6.

1 Conceptualizacin

Comunicacin
Es la transferencia y comprensin del significado.

Comunicacin interpersonal
Comunicacin entre dos o ms personas en la cual las partes son
tratadas como individuos y no como objetos.

6.2 Proceso de la comunicacin







1

El proceso de comunicacin.
Es un proceso complejo, de carcter social e interpersonal, en el que se
lleva a cabo un intercambio de informacin, verbal y no verbal, se ejerce
una influencia recproca y se establece un contacto a nivel racional y
emocional entre los participantes, que puede definirse como un proceso en
el que intervienen dos o ms seres o comunidades humanas que
comparten experiencias, conocimientos, sentimientos; aunque sea a
distancia, a travs de medios artificiales. En este intercambio los seres
humanos establecen relaciones entre s y pasan de la existencia individual
aislada a la existencia social comunitaria.

Componentes esenciales del Proceso de la Comunicacin.
En la prctica, los componentes fundamentales que intervienen en el
proceso de comunicacin se corresponden con:

El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intencin, desarrolla la
idea que desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su
propsito y codifica la informacin usando smbolos cuyos significados
coinciden con los del receptor.

El receptor (oyente): Recibe la informacin o mensaje, lo descodifica, lo
interpreta y lo convierte en informacin significativa. Tambin recibe el
nombre de destinatario.

El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es el contenido de la
comunicacin.




2

El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje. Segn la seleccin
que haga el emisor puede ser: telfono, correo electrnico o postal,
memorando, mediante la palabra oral o escrita.

La riqueza del canal depende de las facilidades que proporciones para
utilizar muchas vas de manera simultnea (palabras, gestos, posturas,
etc.) y la retroalimentacin inmediata, verbal y no verbal.
La comunicacin cara a cara constituye el canal de mayor riqueza, porque
permite la mayor cantidad de informacin durante el acto comunicativo,
mientras que los medios escritos de carcter impersonal como los
boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices. En
dependencia del tipo de mensaje el emisor seleccionar el canal: un
mensaje rutinario y claro admite canales de poca riqueza, pero un mensaje
complicado y ambiguo es susceptible de ser mal interpretado, por lo que
requiere el empleo de los canales ms ricos.

El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden interrumpir o
interferir en la correcta interpretacin del mensaje.

La retroalimentacin: Es el proceso inverso que expresa la reaccin que
sobre el receptor provoc el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer
como este ha revelado el sentido de la informacin recibida, es decir si el
mensaje logr el efecto deseado.





3

6.3 Comunicacin en las organizaciones

La comunicacin es una dimensin clave del liderazgo organizacional.
La mayor parte de las operaciones de una organizacin dependen de la
comunicacin diaria entre individuos y equipos de trabajo (reunionitis).
Hacer que esta comunicacin sea efectiva es una competencia fundamental
del liderazgo para lograr resultados.
Funciones de la comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional tiene la funcin especfica de contribuir al
logro de los objetivos de la empresa, de lo contrario corre el riesgo de
aislarse y volverse prescindible.
La manera de contribuir al logro de stos tiene que ver con cinco es:

Informacin
Propiciar que todos los integrantes de la organizacin reciban informacin
completa, confiable y oportuna sobre el entorno, sobre la empresa y sobre
el trabajo.

Identificacin
Propiciar la identificacin de la gente con la organizacin, y por tanto, el
orgullo y el sentido de pertenencia.

Integracin
Favorecer la integracin de la organizacin con y entre sus colaboradores.




4

Innovacin
Promover la creatividad e innovacin para reunir nuevas posibilidades para
la organizacin.

Imagen
Facilitar la creacin de una imagen favorable y consistente de la
organizacin entre su pblico.

Matriz Decir / Hacer



Matriz Decir / Hacer



5

6.4 Barreras y fallas en la comunicacin

Quizs no sea sorprendente que los administradores se refieran
frecuentemente a las fallas de la comunicacin como uno de sus problemas
ms importantes. Sin embargo, los problemas de la comunicacin suele ser
sntomas de problemas ms profundos. Por ejemplo, una planeacin
deficiente puede ser causa de incertidumbres en la direccin que sigue una
empresa.
Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseada bien
pude no comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vagas
normas de desempeo pueden provocar que los administradores se
sientan inseguros respecto de lo que se espera de ellos. As, el
administrador perceptivo buscara las causas de los problemas de
comunicacin en lugar de limitarse a combatir los sntomas. Las barreras a
la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la transmisin del
mensaje, el receptor o la retroalimentacin.

Falta de planeacin
Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra de del azar. Muy a
menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propsito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una
instruccin, seleccionar el canal ms apropiado y elegir el momento
adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la
comprensin y reducir la resistencia al cambio.

Supuestos confusos
A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no
comunicados en los que se ve un mensaje.


6

Por poner un ejemplo, un cliente le enva a un proveedor una nota en la
que le informa que visitara su planta. El cliente puede suponer por ese solo
hecho que el proveedor lo recibir en el aeropuerto, le reservara una
habitacin en un hotel, resolver sus necesidades de transporte y
preparara una revisin detallada del programa en la planta. Pero, por su
parte el proveedor puede suponer que el principal motivo de la visita del
cliente a la ciudad es asistir a una boda, por lo tanto, har una visita
rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas partes
pueden resultar en confusin y prdida de la buena voluntad.

Distorsin semntica
Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, la cual
pude ser deliberada u accidental. El anuncio de que vendemos por menos
es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: menos de qu? Las
palabras pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el
trmino gobierno puede significar inferencia o gasto deficitario. Pero para
otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.

Mensaje deficientemente expresado
Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje
puede sentir palabras mal elegidas, omisiones incoherencia, mala
organizaron, oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga
innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de
claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms
cuidado en la codificacin del mensaje.



7

Perdida por transmisin y deficiente retencin telfono descompuesto
Un mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones de una
persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente
retencin de informacin es tambin otro problema serio, as, la necesidad
de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo
tanto, en las compaas suele usarse ms de un canal para comunicar el
mismo mensaje
Escucha deficiente y evaluacin prematura
Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar.
Todos hemos conocido a personas que intervienen en una conversacin
con comentarios sin relacin con el tema. Una de las razones de ello es que
quiz pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atencin a la
conversacin. Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere
asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la
otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a probar o reprobar lo que
se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de
referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados
puede hacer ms eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar con simpata
por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones laborales y
mayor compresin entre administradores. Escuchar con empata puede
reducir algunas de las frustraciones diarias en las empresas y resultar en
una mejor comunicacin.



8

Comunicacin impersonal
La comunicacin eficaz es ms que sencillamente trasmitir informacin a
los empleados, requiere de contactos frente a frente en condiciones de
apertura y confianza.

Desconfianza amenaza y temor
La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un
ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto
con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias
en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el
subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe
informacin desfavorable pero verdica. De igual modo, ante la presencia
de amenazas la gente tiende a replegarse, a adoptar una actitud defensiva
y distorsionar la informacin. Lo que se necesita es entonces un ambiente
de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta.

Sobre carga de informacin
Cada individuo responde a la sobre carga de informacin de distinta
manera. Primeramente, puede desestimar cierta informacin. Una persona
que recibe excesiva correspondencia puede ignorar cartas que debera
responder. En segundo trmino, si un individuo se ve abrumado por cierta
informacin puede cometer errores al procesarla. En tercero, las personas
pueden demorar el procesamiento de informacin ya sea
permanentemente o con la intencin de ponerse al da con el futuro. En
cuarto, la gente puede filtrar informacin. La filtracin puede ser til
cuando se procesa primero la informacin ms urgente e importante y se
concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos importantes.

9

Pero cabe la posibilidad de que primero se presente atencin a asuntos
fciles de manejar y de que se ignoren mensajes ms difciles y quiz
decisivos.
Otras barreras a la comunicacin
En el caso de la percepcin selectiva los individuos tienden a perseguir lo
que esperan percibir en la comunicacin esto significa que oyen lo que
quieren or e ignoran otra informacin relevante. La influencia de la actitud,
la predisposicin actuar o no actuar de cierta manera, se trata de una
postura mental respeto de un hecho o situacin. Es obvio que si la gente ya
se ha formado determinada opinin, no podr escuchar objetivamente lo
que se le diga. Las diferencias de categora y poder entre el emisor y
receptor de la informacin asimismo, cuando la informacin debe atravesar
varios niveles de la jerarqua organizacional tienden a sufrir distorsiones.

Direccin del flujo de la comunicacin
La comunicacin organizacional puede fluir hacia arriba, hacia abajo, en
direccin lateral o diagonal.







10

6.5 Comunicacin hacia arriba, hacia abajo, lateral y diagonal
Los gerentes dependen de sus empleados para obtener informacin e
ideas de cmo mejorar las cosas.
La comunicacin hacia arriba
Es la que fluye de los empleados a los gerentes da a conocer a los
gerentes como se sienten los empleados con sus empleos, sus colegas y la
organizacin en general. Depende de la cultura organizacional si los
gerentes han creado un ambiente de confianza y respeto.

Comunicacin Hacia abajo
Es cualquier comunicacin que fluye hacia abajo, de un gerente hacia los
empleados. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los
empleados cuando los gerentes asignan objetivos a sus empleados,
cuando proporcionan descripciones de trabajo les informan sobre las
polticas y procedimientos organizacionales les sealan problemas que
requieren atencin , o evalan su desempeo.

Comunicacin Lateral
Es la comunicacin que se lleva a cabo entre empleados que estn en el
mismo nivel organizacional. Las comunicaciones horizontales son
necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin.

Comunicacin Diagonal
Es la que pasa atreves de las reas de trabajo y los niveles
organizacionales.


11

6.6. Comunicacin Eficaz

La comunicacin eficaz es el proceso de formar con precisin un mensaje,
enviarlo y que sea completamente entendido por los destinatarios. Esta
faculta a los colaboradores y proporciona una orientacin clara y agentes
de retroalimentacin para que expresen sus pensamientos, sugerencias e
inquietudes.
La comunicacin eficaz requiere que las acciones verbales (palabras
habladas) y no verbales (lenguaje corporal, los gestos y las acciones) estn
de acuerdo entre s.
Comunicar eficazmente supone:
Ser capaces de decir lo que queremos decir (y no otra cosa).
Ser coherentes en lo que decimos y en cmo lo decimos (ajuste entre
la comunicacin verbal y no verbal).
Adaptar la comunicacin a la situacin y caractersticas de la otra
persona.
Asegurarnos de que quien escucha comprende y acepta el mensaje.
Saber interpretar la posible respuesta de la otra persona.
Por ejemplo, se puede emitir un mensaje oral con una orden especfica y
expresada correctamente, pero si el receptor no conoce algunos de los
trminos utilizados, la comunicacin no es eficaz porque no cumple con el
objetivo inicial.
Una comunicacin eficaz conlleva, entre otras cosas, evitar mensajes
contradictorios y hacer un buen uso del canal y el cdigo de comunicacin.


12

Por ejemplo, la comunicacin presencial suele ser ms eficaz ya que,
adems de mensajes verbales se pueden emitir mensajes no verbales que
apoyan la informacin.




Flujo de informacin: La informacin se elabora para ser utilizada por
distintos usuarios. Por este motivo, circula entre distintas personas,
sectores u organizaciones.






55%
38%
7%
13
LENGUAJE VERBAL
LENGUAJE NO VERBAL
TONO DE VOZ

Como se comunica:

Como estoy conmigo mismo
Autoconocimiento: Una persona que se conoce puede superar con mayor
facilidad sus puntos dbiles y desarrollar sus puntos fuertes. De este modo
dar un paso decisivo en la construccin de la autoestima y de la
autoconfianza, actitudes facilitadoras en la comunicacin interpersonal.
Autocontrol: La habilidad de dominar las propias emociones,
comportamientos y deseos.
Automotivacin: Darse a uno mismo las razones, impulso, entusiasmo e
inters que provoca una accin especfica o un determinado
comportamiento.
Como estoy con los dems
Empata y capacidad de escucha: La habilidad de interpretar correctamente
los pensamientos, deseos o preocupaciones de los dems aunque no se
expresen verbalmente o se expresen parcialmente. Una de las habilidades
para entender al otro es saber escuchar.
Habilidades sociales
Adaptacin al interlocutor: El saber adaptar el mensaje y a uno
mismo al que se tiene delante.
Personalidad: Saber identificar la personalidad de cada uno que
recibe el mensaje.
Asertividad: Saber defender los intereses propios sin ofender.


14

Una comunicacin es efectiva cuando rene caractersticas, tales como:
El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos
considerados apropiados para recibirlos.
La consecuencia de la comunicacin es el cambio de conducta
esperado en el receptor.
Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentacin al
mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente
importante saber escuchar, tanto como saber hablar.
Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.
Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud
apropiada.













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6.7. Habilidades para escuchar activamente
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso
comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre
hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se
est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad
propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir,
poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de
que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un
esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al
escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha
activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el
punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el
escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir
vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o
dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser
necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere
a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando
directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que
subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se
precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la
otra persona.




16

Elementos que facilitan la escucha activa:
Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar.
Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos
y los sentimientos.
Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo,
umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del
cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:
No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados
momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto,
disminuye a medida que el mensaje contina y vuelve a ascender
hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia
haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto
de que nuestra atencin no decaiga.
No interrumpir al que habla.
No juzgar.
No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te
preocupes, eso no es nada".
No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t
respondes "y yo tambin".
Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema
de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.



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Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es
tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus
sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo
que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser
simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin
embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro.
Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que
sientes, noto que....

Parafrasear: Este concepto significa verificar o decir con las propias
palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en
el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est
diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no
malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser:
Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te
sentiste...?.

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como
verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su
discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo
que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido";
"Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis".
Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters
por la conversacin: "Bien" o "Estupendo!".




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Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro
grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones
de resumen seran:
"Si no te he entendido mal..."
"O sea, que lo que me ests diciendo es..."
"A ver si te he entendido bien...."
Expresiones de aclaracin seran:
"Es correcto?"
"Estoy en lo cierto?"







19

Tema 6.8 Habilidades de Retroalimentacin

Concepto de retroalimentacin
Aunque la Real Academia Espaola no incluye el trmino retroalimentacin
en su diccionario, s reconoce el trmino anglosajn "feedback" en su
Diccionario Panhispnico de Dudas", donde presenta las siguientes
acepciones:

Retorno de parte de la energa o de la informacin de salida de un
circuito o un sistema a su entrada.
Accin que el resultado de un proceso material ejerce sobre el
sistema fsico o biolgico que lo origina.
Modificacin de la actitud o estrategia inicial en un proceso a partir
del anlisis de sus resultados.
Adems, reconoce que las voces "retroalimentacin", "retroaccin" y
"realimentacin" han ido reemplazando con xito al anglicismo
"feedback".
El concepto de feedback fue introducido por Nobert Wiener en el estudio
de los sistemas de control y de comunicacin y a partir del modelo
tradicional de comunicacin creado por Claude Shannon.






20

La retroalimentacin en la comunicacin
En el contexto de la comunicacin, se entiende por retroalimentacin la
respuesta que transmite un receptor al emisor, basndose en el mensaje
recibido que, de manera eficiente, alimenta la conversacin, dentro del
proceso de comunicacin, la retroalimentacin comunicativa es la cualidad
que permite mantener la comunicacin activa, y que favorece que el emisor
cambie o modifique su mensaje en funcin de las respuestas recibidas.





La capacidad de generar retroalimentacin durante la comunicacin es una
de las habilidades comunicativas ms importantes, puesto que tiene el
potencial suficiente como para beneficiar o perjudicar a cualquier miembro
de una determinada organizacin.

En el entorno laboral, algunas veces nos sentimos incmodos cuando
recibimos feedback, sobre todo al principio. Esto depende de si el feedback
es positivo (de apoyo), o si, por el contrario, est relacionado con nuestra
mejora profesional, que puede ser percibido como negativo.

Por otra parte, el hecho de conocer el motivo del feedback que nos estn
proporcionando no hace que nos resulte ms fcil recibirlo, la mayora de
nosotros aceptamos cierto grado de feedback para mejorar nuestro
rendimiento, y todos tenemos diferentes tipos de tolerancia a la hora de
recibirlo.



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De manera general, la retroalimentacin nos permite afrontar y superar
tres situaciones que dificultan la comunicacin, como son:

La falta de comprensin entre emisor y receptor.
La falta de atencin durante la comunicacin.
La mala interpretacin del mensaje transmitido.
Tipos de feedback
De manera general, podemos identificar cuatro tipos de feedback:

Feedback positivo
Se transmite para felicitar o reforzar la conducta de alguien, tras
comprobar que el comportamiento o el mensaje percibido cumple las
expectativas esperadas, si se proporciona de forma adecuada, el feedback
positivo incrementa el comportamiento deseado.















22

Feedback constructivo
Con este tipo feedback se trata de ensear las diferencias existentes entre
el comportamiento deseado y el no deseado, con l se explican y aclaran
cuales son las mejoras necesarias para obtener el comportamiento
deseado. Este feedback es una herramienta de trabajo. Si se emplea
adecuadamente, el feedback constructivo reduce el comportamiento
errneo o desviado, y se incrementa el comportamiento deseado.









Feedback negativo
En este tipo de feedback debemos distinguir dos aspectos diferentes: el
cmo (actitud) y el qu (contenido), en primer lugar, desde el punto de
vista de la actitud, el feedback se considera negativo si es expresado
mediante un mal vocabulario, malas expresiones, falta de modales, con
mal temperamento, etc. Mientras que desde el punto de vista del
contenido, el feedback puede ser negativo si seala un comportamiento no
deseado, que debe ser corregido.






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Si este feedback no se transmite apropiadamente no slo no ayuda a
crecer, sino que tambin resulta intil y perjudicial. Nunca es fcil
proporcionar feedback de contenido negativo, sin embargo, si se hace
adecuadamente no resultar desagradable.

A continuacin se incluyen algunos ejemplos de feedback negativo:

No hagas eso.
No podemos hacerlo.
No se puede hacer.
No hacemos ese tipo de cosas.
Est en contra de nuestra poltica, etc.
Ausencia de feedback

Se produce cuando no se ofrece ningn tipo de feedback, la carencia de
feedback puede provocar el incremento de un comportamiento no
deseado, y/o reducir una actitud deseada, Si el receptor no proporciona
ningn tipo de feedback para toda accin, ya sea adecuada o no, entonces
el emisor no sabr en qu reas debe mejorar.






24

Principios del feedback efectivo y constructivo

Para que se produzca una retroalimentacin eficiente entre el emisor y el
receptor durante la comunicacin, el feedback transmitido debe cumplir
una serie de principios ptimos. Desde el punto de vista de la informacin
transmitida, el feedback que proporcionemos debe ser:

Aplicable: debemos proporcionar al emisor referencias y datos
tangibles sobre la informacin que estamos recibiendo de l, de
forma que pueda analizarlos y modificar su mensaje o
comportamiento, estos datos pueden permitir al emisor inspeccionar
los errores e identificar el punto de desviacin.
Ejemplo: el mensaje no me gusta tu forma de escribir, es un
feedback que carece de utilidad y que no beneficia en nada a la
comunicacin

Oportuno: debemos ofrecer feedback al emisor en el momento ms
adecuado y constructivo, ya sea en grupo o en privado.
Ejemplo: en el transcurso de una conversacin en clase el profesor
puede decirle a un alumno, no has hecho bien el trabajo porque
cuando lo expliqu estabas hablando. En su lugar, sera ms
correcto decir en el mismo momento de la explicacin, por favor,
deja de hablar y presta atencin a mi explicacin.



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Neutro y descriptivo: nuestra retroalimentacin debe ser lo ms
descriptiva posible, en lugar de valorativa. Con ello evitamos incluir
en el feedback datos subjetivos, como pueden ser los prejuicios, las
valoraciones negativas y personales, y los juicios de valor, que
colocaran al interlocutor en una posicin defensiva.
Ejemplo: a veces al emitir feedback se emplea cierto tono de censura,
reprobacin o valoracin negativa y opiniones personales.

Solicitado: debemos solicitar feedback al receptor de nuestro
mensaje cuando tengamos inters y deseemos ampliar o validar el
mensaje que le estamos suministrando.
Ejemplo: mientras hablamos de un determinado suceso con algn
compaero podemos preguntarle, conoces algn caso parecido?.
De esta forma solicitamos al receptor que presente otro suceso de
caractersticas parecidas al que hemos emitido, as podremos dar
continuidad a la conversacin y ampliar el contenido de la misma.

Objetivo: debemos generar un feedback claro, y centrado en el
problema que se est debatiendo. Podemos ayudarnos mediante
ejemplos que nos permitan esclarecer los puntos ms dudosos de la
comunicacin. Debemos evitar dar rodeos o utilizar evasivas.
Ejemplo: comentarios del tipo Quizs sea mejor que llamemos a
Juan para que resuelva ese problema... l es un monstruo para estas
cosas... no son muy apropiadas. Sera ms correcto decir: Este
problema se resuelve configurando y reiniciando el servidor; t
mismo puedes hacerlo perfectamente.




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Directo y personal: tenemos que ofrecer la retroalimentacin
directamente a la persona a la que se quiere notificar la informacin.
Este principio es fundamental, sobre todo cuando se trata de
feedback negativo, como puede ser de desaprobacin o desagrado.
El feedback negativo puede tener efectos muy positivos si se
transmite correctamente. Ejemplo: resulta muy perjudicial para la
relacin existente entre dos personas, si una de ellas recibe feedback
negativo de la otra a travs de un tercero.

Especfico: el feedback ofrecido debe ser concreto. Si el contenido
del mensaje es impreciso, ambiguo, abstracto o generalizado,
entonces puede producir un resultado negativo y contraproducente
sobre el receptor, puesto que este no dispone de informacin
suficiente para entenderlo y comprenderlo. Ejemplo: si en el entorno
laboral, un compaero le dice a otro que le considera una persona
poco comunicativa, el feedback se traduce a una simple opinin
general que no produce ningn resultado significativo.

Comprobado: debe ser verificado para garantizar una buena
comunicacin. Ejemplo: Podemos comprobar si el receptor ha
comprendido nuestra explicacin hacindole alguna pregunta sobre
el contenido de nuestro mensaje, de forma que se le obligue en
cierta medida a reproducir algn dato sobre la informacin que le
hemos transmitido, por ejemplo, puedes buscar en google maps la
direccin que te acabo de decir?.




27

Propsitos del feedback





En general, el feedback es una forma de ofrecer ayuda, tambin es un
mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de
afinidad hay entre su conducta y sus intenciones.
En particular el feedback nos permite:

Fomentar autoconocimiento y autocrtica.
Identificar puntos fuertes.
Motivar.
Elogiar.
Reconocer.
Apoyar.
Gestionar y manejar adecuadamente situaciones conflictivas, etc.
Actitudes negativas frente al feedback



28

Existen muchas actitudes que afectan negativamente a la generacin del
feedback, a continuacin se destacan alguna de las ms comunes:
La gente no necesita feedback. Cada uno sabe lo que tiene que
hacer.
Debo priorizar mi tiempo. Prefiero hacer mis cosas antes que dar
feedback.
Si le digo que hizo mal su trabajo, le va a molestar y yo no quiero
conflictos.
S que al dar feedback sueno muy agresivo prefiero no darlo, etc.
El feedback en el entorno laboral


Los individuos, los equipos de trabajo y las organizaciones deben
proporcionar una retroalimentacin apropiada para mejorar su desarrollo y
actuacin. Como mencionamos anteriormente, en el entorno laboral el
feedback nos ayuda a:
Mejorar el rendimiento del trabajador.
Mejorar las relaciones interpersonales entre los miembros de un
grupo de trabajo.
Establecer y cumplir los objetivos del trabajador y de la organizacin.


29

Dentro de una organizacin el rendimiento de un trabajador se trata
de corregir mediante las siguientes acciones: Refuerzo positivo,
Refuerzo negativo, Omisin de refuerzo, Castigo.
Tambin podemos incrementar las reuniones con el objetivo de ofrecer a
los empleados la oportunidad de evaluar y expresar su desempeo.

Es necesario fomentar el feedback en el entorno laboral, y por tanto, la
comunicacin no puede ser solamente ascendente (de arriba hacia abajo),
sobre todo en momentos crticos o de crisis, en los que es fundamental el
intercambio de preguntas, inquietudes, ideas y preocupaciones de todos
los miembros de la organizacin.









30

Tema 6.9 Habilidades para delegar

El proceso de delegar es una buena herramienta que el lder debe
aprender a utilizar, pero es importante que siempre se tenga cuidado de
no caer en un punto en el que esa herramienta se vuelva un obstculo para
que tanto los colaboradores de la organizacin como los directivos
crezcan y por consiguiente la organizacin misma se vaya a un
estancamiento.
Dicho proceso incluye los siguientes pasos:
Decidir qu y a quien se va a delegar
Delegar el trabajo
Monitorear el trabajo delegado
Evaluar el trabajo delegado
Decidir qu y a quien se va a delegar
No es hasta que el gerente ve la delegacin como una inversin que hace
que el camino se abra para ellos, casi siempre una experiencia positiva
hace que altere sus mtodos de operacin y les delegue ms a los
miembros del equipo, ellos reconocen hasta cierto punto que no estn
cediendo el control cuando asignan las tareas, si no que ellos cambian el
mtodo para controlar.
Desarrollo de las buenas actitudes: un gerente que carece de confianza
no delega lo suficiente cree que va a perder el control y se asusta, el
gerente que es bueno al delegar se siente tan seguro de su puesto en la
compaa que tiene la actitud positiva al asignar trabajos a otros, estos
gerentes ven el proceso de delegar como una herramienta para ensear a
otros miembros del equipo a ser gerentes para que asuman y logren sus

31

propias metas, es decir que todos sean lderes y conformar un equipo
donde sus engranes estn perfectamente calibrados para trabajar en
armona y con fluidez.
Decidir que delegar
Los buenos gerentes delegan todo lo que pueden aun que se tenga tiempo
para hacerlo asgnese el trabajo a un miembro del equipo que sea capaz
de llevarlo a cabo. Cuando sea posible delegar todo el trabajo en lugar de
repartirlo a los miembros del equipo, esto dar ms control sobre los
resultados, minimiza la confusin y elimina la coordinacin innecesaria e
ineficiente de los esfuerzos inherentes para dividir las tareas.

Saber a quin delegar
Al seleccionar a una persona para realizar una tarea se debe considerar
tres factores:
Que demuestre habilidad o destreza
Inters
Responsabilidad

Delegar el trabajo
Comunicacin efectiva una delegacin efectiva requiere una comunicacin
efectiva, es ms que decir o pedir a alguien que lo haga cuando se est
delegando se est consultando y desarrollando a la vez que se asigna el
trabajo. La comunicacin abierta es vitar y el xito depende en ltima
instancia de la destreza de comulacin entre el gerente y el empleado y
de la calidad de las relaciones entre los mismos.



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Comunicando responsabilidades: Asegurarse que los miembros del equipo
entiendan las responsabilidades que estn asumiendo, estas
responsabilidades pueden ser especificas o generales, escritas u orales y
por un periodo largo o corto tiempo.
Estableciendo metas: Explicar las metas a donde se quiere llegar con la
tarea y los objetivos especficos para cada miembro del equipo,
asegurarse de contestar las siguientes preguntas ayuda a comunicar
adecuadamente las metas especficas de una tarea: Qu se necesita hacer
especficamente?, Cundo se debe completar la tarea?, Qu
consecuencias habr si no se presenta a tiempo la tarea?, Qu exactitud se
necesita?, Cmo encaja la tarea en las operaciones de la organizacin?,
Cuantas partes hay?, Quin ms trabaja en esas partes?, Por qu es
importante que esa tarea se complete?.
Estandarizacin del desempeo: Para establecer los estndares tiene que
desarrollar un mecanismo que mida el desempeo y as ofrecer una
retroalimentacin a los miembros del equipo.
Los gerentes efectivos utilizan la persuasin y el liderazgo no el poder
por su posicin, para enfatizar que es lo que se espera de cada miembro
del equipo ello hace claro que tienen confianza en las habilidades delos
miembros del equipo para alcanzar un desempeo superior.
Delegando autoridad: Cualquier tarea debe ser acompaada por una
delegacin de autoridad esto incluye darle a cada miembro del equipo
para en un momento dado disponer dinero, buscar asistencia de otros o
representar al departamento o compaa. Con poca o nada de autoridad
un miembro del equipo no podr manejar la tarea efectivamente o ser
limitado al mtodo que dicte para la implementacin.

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Monitorear el trabajo delegado
Es esencial monitorear el trabajo delegado esto puede motivarlos ms y
ayudar a detectar los problemas como se van presentando.

Control efectivo: Los primeros pasos determinan el grado de control que
el gerente externa al monitorear un proyecto, una tarea puede ser o no
controlada muy de cerca con un control detallado, se examinara cada
paso de la tarea, este se usa cuando un miembro del equipo es inexperto o
cuando se desee reforzar las deficiencias del mismo, esto reducir la
posibilidad de confusin acerca de la tarea y de que tanta autoridad tenga
un miembro del equipo.
Un sistema de control efectivo permitir que el jefe y los miembros del
equipo sepan cuando se alcancen los pequeos logros, hay que establecer
guas para evaluar el desempeo y comunicrselas a los miembros del
equipo al momento de asignar una tarea. El miembro del equipo debe
sentirse en confianza cuando se aproxime al jefe para externar sus dudas,
aun cuando se est acercando la fecha lmite, procrese contestar
preguntas y hacer sugerencias pero sin caer en la tentacin de decir que
hacer o cmo hacerlo, ah se pierde cualquier delegacin efectiva que haya
hecho.
Midiendo el progreso: No es suficiente preguntar a un empleado como va
una tarea, bsquese especificaciones con fechas y cifras. El sistema de
monitoreo debe llevar a evaluar el progreso y proporcionar
retroalimentacin como sea necesario en una base sistemtica, la
frecuencia depende de la magnitud y especificacin de la tarea.


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Medios de monitoreo: Una manera eficiente de monitorear es contando con
un sistema que supervise el progreso de las tareas algunos gerentes
asignan proyectos en listas simplificadas en el margen izquierdo de una
hoja de papel, luego ponen el siguiente encabezado en la parte superior de
la pgina asignado a, cuando se asigne, cuando vence,
complicaciones, comentarios entonces revisan y actualizan la pgina en
base semanal.
Evaluar el trabajo delegado
Al darle seguimiento a cualquier tarea que se haya delegado, se debe tener
cuidado de aplicarlo a la tarea completa y discutir la evaluacin con cada
miembro del equipo mdase el grado de xito contra lo establecido, sitese
donde fue realizada la tarea esto deber proveer una apreciacin interna
para el jefe y el equipo mostrando el desarrollo de cada uno y algunos
comentarios de trabajar en equipo. Al momento de estar evaluando,
cuestionarse lo siguiente fue la tarea completada en el tiempo
establecido?, que se deber de haber hecho para delegar mejor las tareas
en el futuro? Si una tarea fue lo mejor delegada, es fcil determinar su
xito?

Discutiendo la evaluacin: El siguiente paso es discutir la evaluacin del
trabajo con los miembros del equipo deber haber un intercambio en los
dos sentidos de percepcin y retroalimentacin en cada estilo de trabajo
incluyendo su informacin ya sea positiva o negativa ya que estos
comentarios son necesarios para que los miembros del equipo sepan si lo
estn haciendo bien y en qu reas necesitan mejorar si se guardan los
comentarios negativos los miembros del equipo, sin saber que existen
esas reas problemticas , seguirn cometiendo los mismos errores.

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Dando crtica constructiva: Se necesita habilidad para dar informacin
negativa a un miembro del equipo para que la reciba constructivamente,
esto deber resaltar soluciones y aproximaciones para que el miembro del
equipo pueda usarlas en futuras tareas.
El sistema de recompensas: Se debe comunicar a los miembros el avance,
as como las consecuencias positivas y negativas que se esperan de un
excelente o pobre desempeo respectivamente.
Si se quiere que un miembro del equipo se desempee excepcionalmente
reconzcalo y recompnsalo, esto es una sencilla, pero fundamental regla
de administracin, y es una de las que muchos gerentes ignoran, esa
falla puede debilitar a ambos, en su efectividad y puede crear mayores
obstculos para cumplir con las metas del departamento.
Los gerentes astutos premian el desarrollo excepcional con incrementos
excepcionales de salarios, promociones individuales de quienes
persistentemente se estn desarrollando bien y frecuentemente
agradecen los esfuerzos de cada uno.








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6.10 Habilidades disciplinarias

El proceso disciplinario es otra va ms que se puede emplear para lidiar
con los desafos del desempeo.
Asimismo, la dependencia excesiva en esta herramienta es un probable
indicador de debilidad en otras reas de administracin. En relacin a la
disciplina de empleados, un gerente ruso de un rancho de ganadera
observaba astutamente "La vaca que es golpeada muy frecuentemente, no
dar buena leche".
La implantacin de un sistema efectivo de reglas disciplinarias puede
proteger a la organizacin, al supervisor que aplica las reglas, y al
subordinado que se somete a las mismas. Todos sufren cuando los
mensajes concernientes a las desviaciones de conducta y a la disciplina se
contradicen.
Cuando la disciplina es llevada a cabo correctamente, los retos
frecuentemente se resuelven antes de convertirse en problemas mayores.
Una gran parte de la responsabilidad del mejoramiento, cae, como debiera
ser, sobre el subordinado.
Disciplina efectiva
La mala conducta puede ser clasificada de acuerdo a comportamientos
especficos, tales como:

Esfuerzo (por Ej., trabajar a ritmo reducido, baja calidad, llegar tarde,
dormir en el trabajo, perder tiempo).


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Relaciones entre los empleados (por Ej., pelear en el trabajo, falta de
cooperacin, acoso sexual).
Relaciones subordinado-supervisor (por Ej., insubordinacin, no seguir las
instrucciones recibidas).
Relaciones supervisor-subordinado (por Ej., favoritismo, retencin de
informacin clave, maltrato, abuso de autoridad).
Manejo de las herramientas o de propiedad del empleador (por Ej., mal uso
de las herramientas, negligencia).
Falta de honradez y seguridad y otras prcticas (por Ej., no utilizar equipo
de seguridad, participar en bromas pesados, llevar armas al trabajo,
trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas).
Nuestro enfoque sobre disciplina efectiva est basado en el principio de
Causa Justa.
El principio de Causa Justa "suma las pruebas utilizadas por los empleados
para juzgar si la administracin actu justa y honestamente al aplicar las
reglas de la empresa".
Los compaeros de trabajo, jueces y rbitros pueden tambin evaluar lo
justo de la accin del empleador. He resumido las reglas de imparcialidad
de los rbitros en las cinco siguientes:
Establezca reglas y consecuencias justas.
Comunique las normas de la empresa claramente.
Conduzca una investigacin imparcial.
Sopese la consistencia frente a la flexibilidad.
Utilice la accin correctiva, no punitiva.

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En general, las habilidades disciplinarias se aplican cuando un empleado
infringe la poltica de la compaa o no cumple con las expectativas
laborales y los gerentes deben tomar medidas para remediar la situacin.
Por regla general, las habilidades disciplinarias pasan por una serie de
pasos, advertencia, castigo, separacin, provisional, suspensin,
transferencia disciplinaria, descenso y despido, hasta que el problema
queda resuelto o suprimido. Quiz se pida a los gerentes ineficientes que
se capaciten o se preparen ms, otros pueden ser ascendido a un puesto
con un nombramiento ms impresionante, pero con menos
responsabilidad.
Si el descenso o la transferencia no son viables, el despido suele ser ms
aconsejable que permitir que una persona que no obtiene buenos
resultados contine en el trabajo. No importa cun dolorosa sea la decisin
de despedir a una persona, la lgica de la planificacin de los recursos
humanos requiere, con frecuencia, que sta se tome.
Cuando se presentan problemas en el trabajo, es supervisor se enfrenta al
empleado. Aunque los incidentes ulteriores se abordan cada vez con ms
severidad, la sancin no es la respuesta inicial.
Como se ha dicho, la tendencia acelerada hacia la reestructuracin, dentro
del ambiente turbulento de hoy que existe una competencia creciente, ha
contribuido a un aumento en la cantidad de despidos.
En consecuencia, algunas compaas ofrecen servicios de colocacin en el
exterior, con el propsito de ayudar a los empleados despedidos a que
encuentren nuevo empleo.


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6.11 Habilidades de negocios

Que es la negociacin?
La negociacin se define como una conversacin entre dos o ms personas
para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo.
Por tanto la capacidad de negociacin supone una habilidad para crear un
ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos
que fortalezcan la relacin. Capacidad de dirigir y controlar una discusin
utilizando tcnicas, planificando alternativas para negociar los mejores
acuerdos.

Es una capacidad que implica identificar las posiciones propias y ajenas,
intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios.
Es la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver
diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyndose en la suficiente
autoridad y justicia, centrndose en los intereses comunes, tratando de
conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la
manipulacin y la parcialidad de los intereses personales.
Supone la utilizacin de tcnicas modernas de resolucin de conflictos y
crear ambientes propicios de colaboracin logrando compromisos
duraderos.
La negociacin implica realizar las siguientes actividades:
Preparar y planificar la negociacin.
Establecer una orientacin inicial en la negociacin y una relacin
inicial con el otro negociador.
Establecer las proposiciones iniciales.

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Intercambiar informacin.
Acercar las posiciones diferentes.
Cerrar de la negociacin.
10 Habilidades de negociacin de un buen gerente
Ser manager significa que se cuenta con conocimientos especializados y
mucha experiencia. Sin embargo, las habilidades humanas tambin son
importantes para alcanzar el xito
Ms all de los conocimientos tcnicos, un buen manager debe tener
habilidades de negociacin. Los integrantes de la alta direccin trabajan
con personas, y en este sentido es necesario conocer qu habilidades se
requieren para sacar lo mejor de cada una de ellas.
Estas son las principales habilidades de negociacin que debe tener un
manager:
Confianza
Tener personas a tu cargo implica una gran responsabilidad: sobre tus
hombros estarn varios proyectos, pero tambin el destino de los
miembros de tu rea en la empresa. Crear lazos de confianza con tu
equipo de ayudar a tener mejor informacin y conocimiento sobre lo que
cada uno de ellos hace. Asimismo, tambin te permitir obtener un mayor
compromiso, pues la gente incrementa su dedicacin si confa en que los
proyectos llegarn a buen puerto.

Franqueza
Dicen que es mejor una verdad que duela a una mentira que mate. Ser
franco con tu equipo, te ayudar a lograr la primera habilidad de



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Negociacin: la confianza. Tu equipo sabr que le hablas con la verdad y
conocern el verdadero estado de la situacin cada vez que les
comuniques algo.

tica laboral
La frase predicar con el ejemplo debe ser fundamental en el vocabulario
de un manager. Debes de ser la persona ms honesta, trabajadora y
comprometida de la organizacin. Esto te dar las bases necesarias para
exigir los mismos valores a los miembros de tu equipo.

Buen comunicador
Es fundamental que tengas la capacidad de hacer fluir la informacin
correctamente, sin cuellos de botella en los canales. Saber comunicar es
todo un arte. Reflexiona: eres tan bueno escribiendo como hablando?
Cules son tus fortalezas y debilidades? Identifica tus reas de
oportunidad y fortalece todos tus puntos blandos.

Trabajar en equipo y construir una comunidad
Un buen equipo de trabajo es como el dinero: no se puede esconder. Saber
trabajar en equipo es una habilidad fundamental para un buen manager,
difcilmente se puede llegar a dirigir un rea en la organizacin si no se
cuenta con este conocimiento.
Sin embargo, ve ms all, aprende a construir una comunidad; descubre
cmo vincular tu departamento con otros de la organizacin. Vers que
hacer esto no slo te dar acceso a informacin privilegiada, sino que
volver imprescindible a tu departamento.


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Administracin del tiempo
El tiempo es un bien muy costoso, debido a su escasez. Aprender a
administrarlo es todo un reto, pero conseguirlo te ayudar a conseguir tus
metas con mayor facilidad. S productivo y eficiente, y ensea a tus
empleados a serlo. Eso les ayudar a eliminar las cargas muertas y elevar
su eficiencia.

Logra tus metas
Un buen manager no es aquel que casi logra sus objetivos, sino el que los
alcanza con eficacia. En este caso, es necesario plantearse metas realistas y
dar seguimiento en todo momento a los proyectos, esto te ayudar a
trabajar en algo que sabes que conseguirs si mantienes tu productividad.

Agilidad mental
Tener la capacidad de captar una idea con rapidez te puede ayudar a
mantenerte al frente de tu equipo, y no permitir que los proyectos se te
vayan de las manos. Mantente alerta y desarrolla la habilidad de pensar con
velocidad. Existen numerosos ejercicios mentales que te ayudarn a
lograrlo.

Flexibilidad
Con las exigencias actuales, quien no tenga la habilidad de ser flexible est
fuera del mercado. Las situaciones cambian constantemente, poder
adaptarse a estos cambios y capitalizarlos hace que slo pocos logren
permanecer en el mercado por mucho tiempo.



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Toma la direccin correcta
Ser un manager implica ser un tomador de decisiones. Tener la capacidad
de analizar la informacin y actuar con base en ella disminuye el peligro de
cometer errores.
Sin embargo, existe numerosos tericos que sostienen que es de las
equivocaciones de lo que ms se aprende, as que lo ms importante es
que puedas cambiar de direccin en el momento preciso para no
desperdiciar recursos.














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