NOES DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Conceito, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. Funo

do rgo de gesto de pessoas.

Administrao de recursos humanos

A administrao de Recursos Humanos, tambm conhecida como gesto de pessoas, preocupa-se
com as pessoas dentro das organizaes, ocupando-se com todas as funes que envolvam estas.
As responsabilidades so abrangentes, indo desde a percepo das necessidades de contratao
de pessoal, descrio dos cargos da empresa, passando pelo recrutamento e a seleo,
treinamento e desenvolvimento, e, at mesmo, desligamentos, quando for o caso.

A Gesto de Pessoas de fundamental importncia dentro da organizao e tem relao direta
com os outros sistemas de organizao, atuando em toda a estrutura hierrquica da empresa,
desde o nvel produtivo at a liderana, gerenciando talento, conhecimento, e capital
humano disponveis. A Gesto de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e
comprometidas com a estratgia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos
seletivos, atividades de treinamento, aperfeioamento e desenvolvimento de habilidades
individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.
Veremos agora as principais funes da administrao de Recursos Humanos.

Descrio e Anlise de Cargos

A primeira tarefa da ARH a anlise e descrio de cargos. Em uma organizao, cada cargo,
em cada nvel hierrquico, corresponde a uma srie de atribuies diferentes. Cada cargo,
dependendo de sua descrio, se relaciona com competncias especficas, ou seja, requer
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes determinados. Sendo assim, um cargo se
adapta melhor a um perfil especfico de pessoa, que deve ser buscada na hora da seleo.
Alm disso, a descrio de um cargo ajuda no processo de remunerao, treinamento,
planejamento de cargos e salrios, plano de carreira e avaliao de desempenho.

Em outras palavras, a descrio e anlise de cargos o alicerce no qual se constroem as
estratgias de ARH.
Um cargo um conjunto de funes com uma posio definida na hierarquia da organizao.
Cargos so compostos por tarefas, atribuies e funes. A tarefa o nvel mais bsico, sendo
qualquer atividade realizada por algum em um cargo. Atribuio um conceito mais
amplo, normalmente mais intelectual e menos operacional. J as funes so um conjunto de
tarefas ou atribuies, ou uma combinao de ambos, exercida de maneira repetida por um
integrante de cargo. Assim, a descrio de um cargo deve conter as tarefas e atribuies, os
deveres e as responsabilidades de um ocupante de cargo. Em suma, uma descrio de cargo
deve especificar tudo que est relacionado ao cargo, quem se reporta a esta pessoa, a quem ela se
reporta, que atividades devem ser realizadas, quais as responsabilidades envolvidas e os deveres.
Normalmente a descrio de cargos feita por uma metodologia que combina entrevistas com
observao do trabalho. Na entrevista se fazem perguntas para saber qual a rotina do cargo. Na
observao se tiram dvidas ou captam outras tarefas que, por vezes, o ocupante de um
cargo no tem conscincia que executa. No caso de cargos novos, ainda no existentes, a tarefa
de descrio aquilo que se chama desenho de cargo, sendo feita pelo encarregado de Recursos
Humanos junto com algum do setor no qual o cargo vai estar posicionado. A descrio
de cargos um retrato simplificado e uma coleta de dados sobre o que faz o cargo.
Com base na descrio de cargo parte-se para a anlise do cargo. Segundo o portal do
administrador, "analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em
termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo
adequadamente. A anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que
o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o
trabalho deve ser feito. E tambm se preocupa com as especificaes do cargo em relao ao
ocupante que dever preench-lo."

Relaes

Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa
Supervisiona: Responsvel pelo um timo atendimento, divulgando as promoes para os
clientes.

Qualificaes

Educao: Ensino mdio completo
Experincia profissional: No exige experincia, pois o treinamento feito com os funcionrios
mais antigos.
Requisitos bsicos: flexibilidade, agilidade, ateno e honestidade.

Iniciativa

Interesse em crescer, boa comunicao e dinmico.
Responsabilidades
Prestar um timo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajud-lo em
quaisquer dvidas;
Cobrar os valores expressamente corretos, sendo que em cheques altos, cartes de crditos
sem assinatura solicitar a identidade e o fiscal de caixa ou chefe;
Fechar o caixa certo, tanto na separao dos documentos de cartes para facilitar no setor
financeiro.

Ambiente

Limitado, o operador de caixa tem a obrigao de ficar no caixa para trabalhar, quando
no tiver cliente pode sentar na cadeira com uma postura adequvel.
Em uma organizao, a completa descrio dos cargos em diferentes nveis, constando todos os
requisitos necessrios, bem como a remunerao cabvel para cada uma destas funes,
chamada de plano de cargos e salrios. Este plano tanto pode ser utilizado para recrutamento
externo quanto para critrios de promoo interna ou movimentao de funcionrios, como para
o plano de carreira (desenvolvimento de um funcionrio dentro de uma organizao), ou para
remunerao flexvel, de acordo com metas e caractersticas dos funcionrios. Por exemplo,
para um determinado cargo o ensino superior por ser suficiente, todavia no caso do funcionrio
ter especializao ganha um aumento de 10%.

Como foi demonstrada, a correta descrio de cargo permite uma anlise de qualidade, o que
vem a facilitar enormemente o processo de recrutamento e seleo, como veremos a seguir.



Recrutamento e seleo: tcnicas e processo decisorio.

Recrutamento

O recrutamento um conjunto de tcnicas que visa atrair os candidatos certos para uma
determinada vaga. Este processo de busca pode ocorrer tanto dentro como fora da empresa
(recrutamento interno ou externo).

Este processo comea internamente, a partir da descrio do cargo e das demandas da
organizao, passando para a procura do funcionrio adequado no mercado de trabalho.
O mercado de trabalho, por sua vez, composto tanto por pessoas empregadas em outras
organizaes que desejam ou no trocar de empregador, quanto por pessoas disponveis ou
desempregadas. Os candidatos podem ser divididos em reais (desempregados ou empregados
que querem trocar de emprego) quanto potenciais, empregados que, em princpio, no desejam
trocar de emprego. Para chegar at os candidatos as fontes de recrutamento existentes so:

Recrutamento interno: recrutar dentro da prpria organizao por meio de seleo interna,
visando promover ou deslocar funcionrios de outros setores ou nveis para o cargo em aberto.
Diversas organizaes tm como prtica sempre tentar este mtodo antes de buscar fora da
organizao, como forma de valorizar seus funcionrios. Este processo deve ser divulgado
internamente nos meios adequados, email, internet, mural, etc., seguindo-se normalmente o
processo de seleo.

Recrutamento externo: refere-se a busca de pessoas de fora da organizao, seja por
anncios em jornal, agncias de emprego, divulgao em listas de emails, murais de
universidades, associaes de classe, em portais na internet ou em um banco de dados de
currculos de interessados que a organizao guardou ao longo do tempo.

Os meios escolhidos para o recrutamento devem estar adequados ao perfil do cargo buscado.
Dificilmente diretores so recrutados em anncios de jornal, assim como recrutamento para
cargos operacionais funcionam muito por agncias de emprego ou jornais.

Seleo

O prximo passo, aps o recrutamento, a seleo do melhor candidato para a vaga. A seleo
comea pela triagem de currculos, ou seja, com base na descrio do cargo e dos requisitos
esperados, conhecimento, experincia anterior, nvel de educao, idade, etc.,selecionam-se
somente aqueles currculos de pessoas que se enquadram nos parmetros.

A partir disso, inicia-se um processo de seleo que muito particular de acordo com a
organizao e o cargo.
Normalmente uma seleo tem diversas fases que avaliam a competncia dos candidatos, tanto
seu conhecimento, quanto atitude e habilidades. Nestas fases, diferentes tcnicas podem ser
utilizadas, como por exemplo:

Entrevista pessoal padronizada por questionrio:entrevista ou preenchimento de um
questionrio com as opes para cada pergunta j estabelecidas. Permite uma menor
profundidade de conhecimento, porm facilita para o caso de comparao de muitos
indivduos entre si. Esta tcnica muito usada na primeira fase da seleo para eliminar
candidatos.
Entrevista pessoal aberta: normalmente as perguntas so padronizadas, porm as
respostas so dadas livremente pelo entrevistado. O entrevistador pode fazer perguntas
adicionais as estabelecidas para aprofundar informaes que julgar pertinentes.
Normalmente esta tcnica utilizada nas fases finais do processo de seleo, com um
pequeno nmero de candidatos por causa do tempo necessrio para aplicao.

Provas de conhecimento e capacidade: provas que avaliam conhecimentos especficos
requeridos para ocupao do cargo. Assim como a entrevista padronizada, podem ser utilizados
nas primeiras fases para descartar os candidatos no aptos.

Testes psicomtricos e/ou de personalidade: conhecido como psicotcnico, este tipo de
teste avalia as condies psicolgicas para ocupar um cargo, baseado nos traos da
personalidade de algum. Um segurana de banco, por exemplo, precisa ser capaz de
reagir com rapidez e bom julgamento em uma situao de extrema presso. Um cargo
assim requer que seja feito um rigoroso teste psicomtrico.

Em um processo de muitas fases, normalmente o nmero de candidatos se afunila no final, sendo
eliminatrio, ficando somente o escolhido, ou os escolhidos, para ocupar a vaga.
Cabe lembrar que a contratao e o acolhimento do novo funcionrio na organizao tambm
tarefa da ARH, que deve cuidar do treinamento e desenvolvimento das pessoas.

Desenvolvimento e treinamento de pessoal:

levantamento de necessidades, programao, excecuo e avaliao

Como vimos antes, as competncias so essenciais na ARH. Todavia, no s o funcionrio
responsvel por desenvolver suas competncias, sendo este tambm um papel da organizao
que deseja manter-se atualizada.

O treinamento um tipo de atividade especfica vinculado a um programa maior de
desenvolvimento de pessoas e da prpria organizao. O treinamento visa efeitos de
curto prazo, resoluo de problemas e preenchimento de lacunas especficas. J um programa de
desenvolvimento de pessoas composto de uma srie de aes envolvendo diversos
treinamentos ao longo do tempo, tendo efeito de mdio a longo prazo.

O treinamento pode objetivar desenvolver:

Habilidades: operar um equipamento, utilizar um sistema, realizar um processo, etc.;
Conhecimentos: entender uma poltica pblica e como ela influencia na organizao, ou
uma mudana de legislao, etc.;
Informaes: conhecer as polticas, a histria, as diretrizes da organizao. Este tipo de
treinamento muito comum para a recepo de novos funcionrios e conhecido como
acolhimento ou integrao.
Modificao de atitudes: melhorar o relacionamento entre as pessoas, trabalhar o esprito
de equipe, a gentileza e a agilidade no atendimento ao pblico, aumentar a motivao,
entre outros.
Em grandes linhas um treinamento bem planejado acaba tendo como grandes resultados (1) uma
melhoria no desempenho das funes, (2) aumento da produtividade para a organizao e (3)
aprimoramento das relaes interpessoais.
Contudo, para que o treinamento tenha os resultados esperados necessrio observar algumas
premissas. Ele deve estar alinhado aos grandes objetivos da organizao e ao plano de
desenvolvimento. Ter o comprometimento de todos os envolvidos. Ser bem planejado e
conduzido por pessoas capacitadas. Eleger os problemas prioritrios da organizao. No
discriminar cargos ou nveis hierrquicos.

As etapas de um processo de treinamento so:

1. Levantamento das necessidades de treinamento:
avaliar quais as carncias principais da organizao por setor, por rea de atuao ou
por nvel hierrquico. Podem ser treinamentos vinculados ao desenvolvimento de
competncias, aos objetivos da organizao ou a problemas de produtividade.

2. Planejamento de treinamentos para suprir as necessidades identificadas: quem treinar, onde
treinar, como treinar, em que treinar, quando treinar, quanto custa treinar.

2. Execuo dos treinamentos: convocao dos envolvidos e execuo do treinamento.

4. Avaliao dos resultados: pedir para os treinados avaliarem o treinamento. Normalmente
feito por meio de uma ficha de avaliao de preenchimento annimo para evitar
constrangimentos.

Um treinamento para ser considerado eficaz deve ter cumprido o objetivo proposto em seu
planejamento, alm de ter sido conduzido de uma forma que tenha agradado aos participantes.

Avaliao de desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens.
Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho outra parte importante da ARH, pois permite o acompanhamento
sistemtico do desempenho e do potencial das pessoas envolvidas na organizao. A avaliao,
alm de auxiliar no desenvolvimento pessoal, tambm uma fonte valiosa de informaes para o
desenvolvimento da prpria organizao, se transformando em uma vantagem competitiva.
As informaes da avaliao de desempenho auxiliam no planejamento de treinamentos, na
promoo de funcionrios, no recrutamento interno, e no acompanhamento da efetividade
da ARH.

Quanto aos mtodos, a avaliao pode ocorrer por diferentes meios:

Relatrios verbais: trata-se de uma conversa entre o empregado e o avaliador que pode
ser seu superior ou algum da rea de RH. Deve ser evitado, pois normalmente as pessoas
se constrangem para falar a verdade com medo de uma possvel represso.

Mtodos de questionrio: aplicao de questionrios seja presencialmente, ou por meio
da internet, com perguntas que tragam alternativas de resposta. Importante garantir o
anonimato dos entrevistados e somente considerar as respostas em conjunto para no
constranger ningum.

Mtodo dos incidentes crticos: focaliza nos fatos excepcionais ocorridos, negativos ou
positivos. pedido para o funcionrio falar sobre uma situao na qual ele tenha tido um
desempenho muito positivo, e outra com desempenho muito negativo. Este mtodo
baseia-se no fato de que, nos fatos extremos, podem aparecer comportamentos que
normalmente no seriam manifestados de outra maneira.

Rotatividade e Absentesmo

Um dos grandes objetivos da ARH reduzir a rotatividade de pessoal e o absentesmo. Ambos
so grandes problemas organizacionais.
A rotatividade de pessoal, ou turnover, a quantidade percentual de pessoas desligadas e
admitidas na organizao com relao ao total de funcionrios. Quanto maior a rotatividade de
pessoal, maiores os custos envolvidos em recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.
Sem contar as perdas de produtividade decorrentes da admisso de novos funcionrios que
precisam de um tempo para conhecer a organizao e suas funes e render o mximo possvel.
J o absentesmo a falta de funcionrios no trabalho devido a algum motivo qualquer. Quanto
maior o ndice maior o prejuzo para a organizao. Problemas de sade tambm devem ser
considerados nesta conta, visto que responsabilidade da organizao cuidar da sade de seus
funcionrios. Por isso, planos de sade so considerados benefcios essenciais. A reduo do
absentesmo tem a ver com todas as polticas de ARH, pois funcionrios comprometidos e que se
sentem valorizados pela organizao evitam ao mximo faltar o trabalho.

Polticas e sistemas de informaes gerenciais

Na atualidade o mundo vive na era da informao, exigindo das organizaes uma gesto
estratgica eficiente, a qual pode ser facilitada pela utilizao de recursos inteligentes oferecidos
pela tecnologia de informao e sistemas de informao.

Sistema de Informao Gerencial (SIG)

O sistema de informao gerencial d suporte s funes de planejamento, controle e
organizao de uma empresa, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de
deciso.O sistema de informao gerencial representado pelo conjunto de subsistemas,
visualizados de forma integrada e capaz de gerar informaes necessrias ao processo decisrio.

Importncia dos Sistemas de Informao Gerencial para as Empresas

Tem-se dificuldade em avaliar quantitativamente os benefcios oferecidos por um sistema de
informao gerencial, o sistema de informao gerencial pode, sob determinadas condies,
trazer os seguintes benefcios para as empresas:

Reduo dos custos das operaes;
Melhoria no acesso s informaes,
proporcionando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo;
Melhoria na produtividade;








Comportamento organizacional:
relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.

A rea da administrao tem uma longa tradio histrica, dentro da qual a rea de recursos
humanos surgiu no final dos anos 1920. Em 1911 Taylor, um engenheiro americano, publicou
um livro intitulado Princpios da Administrao Cientfica, considerada a primeira obra do
que viria a ser chamado de teorias organizacionais, ou teoria geral da administrao, o estudo das
diferentes maneiras de abordar a cincia administrativa.

No livro referido Taylor defendia, entre outras coisas, que o ser humano era vadio por natureza e
que s seria possvel motiv-lo por meio de recompensas financeiras.

Assim, remunerando os operrios por pea produzida, Taylor obrigava seus empregados a
produzir cada vez mais para obter mais resultado em um regime de trabalho rigoroso, tratando o
homem como uma mquina. Com isso, as empresas obtiveram ganhos considerveis de
produtividade.

Praticamente ao mesmo tempo na Europa Henri Fayol, outro autor clssico da administrao,
trabalhava com um aspecto diferente de Taylor. Este se preocupava com a separao entre o
trabalho intelectual de administrao, e o trabalho manual de produo. Ele foi o criador da
ideia moderna de hierarquia, ou seja, em uma organizao deve haver nveis sendo o topo
ocupado por poucas ou uma pessoa somente responsvel por questes administrativas e a base
por muitas pessoas preocupadas com a produo. Neste tipo de organizao o fluxo de comando
vem de cima para baixo, como mostra a figura .

1. O nome deste tipo de representao de nveis organograma.
Organograma: hierarquia e comando As crticas direcionadas a estas duas escolas da
administrao, cientfica e clssica, diziam respeito ao fato de que ignoravam o ser humano,
considerado como uma mquina. Surge assim a escola de relaes humanas, com a preocupao
sobre o homem, suas interaes sociais e como estas influenciam no trabalho. A escola de
relaes humanas, que mais tarde ficou conhecida como administrao de recursos humanos
(ARH), surgiu de trs princpios norteadores:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a administrao;
2. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia)
3. As concluses da experincia de Hawthorne O primeiro ponto refere-se a esta mudana na
administrao j referida, saindo de uma perspectiva que via o homem como uma mquina, no
se importando com seu comportamento ou sentimentos, para uma viso social das relaes
humanas. Comearam a aparecer preocupaes com as pessoas como uma forma de aumentar a
produtividade das fbricas. Para isso foi fundamental o segundo ponto. Somente a partir do
desenvolvimento das cincias humanas da sociologia (estudo dos grupos), da psicologia (estudo
do ser humano) e da antropologia (estudo da cultura), foi possvel o embasamento para a
melhoria das relaes humanas no ambiente das empresas. J o ltimo ponto representa o
momento da virada para as relaes humanas nas empresas, a experincia de Hawthorne.






Experincia de Hawthorne e a escola de relaes humanas (recursos humanos)

Este experimento aconteceu na Western Electric Company, uma empresa de equipamentos
telefnicos, partir de 1927, e comeou visando determinar qual a relao existente entre a
intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios (produtividade). Em uma fbrica,
situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de rels de
telefone, composto basicamente por moas que executavam um trabalho manual de montagem,
dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produo.

Para realizao da pesquisa foram selecionadas algumas trabalhadoras que ficaram isoladas em
uma sala para serem observadas. Na primeira fase foram testados os efeitos da variao da
iluminao no trabalho. Foi descoberto que a iluminao no causava efeitos diretos,
mas sim os laos que se criaram entre as mulheres que podiam interagir na sala de testes de
maneira muito mais tranquila que na fbrica. Comparando a imagem 2 com a imagem 3 d para
perceber a diferena entre os ambientes.

Nas prximas fases (mais trs) diferentes variveis continuaram a ser testadas com resultados
inconstantes.
Chegou-se a concluso que o principal efeito era social. As mulheres desejavam primeiro se
manter na sala com melhores condies de trabalho, por isso aumentavam a produo. Por outro
lado, em outro momento do experimento, rechaaram uma nova empregada que
entrou no experimento e comeou a produzir muito mais.

Era o grupo e sua interao o que fazia a diferena.
A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das
Relaes Humanas ou Recursos Humanos, um tipo de administrao preocupado com o ser
humano, que veio a se formar logo em seguida por meio de diversos pesquisadores. Dentre
as principais concluses, podemos apresentar as seguintes:

a) Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do
trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua capacidade
de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido (como
era a crena antes da escola de relaes humanas). Quanto mais integrado socialmente no
grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho.

b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem
isoladamente como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica (anterior, que
via o homem como uma mquina) no chegara a perceber que no so os trabalhadores que
definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os quais ele interage.
Qualquer desvio de comportamento pelo indivduo que no interesse aos outros, ser retaliado
simbolicamente pelo grupo que partiipa. Da esa fora os oportaetos
sero incentivados.

c) As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que
participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si.
So tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas
normas e padres de comportamento e so avaliadas como pssimas colegas ou desleais se o seu
comportamento transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e
no-materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador.

d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social
composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a
organizao formal da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da
empresa, muitas vezes em contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses
grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou
punies sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas,
que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e) As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na
organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essas interaes
sociais surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e suas interaes;
exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador
melhores resultados.

f) A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (e, portanto maior
fragmentao) do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria,
necessariamente, a organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os
operrios mudavam de lugar vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o
contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador

g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e mesmo
irracionais do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas as figuras da
Teoria das Relaes Humanas.

A partir desta descoberta inicia-se uma tradio de entender o papel do individuo na organizao.
O indivduo passa a ocupar lugar central nos estudos de administrao. Assim, foi possvel
definir o que seria o homem social, um tipo de homem que vive em grupos, tendo as seguintes
caractersticas:

1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias por
meio dos grupos com os quais interagem;
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de superviso e
liderana;
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros.
A partir desta concepo de homem social uma srie de consequncias se desdobram at os dias
atuais. Primeiro a compreenso sobre o homem e suas caractersticas, depois a forma de
gerenciar os grupos e as pessoas, conhecido como administrao de Recursos Humanos.

Compreendendo o ser humano Necessidades

Para entender o homem preciso conhecer suas necessidades. Desde a experincia de
Hawthorne havia ficado claro que estas vo alm das necessidades fisiolgicas.

Necessidade um estado de carncia percebida. Temos uma necessidade quando sentimos que
algo nos falta, seja fisicamente (como sono e alimentao) ou socialmente (como
reconhecimento, relaes sociais e autoestima). Segundo Maslow, as necessidades humanas
podem ser relacionadas em uma hierarquia de necessidades, desde as mais bsicas at as mais
sofisticadas. Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: adaptado de CHIAVENATO,
Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

a) Necessidades Fisiolgicas: So as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a
sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Situadas no nvel mais baixo, as
necessidades fisiolgicas so tambm comuns aos animais. Exigem satisfao peridica e
cclica. Fome, sono, sede, atividade fsica e satisfao sexual.

b) Necessidades de Segurana: So necessidades que se relacionam ao abrigo e a proteo
contra os elementos e de segurana fsica contra perigos.

c) Necessidades de Participao: Tambm conhecidas como necessidas sociais. Deste nvel
para cima so necessidades exclusivas do homem socializado, aprendidas ao longo da vida. Estas
necessidades referem-se a necessidade de participar de grupos, de ter amizades, compreenso e
considerao.

d) Necessidades de Estima: As necessidades de estima tm a ver com orgulho, satisfao do
ego, status, confiana, progresso, percepo de ter um lugar no mundo. Estas so raramente
satisfeitas em sua plenitude.
O homem procura indefinidamente maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se
desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.

e) Necessidades de Auto-realizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso
de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo auto desenvolvimento no
sentido mais elevado do termo.
De acordo com Maslow as necessidades funcionam em uma hierarquia, pois normalmente o ser
humano s passa a pensar e buscar a satisfao de um nvel superior de necessidades quando as
necessidades imediatamente inferiores esto preenchidas (pelo menos em grande parte).
O trabalho essencial primariamente por causa do inadivel preenchimento das necessidades
fsicas para a continuidade da vida humana. J as necessidades sociais se manifestam no trabalho
nas relaes interpessoais entre colegas e clientes, ou entre grupos. Pelo lado das relaes
humanas uma empresa composta de indivduos que se relacionam em grupos de trabalho.

Satisfao

Uma decorrncia do conceito de necessidades a satisfao no trabalho. Estar satisfeito no
trabalho corresponde a um ajuste entre as expectativas que se tem com aquela atividade e a
realidade do cotidiano de trabalho. Se a realidade do desempenho profissional for melhor que a
expectativa, o indviduo estar super satisfeito, se ambas as dimenses forem iguais, estar
satisfeito, todavia se as expectativas forem maiores que a realidade, teremos insatisfao.
Como se Forma a Satisfao Pensando na relao entre a satisfao e a hierarquia das
necessidades, podemos fazer vrias inferncias. As expectativas esto ligadas as necessidades.
No nvel, mas fundamental, das necessidades bsicas e de segurana, o trabalho representa a
garantia da sobrevivncia, a alimentao, a moradia, a continuidade.
No nvel social, da participao, esto os grupos e as relaes interpessoais. A qualidade das
relaes humanas de extrema importncia neste quadro. No nvel da auto estima e da
realizao esto coisas mais sutis, como ver sentido no trabalho. Quanto mais satisfeito estiver
um indivduo, mais motivado ele estar.


Motivao

Motivao uma palavra sempre muito utilizada no mundo do trabalho. Todas as organizaes
desejam ter em seus quadros empregados motivados a executar seus trabalhos. Da mesma forma,
sabido que pessoas motivadas tm geralmente um desempenho superior com relao a pessoas
sem motivao para executar suas tarefas. Mas enfim, o que motivao?
A motivao uma fora ou tenso capaz de desencadear e manter uma ao, canalizando o
comportamento para um determinado fim. Trata-se de um conjunto de fatores psicolgicos,
conscientes ou no, de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, que determinam um certo tipo de
conduta em algum. A motivao conduz a atitudes dinmicas, ativas e persistentes. Quem est
motivado fica facilmente mobilizado para intervir, sente-se com foras intrnsecas, valoriza-se,
d menos relevncia aos obstculos e mais a superao das dificuldades.

O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de
equilbrio psicolgico (equilbrio de foras psicolgicas) at que um estmulo o rompa e crie uma
necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao anterior estado
de equilbrio. A tenso conduz a um comportamento ou ao capazes de atingir alguma forma de
satisfao dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade, o organismo retorna a seu estado de
equilbrio inicial, at que outro estmulo sobrevenha.
Toda satisfao basicamente uma liberao de tenso, uma descarga tensional que permite o
retorno ao equilbrio anterior.

Classificao das Motivaes

Impulsos bsicos o Primrios sendo a sua satisfao essencial
para a sobrevivncia (sono, sede, fome)
Motivos sociais o Necessidades afetivas Sentir-se amado, respeitado, aprovado
Motivos para a estimulao sensorial o Necessidades de quebrar as rotinas e de desafiar os
limites
Motivos de crescimento o Necessidades de realizao pessoal e competncia
Realizao de tarefas cada vez mais complexas
Motivos relacionados com as idias o So muito importantes, pois vivemos em
sociedade;
o Agimos em funo de crenas, metas e ideias;
o Ideias podem ser motivadoras quando acreditamos profundamente nelas.

indicadores de Motivao

Direo
o A escolha aparente entre um conjunto de possibilidades de ao um primeiro indicador de
motivao.

Persistncia

o Ocorre quando o indivduo concentra a sua ateno na mesma tarefa ou acontecimento
durante um perodo de tempo, e referente durao do esforo.

Motivao contnua o Verifica-se quando aps uma interrupo h um retorno espontneo.


Atividade

o Refere-se ao nvel de atividade mantida pelo indivduo.
Realizao satisfeito insatisfeito encantado Expectativa Desempenho
o Funciona principalmente quando as variaes no nvel de realizao no so explicveis em
termos de capacidades, competncias ou fatores fisiolgicos. Pessoas motivadas e satisfeitas tm
maior probabilidade de tornarem-se lderes.

Liderana

Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana
informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de
organizao humana, principalmente nas empresas e em seus grupos de trabalho. Ela
igualmente essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer
a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.
A liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo
de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos (
Tannenbaum, weschler e Maparik). Existem trs teorias bsicas respeito da liderana. A saber:

Teoria dos traos de personalidade: O lder apresenta caractersticas marcantes de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma
combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para
identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana.

Teoria dos estilos de liderana: So as teorias que estudam a liderana em termos de
estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto maneira pelas
quais o lder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto ,
seu estilo de comportamento para liderar, podendo ser autocrtica, liberal e
democrtica.

Teoria situacional de liderana: So as teorias que procuram explicar a liderana dentro
de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias
situacionais de liderana partem do princpio de que no existe um nico estilo ou
caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao.

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas
sob condies extremamente variadas.

Comunicaes

Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento entre as
posies e no esclarecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das
orientaes tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de
comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades de entendimento das situaes
colocadas, para que possam aderir a elas. Por outro lado, os superiores devem receber dos
subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia adequada do que est
acontecendo. Este mecanismo chamado de feedback, ou retroalimentao, processo
pelo qual as pessoas se mantm informadas sobre o resultado de suas aes.
Ainda, neste processo de comunicao importante que quem passe a mensagem adapte seu
contedo para o receptor. Um bom processo de comunicao ou feedback depende dessa
compreenso mtua, a capacidade de entendimento.


Clima e cultura organizacional

As diferenas culturais so outra decorrncia importante na compreenso das relaes humanas.
Por cultura entende-se o conjunto de manifestaes que do sentido para a vida cotidiana. Todo
o aprendizado e as lies passadas de gerao para gerao, assim como os costumes, as crenas
e a moral fazem parte da cultura.
Uma pessoa aculturada, ou seja, inserida em sua cultura, desde criana. As diferenas culturais
vo desde diferenas entre pases, passando por estados e regies no caso do Brasil, at
organizaes e famlias.
Assim, a cultura e a personalidade (o conjunto de caractersticas individuais), moldam o
comportamento e a ao das pessoas. Dito de outra forma acabam sendo determinantes na
formao humana.

Competncia, Habilidades e Capacidades

Competncia, em administrao, a integrao e a coordenao de um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao
diferenciada.
]Conhecimento saber como fazer, habilidade saber fazer, e atitude ter a automotivao para
fazer.

Da juno estratgica entre C.H.A direcionado para alguma situao ou rea especfica, se
desenvolve uma capacidade de atuao. Por exemplo, algum com conhecimento em criao de
websites, com a habilidade de faz-los a partir das experincias prticas e com a atitude
necessria para interagir com o cliente no processo de desenvolvimento, competente nesta rea.
Sendo assim, tal individuo tem a capacidade de criar sites.

Todavia, as competncias s funcionam na prtica e em conjunto aliadas com a competncia
interpessoal, isto , a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras
pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada um.

Resume-se na habilidade de:

Lidar com gerncia,colegas,pblico em geral;
Saber comunicar-se;
Ter empatia;
Ser cordial;

A racionalizao do trabalho numa empresa tem por objetivo a obteno de maior produtividade
com menor esforo, o que redunda em maior bem-estar individual e coletivo. O funcionrio
poder contribuir psicologicamente para esse objetivo, cultivando as seguintes qualidades:

Iniciativa - no esperar ser solicitada a executar uma tarefa rotineira;
Senso de Organizao - estabelecer objetivos claros e apropriados, antes de iniciar qualquer
trabalho;
Deciso - iniciar o trabalho sem hesitao, depois de telo planejado;
Entusiasmo - executar o trabalho com alegria, tornando a tarefa fcil e agradvel;
Fora de vontade - trabalhar de forma igual, do comeo ao fim da tarefa, sem esmorecer;
Senso de disciplina - no deixar para mais tarde as tarefas que podem ser executadas
imediatamente;
Criatividade - manter a produtividade sugerindo formas simplificadas e aperfeioadas de
execut-las;
Autocrtica - analisar os erros e procurar super-los;
Bom-humor - evitar transferir problemas sociais ao ambiente de trabalho;
Cordialidade - ser cordial com todos, criando ambiente de trabalho agradvel.

Gerenciamento de Conflitos

Muitos fatores diferentes podem ser indicados como causas de estresse no trabalho, porm
alguns deles so destacados, como a ambiguidade e conflito de papis. A ambiguidade do papel
indica at que ponto os funcionrios tm certeza sobre quais so suas funes e
responsabilidades no trabalho, e o conflito de papel surge quando a pessoa experimenta uma
incompatibilidade quanto s demandas do trabalho ou entre o trabalho e outros aspectos de sua
vida. Como uma pessoa que trabalha em algo que fere sua moral ou sua cultura. Resultados de
pesquisas feitas sobre esses fatores mostraram que quando eles esto presentes, associam-se a
baixos nveis de satisfao no trabalho e altos nveis de ansiedade/tenso.
O desempenho no trabalho est fundamentalmente ligado ao sistema de comunicao nele
existente. A administrao moderna, de fato, privilegia a comunicao como um dos fatores mais
importantes para o bom andamento de uma organizao. Assim, nem todo conflito por
definio ruim. A intercomunicao de ideias diferentes e opostas, sugestes, sentimentos,
anseios e expectativas cria um ambiente favorvel de influncias recprocas, neutraliza
resistncias prejudiciais ao bom andamento do servio, evita as distores dos fatos, to
frequentes em estruturas organizacionais rigidamente diretivas e, enfim, gera um clima
organizacional saudvel. Alm disso, um nvel de estresse saudvel positivo para gerar um
clima favorvel ao surgimento de inovaes, visto que o conforto e a mesmice geram
acomodao.
Conflitos, quando trabalhados dentro destes termos, contribuem para melhoria de processos de
trabalho e inclusive para a melhoria da comunicao entre os membros de uma organizao. A
harmonia esconde, por vezes, ineficincias e um clima de desconfiana, de insegurana e de
hostilidade, o fluxo de informaes e de influncias fica bloqueado. Em casos extremos e
somente em casos extremos, o conflito deve ser tratado de maneira coercitiva, garantindo o
respeito hierarquia.

Portanto, o essencial que o conflito seja tratado normalmente e racionalmente, gerenciado por
meio de um processo de comunicao e negociao visando sua resoluo imediata entre os
envolvidos. No pode haver uma absteno ao tratar o problema, ou seja, ignorar ou
bloquear a sua existncia, visto que o conflito fato comum no trabalho em equipe.