Tcnico em Administrao

George Bento Catunda

2013
Empreendedorismo







Presidenta da Repblica
Dilma Vana Rousseff

Vice-presidente da Repblica
Michel Temer

Ministro da Educao
Aloizio Mercadante Oliva

Secretrio de Educao Profissional e
Tecnolgica
Marco Antnio de Oliveira

Diretor de Integrao das Redes
Marcelo Machado Feres

Coordenao Geral de Fortalecimento
Carlos Artur de Carvalho Aras





Governador do Estado de Pernambuco
Eduardo Henrique Accioly Campos

Vice-governador do Estado de Pernambuco
Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao
Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretrio Executivo de Educao Profissional
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educao Profissional
Luciane Alves Santos Pula

Gestor de Educao a Distncia
George Bento Catunda







Coordenao do Curso
Morgana Leo

Coordenao de Design Instrucional
Diogo Galvo

Reviso de Lngua Portuguesa
Eliane Farias

Diagramao
Izabela Cavalcanti
















INTRODUO ....................................................................................................................... 3
1.COMPETNCIA 01 | CONHECER AS CARACTERSTICAS E A IMPORTNCIA DE DESENVOL-
VER UM COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR..................................................................... 4
1.1 Empreender: O que isso? ................................................................................. 4
1.2. Porque ser empreendedor? ............................................................................... 5
1.3. O empreendedor corre riscos e no busca estabilidade? ................................... 7
2.COMPETNCIA 02 | CONHECER AS INSTITUIES GOVERNAMENTAIS E NO GOVERNA-
MENTAIS DE APOIO AO PEQUENO EMPRESRIO .................................................................. 8
2.1 Apoio Ajuda: a Responsabilidade Sempre Sua ............................................... 8
2.2 Tenho uma Ideia, e Agora? Agora o Plano de Negcios .................................... 9
CONCLUSO ....................................................................................................................... 25
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 26
MINICURRCULO DO PROFESSOR ....................................................................................... 27





Sumrio








3
Tcnico em Administrao
INTRODUO

Ol estudante,

com enorme satisfao que apresentamos esta disciplina que complementa
o prprio sentido de existir de nosso programa de Educao a Distncia. Aqui
vamos compreender que empreender no exatamente aquilo que ouvimos
falar; que ser empreendedor no ser luntico; e que nossa regio precisa
que voc desenvolva este comportamento.

Nossa existncia se divide em passado, presente e futuro. H aqueles que
vivem do passado, estes so os saudosistas. H aqueles que vivem do
presente, esses so os sem-futuro. E h aqueles que vivem do futuro, estes
so os sonhadores.

Quando refletimos sobre isso, percebemos que h tambm aqueles, como
voc neste momento, que esto se preparando para o futuro. Quando
aliamos este comportamento a uma caracterstica inovadora (de fazer algo
novo, independente de onde venha inspirao), estamos diante de pessoas
com capacidade de criar coisas novas e conseguir tornar estas coisas
realidade (sair do papel, da cabea ou dos seus sonhos).

Mas preste ateno: criar coisas novas no significa necessariamente nada
mirabolante. Vamos esquecer o professor pardal. Criar coisas novas significa
pensar em algo que ainda no est sendo oferecido, pelo menos para o
pblico-alvo que voc deseja, da forma que voc planeja. Agora d uma
pausa na leitura deste caderno e assista primeira parte da videoaula. Nela
teremos bons exemplos.


Agora escreva no
seu caderno de
papel sua primeira
ideia.




4
Empreendedorismo
Competncia 01
1.COMPETNCIA 01 | CONHECER AS CARACTERSTICAS E A
IMPORTNCIA DE DESENVOLVER UM COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR

1.1 Empreender: O que isso?

Muitas pessoas acreditam que empreender abrir um novo negcio (uma
empresa formal ou informal). Mas isso est ERRADO. Empreender no
isso!!!

Lembra que falamos daquelas pessoas que so capazes de criar coisas novas e
conseguir tornar estas coisas realidade? Pois bem, prestem ateno no
esquema abaixo:













Portanto, caro estudante, empreender a reunio de duas caractersticas:
criar e realizar.

Nunca mais esquea isso.

V ao AVA e assista segunda parte da videoaula para avanarmos neste
assunto.


Agora escreva no
frum da
competncia 01
uma inovao que
voc levaria para
sua escola ou para
o seu trabalho. No
esquea, voc deve
ser capaz no
apenas de criar,
mas tambm de
realizar.









5
Tcnico em Administrao
Competncia 01
1.2. Porque ser empreendedor?

L na apresentao, eu falei que aqui temos uma disciplina que complementa
o prprio sentido de existir do programa de EAD que participamos. E
verdade. Aqui temos um projeto inovador, arrojado e que realidade.

Mas vamos mais alm... Pense comigo...

O mundo hoje tem mais de sete bilhes de pessoas (dados do ano de 2012).

A tecnologia est cada vez mais acessvel s pessoas.

Uma pessoa fsica pode oferecer, atravs de um site caseiro, produtos que at
ento eram distribudos apenas por grandes redes de comrcio eletrnico
(msicas, por exemplo).

Imagine sete bilhes de pessoas pensando em criar coisas novas. Pensando
em oferecer novos produtos ou servios ou ainda oferecer o mesmo produto
ou servio de um jeito diferente (mais rpido, mais barato, com mais
qualidade, enfim, um produto ou servio melhor).

E como vo ficar as empresas em funcionamento hoje em dia, e que fazem
tudo do mesmo jeito h um tempo?

Vou resumir, a seguir, o que voc opinou (e olhe que eu escrevi este caderno
antes de ler)...

As empresas tero que ter sempre novas maneiras de fazer ou oferecer seus
produtos ou servios.

Muito bem, isso mesmo!!! Se voc pensou diferente, defenda seu ponto de
vista no mesmo frum e ns vamos discutir bastante, ok?



Vai l ao frum e d
uma opinio sobre
a reflexo como
vo ficar as
empresas em
funcionamento
hoje em dia, e que
fazem tudo do
mesmo jeito h um
tempo? antes de
seguir lendo este
caderno. s tem
graa se for antes
mesmo, t? Confio
em voc. Alm da
tua opinio,
verifique a dos teus
colegas e discute
com eles tambm,
certo?
Se voc estiver sem
internet agora, d
uma pausa nos
estudos, mas s
siga depois de
contribuir no
frum.




6
Empreendedorismo
Competncia 01
Mas, at a, tudo bem. A questo principal agora como a empresa consegue
desenvolver sempre estas novas maneiras?

Parece-me simples esta resposta, porm o bvio na maioria das vezes precisa
ser dito:


As empresas precisam criar novos produtos e torn-los
realidade. Sempre e constantemente!!!


Ou seja, estamos juntos, chegando concluso de que as empresas precisam
de empreendedores. Os governos precisam de empreendedores. As
organizaes precisam de empreendedores.

Quando voc colocou no frum uma inovao que voc seja capaz de torn-la
realidade para sua empresa ou sua escola, esta j sua veia
empreendedora sendo provocada por voc mesmo. Parabns! Ficamos,
verdadeiramente, muito orgulhosos.

Por que empresas bem conceituadas como a Nestl e a Coca-Cola esto
sempre lanando novos produtos ou oferecendo-os de forma diferente?

Por que marcas ditas estveis (isso no existe, acredite em mim), como a Skol
e o Red Bull fazem sempre eventos voltados a mexer com seu pblico-alvo?

Agora voc convida seus colegas (sob a coordenao da tutora ou tutor
presencial) a formar um crculo (ou algo parecido) para discutir sobre os
motivos do investimento das marcas Skol e Red Bull nos eventos mencionados
e sobre os motivos que a Coca-Cola e a Nestl tm para sempre lanarem
novos produtos.

Depois deste debate, assistam terceira parte da videoaula.

Pesquise na
internet o Skol
Sensation e o Red
Bull Air Race.









7
Tcnico em Administrao
Competncia 01
1.3. O empreendedor corre riscos e no busca estabilidade?

Mito. Simplesmente, mito.

O empreendedor um ser humano. Ns, neste curso, estamos desenvolvendo
nosso comportamento empreendedor e no deixamos de ser seres humanos
por conta disso.

A busca por estabilidade uma caracterstica nossa, entretanto, estabilidade
um conceito utpico. Quando conquistamos algo, precisamos,
naturalmente, encontrar novos desafios, novos sonhos. Uma nova razo para
acordar todos os dias e enfrentar a vida.

O que o empreendedor no :

Luntico que sonha sem planejar. Pelo contrrio, ele planeja demais,
estuda demais, pensa antes demais. Empreendedor um estudioso na sua
rea de atuao;

Inconsequente. O empreendedor analisa os riscos de cada deciso que
toma, sempre, calculando os riscos e preservando o empreendimento;

Emprico: aquele que toma decises com base em achismos, ou seja,
sem um componente cientfico por trs. Ou empreendedor um estudioso.

Indisciplinado. Pelo contrrio, o empreendedor conhece que, para se
chegar ao ponto desejado, preciso trabalhar com muito afinco de disciplina.

Desenvolver este perfil de comportamento, prezado aluno, representa um
avano para voc, sua famlia e a sociedade.




8
Empreendedorismo
Competncia 02
2.COMPETNCIA 02 | CONHECER AS INSTITUIES
GOVERNAMENTAIS E NO GOVERNAMENTAIS DE APOIO AO
PEQUENO EMPRESRIO

Para iniciar esta segunda competncia, devemos levar em considerao que
qualquer ajuda a um empreendimento apenas ocorre depois de uma
criteriosa anlise de viabilidade. No h como imaginar que alguma
instituio, seja do governo ou no, vai apoiar uma ideia que tem tudo para
dar errado, ou mesmo que tenha potencial para dar certo, mas os
empreendedores no concluram um estudo e um planejamento de como
agir.

2.1 Apoio Ajuda: a Responsabilidade Sempre Sua

Para apoiar as iniciativas empreendedoras, diversas so as Instituies,
governamentais ou no, existentes.

Os apoios normalmente se dividem em financeiro / no financeiro.

Temos, no AVA, uma relao (com links) de Instituies apoiadoras. Trazemos
aqui algumas das mais atuantes:

Instituies Financeiras

Banco do Nordeste (http://www.bnb.gov.br)
Banco do Brasil (http://www.bb.com.br)
Caixa Econmica Federal (http://www.caixa.gov.br/)
BNDES (http://www.bndes.gov.br/)

Instituies No Financeiras

SEBRAE (http://www.sebrae.com.br/)
Instituto Empreender (http://www.institutoempreender.org)








9
Tcnico em Administrao
Competncia 02
Endeavor (http://www.endeavor.org.br/)

Para possibilitar este estudo, elaboramos um documento muito importante
para qualquer empreendimento (seja uma nova empresa ou um novo
produto/servio dentro de uma empresa j estabelecida). Este documento
chama-se PLANO DE NEGCIOS ou Business Plan, em ingls.

2.2 Tenho uma Ideia, e Agora? Agora o Plano de Negcios

O Plano de Negcios um documento que contm informaes estratgicas,
operacionais, mercadolgicas e/ou financeiras acerca de um
empreendimento.

Ele construdo, principalmente, com dois objetivos:

Para o empreendedor conhecer melhor o seu prprio negcio;
Para a obteno de ajuda externa (seja financiamento, investimento ou
outro tipo de ajuda).

Por se tratar de um documento subjetivo e estratgico da empresa, no h
receita padro para sua construo. Eu trago para voc uma proposta de
Plano de Negcios (dependendo da natureza do empreendimento, outras
sees podem ser acrescentadas).













10
Empreendedorismo
Competncia 02
PLANO DE NEGCIO

1. Sumrio Executivo

A primeira parte de um Plano de Negcios chama-se Sumrio Executivo (ou
Resumo Executivo). Ao contrrio do ttulo, esta seo NO UM RESUMO DO
PLANO DE NEGCIOS.

Como o Plano de Negcios um documento extenso; as pessoas que o
analisam, normalmente, precisam de uma seo mais breve e que chame a
ateno para a qualidade do empreendimento proposto. Esta seo o
Sumrio Executivo.

Neste sentido, o Sumrio Executivo est para um Plano de Negcios assim
como um Trailler est para um Filme. Ele tem a funo de atrair o leitor para
conhecer o Plano por completo, assim como o trailler tem a funo de fazer o
espectador assistir ao filme inteiro.

Para efeito desse estudo, dividimos o Sumrio Executivo em trs partes:

2. Descrio Completa do Negcio

A primeira coisa , naturalmente, apresentar uma descrio completa e
detalhada do empreendimento. Aqui no economize nos detalhes. Imagine
que o leitor no entende nada do que voc est propondo, ou seja, escreva
com muita clareza e riqueza de informaes.

3. Anlise da rea de Atuao

A rea de atuao do empreendimento muito importante, pois a partir
desta anlise, possvel entender se o mercado est aquecido e favorvel
para esta iniciativa. Na maioria das vezes este indicador pode ajudar na
anlise de viabilidade.








11
Tcnico em Administrao
Competncia 02
4. Breve Currculo dos Empreendedores

importante que a formao e experincia dos empreendedores comprovem
seus reais potenciais para empreender o Plano.

5. Planejamento Estratgico

Todo empreendimento deve ser pensado sob uma tica estratgica (de longo
prazo e priorizando aquilo que foi planejado antes), ou seja, sem as
dificuldades prprias do dia-a-dia.

H uma tcnica que foi desenvolvida com este objetivo. Esta tcnica chama-se
Planejamento Estratgico, e foi dividida em alguns tpicos para ordenar
melhor o que se deseja estudar e definir.

Em nossa disciplina, vamos estudar 6 (seis) tpicos de Planejamento
Estratgico, que talvez voc j conhea de algum lugar que frequenta:

6. Negcio

a rea de atuao do empreendimento, analisada sob uma tica estratgica.
Exemplo de definio de Negcio:

rea de Atuao: COSMTICOS
Negcio: BELEZA

Observem que o negcio exatamente a rea de atuao, sendo que pensada
estrategicamente.

Em vez de se concentrar apenas em desenvolver cosmticos, a AVON se
interessa por desenvolver produtos para BELEZA. Isso estratgia. Isso a
definio dos Negcios que interessam Empresa.




12
Empreendedorismo
Competncia 02
E o mais importante... A empresa se concentra apenas em desenvolver seu
Negcio, descartando tudo que no estiver neste escopo.

7. Misso

a maneira de atuao do empreendimento. De forma prtica, para
construirmos uma misso devemos responder a, pelo menos, duas das cinco
perguntas a seguir:

O que a empresa faz?
Por que a empresa faz?
Para quem a empresa faz?
Como a empresa faz?
Onde a empresa faz?

Exemplo de definio da Misso:

Misso:

Oferecer Educao, Entretenimento e Informao, em todo o territrio
nacional, de forma a proporcionar o maior retorno possvel para os acionistas,
telespectadores e colaboradores.

Perguntas respondidas:

O que a empresa faz: oferecer Educao, Entretenimento e Informao.
Onde a empresa faz: Em todo o territrio nacional.
Para quem a empresa faz: para os acionistas, telespectadores e
colaboradores.
Por que a empresa faz: para obter o maior retorno possvel.











13
Tcnico em Administrao
Competncia 02
8. Viso

A Viso de uma empresa representa AONDE ELA QUER CHEGAR. Em que
situao ele deseja estar em um horizonte de tempo indeterminado. Este
aspecto muito importante para evitar desvios de rumos por oportunidades
momentneas, que nada tenham a ver com o negcio da empresa.

Exemplo de definio da Viso:

Companhia: Apple Computer, Inc
Viso: Mudar o mundo atravs da Tecnologia.


9. Anlise de Ambiente Interno

O ambiente interno de uma organizao representa o conjunto de fatores nos
quais a empresa PODE INTERFERIR.

Exemplos: o preo dos produtos e servios, a localizao, a forma de atender,
etc.

A maneira estruturada de elaborar esta anlise o paralelo entre pontos
fortes e pontos fracos.

Observem este exemplo:





Quadro 1
Fonte: o autor


PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Boa Localizao Preo acima do mercado
Atendimento personalizado Processos desorganizados
Produto com alta demanda Pessoal tcnico destreinado



14
Empreendedorismo
Competncia 02
Ou seja, a partir de uma anlise como esta, a empresa pode reforar seus
pontos fortes, bem como corrigir os pontos fracos.
10. Anlise de Ambiente Externo

O ambiente externo a uma organizao representa o conjunto de fatores nos
quais a empresa NO tem poder de interferncia.

Exemplos: cotao do dlar, riscos de epidemias, etc.

A anlise do ambiente externo feita atravs do apontamento das
Oportunidades e das Ameaas inerentes ao negcio.

Observem o exemplo:

OPORTUNIDADES AMEAAS
Dlar barato Risco de epidemia de Dengue
Juros em queda Crise Internacional
Brasil grau de investimento
Quadro 2
Fonte: o autor

Esta anlise nos faz preparar o empreendimento para fatores alheios nossa
vontade.

Observao Importante: o conjunto das anlises dos ambientes interno e
externo (Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaas), tambm
conhecida como ANLISE SWOT (ou FOFA, em portugus).

11. Objetivos e Metas

Depois que estudamos os fatores positivos e negativos, tanto no ambiente
interno como no externo empresa (atravs da anlise SWOT), chegado o
momento de elaborar as estratgias para correo, principalmente dos
defeitos.








15
Tcnico em Administrao
Competncia 02
No momento de planejamento do nosso negcio, traamos alguns fatores
como principais. Entre estes fatores esto o que queremos alcanar e como
pretendemos atuar para chegar l.

O dia-a-dia, muitas vezes, nos tira do foco e provoca desvios de rota que no
estavam programados. Para isso, dentro do planejamento estratgico, temos
algumas medidas de correo deste rumo. A essas medidas, em Planejamento
Estratgico, damos o nome de Objetivos e Metas.

Objetivos: so situaes nas quais desejamos chegar. Para efeito deste
estudo, os objetivos tambm contm a quantidade desejada e o tempo
disponvel para serem atingidos.

Situao Desejada + Quantidade Desejada + Tempo Necessrio

Exemplo:

Vamos imaginar que uma empresa, aps a Anlise do Ambiente Interno,
verificou que seu atendimento est com avaliao negativa por parte dos
clientes.

Aps a percepo do problema, devemos construir um objetivo que nos
obrigue a resolv-lo. Um objetivo correto pode ser:

Conquistar 85% de avaliao positiva para o atendimento, em 6 meses

Situao desejada: Conquistar avaliao positiva dos clientes
Quantidade desejada: 85%
Tempo necessrio: 6 meses

Metas: so as aes a serem tomadas para que alcancemos o objetivo
determinado. As metas sempre se referem a um objetivo especfico.




16
Empreendedorismo
Competncia 02
Exemplo: tomando como base o objetivo-exemplo acima.
Objetivo: Conquistar 85% de avaliao positiva para o atendimento, em 6
meses.

Metas: 1. Efetuar treinamento com os profissionais do atendimento
2. Implantar ambiente mais confortvel para espera dos clientes
3. Implantar a figura do gerente de atendimento.

Observao Importante: No se esquea de que a estrutura de Objetivos e
Metas a seguinte:

Objetivo Objetivo Objetivo
Meta Meta Meta
Meta Meta Meta
Quadro 3
Fonte: o autor

Ou seja, algumas metas para cada objetivo.

12. Planejamento Operacional

Neste captulo, o empreendedor demonstrar dois aspectos muito
importantes na busca por um empreendimento de sucesso:

Seu conhecimento tcnico minucioso do negcio;
Comprovar que seus conhecimentos tcnicos so suficientes para criar e
gerir o empreendimento.

Vamos dividir o Planejamento Operacional em 4 (quatro) partes igualmente
importantes. Todas elas so fceis de entender, porm de difcil elaborao.

13. Caractersticas Tcnicas Gerais

Na seo de caractersticas tcnicas gerais, detalhamos TECNICAMENTE, na








17
Tcnico em Administrao
Competncia 02
acepo da palavra, o empreendimento.

Exemplos:

Se o empreendimento se tratar de um software, elencamos (com justificativa)
as informaes de Linguagem de Programao, Banco de Dados, Sistema
Operacional, etc.

No caso do empreendimento tratar-se de uma sorveteria, devemos apontar a
forma de fabricao, de congelamento, de armazenagem, de transporte e
entregas, etc.

14. Profissionais Necessrios

Devemos preencher, com mxima ateno e riqueza de detalhes, a tabela
abaixo (com tantas linhas quanto forem necessrias), conforme o exemplo
abaixo:

Profissional Qtde. Atribuies
Secretria 01
Atendimento aos clientes e
encaminhamento das deman-das
geradas.

Quadro 4
Fonte: o autor

15. Equipamentos Necessrios

Devemos preencher, com a mxima ateno e riqueza de detalhes, a tabela
abaixo (com tantas linhas quanto forem necessrias), tambm conforme o
exemplo:







18
Empreendedorismo
Competncia 02
Quadro 5
Fonte: o autor

16. Cronograma de Desenvolvimento

Um cronograma uma tabela que relaciona as atividades a serem
desenvolvidas, com seu respectivo perodo de execuo.

A tabela abaixo representa um cronograma-exemplo de desenvolvimento. O
intervalo de tempo utilizado abaixo mensal, mas poderia ser dirio,
semanal, quinzenal, semestral, anual, etc.

Atividade Junho Julho Agosto Setembro Outubro
Tarefa1
Tarefa2
Tarefa3
Tarefa4
Quadro 6
Fonte: o autor

Ou seja, a partir do cronograma, ns temos um guia exato do tempo
necessrio ao desenvolvimento do empreendimento.

17. Planejamento Mercadolgico

aqui onde estudaremos todos os aspectos referentes ao mercado/marketing
do empreendimento.

Dividiremos esta etapa em 3 (trs) partes:



Equipamentos Qtde. Necessrio para...
Impressora 01
Impresso dos contratos dos clientes
e demais documentos corporativos.








19
Tcnico em Administrao
Competncia 02
A. Modelo de Negcio

a maneira de o empreendimento gerar receita financeira.

Exemplo:

Uma locadora de DVDs pode gerar receita de vrias maneiras, a saber:

Locando DVDs;
Vendendo DVDs;
Vendendo Tickets de locaes de DVDs.

A mesma coisa ocorre com seu empreendimento, ele pode gerar receita de
vrias maneiras.

Este fator um dos que mais influenciam no sucesso do negcio. de
extrema importncia que o empreendedor identifique e determine qual o
modelo de negcio de seu empreendimento.

B. Concorrncia

Ao contrrio do que muitos pensam, os concorrentes no so aquelas
empresas ou pessoas que oferecem o mesmo servio ou produto que voc
oferece.

Os concorrentes so aqueles que satisfazem, ao consumidor, a mesma
NECESSIDADE que seu produto ou servio satisfaz, ou seja:

As sacolinhas de supermercados so concorrentes das indstrias de sacos
de lixo, no caso de armazenagem de lixos domsticos.




20
Empreendedorismo
Competncia 02
Para efeito do Plano de Negcios, imprescindvel que o empreendedor faa
uma anlise comparativa entre as caractersticas de seu empreendimento
com a dos seus concorrentes.

Exemplo:

Caractersticas Seu Empreendimento Concorrente 1 Concorrente 2
Pontualidade Superior a 90% 50% 60%
Preo R$ 75,00/unidade R$ 60,00/unidade R$ 70,00/unidade
Prazo de Entrega

1 dia til 2 dias teis 2 dias teis
Qualidade Tipo A Tipo B Tipo A
Quadro 7
Fonte: o autor

C. Estratgia de Vendas

Neste momento do Plano de Negcios, devemos elaborar uma completa
estratgia de vendas, compondo aes dentro dos conceitos de promoo,
propaganda, comissionamento aos vendedores, etc.

No esquea: sua empresa vive de vendas, tanto de produtos quanto de
servios; portanto, esse seu estudo deve ser focado na realidade, sob pena de
que o mercado no perdoar seus erros.

Exemplo de tpicos a serem abordados:

Propaganda
Estratgias de promoo
Vendedores e multiplicadores
Etc.

18. Planejamento Financeiro

Chegamos ao corao de todo empreendimento. Neste momento vamos








21
Tcnico em Administrao
Competncia 02
dividir os estudos em 2 (duas) partes.

Despesas

As despesas so as sadas de dinheiro. Vamos dividi-las, por sua vez, em 3
partes:

Despesas Operacionais

So as despesas necessrias operao do empreendimento:

Exemplo:

Descrio Qtde. Vl. Unit. (R$) Vl. Total (R$)
Energia 01 300,00 300,00
Internet Acesso 01 180,00 180,00
Condomnio e Aluguel 01 800,00 800,00
Telefone Fixo 02 150,00 300,00
Total 1.580,00
Quadro 8
Fonte: o autor

Folha de Pagamento

So as despesas com os profissionais.

Exemplo:

Profissional Salrio Encargos 13 Frias Alimentao Transporte
Programador 1.000,00 750,00 83,33 111,11 100,00 90,00
Total 2.134,44
Quadro 9
Fonte: o autor




22
Empreendedorismo
Competncia 02
Observaes:

Salrio: valor bruto acertado com o profissional;

Encargos: valor que consta na legislao, que difere de categoria para
categoria de empreendimento. Para efeito deste estudo, foi apontado um
valor de 75% do valor bruto do salrio;

13: Dcimo terceiro salrio, representado neste clculo por 1/12 do valor
do salrio, que o montante a ser acumulado mensalmente para pagamento
do ms de dezembro;

Frias: valor mensal referente a 1/9 do salrio bruto, que o valor
correspondente a 1/3 do adicional de frias;
Alimentao: valor correspondente a uma refeio por dia de trabalho;
Transporte: valor referente passagem de nibus (ou similar) para
transporte casa-empresa, por parte do empregado.

19. Investimentos Iniciais

So os investimentos constantes na formao do empreendimento.

Exemplo:

Descrio Qtde. Vl. Unit. (R$) Vl. Total (R$)
Computadores Desktop 10 1.500,00 15.000,00
Computador - Servidor 1 3.000,00 3.000,00
Cadeiras 15 100,00 1.500,00
Mesas de Estao de Trabalho 5 500,00 2.500,00
Total 22.000,00
Quadro 10
Fonte: o autor









23
Tcnico em Administrao
20. Receitas

As receitas so as entradas de dinheiro. Esta etapa deve ser feita dentro da
realidade do mercado. Otimismos ou pessimismos exagerados podem,
normalmente, ocasionar um erro grave no Plano de Negcios.

Receitas Operacionais

Representa a receita com a operao da empresa, ou seja, sua atividade-fim.
Pode ser dividida por produtos ou servio, conforme o exemplo abaixo (que
deve ser feito para cada produto ou servio):

Vl. Unit. Bruto R$ 100,00
Qtde. Vendida / ms 1.000
Receita Bruta R$ 100.000,00
Custo Unit. das
Mercadorias Vendidas

R$ 60,00
Custo Total das
Mercadorias Vendidas

R$ 60.000,00
Impostos R$ 10.000,00
Receita Lquida R$ 30.000,00
Quadro 11
Fonte: o autor

21. Lucro ou Prejuzo

o retorno do investimento.

Se positivo, chamamos de LUCRO.
Se negativo, chamamos de PREJUZO.

Como existe mais de um significado para lucro, vamos utilizar o conceito
econmico, que calculado com base na diferena entre a receita total e as
despesas/custos.

Competncia 02



24
Empreendedorismo
Competncia 02
Lucro/Prejuzo = Receita Bruta Custos das Mercadorias Vendidas Impostos
Despesas

Aps calcularmos as informaes financeiras abordadas, j temos condies
de obter diversos indicadores que nos mostraro se o negcio proposto
vivel ou no. Os dois indicadores mais importantes so:

Prazo de Retorno do Investimento (PRI): o tempo que decorre entre o
investimento e seu completo retorno financeiro aos investidores.

PRI = Investimento Total / Lucro


Retorno sobre o investimento (ROI): representa um indicador percentual
de retorno em comparao ao investimento efetuado.

ROI = Lucro / Investimentos











25
Tcnico em Administrao
CONCLUSO

Avanar...
Mudar o mundo...
Transformar a realidade...

Tudo isso sempre fez parte do imaginrio das pessoas. E tudo isso somente
possvel a partir das pessoas. Apenas cada um de ns tem o poder de pensar
e realizar avanos... de empreender as mudanas.

com este esprito que devemos continuar nossas vidas, independente da
formao profissional.

Deixo, para finalizar, um pensamento de William Shakespeare:

O tempo muito lento para os que esperam...
Muito rpido para os que tm medo...
Muito longo para os que lamentam...
Muito curto para os que festejam...
Mas, para os que amam, o tempo eterno.








26
Empreendedorismo
REFERNCIAS

SAMPAIO, C. H. Planejamento Estratgico. 2.ed. Porto Alegre: Sebrae-RS,
1999.

DOLABELA, F. C. C. O Segredo de Lusa: uma ideia, uma paixo e um plano de
negcios - como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo:
Cultura, 1999.

www.akihabaranews.com/wp-content/uploads//images/4/94/61194/1.jpg

http://1.bp.blogspot.com/_OoUMmxlQ2cc/Sy3WumgLG5I/AAAAAAAAAEI/Kdj
zLor_Cho/s320/SONHADOR.jpg

http://2.bp.blogspot.com/-ymuMeVzDmls/Tb2tj_2yERI/AAAAAAAACnY/W
9kXm9r1Cg8/s1600/Trabalhador.jpg

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Tcnico em Administrao
MINICURRCULO DO PROFESSOR

Administrador de Empresas com especializao em Educao a Distncia e
Docncia do Ensino Superior. professor de Instituies de Ensino Superior e
atua em gesto de Instituies Educacionais h 15 anos. membro da
comisso de estruturao da rede E-Tec Brasil de Educao Profissional a
Distncia do Ministrio da Educao (MEC). Atualmente gestor da educao
profissional a distncia da Secretaria de Educao de Pernambuco,
coordenador geral do PRONATEC em Pernambuco e coordenador estadual do
PROFUNCIONRIO.