JACK GIDO

Pennsyvania State University

JAMES P. CLEMENTS
Towson University

ADMINISTRACIN EXITOSA DE PROYECTOS:
EL GERENTE DE PROYECTOS (*)
UNMSM - Maestra en Sociologa de las Organizaciones. 2014 - I
Seminario: Diseo, Gestin y Evaluacin de Programas Sociales y de Proyectos de Inversin Social.
Docente: Mg. Luis Villafranca Prez.
Alumno: Fidel Hidalgo Trujillo
(*) Jack Gido & James P. Clements. Administracin exitosa de Proyectos.
Cengage Learning. Mxico. 2009. Captulo 10: El gerente de proyectos.
INDICE
I. Los autores: Jack Gido y James P. Clements.
II. Sobre el texto.
III. El gerente de proyectos. Responsabilidades de
gerente de proyectos
IV. Habilidades del Gerente de Proyectos
V. Desarrollo de las habilidades necesarias para
ser un gerente de proyectos.
I. JACK GIDO
Jack Gido se jubil como Director de la Oficina de Desarrollo Laboral y Econmico, y es el ex Director
de PennTAP, el Programa de Asistencia Tcnica de Pennsylvania, en la Universidad Estatal de Pensilvania.
Recibi su BS en Ingeniera Elctrica de la Universidad Estatal de Pensilvania y un MBA de la Universidad
de Pittsburgh. Fue elegido miembro de Tau Beta Pi, Sigma Tau, y sociedades de honor ingeniera Eta Kappa
Nu.
Asimismo ocup posiciones duales como gerente del Servicio de Extensin de Tecnologa Industrial de la
Fundacin Nueva York Ciencia y Tecnologa y fue Director Adjunto del Programa de Efectividad Industrial
en el Departamento de Desarrollo Econmico del Estado de Nueva York. Tiene 20 aos de experiencia en
la gestin industrial, incluyendo la gestin de los programas de mejora de la tecnologa de fabricacin y
productividad para General Electric y mecnicos de la tecnologa, Inc. En General Electric ocup cargos
en la Operacin de Desarrollo Equipo Automatizacin, Ingeniera de Manufactura Consulting and
Applications Center, Proyectos de Ingeniera de la Operacin , y la unidad del Departamento de
Sistemas. Su libro de Direccin de Proyectos se ha publicado en cuatro idiomas y ha realizado ms de 80
talleres sobre Gestin de proyectos y ms de 20 talleres sobre los Fundamentos de Extensin Industrial. Es un
miembro del Instituto de Gestin de Proyectos y fue Presidente de la Upstate New York. Tambin fue
activo en la Asociacin Universitaria para el Desarrollo Econmico, la Asociacin para la Educacin de
Centros Universitarios, y la Alianza Americana de Extensin Industrial.
Fuente: http://www.personal.psu.edu/jag15/
I. JAMES CLEMENTS
James P. Clements tiene una formacin acadmica en Ciencias de la Computacin. Obtuvo una
licenciatura en ciencias de la computacin y una maestra y un doctorado en el anlisis de las operaciones
de la Universidad de Maryland Baltimore County (UMBC), as como una maestra en ciencias de la
computacin de la Universidad de Johns Hopkins.
En West Virginia University (WVU), es profesor titular en la Facultad de Ingeniera y Recursos
Minerales. En octubre de 2009, fue nombrado ex Alumno del Ao de UMBC en la categora de Ingeniera
y Tecnologa de la Informacin. Adems de supervisar WVU y sus campus divisionales, el Dr. Clements
preside las juntas directivas de la WVU Research Corporation, el Sistema nico de Salud de Virginia
Occidental, y los Hospitales de WVU. Clements tambin sirve como miembro de ex-oficio de la
Fundacin WVU y juntas de la Asociacin de Antiguos Alumnos de WVU, y es miembro activo de las
organizaciones nacionales de educacin superior, como la Asociacin de Public Land Grant Universities y
el Consejo Americano de Educacin. A nivel regional, es miembro del consejo de la energa Tecnolgica de
Laboratorio Regional Alianza Universidad Nacional. Actualmente es co-presidente del Equipo de
Desarrollo Econmico de la energa del 32, una iniciativa de la visin a travs de 32 condados en
Maryland, Ohio, Pensilvania y Virginia Occidental. Tambien es co-presidente de la universidad Task Force,
miembro de la junta de la Mesa Redonda de Negocios West Virginia, co-presidente de la Asociacin de
Salud Pblica y del Foro de la Energa Land-Grant Universities.
Fuente: http://www.commerce.gov/americacompetes/james-clements
II. SOBRE EL TEXTO:
ADMINISTRACIN EXITOSA DE PROYECTOS
El texto se public por primera vez en el ao 1999 por la South Western
College Publishing, y ha sido traducido en cuatro idiomas, encontrndose en
su quinta edicin en espaol del 2012.
El libro plantea que la administracin de proyectos significa mucho ms que
dividir el trabajo para asignar las partes a diferentes personas, con la esperanza
de que de alguna manera obtengan el resultado deseado. De hecho, es
frecuente que proyectos con la probabilidad de tener xito fracasen a causa de
estos planteamientos que dan las cosas por sentado. Las personas deben tener
informacin slida y habilidades reales para trabajar con xito en el entorno
de un proyecto y para lograr los objetivos de ste. El libro tiene como
propsito equipar a los lectores con instrumentos, tanto mediante la
explicacin de conceptos y tcnicas, como por medio de la inclusin de
numerosos ejemplos que muestran cmo aplicarlos debidamente.
CAPTULO 10: EL GERENTE DE PROYECTOS
La responsabilidad del gerente de proyecto es liderar un equipo que optimiza los
tiempos, presupuestos y calidad del trabajo para el logro del objetivo del
proyecto.
1. Planeacin
El gerente de proyecto encabeza el desarrollo de un plan para lograr el objetivo,
involucrando a su equipo y definiendo las etapas con su cliente.
2. Organizacin
Implica conseguir los recursos apropiados para realizar el trabajo, que se sustenta
en definir los roles del personal (en personas especficas o subcontratistas)
3. Control
Es implementar un sistema de informacin de administracin de proyectos para
seguir el avance real y comparado con el planeado.
Es importante que los problemas, incluso los potenciales, se identifiquen a
tiempo y se lleven a cabo acciones
III. Responsabilidades de gerente de proyectos
Debe poseer un conjunto de habilidades que inspiren al
equipo a tener xito y ganen la confianza del cliente
1. Habilidad de liderazgo.
2. Habilidad para fomentar el desarrollo en las
personas.
3. Habilidad de comunicacin.
4. Habilidades interpersonales.
5. Capacidad para mejorar el estrs.
6. Habilidad para la solucin de problemas.
7. Habilidades para la administracin del tiempo.
IV. Habilidades del Gerente de Proyectos
1. Habilidad de liderazgo.
El liderazgo requiere que el gerente de proyecto proporcione
direccin, no que d rdenes, facultando a su personal para que
tomen decisiones, generando un proceso de socializacin en el
equipo. El gerente debe practicar lo que predica: ello crea un
entorno de apoyo para el proyecto.
2. Habilidad para fomentar el desarrollo en las
personas.
Debe establecer un entorno donde las personas puedan aprender
de las tareas que realizan y las situaciones que experimentan u
observan, y debe comunicar al equipo la importancia de las
actividades continuas de desarrollo personal.
Qu ha aprendido de su trabajo en el proyecto?.
3. Habilidad de comunicacin.
Los gerentes de proyecto deben ser buenos comunicadores (oral y
escrito). La comunicacin debe ser oportuna, honesta y sin
ambigedades. Debe ser efectiva y establecer credibilidad y
generar confianza. Para ello debe crear una atmsfera que fomente
la comunicacin oportuna y abierta sin temor a represalias, y
aceptar diferentes puntos de vista.
4. Habilidades interpersonales
Dependen de las buenas habilidades de comunicacin orales y
escritas. Las relaciones interpersonales se desarrollan en relacin
con cada persona, y permiten a un gerente de proyecto hacer
empata con personas cuando surgen circunstancias especiales: en
todo el proyecto tendr que persuadir y negociar con el cliente, el
equipo de proyecto y la alta gerencia de la empresa.
5. Capacidad para mejorar el estrs.
Debe ser capaz de manejar el estrs que pueda surgir de las
situaciones laborales. Para ello debe actuar como un
amortiguador entre el equipo y su cliente o alta gerencia,
absorbiendo las quejas y volvindolos retos a superar.
6. Habilidad para la solucin de problemas.
la buena solucin comienza con la identificacin temprana de un
posible problema. Para ello debe estimular a los miembros del
equipo a identificar problemas a tiempo y resolverlos por s
mismos
7. Habilidades para la administracin del tiempo.
Los gerentes deben tener auto disciplina, ser capaces de
priorizar y mostrar una disposicin ante las actividades y sucesos
inesperados en el desarrollo del proyecto.
Los gerentes no nacen, se hacen. Por ello deben:
1. Adquirir experiencias de aprendizaje diversificando proyectos y tareas y observando
las debilidades de otros.
2. Buscar retroalimentacin de otros proyectistas referentes.
3. Realice una autoevaluacin y aprenda de sus errores.
4. Entreviste a los gerentes de proyecto que tienen habilidades que quiere desarrollar
usted mismo
5. Participe en programas de capacitacin
6. nase a organizaciones que le permitan desarrollar habilidades de presentacin
efectivas.
7. Lea toda informacin que le permita desarrollar habilidades.
8. Ofrzcase como voluntario para desarrollar habilidades en espacios alternativos al
trabajo.
El aprendizaje y el desarrollo son actividades permanentes, no terminan nunca. usted es el
principal responsable del desarrollo de sus habilidades; debe tomar la iniciativa y tener el
inters.
V. Desarrollo de las habilidades necesarias para
ser un gerente de proyectos
V. Desarrollo de las habilidades necesarias
para ser un gerente de proyectos
Delegacin
Consiste en facultar al equipo para lograr el objetivo del proyecto y
facultar a cada miembro del equipo para obtener los resultados
esperados en su rea de responsabilidad.
La delegacin es obligatoria para un gerente de proyecto efectivo en
tanto es necesario para organizar el proyecto.
Implica seleccionar a los miembros del equipo de proyecto mejor
calificados para realizar cada tarea y luego facultados para que la
realicen.
Los miembros del equipo tienen que contar con los recursos
necesarios y la autoridad para ejercer control sobre dichos recursos.

Barreras comunes para la delegacin eficiente:

BARRERAS COMO SUPERARLAS
El gerente tiene un inters personal en
la tarea o piensa que puede hacerlo
mejor o ms rpido
Debe dejar trabajar a los dems y tener
confianza en las personas
El gerente no tiene confianza en la
capacidad de otros para hacer el trabajo
Debe conocer las capacidades, el
potencial y las limitaciones de cada
miembro del equipo.
El gerente teme perder el control del
trabajo y no saber qu est pasando
Debe instaurar un sistema para
monitorear y evaluar el progreso en
forma peridica
Los miembros del equipo tienen miedo
a la crtica por los errores o no tienen
seguridad en s mismos
El gerente de proyecto debe mostrar
confianza en cada persona y comprender
que los errores son oportunidades.
Manejo de cambio
A pesar de los planes mejor diseados, ocurrirn cambios,
iniciados o provocados por:
El cliente
El equipo de proyecto,
Por ocurrencias anticipadas durante el desempeo del
proyecto, o
requeridos por los usuarios de los resultados del proyecto.
V. Desarrollo de las habilidades necesarias
para ser un gerente de proyectos
Manejo de cambio
Estas situaciones no se pueden evitar, por lo que el gerente de
proyecto debe:
Manejar y controlar los cambios para reducir al mnimo
cualquier impacto negativo en el logro exitoso del objetivo del
proyecto. Los aspectos que es ms probable se vean afectados son
el presupuesto y la fecha de terminacin del proyecto.
Al inicio del proyecto es necesario establecer
procedimientos respecto a cmo se documentarn y
autorizarn los cambios. Estos procedimientos deben cubrir la
comunicacin entre el gerente y el cliente y entre el gerente y
el equipo del proyecto. (Ejemplo: construccin de una chimenea
adicional en una casa).
Manejo de cambio
El gerente tiene que dejar claro al equipo que sus integrantes
no deben hacer cambios a su trabajo que aumenten los
costos ms all de los montos presupuestados, retrasen el
programa o produzcan resultados que no cumplen con las
expectativas del cliente.
El tipo de cambio ms difcil de manejar es aquel requerido
por los usuarios de los resultados del proyecto. Se puede
facilitar estos cambios mediante la comunicacin abierta y
un clima de confianza como prerrequisitos para introducir el
cambio.
Ocurrirn cambios en los proyectos. El gerente
tiene que manejar y controlar los cambios para
que stos no se salgan de control.
JACK GIDO
Pennsyvania State University
JAMES P. CLEMENTS
Towson University

ADMINISTRACIN EXITOSA DE PROYECTOS:
EL GERENTE DE PROYECTOS