado por la Universidad de Berkeley.

6.- Estandarizar operaciones

Estandarizar operaciones est en el origen y cimentaciones del lean. Segn Toyota, estandarizar y
observar tus operaciones (go and see) son la base para la mejora contnua.
El inicio sera confirmar la ISO9001 si sirve como modelo para definir las unidades de obra
correctamente. Seguramente habr que redefinirlo o ampliarlo.
Hay que responderse a las siguiente preguntas:
- Qu pretendemos?
- Cmo lo vamos a ejecutar? Procedimientos
- Con qu medios: materiales, personal?
- Previsin de coste, tiempo y rendimiento
- Personas responsables
- Riesgos y posibles contratiempos
Antes de realizar la visita a obra, los responsables deberan saber las respuestas a las preguntas
antes realizadas, as como los ratios por actividad. Es el primer paso para go and see.
Hay una vocablo japons que de momento en la filosofa lean no tiene traduccin. Se denomina
poca-yoka. Se trata de inventar mecanismos infalibles, donde el porcentaje de error es nulo; es
decir, a prueba de fallos. Un objetivo siempre en nuestros sistemas sera desarrollar poca-yokas.
Ayuda a automatizar y trabajar en calidad. Ejemplos podran ser: los enchufes, los checking-list, el
ajuste de la cabeza de un bombona de gas, etc

7.- Crear Valor

En todo proceso de transformacin podemos distinguir tres tipos de actividades:
1. Actividades que generan valor
2. Actividades de apoyo
3. Actividades que no generan valor.
Uno de los objetivos del lean es eliminar la muda (el desperdicio en castellano), que se podra
resumir en esforzarse en dedicar tiempo y recursos en actividades de valor y de apoyo,
intentando minimizar el resto. Otra definicin podra ser toda actividad que no ayuda a crear flujo.
La definicin del valor es un poco ambigua. Hay que definir valor relativo a un agente. Puede ser:
El cliente
Los accionistas
El usuario del producto
La sociedad
Por lo tanto, los diferentes agentes pueden definir varios valores: dividendos, calidad, uso, coste,
etc. El desafo es crear valor a todos.
En el caso de la construccin podramos interpretar cliente como proyecto, pero nos quedaramos
por debajo de nuestras potencialidades y no es una buena estrategia a largo plazo. Generar valor
al proyecto implicara actividades que reduzcan tiempo y coste o que aumenten la calidad o el
nivel de satisfaccin por parte del usuario final. Evidentemente estos objetivos seran del agrado
de nuestro cliente, pero nos olvidamos de otros requerimientos que pueda demandar; como por
ejemplo aprender de construccin lean. Una constructora que quiera implicarse en una
transformacin lean, es posible que tenga que ensear al promotor y proyectista los hbitos y
herramientas lean, en beneficio del cliente y del proyecto.
En el lean management se describen siete tipos de desperdicios:
1. Sobreproduccin. Producir ms de lo necesario
2. Tiempos de espera
3. Transporte de materiales
4. Inventario
5. Errores de proceso que implican repetir o reparar
6. Sobreprocesamiento. Un ejemplo podra ser exceso de tareas administrativas
7. Movimiento de personal
Una primera aproximacin de minimizar muda en una obra podra ser:
Fabricar in situ. Hay que tender en lo que se pueda a elementos prefabricados.
Automatizar lo posible.
Transporte innecesario
Unidades de obra mal ejecutadas que tienen que repetirse. El objetivo es hacerlo bien
a la primera
Tiempos de espera: en ejecucin de obra, en diseo
Reuniones sin aadir valor
Sobreproduccin. No slo en campo si no tambin en oficina. Por ejemplo excesivos
clculos, excesivos planos, mediciones
Trabajos que no generan flujo en las unidades de obra
Materiales del almacn
Mtodos de ejecucin ineficientes
Exceso de personal o maquinaria en las unidades de obra. Tambin a nivel de personal
tcnico.
De hecho se podran definir como Las diez reglas del desperdicio en una obra. Sin olvidar que el
gran despilfarro es ejecutar un proyecto con ms plazo y coste del necesario.
La pregunta a hacerse sera: Dedicamos nuestros esfuerzos a crear valor o a eliminar el
desperdicio?
A esta pregunta, el sr. Alan Mossman, fundador y responsable del Lean Construction Institute
Reino Unido respondi crear valor.
No hay ninguna reciprocidad entre valor y desperdicio. Slo si la variable operativa es el valor,
podemos disminuir coste y desperdicio Alan Mossman



8.- Crear Flujo

Los flujos a analizar y optimizar son:
- de personas
- de materiales
- de informacin
- de unidades de obra
El flujo de informacin se puede optimizar utilizando mviles con internet para enviar al instante
fotos de incidencias en obras, informacin via email, etc. Tambin puede ser til crear una web de
la obra con restriccin de entrada para compartir informacin: incidencias, informes,
certificaciones, ensayos de calidad En google sites hay modelos de web para proyectos y obras.
El objetivo es disminuir el tiempo de las unidades de obra: encofrar, hormigonar, cimbrar, excavar,
terraplenar, alicatar, etc. El tiempo destinado a la aceptacin del proceso una vez se ha ejecutado
hay que obviarlo. A veces depende de terceras personas independientes del equipo de
produccin. Es un desperdicio con difcil solucin. A continuacin se muestra un esquema-
definicin de una actividad.



Definicin Actividad. Glenn Ballard

Es fcil entrever que con una filosofa lean, el cliente deja de ser el promotor y pasa a ser la
siguiente unidad de obra. Entonces hay que hablar de cliente externo e interno. Por ejemplo, el
cliente interno del equipo de trabajadores cuya funcin es disponer la armadura en una obra
estructural sera los responsables de verter el hormign y su cliente externo el constructor.
Prefabricar, buscar mtodos de ejecucin ms rpidos y baratos, encontrar herramientas que
ayuden a sistematizar, usar tecnologa (laser), etc.; ayudan a reducir plazos parciales y en
consecuencia a generar flujo.
Los Value Stream Map (Mapas de Flujo de Valor) son de vital importancia para el control y
optimizacin del flujo de unidades de obra y materiales. Se realiza un mapa de la situacin actual y
otro de la situacin deseada, futura. A continuacin se muestran los dos VSM utilizados en las
instalaciones de la construccin de un Hospital. (Dr.Glenn Ballard, 2008).


z

El siguiente link es de un archivo de como realizar un Value Stream Mapping de la American
Society for Quality (en castellano):
http://asqnogales.org/Presentaciones/VSM-ASQ-rev%201.pdf
Toyota sigue el hbito de para y soluciona con un mecanismo denominado andon.
Incluso analiza con Diagramas de Pareto las causas ms comunes de las paradas en la lnea de
produccin. Es una buena prctica para conocer las interrupciones del flujo y ayudar a la mejora
continua. (Ver Toyota Way de Liker).
9.- Las "5S"

Las cinco S (Todo en su lugar y un lugar para todo)
La industria japonesa es el ejemplo a seguir en cuestin de orden y limpieza. Han desarrollado un
programa conocido como Las cinco S que se basa en una serie de actividades para eliminar el
desperdicio contribuyendo a la disminucin de errores y aumento de la seguridad en el lugar de
trabajo.
Denominacin Concepto Objetivo particular
Espaol Japons
Clasificacin Seiri () Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
intil
Orden Seiton () Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
Limpieza Seis () Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalizacin Seiketsu (
)
Sealizar
anomalas
Prevenir la aparicin de la suciedad y el
desorden
Mantener la
disciplina
Shitsuke () Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Fuente: Wiquipedia

En ingls los vocablos seran:
- Sort: clasificar
- Straighten: ordenar
- Shine: limpiar
- Standardize: crear reglas
- Sustain: mantener
La consultora inglesa BRE dedicada a la construccin ha desarrollado el programa CLIP
(Construction Lean Improvement Programme) y define las 5 C:
1. Clear out: limpiar a fondo
2. Configure: configurar
3. Clean and check: comprobar
4. Conformity: conformidad
5. Custom and practice: costumbre y prctica
Otra herramienta til es realizar un mapa de todo el mbito del proyecto. Donde se
reflejen las instalaciones, los diferentes tajos, los almacenes de materiales, etc.


Fuente: Clases de Dr. Tariq Abdelhamid en
Universidad Michigan

10.- Planificacin por Cadena Crtica (CCPM)

Planificacin Tcnica

Los planes no son nada, planificar es todo Eisenhower

El Project Management Institute en su reciente actualizacin ha creado un anejo de habilidades
interpersonales (liderazgo), ha modificado los 9 mdulos de gestin reflejados en su libro PMbok,
introduce el concepto de mejora contnua y ha reducido los 44 procesos del proyecto a 42.
Resumiendo los modulos de gestin son:
1. Integration management
2. Scope management (alcance del proyecto)
3. Communication management
4. Human resources management
5. Procurement management (compras)
6. Time management
7. Cost management
8. Quality management
9. Risk management

Respecto a la planificacin (Time management) introduce la planificacin por cadena crtica en
lugar de actividad crtica. Es aplicar la Teora de las Constraints de Goldratt (La meta) que el
autor desarrollo en su libro Critical Chain. Podramos traducir constraints por constricciones o
restricciones. Es lo que se denomina Critical Chain Project Management (CCPB).
Planificar ayuda a pensar, conocer el proyecto, anticiparte a los contratiempos y si integras al
equipo, se convierte en la columna vertebral de la obra. En cualquier proyecto se requiere dos
tipos de planificacin:
1. Tcnica
2. Econmica
Hay tres tipos de planificacin tcnica segn el alcance:
1. Planificacin de la obra. Inicio y fin.
2. Planificacin mensual o quadrimestral: secuencias actividades, logstica de los
materiales, control de las restricciones, etc
3. Planificacin semanal
El Lean Construction Institute ha desarrollado una potente herramienta coloborativa para realizar
planificaciones semanales: Last Planner o Ultimo Planificador. Se analiza en el siguiente apartado.
La planificacin mensual recibe el nombre de Looking Ahead.
Hay cinco pasos a aplicar en la consecucin del xito en cualquier sistema segn Goldratt:
1. Identificar las restricciones, en nuestro caso, del proyecto. Tambin se les denomina los cuellos
de botella. Aquello que puede impedir el correcto desarrollo de la obra, el rendimiento.
2. Escoger el cuello de botella ms importante y explotarlo.
3. Las decisiones que tomemos han de estar subordinados al mayor cuello de botella. En un
proceso industrial sera fcil identificarlo con la mquina o el subproceso i de menor
productividad. Si queremos aumentar el rendimiento de todo el proceso hemos de aumentar el
rendimiento del cuello de botella.
4. Control de la restriccin a pesar de deducir que la tenemos controlada.
5. Volver al paso 1. Una vez superada la restriccin, es imprescindible identificar una nueva
restriccin que se presente, pues no debemos permitir que la inercia provoque nuevos cuellos de
botella.
Otro proceso de mejora adaptable a cualquier sistema est basado en 6Sigma, el mtodo DMAIC
(Pande, Neuman, and Cavanagh, 2001): definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Tambin su
variacin DMADV (las dos ltimas son disear y validar).
Aspectos principales de CCPM:
1. Heijunka: nivelar recursos y materiales para optimizar costes y plazos. Otra de las herramientas
del lean management. Habra que buscar solapes entre actividades, tener un nmero estable de
trabajadores durante todo el proyecto, etc. El fin es acortar el plazo total del proyecto.
2. No buscar la solucin ptima. No existe un mtodo analtico de encontrar el ptimo absoluto.
3. Crear colchones (buffers) de recursos y controlar su consumo.
4. Anlisis de cadenas crticas y no de actividades crticas.
El siguiente enlace establece una metodologa de cmo realizar un CCPM www.dbrmfg.co.nz y
tambin hay programas informticos con esta aplicacin.

"Nada dentro de un horizonte puede tener una definicin rgida. Cada paso que damos altera el
horizonte, cambia el campo de visin, y provoca que observemos lo visto hasta ahora como algo
bastante diferente" James P. Carse, Profesor Emrito de la Universidad de New York.

11.- Last Planner

A menos que los compromisos sean ejecutados, slo hay promesas y esperanzas, pero no
planes Peter Drucker
El Last Planner (Ultimo Planificador) se desarroll a finales de los 90 por los profesores Ballard y
Howell, fundadores del Lean Construction Institute. Este organismo es propietario del copyright y
para utilizar el Last Planner en una obra hay que abonar 200 dolares por un ao.
Se trata de planificar las actividades semanales de forma colaborativa. Los responsables de las
diferentes actividades han de comprometerse a unas mediciones o unidades a entregar. La mejor
forma de percibirlo es con una muestra visual. Pueden consultar el siguiente link.
Se coloca diariamente en el panel las actividades diarias a realizar y donde se ejecutarn. Han de
ser unidades de obra reflejadas en el plan mensual (Lookahead). Hay que buscar soluciones entre
actividades anteriores y posteriores para que se solapen inicialmente. Cada color corresponde a
un industrial diferente.
Al final de la semana se establece un ratio de cumplimiento, el PPC (Porcentaje de Partes
Cumplidas). Sera la relacin entre las mediciones reales y las planificadas. En una tpica
implantacin del Last Planner este ratio va mejorando a medida que avanza la obra. Ver el
siguiente grfico de las clases del Dr. Tariq Abdelhamid de la Universidad de Michigan.



Luis
Alarcon, www.leanconstruction.org

Es necesario analizar las causas de no cumplimiento de los PPC: falta de coordinacin, materiales,
trabajos previos, cambios, rendimiento mano de obra, errores, falta informacin diseo, tiempo,
mtodo de ejecucin, retraso aprobacin de calidad, etc. Segn Ken Gottschalk, las cuatro
principales causas de incumplimiento son (por orden): falta de coordinacin, ingeniera, cambios
de la propiedad y las inclemencias metereolgicas.
Ventajas del uso del Last Planner:
1. Fomenta la comunicacin y el trabajo en equipo entre subcontratistas
2. Rendimientos reales
3. Implicacin de los trabajadores: la planificacin es el resultado del esfuerzo de todos
4. Cumplimiento de plazos
5. Creas compromiso
6. Favorece una actitud de mejora continua
7. Estabilizas la obra
8. Plan logstico elaborado entre todos
9. Asignacin de responsabilidades
10. Los acuerdos entre responsables liberan trabajo a los encargados
El gran inconveniente es que se basa en promesas. La gente slo puede garantizar cumplir lo que
realmente es posible y esforzarse por conseguirlo. Segn Formoso (2006) el xito del Last Planner
recae en cmo gestionamos los compromisos.
El Last Planner no slo se utiliza en la fase de construccin sino tambin en la fase de diseo.
Igualmente es aplicable al proyecto de una consultora o ingeniera. En el fondo se trata de una
herramienta de asignacin de objetivos semanales dentro de un equipo.
El sr. Paolo Napolitano, director de learning de la constructora americana Herrero Contractors, nos
explic en la primera Reunin del Grupo Espaol de Lean Construction la implantacin del Last
Planner. Su tctica consiste en dar formacin continua a clientes, arquitectos,trabajadores y
subcontratistas dentro de una red colaborativa.
En esta ltima dcada en los diferentes Congresos organizados por el Grupo Internacional de Lean
Construction se han presentado ponencias de aplicacin del Last Planner System
en Corea, Noruega, Dinamarca, Suecia, Estados Unidos, Reino
Unido, Colombia, Chile, Ecuador (castellano), Brasil,Arabia Saud, Alemania...
En el Congreso anual del Lean Construction Institute celebrado en el 2010 en Haifas (Israel) se
present un estudio sobre los dos sistemas de planificacin de obras: el Last Planner System y la
Cadena Crtica (defendido por el Project Management Institute), aadiendo en el apartado de
conclusiones el Flow-line.

12.- Imputar Costes

Planificacin econmica
Las empresas que cotizan en bolsa han de informar cuatrimestralmente a sus accionistas. Por eso
se requiere actualizar el beneficio previsto al final de obra cada cuatro meses en las grandes
constructoras. Es una buena medida para cualquier empresa del sector ya que requiere actualizar
mediciones, costes directos, financieros, indirectos y produccin de toda la obra tres veces al ao.
La produccin se basa en el presupuesto contratado. Hay dos filosofas en la gestin de costes
directos:
1. Desglose por naturalezas: costes por industriales, materiales y mano de obra.
2. Imputacin de costes. Es el que se describe a continuacin.
Un sistema de gestin de imputacin de costes se requiere necesario para controlar y minimizar el
gasto en una obra. Su uso lleva de forma implcita la mejora continua. Recordemos el aforismo:
"Slo se puede controlar lo que se mide". Inicialmente slo se considera los costes directos; pero
utilizando la misma filosofa se puede aplicar tambin a los indirectos. Es lo que se
denomina Activities Based Costing.
Pasos a seguir:
1. Definicin de las unidades de coste
A partir del presupuesto se puede adoptar cada partida como unidad de coste o seleccionar las
que se necesiten controlar. En presupuestos complejos, con muchas unidades de obra, se requiere
la segunda opcin. Cules escoger?
Las curvas ABC son herramientas muy tiles para escoger las unidades de coste. Se basan en el
Principio de Pareto.



Para llegar a estas cifras exactas hay que tener ms de 400 valores; en caso contrario, nos
aproximaremos. Podemos clasificar en unidades de obra A, B y C y hemos de centrar nuestro
esfuerzo en las unidades A; ya que se corresponden con el 80% de nuestro presupuesto de costes.
En la indstria estas curvas tambin se utilizan para clasificar entre Clientes A, B y C.
En el caso que queramos aplicar lo mismo con los costes indirectos, inicialmente hemos de definir
unas actividades para imputar, en el caso del personal podra ser: llamadas, reuniones, visitas a
obra, resoluciones tcnicas, viajes, etcTodo tcnico lean tendra que hacer su propio control.
Para realizar la curva y clasificar nuestras partidas de obra hay que ordenarlas en una tabla de
Excel de mayor a menor cuanta en euros y en porcentaje. A continuacin establecer las fronteras.
2. Acordar criterios de imputacin entre el personal de obra.
Todos los costes directos han de verse reflejados en una unidad de coste: facturas de
subcontratistas, materiales, personal, etc y poner de comn acuerdo entre encargados y jefes de
produccin el modo de imputacin.
3. Establecer un ratio unitario de control
Hay que asociar una medicin al coste asignado. La relacin entre el coste y obra ejecutada nos
dar el coste unitario de la unidad de obra.
Si asociamos las unidades de coste a las partidas presupuestarias podemos comparar el coste
directo unitario con el importe contratado de este concepto y tambin con el importe planificado.
Este checking del coste unitario con el planificado se puede realizar a criterio del jefe de obra o de
produccin: diario, semanal o mensual segn la importancia de la partida. Es la clave para mejorar
el rendimiento de esta unidad de produccin: reduccin del tiempo y coste de la actividad,
creacin de flujo y de valor. Es una herramienta Kaizen.
Tambin se puede establecer una relacin entre coste real/coste planificado para homogenizar la
informacin y crear objetivos de reduccin de coste. Si aadimos un ratio de plazo real/plazo
estimado creamos valores de eficiencia y eficacia.
La planificacin y el clculo de los costes unitarios a de ser tarea conjunta de encargados, jefes de
produccin y jefe de obra. De ese modo todo el equipo es conocedor de los recursos necesarios
para tal actividad (nmero de personal, maquinaria, materiales y rendimiento previsto) y antes de
realizar la visita a la obra, ya s es conocedor del cmo. Es el paso previo para eliminar el
despilfarro.
A final de mes es til realizar un contraste con tu administrativo. Su gestin de costes es diferente
a la del departamento de produccin, pero el importe total ha de ser el mismo. Es un buen poka-
yoka.
Es necesario un buen software informtico que permita imputar costes. En el mercado existen
varias empresas que venden sus programas: Sispre de ToolSoftware (til para obras
lineales), Sigrid (ERP de Professional Software) y el novedoso Brickcontrol (sin licencia, los datos
estn en la "nube" virtual). Aunque muchos jefes de obra prefieren disponer de potentes hojas de
excel.
Ratio Ki
Una herramienta muy utilizada por su importancia es el valor Ki. Se puede demostrar que
suponiendo beneficio nulo (produccin = coste), la produccin total es aproximadamente igual
1,33 veces el valor del coste directo. Este coeficiente puede variar en funcin de los costes
indirectos, estructura y financieros de cada obra, pero su oscilacin es de centsimas.

K= 1/(1-CF-CE-CI)
Donde:
CF = Costes financieros en porcentaje sobre produccin
CE = Costes de estructura sobre produccin
CI = Costes Indirectos e Indirectos proporcionales sobre produccin

Luego calculndose la K de tu obra, como un presupuesto es un sumatorio de partidas; puedes
conocer la Ki de cada unidad de obra y determinar cules son crticas a nivel econmico.
Por lo tanto para saber si en una unidad de obra perdemos o ganamos, en el caso de K= 1,33; si el
valor es superior a K=1,33 ganamos. Aunque hay filosofas que apuntan que la pregunta a
hacerse es saber el coste de nuestra unidad de obra y que hay que hacer para reducirlo.

13.- Trabajo en equipo

Nadie puede gobernar a los dems si antes no sabe gobernarse a s mismo. Confucio
Definicin de Trabajo en Equipo:
1. Escuchar: Primero entender y despus ser entendido (Stephen Covey)
2. Respeto
3. Optimismo
4. Empower. Se podra traducir como dar motivacin.

Para qu?

5. Covey te recomienda ganar los corazones y las mentes de tu equipo.
6. Todo el mundo tiene que participar. Sentirse integrante del proyecto y que es tenido
en cuenta.
7. Nemahashi: tomar las decisiones por consenso, considerando todas las opciones. (The
Toyota Way, Liker)

Cmo?

8. Paciencia
9. Empata
10. Con humildad, de todos hemos de aprender
11. Sesiones de brainstorming, feedback and feedforward
12. Compartiendo tu tiempo con los dems
13. Relaciones win-win
14. Dinmicas de grupo
15. Actividades extra fuera horario trabajo
16. No criticando, alabando
En las relaciones con los dems se tiene que intuir:
- Sentimientos de admiracin
- Complejo de inferioridad/superioridad
- Sentimientos de envidia
- Actitudes a la defensiva
- Actitudes violentas
- Timidez, miedo al ridculo
Y de este modo, una vez detectado, actuar en consecuencia y aportando lo que necesita cada
integrante de tu grupo.
La comunicacin es fundamental en el trabajo en equipo. Es ms importante muchas veces el
cmo se dice que el qu. Un buen comunicador es consciente de ello e intenta buscar la causa u
origen de esa mala comunicacin. El esfuerzo es de cada uno y es necesario observar las
reacciones de los dems para aprender a comunicar eficazmente. Una herramienta til para
transmitir conocimientos son los mapas mentales.
El objetivo a largo plazo del trabajo en equipo es crear sinergias entre tus trabajadores y tus
asociados (proveedores, clientes, etc.).
Un lder tiene dos funciones:
1. Lograr que todos remen en el mismo sentido
- Objetivos comunes
- Instaurar el hbito kaizen entre sus colaboradores
- Cambiar pesimismo por optimismo
- Promover el trabajo en equipo. Solucionar los problemas conjuntamente
- Respeto

2. Que la direccin sea la correcta. Que el bosque no te deje ver el sol. Es fundamental ser
proactivo.
Y equilibrando las necesidades de los trabajadores con el objetivo de la corporacin de crear
valor.
Como son dos objetivos difciles de conseguir, hay algunas empresas que utilizan el Distributed
Leadership: Nike, BP, Morgan Stanley, la campaa de Barak Obama Se trata de buscar un equipo
de personas dentro de la empresa que hagan las funciones del lder. Se les denomina Equipo X. El
siguiente link es un video sobre distributed leadership de la directora de liderazgo del MIT,
Deborah Ancona:
http://www.ft.com/businesseducation/mit
La meta de un lder kaizen es que su empresa o su equipo sea una kaizen empresa o grupo. Peter
Senge, autor del libro La quinta disciplina populariz el concepto de una learning organization
como:
Un lugar donde la gente continuamente expande su capacidad para crear los resultados que
desean, donde los nuevos modelos de pensamiento son cultivados, donde la aspiracin colectiva
es liberarse y donde la gente est continuamente aprendiendo como aprender juntos

14.- GESTION INTEGRADA DEL PROYECTO (IPD)

Integracin de Proveedores y Gestin Integrada del Proyecto

Lo primero a decir es que slo funcionan las relaciones win-win, son las nicas duraderas a largo
plazo. Si todava piensa que win-lose tiene sentido, este apartado no es para usted.
En la industria, los grandes fabricantes para seguir optimizando costes y reducir el tiempo del
pedido, han empezado a establecer relaciones de colaboracin con sus proveedores. De esta
forma al controlar todos los subsistemas dentro de toda la cadena de suministro pueden descubrir
el desperdicio y ser ms eficientes en coste y plazo. Un ejemplo es el fabricante Dell, al entregar
directamente al cliente final y tener una gran demanda, puede optimizar costes y es quin marca
la pauta en precios en el sector de fabricantes de ordenadores. Este concepto se denomina Supply
Chain Management o Gestin de la Cadena de Suministro. Otro concepto ms lean referido a
crear valor se denomina Value Chain Management(Gestin de la Cadena de Valor).
En la construccin no es tampoco un concepto nuevo. Las grandes constructoras establecen
contratos de suministro llamados marco con algunos proveedores para suministrar sus servicios
a todas las obras dentro de un territorio. Un ejemplo podra ser: hormign, materiales para
encofrar, acero, elementos de sealizacin, pequea maquinaria de obra, etcMayoritariamente
se trata de materiales, no de unidades de obra.
Pero el siguiente paso de la Integracin de Proveedores es compartir su know-how, su
planificacin, educarlos en la transformacin lean y la mejora continua. El objetivo es establecer
relaciones de colaboracin no slo en nuestra obra, si no en otros proyectos de la constructora.
Un beneficio para los proveedores es un beneficio para el constructor.
La nica forma de integrar proyectista y promotor en la fase de construccin es en la planificacin
y no solo por las indefiniciones. Hay que compartir la informacin de la planificacin intermedia
para prevenir contratiempos en tiempo y coste.
En Construccin Lean, la cooperacin en el proyecto se denomina Integration Project
Delivery (IPD) o Lean Project Delivery (LPD). Es el resultado de integrar promotor, proyectista,
direccin de obra y contratista en toda la fase del proyecto-obra. El objetivo comn es generar
VALOR para todos los integrantes. El Last Planner tambin se utiliza en la fase de redaccin de la
obra a ejecutar y el contratista es miembro integrante en la definicin del proyecto. La utilizacin
de la construccin virtual como herramienta para mejorar el proyecto se denomina Building
Information Modeling (BIM). Enwebs y bibliografa se puede encontrar ms informacin al
respecto.
Aqu hemos encontrado el bastin a superar del lean construction. Trabajar en beneficio del
proyecto aunando fuerzas entre promotor, proyectista y contratista requiere sinceridad entre
las partes. Los promotores que aplican esta filosofa firman una declaracin de principios entre
todas las partes y se nombra un equipo formado por un miembro del proyectista, promotor y
constructor que velan por la gestin del proyecto, compartiendo riesgos y beneficios.
En el siguiente link http://www.leanconstruction.org.uk/tvd-ipd se expone el caso de la
construccin de un hospital utilizando esta metodologa. Hubo un ahorro de un 19% en costes.
En las obras contratadas como Proyecto y Obra o concesiones, esta metodologa es necesaria
para un desarrollo con xito y que genere valor a todas las partes integrantes del proyecto. El
siguiente artculo describe los pasos a seguir para su plasmacin:
http://www.cmaanet.org/files/shared/ng_Integrated_Project_Delivery__11-19-09__2_.pdf
En attachments se puede leer un ensayo con ttulo "La ensambladora de edificios" de Pedro Judez,
seguramente la primera aportacin escrita a la colaboracin en la gestin de los proyectos de
construccin en Espaa.
A continuacin se muestra unos consejos del Toyota Way de Jeffrey Liker sobre cooperacin:
1. Los pasos a seguir para solucionar los problemas de forma colaborativa sera:
Go and see: ir al lugar donde sucede el contratiempo.
Aplicar PDCA (Plan, do, check and act).
Nemawashi: adoptar soluciones de comn acuerdo.
Aplicar la herramienta A3 (Toda la informacin en formato A3) en el meeting final.
2. Los prerrequisitos para una reunin eficiente son:
Objetivos claros antes de la reunin.
Gente adecuada (right people) en la reunin.
Los participantes han de traer los deberes hechos.
Herramientas visuales tiles (A3, fotos, powerpoints).
Compartir informacin antes para que el tiempo de la reunin se focalice en solucionar
el problema.
La reunin se inicia y acaba en una hora pactada.
A continuacin se adjunta un archivo de cmo realizar un A3, propiedad del Lean Institute.

15.- Gestin por reas

No es una teora nueva, pero hoy en da gracias a los avances informticos es muy til. El concepto
se puede introducir de tres formas:
1. Con la Fsica. Actualmente las empresas en cualquier sector de actividad han de correr si
quieren sobrevivir. El cliente final es muy exigente y tiene conocimiento. El plazo de entrega es un
factor muy importante para decidirse por un u otro producto. La variable a utilizar es la velocidad;
es decir, la relacin entre espacio y tiempo. Nuestra herramienta de control del ritmo de
produccin es el diagrama Gantt. Planificamos las obras con tareas y hallamos el camino crtico.
Cualquier retraso con una actividad crtica se convierte en una demora en el plazo.
Mientras que si representamos la velocidad de cualquier proceso en un grfico necesitamos de
espacio y tiempo, con un diagrama Gantt slo trabajamos con la variable tiempo. Hemos de
encontrar una metodologa que nos permita controlar la obra segn dos variables, y de igual
forma con la pendiente en el grfico de la velocidad, sabremos visualmente si los ritmos de
produccin son altos o bajos.
Si suponemos un rascacielos y el espacio lo denominamos altura, ya hemos encontrado el grfico.
En el eje de ordenadas (oy) colocaremos las diferentes plantas del edificio y en el eje de abscisas
(ox) continuamos con la variable tiempo. Pero, Y qu pasa con las unidades de obra? Es lo que
graficamos. Cada lnea corresponde a una tarea. Acabamos de desarrollar lo que se conoce como
el Flow-Line (Lnea de Flujo).


Flow-Line en viviendas residenciales de la promotora escocesa Applecross. Cedido
por Vicosoftware.

2. Con la Historia. Esta introduccin ha servido para reflejar un caso prctico. La construccin del
Empire State Building. Un edificio de 381 metros de altura y 102 pisos. Se construy en un tiempo
record (18 meses) y siguiendo la metodologa de control expuesta arriba pero sin programas
informticos. Se public el libro Building the Empire State en 1998 de Willis donde se expone su
proceso de construccin. Se reflejan los diferentes flow-lines que hacan a mano.
3. Con las Obras Lineales. Si en lugar de la variable altura consideramos la variable distancia (en
horizontal) obtenemos lo que se conoce en la planificacin de obras lineales como Diagramas
Espacio-Tiempo. La diferencia con el Flow line, es que en estos diagramas la variable tiempo se
coloca en el eje de ordenadas.
Evidentemente, el objetivo es planificar, ejecutar y controlar segn unas reas definidas por el
equipo responsable de la ejecucin de la obra y por esta razn se denomina Gestin del Proyecto
basado en Areas. En ingls se denomina Location Project based Management System
(LBMS). Existe jerarqua entre reas, por ejemplo: edificios, plantas, apartamentos y secciones.
Hoy en da existe una ventaja importante respecto al siglo pasado. Vicosoftware ha desarrollado
un potente programa informtico de gestin del proyecto utilizando esta metodologa e
integrndolo con BIM. En los ltimos 4-5 aos se ha utilizado con xito en muchas obras en USA y
los pases nrdicos, que es de donde viene su origen. El libro Location Based Management
System de Olli Seppannen y Russell Kenley expone una amplia exposicin de esta teora y con
ejemplos prcticos. Tambin Vico realiza webinars para su aprendizaje.
En obras lineales existe el programa Sispre de Toolsoftware. Es una suite integral de gestin de
obras con realizacin y seguimiento de presupuestos, Diagramas Gantt y Espacio-Tiempo
y volcado de datos de CLIP, Excel, Word y Autocad.
Introduccin histrica
La informacin siguiente est sacada de la pgina web de Vicosoftware y del libro comentado
anteriormente.
A nivel de investigacin, la gestin por reas se inici en los aos ochenta con Walter Mohr,
profesor de la Universidad de Melbourne, que defenda la necesidad de incorporar la Lnea de
Flujo (Flow line) como herramienta de planificacin. Russell Kenley, co-autor del Libro Location
Based Management System fue alumno suyo.
Una segunda influencia fue el profesor Kankainen de la Universidad de Construccin de Helsinki.
Durante esta dcada tambin investig mtodos relacionados en reas, porque entenda que el
Camino Crtico (CPM) no era un mtodo eficaz. Olli Seppnen, co-autor del libro, tambin fue
alumno del sr. Kankainen.
En los aos 90, Finlandia estaba sumergida en una recesin econmica y muchas constructoras
colaboraron en los proyectos de investigacin de Kankainen. Vieron que esta nueva metodologa
mejoraba los plazos y la calidad de las obras. En el 2003, Olli Seppnen desarroll el software
Dynaproject que ha dado lugar posteriormente al Vicosoftware.
Hay que hacer especial mencin a la constructora espaola Huarte, que en los aos 70 y 80,
utilizaba en sus obras tambin la planificacin por reas.
Implantacin
El esquema a seguir en la ejecucin de cualquier proyecto es el siguiente:
1. Descripcin del Proyecto
2. Recopilacin de datos
3. Elaborar una planificacin tcnica y econmica
4. Seguimiento de la planificacin y su optimizacin
5. Tomar las medidas adecuadas en caso de no cumplimiento
Este esquema se podra decir que es universal, que no depende de los programas de software o
herramientas que posea el equipo de gestin del proyecto. En el caso de la gestin por reas, el
proceso de planificacin tiene la siguiente estructura:
Definir la estructura de anlisis de las ubicaciones (Location Breakdown Structure,
LBS). Establecer la jerarqua entre ellas.
Tareas y actividades con sus mediciones en las diferentes ubicaciones. Si se posee de
un programa BIM es automtico.
Enlaces o ligaduras entre tareas y ubicaciones.
Recursos y ritmos de produccin.
Optimizacin de la planificacin. Las actividades con pendiente menor sern los
cuellos de botella.
El seguimiento de la planificacin en la gestin por reas sera como sigue:
Actualizar el programa
Uso de tareas detalladas
Obtener datos de los procesos en ejecucin
Informacin de la situacin a industriales
Una consecuencia de esta gestin es la contratacin por ritmos de produccin y el control y la
facturacin con subcontratistas por ubicaciones terminadas. (Aunque habra que unirlo con un
anlisis del cash-flow de la obra).
Un tema que incide mucho en el libro es la planificacin del riesgo. Si en tus actividades generas
colchones y durante la ejecucin defines hitos de control para vislumbrar retrasos en el plazo,
ests adoptando una actitud proactiva ante la obra. En la mayora de obras que siguen una
planificacin con un diagrama de Gantt, en el fondo se trata de un proyecto que sigue una
metodologa push y al no esforzarse en cumplir la planificacin, ms propio de procesos pull,
adoptamos una actitud reactiva ante los improvistos que van surgiendo.
Olli Seppnen hizo su tesis doctoral de investigacin en tres proyectos donde se aplicaba
ntegramente desde el principio el LBMS. Las obras se entregaron a tiempo gracias a unos
colchones del orden 10-20%, pero no se consigui el flujo continuo al emplear una metodologa
push. Esta investigacin ayud a desarrollar mejores mtodos de previsin del riesgo que se
explicaron al publicar el libro.
El siguiente artculo se present el pasado ao en el Congreso anual celebrado en Israel del Lean
Construction Institute. Esta escrito por Olli Seppnen, Glenn Ballard y Sakari Pesonen sobre la
utilidad de unir el Last Planner System con el Location based Management System.
Herramientas de control y seguimiento
Adems del flow line existen otras herramientas para el control de los proyectos: el mapa de
control (control chart, ver pdf del enlace) y los grficos de produccin.
Los grficos de produccin se realizan con la variable tiempo en eje de abscisas (ox) y en el eje de
ordenadas (oy) puedes disponer unidades (toneladas, m3, m2, horas equipos) y ver su evolucin
en el tiempo comparando lo previsto con lo real.
Las lneas de flujo (flow line) se actualizan semanalmente y se cuelgan para que todo el mundo
pueda consultarlas. Los industriales no desean volver a los Diagramas de Gantt. El cliente es
conocedor del ritmo de produccin y esta transparencia genera confianza con el constructor a
corto y largo plazo.
Conclusiones
El siguiente y reciente artculo muestra unos consejos de implantacin de la Gestin por Areas
elaborado por Olli Seppnen a raz de los mltiples proyectos donde se ha aplicado esta
metodologa.
La Gestin por Areas y la Construccin Virtual es un aadido ms al Lean Construction y dificulta el
proceso de desarrollo. Se necesita comunicacin, formacin y paciencia porque los grandes
cambios son lentos. Introducir ratios de rendimiento en los contratos con industriales es una
buena medida.
El desembolso econmico que requieren los cambios es necesario contrastarlo con indicadores
financieros. El retorno de la inversin (ROI) ha de considerarse. Los costes a aadir aparte de la
formacin y la adquisicin del software informtico, es el tiempo destinado en su implantacin.
Hay que minimizarlo y en consecuencia se requiere que la formacin sea de calidad.
Los beneficios tangibles es la reduccin de plazo entre un 10-20%, con la repercusin en
indirectos que conlleva. Aparte hay que considerar los beneficios intangibles o difciles de
cuantificar: aumento de la calidad y seguridad, creacin de confianza con el cliente y mejora del
clima laboral al convertir la obra en un sistema ms participativo.
Los casos analizados reflejan que una mnima implantacin pero incluyendo formacin, aportan
beneficios entre un 2% al 10% dependiendo del xito de la transformacin y considerando los
beneficios a largo plazo. Con construccin virtual, se ha llegado a casos del 15%.
En la pgina web de Vicosoftware existen webinars, documentacin tcnica y casos de
implantacin para ampliar la informacin, pero recomiendo tambin la lectura del libro. Skanska,
Turner Corporation y Webcor Builders son ejemplos de grandes empresas constructoras que estn
utilizando esta metodologa en sus obras.

16.- Construccin Virtual

BIM es el acrnimo de Building Information Modelling, la traduccin correcta al castellano sera
Modelado de Informacin de la Construccin. La presentacin de anteproyectos en concursos
de arquitectura en tres dimensiones no es relativamente nuevo ni innovador. Pero lo realmente
interesante es su aplicacin en las obras durante su construccin. Es una herramienta muy
poderosa como gestin de datos y se consigue optimizaciones en tiempo y en consecuencia en
coste. Por ejemplo las mediciones se obtienen directamente del modelo 3D. Este uso podra
llamarse Construccin Virtual. Otra aplicacin til sera como documento de informacin a los
ciudadanos en Planes Generales de Ordenacin Urbana (PGOU). Un ejemplo sera el municipio
de Marbella; sin olvidarnos de su funcin inicial, facilitar el proceso de diseo de cualquier
proyecto al visualizarlo en 3D.
La pgina de wikipedia en ingls contiene links, libros y artculos al respecto. De todas formas, un
video visual de su utilizacin se puede consultar utilizando el software Allplan(en castellano). El
siguiente artculo del Journal Of Construction Engineering and Management (varios autores)
aporta una extensa informacin de la interaccin del Lean y el BIM en la construccin.
Otras programas BIM que se pueden encontrar en el mercado son: Revit, Tekla y Archicad. Existe
un software gratuito BIM denominado Bimserver. Hay productos especficos como podra ser
Arktec, til para el clculo estructuras en 3D en entornos BIM. Tambin el software DDS-CAD MEP
que es un conjunto de productos complementarios para mecnica, elctricidad y fontanera
(MEP). En las pginas web de estos programas existe amplia informacin sobre su funcionalidad.
Estos programas pueden volcar su informacin en hojas de clculo o presto.
Existe una segunda evolucin y tercera del 3D BIM. Inicialmente se desarroll el concepto 4D BIM,
incluyendo una nueva variable: el tiempo. La ltima evolucin es la inclusin de la variable Coste
(5D BIM, ver caso de aplicacin). Ya tenemos los tres conceptos bsicos de la construccin (diseo,
tiempo y coste) ligados en un software. El futuro, que de hecho es ya una realidad (Allplan on line),
es utilizar los smartphones con versiones adaptadas de los software BIM para visualizar
directamente la obra ejecutada en tiempo real.
Mart Broquetas, brillante arquitecto cataln, realiz una tesis para completar su Master
en Project Management en Stuttgart titulada: El uso del BIM como herramienta de la Gestin de
Proyectos: cmo el BIM puede mejorar la ejecucin en proyectos complejos. Emprendi una
importante labor de campo en ms de 35 proyectos aportando las conclusiones en su estudio de
investigacin.
En el ltimo Congreso del Lean Construction Group se present una ponencia de aplicacin de tres
casos integrando el Lean y el BIM .

17.- Compras eficientes

Compras eficientes
Lo que no sabemos cunto cuesta, no lo podemos controlar ni mejorar Victor Conde
Este apartado seguir los apuntes del mdulo de compras realizado por el sr. Victor Conde, ex-jefe
de compras de Henkel y profesor del Master de Supply Chain Management del Instituto Cataln de
Logstica.
Una reduccin de coste en compras va directo a beneficios y por lo tanto mejora la rentabilidad
(beneficios/inversin). Por eso es necesario realizar una buena gestin en las adquisiciones de
productos o servicios. Tambin hay que asignar objetivos para su mejora.
Antes de continuar, hay que hacer un pequeo inciso sobre los dos tipos de compras en las obras:
1. Actividades: subcontratar, el outsourcing, la externalizacin de procesos: aglomerar,
movimientos de tierras, estructuras (fabricacin y montaje), etc.
2. Productos: materiales, pequea maquinaria, etc
Igualmente como se ha comentado anteriormente las curvas ABC pueden ser tiles para hacer una
buena planificacin inicial de compras y asignar responsabilidades:


Un criterio podra ser que las Compras A las negociase el jefe de obra o el jefe de grupo. Las
compras B y C sera responsabilidad de los jefes de produccin o de los jefes de compras.
Generalmente, los productos tipo A corresponden a las actividades de transformacin
anteriormente expuestas; en definitiva, a la subcontratacin. Podemos realizar una simplificacin
considerando lo siguiente:
Unidades A: nos interesa calidad, servicio y precio.
Unidades C: nos interesa calidad y servicio, no precio.
En consecuencia podemos hacerlo ms sencillo utilizando la regla 80/20 o regla de Pareto y
trabajar con actividades A y C.
La negociacin de los productos A hay que iniciarla con tiempo para abaratar precios.
En las compras A se recomienda solicitar los siguientes documentos a los posibles proveedores:
1. Facturacin. Sabremos qu tipo de cliente somos para nuestro proveedor: A, B o C.
2. Documento de justificacin de pagos de los ltimos 12 meses.
3. Cuenta de explotacin y balance: son pblicos en Espaa. Se puede consultar en el
registro mercantil. En el resto de pases si la empresa cotiza en bolsa son tambin pblicos.
En las negociaciones hay que acostumbrarse a hablar en %, no en trminos absolutos. Dos
procesos en compras:
1. Ley oferta/ demanda. Contratar segn precio mercado.
2. Por escandallo. Hay que hacer el desglose del importe del producto o servicio: coste de
materiales, mano de obra, transporte y beneficios.
Igualmente tambin hay dos polticas de aprovisionamiento:
1. Poltica de continuidad: trabajar con proveedores que ofrecen colaboracin y
continuidad. Se busca una relacin prspera a largo plazo.
2. Poltica de beneficio: procurar siempre minimizar el coste integral de
aprovisionamiento.
Qu es el Coste Integral?
Coste Integral de Aprovisionamiento = coste adquisicin + coste de reposicin + coste de posesin.
El objetivo es minimizarlo. Este coste es el que hay que colocar en el escandallo.
En las obras en la mayora de los casos el coste integral coincide con el coste de adquisicin. A no
ser que tengamos mucho material en stock. El inventario siempre hay que intentar reducirlo, es un
desperdicio que no aporta valor y financieramente va contra rentabilidad.
Segn el tipo de obra, podra ser necesario crear un Jefe de Compras y desagregar esta
responsabilidad del Jefe de Produccin. De este modo el responsable de compras se dedica a
negociar y reducir precios y el tcnico de produccin a crear flujo y valor en las unidades de obra.
Una solucin para formar y dotar de flexibilidad a la obra sera rotar a los tcnicos: jefe de
produccin, jefe de compras y jefe de oficina tcnica.
El futuro con los proveedores de suministro continuado, ejemplo hormign y utilizando last
planner (rendimientos reales y promesas) es trabajar como en la automocin. En la web de tu obra
dispones las necesidades diarias y semanales y el proveedor ya sabe que debe servirte y a qu
hora. No hace falta hacer el pedido diario. El encargado o el jefe de produccin lo confirman en la
web. Es un desafo pero es el futuro. Reducimos tiempo y coste de suministro.
Tambin el futuro es hacer compras por Internet. En la industria ya se est realizando y no slo a
nivel consumidor, sino de actividades intermedias cmo puede ser el transporte.
18.- SAT

Study Action Team (SAT)
Hay tres metodologas para implantar una transformacin lean en una empresa, en nuestro caso
constructora:
1. Contratar responsables con experiencia en implantaciones de lean a las obras.
2. Aconsejarse de consultores externos.
3. Creacin de un SAT.
El concepto del SAT (Equipo de accin y estudio) fue desarrollado por Lean Project Consulting, una
consultora americana especializada en la aplicacin del lean a los proyectos. Lo que se detalla a
continuacin corresponde en parte a la traduccin al castellano de un artculo expuesto en una
conferencia del Lean Construction Institute por Hill, K, C Slivon & J Draper (2007).
Como se ha podido ver hasta ahora, una transformacin lean no es tarea sencilla. Requiere
tiempo, implicacin de la direccin y voluntad del personal. Es una filosofa colaborativa y por lo
tanto, con las personas adecuadas y con la fe puesta en el lean, la transformacin se podr
realizar sin tener que contactar con ningn consultor externo.
El concepto es sencillo. Se tratara de formar un equipo de investigacin sobre el lean dentro de la
misma compaa de carcter totalmente voluntario con tres objetivos:
1. Compartir el conocimiento del lean. Establecer reuniones peridicas para comentar libros o
artculos sobre lean construction.
2. Realizar un plan de implantacin de las cuestiones aprendidas. Previamente habr que
responderse como aplicarlo a las obras.
3. El tercer objetivo es indirecto: a raz de estas reuniones se fomentar el trabajo en equipo, la
escucha activa, la participacin, etc.; colaborando a adoptar hbitos lean y una mente
compartida.
El tercer objetivo tambin es importante. En una obra hay que establecer relaciones duraderas y
resolver conflictos con gente de diferentes sectores o mbitos: polticos, arquitectos, ingenieros,
encargados, ciudadanos, etc y esto implica diferentes modelos de pensar y actuar. La empata es
fundamental.
Es una buena metodologa de implantacin, porque despus de aos trabajando, la facultad
investigadora generada en la universidad se va perdiendo. El inconveniente es buscar tiempo extra
fuera del horario laboral para realizar estas reuniones. El sector de la construccin no se
caracteriza particularmente por tener horas libres.
En el artculo se recomienda el libro ya comentado varias veces de Jeffrey Liker The Toyota Way.
Un participante de los SAT coment que l aprendi un 30% de leer el libro y un 70% de las
discusiones. De hecho se recomienda en muchas webs sobre lean construction antes de aplicar el
Last Planner leerse este libro.
Se ha demostrado que el SAT funciona, pero se requiere voluntad de los participantes y aceptacin
y colaboracin del rgano directivo. Crear objetivos e implantar lo aprendido forma parte de las
actividades de un SAT (Hay que empezar a ser lean!). Para tener xito, el SAT ha de formarse con
trabajadores que quieran aprender lean de forma totalmente voluntaria, sin ninguna
remuneracin ni obligacin por parte de la empresa.
Otra herramienta til para transformaciones lean sera realizar kaizen workshops: el objetivo sera
buscar soluciones de mejora continua en los procesos de forma colaborativa. (Para ms
informacin ver The Toyota Way).

19.- El Jefe de Obra Emocionalmente
Competente

Cmo iniciar una transformacin lean desde una situacin de una constructora con un sistema
tradicional? Cmo aplicar last planner, imputar costes, flow-line, construccin virtual?
Cualquier cambio a nivel social, econmico y organizativo precisa una transformacin en las bases
y un apoyo en los mbitos de poder. En consecuencia hay que empezar con las constructoras. Se
requiere un nuevo paradigma.
Se trata de lo conocido como Gestin del Cambio (Change Management en Ingls). Un ejemplo
puede ser el mtodo Prosci (www.change-management.com) que consiste en generar Awareness,
Desire, Knowledge, Attitude y Reinforcement a sus trabajadores. Se denomina ADKAR: conciencia
y deseo del cambio, aportar conocimientos, cambio de actitud y consolidacin.
Otro programa realizado en la escuela de Negocios IESE es Getting Things Done coordinado por
Fabrizio Ferraro, pero sus destinatarios son las multinacionales. Una obra se asemeja a una pyme.
En el fondo, se requiere que el Jefe de Obra sea un lder del cambio. Aprovechando el ttulo del
libro del Dr. David Caruso The emotionally intelligent manager y tratndose de un cambio en la
gestin de una obra, sera ms correcto hablar del Jefe de Obra Emocionalmente Competente para
el cambio. Otra opcin sera crear un equipo de obra con esas cualidades, siguiendo el concepto
ingls del Distributed Leadership; es decir, la gestin de las crisis o de los cambios que recaiga en
un grupo de gente.
Pensamientos y emociones estn ligados y afectan al inconsciente. Y el inconsciente afecta a
nuestras conductas diarias. Y si hablamos de hbitos, actitud, comportamientos hay que tener
en cuenta por lo tanto que es lo que estamos pensando y que estamos sintiendo. Adler en el 2007
demostr que las emociones negativas afectan al sistema inmunolgico y en consecuencia a
nuestra energa y a nuestro trabajo.
Existen diferentes constructos respecto al concepto de Inteligencia Emocional. Hay autores con
diferentes definiciones. Incluso algunos defienden su no existencia. Se han puesto de acuerdo en
la importancia de las competencias emocionales y la educacin emocional sera su desarrollo. (Ver
Psicopedagoga de las Emociones, Rafael Bisquerra pag.172).
El siguiente link es un documental del programa "Redes" sobre educacin emocional. Vale la pena
destinarle media hora de nuestro tiempo:
http://www.youtube.com/watch?v=aopwk9D2s08
Actualmente hay diversidad de modelos de competencias emocionales. El modelo de Bisquerra es
el ms integral y completo. A continuacin se muestra las diecinueve competencias emocionales
segn Goleman, Boyatzis, Mckee (2002). Pues a mi entender, es el ms til para las
organizaciones:
Competencias asociadas a la inteligencia emocional
Competencia personal Competencia social
Conciencia de uno mismo

1. Conciencia emocional de uno mismo
2.Valoracin adecuada de uno mismo
3. Confianza en uno mismo
Conciencia social

10. Empata
11. Conciencia de la organizacin
12. Servicio
Autogestin

4. Autoregulacin emocional
5. Transparencia
6. Adaptabilidad
7. Logro
8. Iniciativa
9. Optimismo (Esperanza)

Gestin de las relaciones

13. Liderazgo inspirado
14. Influencia
15. Desarrollo de los dems
16. Catalizar el cambio
17. Gestin de los conflictos
18. Establecer vnculos
19. Trabajo en equipo y colaboracin

No todas las competencias son importantes para el cambio. Las marcadas en rojo son las
prioritarias.
Aparte de estas competencias, se tendra que incluir conceptos como proactividad, disciplina,
asertividad y perseverancia.
La siguiente pregunta es cmo desarrollarlas. Primero hay que saber dnde estamos y existen
unos test que se utilizan en las Escuelas de Negocios y empresas de seleccin de personal. Como
pueden ser:
- TCI-R: Cloninger (1994). Defiende la maleabilidad del carcter y invariabilidad del
temperamento. Este test evala los dos aspectos.
- MSCIT (Mayer, Salovey, Caruso): evaluacin muy utilizada alrededor del mundo para
habilidades.
- BEI (Entrevista de incidentes crticos): se intenta determinar las competencias a partir
de la experiencia vivida.
- QDE-A (Bisquerra, Prez, Filella, Soldevila): Cuestionario de Educacin Emocional de
Adultos para determinar competencias.
Una vez eres consciente de tus competencias, el proceso de adquirir otras nuevas consiste en la
prctica. Y si hacemos caso a la psiconeuroinmunologa, somos creadores de nuestro
futuro. Recordemos los tres factores del aprendizaje basado en el modelo neurolgico de
Bartzokis (ver conducta kaizen en transformacin lean):
- Frecuencia
- Necesidad
- Emocin
Por lo tanto, hemos de hacer, hacer y hacer. La Fundacin para la Educacin Emocional (FEM)
tiene un proyecto en marcha de alfabetizacin emocional y de creacin de gimnasios emocionales.
Actualmente se est haciendo una prueba piloto en el Deutsche Bank.
De todas formas el reto o desafo futuro de la educacin emocional es cuantificar
econmicamente su importancia en las corporaciones. En el libro Inteligencia Emocional en el
trabajo de Daniel Goleman y Cary Cherniss se describe un algoritmo asociado a una distribucin
normal para reflejar estadsticamente que los lderes efectivos tienen ms competencias
emocionales que el resto y se puede cuantificar econmicamente los beneficios que aportan
respecto a la mayora. En una obra se podra reflejar algo parecido a partir de saber las horas
dedicadas del jefe de obra al proyecto y los ahorros generados por su gestin (respecto al coste).

Valor aadido del Jefe de Obra = (A/d) / CD donde:
A = ahorro costes atribuibles a su gestin al finalizar la obra
d = das utilizados del jefe de obra en toda la obra
CD = Coste da Jefe de Obra
Y comparar este valor con los diferentes jefes de obra de una misma constructora juntamente con
las competencias emocionales de cada uno. (Aunque no es nada sencillo evaluar de forma objetiva
el valor A).

20.- Casos Lean en Espaa

El objetivo de este apartado es vislumbrar que la implantacin del Lean Construction en Espaa
est cerca. Pronto, en el 2012 o ms tardar el 2013, se realizar un Congreso de Excelencia en la
Construccin en nuestro pas. Ya existe una pequea base.
El pasado mes de Noviembre de 2010 se cre el Grupo Espaol de Lean Construction y en el mes
de Abril del 2011 hubo la primera reunin con ms de 130 asistentes. Tuvo formato de Congreso y
participaron expertos internacionales como Alan Mossmann y Paulo Napolitano, Director de
Learning de HERRERO CONTRACTOR.
En dicha reunin, se present la aplicacin en una obra de edificacin de la
constructora BECSA una planificacin colaborativa al estilo del Last Planner. Se puede consultar la
ponencia en www.leanconstruction.es.
En Catalua, hay que hacer una mencin especial a la constructora CROXLEY, fundada en 2007,
pero con un planteamiento muy lean. Ofrecen contratos transparentes a sus clientes y es la nica
constructora espaola con el software de Vico. Actualmente en sus obras combinan la
construccin virtual y la gestin por reas.
Recientemente se realiz en Barcelona un Congreso Internacional de la Construccin (Construmat)
y se vieron las ltimas novedades en construccin sostenible, construccin industrializada y TICS.
En dicho congreso exista un stand de CONTINUUMPROJECT. Es una estrategia colaborativa en el
sector de la construccin que aglutina a un constructor (ELECNOR), un despacho de arquitectura
(ONAARQUITECTES), una ingeniera especialista en estructuras e instalaciones (AREA 5) y una
consultora con servicios de asistencia tcnica y gestin de proyectos (GGO). Segn Pedro Ondoo,
socio fundador, su objetivo es realizar una verdadera innovacin en la construccin, desarrollando
estrategias orientadas a clientes y basadas en soluciones completas.
Hay que tener en cuenta tambin las grandes empresas multinacionales de gestin de proyectos
con oficinas en nuestro pas como BOVIS, que ya ha realizado algn contrato transparente.
A nivel europeo la constructora multinacional holandesa BAM est apostando por el lean
construction y lo ha includo en su estrategia corporativa en los prximos aos.
Voy a romper una lanza por una gran constructora espaola. En ningn momento no ha salido su
nombre durante la web, pero ahora es el momento. Es FERROVIAL AGROMAN. A principios de mi
carrera profesional fui Jefe de Obra suyo en una carretera del Pirineo Cataln. All aprend a
imputar costes, a hacer planificaciones econmicas y lo ms importante: a visitar las obras
aportando valor y eliminando el despilfarro, gracias tambin a un control diario de los
rendimientos y costes de las unidades de obra. Dificlmente esta web no se hubiese desarrollado
sin esta experiencia personal. Muchas gracias a quienes me ensearon.
A continuacin se muestran ejemplos de aplicacin internacional interesantes. Hay otros casos en
el apartado de Last Planner.
Filosofa lean en las obras de mantenimiento del Ayuntamiento de Hampshire
Lean en la superestructura del ferrocarril
Casos de aplicacin de una consultora inglesa con el mtodo CLIP
Casos Conferencia Lean Construction en el sector pblico en 2009
Casos Conferencia Lean Construction en el sector pblico en 2010
Casos Congreso Internacional Lean Construction en Haifas (Israel) en 2010
En Mxico ya se han realizado dos seminarios de lean construction organizados por ITN. Al igual
que en Espaa, en Francia se ha creado un grupo nacional de lean construction.
Evidentemente, las propuestas colaborativas estn en auge en cualquier sector de actividad;
porque es la nica solucin si queremos avanzar hacia la excelencia. Como ya he dicho al principio,
no es nada extraordinario un Congreso de Excelencia en la Construccin para dos aos vista
aglutinando todos los agentes: Colegios de Ingenieros, Arquitectos y Aparejadores, Universidades,
Escuelas de Negocios y Constructoras mostrando prcticas reales en nuestro pas.

Artculos

Los artculos presentados, as como los links adjuntados, complementan la informacin de esta web
para profundizar en la construccin lean.

Lean Construction MSU Tariq Abdelhamid Introduccin Construccin Lean (2008)
Universidad Michigan
Webinar Construccin Lean MSU Tariq Abdelhamid Powerpoint de las clases Lean
Construction en la Universidad de
Michigan
Lean psychology Michael Ball Cal debe ser el objetivo de tu equipo
desde un punto de vista de mejora
continua?
Lean is not just about waste Kevin Meyer, blogger of
Superfactory
La importancia de crear valor enfrente a
eliminar el desperdicio
Were not Making Chicken Here Bill Waddell La filosofa lean es para compartir y
aprender. Lo que nos hace ser primeros
es la cultura de management de nuestra
empresa
Toyota Crisis Norihiko Shirouzu Artculo Wall Street Journal de las
causas de la crisis de Toyota
Lean Behaviours Hal Macomber Dos artculos sobre la importancia de
las conductas lean frente a las
herramientas lean
Aforismos Logsticos Marc Bach Consejos de management de los
profesores del Master en Supply Chain
Management del Instituto Cataln de
Logstica
Why Delphi is important Bill Waddell, blogger of Evolving
Excellence
Delphi era un ejemplo de empresa lean.
Se fue a la bancarrota en 2005. Se
analizan las causas.
Whats Volkswagen up to? Kevin Meyer Artculo sobre el futuro de Volkswagen
Lean&Liderazgo Marc Bach Ponencia 1 Reunin Lean Construction
Spanish Group
Talento, para qu? Alberto Snchez-Bayo La importancia del talento en perodos
de crisis. Del libro "Arqueologa del
Talento"
Why Lean Programs Fail Mike Rother and Jeffrey Liker Los autores del "Toyota Way" y
"Learning to see" describen en qu
fallan las empresas que quieren
implantar los conceptos lean en sus
organizaciones
La Construccin sin Prdidas Eugenio Pellicer y Luis Fernando
Alarcn
Artculo Revista Obras Pblicas de
Febrero 2009
La gestin con el ltimo planificador Eugenio Pellicer, Luis Fernando
Alarcn y Antonio D. Rodrguez
Artculo de la revista Obras Pblicas de
Febrero del 2011
Is Monozukori (Japanese
manufactoring style) really robust?
Shiro Fukushima y Kaoru
Yamaguchi
Anlisis del management basado en la
confianza versus el management
basado en los contratos
Critical Chain Project Management Bob and John Sproull Introduccin a la Cadena Crtica y su
aplicacin al Project Management
Excelencia Personal en la
Construccion Lean
Marc Bach Proyectos excelentes con equipos
excelentes. Cmo?

Webs y bibliografa

Libros recomendados:

"The Toyota Way" o "Las claves del xito de Toyota" de Jeffrey Liker (2004)
"Toyota Kata" de Mike Rother (2010)
"Chasing the rabbit" Steven J. Spear (2009)
"The shibumy strategy" de Matthew E. May (2010)
"Learning to see" Mike Rother & John Shook (2003). Cmo realizar un VSM
"La meta" de Elihayu Goldratt
"Accounting for world class operations" Jerry Salomon&Rosemary Fullerton (2007)
"Practical Lean Accounting" Brian Maskell y Bruce Baggaley (2003)
"Location-Based Management for Construction" Olli Seppnen& Russell Kenley (2010)
"Building the Empire States" de Carol Willis
"The Commercial Real Estate Revolution: NIne Transforming Keys to Lowering Costs,
Cutting Waste, and Driving Change in a Broken Industry" by Rex Miller, Dean Strombom,
Mark Lammarino, Bill Black
"Bim for Construction Management" (2009) de Brad Hardin
"Modern Construction: Lean Project Delivery and Integrated Practices" (2010) de Lincoln
H.Forbes and Syed M. Ahmed.
"Project Management in the fast lane" de Robert C. Newbold
"Be fast or be gone" (2011) de Andreas Scherer
"Los siete hbitos" (1989) y "El octavo hbito" (2004) de Stephen Covey
" The pursuit of perfect" (2009) de Tal Ben-Shahar
"Psicopedagoga de las emociones" Rafael Bisquerra Alzina
"Liderazgo emocional" de Richard Boyatzis y Annie Mckee (2006)
"The emotionally intelligent manager" de David R. Caruso y Peter Salovey (2004)
"Inteligencia emocional en el trabajo" de Daniel Goleman y Cary Chernis (2005)
"Coaching para equipos" de Alain Cardon
"Arqueologa del talento" de Alberto Sanchez-Bayo (2010)
"Nuestro iceberg se derrite" (2005) de John Kotter y Holger Rathgeber
Organizacion Inglesa que promueve la excelencia http://www.constructingexcellence.org.uk
Consultora inglesa lean construction http://www.thechangebusiness.co.uk
Construction Management Michigan University http://www.leanconstruction.msu.edu
Lean Construction Institute http://www.leanconstruction.org
Consultora lean construction CLIP Program http://www.bre.co.uk/
Consultora lean construction americana http://www.leanproject.com
Asociacion Investigacion Constructoras Europeas http://www.encord.org
Web sobre Lean Management http://www.superfactory.com
Blog sobre la excelencia lean http://www.evolvingexcellence.com/
Consultora lean http://www.gemba.com
Lean Enterprise Institute http://www.lean.org
Instituto Lean en Espaa http://www.institutolean.org
Resumenes de 100 libros de desarrollo personal http://www.philosophersnotes.com
Centro de desarrollo y cultivo de la espiritualidad http://www.cetr.net
Instituto Cataln de Logstica http://www.icil.org
Lean Construction Institute UK http://www.leanconstruction.org.uk/
Blog sobre lean construction http://www.reformingprojectmanagement.com
Conferencias Diciembre 2009 "Lean en la Construccin
Pblica" en Kalsruhe
http://www.lean-in-
public.org/lips_en_proceedings.html
Extensa informacin lean construction en wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_construction
Grupo Europeo Lean Construction http://www.eglc.eu/
Grupo Internacional Lean Construction http://www.iglc.net
Imgenes relacionadas con la aplicacin del lean a las
empresas
http://www.leanpics.com
Web de la consultora americana The Realignment
Group
http://www.projectrealign.com
Blog sobre Diseo, Arquitectura y Bim en la
Construccin
www.CAD-Addict.com
Web de la difusin del Building Information Modeling
(BIM) en Espaa
http://colectivobimespaa.com.es/
Empresa internacional de software aplicado a la
construccion lean
http://www.vicosoftware.com
Grupo Espaol Lean Construction http://www.leanconstruction.es
Excelentes webinars sobre transformaciones lean http://www.ksmartin.com
Consultora Lean afincada en Barcelona http://www.theflowfactory.es
Link de pokayokas en el sector de la construccin http://p2sl.berkeley.edu/pokayoke/
Link de pokayokas http://pokayoke.wikispaces.com/
Aplicaciones informaticas de low cost http://www.justinmind.com
Blog de investigadores y directores lean http://www.theleanedge.org
Formacin sobre gestin del cambio en organizaciones http://www.change-management.com/
Consultora especializada en potenciar las habilidades de
los equipos
http://www.belbin.com/
Asociacin Espaola de Construction Management http://www.aecma.es
Asociacion Americana para la investigacin en
Inteligencia Emocional en Organizaciones
http://www.eiconsortium.org/
La religin y la filosofa lean tienen dos cosas en comn:
respeto y transformacin de las personas. Blog cristiano
y lean
http://christianleanings.com/
Green Building Council. Asociacin que promueve la
construccin sostenible
http://www.gbce.es
Programa de Innovacin del Sector de la Construccin
en Catalua
http://www.innocons.cat
Blog de "Collaborative Construction Resources"
consultora americana especializada en promover la
colaboracin en la construccin
http://collaborativeconstruction.blogspot.com/
Project Production Systems Laboratory de la Universidad
de Berkeley
http://p2sl.berkeley.edu/
Lean Construction Forum de la Asociacin Americana de
Constructoras
http://agcleanforum.org/
Asociacin catalana creada por Universidades y Escuelas
de Negocios para favorecer la emprendedura
http://www.forumimpulsa.org
Instituto de Arquitectura Avanzada de Catalua http://www.iaac.net
Centro de investigacin y formacin en la construccin
chileno
http://www.gepuc.cl/
Asociacin Internacional de Lean Coaches http://www.leancapabilities.com
Web de aforismos http://www.famous-quotes.net
Videos y charlas interesantes sobre la construccin del
futuro
http://www.ncs30.com
Informacin sobre teoras de change management http://www.change-management-
toolbook.com/

Conclusin

El valor de todas las prcticas y procedimientos no es ms que el valor del intento. En el
seno del intento perseverante y continuado, se produce el despertar. Mari Corb, doctor
en filosofa y epistemlogo

Segn Florian Mueck, en toda buena ponencia el inicio y el final han de estar
conectados. Siguiendo este consejo, esta conclusin pretende tambin que pueda servir de inicio.
Una prueba de ello es la siguiente figura adaptada de la consultora lean theflowfactory, sobre
los pasos a seguir para acercarnos a la excelencia en la construccin. (Bien podra considerarse
parte inicial del ensayo en que se ha convertido esta web).



Hay que adoptar una visin holstica, integral cuando hablamos de excelencia. Una empresa
es un sistema formado por personas que tambin son sistemas (o subsistemas del sistema mayor).
En consecuencia lo que es bueno para el trabajador es til para la empresa y al revs. La mayora
de decisiones corporativas benefician a muy pocos. Los teoremas sistmicos ya demuestran que
las decisiones adoptadas por personas muy diversas y con diversos niveles de inteligencia
deciden ms acertadamente que un grupo ms uniforme. Nos vamos acercando a pasos
agigantados a las direcciones cooperativas. El 55 Congreso de las Ciencias Sistmicas que se
celebrar en Julio del 2011 tiene como ttulo Todos juntos ahora. Nuestras empresas han de
adoptar visiones integrales donde la empata, la visin inspiradora, el trabajo en equipo, etc
sern ms necesarios que nunca. El ordeno y mando est caducado.
Cualquier sistema sin inyeccin de trabajo tiende al desorden 2 Principio de la
Termodinmica
1. Lean &Six Sigma: a parte de la importancia filosfica del lean, hay que incluir herramientas
para su desarrollo como podran ser: Last Planner, Construccin Virtual (es una herramienta
JIDOKA) y la Gestin Integrada del Proyecto (IPD). El siguiente artculo de Dennis Sowards muestra
la necesidad de integrar estas herramientas para mejorar la eficacia y eficiencia de las obras. La
recopilacin de datos y anlisis posterior entre proyectos y unidades de obra puede ser til para
realizar anlisis estadstico, muy propio de la metodologa SixSigma.
2. Gestin basada en procesos (BPM, Business Process Management): muchas corporaciones
tienen una estructura por departamentos y sin un correcto estudio de sus procesos u operaciones
en cada uno, es difcil detectar el despilfarro y saber que actividades generan valor. Las empresas
tienen que seguir el ejemplo de los proyectos, que se miden y valoran por actividades. En el sector
de la construccin la gestin por procesos (unidades de obra) es el modus operanti. La
imputacin de costes y la gestin por reas ayudan a cumplir plazos, evitar desvos econmicos y
adoptar hbitos de mejora continua.
3. Capital humano: Hay muchos detractores de esta acepcin para incidir en la importancia de las
personas. Igualmente cuando se habla de recursos humanos. En lo que no hay ninguna duda, es
que directores generales, accionistas, jefes de departamento, compaeros de trabajo, etc
buscan y desean profesionales con gran rendimiento. Por esta razn, cualquier consultor y
director de empresa si quiere realmente cambios efectivos y permanentes, aparte de los otros dos
aspectos comentados, es necesario focalizarse en las personas. Es necesario crear nuevos hbitos
y rutinas, mejorar en habilidades y competencias y no slo para cargos intermedios y ejecutivos, si
no a todos los niveles. La excelencia empieza en el personal de la obra, la fbrica o el almacn.
Uno de los cofundadores del Lean Construction Institute, Glenn Ballard, se refiere precisamente a
esto, a la importancia de las conductas como complemento necesario al software, Last Planner u
otras herramientas de la construccin lean. Para la excelencia humana hay que tener en cuenta
que somos pensamientos, sentimientos e intuiciones o segn deca el maestro Raimon Panikkar
hay que considerar los tres ojos. De nuevo la educacin, tambin ha de ser integral (utilizando la
terminologa de Ken Wilber).
No hay que olvidarse de las Tecnologas de la Informacin (TICS). Para muchos, ya no
estamos en la Era de la informacin, eso se deca a finales del siglo pasado. Hoy en da lo
realmente importante es el Acceso a la Informacin. Slo hay que darse cuenta de la ltima
innovacin de Apple, Icloud, y su modelo de la competencia como el acuerdo de colaboracin
entre Telefnica y eye Os para utilizar la nube como plataforma para almacenaje e intercambio
de informacin. Muy til para nuestros proyectos internacionales. En este sentido las TICS juegan
un papel decisivo. Un ejemplo de su uso en el control del progreso de una pila de un puente
fabricada in situ sera unir la planificacin, con el google earth y el gps de nuestro Smartphone.
Hay que hacer mencin especial a la construccin industrializada. Se trata de buscar
soluciones constructivas que reduzcan drsticamente el plazo a partir de buscar planteamientos
casi o totalmente prefabricados. Evidentemente son soluciones lean; puesto que, buscan la
automatizacin (jidoka). Slo tienen que consultar el caso del Ark Hotel, cuya construccin se
realiz en un tiempo record de seis das (en un mes el video de youtube tuvo ms de 3 millones y
medio de visitas).
Un ejemplo corporativo en Espaa podra ser el caso de Compact Habit (que se dedican a la
edificacin modular integral) o ABC. No hay que olvidar la tendencia actual en la arquitectura en el
diseo sostenible y en la utilizacin de materiales de bajo consumo energtico. La edicin
de Construmat del 2011 se centr en este aspecto. El siguiente y extenso artculo es un ejemplo de
integracin del lean con el green de la revista de ingeniera en la construccin SCIELO de Chile.
El sr. Egan, en el 2008 hizo un discurso en la Cmara de los Comunes en el dcimo
aniversario de su anterior informe donde suspenda por poco al sector de la construccin ingls. El
desafo en Europa es aunar esfuerzos entre Universidades y Constructoras. De momento, las dos
asociaciones europeas que promueven el lean construction van por separado. El Lean
Construction Institute Europeo realiza congresos anuales con participacin mayoritariamente
universitaria y por otro lado, los departamentos de I+D de las principales constructoras europeas
se renen anualmente para compartir informacin sobre Construccin Virtual y prcticas de
Construccin Lean dentro de su asociacin Encord. Un ejemplo es la prxima reunin de
Noviembre en Londres, organizado por las constructoras BAM (Holanda), VINCI (Francia),
BALFOUR BEATTY (Inglaterra) Y HOCHTIEF (Alemania). No sucede as en USA. Universidades y
Constructoras colaboran conjuntamente en el desarrollo de la excelencia en la construccin y en
consecuencia su implantacin es mucho mayor. Como por ejemplo las universidades
de Berkeley y Michigan.

Biografa y agradecimientos

Mi nombre es Marc Bach y os voy a hacer una pequea introduccin personal de por qu me he
metido en procesos de excelencia o mejora corporativa y personal.
Desde pequeo he estado envuelto en la construccin. Mi padre, Antonio Bach, era transportista y
recuerdo; por ejemplo, acompaarle a extender aglomerado en el Tnel del Cad (Girona). Era una
persona lista y emprendedora y en el boom de las olimpiadas de Barcelona cre una empresa de
movimiento de tierras. Su nombre era TRANSARIDS S.L. En aquellos aos de adolescente, en los
veranos trabajaba en sus obras.
Yo era buen estudiante y quera estudiar Econmicas, pero l me recomend Ingeniera de
Caminos. El primer ao de entrar en la Universidad, mi padre muri en un accidente de trfico.
Siempre le estar agradecido por su insistencia en estudiar una ingeniera.
Cuando finalic la carrera empec mi trayectoria en constructoras, no sin antes hacer una tesina
sobre Distribucin logstica de mercaderas en el casco antiguo de Barcelona junto al Dr. Juan
Pablo Antn, donde pude ampliar mis conocimientos de gestin y aprend a elaborar un proyecto
de investigacin. He estado ocho aos implicado en ms de veinte obras desempeando cargos de
jefe de produccin, jefe de obra y director de obra. Trabajando para muchos clientes: Ministerio
de Fomento, Medio Ambiente, Gisa, Bimsa, Bagursa, privados y obras pblicas muy diversas:
urbanizaciones, carreteras, aparcamientos, naves industriales, obras subterrneas
Decid realizar un Master en Operaciones y el que me ilusion fue el Master en Supply Chain
Management del Instituto Cataln de Logstica. Cuando finalic ped una excedencia en la
Ingeniera donde trabajaba y estuve junto con mi mujer todo el 2009 en Galway (Irlanda).
En Febrero del 2010, leyendo el Toyota Way de Jeffrey Liker y surfeando por internet descubr el
Lean Construction. Ya se estaba aplicando con xito la excelencia en la construccin en otros
pases. Decid probar suerte en Espaa. A la vuelta de la excedencia, y debido a la crisis existente,
no pudieron reincorporarme. En el fondo, dispuse de ms tiempo para seguir investigando. En
Abril del 2010, mi gran amigo Ferran Tognetta (www.ticmedical.com), me aconsej hacer una
web. Era una herramienta lean, facilitaba el flujo de informacin y en Mayo la termin.
Paralelamente, siempre me ha interesado el desarrollo personal y las religiones. Por ejemplo,
practico meditacin y supongo que la web, fue un resultado de mis conocimientos personales, del
lean y mi experiencia en la construccin. He tenido la suerte de trabajar con excelentes
profesionales y amigos, como por ejemplo los Ingenieros de Caminos Antonio Delgado y Santiago
Clemente.
A finales del 2010 inici una colaboracin con un mayorista farmacutico (cuyo Director General,
Jordi Cebrin, confi en mi y le estoy eternamente agradecido), para realizar un proceso de mejora
en su empresa y propuse un curso de Lean Construction en el Colegio de Caminos de Barcelona,
cuyo secretario, Antoni Batlle, conoca de mi poca de estudiante. Saba que era un reto, pero era
consciente que se aprende haciendo. Habamos intentado previamente organizar una conferencia
sobre Construccin Lean en el Colegio, sin suerte.
Tambin inicie excelentes cursos en la Fundacin para la Educacin
Emocional (http://www.femeducacioemocional.org/) en Barcelona, donde he adquirido
conocimientos, y sigo en ello, como formador en educacin emocional.
Durante este tiempo me he encontrado con estupendos profesionales y mejores personas como
Andrs Martn, presidente de la FEM, Florian Mueck (www.thesevenminutestar.com) un crack
de la retrica y Gabriela Sobel, coach que imparti un curso de Programacin Neurolingstica
(PNL) que tuve la oportunidad de realizar.
En Marzo, asist, al Primer Congreso de Inteligencia Emocional para las Organizaciones en Lleida y
en Abril, fui ponente en la primera reunin del Grupo Espaol de Lean Construction, grupo que
crearon mis amigos valencianos en Diciembre del 2010. (Recomendable seguir tweets).
El curso finalmente no se ha realizado. Se suspendi por la escasa inscripcin, pero ya estoy
pensando en un nuevo formato de veinte horas, incluyendo otros formadores para introducir el
lean construction junto a herramientas de liderazgo. Gracias al Colegio de Caminos de Barcelona y
a Antoni Batlle, por su colaboracin.
Quiero agradecer especialmente a Josep Segura, su apoyo mostrado desde los inicios, desde
finales de Febrero del 2010 hasta la fecha. Igualmente a Alan Mossman, por toda su informacin
facilitada y a todos mis compaeros de profesin, con los cuales hemos tenido conversaciones
sobre el tema como: Joan Manel Borrs de Tauicesa, Albert Cots de Cots i Claret, Jordi Azlor de
Acsa-Sorigu, Marc Sol de Cedinsa, Juan Peset de Comsa, Roberto Charrn de Lean Project
Consulting, Frederic Sabri de Iese, Sergi Romera, Mart Broquetas, David Sunyer, Marc Grau
No puedo olvidarme de los coachs Lola Gonzalez, Eduard Veros, Ingrid Ferrer, Juan Carlos Oliver,
Laura Mari y el consultor lean Francisco Gil (www.leanbox.es). Y a todos los profesionales que me
han autorizado colgar sus artculos en la web. Ni tampoco de la gran coach y clown, Maria Rosa
Guijarro, mi mujer. Compartir la vida con ella es transformador.
Cooperar e integrar equipos conseguiendo objetivos y mejorando es la mejor herramienta a
largo plazo.
Gracias a todos vosotros.