IDALBERTO CHIAVENATO

ADMINISTRACIN DE RECUSOS HUMANOS

QUINTA EDICIN Noviembre de 1 Edi!ori"# M$ %r"& Hi##
'ARTE 1 INTERACCIN ENTRE 'ERSONAS ( OR%ANI)ACIONES
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en org.. Las personas nacen, crecen,
se educan, trabajan y se divierten dentro de org., las cuales determinan que los indiv. dependan cada vez ms de las
actividades en grupo.
Si bien las personas conforman las org., stas constituyen para aqullas un medio de lograr muchos y
variados objetivos personales, que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo individual.
La administracin de recursos humanos !"#$% no e&istira si no hubiera org. y personas que act'en en ellas. La "#$
se refiere a la preparacin adecuada, a la aplicacin, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las org..
Las org., los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interact'an permanentemente con
sus respectivos ambientes. (l sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un organismo vivo dentro
del ambiente que lo rodea.
(l enfoque sistemtico en "#$ puede descomponerse en tres niveles de anlisis)
a% *ivel Social) la sociedad como macrosistema. +uestra la compleja e intrnseca mara,a de org. y la trama de
interacciones entre ellas.
b% *ivel de comportamiento organizacional) la org. como sistema.
c% *ivel de comportamiento individual) el indiv. como microsistema.
CAPTULO N 1 LAS ORGANIZACIONES
Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones indiv., y deben conformar org.
que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo indiv. no podra alcanzar. -na organizacin es un sistema de
actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial
para la e&istencia de aqulla. -na org. e&iste slo cuando)
.. hay personas capaces de comunicarse/
0. estn dispuestas a actuar conjuntamente !disposicin de sacrificar su propio comportamiento en beneficio de
la asociacin%/
1. para obtener un objetivo com'n.
Las org. e&isten para que los miembros alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada debido a
las restricciones indiv.. (n consecuencia, las org. se forman para superar estas limitaciones.
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus e&pectativas, sus convicciones y sus
sistemas de valores e&perimentan una enorme influencia por parte de las org./ a su vez, el modo de pensar y sentir de
los miembros influyen en ellas.
Las org. son sistemas demasiado complejos. 2ienden a crecer a medida que prosperan/ esto se refleja en el
aumento de personal. (l crecimiento conduce a la complejidad.
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas caractersticas)
.. Complejidad. +ientras que en las peque,as empresas la interaccin se realiza persona a persona, en las
grandes organizaciones e&isten numerosos niveles intermedios dedicados a coordinar e integrar labores de
las personas/ de este modo, la interaccin se torna indirecta.
0. Anonimato. 3mporta la actividad que se realice, no quin la ejecuta.
1. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. 5onfiguran la organizacin informal.
6. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. 7retende separar las lneas de autoridad formal
de las de competencia profesional o tcnica
8. Tamao. 9ado por el n'mero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.
DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN
La administracin de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que trabajan en
conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que deben ser administrados
pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y dotados de habilidades y
conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organizacionales materiales y que carecen de vida
propia. La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se basa en la administracin de personas, sino en la
administracin con las personas, quienes sern la riqueza del futuro. (l capital intelectual, que reposa en el
cerebro de las personas, ocupar el lugar de la moneda financiera en el ma,ana y ser el principal recurso de la
organizacin. *o obstante, ser un recurso muy especial que no deber ser tratado como mero recurso
organizacional.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
Las org. son unidades sociales !o agrupaciones humanas% intencionalmente construidas y reconstruidas para
lograr objetivos especficos. -na organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social
vivo y cambiante. 7ueden dividirse en organizaciones con nimo de lucro y sin nimo de lucro. (mpresa es toda
iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, cuyo propsito es lograr
autosostenimiento y obtener ganancias mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Sistema) un conjunto de elementos !partes u rganos componentes del sistema% dinmicamente relacionados,
en interaccin que desarrollan una actividad !operacin o proceso del sistema% para lograr un objetivo o propsito
!finalidad del sistema%, operando con datos, energa o materia !insumos o entradas de recursos necesarios para poner
en marcha el sistema%, unidos al ambiente que rodea el sistema !con el cual se relaciona dinmicamente%, y para
suministrar informacin, energa o materia !salidas o resultados de la actividad del sistema%.
(lementos de un sistema)
a% (ntradas !inputs% ) recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin que toma del ambiente.
b% 7rocesamiento ) transforma las entradas en salidas o resultados.
c% Salidas !outputs% ) resulta de la operacin del sistema/ enva el producto resultante al ambiente e&terno.
d% #etroalimentacin !feedbac:% ) es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio
del sistema. 5onstituye una accin de retorno.
2odo sistema e&iste y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para sus e&istencia. (l sistema entrega sus resultados al ambiente.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, seg'n el modo como interact'an con el ambiente. *o e&iste
un sistema totalmente cerrado !hermtico% ni uno totalmente abierto !que se disipara%. (l sistema abierto posee
numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente e&terno, las cuales no estn muy bien definidas, y
sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. La separacin entre el sistema y el ambiente no est bien
definida, lo cual significa que las fronteras son abiertas y permeables.
La teora de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente el anlisis y
la sntesis de la organizacin en un ambiente !medio% complejo y dinmico. Las partes de la organizacin se presentan
como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.
Elemento !e l" o#$"n%&"'%one(
.% (lemento bsico ) son las personas, cuyas interacciones conforman la org.. (l &ito o el fracaso de las org. est
determinado por la calidad de las interacciones de sus miembros. 3nteraccin es la relacin entre dos personas o
sistemas de cualquier clase, por la cual la actividad de uno est determinada por la del otro/ influencia recproca.
Las interacciones pueden ser) a% 3ndividuales/ b% entre indiv. y org./ c% entre la org. y otras org./ d% entre la org. y el
ambiente e&terno.
0% (lementos de trabajo ) recursos que utiliza. Son) humanos, no humanos y conceptuales. Los recursos humanos
son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo, que utilizan recursos y disponen la org.
para adquirir otros recursos tambin necesarios.
Lo )"#t%'%)"nte en l" o#$"n%&"'%one
Las org. surgen a menudo debido a que los indiv. tienen objetivos que slo pueden lograrse mediante la
actividad organizada. " medida que crecen, las org. desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun
diferentes de los de las personas que las fundaron.
Los miembros de la org. son) a% gerente y empleados/ b% proveedores/ c% consumidores y usuarios/ d% el
gobierno y, e% la sociedad.
2anto la org. como sus miembros estn involucrados en una adaptacin mutua. ;a que las necesidades, los
objetivos y las relaciones de poder varan, de modo que la adaptacin es un proceso de cambios y ajustes continuos.
2odos los miembros !internos y e&ternos% inciden en la adaptacin y en el proceso de toma de decisiones !y
viceversa%.
O*+et%,o o#$"n%&"'%on"le
2oda org. requiere alguna finalidad, alg'n concepto del por qu de su e&istencia y de lo que va a realizar,
deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para
alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significacin social.
Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos especficos) su razn de ser es servir a esos
objetivos. 7ara una org., un objetivo es una situacin deseada que debe alcanzarse.
Los objetivos naturales de una empresa en general son)
. < Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.
0 < 7roporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin.
1 < "umentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
4 < 7roporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
6 < 5rear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas.
Los objetivos no son estticos sino dinmicos, pues estn en continua evolucin, alterando las relaciones
!e&ternas% de la empresa con el ambiente y con sus miembros !internas%, y son evaluados y modificados
constantemente en funcin de los cambios del medio y de la org. interna de los miembros.
R"'%on"l%!"! !e l" o#$"n%&"'%one
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. -na org.
es racional si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados !en el conte&to de la
burocracia%. La racionalidad se logra mediante normas y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes
en la b'squeda de la eficiencia.
La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete
descubrir los medios ms adecuados para obtenerlos. La racionalidad est ligada a los medios, mtodos y procesos
con los cuales la org. considera que alcanzar determinados fines o resultados. 7ara que e&ista racionalidad es
necesario que los medios, procedimientos, mtodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivos
deseados.
2oda org. debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea)
(ficacia) (l logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los objetivos mediante los
recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atencin a los aspectos e&ternos de la org..
(ficiencia) enfocada hacia la b'squeda de la mejor manera !the best =ay% de hacer o ejecutar las tareas !mtodos%,
con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. -tilizacin adecuada de los recursos
disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta la atencin en los aspectos internos de la org.. *o se
preocupa por los fines, sino por los medios.
5uando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la eficiencia/ cuando utiliza
instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas bien hechas son las que en realidad
deban hacerse, entonces marcha hacia la eficacia.
(ficiencia y eficacia no siempre van de la mano. (l ideal es una empresa eficiente y eficaz.
9iferencias entre eficiencia y eficacia)
E-%'%en'%" E-%'"'%"
> ?nfasis en los medios > ?nfasis en los resultados
> $acer las cosas correctamente > $acer las cosas correctas
> #esolver problemas > Lograr objetivos
> Salvaguardar los recursos > -tilizar los recursos de manera ptima
> 5umplir las tareas y obligaciones > @btener resultados
> 5apacitar a los subordinados > 7roporcionar eficacia a los subordinados
> 5onservar las mquinas > +quinas disponibles
#elaciones entre eficiencia y eficacia)
E-%'%en'%"
B"+" Alt"
> (scasa recuperacin de la inversin, pues los recursos no > "lta recuperacin de la inversin, pues los recursos se utiliA
se utilizan bien. zan intensivamente y racionalmente, as el desperdicio es meA
nor. Bajos costos operacionales.
B"+"
> 9ificultad para lograr los objetivos empresariales. > $ay dificultades para lograr los objetivos empresariales. (l
&ito empresarial es precario.
E-%'"'%"
> La actividad operacional es deficiente y los recursos se uA > La actividad se ejecuta bien/ el desempe,o indiv. y del depto.
tilizan precariamente. Los mtodos y procedimientos conduA son buenos, pues los mtodos y procedimientos son racionaA
cen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio. les. Las cosas se hacen bien, a menor costo, el menor tiempo
Alt" y esfuerzo.
> Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desemA > #esultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en
pe,o y los resultados pudieran ser mejores. forma estratgica y tctica para la obtencin de los objetivos
deseados. "segura supervivencia, estabilidad y crecimiento.
N%,ele o#$"n%&"'%on"le
Las empresas se desdoblan en 1 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o tama,o. 9ichos
niveles son)
.. *ivel institucional. 5orresponde al nivel ms elevado de la organizacin/ est compuesto por los directores,
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratgico.
0. *ivel intermedio. 2ambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial.
1. *ivel operacional. 9enominado nivel o n'cleo tcnico.
Lo importante es que forman parte de la divisin del trabajo organizacional.
L" o#$"n%&"'%one . el "m*%ente
Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los cambios en los
ambientes. Sistemas porque poseen lmites y capacidad para crecer y autorreproducirse. "biertos porque e&isten
mediante el intercambio de materia, energa e informacin con el ambiente y la transformacin de ellas dentro de sus
lmites. (l propsito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la estabilidad interna.
(l hombre invent las org. para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder alcanzar objetivos. Las
org. obtienen del ambiente los recursos y la informacin necesarios para subsistir y funcionar, y en l colocan los
resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede
dentro de la org..
(l ambiente general o macroambiente
Se halla constituido por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, legales, culturales,
demogrficos, etc./ que ocurren en el mundo y la sociedad en general. Las fuerzas que afectan al ambiente general
escapan del control, la previsin y hasta la comprensin de las organizaciones.
"mbiente de tarea !ambiente cercano% o microambiente
(s el ms pr&imo e inmediato a la organizacin. 5ada organizacin tiene su propio ambiente de tarea, del
cual obtiene sus entradas y en el cual sit'a sus salidas o resultados. (n el ambiente de tarea se hallan las entradas y
salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. ; tambin los competidores y
organismos reguladores.
La primera caracterstica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio permanente, y de
aqu se deriva la tercera) la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el ambiente.
DIN/MICA AMBIENTAL
(l ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es decir, de la
estabilidad o la inestabilidad.
.. Ambiente de tarea estable y esttico. 7ermite relaciones estandarizadas y rutinarias !repetitivas% en la
organizacin, ya que su comportamiento es conservador y previsible.
0. Ambiente de tarea cambiante e inestable. 3mpone reacciones diferentes, nuevas y creativas a la organizacin,
ya que su comportamiento es dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento.
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
.. Ambiente de tarea homogneo. 7ermite a la organizacin alcanzar un peque,o grado de diferenciacin de
actividades y, en consecuencia, tener una estructura organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad es
la principal caracterstica de org. que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o servicio.
0. Ambiente de tarea heterogneo. 3mpone a la organizacin la necesidad de establecer unidades u rganos
diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente de tarea. La
complejidad es la caracterstica principal de org. que operan en este ambiente.
Con'e)to !e e-%'"'%" o#$"n%&"'%on"l
La eficacia empresarial se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento. Busca que el rendimiento
en la empresa sea m&imo, a travs de medios tcnicos y econmicos !eficiencia% y tambin por medios polticos !no
econmicos%.
Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son)
. < 5apacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.
0 < +oral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
1 < #otacin de personal y ausentismo.
4 < Buenas relaciones interpersonales.
6 < Buenas relaciones entre los deptos !entre los subsistemas%.
8 < 7ercepcin respecto de los objetivos de la empresa.
C < -tilizacin adecuada de fuerza de trabajo calificada.
D < (ficacia empresarial para adaptarse al ambiente e&terno.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se re'nen tres condiciones
esenciales)
. < "lcance de objetivos empresariales/ 0 < mantenimiento del sistema interno/ 1 < adaptacin al ambiente e&terno.
CAPTULO N 0 LAS PERSONAS
Las personas constituyen las org.. (l especialista en recursos humanos tiene dos alternativas) estudiar a las
personas como personas !dotadas de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y
objetivos indiv.% o como recursos !dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar labores empresariales%.
Las org. no disponen de datos o medios para comprender la complejidad de sus miembros.
VARIABILIDAD 1UMANA
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el elemento bsico
pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la "#$.
COGNICIN 1UMANA
Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al medio e&terno. La cognicin
es el filtro personal a travs del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que lo rodea.
2eoras para comprender el comportamiento de las personas)
a% 2eora del campo !Le=is% ) e&plica por qu cada indiv. puede percibir e interpretar de manera diferente, un mismo
objeto, situacin o persona. La comprensin del comportamiento humano depende de dos suposiciones bsicas)
. < (l comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coe&istentes que lo rodean.
0 < (sos hechos coe&istentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado Ecampo psicolgicoF. (se campo
psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicolgico. La valencia es positiva
cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del indiv., y es negativa cuando puede o pretende causar
alg'n da,o o perjuicio.
b% 2eora de la disonancia cognitiva !Gestinger% ) el indiv. se esfuerza para establecer un estado de consonancia o
coherencia con l mismo. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el indiv. se halla motivado
para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. (l elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u
opinin que el indiv. tiene de s mismo o del medio e&terno. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en
situaciones que implican un proceso de decisin en una persona.
Las personas se comportan, no de acuerdo con la realidad propiamente dicha, sino con la manera de percibir y
sentir conforme a sus conocimientos personales.
LA NATURALEZA COMPLEJA DEL 1OMBRE
(n una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos !derivados de
las caractersticas de personalidad) capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin del ambiente e&terno e
interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc% y e&ternos !derivados de las caractersticas empresariales)
sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las polticas, de la cohesin grupal e&istente, etc%.
LA MOTIVACION 1UMANA
!oti"o. "quello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. (ste impulso a actuar puede
provocarlo un estmulo e&terno !que proviene del ambiente% o puede ser generado internamente en los procesos
mentales del individuo. +otivacin se asocia con el sistema de cognicin del indiv..
(l comportamiento humano es dinmico por) a% El comportamiento es causado. (&iste una causalidad del
comportamiento, que se origina en estmulos internos o e&ternos/ b% El comportamiento es moti"ado. (n todo
comportamiento humano e&iste una finalidad, est dirigido u orientado hacia alg'n objetivo/ y, c% El comportamiento
est orientado hacia objeti"os. (n todo comportamiento e&iste un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia,
que indica los motivos del comportamiento.
C%'lo mot%,"'%on"l
(l ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el
comportamiento. 5ada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce
un estado de tensin, que lleva al indiv. a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y
liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el indiv. satisfar la necesidad y por
ende descargar la tensin provocada por aqulla. -na vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. (n otras ocasiones, la satisfaccin de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.
La motivacin humana es cclica) el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y
satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.
Teo#2" o*#e mot%,"'%3n
.% La jerarqua de las necesidades !+aslo=% . Herarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano.
" medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento)
a% #ecesidades fisiolgicas. Son las necesidades innatas como alimentacin, sue,o y reposo, abrigo. 2ambin
se denominan necesidades biolgicas o bsicas. Su principal caracterstica es la premura) cuando alguna de
ellas no puede satisfacerse, domina la direccin del comportamiento de la persona.
b% #ecesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de
cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto.
c% #ecesidades sociales. #elacionadas con la vida del individuo en sociedad. *ecesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades
!fisiolgicos y de seguridad% se hallan relativamente satisfechas.
d% #ecesidades de autoestima. #elacionadas con la manera como se ve y eval'a la persona. 3ncluyen la
seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de aprobacin y reconocimiento social, de
estatus, prestigio, reputacin y consideracin.
e% #ecesidades de autorrealizacin$ Son las necesidades humanas ms elevadas. (sta tendencia se e&presa
mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades humanas de la
persona. (n tanto que las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas e&ternas a la
persona, las necesidades de autorrealizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas
realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos indiv., etc.
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
indiv.. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con su
conservacin personal. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido
alcanzados por el indiv.. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto
que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser
satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Los niveles ms
bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es elevado.
0% 2eora de los dos factores !$erzberg% . Basa su teora en el ambiente e&terno y en el trabajo del individuo. La
motivacin de las personas depende de dos factores)
a% Gactores higinicos . Son las condiciones que rodean al indiv. cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes de
insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales. 3ncluyen) 5ondiciones de trabajo y comodidad/
polticas de la empresa y de la administracin/ relaciones con el supervisor/ competencia tcnica del
supervisor/ salarios/ estabilidad en el cargo/ relaciones con los colegas. (stos factores constituyen el conte&to
del cargo.
b% Gactores motivacionales . 2ienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con
el cargo en s. 3ncluyen) delegacin de la responsabilidad/ libertad de decidir cmo realizar un trabajo/
ascensos/ utilizacin plena de las habilidades personales/ formulacin de objetivos y evaluacin relacionada
con stos/ simplificacin del cargo !llevada a cabo por quien lo desempe,a%/ ampliacin o enriquecimiento del
cargo !horizontal o verticalmente%.

S%ntesis. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes
del cargo !factores motivadores%. 7or otro lado, la insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin,
de los colegas y del conte&to en general del cargo !factores higinicos%.
1% +odelo situacional de motivacin !Iroom% . Se refiere 'nicamente a la motivacin para producir. Los factores que
determinan en cada individuo la motivacin para producir son) a% los objetivos indiv./ b% la relacin que el indiv. percibe
entre la productividad y el logro de sus objetivos particulares/ y, c% la capacidad del indiv. para influir en su nivel de
productividad. 7ropone un modelo de e&pectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales
!medios% que conducen a un objetivo final !fines%. (l indiv. percibe las consecuencias de cada alternativa de
comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relacin causal
entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.
4% 2eora de la e&pectativa !La=ler% . (l dinero puede motivar no slo el desempe,o, sino tambin el compa,erismo y
la dedicacin. Ierific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de l
han hecho la mayor parte de las org.. 7ara las personas el dinero es un medio, no un fin/ un medio para satisfacer
sus necesidades.
Cl%m" o#$"n%&"'%on"l
(l concepto de motivacin !en el nivel indiv.% conduce al de clima organizacional !en el nivel organizacional%.
Las seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer
sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. (sto puede definirse como estado de adaptacin. La adaptacin
vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.
5uando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de
necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata,
descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad.
(l clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o e&perimentan
los miembros de la org. y que influye en su comportamiento. (s favorable cuando proporciona la satisfaccin de las
necesidades personales y la elevacin moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas
necesidades.
COMUNICACIN 4Ve# l%*#o )"$5 67 . '"#)et"8
COMPORTAMIENTO 1UMANO EN LAS ORGANIZACIONES
(l comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas)
.% El hombre es proacti"o. (st orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de
sus objetivos y aspiraciones.
0% El hombre es social. 7articipar en org. lo lleva a desarrollarse en compa,a de otras personas o con algunos
grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicolgicos.
1% El hombre tiene necesidades di"ersas. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de
necesidades.
4% El hombre percibe y e"al&a. Selecciona los datos, los eval'a en funcin de sus propias e&periencias y de acuerdo
con sus propias necesidades y valores.
6% El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con los
estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.
8% El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son limitadas. La capacidad de
respuesta est dada en funcin de las aptitudes !innatas% y del aprendizaje !adquisicin%. 2anto la capacidad
intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones.
(n funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo$
CONCEPTO DE 1OMBRE COMPLEJO
(l indiv. se concibe como un sistema de necesidades biolgicas, de motivos psicolgicos, de valores y de
percepciones) un sistema indiv.. (l concepto de hombre complejo presupone que, los indiv. estn motivados por un
deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos
por dominar el mundo e&terno.
Los diversos sistemas indiv. se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepcin de valores y de
motivos. La percepcin que un indiv. tiene en una situacin particular est influida por sus valores y motivos.
Los sistemas indiv. no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los
problemas que enfrentan les proporcionan nuevas e&periencias.
CAPTULO N 9 LAS PERSONAS : LAS ORGANIZACIONES
Las org. reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, objetivos
organizacionales. -na vez reclutados y seleccionados, los indiv. tienen objetivos personales que luchan por alcanzar,
y muchas veces se valen de la org. para lograrlo.
La interdependencia de las necesidades del individuo y la organizacin es muy grande.
La relacin indiv.Aorg. no es siempre cooperativa y satisfactoria/ muchas veces es tensa y conflictiva.
(l indiv. debe ser eficaz !alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participacin% y ser eficiente
!satisfacer sus necesidades indiv. mediante su participacin% para sobrevivir dentro del sistema.
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO : ORGANIZACIN
La interaccin entre empleado y org. es un proceso de reciprocidad) la org. realiza ciertas cosas por el
trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status/ de modo recproco, el empleado responde
trabajando y desempe,ando sus tareas.
'Contrato psicolgico( !o norma de reciprocidad%. Se refiere a la e&pectativa recproca del indiv. y de la org.,
que se e&tiende ms all de cualquier contrato formal de empleo. (s un acuerdo tcito entre indiv. y org., en el
sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por la costumbre sern
respetados y observados por las dos partes. -n contrato es una especie de acuerdo o e&pectativa que las personas
mantienen consigo mismas y con los dems.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
2oda org. puede considerarse en trminos de grupos de personas, ocupadas con el intercambio de sus
recursos con base en ciertas e&pectativas. 7revalece el sentimiento de reciprocidad) cada uno eval'a lo que est
ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.
Las personas estn dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales !esfuerzos% en la
org., pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y eval'an el grado
de satisfaccin alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.
(&iste siempre una relacin de intercambio entre los indiv. y la org.. (l indiv. ingresa a la org. cuando espera
que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos personales. La org. espera que la contribucin de cada indiv.
sobrepase los costos de tener personas en la org./ la org. espera que los indiv. contribuyan con ms de lo que ella les
brinda.
CONCEPTO DE INCENTIVOS : CONTRIBUCIONES
Los indiv. estn dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la org. contribuyan
directamente al logro de sus propios objetivos personales.
)ncenti"os$ 7agos hechos por la org. a sus trabajadores !salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc%. 5ada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara
de un indiv. a otro) lo que es 'til para un indiv. puede ser in'til para otro.
Contribuciones. 7agos que cada trabajador hace a la org. !trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, etc.%. 5ada
contribucin tiene un valor de utilidad que vara seg'n la org..
E*uilibrio organizacional. #efleja el &ito de la org. en cuanto a remunerar a sus empleados con incentivos adecuados
y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la org., con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia.
5ada trabajador slo mantendr su participacin en la org. en cuanto los incentivos que se le ofrecen sean iguales o
mayores que las contribuciones que se le e&igen.
'ARTE * SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La tarea de la administracin consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales para alcanzar los
objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
Los recursos son medios que las org. poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos) son bienes o
servicios utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales.
La administracin requiere varias especializaciones y cada recurso una especializacin.
Las personas son recursos que hacen parte de todas las reas de la org.. "dministrar personas es una tarea
que e&iste en todas las reas y niveles de la org., es una responsabilidad que compete a todas las reas y niveles de
la org..
5lasificacin)
Re';#o Con'e)to Conten%!o /#e" !e l" A!m%n%t#"'%3n
<2%'o o *ecesarios para efectuar las operaciones bsicas (dificios y terrenos "dministracin de la 7roduccin
M"te#%"le de la org. +quinas
(quipos
3nstalaciones
+aterias 7rimas
+ateriales
2ecnolog. de proA
duccin
<%n"n'%e#o Glujos de dinero disponibles para hacer frente a 5apital "dministracin Ginanciera
los compromisos que adquiere la org. Glujo de dinero
5rdito
#enta
Ginanciaciones
3nversiones
1;m"no Son las personas que ingresan, permanecen y parA 9irectores "dministracin de #ecursos $umanos
ticipan en la org. Jnico recurso vivo y dinmico de Kerentes
la org. y es el que decide el manejo de los dems. Hefes
Supervisores
Guncionarios
@breros
2cnicos
Me#'"!ol3= +edios por los cuales las org. localizan, entran en +ercado de clienA "dministracin +ercadolgica
G%'o contacto e influyen en los clientes o usuarios. tes, consumidores !+r:eting%
o usuarios
A!m%n%t#"= +edios con los cuales se planean, dirigen, controA 7laneacin "dministracin Keneral
T%,o lan y organizan las actividades empresariales. @rganizacin
9ireccin
5ontrol
ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS 1UMANOS
.% 2eora ELF y 2eora E;F !+cKregor% )
a% 2eora ELF ) 5oncepcin tradicional. "utocrtica, impositiva y autoritaria. 7remisas)
Los seres humanos no gustan del trabajo y tendern a evitarlo, siempre que ello sea posible.
2oda org. tiene una serie de objetivos cuyo logro requiere que las personas que en ella trabajan deban ser
obligadas, controladas y hasta amenazadas con castigos para que sus esfuerzos se encaminen hacia la
consecucin de esos objetivos.
(l ser humano en general prefiere ser dirigido, a dirigir.
(l ser humano en general procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
(l hombre com'n tiene relativamente poca ambicin.
Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad/ por lo cual no quieren los cambios.
La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos !salario%.
(l hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la org..
Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointers del indiv..
Las org. deben tratar de controlar y neutralizar el sentimiento y las caractersticas imprevisibles.
Los objetivos indiv. se oponen a los de la org., por lo que se hace necesario un control rgido.
(l hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y autodisciplina.
La concepcin de administracin es la siguiente)
(s el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su
comportamiento seg'n las necesidades de la org.. Sin la intervencin activa de la org., las personas seran pasivas
frente a las labores de la org. e inclusive se resistiran a ellas.
b% 2eora E;F ) *ueva concepcin. 9emocrtica, consultiva y participativa. Supuestos)
(l trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de sufrimiento.
(l control e&terno y las amenazas de castigo no son los 'nicos medios para estimular y dirigir sus esfuerzos.
Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse.
Las recompensas en el trabajo estn en razn directa con los compromisos adquiridos.
Las personas pueden llevar a aceptar y a asumir las responsabilidades.
La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden encontrarse en la mayora de la poblacin.
(l potencial intelectual del ser humano se halla lejos de ser utilizado en su totalidad. 7uede lograrse un mayor
uso.
(l hombre com'n aprende, no slo a aceptar, sino tambin a buscar responsabilidades.
La labor de la administracin)
"dministrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al
crecimiento y proporcionar orientacin/ es una administracin por objetivos, no por controles. La labor primordial es
crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar con
mayor facilidad sus objetivos indiv., y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la org..
0% 2eora M !@uchi% ) la productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de tecnologa. La
mayor productividad se consigue a travs de una visin cooperativa asociada a la confianza.
1% Sistemas de administracin de las organizaciones humanas !Li:ert% )
. < Sistema + , Autoritario-coerciti"o. "mbiente de desconfianza hacia los subordinados/ poca comunicacin/
recompensas y castigos ocasionales/ decisiones centralizadas en la c'pula de la org..
0 < Sistema . , Autoritario-ben"olo. 5lima de confianza condescendiente/ poca comunicacin/ castigos
potenciales/ decisiones centralizadas basadas en prescripciones y rutinas.
1 < Sistema / , Consulti"o) 2iende ms al lado participativo. "mbiente con ms confianza/ algunas recompensas.
4 < Sistema 0 , 1articipati"o de grupo. "mbiente de completa confianza/ subordinados que act'an en equipos/
actitudes positivas e ideas constructivas/ participacin y vinculacin grupal/ las personas sienten responsabilidad
en todos los niveles de la org..
Los cuatro sistemas constituyen un continuum. 5uanto ms cerca del sistema 4 est el estilo de
administracin, habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se
obtenga una elevada rentabilidad.
EN<O>UE SIST?MICO : SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN
Los subsistemas que hacen parte de una org. estn ligados e interrelacionados, al tiempo que el
macrosistema ambiental interact'a de manera conjunta con los subsistemas y con la org.. (l enfoque contingente
sostiene que son las caractersticas ambientales las que determinan las caractersticas organizacionales) en el
ambiente se localizan las e&plicaciones causales de las org.. Los sistemas culturas, polticos, econmicos, afectan
continuamente la org.. *ada es absoluto en las organizaciones ni en su administracin/ todo es relativo. La manera de
administrar una organizacin difiere en el tiempo y en el espacio.
CAPTULO N @ LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS 1UMANOS
CARACTER MALTIPLE DE LA AR1
TB'n%'" !e AR1 . ; ,%n';l"'%3n 'on lo "m*%ente !e l" o#$5(
a% 2cnicas utilizadas en el ambiente e&terno )
3nvestigacin de mercado de recursos humanos.
#eclutamiento y seleccin.
3nvestigacin de salarios y beneficios.
#elaciones con el sindicato.
#elaciones con instituciones de formacin profesional.
Legislacin laboral.
b% 2cnicas utilizadas en el ambiente interno )
"nlisis y descripcin de cargos.
(valuacin de cargos.
5apacitacin.
(valuacin del desempe,o.
7lan de carreras.
7lan de beneficios sociales.
7oltica salarial.
$igiene y seguridad.
TB'n%'" !e l" AR1 ")l%'"!" o*#e l" )e#on"(
a% "plicadas directamente sobre las personas )
> #eclutamiento/ > (ntrevista/ > Seleccin/ > 3ntegracin/ > (valuacin de desempe,o/ > 5apacitacin/
> 9esarrollo de recursos humanos.
b% "plicadas indirectamente sobre las personas, a travs de )
. < 5argos ocupados) > "nlisis y descripcin de cargos/ > (valuacin y clasificacin de cargos/
> $igiene y seguridad.
0 < 7lanes genricos) > 7laneacin de recursos humanos/ > Banco de datos/ > 7lan de beneficios sociales/
> 7lan de carreras/ > "dministracin de salarios.
CAR/CTER CONTINGENCIAL DE LA AR1
La "#$ es contingencial, pues depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa, de las
polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la org.
acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. La
"#$ no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las org. a travs del
trabajo de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permiten conseguir los objetivos
individuales.
LA AR1 COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA : <UNCIN DE STA<<
2oda la org. comparte la responsabilidad de la "#$. ?sta es una responsabilidad de lnea <cada jefe
administra el personal que labore en el rea de su desempe,oA y una funcin de staff Aasesora que el organismo de
"#$ ofrece a cada jefeA. (l organismo de staff de #$ asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas
especficos de personal, el suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y la prestacin de
servicios especializados solicitados. "dems de asesora, consejera y consultora, el organismo de staff debe prestar
servicios especializados <como reclutamiento, seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargo, etc.A. (l
administrador de #$ no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a los empleados, e&cepto
cuando se trata de su propio departamento.
LA AR1 COMO PROCESO
Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco) provisin, aplicacin, mantenimiento,
desarrollo, seguimiento y control del personal.
La "#$ consta de subsistemas interdependientes y estrechamente relacionados)
S;*%tem" !e AR1 Tem" "*"#'"!o
"limentacin 7lanificacin de recursos humanos
#eclutamiento de personal
Seleccin de personal
3ntegracin
"plicacin 9escripcin y anlisis de cargos
(valuacin de desempe,o humano
7lan de carreras
+antenimiento 5ompensacin
Beneficios sociales
$igiene y seguridad
#elaciones laborales
9esarrollo 5apacitacin y desarrollo de personal
9esarrollo organizacional
5ontrol Base de datos y sistemas de informacin
"uditora de recursos humanos
(ste proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin de los subsistemas
y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son contingenciales o
situacionales) varan seg'n la org. y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos.
POLTICAS DE RECURSOS 1UMANOS
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacionales. Las polticas
son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempe,en de acuerdo con los objetivos
deseados. Son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden
presentarse con frecuencia. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera cmo las org. aspiran a
trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno
logras sus objetivos individuales.
Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la org.. " partir de las polticas pueden definirse los
procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempe,o de
las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la org..
OBJETIVOS DE LA AR1
La "#$ consiste en la planeacin, la org., el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas, capaces de
promover el desempe,o eficiente del personal. Significa conquistar y mantener personas en la org., que trabajen y
den el m&imo de s mismas con una actitud positiva y favorable. Los objetivos de la "#$ son)
.% 5rear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivacin suficientes para
conseguir los objetivos de la org./
0% crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la
satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos indiv./
1% alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
DI<ICULTADES B/SICAS DE LA AR1
.% La "#$ tiene que ver con medios y no con fines/ cumple una funcin de asesora cuya finalidad fundamental
consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
0% +aneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables) las personas.
1% Los recursos humanos estn distribuidos en las diversas dependencias de la org. bajo la autoridad de varios jefes
o gerentes. (n consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La "#$ es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
4% La "#$ se preocupa fundamentalmente por la eficiencia/ no puede controlar con facilidad los hechos o las
condiciones que la producen.
6% La "#$ opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control. 9e ah que
est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.
8% Los patrones de desempe,o y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados.
C% La "#$ no trata directamente con fuentes de renta. La empresas todava distribuyen sus recursos humanos en
funcin de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.
D% La dificultad de saber si la "#$ lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos ms crticos.
'ARTE + , SUBSISTEMA DE 'ROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
El "m*%ente o#$"n%&"'%on"l
-na organizacin act'a dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. 9e l la organizacin recibe las
informaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operacin, entrada de recursos
humanos, restricciones impuestas por el ambiente. (n ese ambiente la organizacin coloca los resultados
operacionales, resultados provenientes de la aplicacin especifica de recursos financieros, resultados especficos
provenientes de la aplicacin de recursos mercadolgicos, personas que se desvinculan de la organizacin.
Me#'"!o !e #e';#o C;m"no . me#'"!o l"*o#"l
La palabra mercado presenta tres aspectos)
-na dimensin de especio, de rea fsica, geogrfica o territorial. Localidades diferentes realizan mercados
diferentes.
-na dimensin de tiempo. (n pocas diferentes un mismo mercado puede presentar caractersticas
diferentes.
-na dimensin de oferta y demanda. 5ada mercado se caracteriza por la oferta y la disponibilidad de algo y,
al mismo tiempo, por la demanda y la b'squeda de algo.
(n trmino de suministro de recursos humanos, e&isten dos tipos de mercados bien diferentes aunque
estrechamente entrelazados e interrelacionados) el mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos.
Me#'"!o l"*o#"l
(st conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones, en determinado lugar y poca.
Bsicamente lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. 5uanto mayor sea la cantidad de
organizaciones en determinada regin, mayor ser el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de vacantes
y oportunidades de empleo.
2res posibles situaciones del mercado de trabajo)
+- 2ferta mayor *ue demanda3 hay e&ceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones y escasez de
candidatos para satisfacerlas. (sto causa a las organizaciones las siguientes consecuencias)
(levadas inversiones en reclutamiento
5riterios de seleccin ms fle&ibles y menos rigurosos
(levadas inversiones en capacitaciones del personal
@fertas salariales ms seductoras, lo que ocasiona distorsiones en la poltica salarial de la organizacin
(levadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar el personal
e&istente
?nfasis en el reclutamiento interno
Guerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo mercado de recursos humanos
Los recursos humanos se convierten en un recurso difcil y escaso
Las consecuencias para los candidatos son)
(&ceso de oportunidades de empleo
Los candidatos seleccionan las organizaciones que les ofrezcan los mejores cargos, salarios, etc.
"umenta la rotacin ya que las personas se predisponen a salir de sus organizaciones para probar
oportunidades mejores
Las personas se sienten due,as de la situacin y comienzan a pedir aumentos salariales, mejores beneficios
sociales, etc.
.- 2ferta igual a la demanda3 situacin de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo y de demanda
de empleo.
/- 2ferta igual a la demanda3 situacin en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de empleo y e&ceso de
candidatos para satisfacerlas. (sto causa a la organizacin las siguientes consecuencias/
Bajas inversiones en reclutamiento
5riterios de seleccin ms rgidos y rigurosos
Bajas inversiones en capacitacin, ya que la organizacin puede aprovechar candidatos ya capacitados
7ueden hacer ofertas salariales ms bajas
Bajas inversiones en beneficios sociales
?nfasis en el reclutamiento e&terno como medio para mejorar el potencial humano
*o hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de recursos humanos
Los recursos humanos se concierten en un recurso fcil y abundante que no requiere atencin especial
Cone';en'%" )"#" lo '"n!%!"to
(scasez de vacantes
5ompiten entre s por las pocas vacantes que surgen
Buscan afianzarse en las organizaciones
Se vuelven ms disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse
Me#'"!o !e #e';#o C;m"no
(st conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en determinado lugar y poca. (s el
sector de la poblacin que est en condiciones de trabajar yNo trabajando, los candidatos reales o potenciales con
relacin a determinadas oportunidades de empleo.
Son '"n!%!"to #e"le cuando estn buscando alguna oportunidad, independientemente de que estn
empleados o no, y son '"n!%!"to )oten'%"le cuando son capaces de llenarlas satisfactoriamente.
(l mercado de recursos humanos puede segmentarse por grados de especializacin o por regiones del pas.
(l mercado de recursos humanos act'a como espejo del mercado de trabajo) cuando uno est en oferta, el
otro est en demanda, y viceversa. Los dos son sistemas en constante interrelacin) la salida de uno es la entrada del
otro y viceversa.
$ay un intercambio continuo entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo, los dos
interact'an entre s y estn bajo influencia mutua y continua.
Mo!elo !e )l"ne"m%ento !e Re';#o 1;m"no
(l planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisin respecto de los recursos humanos
necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un perodo determinado.
"lgunos son genricos y alcanzan toda la organizacin mientras que otros son especficos para determinados
sectores de sta.
Modelo basado en la demanda estimada del producto: este modelo se fundamenta en que las
necesidades de recursos humanos dependen de la demanda estimada del producto. La relacin entre las dos
variables est influida por variaciones en la productividad interna y e&terna de recursos humanos financieros y
oferta de recursos humanos de la organizacin.
Modelo basado en segmentos: est dirigido principalmente a los aspectos operacionales de la organizacin.
7or ejemplo)
Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional
9eterminar los aspectos histricos y futuros presentes en cada factor estratgico
9eterminar los aspectos histricos de mano de obra por rea funcional
7royectar los aspectos futuros de mano de obra por rea funcional
7royectar los aspectos futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la
proyeccin de los aspectos del factor estratgico correspondiente.
Modelo basado en el flujo de personal: intenta caracterizar el flujo de las personas hacia adentro de la
organizacin, a travs de ella y hacia fuera. (sto permite hacer una prediccin a corto plazo de las
necesidades de recursos humanos de la organizacin. (ste modelo puede utilizarse tambin para predecir las
consecuencias que podran causar otras contingencias, como la poltica de promociones, rotacin de
personal, etc. #esulta muy 'til para el anlisis del planeamiento de carrera.
Modelo integrado: el planeamiento de recursos humanos debe tener en cuenta cuatro factores) volumen de
produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y de demanda y planeamientos de carreras.
(l planeamiento de recursos humanos debe considerar la composicin cambiante de la fuerza de trabajo de la
organizacin
(s un modelo sistmico y total de planeamiento de recursos humanos.
(l planeamiento de recursos humanos depende de)
*ecesidades de la organizacin en cuanto a sus recursos humanos
Situaciones del mercado de recursos humanos
#otacin del personal
"usentismo
Rot"'%3n !e )e#on"l
L" -l;'t;"'%3n !e )e#on"l ent#e ;n" o#$"n%&"'%3n . ; "m*%ente. (l intercambio de personal entre una
organizacin y su ambiente se define por le volumen de personas que ingresas y salen de la organizacin.
5asi siempre la rotacin se e&presa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones.
2anto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos hemosttico capaces de
autorregularse mediante comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinmico y constante. (stos mecanismos
de control se denominan retroalimentacin.
(ste flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal o turnover. (n toda organizacin
saludable debe hacer una peque,a rotacin.
La rotacin del personal puede estar destinada a inflar el sistema de nuevos recursos !mayores entradas que
salidas% para acrecentar resultados, o dirigida a desocupar el sistema !mayores salidas que entradas%, reduciendo
resultados.
" veces rotacin escapa al control de la organizacin cuando el volumen de retiros efectuados por decisiones
de empleados aumentar notablemente, en estos casos resulta esencial establecer los motivos para que la
organizacin pueda actuar sobre ellos.
El 2n!%'e !e #ot"'%3n !el )e#on"l
5uando se trata de medir el ndice de rotacin del personal para efectos del planeamiento de recursos
humanos)

ADD E 1FF
0
n!%'e !e #ot"'%3n !el )e#on"lG
PE
") admisin de personal
9) desvinculacin de personal
7() promedio efectivo
(&presa un valor porcentual de empleados que circulan en la organizacin con relacin al n'mero promedio
de empleados.
5uando se trata de analizar las prdidas de personal y sus causas
Ondice de rotacin del personal) DE1FF
PE
5uando se trata de analizar las prdidas de personal solo se tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los
empleados.
Ondice de rotacin del personal( DE1FF

aP n'mero de meses del perodo
*. Q *0 Q ...Q*nP sumatoria de los n'meros de empleados al comienzo de cada mes.
-n ndice de rotacin de personal igual a cero no ocurre en la prctica ni sera conocimiento, pues indicara un
estado de parlisis total de la organizacin. 7or otra parte, tampoco sera conveniente un muy elevado, ya que
implicara un estado de fluidez que no podra fijar ni asimilar los recursos humanos. (l ndice de rotacin ideal sera el
que permitiera a la organizacin retener a su personal de buen rendimiento, reemplazando a los empleados que
necesitan en su desempe,o distorsiones difciles de corregir. Lo importante es la estabilidad del sistema mediante
constantes autorregulaciones y correcciones de las distorsiones.
5uando se trata de evaluar la rotacin del personal por departamento seccin.
ADDDRDT
n!%'e !e #ot"'%3n !el )e#on"lG E1FF
PE
#P recepcin de personal por transferencia a otros subsistemas
2P transferencia de personal hacia otro subsistema
D%"$n3t%'o !e l" '";" !e #ot"'%3n !e )e#on"l
La rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenmenos localizados en
el interior o el e&terior de la organizacin que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. (s una variable
dependiente de los fenmenos internos yNo e&ternos. 5omo fenmenos e&ternos pueden citarse la situacin de oferta
y demanda de recursos humanos, la situacin econmica, las oportunidades de empleo, etc.
(ntre los fenmenos internos pueden mencionarse la poltica salarial y de beneficios sociales de la
organizacin, el tipo de supervisin, etc.
La informacin correspondiente a estos fenmenos internos y e&ternos se obtiene mediante entrevistas de
retiro.
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la
poltica de recursos humanos desarrollada. (sta informacin junto con otras fuentes, permiten as determinar los
cambios necesarios, con el propsito de impulsar nuevas estrategias que permitan remediar los efectos sobre la
rotacin del personal.
Dete#m%n"'%3n !el 'oto !e #ot"'%3n !e )e#on"l
+uchas veces, en el mantenimiento de una poltica salarial restrictiva de flujo continuo de recursos humanos
a travs de una elevada rotacin de personal puede resultar mucho ms costoso. 7or tanto, se trata de evaluar la
alternativa ms econmica. Saber hasta que nivel de rotacin de personal puede una organizacin soportar sin verse
muy afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar seg'n sus propios clculos e intereses.
(l costo de la rotacin del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios.
N1DN0DN9D555DNn
"
5ostos primarios) son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro.
7or el hecho de ser bsicamente cuantitativos se calculan con facilidad. (j. costo de reclutamiento y
seleccin, costo de desvinculacin, etc.
5ostos secundarios) son aspectos difciles de avaluar en forma numrica y otros relativamente intangibles,
en su mayor parte de carcter cualitativo. Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin.
(j.) reflejos en la produccin, costo e&tralaboral, etc.
5ostos terciarios) estas relacionados con los efectos colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestas a
mediano y largo plazo. Son solo estimables. (j.) perdida en los negocios, costos de e&trainversion, etc.
La rotacin del personal, al ser acelerada, se convierte en un factor de perturbacin.
A;ent%mo
(s la suma de los periodos que el personal esta ausente del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a
la mediacin de alg'n motivo.
D%"$n3t%'o !e l" '";" !el ";ent%mo
(ntre las principales causas estn)
(nfermedad comprobada
(nfermedad no comprobada
9iversas razones de carcter familiar
2ardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor
Galtas voluntarias por motivos personales
9ificultades y problemas financieros
7roblemas de transportes
Baja motivacin para trabajar
(scasa supervisin de la jefatura
7olticas inadecuadas de la organizacin
-na vez diagnosticadas las causas del ausentismo, debe efectuarse una accin coordinada de supervisin
con el debido apoyo de polticas de la organizacin y apoyo de la direccin para tratar de reducir los niveles de
ausencia y tardanzas del personal.
CHl';lo !el 2n!%'e !e ";ent%mo
n!%'e !e ";ent%moG tot"l !e Com*#eICo#" )e#!%!" J 1FF
tot"l !e Com*#eICo#" t#"*"+"!"

G NK!e Com*#eI!%" )e#!%!o )o# ";en'%" J 1FF
E-e't%,o me!%o J NK !e !2" !e t#"*"+o
La eleccin del ndice mas adecuado depende de la facilidad con que se pretende utilizarlo.
2anto el ausentismo como la rotacin constituyen para la organizacin un serio factor de incertidumbre y de
imprebisibilidad ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos.
CAPTULO N L RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Los individuos y las organizaciones estn involucrados en un continuo proceso de atraccin mutua.
El #e'l;t"m%ento e ;n 'on+;nto !e )#o'e!%m%ento o#%ent"!o " "t#"e# '"n!%!"to )oten'%"le
'"l%-%'"!o . '")"'e !e o';)"# '"#$o !ent#o !e l" o#$"n%&"'%3n5
(s en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. 7ara ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una
cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
<;ente !e #e'l;t"m%ento
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. 5omo e&isten innumerables e
interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases ms importantes del reclutamiento
la constituye la identificacin, la seleccin y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente
para hallar candidatos que tienen probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organizacin.
(sto puede)
(levar el rendimiento del proceso de reclutamiento
9isminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
#educir los costos operacionales de reclutamiento
7ara identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigacin e&terna e interna.
In,et%$"'%3n eEte#n"
5orresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos para facilitar el
anlisis.
(l mercado de recursos humanos debe desempe,arse y analizarse seg'n las caractersticas e&igidas por la
organizacin con relacin a los candidatos que pretende atraer y reclutar.
In,et%$"'%3n %nte#n"
5orresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a recursos humanos
que polticas pretende adoptar con respecto a su personal.
El )#o'eo !e #e'l;t"m%ento
(l reclutamiento implica un proceso que varia seg'n la organizacin. (l comienzo del proceso depende de la
decisin de lnea. (l pedido de la lnea se oficializa mediante una solicitud de personal !esta presenta similitudes con
la de requisiciones de material%.
Me!%o !e #e'l;t"m%ento
(l mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a influir a travs
de tcnicas de reclutamiento.
Re'l;t"m%ento %nte#no
"l presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados,
los cuales pueden ser ascendidos !movimiento vertical%, transferidos !movimiento horizontal% o transferidos como
promocin !movimiento diagonal%.
(&ige una intensa y continua coordinacin e integracin de la dependencia de reclutamiento con las dems
dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.
(&ige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas
como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempe,o del candidato, anlisis y descripcin del cargo
actual, etc.
Vent"+" !el #e'l;t"m%ento %nte#no
(s ms econmico para la empresa
(s ms rpido
7resenta mayor ndice de validez y seguridad
(s una poderosa fuente de motivacin para los empleados
"provecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
9esarrolla un sano espritu de competencia entre el personal
(l planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la capacidad necesaria. Si
esta bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco lugar.
De,ent"+" !el #e'l;t"m%ento %nte#no
(&ige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender y
motivacin suficiente para llegar all.
7uede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los empleados que
no demuestran condiciones.
5uando se maneja de manera incorrecta puede conducir al Eprincipio de 7eterF) las empresas, al
promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posicin donde demuestran el
m&imo de su incompetencia.
5uando se efect'a continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las
polticas, ya que stos, al convivir solo con la situacin de la organizacin, se adaptan a ellas y pierden
creatividad e innovacin.
*o puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.
Re'l;t"m%ento eEte#no
5uando al e&istir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas e&tra,as. 3ncide sobre
los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos mediante los cuales la organizacin enfoca y divulga la
e&istencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos ms adecuada.
$ay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento) enfoque directo e enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento e&ternos son las siguientes)
Con;lt" !e lo "#'C%,o !e lo '"n!%!"to) Los candidatos que se presentan de manera espontnea
o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currculo debidamente archivado.
(ste es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de los ms breves.
P#eent"'%3n !e '"n!%!"to )o# )"#te !e lo -;n'%on"#%o !e l" em)#e"( es de bajo costo, alto
rendimiento y bajo ndice de tiempo. #efuerza la organizacin informal y brinda a los funcionarios
colaboracin con la organizacin formal.
C"#tele o "n;n'%o en l" );e#t" !e l" em)#e"( es de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez
dependen de varios factores, como la localizacin de la empresa. " menudo es utilizado para cargos de
bajo nivel.
C"#tele 'on %n!%'"to . "o'%"'%one $#em%"le( no tiene tanto rendimiento como la anterior, pero
tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos. Sirve como estrategia
de apoyo a otra principal !enfoque indirecto%.
Cont"'to 'on ;n%,e#%!"!e . e';el"M "$#em%"'%one et;!%"nt%leM !%#e'to#e "'"!Bm%'oM
'ent#o !e %nte$#"'%3n em)#e"=e';el"( estos estn orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas
por la empresa!enfoque indirecto%.
Con-e#en'%" . 'C"#l" en ;n%,e#%!"!e . e';el"( destinadas a promover la empresa y crear una
actitud favorable, describiendo la organizacin, sus objetivos, estructuras, etc.
Cont"'to 'on ot#" em)#e" N;e "'tO"n en el m%mo me#'"!o( una cooperacin mutua !enfoque
directo%.
V%"+e !e #e'l;t"m%ento " ot#" lo'"l%!"!e( cuando el mercado local de recursos humanos est ya
bastante e&plotado.
A,%o en !%"#%o . #e,%t"( es una de las ms eficaces para atraer candidatos. (s ms cuantitativo que
cualitativo.
A$en'%" !e #e'l;t"m%ento( es una de las ms costosas pero est compensado por factores
relacionados con el tiempo y el rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas tcnicas se utilizan en conjunto.
5uanto mayor sea la limitacin de tiempo, mayor ser el costo de la tcnica que se aplique.
Vent"+" !el #e'l;t"m%ento eEte#no
2rae Esangre nuevaF y nuevas e&periencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona
una importacin de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisin de la manera como
se conducen los asuntos dentro de la empresa.
#enueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.
"provecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por
los propios candidatos.
De,ent"+" !el #e'l;t"m%ento eEte#no
Keneralmente tarda ms que el reclutamiento interno.
(s ms costoso y e&ige costos y gastos inmediatos.
(s menos seguro que el reclutamiento interno.
5uando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.
"fecta la poltica salarial
Re'l;t"m%ento m%Eto
(n realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento e&terno, uno siempre debe
complementar al otro.
5uando se hace reclutamiento interno, en alg'n punto de la organizacin siempre surge una posicin que debe
llenarse mediante reclutamiento e&terno, a menos que sta se cancele. 7or otra parte, siempre que se hace
reclutamiento e&terno, debe plantearse alg'n desafo, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
(l reclutamiento mi&to enfoca tanto fuentes internas como e&ternas de recursos humanos.
7uede ser adoptado de tres maneras)
3nicialmente reclutamiento e&terno seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no presente
resultados deseables.
3nicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento e&terno, en caso de que no presente
resultados deseables.
#eclutamiento e&terno e interno concomitantemente.
7or lo general una buena poltica de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los e&ternos, en
caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.
CAPTULO N P SELECCIN DE PERSONAL
(l reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso) consecucin de recursos
humanos para la organizacin,
(l reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin) los candidatos.
(l objetivo especifico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las
necesidades de la organizacin.
Con'e)to !e ele''%3n
E'o$e# ent#e lo '"n!%!"to #e'l;t"!o " lo m" "!e';"!o )"#" o';)"# lo '"#$o eE%tente en l"
em)#e"M t#"t"n!o !e m"ntene# o ";ment"# l" e-%'%en'%" . el #en!%m%ento !el )e#on"l5
Buscar solucionar dos problemas)
adecuacin del hombre al cargo
eficiencia del hombre en el cargo
(l criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto del cargo.
(l proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronostico de la capacidad de
las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida.
La seleccin se configura bsicamente como un proceso de comparacin y decisin, puesto que, de un lado
esta el anlisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s.
L" ele''%3n 'omo )#o'eo !e 'om)"#"'%3n
La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables) las e&igencias del cargo y
las caractersticas de los candidatos. La primero variable la suministra el anlisis y descripcin del cargo y la segunda
se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff.
" travs de la comparacin, el organismo de seleccin !staff% presenta ante el organismo solicitante los
candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo
solicitante o de su inmediato superior.
L" ele''%3n 'omo ;n )#o'eo !e !e'%%3n
(l organismo de seleccin !staff% no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos
aprobados durante el proceso de comparacin.
5omo proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento)
Mo!elo !e 'olo'"'%3n) hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. (l
candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna
Mo!elo !e ele''%3n) hay varios candidatos para cubrir una vacante. 7ueden ocurrir dos alternativas)
aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso
Mo!elo !e 'l"%-%'"'%3n) hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las
caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo e&ige. @curren dos
alternativas) el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a concursar en los
otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el candidato puede ser
colocado en el cargo mas adecuado a las caractersticas del candidato.
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS
Re'ole''%3n !e %n-o#m"'%3n "'e#'" !el '"#$o
7uede hacerse a travs de)
AnHl%% !el '"#$o) inventario de los aspectos intrnsecos !contenidos del cargo% y e&trnsecos !requisitos
que debe cumplir el aspirante al cargo% del cargo. (n consecuencia el proceso de seleccin se concentra
en la b'squeda y evaluacin de esas e&igencias y en las caractersticas de los candidatos que se
presentan
A)l%'"'%3n !e l" tB'n%'" !e lo %n'%!ente '#2t%'o) consiste en anotar todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor
desempe,o en el trabajo. (sta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no deseables
en los nuevos candidatos.
AnHl%% !e ol%'%t;! !e em)leo) consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud, a
cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe
poseer.
AnHl%% !el '"#$o en el me#'"!o) consiste en e&aminar en otras compa,as los candidatos, requisitos
y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa.
1%)3te% !e t#"*"+o) una prediccin apro&imada del contenido del cargo y su e&igibilidad con relacin al
ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.
La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una -%'C"
!e e)e'%-%'"'%one o -%'C" )#o-%%o$#H-%'"M que debe contener las caractersticas psicolgicas y fsicas necesarias
para que el aspirante pueda desempe,arse satisfactoriamente en el cargo considerado. 5on base en esta ficha, el
organismo de seleccin puede establecer las tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo.
Ele''%3n !e l" tB'n%'" !e ele''%3n
-na vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha profisiogrfica, el paso
que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuadas al caso
Ent#e,%t" !e ele''%3n
(s el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo.
9ebe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los resultados esperados.
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco elementos bsicos)
l" -;ente( el candidato
el t#"nm%o#) el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o
e&presiones
el '"n"l) en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos
el %nt#;mento )"#" !e'%-#"#) los receptores de la informacin pueden interpretar !descifrar% los
mensajes de manera diferente
el !et%no) a quien se pretende transmitir el mensaje
(ntrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que en este
proceso hay demasiada subjetividad.
Et")" !e l" ent#e,%t" !e ele''%3n
La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de dise,ar tales
principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.
P#e)"#"'%3n(
La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar)
los objetivos especficos de la entrevista
el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista
la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado
(s necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda
comprobar la adecuacin de las caractersticas personales del aspirante.
Am*%ente )
7uede ser de dos tipos)
<2%'o) el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.
P%'ol3$%'o) el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.
-na buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan)
La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido.
(n ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
(n la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
(l propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin
(l estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato.
De"##ollo !e l" ent#e,%t" )
5onstituye la entrevista propiamente dicha. 3mplica dos personas que inician un proceso de relacin
interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. (l entrevistador enva estmulos
!preguntas% al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento
!retroalimentacin%, para poder elaborar nuevas preguntas !estmulos%, y as sucesivamente.
"s como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante
requiere para tomar sus decisiones.
La ent#e,%t" e !%#%$%!" cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. (ste
proceso es sencillo, fcil y rpido.
La ent#e,%t" e l%*#e o no !%#%$%!" hay un derrotero preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuacin del entrevistador, mientras que la
entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja. 5omo el entrevistador tiene que
preocuparse por no omitir nada, la evaluacin del candidato se hace menos eficiente.
-na parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la empresa y de la vacante
e&istente.
$ay dos aspectos significativos)
Conten%!o !e l" ent#e,%t"( el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo.
Com)o#t"m%ento !el '"n!%!"to( la manera como reacciona.
(l entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son dos) inteligencia normal, carecer de prejuicios y estar
dispuesto a la autocrtica.
Te#m%n"'%3n !e l" ent#e,%t"
(l entrevistador debe hacer una se,al clara que indique el final de la entrevista.
(l entrevistado tiene que recibir alg'n tipo de informacin referente a lo que debe hacer
en el futuro.
E,"l;"'%3n !el '"n!%!"to(
" partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin
del candidato. "l final deben tomarse ciertas decisiones) aceptado o rechazado. Los datos que el
candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de l. (n rigor, no puede
establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.
P#;e*" !e 'ono'%m%ento o !e '")"'%DAD
2ienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio,
la prctica o el ejercicio.
%8 Se$On l" m"ne#" 'omo l" )#;e*" e ")l%'" );e!en e#(
.A @rales
0A (scritas
1A 9e relacin
%%8 Se$On el H#e" !e 'ono'%m%ento );e!en e#(
.A Kenerales) cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales
0A (specficas) cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el
cargo.
%%%8 Se$On l" m"ne#" 'omo e el"*o#"n l" )#;e*" e'#%t"M );e!en e#(
.A 2radicionales, de tipo desertativo, e&positivo
0A @bjetivas, mediante pruebas objetivas
1A +i&tas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva
.A Las )#;e*" t#"!%'%on"le o ;*+et%," abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas formuladas en el
momento del e&amen y e&igen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca e&tensin del
campo que e&aminan y la subjetividad de la calificacin.
0A Las )#;e*" o*+et%," poseen mayor n'mero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento del
candidato y e&igen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido.
1A Las )#;e*" !e '"#H'te# m%Eto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en
forma de preguntas disertativas.
D%eQo !e )#;e*"
7asos a seguir)
Buscar la colaboracin de e&pertos en tcnicas de evaluacin.
9efinir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
"nalizar las reas que deben e&aminarse.
9iscriminacin de los temas que deben e&aminarse distribuidos por el n'mero de tem de la prueba.
(laboracin de los tems.
5lasificar los tems en funcin del nivel de dificultad
5onstruir cierto n'mero de tems !el doble de lo necesario%
9ar dimensiones precisas a la prueba !la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicacin%
(laborar las normas de aplicacin
La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada
tem )"#" el !%eQo !e )#;e*"
7ueden escogerse varios tems
Alte#n"t%," en'%ll"( !verdadero o falso%. $ay 6RS de probabilidad de acertar al azar. (stimula la
adivinacin. (s difcil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna
pista de la respuesta correcta. Sera necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medida
ms eficiente, su empleo es desaconsejable.
De 'om)lement"'%3n( es necesario estar seguro que slo hay una respuesta correcta.
E,o'"'%3n 4)#e$;nt"#8( permiten gran variacin y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. *o dan
ninguna pista al candidato, impiden la adivinacin. Las preguntas se deben formular de manera que las
respuestas queden perfectamente determinadas con relacin al contenido. 7ermites observar la
capacidad para presentar y organizar los conocimientos.
A)"#e"m%ento 4"o'%"'%3n8( sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones y
conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o smbolos.
O#!en"'%3n( se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que ordene
cronolgicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es peque,a.
Ele''%3n mOlt%)le( es el ms utilizado. Keneralmente tiene 1,4 o 6 alternativas, una correcta y las otras
verosmiles o falsas, pero siempre posibles. -no de los problemas es que no permite graduar la dificultad
de los tems.
PRUEBAS PSICOM?TRICAS
E ;n" me!%!" o*+et%," . et"n!"#%&"!" !e ;n" m;et#" !e 'om)o#t"m%ento5 (n general se refiere a la
cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del candidato. 7ara
intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las
diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la
aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin.
"ptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento.
(s innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad.
5apacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a
partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica.
7or consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades
del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo.
P#;e*" !e )e#on"l%!"!
"nalizan los diversos rasgos determinados por el carcter !rasgos adquiridos% y por el temperamento !rasgos
innatos%.Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una
sntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio
emocional, inters, frustraciones, etc.
TB'n%'" !e %m;l"'%3n
(l aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de alg'n acontecimiento generalmente relacionado
con el futuro papel que desempe,ara en la empresa, suministrando una e&pectativa ms realista acerca de su
comportamiento futuro en el cargo.
EL PROCESO DE SELECCIN
(l paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. 7or lo general se empelan
ms de una. (ntre las principales se encuentran)
Sele''%3n !e ;n" ol" et")"( las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una nota
compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
Sele''%3n e';en'%"l en !o et")"( permite al responsable de la seleccin seguir probando siempre que
tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se e&ige una decisin definitiva despus de la segunda etapa.
Sele''%3n e';en'%"l ent#e et")"( incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres
tcnicas de seleccin.
La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa. La principal
ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la informacin. Los mtodos
secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas implican demasiado costo.
E,"l;"'%3n . 'ont#ol !e lo #e;lt"!o
"lgunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son)
5osto de las operaciones de reclutamiento y seleccin
5osto por admisin
5osto por admisin por fuente de reclutamiento
2otal de admisiones
2otal de admisiones por fuente de reclutamiento
5alidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
*o obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen ahorro a las empresas y
aumento de la productividad. "lgunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de
la seleccin)
"coplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo
#apidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
+ejoramiento del potencial humano
#educcin de la rotacin del personal
+ayor rendimiento y productividad
+ejoramiento en las relaciones humanas
+enor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender.
-na de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de seleccin es utilizar el cociente de seleccin
C5S5 G NK !e '"n!%!"to "!m%t%!o J 1FF
NK !e '"n!%!"to eE"m%n"!o
" medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.
'ARTE - , SUBSISTEMA DE A'LICACIN DE RECURSOS HUMANOS
9espus de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la organizacin, destinadas a su
cargo y evaluadas en cuanto a su desempe,o.
La empresa slo puede funcionar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo, desempe,ando
adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas/ para conseguirlo dise,an
su estructura formal, definen organismos y cargos, y establecen las reglas administrativas, los requisitos y las
atribuciones para sus empelados. (sta divisin del trabajo y la consiguiente especializacin producen una gran
diferenciacin de funciones en la empresa, que buscan racionalizar la situacin mediante el establecimiento de
operaciones rutinarias que disminuyan la inseguridad en el trabajo, aumenten la posibilidad de prevencin y
centralicen las funciones y los controles.
La empresa no utiliza integralmente al individuo, sino algunos de sus comportamientos ms necesarios para el
desempe,o de su funcin. 2ales comportamientos estn ligados con los de otros empleados, y es necesario que se
transmitan con claridad a todos los trabajadores.
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
" medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a sus funciones
mediante la socializacin empresarial, que es una integracin entre un sistema social y los nuevos miembros que
ingresan en l, y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas
y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan.
(n general, lo que se requiere aprender mediante la socializacin empresarial es)
.A Los objetivos bsicos de la organizacin/
0A Los medios elegidos para lograr los objetivos/
1A Las responsabilidades inherentes al cargo/
4A Los patrones de comportamiento requeridos para el desempe,o eficaz de la funcin/
6A (l conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa.
(l grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de comportamiento
depende del grado de socializacin e&igido por la empresa. +uchas veces la socializacin empresarial requiere un
proceso destructivo o de desaprendizaje de valores y patrones de comportamiento propios de otras empresas en las
que haya trabajado anteriormente/ otras, slo incluye reafirmacin de algunas normas.
" menudo el proceso de socializacin empresarial se conoce como programa de integracin de nue"os
empleados$
L" em)#e" 'omo %tem" !e #ole
Guncin o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa
determinada posicin en una organizacin.
La empresa puede considerarse como una serie de funciones o conjunto de actividades que deben realizar los
individuos, y de conjuntos de funciones o de grupos que se superponen, cada uno de los cuales estn conformados
por personas que tiene e&pectativas que giran en torno de un individuo. La empresa es una estructura de funciones,
a'n ms, un sistema de funciones.
Deem)eQo !el #ol
(l desempe,o de la funcin recibe muchas influencias, y no siempre se desarrolla de acuerdo con las
e&pectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias.
1= D%'#e)"n'%" !e l" eE)e't"t%,"( diferencia e&istente entre la e&pectativa de la funcin transmitida por el jefe,
y la funcin percibida por el subordinado, de acuerdo con su interpretacin.
0= D%'#e)"n'%" 'on el #ol( diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el comportamiento del rol que
consigue desempe,ar.
9= Ret#o"l%ment"'%3n !e l" !%'#e)"n'%"( es la divergencia entre la manera como el subordinado desempe,a
el comportamiento del rol y el comportamiento controlado por el jefe.
@= D%'#e)"n'%" en el !eem)eQo( diferencia entre el comportamiento controlado por el jefe y la e&pectativa del
rol que l transmiti al subordinado.
CAPTULO N 7 DISERO DE CARGOS
CONCEPTO DEL CARGO
La palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo general, implica
una relacin entre dos o ms personas.
CONCEPTO DE DISERO DEL CARGO
(l dise,o de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargo, en el
sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
9ise,ar un cargo implica)
.A (stablecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempe,ar !contenido del cargo%
0A 9eterminar como debe ser desempe,ado ese conjunto de tareas !mtodos y procesos de trabajo%
1A 9efinir a quien deber informar el ocupante del cargo !responsabilidad%
4A 7recisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo !autoridad%
(n general, el dise,o de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingeniera industrial o
de organizacin y mtodos. Los cargos de las reas administrativa, financiera y mercadolgica son dise,ados
generalmente por la gerencia respectiva.
(l dise,o de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones.
MODELOS DE DISERO DE LOS CARGOS
(l dise,o de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones.
" grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de dise,o de cargos)
MODELO CL/SICO O TRADICIONAL DE DISERO DE LOS CARGOS
-tilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la administracin cient%fica
destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la
m&ima eficiencia. Se estableca una separacin entre pensamiento !gerencia% y actividad !obreros%) los cargos se
proyectan seg'n el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las
habilidades especficas necesarias para la ejecucin de las tareas. (l punto de vista dominante era que cuanto ms
simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.
La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente)
.A (ncontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente
con una tarea.
0A 9ividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
1A "rreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.
4A 5onstruir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y otras condiciones de apoyo no
reduzcan la eficiencia.
6A 7royectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan las acciones innecesarias.
8A (liminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionados con la tarea ejecutada.
La idea que subyace en este enfoque clsico es clara) el trabajador y su cargo son tratados como mquinas.
Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalizacin
del trabajo no han llegado a realizarse por completo.
5ada ocupante se relaciona e&clusivamente con su superior. La programacin y el flujo secuencial del trabajo
son responsabilidad del superior. (l empleado, dentro de este modelo, no est particularmente interesado ni es capaz
de ejercer autodireccin y autocontrol. Slo se espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene
una remuneracin que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempe,o.
VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES
Gunciones que implican los cargos pueden
aprenderse rpidamente, lo que requiere poco
entrenamiento.
Los cargos pueden ser ocupados por personas no
capacitadas pero que estn disponibles y con
bajos salarios.
Los trabajadores pueden ser cambiados de
puesto, debido a las pocas habilidades que se
requieren y a la facilidad de entrenamiento.
Los trabajadores no se sienten fsicamente
cansados debido a la mecanizacin.
(l establecimiento de patrones permite mayor
facilidad en el control de la calidad/ tambin se
minimiza la probabilidad de error.
La mecanizacin hace que pueda proveerse la
produccin.
La administracin ejerce el control sobre los
trabajadores en tal grado que pueden ser
supervisados mediante la observacin.
Los ahorros en el costo de entrenamiento no
llegan a materializarse por causa de la elevada
rotacin de personal.
Los altos ndices de ausentismo requieren
trabajadores e&tras. (sto eleva los costos
laborales.
9ebido al trabajo en lnea de montaje y a su
naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar
altos salarios para que las personas acepten los
cargos en lnea.
9ebido a la falta de compromiso de los
trabajadores ocurren substanciales problemas de
calidad.
9ebido a la rotacin del personal se elevan los
costos de reclutamiento y seleccin de los
trabajadores.
Los problemas de supervisin aumentan la
distancia entre el trabajo y la administracin.
Mo!elo C;m"n%t" !e l" #el"'%one C;m"n"
(l dise,o de cargo no difiere mucho del modelo clsico. (l modelo humanista tiende a centrarse ms en el
conte&to del cargo y en las condiciones en que se desempe,a. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y
consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina.
(ste modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas
decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la
moral del personal. 7ermite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de
desarrollo individual. (l superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera
amigable y cooperativa, independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados.
MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
(l administrador debe alcanzar altos niveles de desempe,o mediante la aplicacin de la capacidad creativa y
de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para
satisfacer sus necesidades individuales. (l administrador no slo debe consultar a sus subordinados para tratar de
satisfacer las necesidades de participacin, de consideracin y de importancia, sino que tambin debe crear
mecanismos mediante los cuales la contribucin de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento.
(l cargo debe dise,arse para que re'na cuatro dimensiones profundas)
.A Iariedad
0A "utonoma
1A 3dentificacin con la tarea
4A #etroalimentacin
5uanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el dise,o de un cargo, mayor ser la
satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor ser su productividad.
Los mtodos tradicional y humanstica disponen que el cargo debe proyectarse para un ambiente estable.
(n el mtodo de recursos humanos, el proyecto del cargo es e&plcitamente dinmico y se basa en su
continua ampliacin y en el enriquecimiento de tareas. (ste crecimiento individual se considera como una inversin de
capital que debe ser recuperado por la organizacin. (l modelo de recurso humanos hace nfasis en la autodireccin
y el autocontrol, y refleja la aceptacin de los cambios y de los nuevos desafos. (s un modelo que requiere
planeacin conjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el
subordinado.
(l dise,o de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al cambio y aprovecha todos sus
beneficios en circunstancias que e&ijan fle&ibilidad y adaptacin creativa a nuevos problemas u objetivos, sobre todo
cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en la tecnologa son frecuentes.
El )#o*lem" !e l" "t%-"''%3n %nt#2ne'" en el '"#$o
$ay tres condiciones bsicas que hacen que un cargo contenga factores motivacionales o que causen
satisfaccin)
.A Tue el individuo se sienta responsable por el &ito o el fracaso de su tarea
0A Tue el trabajo que se realiza tenga bastante significacin para su individuo
1A Si las dos condiciones anteriores estn presentes, el empleado estar apto para recompensares por su buen
desempe,o mediante la #etroalimentacin que puede venir de la labor que realiza o de alg'n otro empleado.
En#%N;e'%m%ento !e lo '"#$o
7ara que un cargo presente retos constantes, $erzberg propone el enriquecimiento del cargo. +cKregor
haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo como medio para llevar significacin al
trabajo e innovacin, para poder animar la aceptacin de responsabilidad de los niveles inferiores de la organizacin,
adems de ofrecer oportunidades de satisfaccin de las necesidades sociales e individuales.
7ara $erzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desafo
de las tareas del cargo. (l enriquecimiento del cargo puede ser lateral !adicin de responsabilidades en el mismo
nivel% o vertical !adiccin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado%.
Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos, tambin puede generar efectos
colaterales inconvenientes.
Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es slo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de
los asalariados, sino tambin un aumento de productividad y una reduccin de la rotacin y el ausentismo.
$ay muchos factores implcitos en el tema, pero el principal es que si la organizacin no est suficientemente madura
y concientizada para poner en marcha un programa sincero y autntico de enriquecimiento de cargos, es mejor no
intentarlo.
C"l%!"! !e ,%!" en el t#"*"+o
La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfaccin de las necesidades que logran los
miembros de la empresa mediante sus e&periencias en ella. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes
personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivacin para el trabajo,
adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios.
La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antagnicas) de un lado, la reivindicacin de los
empelados en cuanto al bienestar y la satisfaccin en el trabajo/ de otro, el inters de las empresas en cuanto a los
efectos sobre la produccin y la productividad.
La calidad de vida en el trabajo no est determinada slo por las caractersticas individuales o situacionales
sino por la actuacin sistmica de estas caractersticas individuales y empresariales.
(l desempe,o del cargo y el clima empresarial representan factores importantes en la determinacin de la
calidad de vida en el trabajo.
CAPTULO N 6 DESCRIPCIN : AN/LISIS DE CARGOS
Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se establecen mediante un esquema de
descripcin y especificacin de cargos, debido a la divisin del trabajo y a la consiguiente especificacin de funciones.
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis
del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. 7or tanto, los cargos se proveen de acuerdo
con esas descripciones y anlisis. (l ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las
especificaciones del cargo y el papel que deber desempe,ar es el contenido del cargo registrado en la descripcin.
(s necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin
de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.
(l concepto de cargo se basa en nociones fundamentales)
T"#e"( es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.
At#%*;'%3n( es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo.
<;n'%3n( es un conjunto de tareas !cargos por hora% o atribuciones !cargos por meses%.
C"#$o( es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional.
-bicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos) el nivel jerrquico, el departamento, el
superior jerrquico y los subordinados.
7or consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posicin formal
dentro del organigrama.
2odo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones especficas del
cargo, as como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el organigrama.
De'#%)'%3n !e '"#$o
(s un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian
de los dems cargos que e&isten en la empresa/ es la enumeracin de detallada de las atribuciones o tareas del cargo
!que hace el ocupante%, la periodicidad de la ocupacin !cuando lo hace%, los mtodos aplicados para la ejecucin de
las atribuciones o tareas !por que lo hace%.
-n cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, que consiste en un conjunto de deberes y
responsabilidades que lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden
al empelado que lo desempe,a, y proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una
empresa.
-n cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse
en un slo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.
(n resumen, la descripcin de un cargo est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los
aspectos intrnsecos de los cargos.
AnHl%% !e '"#$o
-na vez que se identifica el contenido de un cargo !aspectos intrnsecos%, se pasa analizar el cargo en
relacin con los aspectos e&trnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo e&ige a su ocupante.
La descripcin de cargos y anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en su finalidad y en el
proceso de obtencin de datos/ a pesar de esto estn perfectamente diferenciados entre s) la descripcin se
preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos,
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo e&ige, para poder desempe,arlo de manera
adecuada. (ste anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de
comparacin.
Et#;'t;#" !el "nHl%% !e '"#$o
(l anlisis de cargos determina cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debera tener el ocupante
para el desempe,o adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo impone y en que condiciones
debe desempe,arse el cargo.
7or lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier
tipo o nivel de cargo.
.A requisitos intelectuales
0A requisitos fsicos
1A responsabilidades implcitas
4A condiciones de trabajo
5ada una de sta reas est dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de especificaciones
son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.
ReN;%%to Intele't;"le( tienen que ver con las e&igencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos
intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempe,ar el cargo de manera adecuada. Los factores de
especificacin son los siguientes)
.A 3nstruccin bsica.
0A (&periencia bsica anterior.
1A "daptabilidad al cargo.
4A 3niciativa necesaria.
6A "ptitudes necesarias.
ReN;%%to -2%'o( tienen que ver con la cantidad y continuidad de energa y esfuerzos fsicos y mentales requeridos,
y la fatiga provocada, y tambin con la comple&in fsica que necesita el ocupante para desempe,ar el cargo
adecuadamente.
.A (sfuerzo fsico necesario.
0A 5apacidad visual.
1A 9estreza o habilidades.
4A 5omple&in fsica necesaria.
Re)on"*%l%!"!e %m)l2'%t"( se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo
normal y de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas
o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc.
.A Supervisin de personal.
0A +aterial, herramientas o equipos.
1A 9inero, ttulos o documentos.
4A 5ontactos internos o e&ternos.
6A 3nformacin confidencial.
Con!%'%one !e t#"*"+o( se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, e&igiendo al ocupante del cargo una fuerte
adaptacin para mantener su productividad y rendimiento.
.A "mbiente de trabajo.
0A #iesgos.
MBto!o !e !e'#%)'%3n . "nHl%% !e '"#$o
La descripcin y anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de staff. (l analista de cargos
puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de departamento en que est localizado el cargo, como
tambin puede ser el propio ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de cargos son)
.A @bservacin directa.
0A 5uestionario.
1A (ntrevista directa.
4A +todos mi&tos.
MBto!o !e o*e#,"'%3n !%#e't"
(s uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser le ms antiguo como por su eficiencia. (l anlisis del
cargo se efect'a mediante la observacin directa dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus
funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observacin va acompa,ada de entrevista y
discusin con el ocupante o con su supervisor.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de informacin es activa, la del ocupante es pasiva.
MBto!o !el ';et%on"#%o
(l anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de anlisis de cargos, o que responda
preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva, la del ocupante es activa.
MBto!o !e l" ent#e,%t"
(s el enfoque ms fle&ible. Si est bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los
aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y
cuando. 7ermite comparar la informacin obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las
incoherencias de la informacin. Karantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual
permite la eliminacin de dudas y desconfianzas.
La participacin del analista y del ocupante es activa.
MBto!o m%Eto
7ara contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. Los mtodos mi&tos
son combinaciones de dos o ms mtodos de anlisis. 7or ejemplo)
5uestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo
5uestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor
5uestionario y entrevista, ambos con el supervisor
@bservacin directa con el ocupante y entrevista con el supervisor
etc.
Et")" !el "nHl%% !e '"#$o
Et")" !e )l"ne"'%3n
Gase en la que se plantea todo el trabajo de anlisis de cargos, es casi una fase de oficina y de laboratorio.
#equiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se
encuentra la definicin de cargos de la empresa)
+- 4eterminacin de los cargos *ue "an a describirse
.- Elaboracin del organigrama de cargos
1A Elaboracin del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciar el programa de anlisis
4A Eleccin del 5de los6 mtodo 5s6 de anlisis *ue "a5n6 a aplicarse. Los mtodos ms adecuados se escogen
seg'n la naturaleza y las caractersticas de los cargos que se analizarn. 7or lo general, se eligen varios
mtodos.
6A Seleccin de los factores de especificaciones *ue se utilizarn en el anlisis7 sobre la base de dos criterios)
a% Criterio de uni"ersalidad) los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los
cargos que se analizarn o, al menos, en el C6S de ellos, para que puedan cotejarse las
caractersticas ideales de los ocupantes.
b% Criterio de discriminacin) los factores de especificacin deben variar seg'n el cargo.
8A 4imensionamiento de los factores de especificaciones) determinar su lmite de variacin dentro del conjunto
de cargos que se pretende analizar. (s necesario dimensionarlos para poder determinar que segmento de su
totalidad servir para analizar determinado conjunto de cargos.
CA 8radacin de los factores de especificaciones) consiste en transformarlos de variables continuas a variables
discontinuas. Se grad'an para facilitar su aplicacin. 7or lo general, el n'mero de grados de un factor de
especificaciones se sit'a entre 4,6, o 8.
Et")" !e )#e)"#"'%3n
.A #eclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.
0A 7reparacin del material de trabajo.
1A 9isposicin del ambiente.
4A #ecoleccin previa de datos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin.
Et")" !e e+e';'%3n
.A #ecoleccin de los datos sobre los cargos mediante el !los% mtodo !s% de anlisis elegido!s%.
0A Seleccin de los datos obtenidos.
1A #edaccin provisional del anlisis.
4A 7resentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
6A 7resentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargo para la aprobacin.
O*+et%,o !e l" !e'#%)'%3n . el "nHl%% !e '"#$o
La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia.
Los objetivos del anlisis y descripcin de cargos son muchos, y constituyen la base de cualquier programa
de recursos humanos, entre ellos se puede citar)
"yudar a la elaboracin de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento
del personal
9eterminar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la seleccin de personal
Suministrar el material necesario seg'n el contenido de los programas de capacitacin, como base para la
capacitacin de personal
9eterminar las franjas salariales, como base para la administracin de salarios
(stimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin de desempe,o y verificar el mrito funcional
Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempe,o de
sus funciones
Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
CAPTULO N S EVALUACIN DEL DESEMPERO 1UMANO
Con'e)to *H%'o
(n general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la
probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. (se esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las
capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe
desempe,ar.
La evaluacin del desempe,o es una sistmica apreciacin del desempe,o del potencial de desarrollo del
individuo en el cargo. 2oda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la e&celencia, las cualidades de
alguna persona.
-na evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta
continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. (s un medio a travs del cual es posible localizar
problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, etc.
Re)on"*%l%!"! )o# l" e,"l;"'%3n !e !eem)eQo
(sta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de recursos
humanos.
El $e#ente
(&iste una rgida centralizacin. La mayor parte de las veces, la evaluacin de desempe,o es responsabilidad
de lnea y funcin de staff con la ayuda de la dependencia de administracin de recursos humanos. Tuien eval'a al
personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompa,a y
controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. 9e sta forma, el
jefe mantiene su autoridad de lnea, en tanto que la dependencia de administracin de recurso humanos mantiene su
autoridad de staff.
El em)le"!o
"lgunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados, la responsabilidad por la
evaluacin de desempe,o est totalmente descentralizada. (ste tipo de evaluacin es poco com'n porque slo puede
utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual,
adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin sin subjetivismo ni distorsiones
personales.
(l propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los
resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempe,o que deben alcanzarse.
La evaluacin de desempe,o no puede ser responsabilidad e&clusiva del propio individuo, porque)
.A puede haber heterogeneidad de objetivos
0A los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
1A los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con los del supervisor
4A los objetivos del desempe,o pueden volverse demasiado personales e individuales
Com%tB !e e,"l;"'%3n
(s el sistema ms utilizado, e&iste centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la
implementacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin. La evaluacin
de desempe,o se asigna a una comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios
pertenecientes a diversos departamentos. (n este caso, la evaluacin es colectiva, y cada miembro tendr igual
participacin y responsabilidad en los juicios.
7or lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes
participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atencin de los
patrones. Los miembros transitorios, que participan slo de los juicios acerca de los empelados ligados directa o
indirectamente a su rea de desempe,o, tienen el papel de proveer informacin de los evaluados y proceder al juicio
y a la evaluacin.
La evaluacin del desempe,o deber hacerla inicialmente el supervisor directo, quien slo ms tarde la
presentar y discutir con la comisin.
5on el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrn conocimiento de los recursos humanos disponibles y de
los evaluadores, y podrn colaborar para el perfeccionamiento de las tcnicas y dirigir a los evaluadores hacia una
concepcin coherente y univoca.
O*+et%,o !e l" e,"l;"'%3n !e !eem)eQo
La evaluacin de desempe,o no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al
comportamiento del subordinado/ es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer
perspectivas de com'n acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempe,o, el evaluado que es el mayor
interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.
(n la mayora de las organizaciones, la evaluacin de desempe,o tiene dos propsitos principales)
.A justificar la accin salarial recomendada por el supervisor
0A buscar una oportunidad para que el supervisor ree&amine el desempe,o del subordinado, y fomentar la
discusin acerca de la necesidad de superacin.
La evaluacin de desempe,o no es por si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos. 7ara alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin de desempe,o intenta alcanzar diversos
objetivos intermedios)
.A adecuacin del individuo al cargo/
0A entrenamiento/
1A promociones/
4A incentivo salarial por buen desempe,o/
6A mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado/
8A autoperfeccionamiento del empleado/
CA informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos/
DA estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos/
UA estmulo a la mayor productividad/
.RA oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempe,o de la empresa/
..A retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado/
.0A otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempe,o son)
.A permitir condiciones de medicin del potencial humano
0A convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad
puede desarrollarse indefinidamente
1A dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la
organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.
Bene-%'%o !e l" e,"l;"'%3n !el !eem)eQo
7or lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.
1= Bene-%'%o )"#" el +e-e
evaluar mejor el desempe,o y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de
evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.
proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados
comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin, y mediante este
sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento
0= Bene-%'%o )"#" el ;*o#!%n"!o
conoce los aspectos de comportamiento y de desempe,o que la empresa valora ms en sus funcionarios
conoce cuales son las e&pectativas de su jefe acerca de su desempe,o, y sus fortalezas y debilidades, seg'n
la evaluacin del jefe
sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempe,o, y las que el propio subordinado
deber tomar por su cuenta
adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su desarrollo y su autocontrol.
9= Bene-%'%o )"#" l" em)#e"
est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin
de cada empleado
puede identificar los empleados que necesitan reciclaje yNo perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen
condiciones de transferencia o promocin
puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo
MBto!o t#"!%'%on"le !e e,"l;"'%3n !el !eem)eQo
La evaluacin de desempe,o humano puede hacerse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no
slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, seg'n los niveles o las reas de actividad. 7or lo
general, el sistema de evaluacin de desempe,o humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una
poltica de recursos humanos.
$ay varios mtodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a
determinados cargos y situaciones. 7ueden utilizarse varios sistemas de evaluacin de desempe,o, como tambin
estructurar cada uno de estos en un mtodo diferente, adecuado al tipo y las caractersticas de los evaluados y al nivel
y las caractersticas de los evaluadores.
7ara que sean eficaces, las evaluaciones de desempe,o deben basarse en los resultados de las actividades
del hombre en el trabajo, y no slo en las caractersticas de su personalidad.
MBto!o !e l" e'"l" $#H-%'"
(s el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin e&ige m'ltiples cuidados con el fin de evitar la
subjetividad.
C"#"'te#2t%'" !el mBto!o
(val'a el desempe,o de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.
-tiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de
desempe,o, y las columnas representan los grados de variacin de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.
(n este factor se dimensiona un desempe,o que va desde el dbil o insatisfactorio hasta el ptimo o muy
satisfactorio.
"lgunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los
resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con
relacin a su importancia en la evaluacin. -na vez hecha la evaluacin se cuenta los puntos obtenidos por los
empleados.
Vent"+" !el mBto!o !e l" e'"l" $#H-%'"
.A Brinda un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple/
0A posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin/
1A e&ige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.
De,ent"+" !el mBto!o !e l" e'"l" $#H-%'"
.A *o permite al evaluador tener mucha fle&ibilidad, est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los
evaluadores/
0A tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones/
1A requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los
evaluadores.
MBto!o !e ele''%3n -o#&"!"
C"#"'te#2t%'" !el mBto!o !e ele''%3n -o#&"!"
5onsiste en evaluar el desempe,o de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas
de desempe,o individual. (n cada bloque de frases el evaluador debe escoger slo una o las dos que ms se aplican
al desempe,o del empleado evaluado.
$ay dos formas de composicin)
se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. "l juzgar se elige la
frase que ms se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempe,o del evaluado.
se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. "l juzgar se elige la frase que ms se ajuste al
desempe,o del evaluado.
La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales.
Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su
adecuacin a los criterios e&istentes en la empresa y su capacidad de discriminacin.
Vent"+" !el mBto!o !e ele''%3n -o#&"!"
.A 7roporciona resultados ms confiables y e&entos de influencia subjetivas y personales/
0A su aplicacin es simple y no requiere preparacin e&tensa o sofisticada.
De,ent"+" !el mBto!o !e ele''%3n -o#&"!"
.A Su elaboracin e implementacin son complejas/
0A discrimina los empleados buenos, medios y dbiles sin dar mayor informacin/
1A cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de
informacin acerca de las necesidades de entrenamiento, etc/
4A deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.
MBto!o !e %n,et%$"'%3n !e '"m)o
(st desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con un supervisor inmediato,
mediante el cual se eval'a el desempe,o de sus subordinados, determinndose las causa, los orgenes y los motivos
de tal desempe,o, por medio del anlisis de hechos y de situaciones. (s un mtodo de evaluacin ms amplio ya que
permite adems de un diagnstico del desempe,o del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. 2ambin permite acompa,ar el desempe,o del empleado de
manera mucha ms dinmica que otros mtodos.
C"#"'te#2t%'" !el mBto!o !e %n,et%$"'%3n !e '"m)o
La evaluacin de desempe,o la efect'a el supervisor !jefe%, pero con asesora de un especialista !staff% en
evaluacin del desempe,o. (l especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el
desempe,o de sus respectivos subordinados.
Vent"+" !el mBto!o !e %n,et%$"'%3n !e '"m)o
.A 5uando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las
aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualizacin no slo del contenido
de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
e&igidos/
0A el especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y entrenamiento en evaluacin de
personal/
1A permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de
comportamiento y las fuentes de problemas/
4A permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcional mejoramiento del
desempe,o/
6A permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de recursos humanos/
8A acent'a la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal/
CA es el mtodo ms completo de evaluacin.
De,ent"+" !el mBto!o !e %n,et%$"'%3n !e '"m)o
.A 2iene elevado costo operacional/
0A hay retardo en el procesamiento.
MBto!o !e %n'%!ente '#2t%'o
C"#"'te#2t%'" !el mBto!o !e %n'%!ente '#2t%'o
(l mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas
caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica sistmica mediante la cual el supervisor
inmediato observa y registra los hechos e&cepcionalmente positivos y los e&cepcionalmente negativos con respecto al
desempe,o de sus subordinados.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben
corregirse y eliminarse.
MBto!o !e 'om)"#"'%3n )o# )"#e
5ompara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera
mejor en cuanto al desempe,o. (n este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin. 9e este modo,
cada hoja del formulario est ocupada por un factor de evaluacin de desempe,o. #esulta una clasificacin final con
relacin al factor de desempe,o.
MBto!o !e -#"e !e'#%)t%,"
(s ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque no e&ige obligatoriedad en la eleccin
de las frases. (l evaluador se,ala slo las frases que caracterizan el desempe,o del subordinado y aquella que
demuestran el opuesto de su desempe,o.
MBto!o !e ";toe,"l;"'%3n
Se le pide al empleado que haga un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempe,o.
MBto!o !e e,"l;"'%3n !e #e;lt"!o
(ste mtodo est muy ligado a los programas de administracin por objetivos y se basa en una comparacin
peridica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las
conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y dbiles del funcionario, as como
las medidas necesarias para el pr&imo perodo. (s un mtodo prctico, aunque su funcionamiento dependa de las
actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluacin de desempe,o.
MBto!o m%Eto
(s muy com'n que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una
combinacin de mtodos en la composicin de modelos de evaluacin de desempe,o.
'ARTE . SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
5ompensacin !administracin de salarios% y 7lanes de beneficios sociales, forman parte de un sistema de
recompensas que la organizacin brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados, e
inducirlos a permanecer en la organizacin y sentirla suya.
RECOMPENSAS : CASTIGOS
(l sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de
sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios.
(l sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de
las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como impedir que se repitan/ o, en casos e&tremos, a
castigar su reincidencia !suspensiones del trabajo% o separar de la compa,a de los dems al responsable
!desvinculacin de la organizacin%.
La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas)
.. "quellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realizacin empresarial,
como la ganancia o la prdida. "unque se limita a pocos individuos <directores y gerentesA, este criterio
encierra, en potencia, un valor motivacional autntico.
0. "quellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera
automtica en ciertos intervalos.
7ueden incluirse otros dos tipos de recompensas)
1. "quellas que alcanzan una peque,a proporcin de individuos de desempe,o e&cepcional, situados en
determinada franja salarial. (n este caso, las recompensas e&igen diferenciacin en el desempe,o e implican
mejoramiento salarial con autntico valor motivacional.
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. (stas
recompensas se comparten dentro del grupo, en trminos de porcentaje proporcional a la base salarial de
cada uno.
-n individuo puede ser recompensado no slo en funcin de su contribucin personal en la consecucin
de las metas de la organizacin para la cual trabaja, sino tambin en funcin de su contribucin a las otras dos
actividades esenciales en la organizacin) el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin de la organizacin al
ambiente que lo rodea.
La filosofa recomendada en un sistema de recompensas y castigo debe fundamentarse en los siguientes
principios)
.. #etroalimentacin) refuerzo positivo del comportamiento deseado.
0. 5oncatenacin de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados.
1. 5oncatenacin de las recompensas y de los castigos con una concepcin amplia del cargo.
5on base en el concepto de S:inner, seg'n el cual Eel comportamiento est determinado por
sus consecuenciasF, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos bsicos)
.. Las personas desempe,an sus actividades de la manera que les permita obtener mayores recompensas.
0. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms, el mejoramiento del desempe,o.
3nfortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para modificar el
9esempe,o. 5uando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el desempe,o, muchas veces se convierte en
una recompensa) la recompensa se otorga cuando no se castiga por no tener cierto desempe,o.
La recompensa o incentivo es alguna gratificacin, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se
hacen miembros de la organizacin !decisin de participar% y, una vez en la organizacin, contribuyen con tiempo,
esfuerzo u otros recursos vlidos !decisin de producir%. 5ualquiera que sea el propsito, el producto o la tecnologa
de la organizacin, es fundamental mantener el equilibrio incentivosNcontribuciones.
TEORA DE LA INE>UIDAD
Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones de intercambio) las personas
hacen contribuciones a la organizacin, y de sta reciben incentivos o recompensas. Las contribuciones que las
personas hacen representan inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o
recompensas.
+is recompensas #ecompensas de los dems
P
+is contribuciones 5ontribuciones de los dems
5uando los dos miembros de la ecuacin son equivalentes, se da una situacin de equidad. 5uando ocurre
equidad, la persona e&perimenta un sentimiento de satisfaccin. 5uando los dos miembros de la ecuacin no son
iguales, se presenta un situacin de inequidad. 5uando hay inequidad la persona e&perimenta un sentimiento de
injusticia y de insatisfaccin, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Si el salario est muy por debajo,
genera disgusto/ y si est muy por encima, ocasiona culpa. (n tal situacin de tensin, el empleado trata de reducir el
desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuacin que est en condiciones de modificar.
COMPENSACIN : PRODUCTIVIDAD
Haques propone un sistema de normas para lograr un justo pago. (l problema est en establecer el peso de la
responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el perodo m&imo durante el cual el
subordinado puede realizar su trabajo <bajo su propio arbitrio e iniciativaA que el superior le asign, sin que esos
elementos sean sometidos a la evaluacin del superior) este tiempo se denomina lapso de arbitrio.
La productividad es una relacin entre el producto obtenido y los recursos empleados en la produccin.
9epende no slo del esfuerzo realizado y del mtodo racional, sino, sobre todo, del inters y de la motivacin de las
personas.
EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL
(n algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de personal porque
se apro&iman al modelo de hombre econmico !que trabaja e&clusivamente a cambio del salario%, porque son rgidas
e infle&ibles y porque generalizan y estandarizan, tratando de igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus
diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la organizacin. (n otras organizaciones, a estos procesos
se les da mucha importancia porque se apro&iman al modelo de hombre complejo, porque son fle&ibles y adaptables a
las personas, y porque respetan las diferencias individuales y tienen en cuenta que sus contribuciones al &ito de la
organizacin son diferentes. (l reto consiste en llevar las caractersticas de estos procesos de mantenimiento de
personal, de modo gradual y con firmeza, a este 'ltimo tipo de organizaciones.
CAPTULO N 1F COMPENSACIN 4"!m%n%t#"'%3n !e "l"#%o8
5ada uno de estos socios de la organizacin contribuye con algo y tiene la e&pectativa de obtener un retorno
por su contribucin.
So'%o !e l" O#$"n%&"'%3n
Cont#%*;.en 'on( E)e#"n #eto#no !e(
+aterias primas, servicios, 7roveedores -tilidades y nuevos negocios
2ecnologas
5apital y crditos 3nversionistas y "ccionistas -tilidades y dividendos
5onocimientos, esfuerzos y (mpleados Salarios, beneficios y
$abilidades retribuciones
"dquisicin de los bienes 5lientes 5alidad, precio y satisfaccin
o servicios
5ada socio est dispuesto a invertir en la organizacin, a medida que sus inversiones le brindan retornos y
resultados atractivos. 2radicionalmente las organizaciones han dado prelacin al socio considerado ms importante) el
accionista o inversionista/ sin embargo, en la actualidad esa asimetra est sustituyndose por una visin integrada de
los socios del negocio, ya que todos son indispensables para alcanzar el &ito. (l socio ms cercano a la organizacin
es el empleado. Kran parte de la riqueza generada por la organizacin pasa a los empleados en forma de salarios,
beneficios sociales y dems obligaciones derivadas de stos.
EL CAR/CTER VARIADO DEL SALARIO
5ompensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno por la
ejecucin de tareas organizacionales. 5ada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensa
financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta.
La compensacin financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y
comisiones. (l salario representa el elemento ms importante. Salario es la retribucin en dinero o su equivalente que
el empleador paga al empleado por el cargo que ste ejerce y por los servicios que presta durante determinado
perodo. (l salario puede ser directo o indirecto. 9irecto es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el
cargo ocupado. (n el caso de empleados que trabajan por horas, corresponde al n'mero de horas efectivas
trabajadas al mes !e&cluido el descanso semanal remunerado%. (n el caso de trabajadores por meses, corresponde al
salario mensual recibido.
La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las clusulas de la
convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. (l salario
indirecto incluye vacaciones, gratificaciones, propinas, adicionales !de inseguridad, de insalubridad, de trabajo
nocturno, de tiempo de servicio%, participacin en las utilidades, horas e&tras, as como el equivalente monetario de los
servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin !alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro
de vida colectivo, etc.%. la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin.
La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del
trabajo que desarrolla en una organizacin. "s, la remuneracin es gnero y el salario es especie.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad en el empleo
afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de compensacin.
La compensacin incluye la remuneracin en todas sus formas posibles. (l trabajo puede ser algo ms que un
elemento que permite satisfacer las necesidades fisiolgicas de las personas. La compensacin define el nivel de
importancia de una persona para la organizacin.
2ambin e&iste distincin entre salario nominal y salario real. (l salario nominal representa el volumen de
dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado. (l salario real representa la cantidad de bienes que el
empleado puede adquirir con aquel vol'men de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o
cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario. 9e aqu proviene la distincin entre reajuste salarial
!reconstitucin del salario real% y aumento real del salario !incremento del salario real%.
(l salario puede considerarse de muchas maneras diferentes)
.. (s el pago de un trabajo.
0. 5onstituye una medida de valor de un individuo en una organizacin.
1. 9a estatus jerrquico en la organizacin.
El "l"#%o )"#" l" )e#on"
(l salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder
adquisitivo.
El "l"#%o )"#" l" o#$"n%&"'%one
(l salario es a la vez un costo y una inversin. 5osto, porque refleja en el costo del producto o del servicio
final/ inversin, porque representa empleo de dinero en un factor de produccin <el trabajoA, en un intento por
conseguir un retorno mayor a corto o mediano plazos.
El 'om);eto "l"#%"l
$ay una serie de factores internos !organizacionales% y e&ternos !ambientales% que condicionan los salarios y
determinan sus valores. (l conjunto de estos factores internos y e&ternos se denomina compuesto salarial.
9actores internos)
A2ipologa de los cargos en la organizacin.
A7oltica salarial de la organizacin.
A5apacidad financiera y desempe,o general en la organizacin.
A5ompetitividad de la organizacin.
9actores e:ternos)
ASituacin del mercado de trabajo.
A5oyuntura econmica !inflacin, recesin, costo de vida%.
ASindicatos y negociaciones colectivas.
ALegislacin laboral.
ASituacin del mercado de clientes.
A5ompetencia en el mercado.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS
(n una organizacin, cada cargo tiene un valor individual. Slo se puede remunerar con justicia y equidad al
ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los dems cargos de la organizacin y a la
situacin del mercado.
(n consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos
tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. (stas estructuras
debern ser equitativas y justas con relacin a)
.. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin/ as se busca el equilibrio interno de los
salarios.
0. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que act'an en el mercado de trabajo/ as se
busca un equilibrio e&terno de los salarios.
(l equilibrio interno !o coherencia de los salarios% se alcanza mediante la informacin interna obtenida a
travs de la evaluacin y la clasificacin de los cargos, basadas en un programa previo de descripcin y anlisis de
cargos. (l equilibrio e&terno !o coherencia e&terna de los salarios% se alcanza a travs de la informacin e&terna
obtenida de la investigacin de salarios. 5on esta informacin, la organizacin define una poltica salarial que
normalice los procedimientos para fijar la remuneracin del personal.
5on el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la administracin de salarios
se propone alcanzar los siguientes objetivos)
.. #emunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
0. #ecompensarlo adecuadamente por su desempe,o y dedicacin.
1. "traer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
4. "mpliar la fle&ibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal y
racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.
6. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa.
8. +antener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los
empleados.
EVALUACIN : CLASI<ICACIN DE CARGOS
La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial que guardan
equilibrio interno de los salarios.
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales se aplican
criterios comunes de comparacin de cargos para constituir una estructura lgica, equitativa, justa y aceptable de los
cargos. La evaluacin de cargos es Eel proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de
colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos
se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo.
La evaluacin de cargos !job evaluation% es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de
la estructura organizacional y, por tanto, la posicin relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la
organizacin. (n rigor, la evaluacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo frente a los
dems) las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la
distribucin equitativa de los salarios en una organizacin, y neutralizar cualquier arbitrariedad.
MBto!o !e e,"l;"'%3n !e '"#$o
(&isten varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de cargos est
relacionada con la obtencin de datos que permitan llegar a una conclusin acerca del precio de cada cargo,
indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. "lgunas veces, la evaluacin
de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos, investigaciones del
mercado de salarios, etc.
2odos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos) comparan los cargos entre s o
comparan los cargos con algunos criterios !categoras o factores de evaluacin% tomados como base de referencia.
(l punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en obtener informacin respecto
de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluacin de
cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que los
ocupan. 7or tanto, la evaluacin de cargos debe fundamentarse en la informacin proporcionada por el anlisis de
cargos.
MBto!o !e +e#"#N;%&"'%3n 4Jo* R"nT%n$8
Se denomina tambin mtodo de comparacin simple. 5ada cargo se compara con los dems, en funcin de
un criterio elegido como base de referencia. (l primer paso para la aplicacin de este mtodo es el anlisis de cargos.
(&isten dos maneras de aplicar el mtodo de jerarquizacin)
a. !ediante la definicin pre"ia de los l%mites superior e inferior de la jerar*uizacin. 7resupone las siguientes
etapas)
.. Se define el criterio de comparacin entre los cargos.
0. 5on relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos e&tremos de la jerarquizacin)
A(l lmite superior) cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.
A(l lmite inferior) cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. 9espus de
determinar los dos lmites, los dems cargos se situarn en el rango de variacin constituido
por ellos.
1. Se comparan los dems cargos entre s, en funcin del criterio, y se elabora una jerarqua en orden
ascendente o descendente con relacin al criterio.
4. (sta jerarqua constituye la clasificacin de los cargos.
b. !ediante la definicin pre"ia de los cargos de referencia del criterio escogido. 7resupone las siguientes
etapas)
.. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos.
0. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas del criterio escogido.
5ada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
1. Los cargos de referencia se disponen en una jerarqua en orden ascendente o descendente.
4. Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarqua
correspondiente al resultado de esa comparacin.
6. La jerarquizacin de los cargos constituye la propia clasificacin de los cargos comparados entre s.
MBto!o !e '"te$o#2" )#e!ete#m%n"!" 4Jo* Cl"%-%'"t%on8
7ara aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que
posean ciertas caractersticas comunes.
9espus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo comienza por
definir previamente las categoras de cargos. "lgunas)
5argos por meses)
Ade supervisin/
Ade ejecucin.
5argos por horas)
Aespecializados/
Acalificados
Ano calificados o de obreros.
-na vez determinado el n'mero de categoras, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada
categora . Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan constituir un estndar o marco frente al cual se
eval'an los dems cargos y se clasifican en el grado apropiado.
MBto!o !e 'om)"#"'%3n !e -"'to#e 4<"'to# Com)"#%on8
(s una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin. (ugene Benge
propuso cinco factores genricos)
A#equisitos intelectuales N $abilidades e&igidas N #equisitos fsicos N #esponsabilidad N 5ondiciones de trabajo.
(&ige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos)
.. Eleccin de los factores de e"aluacin.
0. 4efinicin del significado de cada uno de los factores de e"aluacin.
1. Eleccin de los cargos de referencia. 7ara facilitar las comparaciones de los dems cargos.
4. ;erar*uizacin de los factores de e"aluacin. 5ada cargo de referencia se eval'a mediante la jerarquizacin
de los factores de evaluacin. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.
6. E"aluacin de factores en los cargos de referencia. "l tomar como base los cargos de referencia, los factores
deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual al total, de modo que la suma total del
salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada
factor. 9icha evaluacin puede hacerse en porcentaje o dinero.
8. !ontaje de la matriz de jerar*uizacin y de e"aluacin de los factores. 9ebe haber conformidad entre las
diferencias relativas indicadas por la jerarquizacin y las diferencias absolutas encontradas en las
asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.
C. Escala comparati"a de cargos. 5onsiste en transformar esta matriz de jerarquizacin y de evaluacin de
factores en una escala comparativa de cargos.
MBto!o !e e,"l;"'%3n )o# );nto 4Po%nt R"t%n$8
2ambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. (s el ms perfeccionado y el ms utilizado
de los mtodos. La tcnica es analtica) las partes componentes de los cargos se comparan mediante facotres de
evaluacin. 2ambin es una tcnica cuantitativa) se asignan valores numricos !puntos% a cada elemento o aspecto
del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numricos.
Se basa en el anlisis de cargos y e&ige las siguientes etapas)
.. Eleccin de los factores de e"aluacin$ Los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos de factores)
a$ Re*uisitos intelectuales$ (&igencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los
ocupantes.
b$ Re*uisitos f%sicos. (&igencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante.
c$ Responsabilidades impl%citas. (&igencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante
debe responder.
d$ Condiciones de trabajo. 5ondiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempe,a el cargo.
0. 1onderacin de los factores de e"aluacin. Se hace de acuerdo a su importancia relativa. 5onsiste en atribuir
a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos.
1. !ontaje de la escala de puntos$ (s la atribucin de valores numricos !puntos% a los diversos grados de cada
factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirn
el valor en puntos para el grado " de cada factor. (l siguiente paso es la asignacin a los grados B, 5, 9, y
as sucesivamente. Se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada
factor. 7uede utilizarse una progresin aritmtica, una progresin geomtrica o una progresin arbitraria.
(n la progresin aritmtica, el valor de cada grado aumenta a travs de un valor constante/ en la progresin
geomtrica, el valor de cada grado aumenta .RRS con relacin al grado anterior. La progresin aritmtica
tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva
salarial.
4. !ontaje del manual de e"aluacin de cargos. 9efinir el significado de cada uno de los factores de evaluacin.
Kua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.
6. E"aluacin de los cargos mediante el manual de e"aluacin. Se toma un factor por turno y se comparan con l
todos los cargos, anotando el grado y el n'mero de puntos de cada cargo en ese factor.
8. Trazado de la cur"a salarial. 5onsiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios.
(l primer paso e&ige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. 5on estos
valores, e&presados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una
grfica en donde los valores en puntos se se,alan en el eje de las abscisas !&%, y los valores en salarios en el
eje de las ordenadas !y%.
(l mtodo de correlacin por e&celencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos
considerados es el de mnimos cuadrados. Se trata del proceso matemtico utilizado para calcular la lnea
'nica a lo largo de una serie de puntos especficos dispersos. (n la determinacin de la lnea de tendencia, la
suma de las desviaciones de los diversos puntos de la lnea deber ser igual a cero, y la suma de cuadrados
de las desviaciones observadas deber ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas
a partir de cualquier otra recta que se trace) por tanto, la lnea obtenida ser 'nica.
3mplica el anlisis de correlacin lineal simple de dos variables)
Iariable independiente !variable &%) los puntos
Iariable dependiente !variable y%) los salarios
La ecuacin utilizada para generar una parbola !curva salarial% es)
ycP a Q b& Q c&
0
7ara generar una recta salarial se utiliza la ecuacin
;cP a Q b&
(n estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes !parmetros%, en tanto que : e yc representan las
variables. (l parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial/ el parmetro b, la inclinacin de la lnea
de tendencia/ y el c, la curvatura de la lnea de tendencia.
C. 9efinicin de franjas salariales. 5omo la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salariales
y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la lnea de tendencia en una franja de
salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la lnea. Se calcula
porcentualmente !por ejemplo, QNA 6S o QNA .RS%.
Las clases de cargos son mutuamente e&cluyentes !un cargo slo cabe en una 'nica clase de puntos%.
Com%tB !e e,"l;"'%3n !e '"#$o
La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada por el
organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. 7ara facilitar este trabajo de aprobacin se utiliza el comit
de evaluacin, constituido por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, los directores cuyas
reas estn implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda.
(l comit de evaluacin tiene 0 objetivos)
a. 2bjeti"o tcnico. (l comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms
familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el equilibrio y la uniformidad de las
evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
b. 2bjeti"o pol%tica. "l contar con la participacin de elementos pertenecientes a todas las reas de la
organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones.
(l comit de evaluacin de cargos ests constituido por lo general, por)
A!iembros permanentes o estables. +iembros que debern participar en todas las evaluaciones de la
organizacin. 7or ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la administracin de
salarios.
A!iembros pro"isionales. +iembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos bajo su supervisin.
Cl"%-%'"'%3n !e '"#$o
9e acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse en clases de cargos. (l
agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no slo la administracin salarial, sino permitir tambin que cada
clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de salarios, beneficios sociales, regalas y ventajas, se,ales
de estatus, etc.
La clasificacin de cargos se realiza de manera arbitraria.
(&isten varios criterios para la clasificacin de cargos)
a. 5lasificacin por puntos.
b. 5lasificacin por cargos de carrera) Secretario 3 N Secretario 33 N Secretario 333
c. 5lasificacin por grupo ocupacional) 3ngeniero civil N 3ngeniero electricista N 3ngeniero qumico
d. 5lasificacin por rea de servicio) Kerente de finanzas N 2esorero N 5ontador N 5ajero
e. 5lasificacin por categora) Secretaria junior N Secretaria N Secretaria bilingVe N Secretaria ejecutiva
INVESTIGACIN SALARIAL
La administracin de salarios intenta no slo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino
tambin el equilibrio e&terno de salarios en relacin con el mercado de trabajo. 9e esta manera, antes de definir las
estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. (n
consecuencia, la empresa podr)
a. -tilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
b. -tilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. 7romover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta)
.. 5ules son los cargos investigados !cargos de referencia%.
0. 5ules son las compa,as participantes.
1. 5ul es el perodo estudiado o investigado !periodicidad%.
La investigacin de salarios puede hacerse por medio de)
A5uestionarios.
AIisitas a empresas.
A#euniones con especialistas en salarios.
ALlamadas telefnicas entre especialistas en salarios.
Sele''%3n !e lo '"#$o !e #e-e#en'%"
7ueden ser)
A5argos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.
A5argos fcilmente identificables en el mercado.
A5argos que representan los sectores de actividad de la empresa.
Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de
salarios de la empresa, por la otra.
Sele''%3n !e l" em)#e" )"#t%'%)"nte
Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas a participar en la
investigacin salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes)
a. <ocalizacin geogrfica de la empresa.
b. Sector industrial de la empresa. +uchas empresas seleccionan a para sus investigaciones otras del mismo
sector industrial.
c. Tamao de la empresa. +uchos cargos estn relacionados con el tama,o de la empresa, en virtud de la
amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc.
d. 1ol%tica salarial de la empresa. 5uando la empresa pretende seguir una poltica salarial agresiva, tiende a
escoger empresas con polticas salariales ms avanzadas. 5uando la empresa pretende pagar alrededor de
la media e&istente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras .
5uando se trata de una investigacin salarial amplia, es com'n escoger muestras de empresas aplicando
varios de los criterios que acabamos de estudiar.
La empresa que investiga y obtiene informacin de las dems se compromete a entregarle los resultados de la
investigacin debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos lmites de confidencialidad de la informacin.
5ada empresa deber recibir los resultados con su identificacin, pero con la identificacin de las dems codificadas,
con el fin de preservar el sigilo necesario.
Re'ole''%3n !e !"to
-na vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar
informacin para la investigacin. (n una investigacin salarial, la recoleccin de datos puede llevarse a cabo por los
siguientes medios)
a. 5uestionario, que debern diligenciar las empresas participantes.
b. Iisitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante entrevistas o reuniones.
c. #euniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
d. 5artas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes.
e. Llamadas telefnicas.
(l principal medio de recoleccin de informacin es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y
registro de los datos.
T"*;l"'%3n . t#"t"m%ento !e lo !"to
2eniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento estadstico de los
datos para posibilitar la comparacin con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita
correcciones.
POLTICA SALARIAL
La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y filosofa de la
organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados. 9e esta manera, todas las normas
presentes y futuras, as como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por estos principios y directrices. La
poltica salarial no es esttica/ por el contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones
que cambian con rapidez. -na poltica salarial debe contener)
a. Estructura de cargos y salarios. 5lasificacin de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.
b. Salarios de admisin para las di"ersas clases salariales. (l salario de admisin para empleados debe coincidir
con el lmite inferior de la clase salarial.
c. 1re"isin de reajustes salariales7 ya sea por determinacin legal o espontnea. Los reajustes salariales
pueden ser)
+$ Reajustes colecti"os 5o por costo de "ida6$ Buscan restablecer el valor real de los salarios frente a los
cambios de la coyuntura econmica del pas.
.$ Reajustes indi"iduales$ 5omplementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en)
-Reajustes por promocin. Se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de
un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.
-Reajustes por adecuacin. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados
en el mercado de trabajo.
-Reajustes por mrito. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su
desempe,o superior al normal.
7atton afirma que una poltica de compensacin deber tener en cuenta siete criterios para ser eficaz)
.. Adecuada. La compensacin debe distanciarse de los estndares mnimos del gobierno y el sindicato.
0. E*uitati"a. " cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su
entrenamiento.
1. =alanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total razonable de
recompensas.
4. Eficacia en cuanto a costos. 9eben estar de acuerdo con lo que cada organizacin puede pagar.
6. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer
sus necesidades bsicas.
8. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
C. Aceptable para los empleados.
O#$"n%&"'%3n %n '"#$o !e-%n%t%,o
La evaluacin de cargos constituye un e&amen sistemtico que especifica cul es el valor relativo de cada
cargo para la organizacin. (l proceso de evaluacin de cargos es contingente. Sin el anlisis de cargos, que sirva de
base y fundamento al proceso de evaluacin de cargos, Wel sistema de determinacin de salarios es precario y
obsoletoX. 7arece que s.
La evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que ocurren en las
organizaciones, causados por las e&igencias ambientales. (n vez de centrarse en los cargos en s, tiende a focalizar
las personas que los ocupan. (l nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la
organizacin. 5uanto ms competencias de stas posean las personas, sern mejor remuneradas. (stas
competencias especficas e&igidas en las personas deben ser detalladas en la planeacin estratgica de #$ para que
la organizacin pueda remunerar especficamente aquellas EactividadesF que la ayudan a conseguir los objetivos.
N;e,o en-oN;e !e #em;ne#"'%3n
+uchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneracin orientados hacia el
desempe,o, y abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija. 3ncluyen planes de remuneracin fle&ible.
CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS
Sobre los salarios inciden los clculos de previsin social, y otras prestaciones soportadas y pagadas por la
organizacin cuando sta remunera a sus empleados.
REMUNERACIN VARIABLE
7or ser fija, la remuneracin tradicional no motiva a las personas a desempe,arse mejor, en especial si en la
empresa los salarios son iguales y los desempe,os, desiguales. La productividad de las personas slo aumenta y se
mantiene cuando ellas tienen inters en producir ms. (n consecuencia, la remuneracin variable puede activar la
productividad de las personas.
#emuneracin variable es la porcin de la remuneracin total que se el paga al empleado con periodicidad
trimestral, semestral o anual. (s selectiva !para algunos empleados y ejecutivos% y depende de los resultados
logrados por la empresa !sea en el rea, el departamento o el cargo% en determinado perodo mediante el trabajo en
equipo o el trabajo individual de cada empleado. Se denomina remuneracin variable, participacin en los resultados.
(l dise,o del programa tambin vara, pero el objetivo es siempre el mismo) convertir al empleado en un aliado y un
socio en los negocios de la empresa.
La remuneracin variable no presiona el costo de las empresas, pues stas se autofinancian con el aumento
de la productividad y la reduccin de costos. (lla resume todas las e&igencias para un empleado moderno, pues
obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y tener espritu empresarial.
-na de las grandes ventajas de la remuneracin variable es la fle&ibilidad.
La remuneracin variable requiere cuatro aspectos bsicos)
.. La planificacin estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administracin por objetivos !"7@%
eminentemente participativa, democrtica y amplia. La "7@ es un poderoso instrumento para la evaluacin
del desempe,o y el rendimiento cuando
a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas coercitivas.
b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. (s un EcontratoF vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.
0. 7roceso sencillo y de fcil comprensin y seguimiento que permita la cuantificacin objetiva del desempe,o
de la empresa, de las unidades y de los empleados.
1. Gle&ibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.
4. 2ransparencia en los criterios de premiacin, que deben negociar y aceptar todos los empleados involucrados
en el proceso.
CAPTULO N 11 PLANES DE BENE<ICIOS SOCIALES
-na considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y servicios sociales.
(stos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal.
La remuneracin directa <el salarioA es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneracin indirecta
<servicios y beneficios socialesA es com'n para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado.
"lgunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de
empleados) directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc.
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen
a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.
ORGENES DE LOS BENE<ICIOS SOCIALES
Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes
factores)
.. "ctitud del empleado en cuanto a beneficios sociales.
0. (&igencias de los sindicatos.
1. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. 5ompetencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para atraerlos o para
mantenerlos.
6. 5ontroles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los precios de los
productos o servicios.
8. 3mpuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y e&plorar medios lcitos de lograr deducciones
de sus obligaciones tributarias.
Se orientaron un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupacin de
retener la fuerza laboral y disminuir la rotacin de personal. "dems de la salud, las actitudes de los empleados son
los principales objetivos de estos planes.
TIPOS DE BENE<ICIOS SOCIALES
Los planes de beneficios sociales estn destinados a au&iliar al empleado a tres reas de su vida)
.. (n el ejercicio del cargo !bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin, etc.%.
0. Guera del cargo, pero dentro de la empresa !descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.%.
1. Guera de la empresa, en la comunidad !recreacin, actividades comunitarias, etc.%.
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus e&igencias, su
naturaleza y sus objetivos.
.. En cuanto a sus e:igencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, seg'n su e&igibilidad.
a$ =eneficios legales. (&igidos por la legislacin laboral, por la seguridad social o por convenciones
colectivas con sindicatos, como)
7rima anual N Iacaciones N 7ensin N Seguro de accidentes de trabajo N "u&ilio por
enfermedad N Subsidio familiar N Salario por maternidad N $oras e&tras N #ecargo por trabajo
nocturno, etc.
b$ =eneficios "oluntarios. 5oncedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son e&igidos por la ley
ni por la negociacin colectiva. 2ambin se denominan beneficios marginales. 3ncluyen)
Bonificaciones N Seguro de vida colectivo N #estaurante N 2ransporte N 7rstamos N "sistencia
mdicoAhospitalaria diferenciada mediante convenio N 5omplementacin de la pensin, etc.
0. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.
a$ =eneficios monetarios. 5oncedidos en dinero a travs de la nmina)
7rima anual N Iacaciones N 7ensin N 5omplementacin de la pensin N Bonificaciones N 7lanes
de prstamos N 5omplementacin de salarios en las ausencias prolongadas por causas de
enfermedad N #eembolso o subsidio de medicamentos, etc.
b$ Beneficios no monetarios. @frecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los
usuarios)
Servicio de restaurante N "sistencia mdicoAhospitalaria y odontolgica N Servicio social y
consejera N club o asociacin recreativa N Seguro de vida colectivo N 5onduccin o transporte
de la casa a la empresa, y viceversa N $orario mvil de entrada y salida del personal de
oficina, etc.
1. En cuanto a los objeti"os. (n cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales,
recreativos y supletorios.
a$ 1lanes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas
condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que
muchas veces estn fuera de su control o voluntad. 3ncluyen)
"sistencia mdicoAhospitalaria N "sistencia odontolgica N "sistencia financiera mediante
prstamos N Servicio social N 5omplementacin de pensin N 5omplementacin de los salarios
durante ausencias prolongadas por enfermedad N Seguro de vida colectivo N Seguro de
accidentes personales, etc.
b$ 1lanes recreati"os. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de
descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo. (n algunos casos, estos
beneficios tambin se e&tienden a la familia del empleado. 3ncluyen)
"sociacin recreativa o club N Yreas de descanso en los intervalos de trabajo N +'sica
ambiental N "ctividades deportivas N 7aseos y e&cursiones programadas, etc.
c$ 1lanes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas
facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. 3ncluyen)
2ransporte o conduccin del personal N #estaurante en el lugar de trabajo N (stacionamiento
privado para los empleados N $orario mvil de trabajo N 5ooperativa de productos alimenticios N
"gencia bancaria en el lugar de trabajo, etc.
Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el
empleado tendra que buscarlas por s mismo.
-n plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los
empleados.
COSTOS DE LOS PLANES DE BENE<ICIOS SOCIALES
La remuneracin global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos grande
factores)
.. La remuneracin monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones, bonificaciones y todos los dems
beneficios recibidos en dinero.
0. 7rograma total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.
9e aqu se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen tambin investigaciones de
beneficios sociales y su proporcin frente a los salarios investigados.
-na manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste en
comparaciones efectuadas mediante la utilizacin de valores salariales equivalentes que son ms reales que las
realizadas mediante la sola comparacin entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se
pretende comparar, ya que estos costos varan enormemente, seg'n la empresa, en funcin de variables como)
n'mero de empleados/ nivel socioeconmico del personal/ poltica salarial de la empresa/ distribucin del persona por
edades/ proporcin entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados/ localizacin de la empresa/
condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.
CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS : BENE<ICIOS SOCIALES
7ara definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las
e&pectativas de la organizacin, a corto y largo plazos, con relacin a los resultados del programa, en tanto que los
criterios son factores que pesan relativamente en la ponderacin del programa.
(&isten algunos principios que sirven como criterios para dise,ar el esquema de servicios y beneficios
sociales que la organizacin pretende implantar o desarrollar.
P#%n'%)%o !el #eto#no !e l" %n,e#%3n
(n una economa de iniciativa privada, el principio bsico orientador plantea que no debe concederse
voluntariamente ning'n beneficio al empleado, a menos que, como retorno para la organizacin, haya rendimiento en
trminos de productividad y moral por parte del empleado. 2odo beneficio debe contribuir a la organizacin, de
manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o los compense al producir alg'n retorno.
P#%n'%)%o !e #e)on"*%l%!"! m;t;"
Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organizacin y los empleados beneficiados. La
responsabilidad mutua es la caracterstica de las personas que cooperan entre s para alcanzar un propsito de grupo.
7or lo general, los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar inters) todo lo que una empresa ofrece de
manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de stos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad
inferior.
Ot#o )#%n'%)%o
.. los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
0. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el individuo.
1. (l beneficio debe e&tenderse a la base ms amplia posible de personas.
4. La concesin del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente.
6. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiacin slida y garantizada para
evitar implicaciones polticas.
2odo plan de servicios y beneficios sociales deber cumplir los siguientes requisitos)
.. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organizacin como para los empleados.
0. Ser aplicable sobre bases econmicoAfinancieras que puedan sustentarse.
1. Ser planeado y costeado entre la organizacin y los empleados, en lo referente a tiempo, dinero, tareas y, en
especial, a la administracin de los servicios.
OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENE<ICIOS SOCIALES
Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizacin y al empleado, as como e&tenderse a la
comunidad. @tro aspecto importante es su relativa disfuncin cuando no son bien planeados ni administrados.
Los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son)
A+ejoramiento de la calidad de vida de los empleados.
A+ejoramiento del clima organizacional.
A#educcin de la rotacin de personal y del ausentismo.
AGacilidad de atraccin y el mantenimiento de recursos humanos.
A"umento de la productividad en general.
CAPTULO N 10 1IGIENE : SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas importantes para
el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal.
9esde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados
constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado
completo de bienestar fsico, mental y social, y no slo la ausencia de enfermedad.
1IGIENE EN EL TRABAJO
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la
integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al
ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de
enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables) el hombre y su ambiente de trabajo.
-n plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido)
.. >n plan organizado. 3ncluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin de enfermera y primeros
au&ilios, en tiempo total o parcial, seg'n el tama,o de la empresa.
0. Ser"icios mdicos adecuados. "barcan dispensarios de emergencia y primeros au&ilios, si es necesario.
(stas facilidades deben incluir)
a. (&menes mdicos de admisin.
b. 5uidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales.
c. 7rimeros au&ilios.
d. (liminacin y control de reas insalubres.
e. #egistros mdicos adecuados.
f. Supervisin en cuanto a higiene y salud.
g. #elaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
h. -tilizacin de hospitales de buena categora.
i. (&menes mdicos peridicos de revisin y chequeo.
1. 1re"encin de riesgos para la salud.
a. #iesgos qumicos.
b. #iesgos fsicos.
c. #iesgos biolgicos.
4. Ser"icios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad/
stos incluyen)
a. 7rograma informativo destinado a mejorar los hbitos de vida y e&plicar asuntos de higiene y de
salud.
b. 7rograma regular de convenios o colaboracin con entidades locales para la prestacin de servicios
de radiografas, programas recreativos, conferencias, etc.
c. Ierificaciones interdepartamentales <entre supervisores, mdicos y ejecutivosA sobre se,ales de
desajuste que implican cambios de tipo de trabajo, de departamento o de horario.
d. 7revisiones de cobertura financiera para casos espordicos de prolongada ausencia del trabajo por
enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro mdico
colectivo.
e. (&tensin de beneficios mdicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensin o de
jubilacin.
O*+et%,o !e lo C%$%ene en el t#"*"+o
La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, aya que se dirige a la salud y al
bienestar del trabajador para evitar que ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.
(ntre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn)
A(liminacin de las causas de enfermedad profesional.
A#educcin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos
fsicos.
A7revencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
A+antenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del ambiente de
trabajo.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales que
influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO
(l trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones)
A5ondiciones ambientales de trabajo. 3luminacin, temperatura, ruido, etc.
A5ondiciones de tiempo. 9uracin de la jornada, horas e&tras, perodos de descanso, etc.
A5ondiciones sociales. @rganizacin informal, estatus, etc.
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo) condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida
en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias fsicas en las que
el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organizacin. (s el ambiente fsico que rodea al empleado
mientras desempe,a su cargo.
Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son) iluminacin, ruido y
condiciones atmosfricas.
Il;m%n"'%3n
*o se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en el punto focal de trabajo. La iluminacin
deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es
responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. -n sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes
requisitos)
a. Ser suficiente
b. (star constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.
La distribucin de luz puede ser)
.. )luminacin directa.
0. )luminacin indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la refle&in en paredes
y techos. (s la ms costosa.
1. )luminacin semiindirecta. 5ombina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas transl'cidas para reflejar
la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes.
4. )luminacin semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa en la superficie que va a ser
iluminada, y cierta cantidad de luz la reflejan paredes y el techo.
c. (star colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes
acomodaciones.
R;%!o
(l ruido se considera un sonido o barullo indeseable. (l sonido tiene dos caractersticas principales) frecuencia
e intensidad. La frecuencia es el n'mero de vibraciones por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en
ciclos por segundo. La intensidad del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las investigaciones realizadas
muestran que el ruido no provoca disminucin en el desempe,o del trabajo. Sin embargo, la influencia del ruido sobre
la salud del empleado y principalmente sobre su audicin es poderosa. 5uanto mayor sea el tiempo de e&posicin al
ruido, mayor ser el grado de prdida de audicin.
(l efecto desagradable de los ruidos depende de)
a. La intensidad del sonido.
b. La variacin de los ritmos e irregularidades.
c. La frecuencia o tono de los ruidos.
(l nivel m&imo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo es D6 decibelios.
7or encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre.
(l control de ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos indeseables. Los ruidos
industriales pueden ser)
a. 5ontinuos !mquinas, motores o ventiladores%.
b. 3ntermitentes !prensas, herramientas neumticas, forjas%.
c. Iariables !personas que hablan, manejo de herramientas o materiales%.
Los mtodos ms ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una
de las cinco categoras siguientes)
a. (liminacin del ruido en el elemento que lo produce.
b. Separacin de la fuente del ruido.
c. "islamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido.
d. 2ratamiento ac'stico de los techos, paredes y pisos para la absorcin de ruidos.
e. (quipos de proteccin individual, como el protector auricular.
CONDICIONES ATMOS<?RICAS
Tem)e#"t;#"
(&isten cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de pro&imidad
de hornos sider'rgicos, de cermica y forjas. (n el otro e&tremo, e&isten cargos cuyo sitio de trabajo e&ige
temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigorficos. (n estos casos e&tremos, la insalubridad constituye la
caracterstica principal de estos ambientes de trabajo.
1;me!"!
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas
para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio
del trabajo. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los
recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una
responsabilidad de lnea y una funcin de staff. (n otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de
seguridad de su rea, aunque e&ista en la organizacin un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas
con relacin a este asunto.
-n plan de seguridad implica los siguientes requisitos)
a. La seguridad en s misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su especializacin.
b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tama,o, la localizacin de la empresa, etc., determinan los
medios materiales preventivos.
c. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen
riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
d. (l plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo !seleccin de personal%, adaptacin del
trabajo al hombre !racionalizacin del trabajo%, adems de los factores sociopsicolgicos, razn por la cual
ciertas organizaciones vinculan la seguridad al rgano de recursos humanos.
e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el
entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios.
f. (s importante la aplicacin de los siguientes principios)
A"poyo activo de la administracin, que comprende) mantenimiento de un programa de seguridad
completo e intensivo/ discusin con la supervisin, en reuniones peridicas, de los resultados
alcanzados por los supervisores.
A+antenimiento del personal dedicado e&clusivamente a la seguridad.
A3nstrucciones de seguridad para cada trabajo.
A3nstrucciones de seguridad a los empleados nuevos. ?stas deben darlas los supervisores, que
pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales
quedan a cargo de la seccin de seguridad.
A(jecucin del programa de seguridad intermedio de la supervisin. Son las personas clave en la
prevencin de accidentes.
A3ntegracin de todos los empleados en el espritu de seguridad. 9eben emplearse y desarrollarse
todos los medios de divulgacin para que los empleados lo acepten y asimilen.
A"mpliacin del programa de seguridad fuera de la compa,a. Busca la seguridad del empleado en
cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminacin de las consecuencias de los accidentes
ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en e&tensin y profundidad, a los ocurridos en la
empresa.
A*o debe haber confusin entre la "#2 y el organismo de seguridad.
La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber)
.. 7revencin de accidentes.
0. 7revencin de robos.
1. 7revencin de incendios.
P#e,en'%3n !e "''%!ente
La @rganizacin +undial de la Salud define accidente como Eun hecho no premeditado del cual resulta da,o
considerableF.
La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. 7odemos definir accidente de trabajo como el que
ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional o enfermedad que
ocasiona la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente
significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadsticas de accidentes de
trabajo, por ley, abarcan tambin los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del
empleado de su casa a la empresa y viceversa.
Los accidente de trabajo se clasifican en)
AAccidentes sin dejar de asistir a trabajar. (ste tipo de accidente no se considera en los clculos de los coeficientes de
frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, adems de presentado en las
estadsticas mensuales.
AAccidente con inasistencia al trabajo$ (s aquel que puede causar)
a. )ncapacidad temporal$ 7rdida total de la capacidad de trabajo en el da de accidente o que se prolongue
durante un perodo menor de . a,o. " su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad.
5uando se agrava la lesin y debe dejar de asistir, el accidente recibir nueva designacin/ se considerar
accidente con inasistencia al trabajo. Se mencionar en el informe del accidente y en el informe del mes.
b. )ncapacidad permanente parcial$ #educcin permanente y parcial de la capacidad de trabajo.
Keneralmente est motivada por)
7rdida de cualquier miembro o parte del mismo N #educcin de la funcin de cualquier miembro o
parte del mismo N 7rdida de la visin o reduccin funcional de un ojo N 7rdida de la audicin o
reduccin funcional de un odo.
c. )ncapacidad total permanente. 7rdida total permanente de la capacidad de trabajo. (st motivada por)
7rdida de la visin de los 0 ojos N 7rdida anatmica de ms de un miembro !mano o pie% N 7rdida
de la audicin de ambos odos.
d. !uerte.
Et"!2t%'" !e "''%!ente
7or medio del coeficiente de frecuencia y del coeficiente de gravedad se establecen medidas para controlar y
evaluar accidentes.
.. Grmula del coeficiente de frecuencia !5G%.
*Z de accidentes con inasistencia al trabajo [ ..RRR.RRR

*Z de horasNhombre trabajadas
(s un ndice que se utiliza con el fin de establecer comparaciones entre todos los tipos y tama,os de
empresas. 7ara el clculo se necesitan los siguientes datos)
A#&mero medio de empleados de la empresa en determinado inter"alo de tiempo !da, mes o a,o%.
A?oras@hombre trabajadas. Son horas en que los empleados estn sujetos a accidentes de trabajo. 9eben incluirse
horas e&tras y e&cluirse las horas remuneradas no trabajadas !ej. licencias, vacaciones, enfermedades, etc.%.
0. La Grmula del coeficiente de gravedad !5K% es
9as perdidos Q 9as computados [ ..RRR.RRR
*Z de horasNhombre trabajadas
#elaciona la cantidad de ausencias o inasistencias con cada milln de horasNhombre trabajadas. Se necesita
los siguientes datos para calcularlo)
A4%as perdidos$ 2otal de das en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado temporalmente para el
trabajo a consecuencia del accidente. Se incluyen domingos, feriados, o cualquier otro da en que no haya trabajo en
la empresa.
A4%as perdidos trasladados$ 9as perdidos durante el mes por accidente del mes anterior o de meses anteriores.
A4%as debitados o computados$ Se atribuye a los casos de accidente que ocasionan muerte, incapacidad permanente,
total o parcial, y que representan la prdida total o la reduccin de la capacidad de trabajo.
I!ent%-%'"'%3n !e l" '";" !e "''%!ente
Las principales causas de accidentes son)
.. Agente. Se define como el objeto o la sustancia !mquinas, local o equipo que podran protegerse de manera
adecuada% directamente relacionado con la lesin, como prensa, mesa, martillo, herramienta, etc.
0. 1arte del agente. "quella que est estrechamente asociada o relacionada con la lesin, como el volante de la
prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.
1. Condicin insegura. 5ondicin fsica o mecnica e&istente en el local, la mquina, el equipo o la instalacin
!que podra haberse protegido y reparado% y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso,
mojado, con altibajos, etc.
4. Tipo de accidente. Gorma o modo de contacto entre la gente del accidente y el accidentado, o el resultado de
este contacto, como golpes, cadas, resbalones, etc.
6. Acto inseguro. Iiolacin del procedimiento aceptado como seguro. 9ejar de usar equipo de proteccin
individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en rea prohibida.
8. 9actor personal de inseguridad. 5ualquier caracterstica, deficiencia o alteracin mental, psquica o fsica,
accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son problemas como visin defectuosa, fatiga o
into&icacin, problemas de hogar, desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.
Coto !%#e'to e %n!%#e'to !e lo "''%!ente
(l costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con los empleados
e&puestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia mdica y hospitalaria dada a los
accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o por incapacidad permanente. (n general, estos gastos
los cubren las compa,as de seguros.
(l costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricacin, gastos generales, lucro
cesante, da,o emergente, y dems factores cuya incidencia vara seg'n la empresa.
(l costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo, adems de la tragedia personal
y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo.
2anto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y penal al
empleador, en los casos de dolo o culpa.
P#e,en'%3n !e #o*o 4,%$%l"n'%"8
(l servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias. "dems, las medidas preventivas debe
revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los planes.
(n general, un plan de prevencin de robos !vigilancia% incluye)
a. Control de entrada y salida de personal. Se lleva a cabo en la portera de la empresa, cuando entra o sale el
personal. (ste control puede ser visual o basarse en la revisin de cada individuo que entra o sale de la
fbrica. 7uede ser un control muestral o total.
b. Control de entrada y salida de "eh%culos. 5uando se trata de vehculos de la empresa, como camiones y otros
automotores, la portera anota las horas de entrada y salida, el contenido, el nombre del conductor y veces el
:ilometraje del vehculo.
c. Estacionamiento fuera del rea de la fbrica. (n general, las empresas mantienen fuera del rea de la fbrica
el estacionamiento de los automotores y vehculos en general de sus empleados, con el fin de evitar el
transporte clandestino de productos, componentes o herramientas.
d. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma. (n especial se efect'an fuera del rea de
trabajo no slo para efectos de vigilancia sino tambin para verificar la prevencin de incendios.
e. Registro de m*uinas7 e*uipos y herramientas. Las mquinas, los equipos y las herramientas se inventaran
con periodicidad.
f. Controles contables. Se efect'an principalmente en las reas de compras, almacn de herramientas,
e&pedicin y recibo de mercaderas. (stos controles contables son verificados peridicamente por empresas
e&ternas de auditora. La deteccin de casos de sobrefacturacin, subfacturacin o pago de facturas sin el
correspondiente registro hace posible la localizacin de prdida de mercaderas.
P#e,en'%3n !e %n'en!%o
La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderas, equipos e instalaciones
valiosas que deben protegerse, e&igen planeacin cuidadosa. 9isponer de un conjunto de e&tintores adecuados,
conocer el volumen de los depsitos de agua, mantener un sistema de deteccin y alarma y proporcionar
entrenamiento al personal !brigadas especializadas% son los puntos clave.
(l fuego de un incendio necesita de 1 acontecimientos que estn presentes)
A5ombustible !slido, lquido o gaseoso%.
A5omburente !generalmente el o&geno de la atmsfera%.
A5atalizador !la temperatura del medio ambiente%.
Cl"%-%'"'%3n !e lo %n'en!%o
$ay cuatro categoras) ", B, 5 y 9.
MBto!o !e eEt%n'%3n !e %n'en!%o
7uesto que el fuego es el resultado de la reaccin de 1 elementos !combustible, o&geno del aire y
temperatura%, su e&tincin e&ige al menos la eliminacin de uno de los elementos que componen el tringulo del
fuego. 9e este modo, la e&tincin de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios)
.. Retiro y aislamiento del material *ue est en combustin.
A5errar el registro del tubo de combustible.
A#etirar materiales de las pro&imidades del fuego.
A#etirar la parte del material incendiado.
0. Cubrimiento3 neutralizacin del comburente. 5onsiste en eliminar o reducir el o&geno del aire.
1. Enfriamiento) neutralizacin de la temperatura. 5onsiste en reducir la temperatura del material incendiado.
T%)o !e eEt%nto#e
9e acuerdo a la clase de fuego de que se trata !fuego clase ", B y 5% e&isten distintos agentes e&tintores)
(spuma N Kas carbnico N 7olvo qumico N "gua N $idrante y mangueras) es el sistema fijo de
prevencin de incendios utilizado con mayor frecuencia. N "spersores) son equipos fijos conformados por regaderas o
rociadores automticos de agua. Se aplican para fuegos clase ", no para B o 5 N (mulsionadores) equipos fijos que
arrojan agua a alta presin.
A!m%n%t#"'%3n !e #%e$o
La administracin de riesgos abarca) la identificacin, el anlisis y la administracin de la condiciones
potenciales de desastre. (l riego el imprevisible, pero probable. "dems del sistema de proteccin que ya hemos
visto, la administracin de riesgos e&ige un esquema de plizas de seguro contra fuego !incendio% y lucro cesante,
como medio complementario de asegurar el patrimonio de la empresa.
CAPTULO N 19 RELACIONES LABORALES
(l subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tambin las relaciones de la propia organizacin
con las entidades que representan a sus empleados) los sindicatos. (stas relaciones se denominan Erelaciones
laboralesF porque tienen que ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las
relaciones laborales se basan en la poltica de la organizacin frente a las e&igencias y dems aspectos que esgrimen
los sindicatos.
POLTICAS DE RELACIONES LABORALES
La poltica de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la ideologa, la cultura y los valores
asumidos por la alta administracin de la organizacin, los cuales a su vez estn influenciados por la etapa del
desarrollo del sindicalismo, por el rgimen poltico del gobierno y por la situacin coyuntural de la economa del pas,
entre otros factores ambientales.
(ntre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar podemos definir 4)
Pol2t%'" )"te#n"l%t"
(st caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores, sea por
inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los lderes sindicales. 5ada concesin
representa para la empresa un costo adicional. (sta actitud cortoplacista, orientada hacia la solucin de problemas,
debilita la organizacin y transmite inseguridad a los gerentes y supervisores de primera lnea frente a las constantes
presiones sindicales.
Pol2t%'" ";to'#Ht%'"
(st caracterizada por la postura rgida de la organizacin que act'a de modo arbitrario y legalista para
conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de acuerdo con sus intereses. *o siempre se atienden las
reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de oposicin en el sindicato frente a
los fracasos en los intentos de negociacin. La supervisin es servil ante los superiores pero rgida con los
subordinados. (sta poltica autocrtica no puede sostenerse por mucho tiempo, causa frustracin e indignacin en el
personal.
Pol2t%'" !e #e'%)#o'%!"!
Se basa en la reciprocidad, en la relacin entre la organizacin empresaria y el sindicato. Las reivindicaciones
se resuelven de modo directo y e&clusivo entre la direccin de la empresa y la del sindicato/ la participacin de los
trabajadores y los supervisores es escasa.
Pol2t%'" )"#t%'%)"t%,"
(st caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y los trabajadores por un
lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores por el otro. 7resupone que las soluciones se negocien y
discutan con datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones personales. (sta poltica
basada en el consenso entre las partes es preventiva y no correctiva, pues se anticipa a los problemas o por lo
menos, los trata cuando son controlables.
EL SINDICALISMO
*o es un fenmeno reciente. Sus orgenes se remontan al siglo LI333 con el inicio de la #evolucin 3ndustrial.
(l sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo mejores, adems es
una fuerza poltica que forma parte natural de la disputa del poder en un rgimen democrtico. (l sindicato es parte
integral de la sociedad capitalista y cumple una funcin inherente al rgimen de propiedad privada.
5omo organizacin, el sindicato es una agremiacin o asociacin constituida para defender los intereses
comunes de sus miembros.
(&isten sindicatos de trabajadores !como ejemplo S+"2"%/ sindicatos de empleadores o patronales !"5"#"%.
Los sindicatos son asociaciones de primer grado. Las federaciones son asociaciones de segundo grado. ; las
confederaciones son asociaciones de tercer grado.
Me!%o !e "''%3n %n!%'"l
7ara lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados y obreros puede utilizar varios
medios para presionar a las organizaciones empresarias, como ejemplo, la huelga, los piquetes y las formas ilcitas de
presin sindical.
<o#m" %l2'%t" !e )#e%3n %n!%'"l
(ntre las formas ilcitas de presin sindical de los trabajadores podemos se,alar)
.. ?uelga simblica. 7arlisis colectiva de corta duracin sin abandonar el lugar de trabajo.
0. ?uelga de ad"ertencia. 7arlisis destinada a afirmar la importancia de la reivindicacin para demostrar por
parte de los trabajadores la capacidad y poder de movilizacin.
1. ?uelga de celo. (l trabajador se ci,e de manera estricta a lo se,alado en el reglamento interno. *o hay
abandono del lugar de trabajo.
4. 2peracin tortuga. (l trabajo se cumple con lentitud o en condiciones tcnicas inadecuadas.
6. 1arlisis relmpago. 3nterrupcin colectiva rpida e intempestiva en uno o diversos sectores de la misma
organizacin.
8. 9altas o retrasos del personal en sectores "itales. Se originan de modo voluntario creando problemas graves a
la normalidad de las operaciones.
C. 1arlisis de pro"eedores "itales. 3ntento de perjudicar una organizacin paralizando las organizaciones
satlites que suministran materia prima o servicios esenciales para que funcione.
D. Rehusarse a trabajar horas e:tras.
U. 2cupacin del lugar del trabajo. (s una agresin contra la libertad de trabajo y contra la propiedad privada y al
mismo tiempo un delito civil y penal.
.R. Sabotaje. (mpleo de medios violentos y ocultos para destruir bienes, materias primas, materiales o da,ar
mquinas, instalaciones, o sea, bienes de la empresa.
MEDIOS DE ACCIN PATRONAL
Las organizaciones empresarias pueden utilizar tambin ciertos medios de presin contra los trabajadores)
Lo'T=O;t o '%e##e )"t#on"l
(s el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la cmara empresaria como medio
de presin.
L%t" ne$#"
Lista originada en una empresa donde consta personal desvinculado que se hace circular entre otras
empresas para impedir que el mismo puede lograr un nuevo trabajo.
REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACIN
La representacin de los trabajadores dentro de un sistema democrtico las podemos clasificar en dos clases)
representacin directa o antisindical y representacin sindical. 9entro de la primera, podemos incluir los consejos de
fbrica y comits de empresa
.. Representacin directa o antisindical.
a. 5onsejos de fbrica o comits de empresa.
b. 5ogestin o gestin compartida.
c. "utogestin o gestin propia. #epresenta la administracin de la organizacin por sus propios miembros o
empleados.
.$Representacin sindical en la empresa. (stos modelos de representacin incluyen la participacin de los sindicatos
fuera de los muros de la organizacin. (n general, esta participacin es conflictiva.

CON<LICTOS LABORALES
(l conflicto y la cooperacin constituyen elementos integrantes en la vida de las organizaciones. "mbos han
recibido mucha atencin por parte de recientes teoras de la organizacin. Son dos lados de una misma moneda.
5onflicto significa e&istencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden llegar a
chocar. (l conflicto es la condicin general del mundo animal. (l hombre sobresale entre los animales por su
capacidad de atenuar esta condicin.
Situaciones de conflicto y mtodos de solucin$
+todos antiguos.
9estructivos.
SupresinAguerra total.
7arcialmente destructivos.
Kuerra parcialAacomodacin.
+todos modernos.
5onstructivos.
*egociacinAsolucin de problemas.
2odo conflicto lleva en s fuerzas constructivas que conducen a la innovacin y al cambio, y fuerzas
destructivas que llevan al desgaste y a la oposicin. (l conflicto e&iste o se presenta por e&isten puntos de vista e
intereses diferentes que chocan entre s/ la e&istencia de conflicto significa la e&istencia de dinamismo, vida y fuerzas
que chocan.
(n general el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes !individuo, grupo u organizacin%
percibe que la otra parte !individuo, grupo u organizacin% atenta o intenta atenta sobre alguno o algunos de sus
intereses.
Con!%'%one N;e )#e!%)onen "l 'on-l%'to
(&isten 1 condiciones previas que tienden a generar conflictos.
.. 4iferenciacin de acti"idades. @bjetivos e intereses diferentes e incluso antagnicos tienden a provocar
conflictos.
0. Recursos compartidos. (n general, los recursos disponibles son escasos y limitados. La incidencia de un
grupo ser en perjuicio de otro grupo.
1. Acti"idades interdependientes. La actividad en una organizacin tanto los individuos y los grupos dependen
uno de otros.
(stas 1 condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto.
Con!%'%one N;e !een'"!en"n el 'on-l%'to
(l conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes.
.. 1ercepcin de la incompatibilidad de objeti"os.
0. 1ercepcin de la oportunidad de interferencia.
(n consecuencia, la parte afectada adopta un comportamiento conflictivo. (s decir, incuba sentimientos de
conflicto con relacin a la otra parte/ en consecuencia, surge el comportamiento de conflicto.
La solucin es el final del episodio de conflicto, lo cual no significa que el conflicto haya sido solucionado o
administrado) slo significa que de alguna manera termina el episodio de conflicto.
RESULTADOS DEL CON<LICTO
-n conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas.
Re;lt"!o 'ont#;'t%,o
Son los efectos positivos del conflicto.
.. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energ%as$
0. El conflicto fortalece sentimientos de identidad$
1. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas$
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder$
Re;lt"!o !et#;'t%,o
" un conflicto se lo conoce normalmente ms por sus condiciones negativas, destructivas e indeseables que
por sus resultados constructivos.
.. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin7 hostilidad y ansiedad$
0. El conflicto aumenta la cohesin grupal$
1. El conflicto des"%a energ%as hacia el mismo$
4. El conflicto lle"a a una parte a blo*uear la acti"idad de la otra$
6. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto$
A!m%n%t#"'%3n !el 'on-l%'to
Bsicamente un conflicto puede resolverse de 1 maneras, teniendo en cuenta que un conflicto influir en los
resultados constructivos o destructivos que este produzca y por tanto en futuros episodios de conflicto.
.. 8anar @ 1erder$
0. 1erder @ 1erder$
1. 8anar @ 8anar$
Los dos primeros tienden a continuar el conflicto. (l tercero es la solucin del conflicto.
Re%,%n!%'"'%one en lo 'on-l%'to l"*o#"le
Los conflictos laborales son divergencias surgidas entre las organizaciones y los sindicatos, o sea, los
sujetos, y abarcan intereses individuales, generales, grupales, profesionales o econmicos.
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones)
.. Condiciones legales de trabajo$ Hornada, horario, descanso semanal remunerado.
0. Condiciones econmicas del trabajo$ #emuneracin, ndices de ajuste, insalubridad, etc.
1. Condiciones f%sicas de trabajo$ 7or ejemplo, e&posicin a ruidos, temperaturas, gases, altitud, etc.
4. Condiciones sociales de trabajo$ 7or ejemplo, comedor en la empresa, refrigerio, transporte, etc.
6. Condiciones de representati"idad en el trabajo$ 7ermiten al obrero la participacin en el proceso de toma de
decisiones.
CONVENCIN COLECTIVA
La convencin colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms sindicatos
representativos de categoras econmicas y profesionales estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones
individuales de trabajo en el campo de las representaciones efectivas.
La convencin colectiva de trabajo prescribe en detalle cules son las condiciones laborales que regirn los
contratos individuales de trabajo.
NEGOCIACIN COLECTIVA
La convencin colectiva de trabajo !convenio colectivo% requiere de un proceso previo de negociacin
entre las partes !sindicato por un lado, cmara empresaria por el otro% denominado negociacin colectiva. La
negociacin colectiva puede llevarse a cabo en tres niveles) la empresa, el sindicato, la federacin de sindicatos.
(n un sentido amplio, negociacin es el proceso de b'squeda del mejor resultado posible en la aceptacin de
ideas, propsitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la negociacin conscientes de que fueron
escuchadas, de que tuvieron oportunidad de presentar sus argumentos y e&presarse y de que el producto final es
mayor que la sumatoria de las contribuciones individuales.
La negociacin es una situacin en que dos partes cuyos intereses estn en pugna o en conflicto desean
llegar a un acuerdo sobre cmo comportarse una frente a la otra.
5iertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales)
.. (&istencia de una poltica de recursos humanos que tenga amplia divulgacin dentro de la organizacin.
0. 5anales bidireccionales de comunicacin de arriba hacia abajo, y de abajo hacia arriba.
1. La organizacin debe mantener dilogo permanente, abierto y constructivo con los lderes sindicales.
4. La organizacin debe preparar a los niveles de supervisin para mantener una agilidad y democracia en las
negociaciones que se encarguen.
La organizacin debe entender que la poca del paternalismo ya acab y esta debe ser sustituida por un
tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone una sociedad democrtica que confiere la misma
representatividad al sector patronal y al sector obrero en las relaciones laborales.
'ARTE / SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y
desarrollo organizacional. #epresentan inversiones efectuadas en las personas.
La "dministracin de #ecursos $umanos tiene cinco !6% subsistemas a saber)
Subsistema de provisin de #ecursos $umanos
Subsistema de aplicacin de #ecursos $umanos
Subsistema de mantenimiento de #ecursos $umanos
Subsistema de desarrollo de #ecursos $umanos
Subsistema de control de #ecursos $umanos
*os ocuparemos ahora del Subsistema de 9esarrollo de #ecursos $umanos que como ya dijimos mas arriba
esta formado por) (l (ntrenamiento
(l 9esarrollo de personal
(l 9esarrollo organizacional
(n todo tipo de organizaciones las personas !los seres humanos% se destacan por ser el 'nico elemento vivo e
inteligente, por su carcter eminentemente dinmico y por su potencial de desarrollo.
Los dos primeros estratos o sea el entrenamiento y el desarrollo de personal se basan en la denominada
psicologa industrial, en tanto que los estratos mas amplios del desarrollo organizacional se basan en la psicologa
organizacional. @ sea los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual en tanto que el estrato mas amplio o
sea el desarrollo organizacional aborda la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones.
APRENDIZAJE
La personalidad humana esta constituida por dos factores importantes) el hereditario y el ambiental
!aprendizaje%.
(l aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimiento de su ambiente y sus
relaciones en el transcurso de su vida. (l aprendizaje se produce cuando se modifica el comportamiento dela persona,
en respuesta a una e&periencia anterior. (l aprendizaje es un cambio o modificacin permanente del comportamiento
de un individuo que tomo como base su e&periencia. (l aprendizaje es un concepto relacionado con la practica, el
refuerzo, la retencin y el olvido.
.. (l aprendizaje obedece a la ley del efecto. Seg'n la ley del efecto, la persona tiende a repetir el
comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el comportamiento que no
corresponde a las e&pectativas. -na recompensa obtenida de inmediato produce un aprendizaje mas rpido
que una recompensa retardada o aplazada.
0. (l aprendizaje obedece a la ley del estimulo. La recompensa estimula el aprendizaje. Si la recompensa es
grande, el aprendizaje tiende a ser mas rpido y efectivo/ por el contrario, si es peque,a, no atrae ni mantiene
la atencin de la persona.
1. (l aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los ejercicios y de las practicas determina el
aprendizaje.
4. (l aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las practicas y los ejercicios tiende a servir
de refuerzo al aprendizaje.
6. (l aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. Si la practica y el ejercicio no son constantes, el aprendizaje
da paso al olvido.
8. (l aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. "prender algo nuevo significa olvidar por supuesto algo
viejo que e&ista en nuestra memoria.
C. (l aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. (l proceso de aprendizaje debe comenzar por los
aspectos mas sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de manera paulatina, hacia los mas
complejos, mediatos y abstractos.
(l aprendizaje seria mejor y surtira mas efecto si se consideraran estas condiciones) producir efecto,
estimular con recompensa inmediata, intensificar las practicas y volverlas frecuentes y constantes para asegurar la
continuidad de lo aprendido, descongelar viejos paradigmas y estndares de comportamiento, as como tener en
cuenta la complejidad creciente de lo que debe aprenderse. Si se pretende cambiar alg'n comportamiento individual u
organizacional, estos aspectos son fundamentales.
E,"l;"'%3n !e lo )#o'eo !e !e"##ollo !e l" )e#on"
Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al continuum ilustrado)
(l desarrollo de personas puede ser) 5asual 7laneado
"leatorio 3ntencional
#eactivo 7roactivo
Iisin a corto plazo Iisin a largo plazo
Basado en la imposicin Basado en el consenso
(l desarrollo es casual porque las oportunidades de entrenamiento se presentan al azar, sin ninguna clase de
planeacin, aleatorio porque el entrenamiento se dirige solo a unas cuantas personas de la organizacin escogidas al
azar/ reactivo porque se utiliza slo para resolver problemas y carencias que ya e&isten/ de visin a corto plazo,
porque busca solucionar los problemas actuales sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuro/ basado en la
imposicin porque el entrenamiento se asigna e impone a las personas independientemente de sus deseos o
aspiraciones.
(l desarrollo es planeado porque utiliza la planeacin estratgica de la organizacin para preparar a las
personas con miras al futuro, intencional porque busca alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo mediante
cambios de comportamiento que sustenta los cambios organizacionales/ proactivo porque se orienta hacia delante,
hacia el futuro y hacia el destino de la organizacin y de las personas que trabajan en ella/ de visin a largo plazo
porque se sintoniza con la planeacin estratgica y se orienta hacia cambios definitivos y globales/ basado en el
consenso, porque no se impone desde arriba, sino que se consultan las aspiraciones de las personal.
CAPTULO 1@ ENTRENAMIENTO : DESARROLLO DE PERSONAL
La palabra entrenamiento tiene muchos significados y aplicaciones. +uchos autores se refieren a un rea
genrica denominada desarrollo a la cual dividen en educacin y entrenamiento.
(l (ntrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, en tanto que el propsito de la
educacin es preparar a laN las personas para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
CONCEPTOS : TIPOS DE EDUCACION
(ducacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su e&istencia para
adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.
La educacin profesional, institucionalizada o no prepara al hombre para la vida profesional. 5omprende tres
!1% etapas interdependientes pero perfectamente diferenciadas.
.. Gormacin 7rofesional. 7repara al hombre para ejercer una profesin
0. 7erfeccionamiento o 9esarrollo 7rofesional. 7erfecciona al hombre para una carrera dentro de una profesin.
1. (ntrenamiento. "dapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin dentro de una organizacin.
ENTRENAMIENTO
(l entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. (l
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de
la organizacin, de la tareas y del ambiente y desarrollo de habilidades.
CICLO DE ENTRENAMIENTO

(l entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posibilitar el aprendizaje. (l
entrenamiento debe tratar de orientar tales e&periencias de aprendizaje hacia lo positivo y benfico y complementarlas
y reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir
conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran a si mismos y a
su empresa.
(l proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son)
. (ntradas !o sea inputs%
. 7rocesamiento u operacin
. Salidas !o sea los outputs%
, #etroalimentacin !o sea el feedbac:%
(n trminos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a saber)
.. 3nventario de necesidades de entrenamiento !diagnostico%
0. 7rogramacin del entrenamiento para atender las necesidades.
1. 3mplementacin y ejecucin.
4. (valuacin de resultados
In,ent"#%o !e ne'e%!"!e !e ent#en"m%ento
La primera etapa del entrenamiento/ corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe hacerse. (l inventario
de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis)
.. "nlisis de la organizacin total) sistema organizacional
0. "nlisis de los recursos humanos) sistema de entrenamiento
1. "nlisis de las operaciones y tareas) sistema de adquisicin de habilidades
AN/LISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO(
SISTEMA ORGANIZACIONAL
(l anlisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo < su misin, sus objetivos,
sus recursos, la distribucin de estos recursos para la consecucin de estos objetivos < sino tambin del ambiente
socioeconmico y tecnolgico en el cual est situada la organizacin.
(l anlisis organizacional consiste en Edeterminar en donde deber hacer nfasis el entrenamientoF.
Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades de la organizacin. (l
entrenamiento interact'a profundamente con la cultura organizacional.
(l entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organizacin. " medida que la
organizacin crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el entrenamiento deber responder a las nuevas
necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta
periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente.
AN/LISIS DE LOS RECURSOS 1UMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO(
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO
(l anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes cuantitativa y
cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organizacin. "qu se trata del anlisis de
la fuerza laboral) el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los
conocimientos y las actitudes deseados por la organizacin.
AN/LISIS DE LAS OPERACIONES : TAREAS( SISTEMA DE AD>UISIN DE 1ABILIDADES
*ivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que se efect'a el
anlisis del cargo, teniendo como base los requisitos que el cargo e&ige a su ocupante. "dems de la organizacin y
de las personas el entrenamiento debe tener en cuenta tambin los cargos para los cuales las personas deben ser
entrenadas. (l anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y
comportamientos, y las caractersticas de personalidad e&igidas para el desarrollo de los cargos.
(n otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre los requisitos e&igidos
por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo.
#equisitos e&igidos A $abilidades actuales P *ecesidad de entrenamiento
por el cargo del ocupante del cargo
(l anlisis de operaciones permite la preparacin del entrenamiento para cada cargo por separado con el fin
de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempe,arlo.
MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
(l inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.
5orresponde al administrador de lnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de
entrenamiento.
Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de entrenamiento son)
.. E"aluacin del desempeo3 permite descubrir a los empleados que ejecutan sus tareas por debajo de un
nivel satisfactorio y tambin facilitan una atencin inmediata de los responsables del entrenamiento.
0. 2bser"acin3 verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente.
1. Cuestionarios3 investigacin mediante estos de donde hay necesidades de entrenamiento.
4. Solicitud de super"isores y gerentes3 son stos los que solicitan entrenamiento para su personal.
6. Entre"istas con super"isores y gerentes3 entrevistas con stos para analizar problemas que son
solucionables mediante entrenamiento.
A$ Reuniones interdepartamentales
C. E:amen de empleados3 evaluacin de los resultados de estos 'ltimos.
D. !odificacin del trabajo3 cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de trabajo es necesario
previamente dar entrenamiento a los que los van a ejecutar.
U. Entre"ista de salida3 cuando se produce el retiro de alg'n subordinado es el momento ideal para conocer
la opinin sincera sobre la empresa y las razones que motivaron su salida.
.R. Anlisis de cargos3 cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del mismo y de las habilidades que
debe poseer.
... )nformes peridicos de la empresa o del rea de produccin3 stos informes muestran las deficiencias
observadas y que surgen como consecuencia de la falta de entrenamiento.
In!%'"!o#e !e ne'e%!"!e !e ent#en"m%ento
.. )ndicadores a priori3 eventos que si ocurrieran proporcionaran necesidades futuras de entrenamiento
fcilmente previsibles, por ejemplo, e&pansin de la empresa, reduccin del n'mero de empleados,
ausencias, licencias y vacaciones del personal, e&pansin de los servicios, modernizacin de la
produccin y de la comercializacin en la empresa.
0. )ndicadores a posteriori3 surgen por problemas provocados por necesidades de entrenamientos no
atendidas. (stn relacionados con la produccin o con el personal.
9entro de los problemas de produccin encontramos) calidad inadecuada, baja productividad, averas
frecuentes, e&ceso de errores, elevado n'mero de accidentes, poca versatilidad de los empleados, mal
aprovechamiento del espacio disponible.
9entro de los problemas de personal encontramos) relaciones deficientes entre el personal, e&cesivo
n'mero de quejas, falta de cooperacin, ausencias, errores en la ejecucin de rdenes.
PLANEACIN DEL ENTRENAMIENTO
-na vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento se procede a la
programacin del mismo en forma sistematizada y fundamentada. 7artiendo desde cual es la necesidad hasta llegar a
quien va a impartir el entrenamiento.
(l inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informacin para dise,ar el
programa de entrenamiento.
WTu debe ense,arseX WTuin debe aprenderX W5undo debe ense,arseX W9nde debe ense,arseX
W5mo debe ense,arseX WTuin debe ense,arX
Pl"ne"'%3n !el ent#en"m%ento
(l programa de entrenamiento e&ige una planeacin que incluya aspectos tales como)
(nfoque de una necesidad especfica
@bjetivo de entrenamiento
9ivisin del trabajo por desarrollar
9eterminacin del contenido
(leccin de los mtodos de entrenamiento
9efinicin de los recursos necesarios
9efinicin de la poblacin objetivo
Lugar donde se efectuar el entrenamiento
?poca o periodicidad para efectuar el entrenamiento
5lculo de la relacin costo beneficio del programa de entrenamiento
5ontrol y evaluacin de los resultados
Te'nolo$2" e!;'"t%," !e ent#en"m%ento
2cnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el aprendizaje, es decir,
alcanzar el mayor vol'men de aprendizaje con la menor inversin de tiempo, esfuerzo y dinero.
Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicacin.
TB'n%'" !e ent#en"m%ento en ';"nto "l ;o
.. Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido3 dise,adas para la transmisin de conocimientos o de
informacin.
0. Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso3 dise,adas para cambiar actitudes, desarrollar
conciencia, acerca de s mismo y de los dems y desarrollar habilidades interpersonales.
1. Tcnicas mi:tas de entrenamiento3 no solo se emplean para transmitir informacin sino tambin para
cambiar actitudes y comportamientos. (ntre las tcnicas mi&tas sobresales las conferencias, los estudios
de casos, las simulaciones y juegos.
TB'n%'" !e ent#en"m%ento en ';"nto "l t%em)o
.. Tcnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo3 entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa.
Busca la adaptacin y la ambientacin inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y
fsico donde va a trabajar.
*ormalmente este entrenamiento incluye nociones que van desde la empresa, el producto o servicio que
produce, el contrato de trabajo, las actividades y los beneficios sociales, normas y reglamentos internos,
ejercicios de supervisin, relaciones del cargo con otros y descripcin detallada del cargo.
0. Tcnicas aplicadas despus del ingreso al trabajo3 el entrenamiento podr llevarse a cabo en el lugar o
sitio de trabajo o fuera de l.
TB'n%'" !e ent#en"m%ento en ';"nto "l l;$"# !e ")l%'"'%3n
.. Entrenamiento en el lugar de trabajo3 constituye la forma ms com'n de transmitir las ense,anzas a los
empleados.
0. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo) en general son complementarios del entrenamiento prestado en
el lugar donde se presta servicio.
Son sus caractersticas) aulas de e&posicin, pelculas, diapositivas y videos, estudio de casos, discusin
en grupos, dramatizacin, simulacin y juegos, instruccin programada.
EJECUCIN DEL ENTRENAMIENTO
(s la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnstico de necesidades y la programacin
propiamente dicha.
La ejecucin del entrenamiento presupone un binomio) por un lado el instructor, por el otro el aprendiz.
La ejecucin del entrenamiento depende de los siguiente factores)
+$ Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin
.$ Calidad del material de entrenamiento presentado
1. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa) el entrenamiento debe hacerse con todo el personal
de la empresa en todos los niveles y funciones.
0$ Calidad y preparacin de los instructores
B$ Calidad de los aprendices
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. (sta evaluacin
debe considerar dos aspectos)
.. 9eterminar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
0. Ierificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la
empresa.
"dems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de entrenamiento empleadas son
efectivas.
La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles)
.. En el ni"el organizacional3 produciendo resultados tales como mejoramiento de la imagen de la empresa,
mejoramiento en las relaciones empresaAempleado, aumento de eficiencia. (tc.
0. En el ni"el de los RR$??$3 debe proporcionar resultados tales como reduccin de la rotacin de personal,
disminucin del ausentismo, aumento de la eficiencia, cambio de actitudes y de comportamientos, etc.
1. En el ni"el de las tareas y de las operaciones3 en este nivel puede proporcionar resultados tales como)
aumento de productividad/ mejoramiento de la calidad/ reduccin de accidentes/ mejoramiento de la
atencin al cliente.
"lgunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a que la competencia los reclute, o
sea, prefieren reclutar en el mercado empleados con cierta e&periencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios
que ven el entrenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la productividad.
La mayora prefiere considerarlo) como una funcin social y no econmica,
como un gasto y no como una inversin que puede producir valiosos
retornos.

CAPTULO N 1L DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(n las organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso de los procesos, en tanto que otros se
proyectan con anticipacin. (l trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta con
anticipacin.
5uando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. (n
cambio, cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistemtica. "qu se habla en
trminos empresariales y globales, y no slo en trminos individuales/ se habla a largo plazo, y no a corto ni a
mediano plazos.
(l desarrollo organizacional !9@% estudia la organizacin como sistema total y se compromete a mejorar la
eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las
organizaciones.
PRESUPUESTOS B/SICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(l concepto de 9@ est profundamente asociado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptacin de
la organizacin a los cambios
Con'e)to !e o#$"n%&"'%3n
Los especialistas en 9@ aceptan el criterio de organizacin pregonado por la teora del comportamiento en la
administracin. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la
finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente.
@tros autores adoptan una posicin un poco ms antagnica con relacin al concepto tradicional de
organizacin. Bennis procura hacer nfasis en las diferencias fundamentales que e&isten entre los sistemas
mecnicos !caractersticas del concepto tradicional de organizacin% y los sistemas orgnicos !caractersticos del
enfoque del 9@%.
Seg'n Bennis, los sistemas orgnicos permiten que los participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita
que las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la orientacin necesaria para dirigirlas
mejor.
Con'e)to !e ';lt;#" o#$"n%&"'%on"l
La cultura organizacional e&presa un modo de vida, un sistema de creencias, e&pectativas y valores, una
forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. 2odo este conjunto de variables debe
observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima e&istente en la
organizacin.
Con'e)to !e '"m*%o o#$"n%&"'%on"l
(l proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer
transformaciones en una o varias secciones de la organizacin. (stas fuerzas pueden ser e&genas !e&ternas% o
endgenas !internas% a la organizacin.
.. Las fuerzas e&genas provienen del ambiente, como nuevas tecnologas, cambios en los valores de la
sociedad, o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. (stas fuerzas e&ternas generan la
necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.
0. Las fuerzas endgenas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen
del interior de la organizacin y son producto de la interaccin de sus participantes y de las tensiones
provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.
Ne'e%!"! !e "!")t"'%3n . '"m*%o )e#m"nente
(l individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad deben ser sistemas dinmicos y vivos de adaptacin,
ajuste y reorganizacin si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. (l cambio organizacional no debe ser
aleatorio sino planeado.
(&isten cuatro clases de cambios en las organizaciones)
.. Estructurales3 afectan la estructura organizacional, divisiones o departamentos
0. Tecnolgicos3 afectan mquinas, equipos, instalaciones, procesos empresariales, etc. La tecnologa afecta
la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.
1. 4e productos o ser"icios3 afectan los resultados o las salidas de la organizacin.
4. Culturales3 cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, e&pectativas, aspiraciones y
necesidades.
2odos estos cambios no son aislados sino sistmicos, pues se afectan entre s y producen un fuerte efecto
multiplicador. (s necesario descongelar los paradigmas e&istentes. Los cambios pueden presentarse en
varias dimensiones y a diferente velocidad.
L" %nte#"''%3n o#$"n%&"'%3n="m*%ente
-na de las cualidades ms importantes de una organizacin es su sensibilidad y su adaptabilidad) su
capacidad de percepcin y cambio para adaptarse a la variacin de los estmulos e&ternos.
Inte#"''%3n %n!%,%!;o=o#$"n%&"'%3n
2oda organizacin es un sistema social. (l 9@ hace nfasis en la interaccin ms estrecha y democrtica
entre las personas y la organizacin para alcanzar la administracin participativa.
Lo o*+et%,o %n!%,%!;"le . lo o*+et%,o o#$"n%&"'%on"le
(l 9@ parte del supuesto de que es posible que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la
organizacin en un plano en que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve posibilidades de
desarrollo personal.
(l 9@ es una actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. (l 9@ es un programa
educativo a largo plazo. (n la base del 9@ estn los aspectos de revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y
renovacin de las organizaciones.
Los elementos esenciales en cualquier actividad de 9@ son los siguientes)
.. @rientacin a largo plazo.
0. Keneracin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizacin y no solo de una parte de
ella.
1. 9esarrollo conjunto de los pasos de diagnstico y de intervencin entre los gerentes de lnea y el
consultor.
(&isten cuatro condiciones bsicas para el surgimiento del 9@.
.. 2ransformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional
0. "umento en el tama,o de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades
tradicionales de la organizacin sea suficiente para sostener el crecimiento.
1. 9iversificacin creciente y complejidad gradual de la tecnologa moderna que e&igen estrecha integracin
entre actividades y personas muy especializadas y de competencias muy diferentes.
4. 5ambio en el comportamiento administrativo debido a)
a. -n nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas
y cambiantes.
b. -n nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn.
c. -n nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales humansticoAdemocrticos.
CARACTERSTICAS DEL DO
La propia definicin de 9@ presupone caractersticas como las siguientes)
.. 9ocalizacin en toda la organizacin3 es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes
de la organizacin estn bien coordinadas.
0. 2rientacin sistmica3 se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin, a las
relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales.
1. Agente de cambio3 el 9@ utiliza a personas que desempe,an el papel de estimular y coordinar el cambio
dentro de un grupo o dentro de una organizacin.
4. Solucin de problemas3 el 9@ no solo analiza los problemas en teora sino que pone nfasis en las
soluciones, focaliza los problemas reales, no los artificiales.
6. Aprendizaje e:perimental3 los participantes aprenden a resolver e&perimentalmente en el ambiente de
entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo.
8. 1rocesos grupales3 el 9@ se basa en procesos grupales como debates, discusiones en grupo, conflictos
intergrupales y procedimientos de cooperacin.
C. Retroalimentacin3 el 9@ suministra informacin de retorno sobre el comportamiento y estimula a las
personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a comprender las acciones
autocorrectivas ms eficaces.
D. 2rientacin situacional3 el 9@ no es rgido ni inmutable sino situacional, fle&ible y orientado hacia la
contingencia.
U. 4esarrollo de e*uipos3 el objetivo general del 9@ es construir mejores equipos de trabajo en la
organizacin.
EL PROCESO DEL DO
(l proceso del 9@ consta de tres etapas)
.. Recoleccin y anlisis de datos3 determinacin de los datos necesarios y los mtodos 'tiles para
recolectarlos dentro de la empresa.
0. 4iagnstico organizacional3 para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades, metas y objetivos.
1. Accin de inter"encin3 es la fase de accin planeada en el proceso de 9@ que sigue a la fase de
diagnstico. (n esta fase se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema
organizacional particular.
4. E"aluacin3 etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. (l resultado de la evaluacin
implica la modificacin de los anteriores dando dinmica al propio proceso.
(stas cuatro fases pueden superponerse pues no e&iste una frontera ntida entre ellas.
T?CNICAS DE INTERVENCIN EN DO
Las tcnicas de 9@ pueden clasificarse as)
.. 42 para el indi"iduo3 el entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua del 9@. (s un enfoque
orientado a desarrollar la sensibilidad social de una persona y la fle&ibilidad de su comportamiento frente a
los dems.
0. 42 para dos o ms personas3 anlisis transaccional. (s una tcnica que busca el autodiagnstico de las
relaciones interpersonales.
1. 42 para e*uipos o grupos3 consultora de procesos. (n esta tcnica cada equipo es coordinado por un
consultor en procesos humanos y de informacin, quien act'a como tercero.
4. 42 para relaciones intergrupales3 reuniones de confrontacin. 2cnica de modificacin del
comportamiento dirigida por un consultor e&terno o interno.
6. 42 para la organizacin como totalidad3 retroalimentacin de datos. 7roporciona aprendizaje de nuevos
datos respecto de s mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica organizacional. La
retroalimentacin de datos requiere que haya un flujo adecuado de informacin en la organizacin a travs
de)
a. 9istribucin abundante de informacin.
b. 9ocumentacin y distribucin de resultados de las investigaciones internas.
c. #ealizacin de discusiones peridicas entre elementos de diferentes reas de la organizacin.
d. #ealizacin de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo.
MODELOS DE DO
(&iste una variedad de modelos de 9@, cada uno de los cuales utiliza diferentes tecnologas de modificacin
del comportamiento.
9ado que la red o malla gerencial es un ejemplo ilustrador vale la pena describirla como modelo de 9@.
La malla gerencial es una grfica de dos entradas compuesta de dos ejes. (l eje horizontal representa la
preocupacin por la produccin. (l eje vertical representa la preocupacin por las personas.
(l programa de 9@ se desarrolla en seis fases)
.. Seminarios de laboratorio
0. 9esarrollo de equipos
1. #euniones de confrontacin intergrupal
4. (stablecimiento de los objetivos organizacionales
6. 3mplementacin del modelo organizacional mediante equipos.
8. (valuacin de los resultados) es decir, los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos
organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro.
7ara cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios, donde las personas se sientan
estimuladas a innovar y crear. (l ambiente de cambios e&ige una planificacin minuciosa.
OBJETIVOS DEL DO
Los principales objetivos del 9@ son)
.. "umentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin.
0. "umentar la confrontacin de los problemas empresariales y no esconderlos.
1. 5rear un ambiente en que la autoridad est basada en el conocimiento y la habilidad social.
4. 3ncrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
6. 3ncrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa.
8. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas. (s ms importante la cooperacin que el conflicto.
C. 3ncrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeacin y la implementacin.
'ARTE 0 SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
9ebe e&istir un subsistema de control de recursos humanos para que las diversas secciones de la empresa
pueden desempe,ar su responsabilidad de lnea con relacin al personal.
(l control trata de asegurar que las diversas unidades de la organizacin marchen de acuerdo con lo previsto.
La palabra control tiene significas y connotaciones que dependen de su funcin o del rea especfica donde se
aplica.
.. 5ontrol como funcin administrativa para acompa,ar y evaluar lo que fue planeado, organizado y dirigido
para detectar desviaciones y efectuar las correcciones necesarias.
0. 5ontrol como medio de regulacin para mantener el funcionamiento dentro de los estndares deseados.
1. 5ontrol como funcin restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los miembros dentro de los
patrones de comportamiento deseados.
ADMINISTRACIN POR EJCEPCIN
9eben identificarse y localizarse con rapidez todas las desviaciones positivas o negativas de lo normal para
emprender de inmediato las acciones correctivas necesarias.
(n la actualidad el control de frecuencia o control de puntualidad del personal se trata seg'n el principio de
e&cepcin.
(l principio de e&cepcin recuerda el principio de 7areto, seg'n el cual 0RS de las cosas son responsables
del DRS de los problemas, en tanto que el DRS de las cosas provocan 0RS de problemas.
PROCESOS DE CONTROL
(l proceso de control el cclico y repetitivo y sirve para ajustar las operaciones a los estndares
preestablecidos. (l control es un proceso compuesto de cuatro etapas)
.. (stablecimiento de los estndares deseados. Los estndares representan el desempe,o deseado,
pueden e&presarse en cantidad, calidad, tiempo o costo.
0. Seguimiento o monitoreo del desempe,o. Significa acompa,ar, observar de cerca y ver como marchan las
cosas.
1. 5omparacin del desempe,o con el estndar establecido. 2oda actividad e&perimenta alguna variacin,
error o desviacin. 7or tanto es importante determinar los lmites en que esa variacin podr aceptarse
como normal o deseable) la llamada tolerancia.
4. "ccin correctiva) busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda realizar.
C#%te#%o !e 'ont#ol
7ara que el proceso de control sea eficaz, debe atender los siguientes criterios)
.. (l control debe dirigirse a las actividades que deben, merecen y requieren ser controladas.
0. (l proceso debe ser oportuno
1. (l proceso de control debe mantener una relacin favorable costoNbeneficio. Los procesos de control no
son gratuitos, en general, su costo incluye)
a. Sistema de monitoreo y procesamiento
b. 7ersonal para operar el sistema
c. 2iempo de personal de lnea para suministrar los datos al personal de control.
4. (l control debe ser preciso. Se deduce entonces que el control debe ser objetivo, claro y preciso.
6. (l control debe ser aceptado. (s importante que las personas acepten el control, que sientan que el
control es necesario y que debe ejercerse.
Me!%o !e 'ont#ol
Los principales medios de control organizacional son)
+$ ;erar*u%a de autoridad$
.$ Reglas y procedimientos$
/$ Establecimiento de objeti"os$
0$ Sistemas de informacin "erticales$
B$ Relaciones laterales$
A$ 2rganizaciones matriciales$
E,"l;"'%3n !e lo )#o'eo !e mon%to#eo !e )e#on"
(n un e&tremo el comportamiento de las personas est sometido a controles e&ternos rgidos como
fiscalizacin, vigilancia y disciplina. (n el e&tremo derecho los procesos de monitoreos de personas se basan en el
autocontrol que est caracterizado por la fle&ibilidad y el libre albedro.
Lo importante es que dentro de la organizacin e&ista una base de datos de sus recursos humanos que sea
capaz de abastecer un sistema de informacin sobre el personal, adems de un sistema de auditora capaz de regular
su funcionamiento.
CAPTULO N 1P BASE DE DATOS : SISTEMAS DE IN<ORMACIN
(l sistema de informacin gerencial !S3K% est planeado para recolectar, almacenar y divulgar informacin, de
modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones.
(l S3K ocupa un lugar importante en el desempe,o de los gerentes, en especial en tareas de planeacin y
control. (l concepto de S3K se relaciona con la tecnologa informtica, que incluye el computador o una red de
microcomputadores, adems de programas especficos para procesar datos e informacin.
CONCEPTOS DE DATOS E IN<ORMACIN
9atos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios. (n si mismo cada dato
tiene poco valor. Sin embargo cuando son clasificados, almacenados y relacionados entre s, los datos permiten
obtener informacin.
La informacin tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del dato.
Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente.
BASES DE DATOS EN RR5115
(n el rea de ##.$$. las diversas bases de datos conectadas entre s permiten obtener y almacenar datos de
distintos estratos o niveles de complejidad.
.. 9atos personales de cada empleado, que forman un registro de personal.
0. 9atos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos.
1. 9atos acerca de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que forman un registro de los
mismos.
4. 9atos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de remuneracin.
6. 9atos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de beneficios.
8. 9atos sobre los candidatos !registro de candidatos%, sobre cursos y actividades de entrenamiento !registro
de entrenamiento%, etc.
PROCESAMIENTO DE DATOS
(l procesamiento de datos es la actividad de acumular, agrupar y mezclar datos para transformarlos en
informacin u obtener otra informacin, o la misma informacin bajo otra forma, para alcanzar alguna finalidad u
objetivo.
(l procesamiento de datos puede ser)
.. !anual3 se efect'a manualmente con fichas, talonarios, tarjetas, etc. con ayuda de mquina de escribir o
de calcular.
0. Semi-automtico3 se utilizan mquinas de contabilidad. (l operador introduce fichas o tarjetas y despus
la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programas sin la intervencin del operador.
1. Automtico3 en general es realizado mediante computadoras.
(l sistema de procesamiento de datos requiere de entradas !datos% para suministras salidas !informacin%.
(l procesamiento de datos en s incluye clasificacin, almacenamiento, recuperacin y tratamiento de los
datos. "s como la informacin consiguiente para ponerla a disposicin de quienes la necesitan y requieren en el
momento oportuno !diaria, semanal, mensual, trimestral o anualmente%, o sea en tiempo real.
SISTEMA DE IN<ORMACIN GENERAL 4SIG8
(l sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varan de una organizacin a otras.
3nformacin
7rocesamiento
@bjetivos
La informacin puede provenir del ambiente e&terno !fuera de la organizacin, por ejemplo, mercado de
trabajo, competidores, proveedores, etc% o del ambiente interno !dentro de la organizacin, por ejemplo, organigrama
de cargos y salarios respectivos en la organizacin, personas que trabajan en ella, etc.%.
Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas cerrados.
SISTEMAS DE IN<ORMACIN DE RR5115
(l punto de partida de un sistema de informacin de ##.$$. es la base de datos. (l objetivo final de un
sistema de informacin de ##.$$. es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal.
(l montaje de un sistema de informacin de ##.$$. requiere anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus
subsistemas y de sus respectivas necesidades de informacin.
PLANEACIN DE UN SISTEMA DE IN<ORMACIN DE RR5115
-n sistema de informacin de ##.$$. utiliza como fuentes de datos elementos suministrados por)
Bases de datos
#eclutamiento y seleccin de personal
(ntrenamiento y desarrollo de personal
(valuacin del desempe,o
"dministracin de salarios
#egistro y control de personal !ausencias, atrasos, disciplina, etc.%
(stadsticas de personal
$igiene y seguridad
Hefaturas respectivas, etc.
PRINCIPALES APLICACIONES DEL SISTEMA DE IN<ORMACIN DE RR5115
(ntre sus m'ltiples aplicaciones tradicionales estudiaremos la jornada de trabajo y la disciplina.
Jo#n"!" !e t#"*"+o
2otal de horas diarias, semanales o mensuales que cada empleado de trabajar para cumplir su contrato
individual y satisfacer la convencin colectiva. 2iene relacin con todas las caractersticas propias de la jornada de
trabajo.
Sistemas rgidos y el establecimiento de programas fle&ibles/ dentro de estos 'ltimos tenemos)
Semana de trabajo reducida3 las cuarenta horas de trabajo se ejecutan solo en 4 das.
?orario fle:ible de trabajo3 el trabajo se realiza en un proceso ajustable de horas diarias.
Trabajo compartido3 dos o ms personas comparten u ocupan un cargo.
Trabajo a distancia3 el trabajo se realiza en casa para un empleador e&terno.
Trabajo parcial3 el trabajo es regular pero no de tiempo completo. Se ejecuta en menos de cuarenta horas.
D%'%)l%n"
(l trmino disciplina se refiere a la condicin que obliga a las personas a comportarse de modo aceptable
seg'n las reglas de uso com'n y procedimientos de la organizacin. (sto se denomina autodisciplina o autocontrol.
Las personas adaptan su comportamiento a las reglas de la organizacin en tanto que esta monitorea las metas y la
consecucin de los objetivos.
Lo ideal es que la organizaciones negocien con sus miembros los estndares de comportamiento que deben
seguir.
"lgunas personas no aceptan la responsabilidad mediante la autodisciplina ni las normas de comportamiento
responsable. (stas personas requieren alg'n grado de accin disciplinaria e&terna, con frecuencia denominada
castigo.
<"'to#e #el"'%on"!o 'on l" !%'%)l%n"
5uando se habla de disciplina los principales factores que deben considerarse son)
.. Kravedad del problema.
0. 9uracin del problema.
1. Grecuencia y naturaleza del problema.
4. Gactores condicionantes.
6. Krado de socializacin.
8. $istoria de las prcticas disciplinarias de la organizacin.
C. "poyo gerencial.
L2ne" #e'to#" !e l" !%'%)l%n"
(n la accin disciplinaria deben seguirse tres lneas fundamentales)
.. <a accin pre"enti"a debe preferirse a la accin puniti"a3 el objetivo de la accin disciplinaria debe apuntar
a corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente a castigarlo. La accin correctiva
se dirige al desempe,o futuro en tanto que la accin punitiva est relacionada con el pasado.
0. <a accin disciplinaria debe ser progresi"a3 debe seguir una escala que va desde el llamado de atencin
verbal hasta el despido del empleado.
/$ <a accin disciplinaria debe ser inmediata7 coherente7 impersonal e informati"a
4. El proceso disciplinario esta saliendo de manera gradual de la rbita de la A R ? 5adm$ de RR$??$6 para
recaer en los gerentes y sus e*uipos. (sto 'ltimo conduce a que el rgano de " # $ sea cada vez ms
consultor y cada vez menos ejecutor y burcrata.
CAPTULO N 17 AUDITORA DE RECURSOS 1UMANOS
La auditora de recursos humanos se define como Eel anlisis de las polticas y prcticas de personal de una
empresa, y la evaluacin de sus funcionamiento actual, acompa,ados de sugerencias para mejorarF. (l propsito
principal de la auditora de recursos humanos es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y
condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que
deben incrementarse. La auditora es un sistema de revisin y control para informar a la administracin sobre la
eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial cuando ese programa est descentralizado.
PATRONES DE EVALUACIN : CONTROL EN RECURSOS 1UMANOS
(stndar es un criterio o modelo que se establece previamente para permitir la comparacin con los
resultados o con los objetivos alcanzados. +ediante la comparacin con el estndar pueden evaluarse los resultados
obtenidos y verificar qu ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione mejor.
(n general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante la comparacin con)
.. Resultados$ 5uando la comparacin entre el estndar y la variable se hace despus de realizada la operacin.
0. 4esempeo$ 5uando la comparacin entre el patrn y la variable es simultnea con la operacin.
La comparacin es la funcin de verificar el grado de concordancia entre una variable y su estndar.
La funcin de la auditora no es slo se,alar las fallas y los problemas, sino tambin presentar sugerencias
y soluciones. (n este sentido, el papel de la auditora de recursos humanos es educativo en esencia.
(n la actualidad e&iste una marcada tendencia a sustituir revisiones espordicas y aleatorias por revisiones
sistemticas, peridicas y planeadas, adecuadas a las circunstancias particulares de la empresa, con el fin de permitir
control y retroalimentacin !feedbac:% realmente preventivos y educativos.
<UENTES DE IN<ORMACIN
La auditora de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y estadsticas.
AMPLITUD : PRO<UNDIDAD DE ACCIN DE LA AUDITORA
Las auditoras empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin del
potencial humano, incluidos el personal de lnea y de staff, las calificaciones de los miembros del staff de recursos
humanos y la adecuacin del apoyo financiero para los diferentes programas. " partir de ah se aplica una variedad de
estndares y medidas) se e&aminan los registros e informes de personal/ se analiza, compara y prepara un informe
final que incluye recomendaciones sobre cambios y modificaciones.
5uanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada est, tanto mayor ser la necesidad de una
cobertura sistemtica de auditora. La auditora puede desencadenar un fuerte impacto educativo, pues permite
relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la
organizacin. La auditora permite verificar)
.. $asta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de recursos humanos.
0. $asta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica y la teora adoptadas.
La medicin de los resultados de la "#$ permite establecer condiciones para evaluar si en realidad est
ejecutando un buen trabajo para la organizacin.
EL AGENTE DE AUDITORA DE RECURSOS 1UMANOS
"lgunas empresas contratan un consultor e&terno que conozca las e&periencias de otras empresas. +uchas
empresas utilizan su propio personal y conforman comits de auditora que tienen como coordinador al director de
recursos humanos. "lgunas conforman equipos y contratan un consultor e&terno para que los oriente.
La auditora de ##$$ tiene un fuerte impacto educativo sobre la organizacin.
CONTABILIDAD DE RR11 : BALANCE SOCIAL
(n trminos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluacin cuantitativa directa e
inmediata/ sin embargo, el factor humano constituye el elemento ms importante de las organizaciones, y no puede
evaluarse de manera adecuada el desarrollo de stas si no se incluye el factor humano en esta evaluacin. (s
necesario situar el elemento humano en el centro de las preocupaciones de la administracin y de la contabilidad.
"unque lo social y lo humano no puedan contabilizarse en trminos de valorizacin o efectos directos, los
reflejos de un buen clima organizacional mejoran los resultados <reflejados en el incremento de la productividadA y
favorecen la conservacin del patrimonio. La cuantificacin de estas ganancias o de las mejoras patrimoniales no
aparace en los balances contables tradicionales.
(l balance social es un concepto cuya concrecin formal todava est incompleta, puesto que en el inventario
de los Evalores socialesF slo se contemplan ciertos aspectos que son apenas uno de los lados del balance, es decir,
aspectos del activo social. Las empresas no suelen hacer evidentes los aspectos negativos, es decir, aspectos del
pasivo social.
(l balance social debe contener informacin acerca del empleo, la remuneracin, las prestaciones sociales,
las condiciones de higiente y seguridad, la productividad del personal, las disfunciones !rotacin, ausentismo,
conflictos laborales%, las relaciones laborales, etc. (l balance social debe reflejar no slo las relaciones entre la
empresa y su personal, sino <y sobre todoA las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la
informacin sobre las siguientes categoras de grupos sociales)
.. Empleados$
0. Accionistas$
1. Clientes y usuarios$
4. 1ro"eedores$
6. Comunidad$
8. 8obierno$
Cl"%-%'"'%3n !e l" ';ent" o'%"le
7odemos clasifica cuatro categoras de cuentas sociales)
.. Cuentas sociales reducidas a anlisis7 en trminos de costos sociales7 relacionadas con los principales grupos
de inters que conforman la organizacin, como)
a. 1ersonal$ 3nversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de
trabajo o higiente y seguridad, formacin y entrenamiento personal, mejoramiento de la calidad de
vida del personal y de su familia.
b. Clientes o usuarios$ 3nversiones !investigaciones, control de calidad, mejoramiento del producto o
del servicio% que buscan brindar mejor atencin o mayor proteccin al consumidor.
c. Comunidad$ Kastos para la reduccin de la contaminacin, mejoramiento urbano, ambiente fsico,
obras de inters colectivo, etc.
0. Cuentas sociales en *ue las acciones tienen un fin social$ (l producto social se conoce, pero no se eval'a en
trminos monetarios precisos. "dems de un beneficio financiero definido, se incluye un beneficio social que
no puede e&presarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones de trabajo, incremento de la
educacin o la cultura, reduccin de la contaminacin, etc.
1. Cuentas sociales en *ue los costos sociales y los productos sociales se monetizan para determinar un
resultado social efectivo por cada grupo de inters que conforma la empresa y, por suma algebraica, un
resultado global. (l 'nico ejemplo es el de modelo de balance social en que todas las magnitudes se e&presan
en dinero, se respetan los principios de la Epartida dobleF, y empleados, accionistas, clientes, proveedores,
etc., tienen su propia cuenta. (n cada cuenta de los grupo de inters se calcula un resultado social lquido
!beneficio social o prdida social%. La suma algebraica de estos resultados sociales permite evaluar la
contribucin social de la organizacin <positiva o negativaA al conjunto de la sociedad durante el ejercicio
contable.
4. Cuentas sociales *ue muestran cmo e"oluciona la parte de la ri*ueza creada por la empresa y cmo se
distribuye entre los di"ersos grupos de inters$ 5onsidera dos perodos sucesivos para demostrar)
a. Tue la productividad total de la empresa mejor de un perodo a otro, y en qu proporcin.
b. Tue hubo productividad adicional, cmo se proporcion este beneficio y cmo se distribuy en cada
un de los grupos de inters.
(n un e&tremo estn quienes suministran los recursos !entradas%)
A7roveedores !materias primas, tecnologa y servicios%
A"salariados !personal%
A"ccionistas !capital, bienes y equipos%.
(n el otro e&tremo se hallan quienes obtienen los bienes que produce la empresa) los clientes.
Las cuentas de distribucin buscan evidenciar la nocin de equidad social, fundamentada en criterios
econmicos.
Re)on"*%l%!"! o'%"l !e l" em)#e"
La responsabilidad social de la empresa se refiere a la actuacin socialmente responsable de sus miembros,
las actividades de beneficencia y los compromisos de la empresa con la sociedad en general y, de manera ms
intensa, con aquellos grupos o parte de la sociedad con que est ms en contacto) su ambiente de tarea.
(l concepto de responsabilidad social de la empresa est condicionado por el ambiente social, poltico y
econmico, as como por los grupos y las organizaciones implicadas, y por el tiempo. (l balance social es un
instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa. La ejecucin del balance social presenta
tres etapas)
.. Etapa pol%tica$ Gase en que la direccin de la empresa toma conciencia de la necesidad de implementar el
balance social como instrumento de relaciones p'blicas.
0. Etapa tcnica$ Surge de la e&igencia de establecer un sistema de informacin social y se demuestra que el
balance social es un instrumento vlido para lograrlo.
1. Etapa de integracin de los objeti"os sociales$ Los objetivos sociales se tratan de igual manera que los
objetivos econmicos, lo cual afecta profundamente el proceso de toma de decisiones en la organizacin.
(l balance social se convierte en un sistema de informacin del comportamiento socialmente responsable
de la empresa, dirigido al p'blico.