Las 5 Fuerzas de Michael

Porter

Lunes, 15 de Julio de 2013 00:00
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para
analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la
rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas
crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran
configuradas como sigue:


1. (F1) Poder de negociacin de los clientes.
2. (F2) Poder de negociacion de los proveedores.
3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.
4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.
5. (F5) Rivalidad entre los competidores.
.El propio autor explica la herramienta en el vdeo con diversos ejemplos.
El artculo incluye ejemplos, una descripcin de la herramienta y una presentacin en
Power Point con informacin adicional y con grficos que podr reutilizar para sus
presentaciones.
Las 5 fuerzas de Michael Porter.
Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a
determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las
tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.
Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante
dcadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5),
indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan
competido, cuaquiera que alquile un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas
aerolneas constantemente (F3).
Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus,
Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables,
las aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.
Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o
automvil, o enviar las mercancas por mar.
Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de
vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una
huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de
las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son.
Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa.
Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco
fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a
muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no
aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica
de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.
Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.
Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:
1. Poder de negociacin de los clientes.
-Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
-Grado de dependencia de los canales de distribucin.
-Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de informacin para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrs.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos
que deja).
2. Poder de negociacion de los proveedores.
-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentracin de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.
3. Amenaza de nuevos entrantes.
-Existencia de barreras de entrada.
-Economas de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribucin.
-Ventajas absolutas en coste.
-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribucin.
-Mejoras en la tecnologa.
4. Amenaza de productos sustitutivos.
-Propensin del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciacin de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores.
-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetra.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor aadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP
(rendimientos superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la
estrategia.
Competencia positiva y competencia
destructiva.

Porter habla de que la competicin entre rivales puede ser negativa, si es una lucha
destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar
de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es ms positivo para los competidores
tratar el tamao de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta
(competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teora que desarrollan W. Chan
Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Ocano Azul.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e
incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una
industria.

Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter




Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School,
public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco
aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su
momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de
las industrias y de los competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin
defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a
las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se
resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor
estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado
en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa
posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria.
Esas tres estratgias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos
La diferenciacin
El enfoque

1. El liderazgo en costos totales bajos

Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo
tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una
mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala,
el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo,

fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de
la operacin de la empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que
esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la
industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la
medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de
precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que
quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran
eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los
primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una
alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en
el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms
importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las
materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que
facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los
segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de
ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo
bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de
punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para
comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la
estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de
compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black &
Decker y Du Pont.

2. La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo
que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin
se consideraba como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban
negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables
a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su
momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron:
Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de
distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.


3. El Enfoque

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo
especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en
un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que
la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico
ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura.
Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos
sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno
de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue
un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su
poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de
restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a
McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas,
maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La
empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo
menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una
posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad).
Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del
bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio
y calidad altas. La Empresa C est atrapada en el centro pues la
mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C
cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa
M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C
y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es
grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un
nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando
adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia
una estrategia de lnea completa.


En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter
reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad
de stas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms
dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los
modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un
momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios
se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que
nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o
superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador slo podr explotar su ventaja, durante un espacio de
tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y
se necesita una nueva iniciativa.



LAS CINCO ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER


LAS CINCO ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER


Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de organizacin, procedimientos de
control y sistemas de incentivos. Las grandes empresas con mayor acceso a los recursos
compiten, por lo general, por liderazgo de costos y/o diferenciacin, mientras que las
empresas ms pequeas a menudo compiten por el enfoque.

Segn este especialista, las estrategias permiten a las organizaciones obtener ventaja
competitiva de tres bases diferentes: liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.








ESTRATEGIAS GENRICAS
TAMAO DE LA
EMPRESA
Liderazgo de costos Diferenciacin Enfoque
GRANDE
Tipo 1
Tipo 2
Tipo 3

PEQUEO Tipo 3
Tipo
4
Tipo 5
Fuente:adaptado de Michael E. Porter, Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980,
pp.35-45.

Las cinco estrategias genricas de Porter:
Tipo1: Liderazgo de costos-bajo costo.
Tipo2: Liderazgo de costos-mejor valor.
Tipo3: Diferenciacin.
Tipo4: Enfoque: Bajo costo.
Tipo5: Enfoque: mejor valor.


LAS CINCO ESTRATEGIAS GENERICAS DE
MICHAEL PORTER