TESIS PARA OPTAR AL TTULO DE PSICLOGO

COACHING ONTOLGICO Y CAPITAL SOCIAL EN LA

CONSULTORA ORGANIZACIONAL: UN ESTUDIO
EXPLORATORIO A PARTIR DE LAS
REPRESENTACIONES DE LOS COACHES DE LA
EMPRESA NEWFIELD NETWORK CHILE

AUTORES

DANIELA BADILLA SOLIS.

CAROLA FIGUEROA HERRERA.
PILAR FUENTES GONZLEZ.

PROFESOR GUA
ASESOR METODOLGICO

:
:

PS. TANJA KARLE NEUMANN

PS. FRANCISCO RIVERA MARTNEZ

SANTIAG0 CHILE
2005

TESIS PARA OPTAR AL TTULO DE PSICLOGO

COACHING ONTOLGICO Y CAPITAL SOCIAL EN LA

CONSULTORA ORGANIZACIONAL: UN ESTUDIO
EXPLORATORIO A PARTIR DE LAS
REPRESENTACIONES DE LOS COACHES DE LA
EMPRESA NEWFIELD NETWORK CHILE

COMISIN DE TESIS
Profesor gua

Ps. Tanja Karle N.

6,8

Seis punto ocho _______________

Profesor Informante

Ps. Paola Merino R.

6,7

Seis punto siete _______________

Profesor Informante

Ps. Vernica Muoz M.

6,0

Seis punto cero ________________

SANTIAG0 CHILE
2005

INDICE
INTRODUCCIN........................................................................................................................................3
MARCO TERICO.....................................................................................................................................7
A CONTINUACIN, SE REVISARN LOS DIVERSOS CONCEPTOS ATINGENTES A LA PRESENTE TESIS,
SUS DEFINICIONES, DESARROLLO, RELACIONES Y DIFERENCIAS. SE INICIA CON UN CAPTULO QUE
HACE REFERENCIA A LA EVOLUCIN QUE HA TENIDO LA CONCEPCIN DE LA PERSONA EN EL MUNDO
DE LAS ORGANIZACIONES, TODO ESTO CON EL FIN DE LOGRAR UNA COMPRENSIN A CABALIDAD DEL
ESTUDIO Y LA RELEVANCIA DE SER LLEVADO A CABO EN NUESTROS DAS. .......................................9
PRIMERA PARTE.................................................................................................................... 10
SEGUNDA PARTE................................................................................................................... 14
TERCERA PARTE.................................................................................................................... 29
CUARTA PARTE...................................................................................................................... 54
MARCO METODOLGICO...................................................................................................................56
RETOMANDO EL MARCO TERICO SE DEFINEN LOS OBJETIVOS DE LA PRESENTE
INVESTIGACIN, CONSIDERANDO EL PRIMER CAPTULO, DONDE SE HACE MENCIN
A LA PERSONA Y SU RELACIN CON LA ORGANIZACIN. ADEMS DE CONTEMPLAR
LA CONFIANZA, COOPERACIN Y RECIPROCIDAD, TODOS ELLOS FENMENOS
CONSTITUTIVOS DEL CAPITAL SOCIAL, TRATADOS EN EL CAPTULO SEGUNDO.........58
2.1. OBJETIVO GENERAL......................................................................................................................58
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................................................................58
ANLISIS DE RESULTADOS.................................................................................................................65
ANLISIS TEXTUAL...................................................................................................................... 65
ANLISIS CONCEPTUAL................................................................................................................ 72
AYUDAR...................................................................................................................................................72
ACOMPAAR............................................................................................................................................72
MOSTRAR...............................................................................................................................................72
DE ACUERDO A ZEUS Y SKIFFINGTON (2000) EL COACHING ONTOLGICO OPERA A NIVEL EMOCIONAL
Y TODA EMOCIN LLEVA IMPLCITAMENTE LA TENDENCIA A ACTUAR. ES AS COMO LOS COACH
TRABAJAN CON LAS EMOCIONES RECONOCINDOLAS Y COMPRENDINDOLAS PARA AS TOMAR
CONSCIENCIA DE LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS DE ACCIN........................................................82
ANLISIS AXIAL......................................................................................................................... 103

CONCLUSIONES Y REFLEXIN........................................................................................................109
ENTREVISTA COACH ONTOLGICO LB.......................................................................................123

RESUMEN
La presente investigacin tiene por objetivo establecer relaciones de sentido entre el
coaching ontolgico y el capital social, para lo cual se analizaron cualitativamente los
relatos de los coaches ontolgicos de la consultora Newfield Network Chile. En el
marco terico se presenta la evolucin de la concepcin de persona al interior de las
organizaciones, hasta llegar al concepto de capital social. Luego se muestra el desarrollo
e incorporacin del coaching ontolgico al mundo organizacional, para finalmente
concluir con un captulo en el cual se desarrolla la relacin terica entre estos conceptos.
En cuanto a los resultados obtenidos del posterior anlisis de relatos, es posible
descubrir que el coaching ontolgico presenta las denominadas relaciones de sentido con
el capital social, puesto que abre espacios de conversacin que generan fenmenos tales
como confianza y colaboracin, los cuales son propios del capital social. No obstante, el
coaching ontolgico de no ser bien utilizado, podra desprestigiarse y llegar a ser
encasillada como una moda ms en el mbito de la consultora organizacional.

ABSTRACT
The objective for the next research is to establish sense relations between ontological
coaching and social capital, for which we did a qualitative analysis to the ontological
coaches stories of Newfield Network Chile consulting. In the first part it is possible to
observe the evolution of the person conception in the organizations, ending soon at the
concept of social capital. Then, the thesis shows the development and incorporation of
ontological coaching in the organizations. Finally we conclude with a chapter in which
we exposed the theoretical relation between these concepts. As far as the obtained
results of the later analysis of stories, it is possible to discover that ontological coaching
displays the denominated sense relations with the social capital, because it opens
conversation spaces that generate phenomena such as confidence and collaboration,
which are own of the social capital. However, of well not being used, it could be

discredited and be able to arrive to be classified like a fashion but in the scope of the
organizacional consulting.

INTRODUCCIN
La presente tesis tiene por objeto establecer relaciones de sentido entre el
coaching ontolgico y el capital social al interior de las organizaciones, para lo cual se
analizarn los relatos de coaches ontolgicos, que se encuentran actualmente ejerciendo
como tales en diversas instituciones.

Para establecer dicha relacin, se entender al coaching ontolgico como una

disciplina que entrega una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo
de relacionarse, actuar y de alcanzar objetivos. Ello mediante el uso del lenguaje a partir
del cual se describen y generan realidades (Olalla, 2005; Echeverra, 1994).

A su vez, se entiende por capital social la capacidad de producir valor al interior

de una organizacin (Vignolo, Potocnjak y Ramrez, 2002) a partir de la gestin de las
relaciones entre las personas, las cuales acarrean de manera implcita procesos tales
como confianza, cohesin, cooperacin, reciprocidad, respeto y solidaridad (Durston y
Miranda, 2001).

Para llevar a cabo este estudio, se acudi a Newfield Network Chile, nica
entidad presente en el pas que acredita a coaches ontolgicos. Ello con el fin de realizar
entrevistas que permitan conocer la experiencia de estos entrenadores en las
organizaciones y as, analizar cualitativamente los relatos recopilados, con el fin de

descubrir posibles relaciones de sentido entre la implementacin de esta tcnica y el

posterior desarrollo del capital social.
La relevancia de este estudio radica en que, tal como postula Chiavenato (2001),
todas las organizaciones estn compuestas por personas quienes establecen relaciones
laborales. Cuando stas son positivas o efectivas, se genera confianza, colaboracin,
solidaridad y un mejor clima organizacional, entre otras variables. As entonces, se
observa que es ms factible que tanto los objetivos individuales cmo los de tipo
organizacional se lleguen a concretar, desencadenndose un alineamiento entre ellos.
Asimismo, cuando estas relaciones laborales son negativas, ser ms factible que se
produzca el fenmeno que Blauner (en Schein, 1982) ha denominado alienamiento 1
producto de la mala comunicacin, la rivalidad y la frustracin.

Sin ir mas lejos, la idea de que los negocios funcionan mejor cuando las personas
en la organizacin se conocen y confan unos en otros, hace afirmar a muchos ejecutivos
que el alma de una organizacin son el compromiso y los vnculos fuertes (Abarca,
2004).

Estos vnculos en la actualidad se estn viendo afectados producto de los

diferentes cambios que estn experimentando las organizaciones en su interior, a causa
de fenmenos tales como la globalizacin. Con ello, las personas comienzan a
manifestar intranquilidad, y piensan que sern incapaces de adaptarse para mantener el
equilibrio. Surge entonces un sentimiento de frustracin en los sujetos el cual trunca las
posibilidades de entregar lo mejor de cada uno.

Resultado de la prdida de inters, aislamiento social y automarginacin de las personas en el trabajo.

Producto de esto, Flores (2000a) postula que es necesario llevar a cabo una
reconstruccin ontolgica que permita reinterpretar a las organizaciones y dejar de
entenderlas

como

un mero

instrumento

para

la

consecucin

de objetivos

organizacionales. Por el contrario, las organizaciones seran fenmenos compuestos por

personas y producidos en el lenguaje, en declaraciones que son parte de nuestra propia
historia. Este lenguaje es entendido como una conversacin para la accin, mediante la
cual se logra que los objetivos e ideales se produzcan, logrando coherencia con el
entorno y omitiendo la anteriormente enunciada frustracin.

Desde el prisma psicolgico pensamos que es relevante estudiar este tema, por el
hecho de que los psiclogos organizacionales debiesen tener como misin lograr
humanizar las empresas y a quienes la componen, es decir, las personas.

Del mismo modo, la psicologa organizacional, al saber que las relaciones sanas
ayudan al xito de una empresa, invita a los psiclogos a encontrar e implementar
estrategias que permitan que estas relaciones ocurran. Con ello se dara un paso en la
rehumanizacin empresarial (Abarca, 2004)

Desde el enfoque humanista esto podra ser entendido como lograr recobrar la
naturaleza esencialmente buena del ser humano en donde las elaboradas sociedades
pueden llegar a interferir en la actualizacin del individuo (Rogers, 1994; Gautier y
Boeree, 2003a).

Rogers (1994 en Vsquez, 2002), denomina tendencia actualizante a las

capacidades que posee una persona para desarrollar, ampliar sus capacidades y ser
consciente de lo que experimenta, con el fin de poder autocontrolarse. De esta manera,
las personas sern capaces de controlar sus impulsos junto con crear un ambiente de
confianza y honestidad (CEIN, 2001).

Dentro de la tendencia actualizante se encuentra el verdadero self (yo), no

obstante, la sociedad no se encuentra necesariamente sincronizada con la tendencia del
individuo, lo que lleva a las personas a desarrollar un ideal del self (yo). El espacio
comprendido entre el verdadero yo y el ideal del yo es denominado incongruencia, la
cual aumenta al momento que la persona se enfrenta a una situacin donde vea
interferida sus necesidades, como las de compartir con otros individuos, entre otras,
generndose de esta manera ansiedad en el ser humano que lo podra llevar a utilizar
distintos tipos de defensas, las cuales sern tratadas en el apartado que hace referencia al
humanismo como base del coaching ontolgico (Gautier et al, 2003a).

El coaching ontolgico se muestra como una herramienta que puede ayudar a

recobrar el equilibrio del humanismo por medio de la utilizacin del lenguaje. Ello con
el fin de alcanzar una reinterpretacin de la historia personal, para as acceder a
resultados extraordinarios, por lo cual ha de ser una herramienta til de implementar en
este proceso de cambio, y de esta forma modificar la intranquilidad y frustracin
anteriormente enunciadas, para convertirlas en confianza, cooperacin y reciprocidad,
caractersticas esenciales del capital social.

MARCO TERICO
La magnitud y velocidad de los cambios mundiales que se estn vivenciando en
plena globalizacin, pueden llegar a generar fenmenos tales como vrtigo y
perplejidad, los cuales al ser mal manejados terminaran por paralizar y angustiar a las
personas. Se podra generar una predisposicin en ellas a reaccionar de manera
inadecuada, forjando respuestas y actitudes poco eficaces como para conseguir los
objetivos o metas que en algn momento han de plantearse (Flores, 2000b).

Esta angustia a su vez conlleva a la desconfianza, la cual impide a las personas

socializar entre s y dialogar. Es justamente el dilogo un elemento indispensable para
aclarar los miedos y angustia que comienzan a abrumar, puesto que mediante l se es
capaz de manifestar percepciones y crear nuevas realidades, dado que el ser humano es
un ser lingstico. Este es uno de los postulados bsicos de la corriente de la ontologa
del lenguaje, la cual da nfasis a la importancia del lenguaje para comprender por qu el
ser humano es como es (Echeverra, 2000a).

La ontologa del lenguaje encuentra afinidad con mltiples desarrollos

conceptuales, por lo cual son variadas las relaciones que se pueden estudiar. La presente
investigacin se orienta a la bsqueda de herramientas o factores que faciliten el
desarrollo de la felicidad de las personas al interior de las organizaciones, as como la
rehumanizacin de estas mismas, para lo cual uno de los grandes obstculos a vencer es
el incremento creciente de competitividad, rivalidad, desconfianza y egosmo entre las
personas. De esta manera, la ontologa del lenguaje permitira conducir el desarrollo y la

elaboracin de una propuesta que logre revertir esta situacin de angustia y perplejidad
que ha surgido producto de los rpidos e imprevisibles cambios que acontecen en el
mundo. Ello tomando en cuenta que el elemento constitutivo de toda organizacin seran
las conversaciones, por lo cual stas se tornan primordiales para restablecer tal situacin
(Echeverra, 2000b).

Una disciplina que se basa en los postulados de la ontologa del lenguaje es el

coaching ontolgico, cuyo fin es ayudar a las personas a hacer frente a los diversos
obstculos que no han sido capaces de enfrentar exitosamente por s solos. El coaching
ontolgico hace hincapi en fenmenos tales como la confianza y el respeto, razn por la
cual adems de ayudar a las personas a enfrentar barreras puede ser considerado como
una herramienta que actuara como fomentadora de relaciones de confianza, cooperacin
y reciprocidad al interior de las organizaciones. Estos fenmenos son, a su vez,
constitutivos de la teora del capital social.

El capital social es considerado como uno de los factores que favorecen el

desarrollo. Sin embargo, su particularidad radica en que es el nico factor relacional, es
decir, que basa su estructura en las relaciones entre personas que conforman
organizaciones, como entre stas mismas (Barreiro, 2000).

Para fines de la presente tesis el capital social ser entendido como una teora
que postula que fomentar las relaciones entre las personas es la forma con la que el
mundo de hoy en da puede sobrellevar los cambios y dificultades que surgen al interior
de las organizaciones, en la sociedad, la familia y el mundo. Actuara como un

pegamento social, que llevara a las personas a trabajar de manera colaborativa y

desinteresada para sobrellevar los fenmenos que ha acarreado la globalizacin.

A continuacin, se revisarn los diversos conceptos atingentes a la presente tesis,

sus definiciones, desarrollo, relaciones y diferencias. Se inicia con un captulo que
hace referencia a la evolucin que ha tenido la concepcin de la persona en el
mundo de las organizaciones, todo esto con el fin de lograr una comprensin a
cabalidad del estudio y la relevancia de ser llevado a cabo en nuestros das.

PRIMERA PARTE

1. LA PERSONA Y LA ORGANIZACIN

Las organizaciones surgen con el fin de atender ciertas necesidades que no han
recibido una respuesta satisfactoria por parte de otras organizaciones ya existentes. En
base a dichas necesidades se configuran los objetivos a los cuales apuntar esta nueva
entidad. Sin embargo, para poder concretar tales metas las organizaciones han de contar
con personas (Prado, 1990).

La concepcin de las personas al interior de la organizacin ha sufrido drsticas

modificaciones conforme pasan los aos. En un comienzo, fueron entendidas como un
ente que mediaba en la obtencin de mayor productividad, para lo cual deban ejecutar
actividades parceladas y mecanicistas que fuesen fciles de atender y controlar. Esta
etapa fue denominada era de la industrializacin clsica y se inici en 1900 tras la
revolucin industrial, en dicho perodo se buscaba centralizar todas las decisiones en la
direccin, adems de establecer reglas y normas orientadas a la disciplina y
estandarizacin del comportamiento de sus miembros. Ello debido a que las personas se
entendan como meros recursos, al mismo nivel de otros, tales como las mquinas y el
dinero: el hombre como apndice de la mquina (Chiavenato, 2001).

Los supuestos que primaron en tal perodo se refirieron al trabajo como

inherentemente desagradable para la mayora de las personas. Asimismo, lo que los
trabajadores hacan era menos importante que lo que ganaban por hacerlo. Por ello,

10

pocos son los que queran o podan realizar trabajos que requeran creatividad,
autodireccin o autocontrol (Carb, 1999).

Posterior a ello (1950 1990), y luego de la segunda guerra mundial, los

cambios en el mundo comenzaron a llevarse a cabo de manera cada vez ms rpida, lo
cual invit a generar y adoptar nuevos modelos de trabajo que destacasen por contar con
mayor flexibilidad. Nace as la era de la informacin neoclsica, cuyo nfasis fue
departamentalizar la organizacin en unidades estratgicas, para lo cual se adopt una
nueva interpretacin sobre las personas: un recurso organizacional que se deba
administrar acorde se intensificaban y aceleraban los cambios a nivel organizacional y
en el entorno (Chiavenato, 2001).

Hoy en da, y a partir de la dcada de los 90, los cambios adems de ser rpidos
se han tornado imprevisibles, razn por la cual la concepcin anterior debi mutar,
tomando en consideracin la relevancia que han adoptado tanto las tecnologas como la
informacin. Surge as la era del conocimiento o era de la informacin donde el valor
por el conocimiento y la creatividad han hecho adoptar una nueva perspectiva frente a
las personas al interior de las organizaciones, entendindolas como seres humanos
proactivos dotados de inteligencia y habilidades que se han de desarrollar y potenciar.

Hoy ms que nunca, las personas son la principal fuente de valor y ventaja
competitiva en cualquier organizacin. Son el intangible que prima por sobre cualquier
tangible. De esta manera aparecen nuevos fenmenos tales como la innovacin, la
gestin del talento y la satisfaccin laboral, donde la persona humana juega un papel

11

preponderante por su creatividad y sociabilidad (Llanos, 2000). Todos ellos preocupados

por el desarrollo de cada una de las personas y su bienestar al interior de la organizacin
(Carb, 1999; Prado, 1990; Chiavenato, 2001).

Sumantra Ghoshal, profesor de la London Business School, postula que los

cambios en el entorno laboral se podran resumir en tres: el primero de ellos es que las
empresas han pasado de competir en recursos financieros y patrimoniales a competir
mediante la fortaleza de sus recursos humanos; el segundo cambio va dirigido a que lo
importante ya no es ganar dinero sino innovar constantemente; finalmente las
tecnologas bien aplicadas facilitarn las tareas rutinarias y aportarn un valor aadido a
la empresa (CEIN, 2001).

Otro autor que ha destacado este cambio paradigmtico frente a las personas en
la organizacin es Jeffrey Pfeffer (1998), quien en su libro The human equation:
Building profits by putting people first, plantea que en la nueva economa la supremaca
la tienen las personas, por lo tanto hoy se debe ver a ellas como la clave de toda
organizacin, puesto que lo nico que separara y distinguira a una empresa de otra es la
capacidad, el conocimiento, el compromiso y las habilidades de su gente.

A su vez, Ghoshal y Bartlett en su libro La empresa individualizada plantean que

es necesario pasar del enfoque de la organizacin al del individuo, en el cual las
empresas de xito se definen por sus propsitos, los cuales permiten inspirar la
creatividad y las iniciativas individuales por sus procesos, que permiten renovar
constantemente a la organizacin. Finalmente una empresa exitosa debe definirse por

12

sus personas, las cuales contribuyen a crear valor dentro de una organizacin por medio
de su saber y de su espritu emprendedor (Nascimento, 2001).

Por ello, las organizaciones que deseen sobrevivir deben cambiar sus valores por
aquellos que garanticen una mayor satisfaccin en el trabajo para las personas, estos
valores deben incluir conceptos tales como, juego, amor, trabajo interesante, risa,
confianza en los humanos, entre otros. Por tanto dentro de los valores que se debiesen
incentivar se encuentran aquellos que estimulen el desarrollo de las habilidades para
disfrutar de sus vidas, permitiendo a cada persona realizar actividades que le sean
satisfactorias, adems de concebir al trabajo como un medio de satisfaccin (Gonzlez,
1993).

13

SEGUNDA PARTE

2. CAPITAL SOCIAL

Todo sistema social se compone por seres humanos, quienes se hacen humanos
en la interaccin con otros, por tanto, la forma de ser de una persona depender de la
cultura, los discursos, las prcticas sociales y las emociones que caractericen el entorno
en el que se desarrolla. Este intercambio se genera a travs de las conversaciones,
haciendo de las personas seres lingsticos (Vignolo, 2002; Flores, 2000a).

El entorno en el cual se encuentran inmersos estos sistemas sociales est siendo

afectado por cambios de gran magnitud y profundidad, los cuales llevan a repensarlo
todo. Para ello han de generarse respuestas y propuestas que permitan adaptarse a dichos
cambios y que no estanquen el progreso; entendiendo ste como un proceso que
configure el desarrollo de una comunidad hacia una direccin deseada por ella misma.
(Vignolo, Potocnjk y Ramrez, 2002; Castillo, Ramos y Rusque, 2004).

Esto implica cambiar los viejos paradigmas en donde las personas eran vistas
como simples mercaderas, por aquellos paradigmas que incluyan lo humano, y su
capacidad de convivir colaborativamente con otros hombres y consigo mismos (Vignolo,
2002). Lo precedente se entiende como innovacin, principio fundamental y universal
para la supervivencia de todo sistema, la cual es definida por Vignolo (2000) como la
capacidad de mantener la congruencia con el entorno. Esta innovacin es una condicin
sistmica de vida, mediante la cual todos los sistemas buscan la adaptacin para

14

sobrevivir y desarrollarse. Este principio se torna crucial en tiempos marcados por la

velocidad que estn adquiriendo los cambios en el entorno, a los cuales los gobiernos,
las empresas, las instituciones y las personas deben adaptarse.

La globalizacin ha acelerado los procesos de adaptacin al entorno. No

obstante, existen personas que no han logrado ajustarse a las necesidades que surgen,
provocndose un clima de angustia y desconfianza, el cual menoscaba el dilogo y
facilita la prdida del valor de las relaciones humanas (Castillo et al, 2004).

Como respuesta a lo anterior surge el paradigma del capital social, cuya teora
permite entender desde una perspectiva sociolgica - los complejos fenmenos
sociales a los cuales han de enfrentarse las personas, destacando entre ello la bsqueda
de bienes socioemocionales, los que adems estn presentes en las relaciones de
intercambio (Vignolo, 2002; Moreno, 2004).

Este paradigma pretende dar respuesta a los fracasos de las ideas economicistas
del desarrollo, resaltando la necesidad de incluir valores como la confianza
interpersonal, cooperacin, asociatividad y tica, entre muchos otros. Todo esto con el
objetivo de lograr una estrategia de desarrollo autosostenido, participativo y equitativo
(Moreno, 2004). De esta manera, diversos autores - entre ellos Kliksberg (1998) y
Durston (2001)- , analizan la necesidad de que el capital social sea un mecanismo para la
integracin (Atria y Siles, 2003). Para ello, el capital social hace referencia a la
importancia de las relaciones entre las personas y los factores culturales que influyen en
stas. Esto debido a que las personas pueden sobrellevar exitosamente el vertiginoso

15

ritmo de vida de la era de los constantes cambios, es actuando de manera conjunta,

apoyndose unos con otros y dejando a un lado el individualismo y la competitividad
(Vignolo, 2002).

2.1. Historia del capital social

El capital social es un concepto que se ha incorporado recientemente a las
ciencias sociales. Hace aproximadamente dos dcadas no exista referencia alguna de tal,
aunque ciertos estudios arqueolgicos han datado la primera aparicin del concepto en
un escrito de 1916 del americano L.J. Hanifan (Putnam, 2000 en Herreros, 2002).

En 1980 el capital social sali a la luz como una respuesta ante las necesidades
de la poblacin, las cuales a pesar de la globalizacin y los desarrollos que se espera
alcanzar con sta siguen estando all y atentando contra el desarrollo mundial (UNIMET,
2004).

El capital social posee dos historias. La ms antigua de ellas est ligada a las
ciencias sociales, en donde se hace referencia a la importancia de las redes sociales, la
cultura, las normas, la confianza y el empoderamiento en el desarrollo de una sociedad.
Destaca dentro de esta postura James Coleman (1990), precursor del concepto, quien lo
utiliza para describir un conjunto de oportunidad que emerge para las personas producto
de sus lazos sociales. El trmino tambin fue desarrollado por Pierre Bourdieu (1980),
quien lo utiliz para referirse a las ventajas que obtienen las personas al pertenecer a una
comunidad (Atria y Siles, 2003. Portes y Landolt, 1996).
16

En base a lo propuesto por estos autores, es posible afirmar que el desarrollo del
concepto y su influencia en el mbito de las ciencias sociales se debe a sus trabajos. Sin
ir ms lejos, la definicin estructural es fundamentalmente derivada de lo que ambos
enuncian. Tanto Coleman como Bourdieu definen al capital social como un conjunto de
recursos disponibles para el individuo, derivados de su participacin en redes sociales.
Estos pueden consistir en la adquisicin de informacin, obligaciones de reciprocidad,
sistemas de confianza mutua, normas de cooperacin, etc. (Herreros, 2002)

Coleman argumenta que sus postulados derivan de la primera aplicacin del

capital social correspondiente a Glenn Loury, quien lo emple para referirse a los
recursos inherentes a las relaciones familiares que resultan tiles para el desarrollo
cognitivo del nio o adolescente (Coleman, 1990 en Herreros, 2002). Tambin postula
que el capital social se presenta tanto en el plano individual como en el colectivo. El
primero tendra que ver con el grado de integracin social de un individuo, su red de
contactos sociales, las cuales implican relaciones, expectativas de reciprocidad y
comportamientos confiables, por lo cual tambin sera un bien colectivo (Coleman
1990).

Otro de los autores que es posible destacar dentro de esta primera historia es
Robert Putnam (1994) quien tras su estudio sobre las disimilitudes entre Italia del Norte
e Italia del Sur, descubre que el grado de confianza existente entre los actores de una
sociedad, las normas de comportamiento cvico y el nivel de asociatividad (cooperacin,
sinergia) son los componentes esenciales del capital social (en Kliksberg, 2000).

17

Por otro lado, la historia ms reciente se liga al mbito econmico, el cual tiene
como fin el saber si los empleados estn siendo productivos; quedando en evidencia las
limitaciones que existan para promover procesos de crecimiento en pases
subdesarrollados - especialmente Amrica Latina- en donde los problemas sociales an
no tienen solucin, puesto que las intervenciones no han logrado dar los resultados
esperados (Atria y Siles, 2003).

El concepto de capital social se ha instaurado como una de las reformas polticas

sociales necesarias para mejorar la calidad en los servicios y asimismo superar las
burocracias existentes en los pases subdesarrollados poniendo nfasis en la equidad
social y la participacin democrtica (Durston, 2002).

Desde esta misma postura, es posible decir que el capital social es uno de los
conceptos que ms se ha desarrollado en los ltimos aos con el fin de entender la
relacin entre recursos y crecimiento econmico, surgiendo as la interrogante referente
a por qu hay sociedades que tienen menos -o simplemente no tienen- recursos y
experimentan mayor nivel en la calidad de vida que otras sociedades que poseen
mayores recursos y su calidad de vida no es tan satisfactoria? (Castillo, et al., 2004).

La internacin del capital social propone que surja una sinergia entre el estado y
la sociedad civil (Evans, 1996. en Durston, 2002), donde emerja la cooperacin
comunitaria y la reciprocidad entre las sociedades, elementos bsicos para la
constitucin y fomentacin del concepto del capital social (Durston, 2002).

18

Cabe mencionar que para que dicha sinergia se produzca, y los elementos que
constituyen el concepto de capital social, como lo son la confianza, cooperacin y
reciprocidad, aparezcan como factores predominantes en las sociedades para la
superacin de la pobreza, se hace necesario que los miembros de las comunidades
posean identidad compartida (Garca, 2004).

2.2. Definicin de capital social

El capital social ha generado variadas discusiones en torno a su significado. El

trmino an no tiene una definicin consensualmente aceptada. Se encuentra en plena
delimitacin de su identidad, de aquello que es y de aquello que no es. No obstante,
algunos autores convergen en ciertos aspectos, entre ellos los anteriormente enunciados
James Coleman, Pierre Bourdieu y Robert Putnam (Kliksberg, 1998).

James Coleman define el capital social como la capacidad de los individuos de

trabajar junto a otros para alcanzar bienes comunes mediante la asociacin con otros.
Esta capacidad de asociacin depende a su vez, del grado en que los integrantes de una
comunidad comparten normas y valores, as como de su facilidad para subordinar los
intereses individuales a los ms amplios del grupo. A partir de esos valores compartidos
nace la confianza, la cual tiene un valor econmico amplio y mesurable (Fukuyama,
1999).

19

Para Bourdieu (1985 en Herreros, 2002) el capital social se refiere al valor

agregado de los recursos reales o potenciales que estn unidos a la posesin de una red
duradera de relaciones ms o menos institucionalizadas de reconocimiento mutuo. En
1980 lo define como la suma de los recursos reales y virtuales que acumula un individuo
o grupo debido a la posesin de una red permanente de conocimiento y reconocimiento
mutuo.

Robert Putnam en 1994 compara este trmino con un pegamento social y algo
que juega un papel crtico en la habilidad de la gente para cooperar en aras del beneficio
comn (Kliefoth, 2000). Con ello, entiende al capital social como aquellos aspectos de
las organizaciones sociales, tales como redes, normas y confianza que facilitan la accin
y la cooperacin para beneficio mutuo (Valdivieso, 2003).

2.3. Capital social en Chile

En Chile han emergido estudios relacionados al capital social, destacando las

propuestas de Carlos Vignolo acadmico de la Universidad de Chile, quien lo define
como la capacidad de crear valor al interior de cualquier tipo de organizacin social,
enfatizando que ms que gestionar a las personas se deben gestionar las relaciones entre
stas. Definicin con la cual se trabaj en la presente investigacin (Vignolo, 2002).

Lo anterior puede ser entendido como un cambio paradigmtico, en el cual se

seala la fuerte incidencia del tipo de relaciones que se establecen entre las personas
sobre la capacidad de producir valor de stas, as como de las organizaciones a las cuales
20

pertenecen o en las que configuran su actuar. De este modo, se comienza a buscar cmo
gestionar las relaciones entre las personas o potenciar lo social, comparando a las
personas por s solas con neuronas y sus relaciones como sinapsis de las cuales emergen
los resultados que individualmente es imposible alcanzar (Vignolo et al, 2002).

Es as como los diferentes autores y analistas ponen nfasis en variados aspectos,

de los cuales es posible observar como la confianza, la reciprocidad y la cooperacin son
entendidas como cruciales a la hora de hablar de capital social. Para efectos de esta
investigacin, se ha decidido trabajar con estas tres variables presentes en los postulados
de los autores anteriormente enunciados, los cuales a su vez estn relacionados con esta
nueva tendencia del enfoque hacia las relaciones. Estas variables han sido seleccionadas
dado que durante los ltimos 25 aos, el concepto de capital social ha sido integrado al
debate y discurso sobre el desarrollo, en trminos de un activo de cooperacin,
reciprocidad y confianza, las cuales estn presentes en normas y valores y en el tipo de
relaciones sociales que generan los diferentes grupos (Vignolo, 2000).

A continuacin se presentarn los tres factores en forma separada, slo con un fin
explicativo, para as lograr la completa comprensin del estudio en cuestin.

2.4. El fenmeno de la confianza

El concepto confianza, en trminos genricos, es entendido como un sentimiento

de seguridad de un sujeto que le hace fiar en s mismo, en un otro, o bien en

21

comunidades de personas (Weber, 2003).

Brbara Mitzal (1996), la define como un acto basado en ciertas expectativas

ancladas en las experiencias del pasado. No obstante, el hecho que se sustente en el
pasado no interfiere a la hora de tener en cuenta que la confianza es lo que permite a las
personas actuar conjuntamente hacia el futuro, puesto que alimenta ciertas expectativas
y seguridad ante lo desconocido. Asimismo, es una poderosa motivacin para establecer
y mantener relaciones interpersonales y realizar acciones conjuntas con los dems.
(Durston, 1999). Por lo tanto es un proceso, que se da en las personas por medio de
prcticas de largo plazo, establecindose a travs de la experiencia y repeticin de
interacciones positivas (Fukuyama, 1996).

La existencia de confianza es indispensable para que los individuos sean capaces

de socializar entre s de manera colaborativa y no competitiva. No obstante, el
individualismo se hace cada vez ms presente dentro de todas las sociedades, haciendo
olvidar que el desarrollo, para que sea tal, necesita de toda la poblacin. (Atria y Siles,
2003).

A partir de esto ltimo, podemos esclarecer que la confianza es un valor social

fundamental junto con la cooperacin y la honestidad para la creacin de capital social
dentro de una comunidad (Fukuyama, 1992). Ello dado que de no haber confianza no
existirn posibilidades de construir una relacin estable con los dems miembros de una
comunidad. La falta de confianza provocara el socavamiento de las relaciones entre las
personas, impidiendo el adecuado desarrollo de las relaciones humanas (Echeverra,

22

1994). La confianza se puede encontrar en dos niveles, la primera de tipo

particularizada (entre individuos que se conocen), la cual se deriva de experiencias
cooperativas y de interaccin repetida con individuos conocidos en mbitos de
relaciones prximas. La segunda de ellas, es la confianza generalizada (miembros de un
grupo social) que va ms all de las fronteras del parentesco, amistad o conocimiento
directo y permite ampliar los efectos del capital social (Fundacin BBVA - Ivie, 2005).
Es decir, la confianza es el proceso de abandonar lo particular e interesarse por lo
universal (Weber, 2003), ya que segn Flores (2000b), para lograr la confianza debemos
instalar un nosotros colectivo, para as dejar de ver al otro como un adversario que hay
que combatir o eliminar, y slo as un sujeto lograr ser capaz de abrir posibilidades en
la vida y de tomar nuevos desafos (Flores, 2000b).

Para Putnam la confianza es un elemento esencial en las sociedades, dado que

facilitara el desarrollo de la colaboracin para alcanzar beneficios mutuos. Asimismo, la
confianza actuara como un ahorrador de conflictos potenciales, generando de esta
forma, bienestar social (Kliksberg, 2000).

Para Coleman en tanto, la confianza es el factor que permite que se lleven a cabo
las relaciones sociales, puesto que mediante la confianza las relaciones se legitiman
(Kliksberg, 2000).

Finalmente es importante mencionar que el valor social de la confianza en las

comunidades conlleva un aprendizaje pletrico2 de cooperacin, lo cual permite la

Pleno

23

creacin y acumulacin del recurso bsico de una comunidad donde existe confianza; es
decir, el establecimiento de relaciones de colaboracin (Barreiro, 2000).

2.5. El fenmeno de la cooperacin

Como ya se revis, el trmino capital social es entendido como la capacidad de

las personas de trabajar juntas por un objetivo comn en grupos y organizaciones,
ocupndose por las relaciones sociales y el papel que juegan en el logro de resultados
colectivos fenmenos como la confianza, reciprocidad y colaboracin (Fundacin
BBVA - Ivie, 2005; Barreiro, 2000).

La cooperacin es definida como la contribucin de los miembros de un grupo a

una tarea en comn, en donde todos colaboran entre s para lograr la consecucin del
objetivo consensuado (Cazau, 2004).

La cooperacin es un fenmeno que puede ser generalizado en la medida en que

se observa a otras personas del propio grupo (Myers, 2000). Por esta razn la
cooperacin es vista como un proceso de aprendizaje que se produce entre los individuos
de un grupo, donde para gestionarla se requiere de instrumentos como la confianza
(revisada en el punto anterior) y tolerancia al riesgo que conlleva compartir decisiones
(Barreiro, 2000).

24

Cabe mencionar que existen distintas modalidades de cooperacin, las cuales

surgen porque existen relaciones asimtricas entre los miembros de un grupo pudiendo
encontrarse diferencias en cuanto a poder, prestigio, recursos, liderazgo, etc. Esto debe
tenerse en consideracin a la hora de establecer una propuesta de cooperacin, ya que al
no contemplar el tipo de cooperacin que se desea implementar podra producirse un
fracaso en la ejecucin de este fenmeno (Barreiro, 2000).

Por ejemplo, aquellas organizaciones que enfrentan crisis y en donde los

miembros adoptan actitudes pasivas y tradicionales, el establecimiento y desarrollo de
procesos de cooperacin aparece como improbable. Mientras que en aquellas que viven
procesos de cambio y transformacin aplicando innovacin productiva e institucional, la
cooperacin es ms madura apareciendo como una necesidad percibida por los
diferentes miembros, conscientes de que para gestionar un proceso de estas
caractersticas es necesario imponer relaciones de intercambio, colaboracin y sinergia
(Barreiro, 2000).

Samuel Gaerthner (1998 en Myers, 2000) postula que trabajar en forma

cooperativa tiene efectos favorables que llevan a los miembros a definir un nuevo grupo
influyente que disuelve subgrupos iniciales, los cuales pueden estar definidos como
conflictivos.

La colaboracin contribuye al proceso de trabajo al favorecer la eficiencia de ste

reduciendo la duplicacin de esfuerzos y aumentando la fluidez de la informacin entre
los miembros del grupo de trabajo (Gonzlez, 1993).

25

El capital social que resulta de la cooperacin y de la confianza se acumulan

regularmente si los individuos confirman que con esas conductas se obtienen ganancias
sociales de las que ellos participan (Fundacin BBVA, 2005).

Bourdieu y Coleman dan gran importancia a la colaboracin, dado que es un

atributo propio de las comunidades, del cual emergen beneficios como facilidades para
alcanzar objetivos (Durston, 2001).

El fenmeno de la cooperacin tambin se encuentra ligado al fenmeno de la

reciprocidad (concepto que ser tratado a continuacin), al considerar al primero de ellos
una fuente de placer en s misma por la satisfaccin de las necesidades de pertenencia y
seguridad y por el bienestar que produce el agradar y ser agradado al dar una mano al
prjimo, mientras que el segundo lleva a corresponder a otro cuando se recibe
(Gonzlez, 1993).

2.6. El fenmeno de la reciprocidad

Las normas de reciprocidad son un cdigo moral universal, ya que en la medida

que los dems ayudan debemos corresponderles y no perjudicarlos. (Gouldner, 1960 en
Myers, 2000).

26

La reciprocidad alude a la accin de dar y recibir. Es uno de los principios ms

bsicos de la sociedad humana, habindose descubierto por parte de antroplogos
evidencias de tal en todas las culturas (Gouldner, 1979).

Puede ser definida como una forma de ayuda mutua y de asociacin voluntaria
entre dos o ms personas, en donde prima la idea de que si alguien ayuda a una persona,
esta ltima ha de hacer lo mismo con la primera. Es decir, es un continuo intercambio de
ayuda, asistencia, auxilio y apoyo (Canals, 2002).

Marcel Mauss (1950) en su libro Ensayo sobre el Don, identifica la

reciprocidad como un principio regidor del intercambio de relaciones institucionales,
formales e informales a nivel de la comunidad.

Esta reciprocidad podra darse en dos niveles: vertical y horizontal. El primero

alude a acciones que actualizan y refuerzan las formas de asignacin de ayuda. La
segunda en tanto, se refiere a las formas de asociatividad, mutualidad y sociabilidad que
las familias y las personas normalmente estructuran en su vida diaria, tales como
relaciones de parentesco, de amistad, de vecindad, ms o menos informales y
permanentes en el tiempo (Gouldner, 1979).

Para Coleman, el capital social es un derivado de la reciprocidad, dado que de

ella emergen conductas de cooperacin y compromiso entre las personas (Herreros,
2002). Putnam en tanto, postula que cuando en una sociedad existen altos niveles de

27

reciprocidad, este es un indicador de que se est actuando colaborativamente (Kliksberg,

2000).

Cada fenmeno acaba de ser explicado en forma aislada, simplemente con el fin
de lograr la comprensin de stos, No obstante, la trada de fenmenos de capital social
se encuentra interrelacionada, ya que el establecimiento de confianza dentro de un
sistema social permitir incorporar el fenmeno de la cooperacin al interior de una
comunidad, promoviendo el corresponder a un otro cuando se recibe, es decir, fomentar
la reciprocidad.

28

TERCERA PARTE
3. EL COACHING

3.1) Definicin de coaching

El coaching es un proceso en el cual intervienen dos o ms personas, con el fin

de buscar e identificar nuevos espacios de aprendizaje (Fuenzalida, 2000).

La palabra coaching se traduce al espaol como entrenamiento, tutelaje o la

accin de comunicar hechos. Tambin se podra definir como un dilogo entre un
entrenador (coach) y un pupilo (coachee) en un contexto orientado a los resultados
(Leibling y Prior, 2003).

El coaching consiste en ayudar a las personas a acceder a lo que saben, todo ello
desde el aprendizaje, en donde el coach observa pautas, define el escenario de las nuevas
acciones y luego colabora con el individuo para ponerlas en prctica (Zeus y
Skiffington, 2000).

De acuerdo a John Withmore, (Fuenzalida, 2000) el proceso de coaching se

refiere a cuando una persona (coach) favorece el rendimiento de otro (coachee)
consiguiendo que este ltimo logre aflorar todo su potencial, mediante la facilitacin de
un aprendizaje que ser provocado por el primero.

29

3.2) Historia del coaching

De acuerdo a Leibling y Prior (2003), el coaching nace en el mundo del deporte

de los griegos y romanos, donde un entrenador preparaba a un equipo para alcanzar el
triunfo. En esta poca, el coach intervena al servicio de la generacin de resultados
precisos de sus pupilos, identificando aquellos factores que se interponan y
obstaculizaban la consecucin de las metas, procurando alcanzar y desarrollar las
condiciones y competencias que facilitarn concretar logros. Es decir, buscaba ayudar y
orientar a los deportistas en la bsqueda de mximos niveles de desempeo.

En el mbito deportivo el coaching obtuvo extraordinarios resultados, lo cual

gener inters en diversas organizaciones, destacando en primera instancia las de tipo
educacional integrando conceptos tales como apoyo, estmulo y planificacin de nuevas
formas de accin, involucrando tambin la teora constructivista del aprendizaje, puesto
que se incluye la propia internalizacin de nuevos y variados conocimientos. As
entonces, quienes asuman el rol de tutores planificaban como ser facilitadores en la
construccin de nuevos aprendizajes de sus pupilos (Zeus y Skiffington, 2000).

Posteriormente algunas empresas, intentando imitar los buenos resultados

obtenidos por el mundo deportivo, llevaron a los coach a sus organizaciones para que de
esta manera contribuyeran a elevar el desempeo de sus equipos de trabajo. No obstante,
cuando se busca alcanzar resultados ms profundos y estables de dominio de mayor
complejidad que en el mbito deportivo, esta modalidad de coaching se torna
insuficiente y con severas limitantes, lo cual podra deberse al hecho de que las

30

organizaciones necesitan competencias distintas a las requeridas por el mundo del

deporte (Muradep, 2003; Echeverra, en Wolk, 1993; Echeverra, 1994).

Se incorpora as una postura filosfica en donde se incluyeron algunos

principios, tales como desarrollo y potenciacin de lo mejor de cada individuo, como su
concentracin y desarrollo de nuevas oportunidades, superacin de obstculos y
conservacin del equilibrio entre la vida privada y profesional (Echeverra, en Wolk,
1993).

En la actualidad, producto de fenmenos como los constantes cambios y la

competitividad entre empresas, comienza a abordarse el coaching desde una perspectiva
ontolgica, surgiendo el coaching ontolgico tema que ser tratado en los prximos
apartados.

3.3) Caractersticas y principios del coaching

Cmo ya se ha explicado, el coaching es una herramienta que permite ayudar en

el crecimiento y adquisicin de nuevas habilidades y aprendizajes en las personas, las
cuales permiten enfrentar de mejor forma algunos desafos propios del desarrollo como
seres humanos. Para ello el tutor observa hbitos, abre nuevas posibilidades y presta el
apoyo necesario con el fin de producir el cambio en las personas (coachees). Todo ello
mediante cuestionamientos, sugerencias, etc., para lo cual requiere de un ambiente de

31

colaboracin que propicie la confianza entre el coach y el coachee (Zeus y Skiffington,

2000; Leibling y Prior, 2003).

Este proceso de coaching debe sustentarse en el respeto por el otro, en donde el

coach busca empatizar, para as escuchar y entender la forma de ser del coachee,
identificando las presiones que ste tiene para poder cambiar y as apoyar slo aquellas
modificaciones que debe enfrentar, las cuales deben ser coherentes con su forma de ser,
incentivando su autonoma y respetando la confidencialidad; todo ello dentro de un
marco de relacin horizontal (Olgun, 2005).

En el coaching se trata de formular preguntas apropiadas que logren facilitar las

respuestas que posee el coachee; las cuales le permitirn clarificar sus objetivos y as
desarrollar un plan de accin que facilite su consecucin. Este proceso opera en el plano
emocional, pues este concepto deriva del latn ex movere que significa moverse; por
cuanto se puede entender que toda emocin lleva implcitamente a una tendencia a
actuar. De esta manera el coach trabaja con las emociones reconocindolas y
comprendindolas, para as tomar consciencia de las diferentes alternativas de accin
para un mismo fin (Zeus y Skiffington, 2000).

Para llevar a cabo este proceso de manera exitosa el coach debe contar con
ciertas habilidades, tales como la capacidad de escuchar y empatizar, la intuicin, la
comprensin, el respeto, el afecto, la contencin, tica profesional y el reconocimiento
del funcionamiento humano (Olgun 2005).

32

De acuerdo a Zeus y Skiffington, (2000) el coaching se fundamenta en los

siguientes principios:

Se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del

pasado, ni en el presente.

El coach debe creer en su propio potencial, ya que de esta

manera lograr obtener lo mejor de las personas, puesto que las
creencias sobre las capacidades de los dems poseen un
impacto sobre su actuacin.

El pupilo no aprende del coach, sino de s mismo estimulado

por ste.

3.4) Tipos de Coaching

Existen varios tipos de coaching, los cuales se diferencian unos de otros en

trminos de hacia quin est dirigido este proceso, destacando el coaching personal, el
coaching empresarial, el coaching ejecutivo, el coaching deportivo y el coaching
ontolgico, entre otros (Zeus y Skiffington, 2000).

El coaching personal alude a una modalidad de trabajo en donde un coach ayuda

a una persona a desarrollar y mejorar aquellos aspectos de su vida individual que harn
que sta sea ms satisfactoria (Zeus y Skiffington, 2000).

33

El coaching empresarial es aquella modalidad de trabajo dirigida a cualquier

tipo de empresa con el fin de lograr un crecimiento en trminos tanto personales cmo
de negocios, para lo cual muchas veces se requiere cambiar la estructura del negocio
para luego cambiar las acciones individuales (Echeverra y Pizarro, 2003).

El coaching ejecutivo es una modalidad de trabajo que busca logros laborales,

para lo cual el coach incluye en su plan de trabajo el desarrollo del liderazgo y tcnicas
interpersonales de socializacin y comunicacin al interior de la organizacin. Ello con
el fin de aumentar la satisfaccin personal e incrementar las oportunidades laborales
(Zeus y Skiffington, 2000).

El coaching deportivo es un tipo de trabajo orientado al entrenamiento constante

de un coachee por parte de un coach, para la consecucin de ciertos resultados
planteados como objetivos o metas a alcanzar, las cuales no seran posibles de concretar
sin que el coachee trabaje de manera constante en el desarrollo de sus mximas
capacidades (Zeus y Skiffington, 2000; Echeverra y Pizarro, 2003).

Con el tiempo, nuevas necesidades comienzan a surgir en las personas, frente a

las cuales estos tipos de coaching se tornan insuficientes. No basta con un coaching
aplicable tan slo al campo laboral/organizacional, o con un constante entrenamiento e
instruccin para alcanzar metas. Se hace necesario contar con un coaching ms amplio,
aplicable a cualquier mbito en la vida del ser humano. Surge as el coaching ontolgico.

34

3.5) Coaching ontolgico

Muchas veces las personas se preguntan podr alguien ayudarme con mis
problemas? podrn mis demandas ser escuchadas, comprendidas y tratadas por alguna
persona?. Para poder responder a estas preguntas en nuestros tiempos, es necesario
replantearse de modo radical el significado de ser un ser humano. Este es el postulado
central de una modalidad de coaching que ha surgido de la teora de importantes
pensadores chilenos, tales como Humberto Maturana, Francisco Varela, Fernando
Flores, Julio Olalla y Rafael Echeverra. Ellos proponen que para lograr comprender al
ser humano en su totalidad y descubrir como ste puede cada da ser mejor persona y ser
feliz, se puede recurrir a una corriente que otorga respuestas a las preguntas previamente
enunciadas y permite darle un nuevo sentido a la vida. Esta corriente se sustenta en el
coaching ontolgico (Echeverra, 1993. En Wol, 1993).

De acuerdo a Julio Olalla (2005), director de Newfield Network Chile el

coaching ontolgico es una disciplina que nace como un intento de hacerse cargo de las
paradojas que tienen algunas personas y organizaciones actuales. Es una disciplina que
aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse,
de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para s mismos, para sus empresas
y para la sociedad. Ello logrando la coherencia de al menos tres dominios que poseen los
seres humanos, donde el primero de ellos es el lenguaje, el cual describe y tambin
genera realidad al poseer conexin con la accin (Echeverra, 1994). El segundo
dominio corresponde a las emociones las cuales son predisposiciones a la accin, por
esta razn la actitud de una persona depender de su estado emocional, finalmente se

35

encuentra el dominio del cuerpo, el cual es la herramienta que permite llevar a cabo la
accin (Olalla, 2005).

El objetivo es reinterpretar las historias del pasado considerando los dominios

anteriormente mencionados de corporalidad, emocionalidad y lenguaje del sujeto, es
decir, se debe reconocer la estructura, para que sea el mismo sujeto quien en base a sus
cuestionamientos sea capaz de captar aquellos resultados que considera no favorables y
luego accionar diferente para lograr lo que desea (Echeverra y Pizarro, 2003).

El coaching ontolgico es un proceso de aprendizaje que se da cuando la persona

que lo requiere no es capaz de algo, y por lo tanto declara al coach que hay cosas que no
sabe (Echeverra y Pizarro, 2003). Esta declaracin es denominada de quiebre o
declaracin de ignorancia, la cual logra abrir las puertas del aprendizaje, ya que sera el
primer eslabn de esta cadena (Echeverra, 1994).

Al declarar aprender se crea un espacio que posibilitara la accin en la vida;

puesto que el no s representara una de las fuerzas motrices ms poderosas en el
proceso de transformacin personal y de creacin de quienes somos (Echeverra, 1994).

36

3.6) Cmo opera el coaching ontolgico: El modelo de observador,

accin y resultados
El coaching ontolgico opera de acuerdo a un modelo que se orienta a la
consecucin de un aprendizaje profundo (aprendizaje transformacional). Este
aprendizaje transformacional (o de tercer orden) es graficado en la siguiente imagen, en
la cual adems, es posible observar la diferencia entre un aprendizaje de primer orden y
un aprendizaje de segundo orden.

El modelo presente en la figura

Fig. 1 Modelo de operacin Coaching Ontolgico

1 fue propuesto por Echeverra en el eplogo del libro de Wolk Coaching ontolgico: El
arte de soplar brasas (1993), el cual es explicado por el autor de la siguiente manera. En
primer lugar el entendimiento de este diagrama se hace desde atrs hacia delante, ya que
los resultados que obtenga un sujeto en cualquier rea de su vida, estarn dados por las
acciones que dicho individuo realiz. Estas acciones se encuentran influenciadas por

37

diversos factores visibles u ocultos del ser humano que guan las acciones que ste
ejecuta.

En el momento que el observador genera resultados tambin los evala, lo cual

puede llevar al individuo hacia la satisfaccin o no satisfaccin de sus expectativas. La
no satisfaccin puede llevar hacia distintos caminos, siendo una de estas vas la
resignacin, fenmeno que lleva a los sujetos a seguir actuando de la misma manera,
manteniendo as las mismas formas de actuar. Cuando el individuo en tanto, asume el
compromiso de modificar los resultados negativos se puede dar paso al aprendizaje. De
ser as, existen diversas gamas de alternativas, las cuales aluden al aprendizaje de
primer, segundo y tercer orden.

El aprendizaje de primer orden es el ms bsico de los aprendizajes. En el los

sujetos se remiten a expandir sus repertorios de accin.

Un nivel ms profundo es el aprendizaje de segundo orden el cual ocurre cuando

se provoca una ampliacin de distinciones en el observador del sujeto, lo cual le permite
comenzar a ver cosas que antes no se encontraban disponibles.

Finalmente se encuentra el aprendizaje de tercer orden o transformacional, el

cual acta en el ncleo del observador, el que est conformado por los patrones estables
de comportamiento de un individuo, adems del alma y la coherencia de al menos tres
dominios que poseen los seres humanos, los cuales son cuerpo, emocin y lenguaje. Es

38

justamente ac donde el coaching ontolgico se convierte en una herramienta importante

para el crecimiento del sujeto.

No obstante, el coaching ontolgico va ms all, puesto que apunta tambin

hacia una transformacin del sistema, ya que si no ocurre un cambio a este nivel, es muy
posible que la transformacin personal vuelva a cero.

3.7) Principios del coaching ontolgico

De acuerdo a Rafael Echeverra (1994), el coaching ontolgico posee los

siguientes principios:

a) No sabemos cmo las cosas son, slo sabemos como las vemos o interpretamos.
Vivimos en mundos interpretativos

Este postulado se refiere a que la

"realidad" es presentada como una funcin de cmo son las personas. Es decir, lo que
se ve tiene mayor relacin con cmo son las personas (o cmo stas miran) ms que
con cmo las cosas son.

b) No solamente actuamos de acuerdo a como somos, tambin somos de acuerdo a

como actuamos, la accin genera ser

Las acciones no slo revelan como

son las personas, sino que tambin permiten transformarlas, ser diferentes.

39

3.8) Bases del Coaching Ontolgico

El coaching ontolgico se sustenta en las siguientes bases tericas:

a) Ontologa del lenguaje

La adquisicin del lenguaje es una de las necesidades y habilidades ms bsicas de los
seres humanos (Schein, 1982). El lenguaje nace de la interaccin social entre stos, por
tanto es un fenmeno social (Echeverra, 1994), que permite organizar la experiencia,
percibir lo que sucede alrededor, nombrar y describir lo que sucede interna
externamente y permite pensar (Schein, 1982).

El lenguaje tambin permite interpretar nuestra experiencia y darle significado,

junto con permitir relacionarnos unos con otros (Schein, 1982), en esta interaccin se
origina la consensualidad, la cual se produce cuando los individuos en una interaccin
comparten el sistema de signos en un espacio social, ya sean gestos, sonidos u otros
(creados en el lenguaje); los cuales son utilizados para designar hechos, sucesos, cosas o
situaciones particulares, todo esto con el fin de coordinar acciones de manera comn.
Por esta razn el lenguaje como fenmeno es entendido como aquello que un observador
ve cuando distingue una coordinacin consensual de la coordinacin de acciones, es
decir, cuando los individuos participantes de una accin coordinan juntos la accin
ltima (Echeverra, 1994).

El lenguaje es considerado como una estructura de relaciones y cada miembro

ocupa una posicin en particular, por tanto la forma de ser de una persona depender de

40

las relaciones que establece con los dems. Si bien es cierto que los sistemas
condicionan de una u otra manera la forma de ser, no se puede obviar el hecho de que
son los propios individuos quienes crean ese sistema al que pertenecen. Esto se debe a la
flexibilidad del lenguaje humano, que permite observarse a s mismo y al sistema, lo que
lleva a convertirse en observadores del observador que se es y actuar segn esas
posibilidades de accin (Echeverra, 1994).

a.1) Los actos del habla

La ontologa del lenguaje postula que existen cuatro grandes actos lingsticos
mediante los cuales las personas hablan. Estos son universales, es decir, se encuentran
presentes en todas las culturas (Flores, 2000a).

De acuerdo a Echeverra (1994), estos cuatro actos lingsticos son:

1. AFIRMACIONES: Corresponden a proposiciones acerca de las observaciones que

las personas tienen. Estas afirmaciones han de diferenciarse de lo que denominamos
descripciones, puesto que esta ltima supone que las cosas son como se perciben.
Sin embargo, cada ser humano tiene su particular percepcin gracias a su estructura
biolgica y a la tradicin de distinciones de la comunidad con la cual se ha
desarrollado. Por ello compartir lo observado se relaciona con la percepcin en base
a las distinciones que se posea: se describe en base a lo observado.

41

2. DECLARACIONES

Ellas hacen referencia a una forma de generar un

nuevo mundo: despus de haberse dicho lo que se dijo el mundo ya no es el

mismo de antes, puesto que ste fue transformado por el poder de la palabra. Se
pueden encontrar distintos tipos de declaraciones, entre las cuales destacan:

A) Declaracin del NO: Mediante ella se asienta la autonoma y legitimidad de

la persona y su moral. Es un derecho de tipo inalienable mediante el cual la
persona hace patente su voluntad.

B) Declaracin del SI: Alude a un tipo de declaracin donde se pone en juego el

valor y respeto de la palabra de la persona, puesto que se relaciona con los
compromisos adquiridos y las promesas que se manifiestan.

C) Declaracin del NO S: Tambin conocida como declaracin de ignorancia,

se relaciona con abrir las puertas al aprendizaje, puesto que mediante ella es
posible crear un espacio en el cual se puedan expandir las posibilidades de
accin de la cadena. Ello dado que el declarar no s da pie a una futura
declaracin de aprender. Esta declaracin de ignorancia es una de las
fuerzas motrices del proceso de aprendizaje personal.

D) Declaracin de GRATITUD: Es una oportunidad de celebracin de todo lo

que la vida ha provedo a las personas, facilitando la convivencia con otros.
Mediante las gracias se construyen nuevas relaciones con las personas.

42

E) Declaracin del PERDN: Es una declaracin mediante la cual se asume la

responsabilidad de aquellos actos que pasan a llevar lo que se ha prometido.
Este acto se asocia tambin a la accin de perdonar, acto mediante el cual se
pone trmino a un proceso, generando un efecto liberador en quien pide
perdn y en quien perdona.

F) Declaracin del AMOR: Alude a un tipo de declaracin mediante el cual se

participa de la construccin de la relacin de unos con otros, formando as
parte de un mundo compartido.

3. PROMESAS:

Las promesas son actos lingsticos que permiten coordinar

acciones con otros. Cuando alguien hace una promesa, se est comprometiendo a
ejecutar alguna accin en el futuro. Para hacer promesas se necesita del
consentimiento mutuo entre las partes y para llegar a l se puede proceder a travs
de dos acciones distintas: las peticiones y las ofertas. Estas difieren en que sitan
en personas distintas la accin que est involucrada dentro de la promesa. La
promesa, entonces, implica dos movimientos lingsticos: una peticin u oferta ms
una declaracin de aceptacin, comnmente hecha por otra persona.

Finalmente, es necesario destacar que estas promesas implican dos acciones: el

proceso de hacer la promesa y el proceso de cumplir la promesa.

4. JUICIOS :

Son un tipo particular de declaracin, cuya eficacia social reside

en la autoridad que se tenga para hacerlo. Adems de poder ser vlidos o no vlidos

43

dependiendo ello de la autoridad o fuerza en que ellos se apoyen. Requieren adems

ser evaluados en cuanto a si estn o no fundamentados.

b) Constructivismo

El coaching ontolgico apunta hacia el modelo de la observacin, accin y

resultados, el cual es la base del proceso de cambio del observador. No obstante, los
seres humanos pertenecen y estn inmersos en un sistema que gua y dirige las formas de
pensar e interactuar. Por lo tanto si se busca una real transformacin las personas se
deben hacer cargo de ste (Echeverra et al, 2003).

El modelo sealado en el prrafo anterior, est ntimamente relacionado con el

tipo de aprendizaje que se utilice para cambiar resultados que el sujeto considera poco
eficientes, que por lo dems, es uno de los objetivos principales del coaching ontolgico.
Desde este punto de vista el enfoque constructivista juega un rol fundamental en los
cambios que puedan llegarse a producir en este proceso (Echeverra, 1999).

La teora constructivista posee a la base el que el mundo en el que se cree vivir

est ntegramente creado por el ser humano, ya que el hombre es responsable de su
pensamiento, conducta y conocimiento. Por lo tanto el mundo ser slo aquel que haya
sido experimentado por el sujeto (Watzlawick, 1989).

El constructivismo presenta una posicin frente a la realidad, como una

construccin de cada sujeto, por lo tanto, existe un pluralismo de realidades al ser el
44

individuo el tallador de sta (Blanco, 2005). Asimismo Maturana y Varela (1980)

reconocen en la realidad un doble aspecto, es decir, que sta presenta dos aristas, la de
subjetiva y objetiva, explicando que lo subjetivo es real y que esta forma parte a su vez
de la realidad, proceso que se inicia en una primera instancia de una manera personal, en
el momento en que el sujeto construye su propio yo.

De esta manera un individuo generar realidad a partir de las disposiciones

externas del sujeto, entendindose stas como los aspectos cognitivos, afectivos y
sociales de ste y del ambiente, factores que se encuentran constantemente en
interaccin. Por lo tanto la realidad en todo momento se encontrar guiada por los
esquemas que poseen los sujetos, los que se reconocen como representaciones que tiene
un individuo frente a una situacin igual o similar. Es por esto que la realidad depender
de los esquemas que un sujeto tenga, y actuar en ella por medio de dicho proceso y en
ningn caso de manera directa con ella, ya que mediante esos esquemas se crearn las
representaciones, no obstante, dichos esquemas se irn modificando y complejizando en
relacin a la experiencia que el individuo vaya adquiriendo cuando se enfrente a la
realidad (Von Foerster, 1996).

Desde aqu, lo real lo produce un observador, por lo tanto existen muchas

realidades en el mundo, que posiblemente se contraponen. Aqu se encuentra la clave
para dar consistencia al conocimiento; donde para esto se hace necesario ms de un
observador, para lograr una co-construccin del conocimiento, llegando a un consenso
de lo que es real. (Feixas y Villegas, 2000)

45

As el constructivismo logra una realidad objetiva por medio de las

representaciones, ya que macizan el conocimiento, debido a que se encuentra ms de un
observador en su construccin (Von Foerster, 1996). Las representaciones de los sujetos
sern el mecanismo regularizador que permitir crear el mundo experiencial de un
individuo, para lograrlo es imprescindible el desarrollo de la comparacin, que de
acuerdo a Piaget se da en los primeros aos de vida. La capacidad de comparar permitir
al ser humano comparar percepciones ya existentes con una presente, y considerar
adems percepciones repetidas que se trasformarn debido a lo recin mencionado en
objetos invariables para el sujeto a pesar de la movilidad de las experiencias
(Watzlawick, 1989).

El fenmeno de aprendizaje cumple un rol fundamental en los cambios que

puede llegar a realizar un sujeto. El tipo de profundizacin de la modificacin que ocurra
estar ligada y ser provocada por el tipo de aprendizaje que el individuo utilice
(Echeverra et al, 2003).

Todo aprendizaje genera cambio, y desde ah se provocarn las distintas

categoras dispuestas de l. El aprendizaje cero, que se entender como la recepcin de
informacin externa provocar una mnima movilizacin debido a la alta especificidad
de la respuesta, que tan slo puede ser acertada o equivocada (Bateson, 1985).

Desde el nivel de cambio que experimente el tipo de aprendizaje en un sujeto, se

pueden encontrar tres modalidades de aprendizaje, entendiendo ste como distintos

46

procesos de cmo las personas aprenden, y que tiene por finalidad modificar un
resultado de acciones que para el sujeto es negativo (Echeverra, 1994).

En primer lugar, se encuentra el aprendizaje de primer orden, donde se encuentra

incluida la imitacin y el condicionamiento, por lo que para el sujeto no se hace
necesario estar conciente frente al estmulo, ya que se efecta bajo el mecanismo de
recompensa-castigo y en donde el individuo busca siempre lo agradable. Este tipo de
aprendizaje est orientado a los repertorios de las acciones, por lo tanto es el ms
superficial de los aprendizaje (Echeverra et al, 2003).

En un nivel ms profundo se encuentra el aprendizaje de segundo orden, el cual

se define como un tipo de aprendizaje investigativo, donde el sujeto reflexiona acerca
del problema que tiene, y busca variadas soluciones. Cabe mencionar que esta manera de
aprender se da bajo el mecanismo de ensayo-error (Engestrm, 1994 en Feixas y
Villegas, 2000). En este tipo de aprendizaje el individuo aprende de la informacin,
adems de la interaccin producida en el proceso (Bateson, 1985).

El aprendizaje de un segundo nivel es ms profundo ya que se hace necesario que

exista un cambio en el observador, puesto que es la nica manera que el individuo tiene
para cambiar aquellas acciones que lo llevan a resultados que no lo satisfacen.

No obstante, existe en los sujetos un sector central y potente, que es conocido

como el ncleo del observador. Este ncleo es entendido como la forma en que los seres
humanos se encuentran ante la vida, que los lleva a accionar de manera determinada y

47

estable, mediante patrones culturales que macizan el ser y actuar de un sujeto. Este tipo
de patrones no se logra modificar mediante un tipo de aprendizaje investigativo, sino
que es necesario lograr una verdadera transformacin personal. Si llega a producirse, el
individuo estara inmerso en un aprendizaje de tipo transformacional (Echeverra et al,
2003), el cual est ligado al concepto de innovacin planteado por Vignolo, ya que
frente a los problemas el individuo comienza a trasformar en l mismo su contexto; vale
decir, abandonar los presupuestos culturales que tien sus representaciones y creando
sus propios dilemas y soluciones. Este aprendizaje dar curso al momento de cambiar el
set de alternativas existentes en el aprendizaje de segundo orden (Bateson, 1985).

c) Humanismo

En 1961 tras la publicacin de la Journal of humanistic psychology sale a luz el

movimiento humanista. En 1962 se fund la Asociacin americana de psicologa
humanista (AAHP) bajo la presidencia del psiclogo Abraham Maslow (Quitmann,
1989).

La psicologa humanista trata los potenciales y capacidades humanas, por

ejemplo: amor, creatividad, s mismo, crecimiento, actualizacin, juego, humor, afecto,
organismo,

responsabilidad,

salud,

existencia

personal,

emociones,

motivacin, autonoma, libertad, satisfaccin, entre otras (Quitmann, 1989).

48

identidad,

La teora humanista postula que el ser humano se consuma en el seno de las

relaciones humanas, es decir, que su existencia est siempre ligada a relaciones
interhumanas. No obstante, cabe mencionar que el individuo se orienta hacia los valores,
los cuales forman la base de su identidad (Bugental, 1964).

Dentro de los principales tericos de la corriente humanista se encuentra Carl

Rogers, quien considera a las personas como bsicamente buenas o saludables o por lo
menos no malas ni enfermas, tanto en su desarrollo individual como en la confrontacin
constructiva y creativa en relacin con otros seres humanos y con el mundo (Gautier y
Boeree, 2003a. Quitmann, 1989).

La teora de Rogers se constituye a partir de una fuerza de vida que se denomina

tendencia actualizante, la cual se puede definir como una motivacin innata a desarrollar
los potenciales que posee una persona en su mximo lmite. Esto se refiere a que todas
las criaturas persiguen hacer lo mejor de su existencia y si fallan en su propsito no ser
por falta de deseo (Gautier et al, 2003a).

Las personas en el curso de la actualizacin de sus potenciales crearon la

sociedad y la cultura lo cual no parece ser un problema ya que las personas son
criaturas sociales-. No obstante, la cultura puede llegar a obstruir la actualizacin del ser
humano y no es que sta sea intrnsecamente mala, ms bien las elaboradas sociedades,
las increbles tecnologas, stas que han ayudado a sobrevivir pueden al mismo tiempo
hacer dao e incluso destruir al ser humano (Gautier et al, 2003a).

49

Se hace relevante mencionar este tema por el hecho de que a travs de los
cuidados positivos que recibe el individuo de los dems a lo largo de su vida logra
alcanzar un cuidado personal. El lograr un cuidado personal sobre una condicin es
aquello que el organismo valora como un suceso positivo, denominado como
recompensa positiva condicionada, dado que la persona necesita de esta recompensa.
Estos condicionantes pasan a ser muy poderosos y por tanto el individuo ms que
determinarse por su tendencia actualizante termina siendo determinado por una sociedad
que no tome en cuenta sus intereses reales (un buen chico no necesariamente es un chico
feliz) (Gautier et al, 2003a. Quitmann, 1989).

Dentro de la tendencia actualizante se encuentra el verdadero self (yo), que es el

verdadero t, que si todo va bien va a alcanzar. Por otro lado, la sociedad no
necesariamente est sincronizada con la tendencia actualizante del individuo, lo que
lleva a la persona a sentirse forzada a vivir bajo condiciones que no pertenecen a su
valoracin organsmica (aquello que los organismos saben que es bueno para ellos)
desarrollando un ideal del self (ideal del yo) (Gautier et al, 2003a).

El espacio que existe entre el verdadero yo y el ideal del yo se denomina

incongruencia. sta aumenta a medida que la persona se enfrenta a una situacin
amenazante donde se genera ansiedad, la cual es una seal que indica un peligro
potencial que se debe evitar utilizando defensas, dentro de stas se encuentra la
negacin, donde se bloquea la situacin por completo; otra es la distorsin perceptiva,
que es una manera de reinterpretar la situacin de forma menos amenazante, vindola
mejor de lo que realmente es (Gautier et al, 2003a).

50

Cabe mencionar que Rogers utiliza la actualizacin como una fuerza vital, la cual
gua a todas las criaturas, esta actualizacin se puede ver interferida cuando las personas
son deprivadas de sus necesidades fsicas bsicas, as como tambin cuando viven bajo
condiciones amenazantes, como el estar aislado de los dems o cuando existe falta de
confianza en s mismo o en los dems, trayendo repercusiones como las mencionadas
anteriormente (Gautier y Boeree, 2003b).

Cuando una persona logra emerger de su fachada y expresar sus verdaderas

emociones, tiene la experiencia de que sus sentimientos pueden ser una base de la vida,
reduciendo las estrategias de defensas (mencionadas precedentemente), haciendo posible
una autntica comunicacin con los dems y con el mismo, finalmente logra comprender
que es un ser que se encuentra en un proceso de desarrollo (Quitmann, 1989).

Rogers concibe la autorrealizacin como un proceso que permite al ser humano

descubrir su propio ser. La persona que logra esto desarrolla confianza en s mismo y en
los dems y ve su vida como un proceso que fluye, en el cual descubre constantemente
aspectos de su vida. Este proceso implica tener coraje, en el sentido de entregarse a la
vida (Quitmann, 1989).

Otro de los tericos del humanismo es Abraham Maslow, quien sostiene que toda
conducta humana posee a la base una necesidad, por lo que estableci una jerarqua de
necesidades, donde primero distingue dos tipos:

51

1.

Necesidades deficitarias que se refieren a una carencia, ya que sin ellas la persona
no llega a la autorrealizacin. Describe las necesidades fisiolgicas (aquellas que
mantienen vivo a un ser humano), necesidades de seguridad (que proveen
proteccin y estabilidad), necesidades de pertenencia (referidas a las relaciones
afectivas), necesidades de estima (incluye reconocimiento y respeto de y por los
dems como tambin confianza hacia si mismo) (Astacio, 2001).

2.

Necesidades de autorrealizacin centradas en el bien plenario de la persona que la

ejecuta (Astacio, 2001).

De acuerdo a Maslow, las personas autorrealizadas son aquellas que enfrentan

los problemas en virtud de las soluciones. En cuanto a su forma de relacionarse, son
relativamente independientes de la cultura, en el sentido que se apoyan en sus propias
experiencias y juicios resistindose a la presin social, lo cual no implica que no posean
inters social todo lo contrario ya que disfrutan de sus relaciones ntimas pues son
capaces de aceptarse a si mismo y a los de ms tal cual son (Gautier et al, 2003b).

Maslow concibe al ser humano sano como aquel que logra comprender que su
naturaleza es buena o neutra, adems debe desarrollarse en base a lo que dicte su interior
ms all de conformar su vida de acuerdo a lo que exige el exterior (Quitmann, 1989).

Cabe destacar que el yo real de un individuo se conforma en base a las

necesidades fisiolgicas (lo gentico), como tambin en base a las necesidades de

52

seguridad, pertenencia y estima. Todas ellas determinadas por la herencia como tambin
por el proceso de socializacin que posea un individuo (Astacio, 2001).

3.9. Coaching v/s coaching ontolgico

En conversacin con Julio Olalla (2005), se ha logrado establecer que la

diferencia entre el coaching y el coaching ontolgico radica en que el primero es una
tcnica orientada a los resultados que hasta el momento el coachee no ha alcanzado
obtener por s mismo, para lograr as una eficacia y eficiencia en las acciones que
desempear. El coaching ontolgico en tanto, es una herramienta orientada al cambio
de vida por medio de un aprendizaje nuevo, es decir, las personas actan como
constructores de su realidad mediante distinciones que se generan a travs del lenguaje;
en donde ha de existir una coherencia entre cuerpo, lenguaje y emocionalidad. Ello con
el fin de lograr afectar la vida personal obteniendo como consecuencia un cambio a nivel
profesional y personal; logrando de esta manera una eficiencia y eficacia en los
resultados que se emprenden y se emprendern.

El coaching est orientado a alcanzar los resultados esperados por un sujeto que
hasta el momento no ha sido capaz de lograr. Ello por medio de un constante consejo y/o
entrenamiento. Por otra parte el coaching ontolgico apunta a un cambio personal como
tambin en el sistema, ya que existe la conviccin de que si este ltimo no se modifica la
transformacin de un individuo no podr mantenerse en el tiempo. Esto se logra a travs
de conversaciones orientadas a producir un aprendizaje transformacional (Wolk, 1993).

53

CUARTA PARTE

4) COACHING ONTOLGICO Y CAPITAL SOCIAL

El coaching ontolgico es una herramienta cuyo objetivo es ampliar la

perspectiva de un observador, con el fin de llegar a construir una nueva realidad en la
cual se disuelvan aquellos obstculos que inhiben la capacidad de desempeo deseado
por el sujeto.

No obstante, no basta que este cambio en la postura del observador sea

individual. Ello dado que todo sujeto se encuentra inmerso en un sistema, el cual
condiciona en gran parte la perspectiva que se adopte frente a los diversos estmulos. No
basta el cambio como observador por s solo, sino que es necesario de manera paralela
hacer cambios en los sistemas en los cuales se participa. De lo contrario, el cambio
individual no ser efectivo, puesto que las caractersticas del sistema se encargarn de
llevar las modificaciones al estado inicial (Echeverra, 1993 en Wolk).

Toda alteracin en la magnitud de la visin del observador implica un cambio,

puesto que se abandona un estado para dar inicio a otro. Una forma de facilitar el cambio
es

fomentando

las

interacciones

sociales,

dado

que

stas

favorecen

el

desencadenamiento de nuevas formas de entender la vida al dar paso al intercambio de

postura de los otros observadores del sistema. (Sveiby, 1997)

54

El proceso anteriormente mencionado, se ve sustentado en la definicin que

Carlos Vignolo (2000) hace de capital social, entendiendo ste como la capacidad de
crear valor en cualquier tipo de organizacin social por medio de la gestin de las
relaciones interpersonales, teniendo a la base fenmenos como la confianza, cooperacin
y reciprocidad. Si estos tres procesos se encuentran presentes en dichas relaciones, sern
un apoyo y complemento a la transformacin personal, que a su vez, fomentar las
interacciones de tipo provechosas.

55

MARCO METODOLGICO
1. TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio tiene un carcter exploratorio producto de que la relacin de
las temticas escogidas ha sido poco estudiada, encontrndose escaso material
bibliogrfico respecto a la misma (Hernndez, Fernndez y Baptista, 1998).

Adems de ello, el coaching ontolgico y el capital social al ser conceptos

relativamente jvenes, no han conseguido contar con una definicin exacta de qu se
entiende por cada uno de ellos (Rodrguez, Gil, Garca, 1999).

Esta investigacin es de tipo cualitativa, partiendo del supuesto de que el mundo

est constituido por significados, los cuales guan el actuar de las personas, siendo estas
ltimas el foco de estudio (Rodrguez, 1999; Ruiz, 1999; Taylor y Bogdan, 1996).

Asimismo, se busca acceder a la subjetividad, es decir, a la experiencia y

representaciones de los coaches, por medio de la comprensin de los significados que
poseen respecto de los fenmenos del capital social estudiados en la presente tesis, los
cuales son confianza, cooperacin y reciprocidad. Considerando la realidad del coaching
ontolgico (Rodrguez et al., 1999).

Finalmente cabe mencionar que luego de la exploracin de las representaciones se

persigue descubrir posibles relaciones de sentido entre los conceptos antes mencionados.
Entendiendo que los sentidos son una construccin social, especficamente comunicativa
56

(Delgado y Gutierrez, 1994). Por consiguiente, la informacin se recoge por medio de

entrevistas no estructuradas, concretamente entrevistas en profundidad, donde a travs
de una conversacin abierta y flexible se busca objetivar y expresar la intersubjetividad
de los coaches ontolgicos (Ruiz, 1999).

57

2. OBJETIVOS
Retomando el marco terico se definen los objetivos de la presente investigacin,
considerando el primer captulo, donde se hace mencin a la persona y su relacin con
la organizacin. Adems de contemplar la confianza, cooperacin y reciprocidad, todos
ellos fenmenos constitutivos del capital social, tratados en el captulo segundo.

2.1. Objetivo General

-

Indagar sobre las representaciones respecto de la persona y su relacin con

la organizacin presentadas en los coaches ontolgicos de la consultora
Newfield Networks Chile.

2.2. Objetivos Especficos

-

Establecer relaciones de sentido entre las representaciones de los coaches

ontolgicos con respecto al concepto de confianza presente en el capital
social.

Establecer relaciones de sentido entre las representaciones de los coaches

ontolgicos con respecto al concepto de cooperacin presente en el capital
social.

Establecer relaciones de sentido entre las representaciones de los coaches

ontolgicos con respecto al concepto de reciprocidad presente en el capital
social.

58

3. OBJETO DE ESTUDIO
Para conseguir establecer una relacin certera entre coaching ontolgico y capital
social, se procedi a trabajar con representaciones. Serve Moscovici (1999) define el
concepto de representaciones sociales como elaboraciones de comportamientos que
determinan la realidad fsica y social de los individuos, fundados en conocimiento y en
base a un objeto social. Pez, (1987, en Mora, 2002) se refiere a las representaciones
como aquello que permite al sujeto comunicarse y sentirse inmerso en la sociedad.

Para fines de este estudio, las representaciones sociales fueron utilizadas como
herramientas de indagacin, con el fin de descubrir y describir en base a ellas las
posibles relaciones establecidas consciente o inconscientemente en los relatos de los
coaches ontolgicos que ejercen como tales en organizaciones presentes en Chile,
especficamente en la Regin Metropolitana. Ello en relacin a las representaciones de
los coaches frente a las variables de confianza, cooperacin y reciprocidad; todas ellas
elementos constituyentes del capital social.

4. CAMPO DE ESTUDIO
Para llevar a cabo este proyecto, se ha concurrido a Newfield Network Chile, nica
entidad presente en el pas autorizada para acreditar coaches ontolgicos. Durante el mes
de abril del ao en curso se realiz el primer contacto con el Sr. Julio Olalla, creador y
fundador de Newfield, y la Sra. Liliana Bernal, coach ontolgico de dicha consultora,
quien adems coordina los programas y seminarios de formacin en coaching ontolgico
que se llevan a cabo en el pas. Mediante estos contactos se ha establecido una relacin
59

de colaboracin de Newfield para con la investigacin, facilitndose el proceso de

seleccin y contacto de la muestra de coaches ontolgicos acreditados por la entidad,
necesarios para llevar a cabo este estudio.

Newfield, es una empresa dedicada a la enseanza del coaching ontolgico como

disciplina profesional y a la consultora en el mbito del cambio de cultura
organizacional. Su compromiso es proveer a quienes participan de sus programas de
espacios que garanticen el respeto, cuidado y seguridad para que su transformacin se
produzca. Esta consultora cuenta con presencia en Estados Unidos y Amrica Latina, y
est orientada a la formacin en el mbito del coaching organizacional y a la asistencia
de organizaciones que producto de cambios internos y externos, requieren renovar su
estilo de trabajo para aumentar su efectividad y bienestar, Entendiendo que algunos
problemas en estas reas se presentan cuando existe una carencia en la cultura de
aprendizaje e incompetencia por generar entornos de trabajo fundados en la confianza,
compromiso y entusiasmo.

Con el fin de ayudar a modificar estas problemticas, Newfield utiliza una

metodologa donde se promueve la participacin de equipos de trabajo de la entidad,
consiguiendo de esta manera generar una fuente de aprendizaje en el trabajo diario y
consiguiendo que sean los mismos trabajadores los principales actores del cambio
cultural en sus empresas. Asimismo, procura desarrollar espacios de aprendizaje
efectivos fundados en la confianza, el respeto mutuo, la sinceridad y la liviandad.

60

5. DISEO MUESTRAL
Newfield ha acreditado cerca de mil coaches ontolgicos en el mundo, de los
cuales se trabaj con una muestra comprendida por aquellos que fueron acreditados
entre los aos 2000 y 2004. De stos, se contact a personas que actualmente se
encuentran ejerciendo coaching ontolgico en organizaciones de la Regin
Metropolitana.

Este muestreo puede ser descrito como intencional, ya que no se seleccionaron las
personas al azar, sino que bajo una modalidad terica, la cual busca generar nuevas
teoras y relaciones mediante el anlisis de los datos y antecedentes que se lograron
recolectar (Ruiz, 1999). Esta muestra estuvo compuesta por 15 coaches. No obstante,
por ser una investigacin de tipo cualitativa, las entrevistas se realizaron hasta lograr una
saturacin de la informacin3 (Ruiz, 1999).

6. MTODO
6.1. Estrategia de recoleccin de datos

En el presente estudio la recoleccin de datos se realiz por medio de entrevistas,

las cuales se definen como una tcnica en donde un entrevistador le solicita informacin
a un entrevistado con el fin de obtener datos sobre una situacin determinada. Todo esto
se produce dentro de una interaccin verbal (Rodrguez et al, 1999).
3

Ver anexo nmero 1.

61

Se decidi utilizar entrevista en profundidad debido a que esta tcnica da la

posibilidad al investigador de ir poco a poco introduciendo elementos que faciliten la
exploracin de ideas, creencias y representaciones, en este caso de los coaches
ontolgicos de Newfield respecto a su experiencia en organizaciones donde hayan
implementado este proceso (Rodrguez et al, 1999).

Adems, esta tcnica da una mayor flexibilidad al proceso de investigacin, el

cual por su carcter exploratorio requiere de dicha caracterstica (Valles, 2000). Debido
a esta condicin los entrevistados tuvieron la posibilidad de pedir explicaciones sobre las
preguntas (slo cuando fue necesario), para lo cual las entrevistadoras dieron una
orientacin sobre la finalidad del presente estudio, procurando que los coaches
ontolgicos se sintieran cmodos y confiados en compartir sus construcciones de
realidad con las entrevistadoras.

6.2. Procedimiento

Los pasos a seguir en el desarrollo de este proyecto, comenzaron el mes de

Marzo, tras el contacto va correo electrnico con el Sr. Carlos Vignolo, acadmico del
Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile, quien ha realizado
varios estudios referentes al capital social.

El Sr. Vignolo dicta en dicha casa de estudios la ctedra de diseo y gestin de

uno mismo, de la cual surge la inquietud y necesidad por crear e impartir un programa
de habilidades para profesionales. Para ello, el tema del capital social es una variable

62

necesaria de abordar. As, se accedi a variados artculos escritos por l y utilizados

tanto en las ctedras como seminarios y programas en los cuales participa 4. Todos ellos
fueron enviados por el profesor a los respectivos correos de las alumnas autoras de esta
investigacin.

En Abril el contacto fue con Newfield Network Chile, en donde el primer

contacto fue Liliana Bernal quien inform de un seminario denominado Comunicacin
para la accin, que se realiz los das 21, 22 y 23 del mes antes enunciado en el Club
Manquehue. En l se pudo acceder a una conversacin con el Sr. Julio Olalla, a quien se
consult sobre el coaching ontolgico y su desarrollo e implementacin en Chile y el
mundo. As, la Sra. Liliana Bernal, dio la posibilidad de obtener la muestra para esta
investigacin de la consultora Newfield Network Chile, cuyo director es justamente
Julio Olalla.

Una vez realizados todos estos contactos, se agendaron las entrevistas con 15
coaches ontolgicos, las cuales se llevaron a cabo en el mes de septiembre,
especficamente durante la segunda y tercera semana del mes en cuestin.

Luego de realizadas las entrevistas a los coaches que conformaban la muestra de

esta investigacin, se procedi a transcribir la informacin recopilada. sta se obtuvo
tras consultar a 11 personas, dado que con tal cantidad de entrevistas se gener una
saturacin de la informacin. Por ello no se entrevist a la totalidad de la muestra
7. ESTRATEGIA DE ANLISIS DE DATOS

Ver detalle de artculos en bibliografa.

63

Se determin utilizar la tcnica de anlisis de datos cualitativa, considerando que

ste es un conjunto de operaciones, reflexiones y comprobaciones realizadas sobre los
datos, con el fin de extraer significados relevantes en relacin a los objetivos de la
presente investigacin (Rodrguez et al, 1999).

Se utiliz

un anlisis de contenido categorial, en donde se parti de datos

textuales, es decir, las entrevistas fueron descompuestas en unidades para posteriormente

agruparlas en categoras siguiendo el criterio de analoga, es decir, considerando las
similitudes existentes entre stas segn nuestros objetivos de investigacin (Rodrguez et
al, 1996).

Para llevar a cabo este anlisis se consideraron tres etapas, siendo la primera de
ellas un anlisis textual. En l se organiz el material con el fin de hacer que la
informacin fuese ms manejable. En esta etapa se realizaron lecturas sucesivas de las
entrevistas para posteriormente establecer categoras. En la segunda etapa denominada
anlisis conceptual se transformaron los datos brutos en datos tiles, es decir, stos
fueron ordenados y transformados. Para esto se comenz con un grfico donde se
presentaron los datos, junto con la incorporacin de material bibliogrfico acorde a los
objetivos de investigacin. Finalmente se encuentra el anlisis axial, el cual incluye un
diagrama que muestra las interconexiones existentes entre las categoras confianza,
cooperacin, reciprocidad y el coaching ontolgico (Rodrguez et al, 1996).

A continuacin se muestra en detalle cada una de estas etapas de anlisis.

64

ANLISIS DE RESULTADOS
Anlisis Textual

Tras la primera lectura se logr descubrir ciertos temas a los cuales los coaches
adjudicaban importancia de acuerdo a sus representaciones. Estos, tras una segunda
lectura, se convirtieron en 15 categoras preliminares, a las cuales en base a su contenido
se les asign un color con el cual se identific en cada una de las entrevistas realizadas.
las categoras y colores asignados fueron:
Categora

Color

Emocionarse
Confiar
Cambiar
Contener
Conversar
Darse cuenta
Relacionarse
Reciprocidad
Cooperar
Comprometerse
Aprender
Hacerse cargo
Facilitar
Poder
Interrumpir en la
entrevista
Quiebre

Caf
Damasco
Celeste
Violeta
Azul
Naranjo
Verde
Fucsia
Verde musgo
Rosado
Caf claro
Achurado
Rojo
Amarillo
Blanco
Plomo

A continuacin se muestra un ejemplo de cmo se procedi:

65

el curso, mientras yo coordinaba el programaporque muchas de las cosas que yo tena

que hacer no me salan, porque tena que ver con conversaciones que yo no haba tenido, y
muchas de las cosas que yo senta en mi guata que tena que hacer, no las haca porque
racionalmente yo tena que comportarme de una manera (silencio) y cuando yo hice el curso de
coaching, yo me di cuenta que tena que poner al servicio lo que me estaba pasando para que
las conversaciones se dieran ms fluidas (silencio) y ese fue un descubrimiento espectacular
para mi vida profesional y en la organizacin, entonces pona oye lo que me est pasando
cuando tu me hablas en ese tono, no me importan la tabla que tenemos que hacer, me importa lo
que me ests diciendo t, solucionemos esto primero, para poder hacer el cronograma, o lo que
sea que tenemos que hacer organizacionalmente, y las organizaciones estn compuestas por
personas, entonces no es muy ajeno, que yo como persona, a ver como se los puedo deciryo
siento que cuando me relaciono con personas, el coaching es una herramienta preciosa para
relacionarme con personas que trabajan en organizacin (silencio) no s si me siguen.
Y concretamente qu es lo que te han solicitado las organizaciones para que realices
coaching? qu te piden que?
A ok. Mira. Son dos perfiles distintos los que yo estoy mirando. Por un lado es yo como coach
trabajo en una organizacin comotrabajandoas como-hola, buenos das-yo trabajo ac, no
s qu, y ah coordinamos acciones, y ah yo veo la herramienta, yo para formarme como coach
para trabajar dentro de una organizacin: Es poderossimo, porque yo puedo tener mejores
conversaciones (silencio) puedo poner el espacio emocional como un espacio importante para
seguir trabajando juntos me doy cuenta que el fenmeno emocional, es muy importante, me doy
cuenta que el cuerpo es muy importante en las organizaciones. El cuerpo en la organizacin y
las emociones de la organizacin, hay emociones que viven en el resentimiento, por ejemplo, yo
me puedo volver resentido fcilmente porque me lleva la mquina, me chupa esa emocin,
porque yo trabajo ah. En cambio si yo la puedo reconocer, yo puedo hacer cosas para que eso
cambie; yo puedo ser un agente de cambio dentro de la organizacin, como coach eso por un
lado, y por otro lado, cuando una organizacin me pide coaching o nos pide coaching, tiene que
ver con algo que les late un problema que ellos no saben cmo solucionar, hay algo que ellos
no estn viendo (silencio) y por eso necesitan el ojo de un consultor externo para que se los
muestre

Posteriormente las 15 categoras se reagruparon en base a su contenido,

obteniendo as 10 categoras, las cuales se detallan a continuacin:

66

Categora

Confiar
Comprometerse

Cambiar
Aprender

Quiebre
Darse cuenta

Reciprocidad
Cooperacin

Conversar
Interrupcin

Contener
Facilitar

Poderoso

Hacerse Cargo (Responsabilzarse)

Relacionarse

Emocionarse

10

67

Cuando se logr establecer a estas 10 categoras, se procedi a seleccionar las

vietas ms representativas para cada una de estas, tal como se grafica a continuacin:

1. CONFIAR
lo primero que me preocupo es generar un espacio de confianza, para poder conversar
aquellas cosas, que probablemente no con todo el mundo conversara
hay un tema tambin de sinceridad, de coherencia, cuando hablo de sinceridad desde la
coherencia, yo creo que ellos me creen que yo efectivamente soy sincero, o sea que
efectivamente mi intencin tiene que ver con que ellos estn bien.
nosotros hablamos mucho de la confianza, todos tenemos que haberte dicho algo de la
confianza, la confianza ciega, la confianza ciega es la madre de la desconfianza.
Las empresas aumentan mucho el costo, a mayor desconfianza aumentan ms el costo del
control en las empresas
la desconfianza aumenta el costo de la compaa
La confianza, es un valor que no hay que trabajar nicamente entre el cliente y la
compaa; la confianza interna, creo que debera ser uno de los principales valores y no
estamos hablando de la confianza ciega, la confianza ciega, como dije, es la madre de la
desconfianza
68

la comunicacin aumenta despus de estos talleres, o sea estamos mucho ms conversos,

mucho ms con ellos; por telfono, por correo, o sea, se genera, generamos una relacin de
confianza
la confianza es un espacio en que al final hoy da nos podemos hacer cargo, entonces, por
eso es mucho ms importante
cuando tenemos estas confianzas mutuas es cuando la empresa camina toda para el mismo
lado

Las vietas seleccionadas arrojaban informacin a distintos niveles (grupal,

individual, etc.) razn por lo cual se procedi a establecer subtemas por categoras y en
ocasiones subtemas de estos mismos subtemas. As entonces, se obtuvo el siguiente
cuadro:
N

Posible categora

Confiar

AprendizajeTransformacional

1.1
1.2

Cmo la entienden los coach?

Confiar en el plano individual

1.3

Confiar en el plano organizacional

2.1

Cmo la entienden los coaches?

Aprendizaje transformacional en el
plano individual
Aprendizaje transformacional en el
plano organizacional
Cmo la entienden los coaches?
Quiebre y Darse cuenta en el plano
individual
Quiebre y Darse cuenta en el plano
organizacional
Cmo la entienden los coaches?
Quiebre y Darse cuenta en el plano
individual
Quiebre y Darse cuenta en el plano
organizacional
Cmo la entienden los coaches?
Quiebre y Darse cuenta en el plano
individual
Escuchan los coaches?
Contener

2.2
2.3
3.1

Quiebre- Darse Cuenta

3.2
3.3
4.1

Reciprocidad- Cooperacin

4.2
4.3
5.1

Conversar- Interrumpir

El rol del coach ontolgico

Subtema

5.2
5.3
6.1

69

Sub- subtema

Resultados a nivel de
1.3.a Productividad
1.3.b Resultados a nivel relacional

6.1.a Ayudar
6.1.b Cuidar
6.1.c Acompaar

Emocionarse

El poder del coaching

ontolgico

10

6.2.2 Mostrar
6.2.b Ampliar
Convencer (de participar en el
6.2.c proceso)

6.2

Facilitar

7.1
7.2
7.3
8.1

Cmo la entienden los coaches?

Emocionarse en el plano individual
Emocionarse en el trabajo
El coaching como herramienta
Modalidades de intervencin

8.2.a Nivel individual

El coaching como herramienta para

empoderarse

8.2.b Nivel Grupal

9.1.a Actuar
9.1.b No actuar

8.2

Responsabilizarse

9.1

Relacionarse

10.
1
10.
2
10.
3

Respetar
Empatizar
Comunicar

En base al cuadro expuesto recientemente, se procedi a categorizar las vietas

ya seleccionadas, agrupndolas en base a los nmeros dados a cada categora y subtema,
tal como se muestra a continuacin:

1. CONFIANZA

1.2 lo primero que me preocupo es generar un espacio de confianza, para poder conversar
aquellas cosas, que probablemente no con todo el mundo conversara

1.3 hay un tema tambin de sinceridad, de coherencia, cuando hablo de sinceridad desde la
coherencia, yo creo que ellos me creen que yo efectivamente soy sincero, o sea que
efectivamente mi intencin tiene que ver con que ellos estn bien.

1.1 nosotros hablamos mucho de la confianza, todos tenemos que haberte dicho algo de la
confianza, la confianza ciega, la confianza ciega es la madre de la desconfianza.

1.3.a Las empresas aumentan mucho el costo, a mayor desconfianza aumentan ms el costo
del control en las empresas.

70

1.3.a la desconfianza aumenta el costo de la compaa

1.3.b La confianza, es un valor que no hay que trabajar nicamente entre el cliente y la
compaa; la confianza interna, creo que debera ser uno de los principales valores y no
estamos hablando de la confianza ciega, la confianza ciega, como dije, es la madre de la
desconfianza.

1.3.b la comunicacin aumenta despus de estos talleres, o sea estamos mucho ms

conversos, mucho ms con ellos; por telfono, por correo, o sea, se genera, generamos una
relacin de confianza

1.3.b cuando tenemos estas confianzas mutuas es cuando la empresa camina toda para el
mismo lado.

Una vez delimitada cada categora y sus respectivos subtemas, se procedi a

reagrupar nuevamente las categoras en base a su contenido, obteniendo finalmente 4
categoras y una serie de subcategoras, desplegndose as un mapa. Todo ello se realiz
en relacin al relato de las representaciones generadas por la experiencia de los coaches
con respecto al tema de coaching ontolgico y capital social.
N

Categoras

Subcategoras

Sub- Subcategoras

Confiar
Conversar
1

Darse cuenta
Proceso de coaching
Emocionarse
ontolgico
Responsabilizarse
Aprendizaje
Transformacional
Ayudar
Contener

Cuidar
Acompaar

Rol del coach

ontolgico

Mostrar
Facilitar

Ampliar
Convencer

El poder del
coaching ontolgico

Cmo herramienta
Modalidad de
intervencin

71

Potente
Nivel individual
Nivel grupal

A nivel de confianza
Consecuencias de la
implementacin del A nivel emocional
coaching ontolgico
A nivel relacional

A nivel de reciprocidad
A nivel de cooperacin

A continuacin se dar paso a presentar el detalle de los resultados obtenidos.

Anlisis conceptual

Emocionarse

Darse Cuenta

Conversar

Responsabilizarse

Ap. Transformacional

Confiar

AYUDAR

El proceso de
coaching

A nivel de
confianza

AYUDAR

Contener

A nivel
emocional
A nivel relacional

AYUDAR

CUIDAR
ACOMPAAR

Consecuencias
implementacin
coaching

COACHING
ONTOLGICO Y
CAPITAL SOCIAL

Rol del coach

ontolgico
MOSTRAR

Facilitar
A nivel de
reciprocidad

AMPLIAR
CONVENCER

A nivel de
cooperacin

El poder
del
coaching

Modalidad de
Intervencin

Herramienta

72
POTENTE

NIVEL
ORGANIZACIONAL
NIVEL
INDIVIDUAL

1) El proceso de coaching: desde la confianza al hacerse cargo.

El proceso de coaching ontolgico comienza cuando las personas perciben que no
estn logrando obtener los resultados que desean alcanzar, lo que para ellos es un problema
o conflicto. Estos ltimos son considerados por el coaching ontolgico como un quiebre que
experimenta un sujeto en un momento determinado.

nosotros sostenemos que el coaching ontolgico se hace cargo de

un quiebre en la sociedad y es el grado de infelicidad con el cual
estamos trabajando(E. 12)

Desde la corriente de la Gestalt, destacan los estudios de Pearls, Hefferline y

Goodman (En Quitmann, 1989) quienes postulan que los conflictos o quiebres son
necesarios para alcanzar el proceso de adaptacin. Por lo tanto, mas all de buscar una
solucin a los conflictos se debiese afirmar la existencia de estos, lo cual requiere
experimentar el dolor que supone destruir la propia seguridad. Esto acompaado de un
optimismo de que habr que cambiar la realidad y de una confianza en que la persona se
regular por si misma.

Los coaches ontolgicos comparten esta definicin concebida desde el enfoque

humanista, sin embargo, prefieren utilizar la palabra quiebre para denominar a estos
conflictos, argumentando que la palabra conflicto posee una connotacin social negativa,
lo cual se contrapone a la visin de que estos son una instancia de crecimiento para las
personas y organizaciones.

73

(refirindose a las entrevistadoras)los quiebres vienen mujeres toda

la vida, y dele con los quiebresvivir con los quiebres es el arte que
nosotros propulsamosno es vivir sin quiebres, no es que en la vida ya
no te va a pasar nada (E. 6).

Este proceso requiere en una primera instancia comenzar por generar un espacio
que permita al o los coaches hacerse partcipes en el proceso de transformacin que se
busca alcanzar, en donde el primer paso a seguir es establecer confianza.

1.1) La confianza

En un proceso de coaching ontolgico, ya sea individual u organizacional, uno de

los requisitos fundamentales es la instauracin de la confianza, puesto que ella permite que
los coachee se comprometan a ser partcipes de una instancia de cambio y transformacin.

...Yo creo que lo primero que uno hace como coach es eso...es comenzar a
trabajar la confianza con el coachee. Porque en la medida que haya esa
confianza el coachee te va a contar y se va a abrir y te va a mostrar el
almita un poco. Si no la hay no. (E. 4).

para mi el trasfondo de toda actividad es generar confianza y respeto

al otro ser humano, esos son elementos fundamentales para que algo
ocurra... (E. 2).
74

La confianza es la base en la cual se sustenta lo que los coaches denominan espacio

sagrado, el cual es un elemento constitutivo del proceso de aprendizaje segn Campbell
(Olalla, 2005). El espacio sagrado es la instancia en la cual los coachee se sienten lo
suficientemente seguros y protegidos como para comenzar a entablar conversaciones
sanadoras.

cuando tu ests con un quiebre y desarrollamos aqu tu quiebre frente

a otros, se hace como un espacio de confianza que es bastante importante,
nosotros lo llamamos el espacio sagrado ya?. Eso primero, lo que se
habla aqu de ti, de ti o de ti, no sale de aqu ya?. No es que tu despus
puedas ir a copuchar con otras amigas y digas, mira lo que le pas a
fulanita (E. 4).

De no existir confianza, los coachee no se harn partcipes del proceso de cambio,

vindose as el procedimiento truncado, puesto que no existir un compromiso para con el
coaching ni tampoco respeto por quienes estn involucrados en el, es decir, no existir un
espacio sagrado. De esta forma se establece una desconfianza encubierta, la cual es
denominada por los coaches confianza ciega.

nosotros hablamos mucho de la confianza, todos tenemos que haberte

dicho algo de la confianza, la confianza ciega, la confianza ciega es la
madre de la desconfianza... (E. 11).

75

Un proceso de coaching idealmente se desarrolla al interior de una organizacin en

un perodo de seis meses, con una sesin por semana. Durante las primeras sesiones se
establece la confianza. No obstante, de acuerdo a Fukuyama (1996) la confianza es un
proceso por medio de prcticas de largo plazo, generado por medio de la experiencia y
repeticin de interacciones positivas.

Al interior de las organizaciones, la confianza es entendida como un valor

fundamental, dado que en toda red social este principio se encuentra a la base. Cuando las
organizaciones carecen de confianza, esto repercute tanto en la calidad de las relaciones
laborales como en la consecucin de los objetivos organizacionales.

...Las empresas aumentan mucho el costo, a mayor desconfianza

aumentan ms el costo del control en las empresas... (E. 11).

yo

vea como la empresa no avanzaba porque las decisiones se tomaban

no por lo que haba que hacer sino por cmo marcar la diferencia con la
administracin anterior y se vea. Sabes que el negocio se vea desde la
desconfianza ms absoluta (E. 9).

De esta manera, de no existir confianza no ser posible construir una relacin estable
con los dems miembros de una comunidad (Echeverra, 1994) ya que se debe establecer
un nosotros colectivo para dejar de ver al otro como un adversario que se debe de eliminar.

76

Slo as la persona lograr ser capaz de abrir posibilidades en la vida y tomar nuevos
desafo (Flores, 2000b).

La confianza es un valor que no hay que trabajar nicamente entre el

cliente y la compaa; la confianza interna creo que debera ser uno de los
principales valores y no estamos hablando de la confianza ciega, la
confianza ciega, como dije, es la madre de la desconfianza... (E. 11).

cuando tenemos estas confianzas mutuas es cuando la empresa camina

toda para el mismo lado... (E. 9).

1.2) Las conversaciones

El coaching ontolgico trabaja con conversaciones entre un coach y su(s) coachee(s).

Estas son consideradas como una herramienta efectiva a la hora de producir cambios
transformacionales, dado que somos seres hechos en el lenguaje. Esto se produce por medio
de conversaciones en las cuales se comparten distinciones, lo cual llevara al coachee a
generar nuevas posibilidades de accin, es decir, comenzara a ver cosas qua antes no vea,
creando as un espacio de cambio y aprendizaje (Olalla, 2005).
el coaching ontolgico lo que hace es sistematizar ese tipo de
conversacin, conversaciones que son usuales, que han tenido todos los
seres en la vida desde siempre, entonces lo que hace es sistematizar un

77

poquito estas conversaciones y a partir de ah aprovechar la conversacin

como una herramienta de cambio y de aprendizaje. (E. 7).

De esta forma, por medio de las conversaciones se lograra que los coachee
abandonen sus cegueras, las cuales se asemejan a las transparencias, que corresponden a
una situacin en la cual las personas no logran ver lo que hay debido a que el campo de
accin es limitado. Por ello es necesario que otra persona pueda mostrar y as abrir la
perspectiva del otro, generando mayores posibilidades de accin.

somos ciegos del mismo ojo, no vemos que nos estn pasando cosas,
entonces si viene alguien y nos dice; oye: .no s!, ah hay un cuadro de ING,
ustedes no s si lo vieron ah.horroroso ya (apunta hacia la pared) ok, ah
estuvo mil aos (silencio) nadie de nosotros lo vea y lleg una alumna y me
dijo oye este cuadro es espantoso!- yo le dije, oye es horrible! (sonre) lo
voy a quitary fui y lo quit, pero necesit otros ojos que me lo
mostraran. (E. 6).

A pesar de la importancia dada por los coaches a las conversaciones, es posible

observar que no existe una clara comprensin de que este fenmeno implica tambin el
escuchar.

...La gente en general no sabe escuchar ya? Entonces, yo creo que se aumenta
como la capacidad de escuchar al otro (E. 4).

78

La conversacin es un proceso mediante el cual alguien habla y comunica a una

persona, quien adems escucha, comprende e interpreta la postura del otro. Es un
fenmeno de constante interaccin. Sin embargo, de forma paradjica, se evidenci en las
entrevistas, cierta dificultad al momento de escuchar y comprender a las entrevistadoras.
La ansiedad por responder las preguntas hizo que los coches en reiteradas oportunidades
interrumpieran a las entrevistadoras.

Y concretamente qu es lo que te han solicitado las organizaciones

para que realices coaching? qu te piden que
A ok. Mirason dos perfiles distintos los que yo estoy mirandopor un
lado (E. 6).

El coaching organizacional es uno a uno o es...

Puede ser uno a uno y puedes ser grupal a eso ibas t?... (E. 4).

Estuvimos en el primer seminario de comunicacin para la accin, y

ah se hablo de...
Ahhhh, claro!. Claro, entonces para recordarles un poco, el cuerpo
tiene... (E. 4).

79

1.3) Darse cuenta

Esta incapacidad de escuchar a los otros se torna relevante ya que por medio de las
conversaciones el coachee logra darse cuenta de cules son sus quiebres y as poder
trabajar con ellos.

...slo veo la luz de los ojos de la gente que es cuando tienen una
manera distinta, y de que alguien se dio cuenta de algo que no haba
visto, sientesmi trabajo est hecho (E. 11).

Dentro del coaching ontolgico se logra el proceso del darse cuenta cuando ocurre
un fenmeno de armona entre los campos del lenguaje, cuerpo y emocin. Por lo tanto,
el darse cuenta desde el coaching ontolgico no es solamente un insight, sino que se
asemeja ms al concepto de awareness (darse cuenta), propuesto por Fritz Pearls, (1976
en Quitmann, 1989) esto dado que este ltimo concepto es un estado de conciencia que
un individuo alcanza cuando logra tomar contacto consigo mismo y con el entorno en el
aqu y ahora. Esto se logra cuando la persona percibe la existencia obvia de sus gestos,
mmica, cuerpo, voz, respiracin, entre otros, adems de percibir y describir el contexto o
situacin en la que se encuentra.

80

1.4) Emocin

El coaching ontolgico es una disciplina que permitira alcanzar los objetivos que se
propone una persona, para lo cual sta debiese lograr una coherencia del al menos tres
dominios que posee, destacando cuerpo, lenguaje y emocin. En el relato de los coachees
se da vital importancia a la emociones, las cuales son predisposiciones a la accin (ex
movere). Por esta razn la actitud de una persona depender de su estado emocional
(Olalla, 2005)

existen las emociones y si no tuviramos la rabia, no podramos

defender lo que nos importa, y si no tuviramos tristeza no podramos
contactarnos con lo que nos importa, si no tuviramos la envidiamira
la envidia es una emocin tan bella, envidiar algoyo quiero eso que tu
tienes, y yo puedo ir por eso tambin (silencio) me puedo moverme
moviliza la envidiame puede moviliza a ahorcar al que envidio ( re)
pero tambin me puede movilizar a conseguir algo (E. 6).

El mundo emocional se puede dividir en dos territorios: Estados anmicos que son
predisposiciones en las cuales las personas habitan normalmente y la emocin
propiamente tal que corresponde a predisposiciones en las que se encuentra una persona
producto de una situacin especfica. El problema surge cuando la persona queda

81

entrampada en esa emocin creyendo que emocionalmente es de determinada manera

(Olalla, 2005).

De acuerdo a Zeus y Skiffington (2000) el coaching ontolgico opera a nivel

emocional y toda emocin lleva implcitamente la tendencia a actuar. Es as como los
coach trabajan con las emociones reconocindolas y comprendindolas para as tomar
consciencia de las diferentes alternativas de accin.

y desde la mirada nuestra, las emociones son predisposiciones a la

accin, entonces no da lo mismo moverse desde el miedo, el
resentimiento, que moverse desde la aceptacin el entusiasmo... (E. 1).

Esta emocin, que lleva a los coachee a la accin no tiene una connotacin o juicio
valrico de positivo o negativo para los coaches, ya que lo que prima es aprender a
conducirlas y aprovecharlas mas all de encasillarlas como buenas o malas.

...todas las emociones tienen su luz y su sombraestar muy alegre en el

mundo me desconecta de unas cosas, estar muy triste tambinentonces
no hay no negativas ni positivas entonces cuando entiendo eso (silencio) en
mi vida, empiezan a pasar otras cosas (silencio) (E. 6).

82

1.5) Responsabilizarse

El entorno en el cual se encuentran inmersos los sistemas sociales est siendo

afectado por cambios de gran magnitud y profundidad, los cuales llevan a repensarlo todo.
Para ello han de generarse respuestas y propuestas que permitan adaptarse a dichos
cambios y que no estanquen el progreso; entendiendo este como un proceso que configure
el desarrollo de una comunidad hacia una direccin deseada por ella misma (Vignolo,
Potocnjk y Ramrez, 2002. Castillo, Ramos y Rusque, 2004).

lo que las compaas buscan es que su gente sea capaz de enfrentar

desafos nuevos, y de alguna manera fortalecer en aquellas reas donde
estiman que esas personas podran presentar debilidades para someterse
a un desafo (E. 7).

En la actualidad las personas son la principal fuente de valor y ventaja competitiva

en cualquier organizacin, por lo tanto, para que las organizaciones puedan surgir han de
tomar en cuenta a las personas y para que estas ltimas logren alinearse con los objetivos
organizacionales y los cambios a los que se enfrentan han de empoderarse. Para ello es que
se solicita la ayuda de una persona externa que les oriente en tal proceso.

...la organizacin no est viendo algo. Necesita llamar a alguien de

afuera, para que le busque una opinin. Es como si yo decoro mi casa y
le pido a mi vecina, oye, ven a mirarme la casa?. Es lo mismo. En la

83

organizacin tambin pasan cegueras, aunque la cantidad de gente,

puede decir, pucha, hay mucha cantidad de gente viendo las cosas, pero
estando adentro de ese crculo, de las cuatro paredes de esa
organizacin, hay ciertas cosas que no ves. (E. 1).

El coaching ontolgico, es uno de los mtodos mediante el cual se lograra alcanzar

tal empoderamiento fomentando el hacerse cargo de las acciones de las personas al
tomar medidas al respecto para as enfrentar los desafos antes mencionados.

...Tom decisiones importantsimas en mi vida. Me pas que de habitar

desde la inamovilidad, de la estabilidad absoluta e inamovible en la que
estaba me pegu un salto de no querer ms estar ah, y querer hacerme ms
cargo de mi vida (E. 4).

Segn los relatos recopilados, el hacerse cargo del coaching ontolgico se asemeja a
la idea fundamental de a teora paradjica de la transformacin de Pearls, la cual postula
que para que la persona logre su desarrollo potencial y transformacin requiere como paso
primordial el reconocerse tal cual es (procesos de contacto), logrando as ver sus
debilidades o falencias. (Quitmann, 1989). No obstante, si las personas no realizan
acciones al respecto y por tanto no se hacen cargo de la situacin, no lograrn empoderarse
ni enfrentar los cambios en su vida tanto a nivel personal como profesional, dejando atrs
asuntos no resueltos, lo cual impide que la persona al enfrentar una nueva situacin de
conflicto no logre tomar contacto consigo misma y asumir su responsabilidad.

84

si la persona no est dispuesta como a involucrarse en todos los

procesos que esto significa, yo dudo que haya cambios importantes en las
organizaciones... (E. 10).

1.6) Aprendizaje Transformacional

Para el coaching, la competencia de aprendizaje es la madre de todas las dems

competencias. El aprendizaje es una accin dirigida a incrementar la capacidad de accin de
las personas. Quin ha aprendido a aprender puede aprender muchas otras cosas. Por tanto,
si alguna competencia es importante para el coaching, esta es precisamente la competencia
de aprender (Echeverra, 1993. En Wolk, 1993).

El coaching ontolgico busca generar en los coachees un aprendizaje an ms

profundo, denominado aprendizaje transformacional, el cual es entendido como un tipo de
aprendizaje expansivo en donde el sujeto crea sus propios dilemas y conflictos, para luego
disear sus propias soluciones. Todo ello modificando y ampliando su ncleo de
observador. Este aprendizaje, adems, apunta a la transformacin puesto que el sujeto deja
sus patrones establecidos de conducta y abandona las fronteras culturales, es decir su forma
de pararse frente al mundo, de estar en l (Echeverra, 1994).

El aprendizaje transformacional intenta que las personas descubran otras cosas, logren
abrir su mente integrando el cuerpo y las emociones (Saffie, 2005). Asimismo, da paso al

85

abandono de los patrones de accin estables que poseen las personas, el cual se lograr al
momento en que stas amplen sus posibilidades de accin.

si tu cuentas tu cuento de una manera distinta, efectivamente cambia la

perspectiva en la que tu estabas mirando. Y eso te hace aparecer
posibilidades nuevas que hasta antes de eso tu no habas visto (E. 3).

...el coaching es una herramienta de aprendizaje ya? Y de cambio. Es

una herramienta de aprendizaje y de cambio que se puede ocupar para
distintos fines... (E. 7).

Para que el coaching ontolgico sea efectivo al interior de las organizaciones, se

hace necesario que cada una de las personas que componen la empresa se inserte en un
proceso de transformacin, modificando sus conversaciones y viendo los conflictos como
una oportunidad. De esta manera las heridas comenzarn a sanarse, el sistema fluir y la
sensacin de bienestar se expandir a toda la organizacin (Saffie, 2005).

si no cambian los seres humanos que hay en cada ser humano o una
transformacin de cada ser humano de la empresa, entonces la empresa no
va a tener grandes cambios. El cambio es por un rato. Pero la
transformacin es un proceso mucho ms poderoso que eso... (E. 1).

y para que en una organizacin exista una transformacin cultural,

desde mi perspectiva, pasa por una transformacin personal primero. Para
86

mi no es posible que una transformacin personal en serio, de raz, que yo

me la crea (silencio) si es que no hay una transformacin personal... (E.
10).

2) Rol del coach ontolgico

Dentro de un proceso de coaching ontolgico, el rol del coach tiene sus cimientos
en la confianza que deposita el coachee en el coach, la cual puede verse reflejada en la
emocionalidad del primero al sentirse acompaado en este proceso. Por ello los coaches
han de tener presente que su rol se relaciona con acompaar al aprendiz, siendo para l una
figura amorosa que opera desde el respeto y la construccin de confianza (Echeverra et al.,
2003).

De esta manera, es posible observar que el coach cumple un rol de servicio en donde
pone su experiencia y su visin externa a disposicin de su coachee, mostrndole aquellas
cosas que ste no ha podido ver, tales como la imagen que tiene de s mismo as como
tambin la mirada que tiene de su entorno.

yo te presto mis ojos con mi experiencia de coach, obviamente, para que

tu puedas ver ms de ti desde un ngulo que no es el tuyo (E. 6).

De acuerdo a los relatos obtenidos, entre de las funciones que un coach cumple se
encuentra el contener a su coachee en su proceso de aprendizaje transformacional, el cual
es doloroso, puesto que el individuo destruye su propia seguridad. As entonces la
87

contencin se lleva a cabo por medio de la ayuda, el cuidado y un acompaamiento. Este

fenmeno logra la instauracin de la confianza en un proceso de coaching ontolgico, lo
que le permitir al coach facilitar las herramientas necesarias para alcanzar una
transformacin real.

...aprend que el dolor es un gran maestro, o sea tengo que vivir el dolor
para despus ver la luz y ser feliz me entiendes?. Entonces no me ha
costado poco, me ha costado mucho, la transformacin, pero
absolutamente vale la pena... (E. 1).

Sin embargo, Echeverra (1993. En Wolk, 1993) postula que sta interpretacin del
aprendizaje transformacional como un proceso de cambio doloroso, no se corresponde con
el coaching ontolgico propiamente tal, dado que es una interpretacin que Schein hizo en
los aos 50. Echeverra entiende al aprendizaje transformacional como un proceso
exuberante, marcado por el entusiasmo y el asombro.

2.1) Contener

El coach dentro de un coaching ontolgico, contiene a su coachee, formando una red

de ayuda que les permite estar conectados y de esta manera lograr identificar los quiebres
del coachee. Esta red se entiende como el arte de emprender juntos el camino de
identificacin de quiebres recurrentes y transformacin (Olalla, 2005).

88

tienes que tocar el alma de la persona, y sus dolores y sus patrones y

todo eso, y luego entonces empezar como que a ayudarlo a redirigir sus
acciones, de tal manera que salgan esos patrones para ser ms efectivos, y
eso es en todo mbito de cosas... (E. 4).

El proceso de contencin tambin implica que el coach debe cuidar la integridad de

su coachee mientras ste se encuentra en el proceso de transformacin, orientndolo en la
consecucin de sus metas. Adems el coach debe cuidar que las expectativas del coachee
no sobrepasen los lmites estructurales para su transformacin, es decir, debe mantener los
mrgenes de posibilidad que tiene el coachee (Echeverra et al., 2003).

hay un espacio sagrado de confianza y cuidado, donde la persona se

puede desenvolver, puede encontrarse con emociones que nunca se ha
encontrado (respira profundo) absolutamente en forma contenida
(silencio) y eso creo que es fundamental (silencio) (E. 10).

Para que este cuidado sea efectivo, el coach debe acompaar constantemente a su
coachee durante el proceso. No obstante, al final el acompaamiento se hace ms
espordico, pues se espera que la persona autosustente su cambio (Saffie, 2005). Esto
dado que el coaching ontolgico posee como principio la autonoma del coachee, ya que
en ltimo trmino ser l quien decida, quien opta y quien finalmente resuelve (Echeverra
et al., 2003).

89

yo te voy a acompaar en el otro lado, en tu luz, en lo que brilles, ah te

acompaomiremos tus sombrasslloremos un ratomaravilloso,
hagamos el duelo de lo que hay que hacer, pidamos perdn, hagamos las
declaraciones necesarias (silencio) todo eso para qu?, para que tu
puedas trascender, eso (silencio) y a veces para trascender necesitamos
una compaa (silencio) alguien que nos acompae (E. 6).

2.2) Facilitar

Adems de contener, el coach ha de facilitar las conversaciones entre l y su

coachee, con el fin de que este ltimo de manera interna elabore las ideas de aquello que le
sirve, mostrndole como acta en el mundo, la idea es que el coachee aprenda a observarse
a s misma y ver su efecto en el mundo (Saffiel, 2005), dejando aquellas cosas que
experimenta en transparencia, fenmeno que los coach entienden como aquellos patrones
conductuales que los individuos hacen de manera automtica, sin lograr darse cuenta de
las consecuencias que esto le puede ocasionar tanto en su vida personal como profesional.

hay cosas que ests haciendo en tu vida que no te das cuenta que lo ests
haciendo mal y vives en transparencia (E. 11).

...cuando este consultor es un coachle puedes mostrar una gama, una

amplitud de miradas que tiene que ver con mejorar las relaciones dentro

90

de esa organizacin, mejorar las conversaciones, mejorar los estados de

nimo (silencio) de la organizacin... (E. 6).

El coach ontolgico es, por sobretodo, un gran facilitador del aprendizaje. Su tarea
es contribuir en facilitar el aprendizaje en quienes no saben cmo hacerlo. En tal sentido, el
coach ontolgico es un facilitador de los procesos de transformacin de otros seres
humanos, de sus procesos de auto- invencin de si mismos. (Echeverra, 1993. En Wolk,
1993)

El coaching ontolgico busca ampliar el observador del sujeto, logrando as que sea
el mismo quien genere sus posibilidades de accin, por medio de la facilitacin del
proceso que conduce al coachee emprender su camino (Echeverra et.al, 2003).

el coaching lo que busca es ampliar las capacidades, las competencias,

las habilidades de las personas de manera tal que se le abran posibilidades
de desarrollo al interior de la empresa... (E. 7).

El coaching ontolgico se basa en una conversacin, algo que parece simple sin
embargo no lo es, ya que al interior de las organizaciones existen problemas que surgen
porque no existe una conversacin real y honesta entre sus miembros (Saffie, 2005). Por
esta razn algunas empresas se muestran reticentes a vivir un proceso como ste. Es ah
donde los coaches deben utilizar mtodos de convencimiento, con el fin de que las
personas y organizaciones se atrevan a vivir este proceso y de esta manera logren generar
otras posibilidades de accin.
91

tienes que tener toda una capacidad de seduccin para poder

convencer al otro de qu es posible y que podra ser un beneficio para su
empresa... (E. 8).

3) Consecuencias de la implementacin del proceso de coaching

Ontolgico

En el proceso de coaching ontolgico, luego que las personas reconocen sus quiebres
y se hacen cargo de ellos, se comienzan a generar cambios en la confianza, en el nivel
emocional de los individuos, reciprocidad y cooperacin, lo cual permite construir
relaciones interpersonales ms efectivas entre las personas que componen a una
organizacin.

3.1) Confianza

De acuerdo a los resultados observados por los coaches ontolgicos en las

diversas organizaciones en las cuales han realizado coaching, se evidencian ciertos
cambios a nivel de confianza entre las personas que han participado del proceso.

Es relevante considerar el valor de la confianza, ya que sta otorga mayor seguridad

en las personas (Weber, 2003), siendo una poderosa motivacin para establecer y

92

mantener relaciones interpersonales y realizar acciones conjuntas con los dems (Mitzal,
1996).

...Y es un cambio notorio en sus estados de nimo, en la capacidad de

coordinar acciones que ellos tienen, en los grados de confianza que ellos
logran alcanzar. Ahora de ah hay algunos que pasan a ser equipos de alto
rendimiento que es otra mirada y tambin hay otros que mejoran sus prcticas
cotidianas, pero en un porcentaje alto, el estado de nimo desde el cual ellos
hacen lo que hacen cambia notoriamente, y eso genera un bienestar y un
bienestar en ellos un bienestar en las organizaciones y abre procesos
creativos, de empezar a crear ms cosas, ms productos ms cuestiones... (E.
12).

Desde la confianza el coaching ontolgico al interior de las empresas, permite que

se conformen equipos de ms alto desempeo, y que pasen a ser ms efectivos en la
coordinacin de acciones, aumentar el grado de compromiso en la organizacin por parte
de una generalidad de los empleados, adems de una forma adecuada de manejo de
conflicto (Piate, 2000).

93

3.2) Emocin

Luego de un proceso de coaching ontolgico surgen tambin cambios en las personas

a nivel emocional, mediante los cuales ellas logran conectarse con sus sentimientos,
hacerlos conscientes y as, lograr utilizarlos para llevar a cabo una accin.

yo era una mujer absolutamente miedosa olvdate lo miedosa que

era!, sper miedosa, y gracias al coach y todo ese mundo no te digo que
erradiqu el miedo pero, lo hago con miedo. Entiendes que es distinto?.
No es que sea miedosa y no lo hago. Tomo el miedo de la mano y lo hago
igual, porque amo vivir y vale la pena moverse y hacer cosas, as el miedo
me acompae igual... (E. 1).

Es as como para el coaching ontolgico, los estados anmicos de una organizacin

son fundamentales en los resultados que stas producen. Por un lado, si en las personas
predomina un sentimiento de resignacin, aunque se les entregue toda la informacin, sta
ser usada para reafirmar su idea de que las cosas no se pueden hacer. Por otra parte, si en
una empresa se cuenta con personas que viven en el estusiasmo, stas lograrn tomar la
informacin que poseen en funcin de hacer las cosas de manera creativa (Saffie, 2005).

Es por ello que, las emociones son de vital importancia a nivel organizacional. Por
ejemplo, se han de tener en cuenta a la hora de tener equipos de alto desempeo en las
empresas. Para esto, es necesario que se abandone el supuesto de que stas deben ser

94

abandonadas en el trabajo, ya que las emociones comprometen la competitividad,

productividad, rentabilidad e innovacin de las empresas, dado que son disposiciones a la
accin (Echeverra, 2000). Por lo tanto, luego de un proceso de coaching ontolgico las
personas inmersas en la organizacin debiesen sentirse ms felices en sus trabajos, ya que
se fomentan las emociones de confianza y respeto mutuo (Echeverra, 1999).

... y la gente va mas contenta a trabajar despus del proceso (E. 1).

3.3) Relaciones interpersonales

El fenmeno de las relaciones interpersonales ha sido estudiado desde 1964 por
Bugental quien formul cinco principios de la psicologa humanstica, en donde destaca
aquel que hace mencin a que la existencia del ser humano se consuma en el seno de las
relaciones humanas, es decir, su existencia est siempre ligada a relaciones interhumanas
(Quitmann , 1989).

Por esta razn es fundamental considerar el tema de las relaciones interpersonales al

interior de las organizaciones, ya que stas se conforman por personas. (Vignolo, 2002).
De esta manera, hoy en da ha cobrado relevancia la necesidad de gestionar las relaciones
entre ellas, siendo el proceso de coaching ontolgico una herramienta que facilitara la
gestin de al menos fenmenos tales como confianza, colaboracin y comunicacin entre
las personas (Chiavenato, 2001).

95

...Cuando yo legitimo que al otro no le gusta, no le apasiona lo que a mi

me apasiona, o cuando no le entristece, lo que a mi me entristece, o que el
otro no habla como yo hablo, no tiene habilidades como las que yo tengo, y
a mi me faltan miles de cosas que el otro tiene, yo puedo establecer
relaciones de mayor confianza, puedo establecer relaciones que sean ms
armoniosas, y la armona, la armona yo la pongo en mucho en el tema de
la confianza (E.6).

se mejoran las relaciones humanas porque limpias la relacin, limpias

la comunicacin, aprenden a pedir, aprenden a ofrecer, Entiendes?,
aprenden a conversar. En realidad eso, aprendemos a conversar... (E. 1).

No obstante, para que este proceso de coaching ontolgico sea efectivo, es necesario
que considere desde el primer momento a los altos ejecutivos de las organizaciones, puesto
que de no ser as todos los cambios que se logren generar no sern estables en el tiempo,
dado que la visin de la cpula de la organizacin primar en el sistema. Ello dado que el
coaching ontolgico se orienta a una transformacin del individuo como del sistema, ya
que si este ltimo no forma parte del cambio el proceso volvera a cero (Olalla, 2005).

96

3.4) Reciprocidad
De acuerdo a los relatos, el coaching ontolgico a nivel organizacional fomentara
una reciprocidad de tipo horizontal, la cual alude a las formas de asociatividad, mutualidad
y sociabilidad que las personas normalmente estructuran en su vida diaria, tales como
relaciones de vecindad y compaerismo, las cuales son ms bien permanentes en el tiempo.

ustedes, inevitablemente, aprenden de lo que le pasa a ella, porque en

algn punto, lo que le pase a ella te va a hacer sentido, en tu propia
experiencia y en tu propia experiencia. Entonces desde ah el coaching
grupal tiene mucho sentido, porque desde uno o de otro y del otro, todos
aprenden (E. 4).

De acuerdo a Echeverra (2000), estas relaciones horizontales surgen producto de la

oportunidad que brinda el coaching ontolgico de fomentar las conversaciones, las cuales
se sustentan en el respeto por los otros, dado que conversar alude a la accin de hablar y de
escuchar, actos que, de no existir un espacio que propicie el ambiente de colaboracin, no
generarn la confianza necesaria para comenzar a entablar lazos de reciprocidad, en donde
cada una de las personas implicadas pueda tener la oportunidad de relatar sus emociones y
de ser escuchada por los otros. Por lo tanto, para el coaching ontolgico, las relaciones
interpersonales se constituyen en relacin a nuestras conversaciones tanto con los dems
como con nosotros mismos.

97

Esta reciprocidad se vio tambin reflejada en las mismas entrevistas, en las cuales la
relacin que se estableci entre entrevistador y entrevistado fue de completa mutualidad.
Ello dado que una vez finalizada cada una de las conversaciones, los coaches daban las
gracias por haberles dado la oportunidad de revivir y refrescar el sentido del coaching
ontolgico.

hacer este trabajo y ver la sonrisa en la gente cuando ve algo

diferente yo tambin quiero ver cuando alguien ve en quien est con
uno una sonrisa porque pudo ver algo y uno aport algo, yo creo que no
hay ms premio, que a uno le pueda pasar. Entonces si ganas un poco
menos un poco ms no es tan importante, porque despus la vida te regala
amigos que vienen de ah, tambin. As que gracias... (E. 11).

3.5) Cooperacin

Al existir reciprocidad, surge entre las personas una mayor cooperacin, la cual es
entendida como la contribucin de los miembros de un grupo a una tarea en comn, en
donde todos colaboran entre si para lograr la consecucin de un objetivo consensuado.

El espritu cooperativo al interior de las organizaciones, es de vital importancia para

lograr en ella adecuadas relaciones, junto con la instauracin de una nueva cultura
organizacional. Es por medio de la cooperacin, que se logra la sensibilidad necesaria para
la construccin de relaciones de trabajo de manera tica y eficientes (Echeverra, 1999).

98

yo me he dado cuenta que cuando hago que conversen los distintos

locales las ventas tambin aumentan, por ejemplo, puede ser que algn
producto caiga en quiebra en algn local, porque un da se vendi ms de
lo que se esperaba y no llegan productos hasta maana hoy da lo que estn
haciendo los locales es entre ellos prestarse productos, estos son productos
caros, y se los prestan precisamente porque entre ellos se fueron
conociendo y pasaron algunas cosas dentro de la sala, se fueron soltando
(E. 9).

4) El poder del coaching ontolgico

4.1) El coaching ontolgico como herramienta de cambio

transformacional

Los coaches ven en el coaching ontolgico una herramienta sumamente potente para
trabajar en pro de un aprendizaje transformacional.

Es una herramienta. que para mi ha sido fundamental en trabajo de

formacin de equipo de mi propia relacin laboral y a nivel personal
tambin ha sido sper potente, sper potente... (E. 9).

99

Sin embargo, este poder es relativo ya que depende de la visin que posea una
organizacin, es decir, que sta cuente con la apertura suficiente como para lograr
participar en un proceso como ste, donde se transita por distintas emociones y
sensaciones. Esto se refiere, a que tanto las jefaturas como los equipos de trabajo deben
comenzar a mirar sus fortalezas y debilidades. Por tanto, su efectividad depender de las
situaciones a las cuales se ajusta y de cmo ste se utiliza (Saffie, 2005).

creo que es una herramienta sper poderosa, es sper potente hecho en

determinados contextos con determinadas personas...( E. 8).

4.2) Modalidad de intervencin.

En base a la informacin recabada en las entrevistas realizadas, el coaching

ontolgico presenta utilidad y efectividad en el mbito individual y organizacional.

En el plano individual, se logro constatar, por medio de los relatos, que los coaches
despus de haber cursado el programa de ACP (Arte del coaching profesional),
consiguieron realizar conversaciones que hasta ese momento no haban tenido, las cuales
sanaron heridas, consiguiendo de esta manera una transformacin en sus vidas.

100

cuando recin sal de la escuela del ACP, ah mis conversaciones

cambiaron, mis amigos cambiaronyo estaba distintayo le hablaba
a todo el mundo del coaching porque descubr algo bonito, porque
tuve conversaciones que sanaron cosasheridas. (E. 6).

El coaching ontolgico est siendo utilizado en el mbito organizacional,

especficamente en el rea de recursos humanos, puesto que las empresas se componen de
personas y redes de conversaciones que se producen entre stas, estas ltimas hacen
referencia a la herramienta que utiliza este proceso.

en el mbito de Recursos Humanos, entonces me pareci a mi que el

coaching ontolgico era una herramienta ms bien poderosa para aplicar
en esos mbitos (E. 7).

Un coach ontolgico, llega a las organizaciones con el fin de conseguir un

aprendizaje de tercer orden o transformacional en las personas, a travs de una consultora,
la cual se orienta a ampliar la observacin de los fenmenos que acontezcan en la empresa,
logrando as ser ms competente (Piate, 2000).
Esta consultora puede llevarse a cabo en forma individualizada, en donde el coach
ontolgico trabaja con un lder, para que ste logre ver sus debilidades y fortalezas,
consiguiendo trabajar sobre stas. Una vez que el lder ha conseguido mejorar y potenciar

101

sus habilidades, ste intenta ponerlas a disposicin de sus equipos de trabajo, mejorando
diferentes temas, como relaciones interpersonales al interior de la organizacin.

Otra forma de realizar coaching desde la consultora, es a nivel grupal al interior de

las organizaciones. Aqu se trabaja directamente con los equipos de trabajo, donde se trata
de potenciarlos por medio de conversaciones donde cada uno logre darse cuenta y hacerse
cargo de sus quiebres; todo esto con el fin de mejorar la efectividad del grupo al interior de
la empresa. Cabe mencionar, que a pesar de tratar temas relacionados con el equipo,
igualmente se tratan temas a nivel personal. No obstante, se realizan en forma menos
profunda que el coaching individual.

Los relatos de los coaches, que han llevado a cabo este proceso en diferentes
organizaciones, aseveran que los resultados son altamente positivos revelando una
apreciable mejora en la calidad de vida y en el desempeo de las personas que se someten
a un coaching ontolgico en el mbito organizacional.

como herramienta, yo la haba conocido y saba que era muy til para
lo que estaba haciendo en ese momento que era tena cierta relacin con
esto que era desarrollo, negocio y consultora( E. 9).

102

 Anlisis Axial

FOMENTA EL
CAPITAL SOCIAL

A nivel relacional
Respeto

Cooperacin

Reciprocidad

A mayor confianza

Consecuencias de
la implementacin
de coaching
ontolgico

Ap. Transformacional

Responsabilizarse

Emocionarse
Contener
Mostrar
Ampliar

Darse Cuenta

Convencer

AYUDAR
AYUDAR
Conversar
Ayudar
Cuidar

Facilitar

Confiar

Acompaar

Rol del coach

ontolgico

El proceso de
coaching

103

De acuerdo al anlisis de los relatos recopilados en relacin al coaching

ontolgico y al capital social en la consultora organizacional, es posible observar que el
coaching ontolgico opera como un proceso, en donde el primer paso es desarrollar al
interior de las organizaciones un espacio de respeto en donde los coachee sientan que
pueden confiar.

para mi el trasfondo de toda actividad es generar confianza y respeto

al otro ser humano, esos son elementos fundamentales para que ocurra
algo ( E. 2).

Este espacio de confianza invita a dar inicio a las conversaciones, mediante las
cuales las personas pueden darse cuenta de las diversas posibilidades de accin a las que
estaban cegados, se comienzan a manifestar los quiebres y las personas empiezan a
reconocer sus emociones.

lo primero que uno hace como coach es trabajar la confianza porque

en la medida que exista confianza el coachee se va abrir y te va a contar
sus dolores si no la hay no ( E. 10).

Para que estas conversaciones se lleven a cabo, el coach ha de convertirse en un

facilitador, mostrando y convenciendo a las organizaciones y a las personas de que las
emociones son necesarias y que pueden ser beneficiosas a la hora de generar mejoras en
la vida.

Los diversos estados emocionales que surgen de tales conversaciones, llevan a los
coachee a tomar variadas iniciativas, puesto que las emociones invitan a la accin (ex movere), se responsabilizan y son capaces de tomar nuevas decisiones y de generar
nuevas conversaciones para poder sanar heridas y aprender a sobrellevar los miedos y
dificultades que hasta el momento han paralizado el accionar de las personas.

En el coaching estn las emociones, esto no significa ser blando ni poco

serio ni no cumplir con las metas, no significa olvidarnos en el mundo en
el que estamos, todo lo contrario es hacerlo desde un lugar distinto.(E.
10).

Cuando el coachee se da cuenta y se emociona, muchas veces siente dolor, razn

por la cual necesita de alguien que le apoye y contenga en este periodo de transicin. Es
aqu donde nuevamente surge el rol del coach ontolgico, el cual en esta oportunidad se
relaciona con la contencin, mediante la ayuda, compaa y cuidado dal coachee, dado
que en esta etapa l comienza a abandonar las cegueras con la cuales ha vivido gran
parte de su vida. Esta contencin se torna esencial para que el coachee pueda luego
hacerse cargo de sus quiebres, puesto que si no hay alguien que le acompae, lo ms
probable es que se quede sumido en el dolor y no lleve a cabo las acciones que ha
visualizado.

hay un espacio sagrado de confianza y cuidado, donde la persona se

puede desenvolver, puede encontrarse con emociones que nunca se ha

105

encontrado (respira profundo) absolutamente contenida y eso creo que es

fundamental para que la persona logre actuar (E. 1).

Una vez que las personas se han responsabilizado y han accionado, comienza a
hacerse patente el aprendizaje transformacional, es decir, se ha ampliado el ncleo
observador del sujeto, abrindose as nuevas posibilidades de accin para ste, lo cual
llevara a generar nuevos resultados gracias a la transformacin de los patrones de
conducta preestablecidos que componan el ncleo antes del proceso (Echeverra, 1993
en Wolk, 1993). Cabe mencionar, que para conseguir una transformacin en el sistema,
es decir, en la organizacin debe existir una transformacin individual en cada persona
que la compone, dado que de no ser as la transformacin sera slo momentnea.

si no cambian los seres humanos, es decir, si no existe una

transformacin de cada ser humanos en la empresa, entonces la empresa
no va a tener grandes cambios entiendes?...entonces el cambio sera
slo por un rato. Pero la transformacin es un proceso mucho ms
poderoso que eso. (E. 1).

Una vez que se ha llevado a cabo el aprendizaje transformacional, se observan

cambios paradigmticos en donde las organizaciones reconocen que estn conformadas
por redes de conversaciones y estados anmicos. Asimismo existe una ampliacin en el
observador, a travs del cual es posible generar parmetros de comunicaciones
comunes, lo cual lleva a que las conversaciones sean ms efectivas y comience a
generarse una mayor confianza (Saffie, 2005), base en la cual se sustentan valores como
106

el respeto, mediante el cual se comienza a legitimar al otro, dando paso

la

cooperacin, la cual implica apoyarse en otros (Vignolo, 2002; Olalla, 2005).

Finalmente, esto facilitara acciones en las personas para el beneficio mutuo, lo cual es
entendido como reciprocidad.

yo me he dado cuenta que cuando hago que conversen los distintos

locales las ventas tambin aumentan, por ejemplo, puede ser que algn
producto caiga en quiebra en algn local, porque un da se vendi ms
de lo que se esperaba y no llegan productos hasta maana, hoy da lo
que estn haciendo los locales es entre ellos prestarse productos, estos
son productos caros, y se los prestan precisamente porque entre ellos se
fueron conociendo y pasaron algunas cosas dentro de la sala, se fueron
soltando (E. 9).

Todos estos valores presentes en la organizacin generaran una mejora en las

relaciones interpersonales, donde se empezara a trabajar en comunin intentando
alcanzar bienes comunes, lo cual implicara una fomentacin del capital social
(Fukuyama, 1996).

De esta manera la consolidacin de la confianza, compromiso, cooperacin

pueden ser entendidas como la base sobre la cual se pueden construir las relaciones que
mantienen las personas que componen una organizacin (Bueno, 2000a).

107

En este sentido el capital social dara a la organizacin solidaridad y cooperacin,

ya que las interaccin establecen patrones de obligacin y expectativas que se basan en
normas de reciprocidad y equidad (Adler y Know, 2002).

108

CONCLUSIONES Y REFLEXIN
A. Conclusiones
En el presente estudio, se han establecido relaciones de sentido entre coaching
ontolgico y capital social al interior de las organizaciones, las cuales sern revisadas a
continuacin.

En relacin a la concepcin de la persona, para el capital social sta por s sola es

comparada con una neurona, es decir, sus relaciones (sinapsis) son las acciones de las
cuales emergen resultados que individualmente es imposible alcanzar (Vignolo et al,
2002). De esta manera, es posible demostrar cmo las relaciones entre las personas son
la base del capital social, razn por la cual sera indispensable gestionarlas.

Sin embargo, y desde nuestra perspectiva, consideramos que para que estas
relaciones a las cuales el capital social da nfasis, puedan generar fenmenos tales como
confianza, cooperacin y reciprocidad, es necesario que en una primera instancia la
preocupacin se oriente hacia las personas, debido a que cuando stas reconocen y
comprenden sus sentimientos, toman conciencia de las diferentes posibilidades de
conductas que se abren ante sus ojos (Zeus y Skiffington 2002).

Para el coaching ontolgico, la persona es entendida como un elemento

importante a la hora de establecer una transformacin en el sistema (organizacin). Es
as como para el coaching ontolgico las organizaciones estn compuestas por personas,

109

razn por la cual para generar cambios en el sistema, ya sea de tipo relacional, operativo,
etc. es indispensable preocuparse primero por ellas (Olalla, 2005).

Consideramos que el coaching ontolgico actuara como un complemento del

capital social, ya que este ltimo lo que busca es gestionar relaciones. No obstante, no se
trata de gestionar cualquier tipo de relacin; ms bien se busca gestionar relaciones
saludables, las cuales se lograran en la medida que cada persona aprenda a reconocer y
hacerse cargo de sus actos, emociones y sobre todo aprenda a abrir espacios de
conversacin en donde la persona se atreva a pedir y a plantearse como oferta, siendo
esto justamente lo que busca el coaching ontolgico. De esta manera, al estar bien la
persona consigo misma lograra entablar relaciones ms satisfactorias con los dems, las
cuales al gestionarlas fomentaran el capital social.

En cuanto a la confianza, sta es necesaria para que puedan llevarse a cabo las
relaciones que busca fomentar el capital social. Atria y Siles (2003) postulan que es un
elemento indispensable para que las personas comiencen a socializar entre s.

Para el capital social, la confianza es un elemento necesario para que los

negocios funcionen, puesto que generara fenmenos tales como el compromiso, el cual
junto con los buenos vnculos conformaran el alma de las organizaciones (Abarca,
2004).
En base a los resultados obtenidos, para el coaching ontolgico la confianza
tambin ocupa un rol trascendental, puesto que el proceso se inicia buscando generar un
grado de confianza suficiente como para que las personas comiencen a generar
110

conversaciones con los dems. De esta forma, una vez que se han desarrollado tales
espacios de conversacin, el grado de confianza entre las personas comienza a verse
incrementado.

Sin embargo, es posible observar ciertas discrepancias en torno a este tpico,

dado que de acuerdo a Fukuyama (1996), la confianza es un proceso que se desarrolla a
largo plazo por medio de experiencias y repeticin de interacciones positivas. En tanto,
para el coaching ontolgico, el fenmeno de confianza debe darse antes de comenzar a
conversar, ya que el coaching requiere establecer la confianza en un primer momento
para que las conversaciones puedan llevar se a cabo de manera eficiente.

Asimismo, un proceso de coaching ontolgico tiene una duracin promedio de 6

meses con una sesin de 1 hora semanal. Ello significa 24 horas de coaching, de las
cuales las primeras han de utilizarse buscando generar espacios de confianza (Saffie,
2005). Esto se contradice con el postulado de Fukuyama en cuanto a ser una prctica de
largo plazo.

Cabe mencionar que a pesar de que este estudio no est dirigido a conocer la
efectividad del coaching ontolgico, los relatos de los coaches dejan en evidencia que
este proceso arroja resultados positivos en las organizaciones en las cuales se ha
implementado. No obstante, surge la interrogante de si efectivamente los buenos
resultados obtenidos se debern a la confianza, la cual en base a los postulados de
Fukuyama no habra logrado implementarse pues requiere de un perodo ms largo que

111

el ofrecido por el coaching ontolgico, o bien los resultados del coaching dependen de
otros factores o variables que sera interesante investigar.

En cuanto a la cooperacin, Vignolo (2002) postula que sta es necesaria a la

hora de fomentar capital social al interior de una organizacin, ya que en la medida que
las personas acten de manera conjunta, apoyndose unos con otros, lograrn obtener los
objetivos consensuados (Cazau, 2004). En base a esta concepcin de cooperacin,
logramos constatar que este fenmeno se desencadena luego de un proceso de coaching
ontolgico, ya que se abren espacios de conversacin, en donde las personas comienzan
a realizar diferentes declaraciones, las cuales son capaces de generar nuevas realidades
por medio del poder de la palabra. Dentro de las declaraciones que comienzan a surgir se
encuentra la declaracin del no, del s, del no s, de gratitud, de perdn y de amor. Junto
con ellos aparecen las peticiones y las ofertas (Echeverra, 1994). Todo esto
desencadenara la cooperacin entre las personas.

Cabe mencionar que mediante la declaracin de amor, se participa de la

construccin de la relacin de unos con otros, formando parte de un mundo compartido
(Echeverra, 1994). Esta declaracin se asemeja a los postulados del capital social, razn
por la cual existira un nexo terico con el coaching ontolgico, debido a que los actos
del habla son las bases en las cuales se funda.
En base a los resultados obtenidos no podemos afirmar que el fenmeno de
reciprocidad sea parte de las consecuencias luego de un proceso de coaching ontolgico
al interior de las organizaciones, ya que no se hace presente en los relatos de los coaches
lo cual podra deberse a que sta realmente no exista como resultado, o bien no se le
112

atribuye la importancia que le otorga el capital social a este fenmeno. Sin embargo, la
reciprocidad se presenta durante el proceso de coaching, al momento en que las personas
entregan su experiencia y los dems en silencio le escuchan, generndose lo que Canals
(2002) denomina intercambio continuo de apoyo.

Ello dado que los coaches manifiestan que toda organizacin est compuesta por
personas, las cuales a su vez establecen redes de conversaciones, las que slo sern
eficientes cuando dichas personas logren poseer una coherencia entre los tres dominios
ms importantes que conforman a los seres humanos de acuerdo al coaching
ontolgico, estos son el lenguaje, las emociones y el cuerpo (Flores, 2000a; Olalla,
2005). De esta manera, para ellos es indispensable trabajar con las personas, ya que por
medio de sus conversaciones se busca una transformacin en la manera de actuar,
pensar y sentir de los seres humanos, esto acarreara de manera implcita una
transformacin en el sistema.

De acuerdo a los relatos de los coaches no pudimos constatar la existencia del

aprendizaje de tercer orden, entendiendo ste como un proceso de cambio en el ncleo
del observador donde se abandonan los patrones conductuales establecidos en el sujeto
(Echeverra, 1993 en Wolk, 1993). Cabe mencionar que el coaching ontolgico busca
conseguir este tipo de aprendizaje, no obstante, no logramos verificar en los relatos que
los coaches reportaran que efectivamente esto se produjera en las personas luego de
someterse a un proceso de coaching ontolgico. Lo anterior puede deberse a que este
proceso es limitado en el tiempo (6 meses como promedio), adems de que no existe
un seguimiento de los coachees luego de finalizado el proceso. Esta interrogante se
113

hace relevante por el hecho de que al no existir un aprendizaje de este tipo no ocurrir
una transformacin perdurable en el sistema (organizacin) (Echeverra, 1993 en
Wolk, 1993). Por esta razn consideramos que sera interesante estudiar este tema en el
futuro.

Finalmente podemos concluir que existen relaciones de sentido entre el coaching

ontolgico y el capital social debido a que el primero al abrir espacios de conversacin
ayudara a las personas a autorrealizarse y descubrir su verdadero self, ya que por
medio de los actos del habla se generaran nuevas realidades (Echeverra, 1994;
Rogers, 1994).

Cuando las personas estn autorrealizadas, entablan relaciones positivas, de las

cuales se desprenden fenmenos tales como la confianza y la colaboracin, las cuales a
su vez conforman el capital social, el cual en el ltimo tiempo ha cobrado importancia
en el mundo de las organizaciones, ya que la calidad de las relaciones entre las
personas determina de manera bastante certera la eficacia, eficiencia, y bienestar de la
organizacin (Vignolo, 2002; Quitmann, 1989).

De esta manera, cuando las personas que conforman la organizacin consiguen la

autorrealizacin se lograra una rehumanizacin de la empresa, ya que los seres
humanos recobraran el verdadero sentido de sus vidas como tambin el sentido de
pertenecer a la organizacin al desarrollar confianza en s mismas como en los dems
(Quitmann, 1989). Asimismo, la organizacin recobrara su verdadero self, por el

114

hecho de conformarse por personas cuya existencia est ligada a relaciones

interhumanas.

B. Reflexin
En base a nuestra experiencia en el seminario de Comunicacin para la Accin,
dictado por Julio Olalla y organizado por su escuela de coaching Newfield Network
Chile, fue posible generar una perspectiva de la disciplina caracterizada por ser una
instancia de comunicacin, que invitaba a la reflexin personal. Al escuchar los relatos
de los asistentes nos fue posible comenzar a reflexionar y a cuestionar diversos aspectos
de nuestras respectivas vidas. Fue una experiencia gratificante en la cual efectivamente
vislumbramos nuevos campos de accin a nivel personal.

Sin embargo, al momento de realizar las entrevistas la sensacin fue diferente.

En ocasiones pareci que el conocimiento de la teora que sustenta al coaching no estaba
lo suficientemente internalizado en los entrevistados, debido a que los relatos no hacan
referencia a sta.

Adems, no observamos claridad en cuanto a la diferencia del

coaching ontolgico con otras disciplinas, entre ello, la Psicologa.

Por otro lado, en momentos sentimos que los coaches principalmente hacan
referencia a sus vivencias personales, es decir, heridas que haban sanado con el
coaching. Nos surge la interrogante de qu tan preparados se encuentran los coaches
para ponerse al servicio de los dems, ya que cabe mencionar que el curso para
acreditarse como coach tiene una duracin de 9 meses, donde ellos tratan sus quiebres y
en el ltimo perodo se preparan para servir a otros. De esta manera consideramos que
sera recomendable reformular el curso en s, aumentando tambin su duracin, o quiz
115

estableciendo criterios de ingreso ms estrictos, ya que quizs de esta forma se podran

mejorar los aspectos mencionados recientemente.

Asimismo creemos que el perodo de formacin como coach no es suficiente

para que ellos logren conocer sus lmites en el rea de intervencin como coach
ontolgico, ya que no existe una preparacin que les permita establecer diagnsticos
diferenciales frente a casos que requieran una intervencin ms profunda como una
psicoterapia.

An as, creemos que el coaching ontolgico es una herramienta que permitira

fomentar el capital social, aunque de no ser bien utilizada podra desprestigiarse y llegar
a ser encasillada como una moda ms en el mbito de la consultora organizacional.

Por ltimo, queremos destacar que estamos convencidas de que estas disciplinas,
enfocadas o tratadas desde la Psicologa organizacional, pueden ser un aporte vlido a
las organizaciones, en cuanto al cambio transformacional en las personas que componen
las organizaciones, as como en el redescubrimiento de las relaciones sociales al interior
de las mismas, como un empuje al negocio y realizacin del self organizacional.

116

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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121

Anexo I
Tabla resmen de la muestra.
N
1

Iniciales
E.R

Gnero
Femenino

Profesin
Ao acreditacin
Actriz
2003

2
3

G.D
I.D

Femenino
Femenino

Profesora
Profesora danza

2003
2004

I.S

Femenino Ingeniero Agrnomo

2002

J.A

Masculino

Ingeniero qumico

2002

6
7
8

L.B
L.S
M.R

Femenino
Masculino
Femenino

Diseadora
Abogado
Psicloga

2002
2004
2003

O.P

Masculino Ingeniero Comercial

2004

10

P.F

Masculino

Contador Auditor

2002

11
12

R.Ch
L.G

Masculino
Masculino

Contador
Psiclogo

2003
2003

122

Ocupacin
Consultora independiente de
coaching
Profesora primer ciclo bsico
Consultora independiente de
coaching
Consultora independiente de
coaching- Ingeniero consultor
Consultor independiente de
coaching
Consultor coaching
Socio consultor
Docente- Consultora
independiente
Gerente Comercial Empresa
cosmtica
Empresario, docente y
consultor independiente de
coaching
Consultor coaching
Consultor y coach ontolgico

Anexo II
Modelo de entrevistas.
ENTREVISTA COACH ONTOLGICO LB
Qu te lleva a ser coach ontolgico?
(silencio) Yo conoc la disciplina de coach ontolgico por unas personas que hacan algo que a
mi me fascinaba, yo los vi haciendo un taller donde yo era alumna y ellos eran los profesores de
taller de formacin de agentes de desarrollo local (silencio) y yo me enamor, me encantaba yo
deca yo quiero esos brillitos que ustedes tienen en los ojos, esas cosas que inspiran qu tengo
que hacer pata eso? y me dijeron - formate como coach ontolgico. As que empec a buscar y
as llegu al coach ontolgico, sin saber lo que era ni nada lo nico que otros me inspiraron a ver
algo que yo quera para mi (silencio)
Y eso fue en Chile o Colombia?
En Chile, el ao 2003 (silencio) y el 2002 me met al curso. Ellos son coaches ontolgicos
formados por Newfield (silencio) y ellos lo que hicieron fue armar un diplomado de desarrollo
local para personas que no pudieran acceder por recursos econmicos a esta formacin, a la
formacin que hace Newfield y eran personas que trabajaban con el gobierno, con ONG, con
programas de superacin de la pobreza, profesores de escuela rurales eran para todo ese mbito
ms social. Y yo trabajaba en el municipio de Cerronavia como encargada de lo productivo,
trabajaba con microempresas y entonces fui a este curso (silencio) y era una estructura muy
similar al curso que tiene de formacin de coaches, pero ellos no forman como coaches, sino
como les deca agentes de desarrollo local, ellos creen que t no puedes servir a la gente si no te
has servido un poco t y eso es lo mismo que hace un coach, las herramientas de coaching las
tomas t para poder despus drselas a otra persona.
Y despus de haber sido formada como coach, has tenido la oportunidad de
hacer coaching a nivel organizacional?
He trabajado en varios proyectos con Newfield tambin (silencio) y tambin lo puse en prctica
cuando yo trabajaba en organizaciones no con Newfield. Yo trabajaba coordinando localmente
un programa de superacin de la pobreza en Cerro Navia y para mi fue fundamental haber hecho
el curso mientras yo coordinaba el programa porque muchas de las cosas que yo tena que hacer
no me salan, porque tena que ver con conversaciones que yo no haba tenido y muchas de las
cosas que yo senta en mi guata que tena que hacer no las haca porque racionalmente yo tena
que comportarme de una manera (silencio). Y cuando hice el curso de coaching, yo me di cuenta
que tena que poner al servicio lo que me estaba pasando para que las conversaciones se dieran
ms fluidas (silencio) y ese fue un descubrimiento espectacular, para mi vida profesional y en la
organizacin. Entonces oye lo que me est pasando cuando t me hablas en ese tono, no me
importa la tabla que tenemos que hacer, me importa lo que me ests diciendo t, solucionemos
esto primero!, para poder hacer el cronograma, o lo que sea que tenemos que hacer
organizacionalmente. Y las organizaciones estn compuestas por personas, entonces no es muy
ajeno, que yo como persona, haber como se los puedo decir, yo siento que como yo me relaciono
con personas el coaching es una herramienta preciosa para relacionarme con personas que
trabajan en organizacin (silencio) no s si me siguen?.
Y concretamente qu es lo que te han solicitado las organizaciones para que
realices coaching? qu te piden que?
123

A ok. Mirason dos perfiles distintos los que yo estoy mirando. Por un lado es yo como coach
trabajo en una organizacin as como-hola, buenos das-yo trabajo ac, no s qu y ah
coordinamos acciones y ah yo veo la herramienta para trabajar dentro de una organizacin
poderossimo, porque yo puedo tener mejores conversaciones (silencio) puedo poner el espacio
emocional como un espacio importante para seguir trabajando juntos, me doy cuenta que el
fenmeno emocional es muy importante, me doy cuenta que el cuerpo es muy importante en las
organizaciones. El cuerpo en la organizacin y las emociones de la organizacin, hay emociones
que viven en el resentimiento por ejemplo y yo me puedo volver resentido fcilmente porque me
lleva la mquina me chupa esa emocin porque yo trabajo ah. En cambio si yo la puedo
reconocer, yo puedo hacer cosas para que eso cambie yo puedo ser un agente de cambio dentro
de la organizacin, como coach. Eso por un lado y por otro lado, cuando una organizacin me
pide coaching o nos pide coaching tiene que ver con algo que les late un problema que ellos no
saben cmo solucionar, hay algo que ellos no estn viendo (silencio) y por eso necesitan el ojo
de un consultor externo para que se los muestre. Por eso la figura del consultor es tan importante
para las organizaciones y cuando estamos metidos en una organizacin somos ciegos del mismo
ojo, no vemos que nos estn pasando cosas, entonces si viene alguien y nos dice; oye! ah hay
un cuadro de ING, ustedes no s si lo vieron ah, horroroso ya (apunta hacia la pared) ok, ah
estuvo mil aos (silencio) nadie de nosotros lo vea y llego una alumna y me dijo oye este
cuadro es espantoso! Yo le dije, oye es horrible! (sonre) lo voy a quitar y fui y lo quit, pero
necesit otros ojos que me lo mostraran. Este es otro ejemplo chiquitito y puede que yo no vea
que hay un mal ambiente y otra persona nueva que entre lo sienta, o que haya conversaciones
que no se han dicho y llega otra persona y te lo muestra (silencio) me siguen ah?. Bueno esa
figura de consultor es sper importante para las organizaciones, ojos ajenos que miran algo y
cuando este consultor es un coach le puedes mostrar una amplitud de miradas que tiene que ver
con mejorar las relaciones dentro de esa organizacin, mejorar las conversaciones, mejorar los
estados de nimo (silencio) de la organizacin.
Qu otro tipo de cegueras te ha tocado observar al interior de las
organizaciones?
(respira profundo) Haymiles de cegueras.
Y cules son las ms recurrentes?
Hay cegueras en por ejemplo, hay personas que hacen tareas que son innecesarias pero que solo
por la historia se tienen que hacer (silencio) o sea, hay procedimientos de las organizaciones que
ellos juzgan muy importantes (silencio) un ejemplo: para hacer un formato de pago tienes que
hacer varios pasos y yo veo que hay cuatro pasos que son repetitivos, por ejemplo en un proceso,
entonces voy y le digo-oye y esto y me dicen no es que te ests metiendo con los cimientos de
nuestra organizacin, hay muchas veces que rechazan la mirada de otro y obviamente los
coaches lo sabemos perfectamente, no todos cambiamos de la misma manera, ni todos estamos
abiertos al aprendizaje de la misma manera porque hay emociones, cuerpo y lenguaje. Cosas del
lenguaje que no hemos aprendido, entonces para hacer coaching en una organizacin hay que
mostrar las distinciones que nosotros hablamos que somos una coherencia, somos observadores
distintos del mundo, cuando nosotros empezamos un programa organizacional siempre
empezamos poniendo la base, no todos llegamos igual, yo te voy hacer coaching a ti, entonces
no te cuento nada de lo que hacamos, sino que te hago coachingeso no puede ser posible una
conversacin ah porqueademses como si yo supiera algo que tu no sabes, entonces la
relacin sera asyo no es quetu sabes cosas de tu organizacin, y yo s cosas del coaching
ontolgicoy la conversacin yo la pongo al servicio de esta organizacinlo que yo puedo
saber. No s si me siguen.
Cmo se hace coaching dentro de la organizacin. O sea, hay algunos pasos?
124

Claro o sea, hay todo un programa dependiendo de lo que necesite la organizacin. Hay
organizaciones que piden por ejemplo apoyar a un grupo de ejecutivos para un nuevo proyecto
que estn haciendo, otro que tiene que ver con mejorar habilidades comunicacionales. Y
nosotros el que sea, nos metemos primero en el set, porque es metdico lo que nosotros hacemos
(silencio) si a otra organizacin, o a otra escuela o consultora que haga coaching, les piden, es
probable que esa consultora se meta en la accin (silencio) a lo que est haciendo la empresa, y
nosotros no nos metemos por ah, si no a qu es lo qu est pasando con los seres humanos ah,
cules son tus inquietudes! Qu es lo que te importa a ti, para poder ayudar a la organizacin
me siguen? La mirada es distinta, nosotros no nos metemos a la organizacin como si fuera una
cosa slida. La organizacin no es una cosa slida, est conformada de cosas slidas que somos
nosotros (sonre) Est conformada dede seres humanos (silencio) si ustedes me dicen; no, es
que ING es de tal manera, yo te digo, las personas que trabajan en ING tienden hacer de tal
manera (silencio) yo el juicio de una organizacin es un juicio muy lapidario a veces (silencio) si
me siguen la conversa (silencio)
El coaching ontolgico, adems de producir ciertos aprendizajes, Cmo ves tu
que afecta a nivel de las relaciones entre las personas? Cmo repercute, el
coaching ontolgico, al nivel de relaciones interpersonales?
(silencio) es que(silencio) cuando tu empiezas a legitimar a otro, como legitimo a otro,
nuestras dificultades son de acuerdo...de y tal manera. Cuando yo legitimo que al otro no le
gusta, no le apasiona lo que a mi me apasiona, o cuando no le entristece, lo que a mi me
entristece, o que el otro no habla como yo hablo, no tiene habilidades como las que yo tengo, y
a mi me faltan miles de cosas que el otro tiene, yo puedo establecer relaciones de mayor
confianza, puedo establecer relaciones que sean ms armoniosas, y la armona, la armona yo la
pongo en mucho en el tema de la confianza (silencio) si tu en una oficina, todos los das que
llegas (silencio) yo diento que me ests mintiendo cada vez que hablamos (silencio) la relacin
que yo pueda tener contigo a nivel laboral; cmo crees tu que puede ser (silencio) yo creo que
es insoportable la cosa. Y entonces yo pienso que si yo siento que tu me ests aserruchando el
piso o si yo pienso que tu ests queriendo, tienes una intencin mala contra mi o si yo pienso que
es la institucin la que tiene algo contra mi, le pido un prstamo a la caja social y me lo niegan, y
cada vez que le pido a mi jefe me dice que no, entonces todos estn en contra ma (silencio) si yo
soy una persona que vive ah, todo eso repercute en la manera como yo trabajo (silencio) si yo
vivo agradecida con mi institucin hay, es que cada vez que pido un prstamo me lo dan, cada
vez que yo le pido permiso a mi jefe, y yo me quedo hasta tal hora, y me encanta trabajar aqu,
me fascina talcosa. Eso repercute directamente en los resultados de esa empresa, de esa
organizacin, sea cual sea esa organizacin (silencio) si yo ando pensando que todo depende de
los otros (silencio) esta es tu culpao culpando al otro, es culpa del gobierno, del presidente de
fulanito, del otro no s qu, todas esas maneras de estar en el mundo repercuten en mi en la
calidad que yo tenga de mi trabajo, entonces por eso yo creo que empezarse a dar cuenta de que
yo me estoy moviendo en un determinado estado emocional, que la empresa que me rodea,
tambin tiene un estado emocional, es un tesoro, porque yo puedo hacer cosas para poderlo, para
poder hacer lo que yo quiero hacer o que pase lo que yo quiero que pase, pero si yo no lo veo, yo
sigo ah, entonces por eso viene un coach y te muestra algo que tu nono ests viendo, y tu
dices wou! y es una cosa supuestamente que podra ser muy chiquitita, pero para una persona
puede ser totalmente dignificantey mira le estoy poniendo la palabra dignidad, que te dignifica
en el trabajo o que una persona que puede generar espacios de confianza distintos (silencio)
como hago coaching, yo no s si la pregunta es cmo hago interaccin (silencio) qu hago yo
como si fuera una magia, no es tan magia, yo llego tu me cuentas algo que te est importando en
un coaching, han visto hacer coaching? ustedes vieron hacer coaching, lo que pasa que no se
acuerdan, cuando Julio trabaj en el seminario. Eso coaching. Coaching es una conversacin, y
tu me cuentas algo, entonces yo te empiezo a preguntar qu es lo que te carga de las
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entrevistas? te carga estar conmigo? No, no, no contigo no, me encanta cuando nos cuentas o
no s qu Lo que no me gusta es el trayectolegar hasta el momento en que pusimos la cita, o
llamar a la gente. ah ok. Vamos a despejar el juicio que tu tienes acerca de que te gusta, o no te
gusta, de que es algo malo o bueno, de que algo es justo o injusto, uno empieza a desafiar pero
es con todas las entrevistas, no, no, cuando son hombres guapos, ah yo voy feliz (re) me
siguen?, entonces yo te empiezo a mostrar que tu juicio gigante de que te cargan las entrevistas
no era tanto (silencio) yo te puedo mostrar, te puedo desafiar, en algunos casos es ms, ms fcil
si tu quieres, yo no te puedo hacer coaching si tu no quieres (silencio)
Por qu no se puede hacer coaching si yo no quiero?
Porque es una relacin de dos (silencio) porque yo no soy ni maga ni, la ms sabia del planeta
para saber cmo hacer para que tuno, si tu no quieres (silencio) estar en una conversacin de
aprendizaje, lo que yo haga es imposible. Julio dice una cosa que a mi me encanta, cuando
entramos, cuando empezamos en el curso el dice; hagan brillar a sus supervisores, les dice a los
alumnos. Y qu significa eso? Eso significa: entrguense un rato para que ellos hagan lo que
saben hacer (silencio) si yo llego donde un coachee, que no me tiene confianza, que est
pensandoqu me va a decir esta mujer, a ver si le achunta a mi problema ms ntimo, no le va
a achuntar, yo no soy ninguna magia. Bueno! pasa magia, yo despus les podra hablar de los
detalles, que para mi es sper lindo cuando alguien viene y ah! Como que vio algo a mi eso me
parece mgico (silencio) pero es en la conversacin conversa, nos vamos haciendo juntos, si el
coaching no tiene poder si la conversacin no est puesta en una conversacin de aprendizaje, en
que estamos aprendiendo juntos, yo no llego sabiendo qu voy hacer, entonces primero voy
hacer esto, segundo esto no, yo llego al coaching con todo lo que ya tengo al servicio a lo que a
ese ser humano le pasa, porque puede que yo llegue con una estructura (silencio) y a esa persona
le acaban de decir que a su jefelo echaron (silencio) y mi estructura? O sea, yo lo que quera
hablar era de la confianza entre no s, cualquier cosa. Si yo llego con el tema, si tamos
trabajando cualquier cosa, yo puedo ir con conversaciones, con ejercicios y todo eso, pero yo
tambin tengo que ir preparada para la contingencia, o sea para que o sea pasan cosas todos lo
das mujeres, todos lo das nos estn pasando cosas, chiquitas grandes, de todos los colores,
entonces nosotros tambin nos movemos ah, en que en el devenir de la vida, hay conversaciones
que son necesarias ms que otras, una persona que se le acaba de morir un hijo, y estamos en un
coaching organizacional, yo no le voy hablar de la confianza entre los pares (silencio) yo le voy
hablar de lo que la persona necesita ser escuchado en ese momento (silencio) me siguen?
Que diferencia existe entre un coaching personal y uno profesional? O es lo
mismo?
Mira, es una pregunta sper bella, yo me la hago todos los das, porque hay cosas que hago en
un coaching organizacional, y es como yo no me voy a meter a tus profundidades mximas el
primer da, pero voy a terminar metindome (re) en tus profundidades mximas, el coaching
organizacional yo le enfoco a la empresa, a las relaciones, en saber que estn pasando y los
quiebres que miramos, son quiebres laborales y que inevitablemente tiene que ver contigo
(silencio).
El coaching ontolgico en una organizacin, busca la transformacin personal? Mira, se
da, no es un objetivo, nosotros transformamos a toda a esta organizacinno, por ejemplo
cuando tu aprendes a escuchar tu cuerpo cada vez que vas a una reunin de directorio (silencio)
hay necesariamente una transformacin personal, cuando tu escuchas que ya no te peleas tanto
con la secretaria, porque ya entendiste que ella lo que mas odia en la vida es que le digan dos
instrucciones al tiempo, y tu aprendes a decirle una a la vez, y todo mejor (silencio) no me
cabe duda que hay una transformacin personal (silencio) las pequeas cosas, van haciendo las
grandes cosas, o sea cada detalle de tu vida genera tu vida, cada pasito que has dado genera lo
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que haces bueno as lo mo pasa en cada manera en cmo interactas con otro, influye
necesariamente en tu relacin con otros, y con otros y contigo, tamos todos relacionndonos, si
nosotros nos constituimos con las personas (silencio) no soy yo sola que (silencio) tu no me has
contar cuentos, yo cuento cuentos, y cuando yo cuento yo me constituyo con los que me
escuchan , si yo cuento cuentos sola sera muy fome (silencio) o, sera distinto, muy distintoa
mi me aparecen los cuentos cuando estoy con los otros (silencio) tengo una idea, lo voy a contar,
lo prepara todo, pero cuando me paro para ir a contarlo, y veo las caras, a veces los personajes
salen ms mgicos, ms grandes, ms chiquitos, ms asustaos, depende de la relacin, yo a veces
hago coaching, sin querer hacer coaching, y cuando estoy ah wou! Es increble. Y ustedes lo
van a ver cuando estn haciendo psicologa cuando estn metidas en el de pronto va a ver un da
que no quieren ir porque emocionalmente no quieren ir, y llegan y les pasa otra cosa, o de
repente dice, viste? no deb a ver venido (sonre) pero van a empezar a vivirse tambin, cuando
ya estn en la relacin que se constituyen con el otro, es inevitable, nuestros paps nos
influencias, los profesores, los que queremos, los que no queremos, los que odiamos, tambin
esos, esas personas son un regalo para nuestras vidas, qu es lo que me molesta del que odio, que
me muestra qu, que aprendo de el tambin, y lo que hacemos es que lo odiamos y lo metemos a
un cajn, y cada vez que lo sacamos del cajn para odiarlo ms (sonre) y as, como que
hacemos, ese acuerdo ah, y qu es lo que me est mostrando esa persona qu es lo que indigna,
porque hay personas que nos generan estas emociones que les ponemos negativas, positivas
(silencio) para nosotros, eso en el coaching ontolgico eso no existe, existen las emociones y si
no tuviramos la rabia, no podramos defender lo que nos importa, y si no tuviramos tristeza, no
podramos contactarnos con lo que nos importa, y si nos tuviramos la envidia mira! la envidia
es una emocin tan bella tambin, envidiar algo: Yo quiero eso que tu tienes, y yo puedo ir por
eso tambin (silencio) me puedo mover, me moviliza la envidia. Me puede movilizar a ahorcar
al que envidio (re) pero tambin me puede movilizar a conseguir algo, conseguir eso tambin
ehhh, todas las emociones tienen su luz y su sombra. Estar muy alegre en el mundo me
desconecta de unas cosas, estar muy entumiste tambin, entonces no hay no negativas ni
positivas. Entonces cuando entiendo eso (silencio) en mi vida, empiezan a pasar otras cosas
(silencio)
En el coaching ontolgico se logran adquirir herramientas que permitan darse
cuenta por si solos de posibles quiebres futuros o siempre se requerir de a un
coach?
Es que la pregunta es tan amplia, como la infinidad de cosas que una organizacin podra
necesitar, cada vez que yo subo mi nivel de conciencia, en algo, yo voy a tener quiebres ms
grandes (silencio) y quiebre hablo de nosotros hablamos de quiebres en coaching ontolgico, no
hablamos de problemas, porque los problemas tienen una connotacin negativa (silencio)
hablando coloquialmente y nosotros hacemos que el quiebre tenga porque el quiebre de esa
organizacin se dispararon en este ao a un 500%, eso es un quiebre enorme, sera bacan ya! y
todos reventados, y no hay empresa para que despus, ya hicieron todas las ventas, pero resulta
que el servicio de post-ventas es chiquitito, porque no tenamos ese quiebre. Sucedi ah
(silencio) de ah me voy a la pregunta que tu haces, que tiene que ver con que una organizacin
que ampla su observador necesita nuevamente seguir amplindolo. Yo te dira que empieza a
pasar, y tambin tu empiezas a cerrar tambin elijes espacios para no tener, porque no es que
ampliamos el observador no!, yo te deca que hay cosas yo en este momento que no estoy
viendo, las cosas que hay aqu atrs, las cosas que estn de este lado, tu las ests viendo, yo no,
tu tambin las ests viendo me siguen ah esto? Hay cosas que yo inevitablemente voy a seguir
no viendo (silencio) y no hay que hacer coach que garanticen toda la vida no!, Los quiebres
vienen mujeres toda la vida, y dele con los quiebres: Vivir con los quiebres es el arte que
nosotros propulsamos, es vivir sin quiebres, no es que en la vida ya no te va a pasar nada, tu
matrimonio perfecto, tus hijos maravillosos tu no s qu eso no!. Nosotros seguimos en la vida,
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pero, con otra mirada (silencio) yo elijo la explicacin que quiero tener para mi vida, las que me
causen bienestar (silencio). Yo tuve una prdida el ao pasado, una guagua (silencio) y el
mdico que me atendi, me dijo que era un problema gentico (silencio) me dijo que este es un
problema gentico yo casi me muero con esa explicacin! (silencio) Si el me dijo eso, yo me
imagin que yo estaba fallada, que Hugo estaba fallado, que juntos ramos un desastre gentico.
Yo me fui de ah, destrozada (silencio) y luego fui a otro mdico y me dijo, mira! esto le pasa al
97% de las mujeres, esto es muy comn. Yo jams haba escuchado que alguien haba perdido
una guagua, o sea que para mi era nuevo, esto es sper comn, ustedes estn jvenes, ustedes
estn sanos, ustedes estn sper bien, denle no ms, hagamos lo que tenemos que hacer, un
raspaje y la cosa y no s qu, y vas a estar como nueva y entonces tu marido y bla bla bla
(silencio). Con cul explicacin me quiero quedar? (silencio). Es el mismo fenmeno: la
guagua, no estaba, se estaba perdiendo la guagua, yo me quedo con la que me sirve. El coaching
hace eso; qu explicaciones quieres darte en la vida (silencio) en dnde te quieres mover, yo me
muevo contigo pero dale tu en dnde te quieres mover (silencio) si tu quieres seguir en el
sufrimiento no s qu mira yo ah no te voy a acompaar yo te voy a acompaar en el otro lado,
en tu luz, en lo que brilles, ah te acompao. Miremos tus sombras, s! Lloremos un rato
maravilloso!, Hagamos el duelo de lo que hay que hacer, pidamos perdn, hagamos las
declaraciones necesarias (silencio) todo eso para qu, para que tu puedas trascender eso
(silencio) y a veces para trascender necesitamos una compaa (silencio) alguien que nos
acompae un ratopor eso la gente va al psiclogo (silencio) chicas queridas. Necesitamos
alguien que nos acompae un rato, que nos muestre otra cosa, que nos escuche, que nos escuche
de verdad (silencio) si yo le cuento mis problemas a mi mam, mi mam no va a decir no
auuco. Ella nos va querer solucionar los problemas ella para que yo no sufra (silencio) y si yo
se lo cuento a un psiclogo a un coach, a otra persona, sta me va poder mostrar otra cosa que yo
no estoy viendo (silencio) oye y si tal cosawou! La mam desde el amor incondicional, de
que no me pase nada, no me va a poder poyar como yo necesito para moverme me siguen? O, a
veces necesito eso no mas, que me acurruquen un poquito, que me ha acurruquen. No s cmo
se dir!, que cuando me cojan un ratito y (sonre) y me acunen un rato (silencio) y eso hacemos
en las organizaciones (silencio) hay personas que no se meten, porque en las organizaciones pasa
un fenmeno (silencio) que para mi ha sido sper duro, que ha sido que la organizacin, la
cpula ha decidido tomar un programa de coaching (silencio) y como tu no lo eliges, y tu sabes,
no quieres cambiar, hay una resistencia muy grande a tener coaching, y aunque vean las cosas
ricas, les da miedo y como fue impuesto, entonces mis primeras conversaciones son (silencio)
ok. Sabemos que esto fue impuesto, que fue una orden no s de quien (silencio) cmo hacemos
para trabajar juntos, qu quieres que pase aqu y yo abro la conversacin muy sinceramente, de
que algunas personas les va a costar meterse en el proceso de coaching (silencio) si no, es que
aqu yo obligado y con toda la pega que tengo que hacer y pensando en las llamada y aqu bla
bla bla. Y aqu conmigo (silencio) entonces, estoy pero no estoy me siguen? Y para hacer
coaching o ests, o no vale la pena (silencio)
Es tan vlido el coaching grupal como personal?
Si. Es distinto a veces en el individual hay cosas que lo voy a decir, mira yo me he dado cuenta
en estos aos de trabajo con coaching en que muchas veces yo me atrevo ms en la intimidad en
relacin uno a uno con mi coach, muchas veces me atrevo ms, en lo grupal (silencio) algunas
personas pueden hablar en una sala frente a cien personas y pueden contar el quiebre ms
terrible de su vida (silencio) y hay otros que no se van a atrever jams! A hacer eso jams,
nunca, nunca en su vida. Cuando alguien se levante y cuente el quiebre ms difcil de su vida
con las cien personas, las cien personas estamos en el coaching, con esa persona estamos ah!
(silencio). Es imposible resistirse a la sinceridad de alguien (silencio) la sala se calla cuando yo
no le creo al otro, empiezo-viste, dice no s qu- toda la sala as (silencio) cien personas, diez
personas, las que seancincolas que sean; si yo hago coaching si yo te hago coaching aqu,
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delante de aqu (silencio) entonces lo que te pasa a ti, a ella le estn pasando cosas tambin eso
es inevitable me acuerdo de Claudio en la primera conferencia y cont esta pena nos dio pena o
no? (silencio) se acuerdan de otra persona que llor y nos pasaban cosassu pena la pena de
ustedes es mi pena tambin nos constituimos en el otro.
No existe un grupo determinado para hacer coaching grupal?
O sea yo he visto haciendo a Julio con cuatrocientas personas en la sala (silencio) lo he visto
con quinientas personas en Bogot (silencio) y, se para esta mujer, y habla lo que habla y todos
nosotros caemos en trance (re) nos pasa que (respira profundo) hay una fibra (silencio) que
todos tenemos, as unos sean ms fuertes, otros ms emprendedores, otros ms tiernos (silencio).
Cada uno tiene su manera de estar en el mundo, pero cuando algo nos convoca estamos en la
presencia de una buena conversacin (silencio) de una conversacin que me toca el alma. El
coaching hace eso (silencio). Se para alguien y Julio no est pensando que es el caso
cuarentaicuatro de la serie tal. El hombre est ah entregado a la conversacinyo estoy en la
conversacin, sea una persona organizacional o sea una persona personal (sonre)
Y en las organizaciones se hacen los dos tipos de coaching organizacional e
individual?
Yo no hago coachings los programas estn diseados para eso, con reuniones de grupo, y a
veces hay que hacer coaching a alguien que (silencio) sabes que a mi esta reunin me parece un
desastre y sabes qu, y no s qu yo tengo miles de cosas que hace, estoy perdiendo el tiempo
jugando ya? y ah hacemos un coaching precioso; qu se refiere a cmo es el trabajo para ti
(silencio) cmo tiene que ser el trabajo de coaching, qu es lo que tendra que pasar en esta
reunin, cules son tus expectativas (silencio) desde dnde te mueves, qu te importa. Y vamos
a llegar a que el hombre aprendi una manera de trabajar que tiene que ver con otras cosas que
de repente no desafa juicios, cree que estamos jugando, entonces yo le pregunto al grupo y
ustedes estn aprendiendo con esto que hacemos? Mucho no s qu; y uno dice algo se queda
ah sentado y dice bueno ya disculpen o puede irse indignado. Yo tomo el coaching para grupo
(silencio) todo lo que pasa es una excusa para una conversacin y tambin les quiero decir algo;
nosotros nos equivocamos, vamos al bao, a veces yo he tenido que pedir perdn a alguien
cuando he hecho algo que va en contra de lo que yo quera o veo que una persona no resisti lo
que yo le dije, lo que yo le mostr, y eso tambin es un arte; si nosotros nos formamos un ao no
es por puro alargar el plazo para que sea importante, tiene que ver con que esto es un arteo
sea yo me voy (silencio) constituyendo con otros (silencio) y de repente mis ritmos son
diferentes a los de otros (silencio) mi ritmo colombiano yo se los digo as porque mi pasin date
cuenta (alza la voz) yo me doy cuenta que los ritmos.muchas veces yo sigo de largo y de
repente esa persona chilena o argentina, lo que sea no va por la nacionalidad, lo pongo en las
personas, pero hay algo que yo aprend en mi cultura que es distinta a esta cultura, y que tambin
da un plus, y tambin da esto de que yo tenga que tragarme las palabras y decir, oye disculpa lo
que te dije no era por ah, mi pasin a veces me hace decir cosas (silencio) entonces yo te pido,
que vayamos ms despacio, me comprometo, es como una conversacin sincera, yo creo que la
sinceridad, he repetido la palabra sinceridad pero tiene que ver con eso, hay veces que le voy a
decir a alguien algo que no est preparado para escuchar y hay veces que me van a decir
millones de cosas que no estoy preparada para escuchar. No vayan a creer que todas las veces
que tenemos coaching es espectacular, y que la persona cambia su observador, no, (silencio) es
de a poquito, con dulzura, a veces me toca pararme con mi guerreray decir sabes que, mrame
a los ojos! Estemos aqu, y as no hablo yo, en general (silencio) tengo que sacar la fuerza para
poderte acompaar, contigo la ternura, contigo tengo que traer mis historias, cmo ustedes van a
ver en la interaccin, ustedes ya estn ejerciendo en la psicologa sea en lo organizacional, sea

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en todo, a veces van a tener que ponerse desde sus cuerpos de distintas maneras para poderle
servirle a los otros (silencio)
Los programas de coaching, tienen un tiempo determinado?
S. Vamos cortando los tiempos y por lo general son programas muy especficos. (silencio) Por
ejemplo yo he trabajado en programas para habilidades para tutoriar gente, habilidades de
coaching para tutores, son un grupo de tutores que van a hacer tutores por un tiempo, entonces
nosotros los acompaamos para que ellos puedan tener a sus tutoras con los muchachos que
lleguen o la gente que sea, es un programa de mentoring que es, yo voy a dirigirlas a ustedes tres
porque yo s hacer algo espectacular dentro de la organizacin y quiero enserselos (silencio)
pero nunca le he enseado nadie nada, y yo lo hago esto con todos los aos que tengo de
entonces que viene un coach, y le muestra a l, a esta persona cmo hacer para tener
conversaciones con los otros (silencio) eso es un programa de coaching, coaching es una
conversacin de expansin de capacidades y de aprendizaje. No es mucho ms impresionante
que eso...y! yo leo todos los das de todos los autores para poder hacer mejor coaching
(silencio) para poder tener conversaciones que les sirvan. Yo me acabo de comprar un libro de
Gestalt (silencio) que me tiene fascinada porque yo innatamente haca y digo hay! esto yo lo he
hecho! Y lo que ms me gusta es que en el libro aparece la explicacin ms bonita, y yo wou!
Yo hago eso, me encanta, hacer varios ejercicios de los que me han propuesto de este libro que
se llama Darse Cuenta, no s si ustedes lo conocen, es un libro precioso, leo de diosas, leo de
rituales toltecas, leo de organizacin y liderazgo, leo a Senge, leo a Coleman, o sea leo de todo.
Todos los maestros yo los leo para poder poner al servicio, (silencio) yo estoy todo el tiempo
capacitndome en diferentes cosas (silencio) el curso de coaching por si solo no vasta porque yo
ah mir que hay una manera de conversacin maravillosas, ahora cmo lo hago (silencio) tu ah
necesitas que te habla de las diosas que hay en ti, y si yo hablo de la diosa que hay en ti, te
emputeces conmigo me entiendes? Entonces yo tengo que empezar a mirar a quin le puedo
hablar de eso, pero yo soy coach y hablo solo de las diosas, en ese momento cerr la puerta
como a doscientos ingenieros, cuatrocientas o quinientas personas que necesitan escuchar la
estructura (silencio) me siguen? Y no dejo de ser sincera en ninguna de las conversaciones
(silencio) yo legitimo que a ti te ponga furiosa hablar de diosas (silencio) si me siguen esto?
Entonces no es que yo tengo miles de problemas con mi marido, y el no es coach, y nos
peleamos porque yo le digo hazme una declaracin importante! de blalablababa, no me sirve la
conversacin con el (re) o que yo le diga, te pido que esta vez no. Hay cosas que yo
cannicamente hago en la pega, que le muestro a alguien, y a mi marido le digo ya mi amor, y ya
pasa lo que tiene que pasar (re) o sea no es necesario ser cannica en algunas cosas (silencio) el
otro da me preguntaron mis alumnos, porque ya entramos en la etapa de coaching con la
escuela, yo soy supervisora de un grupo que estoy formando para que sea coacher, y uno me
deca, pero haber tu eres coaching en todos los mbitos? Y yo hay no mira ni cuando duermo,
ni cuando como con mi marido, ni cuando estoy con mis amigos hablo de cualquier hueva, y no
importa, perdn por la (re) hablo de cualquier cosa, no es que todo el tiempo est hablando de
aprendizaje, ni digo a ver que es lo que tiene que aprender esta persona, quiz al principio cundo
recin sal de las escuela, ah mis conversaciones cambiaron, mis amigos cambiaron, yo estaba
distinta, yo le hablaba a todo el mundo del coaching, o sea porque yo descubr algo bonito,
porque tuve conversaciones que sanaron heridas, entonces yo quera que todo el mundo lo
hiciera (silencio) ahora digo mira vvete un rato ms la vida, como yo les deca a ustedes el otro
da, vivan un rato y despus vengan a esto (silencio) porque no le van a encontrar sentido, si no
se han vivido algunas cosas si no han estado en frente de vida (silencio) entonces no le va hacer
mucho sentido. Yo estoy pensando qu suena sper paradjico si yo supiera todo esto vivira
mejor, y yo estoy pensando en ese momento yo me tengo que batir muchos porrazos a que esto
tenga ms sentido (silencio) no s, no s si me explico por ah, esto es para otra conversacin,
pero a lo que voy es que el coaching ontolgico hace que hayan conversaciones poderosas en
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nuestras vidas, hay personas en las organizaciones que se van a su casa pensando oye y no ser
que la manera en como yo trato a mi equipo es la misma manera como trato a mi mujer, y no
ser que estoy parado en la expectativa que todos son superhroes en mi equipo de trabajo, y qu
le estoy enseando a mis nios. Eso pasa mis queridas, bendito sea (silencio) si yo me voy con
una pregunta, a ver qu es lo que estoy haciendo en la vida (silencio) (sonre) que no es poquito,
que es grande (silencio) y amo hacer coach se nota? (sonre) amo lo que hago, s (silencio) No
s si las otras personas que han estado en entrevistas con ustedes. Hay algo que nos pas, cada
uno en su proceso (silencio). Alguno aprendi a perdonar, alguno aprendi a decirle a alguien
que lo quera, otro aprendi a bailar, lo que sea que hayan aprendido (silencio) nos une algo que
es el amor por los seres humanos, por nosotros mismos, y por los otros seres humanos (silencio)
eso es lo que nos convoca a ser coach (silencio) a que este planeta sea mejor y que no estemos
tan alejados unos de los otros como para tomar decisiones de poner una bomba no s dnde o de
seguirle pegando a alguien, la tecnologa es fantstica y a veces cae en manos de personas que
no estn conectados con los otros (silencio) Hoy estaba escuchando estaba viendo una entrevista;
yo amo la belleza del pensar este programa oy! lo han visto?, es lo mejor del planeta, yo veo
cada entrevista ah, adems que ese hombre les hace unas preguntas, adems sabe mucho, yo
enamorada de ese programay hoy estaba un matemtico que se llama Martnez, no s qu
Martnez, bueno este seor quera decir tanto que no le alcanzaba el ritmo de la voz, o sea quera
contarle a Cristian, el entrevistador, lo que tena por dentro, yo estaba angustiada porque era
como hay que lo diga! Y el deca, y las matemticas, se apasionaba de una manera, tan
maravillosa como que quera decirle todo al tiempo, y el lo segua as como te sigo, te sigo te
sigo, y lo que segua era la pasin, y estaba hablando del azar, hablaron de la conciencia, del
cerebro, de las matemticas, de la realidad que la matemtica es cotidiana la matemtica,
hablaron de un tema maravilloso, para mi la matemtica es los cuadritos de excel (sonre) ahora
son los cuadritos de excel pero antes las sumas, las restas los quebrajos no s qu, y eso no le
encontr sentido en el colegio y el lo puso en un lugar tan bello, el deca la matemtica es el
rbol, es el agua, es la respiracin, es todo, est en todo, y para mi fue revelador, yo dije wou!
Que bonito, esto es como, como cuando, cuando algo que le importa algo, me revela desde
donde le importa (silencio) y yo no s si la matemtica est en el rbol, en todo, no la veo, o no
la siento como probablemente este seor la sienta pero ya lo creo, ya no me importa si lo veo o
no lo veo, solamente voy a escuchar de donde hablaba el esa es una habilidad, muchas veces nos
quedamos en las palabras y poquitas veces nos damos cuenta desde dnde lo dice (silencio) que
lo motiva a decirme lo que me dice, por qu siempre que me habla lo hace con rabia, dnde
aprendi hacer esonos vamos un poquito para atrs, pero tambin nos vamos para delante,
nosotros no escudriamos en quesi fue la madre o el padre el culpablea mi eso es como un
dato en el coaching, es como que te des cuenta dnde aprendiste a no gozar, para poderlo traer
ac, y empezar a crear contextos para que esto no pase (silencio) me sigue? Me emocionome
siguen saliendo palabras ( sonre) y yo creo que ustedes tienen ahora entrevista con

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