Adm Geral e Pub - Aula 04

Aula 04
Curso: Administrao Geral e Pblica p/ INSS (cdigo ADMIN)

Professor: Carlos Xavier
Administrao Geral e Pblica para
Analista do Seguro Social (cdigo ADMIN) do INSS
Teoria e Exerccios - Prof. Carlos Xavier Aula 04

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 164

AULA 04: Anlise SWOT. Anlise competitiva e
estratgias genricas. Redes e alianas.
Administrao por objetivos. Balanced Scorecard.

SUMRIO PGINA
1. Palavras iniciais. 2
2. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT. 3
3. Vantagem competitiva: Modelo Porter e Estratgias
Genricas.
11
3.1. O Modelo das 5 Foras de Porter. 12
3.2. As trs estratgias competitivas genricas. 24
4. Balanced Scorecard. 27
5. Redes e alianas. 36
6. Administrao por objetivos (APO) 41
7. Questes comentadas. 47
8. Lista de questes. 121
9. Gabarito. 163
10. Bibliografia principal. 164

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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Hoje vamos continuar nossos estudos sobre estratgia, enfocando os
seguintes pontos:
Anlise SWOT
Anlise competitiva e estratgias genricas
Redes e alianas
Administrao por objetivos
Balanced Scorecard
Bem, estou comeando a encontrar algumas poucas questes da
FUNRIO, e elas so tranquilas. Praticando pelas de outras bancas vocs vo
estar mais do que preparados.
Para o assunto da aula de hoje encontrei apenas uma questo, mas
para as prximas aulas j h algumas... se vocs souberem de provas da
FUNRIO que tenham cobrado os assuntos deste nosso edital, me avisem, pois
so poucas e difceis de encontrar!
De qualquer modo, para compensar, trouxe questes de vrias
bancas para voc praticar o suficiente e acertar as questes que a FUNRIO
invente de fazer, independentemente de como faa!
Abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier

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2. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT.
Alm do que j vimos sobre diagnostico organizacional, cabe destacar
o papel da ferramenta SWOT para a anlise do ambiente interno e externo da
organizao. Este um dos temas mais cobrados dentro do assunto de
estratgia em concursos pblicos, ento prestem ateno!
O uso da anlise SWOT em estratgia organizacional iniciou-se com
professores da Universidade de Harvard, a partir da dcada de 1960, no
havendo um registro nico amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.
Esta analise nada mais do que uma considerao sistemtica das
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas com as quais as organizaes tm
que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta tpica
do planejamento estratgico.
De onde vem este nome SWOT?! Na verdade trata-se de uma sigla,
que em ingls significa:
Strengths (foras)
Weaknesses (fraquezas)
Opportunities (oportunidades)
Threats (ameaas)

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Pessoal! Fiquem atentos! J vi esta matriz ser chamada de SLOT (L
para limitaes) e FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas) ento
associem estes nomes matriz SWOT.
Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente
interno (microambiente) e ao ambiente externo (macroambiente) da
organizao?! isto que podemos ver na tabela a seguir:

Ambiente Interno Ambiente Externo
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas

Grosso modo, podemos dizer que as foras e oportunidades so
pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaas so pontos negativos. Esta
simples classificao ajudar a responder muitas questes de concursos!
Uma apresentao grfica desta matriz que muito utilizada a
seguinte:

S W
O T
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Vamos discutir algumas caractersticas bsicas desta matriz!
Os elementos foras e fraquezas so internos organizao e
potencialmente podem ser controlados por elas. As foras so os recursos,
habilidades, posio de mercado, patentes, capital humano, alm de outras
competncias distintivas - que distinguem a organizao de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizaes a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes mtodos de produo obsoletos,
carncia de recursos tecnolgicos, poltica de incentivos inadequada, entre
outros fatores.
O ambiente externo, por sua vez, composto por oportunidades e
ameaas. Os fatores do ambiente externo no podem ser controlados pelas
organizaes, que devem atuar sobre suas foras e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaas.
Ainda no vi uma questo sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questo assim e quebrar
muitos candidatos:
Apesar de no poder controlar o ambiente externo, preciso ter
cuidado com uma coisa: e se a questo do concurso falar em influencivel
pela organizao?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de no
haver clareza terica sobre isto, uma compreenso mais ampla da
administrao estratgica faria com que possamos argumentar que sim.
Vocs lembram da Escola do Poder da administrao estratgica?!
Percebam que ela v a estratgia como um jogo de foras entre o ambiente
interno e externo. Neste sentido o processo de medio de foras seria
interativo, ento haveria influncia indireta, mas jamais controle do
ambiente externo pela organizao.
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- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, fao
o que?!
Resposta: Olhe bem as alternativas e no descarte uma que diga
que a organizao influencia indiretamente o ambiente externo. Procure
dicas sobre se a questo est buscando um conhecimento terico especfico
sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de influncia pode ser
entendida como controle, ento estaria errado. Se o comando da questo
indicar para que seja considerada a administrao estratgica como um todo, o
mais provvel que a banca considere como certo!
Agora vamos entender uma grande crtica que se faz Matriz
SWOT:
O problema central que foras e fraquezas s poderiam ser
definidas depois das oportunidades e ameaas, mas estas ltimas tambm s
existem em funo de foras e fraquezas! A definio circular! Vamos
entender melhor... Imaginem:

A empresa tem excelentes recursos de informtica. Isto uma
fora?!
A empresa tem poucos profissionais com ps-graduao. Isto
uma fraqueza?!

A resposta : DEPENDE!
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as
quais a empresa precise de recursos de informtica de ponta, teremos uma
grande fora na organizao. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em
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um ambiente estvel, produzindo poucas peas, recursos de informtica de
ponta no faro nenhuma diferena.
J no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa
capital, faturando milhes de reais por ms... e com um s funcionrio no
caixa! A ausncia de funcionrios com ps-graduao representa uma
fraqueza?! Claro que no! H alguma ameaa para se proteger ou
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionrios ps-graduados?!
No!
J vimos que as foras e fraquezas s podem ser definidas em funo
das oportunidades e ameaas. O problema recproco, quer ver!?
No passado as pessoas precisavam (s vezes sem perceber...),
de conectividade. Quando saiam do escritrio, estavam
isolados. No havia tecnologia para este tipo de servios. Havia
ai uma oportunidade a ser explorada?
Uma empresa gostaria de fornecer um servio para concorrer
com outra j existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detm nvel de conhecimento tcnico
especialssimo e nico, que far com que seu servio no seja
substitudo pelo novo. No mximo, a nova empresa passar a
fornecer para outros consumidores que, devido ao preo
praticado pela primeira, no comprariam dela. H ai alguma
ameaa?!

A resposta no! E por que!?
Porque a oportunidade e a ameaa s existem quando so reais para
a empresa. Oportunidade sem uma fora que exista ou uma fraqueza que
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possa ser superada no oportunidade. Ameaa que no traga a tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma fora no ameaa!
Entenderam como a definio circular?! Esta uma das principais
crticas a respeito desta ferramenta!

ATENO:
Esta crtica Matriz SWOT s importante para voc, concurseiro, se
for cobrada na sua prova!
Se a sua prova falar apenas em qual das alternativas abaixo uma
fraqueza, ou coisa parecida, no invente de criticar o examinador!
s procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente
interno ou externo, ponto positivo ou negativo!

Alm de saber disso voc deve conhecer a matriz de inter-relaes
entre os ambientes da matriz SWOT, o que no tem tradio em concursos.
Com base nela a organizao pode escolher (ou estar em) uma das seguintes
posturas estratgicas:
Sobrevivncia;
Manuteno;
Crescimento;
Desenvolvimento
Vejam como os fatores ambientais se relacionam na figura a seguir:
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O importante decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo
com o intuito de facilitar a memorizao. Pense assim:

1. Quando o ambiente externo est predominantemente ruim, a
vida difcil!
a. Se a organizao estiver cheia de fraquezas, tudo estar
ruim, e o grande foco manter-se viva (sobreviver),
concentrando-se na essncia do negcio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organizao e do
mercado para se manter viva! Imagine um pescador
inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar est
difcil... o foco dele pegar os poucos peixes necessrios
para viver!
b. Se a organizao estiver cheia de foras, mesmo o
ambiente externo estando ruim, ela conseguir usar essas
foras para manter-se como est no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo
com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado
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d para comer e ainda vende um pouco dentro do
normal.
2. Se o ambiente externo estiver bom, a as coisas melhoram e a
organizao pode buscar algo a mais!
a. Quando o mar est para peixe (oportunidades), at o
pescador inexperiente consegue crescer o nmero de
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a
organizao poder crescer no mercado, j que o
ambiente externo favorvel.
b. Se tudo estiver bom (foras+oportunidades), ento a
organizao vai se desenvolver internamente e
externamente. No exemplo, quando o pescador bom, e
o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo
com a experincia, ao mesmo tempo que crescem suas
vendas ops, sua pesca! =)

Outra nomenclatura tambm existe para as estratgias a serem
adotadas de acordo com a predominncia dos ambientes, sendo:
Alavancagem: Oportunidades + foras. Busca maximizar foras
e utiliz-las para aproveitar oportunidades.
Limitaes/Restries: Oportunidades + fraquezas.
Vulnerabilidades: Ameaas + foras.
Problemas: ameaas + fraquezas.

Bem, depois dessa explicao, vamos agora para o prximo
tpico de nossa aula!
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3. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratgias
Genricas.
Para que as estratgias competitivas adequadas possam ser
desenvolvidas, importante que se proceda a anlise estrutural das cinco
foras competitivas presentes no ambiente organizacional.
Apesar de desenvolvida originalmente para aplicao em segmentos
industriais, esta ferramenta tambm pode ser utilizada em outros tipos de
organizao, como de servios ou do setor pblico.
A ferramenta bsica para anlise estrutural da indstria a anlise
das Cinco Foras de Porter. Estas foras so as caractersticas estruturais
bsicas das indstrias que determinam a sua rentabilidade. A organizao
deve buscar encontrar uma posio em que possa se defender contra
essas foras competitivas ou influenci-las a seu favor, sustentando a
estratgia.
Devem-se considerar tambm, nesta anlise, os pontos fortes e
fracos da organizao frente s oportunidades e ameaas presentes no
ambiente. Apenas uma observao antes de seguirmos em frente: para evitar
repeties desnecessrias, quando falar em produto, podem entender produto
ou servio, quando falar em uma indstria, podem entender como um setor,
seja da rea industrial ou de prestao de servios.
Vamos entender o Modelo das Cinco Foras, de Porter.

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3.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.
As cinco foras competitivas do modelo de Michael Porter so:
1) Ameaa de novos entrantes;
2) Ameaa de produtos substitutos;
3) Poder de barganha (ou negociao) dos clientes (ou
compradores);
4) Poder de barganha (ou negociao) dos
fornecedores;
5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Alm destas cinco foras, devemos considerar ainda o papel dos
governos sobre a dinmica da indstria. Apesar disto, ele no deve ser
considerado uma fora em si, mas sim uma grande influncia sobre todas as 5
foras.
Apresento, a seguir, uma das vrias formas comuns de se apresentar
este modelo visualmente:
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As cinco foras competitivas refletem o fato de que a concorrncia em
uma indstria no est limitada aos concorrentes propriamente ditos.
Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e
fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,
podendo ter maior ou menor importncia, a depender de cada circunstncia.
Porter define concorrncia, neste sentido, como rivalidade ampliada.
Compreender bem este modelo essencial para que possamos
chegar s estratgias competitivas, pois os dois assuntos andam associados
tanto na prtica quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre cada uma das foras:
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FORA 1: Ameaa de novos entrantes
Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem
mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa
a ter mais ofertas disponveis no mercado e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em
conjunto, tanto reduo nos preos do produto final, quanto inflao dos
custos da indstria.
Percebam que a ameaa de novos entrantes depender das barreiras
de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reao que
o novo concorrente pode esperar dos que j esto no mercado. Imaginem se
uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que
entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguiro bloquear
seu acesso a insumos estratgicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente
seus preos para inviabilizar a lucratividade das operaes da nova
concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o
risco, no ?! Estes so alguns exemplos de barreiras de entrada!
Segundo Porter, se as barreiras de entrada so elevadas, o recm-
chegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva.
Assim, por conta dessas barreiras, a ameaa real de entrada de uma nova
concorrente no mercado ser pequena.

- E que barreiras de entrada so essas?!

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As principais fontes de barreiras de entrada so:
1. As economias de escala
Quanto maior a produo, menor o custo unitrio do produto.
Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.
Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o nmero
de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai
drasticamente, bastando apenas um funcionrio no caixa,
independentemente do nmero de vagas, em alguns casos.
Assim sendo, a presena de economias de escala fora o novo
entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliao das
empresas j presentes (baixando os preos, por exemplo), ou a
entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os
concorrentes.
Porter cita, como exemplo, que economias de escala na
produo, pesquisa, marketing e servios so provavelmente as
principais barreiras de entrada no segmento principal da
indstria de computadores.
2. Diferenciao do produto
A diferenciao do produto nada mais do que a vantagem que
as empresas j estabelecidas tm em sua marca e a relao
desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode
haver um sentimento de lealdade em seus clientes que j foram
alvo de esforos de publicidade, servio ao consumidor,
diferena de produtos, etc.. s vezes, o simples fato de ser o
primeiro a entrar na indstria pode gerar diferenciao do
produto!
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Como as empresas j estabelecidas j possuem um vnculo com
o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam
realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e
ganhar a lealdade dos consumidores.
Percebe-se que, quanto maior a diferenciao dos produtos
existentes no mercado, maior ser a barreira de entrada para
novos competidores, facilitando aos concorrentes j existentes
a manuteno de suas posies competitivas.
3. Necessidades de capital
A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais
uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez
que eles tero que disponibilizar grandes vultos de recursos
financeiros apenas para entrar no mercado.
Esta afirmativa especialmente forte quando se trata de
dinheiro que no pode ser diretamente recuperado, como o
gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.
Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em
uma indstria, maior a barreira de entrada, uma vez que
menos concorrentes em potencial tero o montante e a vontade
de ingressar em um mercado nessa condio.
4. Custos de mudana
Esta uma barreira de entrada menos bvia!
Imaginem um mercado como o de softwares de computador
para uso em escritrio. Por mais que um software seja bom,
para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no
mercado, haver necessidade de treinamento na nova
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plataforma. Isto representa um custo para os clientes que
desejam trocar de produto.
Nessa condio, observa-se que h custos de mudana de
produto para os clientes j estabelecidos. Assim, fica mais difcil
eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.
Percebe-se, deste modo, que novos entrantes tero que investir
em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado no
se abrir to facilmente.
De modo geral, os custos de mudana podem incluir custos de
um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.
Porter cita um interessante exemplo, diferente do que
mencionei: em solues intravenosas e conjuntos para uso em
hospitais, os procedimentos para ligar as solues aos
pacientes so diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos
para pendurar as ampolas no so compatveis. Nesse caso, a
mudana encontra grande resistncia por parte da enfermagem
responsvel pela administrao do tratamento e exige novos
investimentos em tais aparelhos.
5. Acesso aos canais de distribuio
Uma barreira de entrada importante existe quando os
competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuio
para os novos entrantes.
Um caso interessante o setor de bebidas. Quantos de ns no
chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou
refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar
com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?
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Isto se deve ao controle dos canais de distribuio, que dificulta
no s a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas
tambm cria uma barreira para novos entrantes, que tero que
investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de
distribuio exclusivos quanto a tal exclusividade.
Alm disso, quanto mais restrito o nmero de canais de
distribuio, maior a barreira de entrada.
6. Desvantagens de custo independentes de escala.
As empresas que j esto no mercado podem ter vantagens de
custos impossveis de serem equiparadas por entrantes em
potencial, independentemente de eventuais economias de
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui so:
a. Tecnologia patenteada do produto: quando as
caractersticas do projeto so protegidas por patentes ou
segredos.
b. Acesso favorvel s matrias primas: quando as
empresas j estabelecidas fecham ou controlam o acesso
a matrias primas.
c. Localizaes favorveis: as melhores localizaes para as
empresas j foram pelos atuais concorrentes, deixando
poucas oportunidades para que novos entrantes consigam
maximizar seu valor com base na localizao.
d. Subsdios oficiais: em algumas reas de negcio o
governo d subsdios a algumas empresas, o que pode
lhes dar vantagens competitivas impossveis de serem
superadas por novos entrantes que no disponham de
subsdios equivalentes.
e. Curva de aprendizagem ou de experincia: em alguns
negcios, h uma tendncia observada de os custos
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unitrios dos produtos carem medida que a empresa
acumula mais experincia em sua produo. Um novo
entrante no possui essa experincia acumulada, o que
cria uma barreira de entrada em potencial.

FORA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um
mercado, a depender da interao de vrios fatores estruturais:
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem
muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O
mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que
esto em situao de equilbrio de recursos aparentes e
tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por
espao e geralmente dispem de recursos para uma guerra.
2. Crescimento lento da indstria: Com o crescimento lento do
mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para
conseguir sua parcela de participao no mercado. A
intensidade da rivalidade muito maior do que em mercados
em grande expanso.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos
fazem com que as empresas busquem reduzir seu preo para
vender os produtos o mais rpido possvel, o que mantm a
rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade
acirrada.
4. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: Quando no
h diferenciao entre os produtos a rivalidade muito maior.
O mesmo acontece quando no h custos de mudanas e os
clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.
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5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes
incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a
capacidade s pode ser aumentada em grandes volumes.
Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir
um navio por vez. Quando a demanda est alta, muitos
estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na
capacidade total de produo do setor, produzindo um
desequilbrio no mercado e acirrando a competio.
6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e
formas de pensar muito diferentes podem no compreender a
estratgia um do outro e permanecer em longas batalhas por
um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a
todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenas
culturais que subsidiem as estratgias divergentes podem criar
maior intensidade de concorrncia!
7. Grandes interesses estratgicos: Quando algumas empresas
possuem interesses estratgicos maiores do que um simples
mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,
intensificando a concorrncia. Imaginem que para uma
empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana
seja estratgico, no s pelas vendas locais, mas sobretudo
para reforar sua imagem de marca junto a turistas de todo o
Brasil. Assim, esta empresa lutar para manter este mercado,
seja por meio de preos abaixo do padro, por subsdios diretos
para os vendedores daquela regio, por contratos de
exclusividade ou qualquer outra arma que possuir,
dificultando a vida dos concorrentes!
8. Barreiras de sada elevadas: Barreiras de sada so fatores
econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as
companhias competindo em atividades mesmo que estejam
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obtendo retornos baixos, ou at negativos sobre seus
investimentos. Alguns exemplos so: custos trabalhistas
elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas
especficos demais para serem vendidos por um bom preo,
lealdade com os empregados, etc.

FORA 3: Ameaa de produtos substitutos
Esta fora representa a possibilidade do produto fornecido pela
empresa ser substitudo por outro no mercado, com caractersticas similares.
Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substitudos por
aulas on-line em PDF como esta que voc est lendo agora!
De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as
empresas em um setor esto competindo com seus substitutos.

FORA 4: Poder de Barganha dos Clientes
(ou poder de negociao dos compradores)
Os clientes e compradores competem em um setor forando os
preos para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas
situaes levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:
1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da
empresa interessada;
2. Os produtos comprados representam grande parte do
oramento total dos clientes - assim eles buscam alternativas
com mais cuidado;
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3. Os produtos da indstria no se diferenciam e o cliente pode
facilmente optar por outro;
4. O cliente tem poucos custos de mudana - pode mudar
rapidamente de um produto para outro sem qualquer
problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,
ento procura ativamente reduzir ao mximo seus custos de
compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir
o produto comprado, eles esto em posio de negociar
concesses - integrao para trs;
7. Quando o produto da indstria no importante para a
qualidade dos produtos ou servios para os quais sirva como
insumo. Nesta condio, eles podem ser facilmente
substitudos, por isto os compradores so mais sensveis ao
preo;
8. Quando o comprador tem total informao sobre as condies
mercadolgicas do vendedor, ele ter maior poder de
negociao.

FORA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores
(ou poder de negociao dos fornecedores)
Os fornecedores podem exercer presses sobre os participantes de
uma indstria ao ameaar elevar seus preos ou reduzir a qualidade do que ele
fornece. Geralmente as condies que tornam os fornecedores poderosos se
aproximam daquelas que do poder de negociao aos clientes.
Para os fornecedores, as condies que do poder de negociao so:
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1. Quando o setor do fornecedor dominado por poucas
companhias e mais concentrado do que a indstria para a
qual vende.
2. Quando o fornecedor no se v obrigado a lutar com produtos
substitutos para venda mesma indstria;
3. Quando a indstria no um cliente importante para o grupo
fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores importante
enquanto insumo para a indstria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores so diferenciados ou h
custo de mudanas para as indstrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
integrar para frente, engolindo os negcios de seus clientes.

Tendo como base a anlise estrutural da indstria e buscando criar
uma posio defensvel para que se possa enfrentar com sucesso as cinco
foras competitivas, as organizaes tendem a se posicionar de diferentes
maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em trs
estratgias competitivas genricas que podem ser adotadas pela organizao,
como veremos no prximo tpico.

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3.2. As trs estratgias competitivas genricas.
Ao enfrentar as diferentes foras competitivas que vocs j
estudaram nesta aula, as organizaes podem adotar diferentes estratgias
competitivas.
Na verdade, todas as estratgias competitivas eficazes podem ser
enquadradas em uma das trs estratgias competitivas genricas apontadas
por Porter:
1. Liderana no custo total;
2. Diferenciao;
3. Enfoque (ou foco)
As trs estratgias genricas, consideradas em funo da vantagem
estratgica principal e do alvo estratgico adotado, esto apresentadas a
seguir:

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Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratgias
genricas?
Liderana no custo total
Essa estratgia se tornou muito popular na dcada de 1970 com a
popularizao do conceito de curva de experincia...
Vocs se lembram do conceito geral de curva de experincia?
Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitrio ao
passo que adquirissem maior experincia no mercado!
Deste modo, a estratgia de liderana em custo total (ou
simplesmente liderana em custo), consiste em orientar a organizao para
que consiga liderar em custo dentro de sua indstria. A empresa deve ter
instalaes em escala tima, perseguir a reduo de custos pela experincia,
controlar custos, etc.
O tema central de toda esta estratgia reduzir o seu custo, para
que possa liderar a indstria neste aspecto, mantendo seu espao no mercado
e combatendo eficientemente as cinco foras competitivas.

Diferenciao
Esta estratgia genrica consiste em criar aspectos do produto que
sejam considerados nicos pelo cliente, no havendo qualquer comparao.
Segundo Porter, os mtodos para essa diferenciao podem assumir muitas
formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
servios sob encomenda, rede de fornecedores e outros.

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Enfoque
A estratgia de enfoque est centrada no na vantagem estratgica a
ser obtida frente indstria, mas no alvo estratgico. Esta estratgia baseia-se
na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito
(ou especfico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
esto competindo de forma mais ampla.
Sob esta estratgia a empresa busca atender as necessidades
especficas de um pblico alvo, atingindo suas fontes principais de satisfao.
Mesmo que ela no atenda o mercado como um todo com liderana em custo
ou diferenciao, considera-se que, no segmento especfico do enfoque, ela
atinge uma ou ambas das estratgias j mencionadas.

Vamos ao prximo assunto da aula de hoje: o BSC!

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4. Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a
gesto estratgica. Ele consiste em desdobrar os objetivos estratgicos e a
viso de uma organizao em indicadores de desempenho para o
monitoramento estratgico, ligando o planejamento estratgico gesto do dia
a dia organizacional.
Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras
tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional na busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de
desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um
sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo,
traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores
e metas atribuveis a cada indivduo, de forma integrada.
O BSC d a devida importncia aos indicadores financeiros
tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ao e a
margem de contribuio, mas tambm considera outras perspectivas
estratgicas para a organizao, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira
Esta perspectiva, que tambm pode ser chamada de
perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as
aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organizao.
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Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e
indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organizao.
Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais
objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.
Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizaes, uma restrio e no o
foco.
2. Perspectiva do cliente
Esta perspectiva traduz em indicadores a percepo do cliente
sobre a organizao e o seu impacto estratgico, geralmente
ligado misso da organizao.
possvel enquadrar os interesses dos clientes em quatro
categorias: prazo, qualidade, desempenho e servios.
As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm
foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco
mais sobre isso ao longo da aula.
3. Perspectiva dos processos internos
Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior
impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados da
organizao.
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4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou
inovao).
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias
contnuas na organizao em termos de capacitao do pessoal
e dos sistemas, de motivao, de competncias, etc.
aqui que se encontram os principais ativos intangveis da
organizao.
Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padro
para aplicao do BSC, elas devem ser adaptadas para cada realidade,
incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o seu sentido original.
Alm disso, a ordem de apresentao das quatro perspectivas importante,
mas tambm pode ser adapta a cada caso.A ttulo de exemplo podemos
imaginar organizaes no setor pblico substituindo a perspectiva financeira
por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessrios. Esta perspectiva,
em organizaes do setor pblico e sem fins lucrativos, raramente ser tida
como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrio para que os
objetivos principais sejam atingidos.
A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por
perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc..
Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de
organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos
participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao
pblica gerencial.
Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das
perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma
delas seja mantida - mesmo que adaptada. Em concursos, geralmente se pede
o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro
deixar vocs prevenidos!
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Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao
para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangvel quanto o intangvel!
Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais
processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e
implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e
relatrios.
Observem que, para esta ferramenta, a viso, a estratgia e a
alocao dos recursos vm de cima para baixo na organizao.

Aprendizagem
e crescimento

Clientes

Financeira
Balanced
Scorecard

Processos
Internos

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J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem
fluem de baixo para cima!
- OK, E para que serve o BSC?
As principais funes do BSC so:
2. Esclarecer e atualizar a estratgia;
3. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!);
4. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a
estratgia;
5. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo
prazo e aos oramentos anuais;
6. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;
7. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para
conhecer melhor a estratgia.
Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir
suas funes, alguns princpios devem ser observados:
1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos
operacionais.
A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se
decompor em indicadores especficos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a
integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da
organizao.
2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia.
Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
funo da estratgia a ser adotada.
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3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade
do dia a dia de todos.
A estratgia da organizao precisa ser comunicada com
eficcia para todos os membros da organizao, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia
seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, trata-
se de uma integrao da organizao estratgia.
4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo.
Todos os membros da organizao devem entender que a
estratgia um processo contnuo, e no estanque. As
estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratgia funcione!
O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de
reunies de monitoramento, encontros e momentos para
verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a
estratgia e o dia-a-dia organizacional.
5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana
executiva.
Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia,
enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar,
fundamental a mobilizao da liderana executiva para
equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a
estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o dia-
a-dia organizacional.
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Tendo estes princpios em mente, e com base nos objetivos
estratgicos definidos, possvel a utilizao do BSC. Neste sentido, dois
documentos devem ser elaborados:
1. O Mapa Estratgico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico.
Vamos estudar melhor cada um deles?!
O Mapa Estratgico
O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito
que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam
tornar claros os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os
objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa
e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.
Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma
pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando
com clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que
se busca o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizaes
com fins lucrativos, pois no setor pblico o que se busca a satisfao do
cliente-cidado)!
Um detalhe que deve ser observado que este mapa estratgico
apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas
ordenadas fora do padro tradicional, pois os autores resolveram adapt-las.
Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva
financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.

O Painel de Desempenho / Painel Estratgico
Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de
bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos
estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de
grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um
na implementao da estratgia com o uso do BSC.
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,
2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao
do mapa estratgico: 96411120900


Notem que este painel considerou apenas alguns dos vetores
abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas.
Este mapa est incompleto, pois foi elaborado com base em
informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua estratgia.
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,
indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e temas
identificados no mapa estratgico.
Com isso, conclumos o estudo do Balanced Scorecard.

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5. Redes e alianas.
Este assunto, mesmo quando mencionado pelas bancas, termina
sendo pouco cobrado de forma especfica e isolada. possvel que este seja o
caso na sua prova, pois j h muitos assuntos importantes de administrao
geral no seu Edital. Em geral, na verdade, este assunto serve de base para
compreender a administrao geral e pblica de uma forma mais ampla.
As redes podem ser compreendidas como um sistema que interliga
diversos pontos (tambm chamados de ns) para que, trabalhando em
conjunto, eles possam funcionar com mais eficincia e eficcia.
Vamos comear pensando em uma grande rede de computadores: a
internet. Ela nada mais do que a juno de milhes de computadores de
usurios e servidores por meio de diversas inter-relaes, que possibilitam que
os computadores (e seus operadores) possam trabalhar em conjunto,
aproveitando a capacidade de processamento e disponibilizao de
informaes, independentemente de sua localizao.
No que diz respeito s organizaes pblicas e privadas, os
mecanismos de rede agem da mesma maneira: possibilitando interaes entre
diferentes pessoas e instituies em busca de solues melhores para os
problemas e desafios vividos.
uma forma ampliada da teoria de sistemas, nas quais as vrias
organizaes representam sistemas abertos que esto inter-relacionados entre
si, cada um absorvendo insumos vindo de outros e gerando produtos para os
demais.
A grande vantagem da organizao em rede que as redes so mais
flexveis do que a organizao de trabalho burocrtica tradicional. Sobre este
assunto, Paludo (2012) afirma:
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O conceito de rede encontra-se atrelado s novas
formas de gerir o trabalho, em substituio (ou como
alternativa) s estruturas hierrquicas burocrticas. So
caractersticas desse tipo de trabalho: autonomia, isonomia,
cooperao, compromisso com os propsitos, abertura
diversidade, compartilhamento de conhecimentos. As redes
so uma espcie de laboratrios, onde se testam novas
formas modernas de gesto. So utilizadas tanto na iniciativa
privada quanto na administrao pblica.

importante que voc perceba que, cada vez mais, o Estado vem
agindo em rede, utilizando-se dos seus rgos e entidades em conjunto com a
participao social, o uso da tecnologia, os agentes pblicos, etc., para
elaborar e gerenciar as polticas pblicas.
Neste sentido, cada um dos atores possui sua importncia na rede,
por exemplo:
Os rgos pblicos devem ser geridos com base na boa
governana, dando transparncia aos atos e fatos em nome do
interesse pblico;
Os agentes pblicos devem se capacitar para que possam
trabalhar da melhor maneira, oferecendo sua capacidade e
trabalho para a rede. Para isso, no devem apenas aguardar a
disponibilizao de cursos pelo rgo, pois a responsabilidade
da capacitao deve ser compartilhada entre o servidor e o
rgo pblico;
A populao deve exercer o seu papel fiscalizador da ao
pblica, buscando analisar as atitudes da administrao e
questionando, quando for o caso, at mesmo a oportunidade e
convenincia de certas aes.
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Etc.

De modo similar pensa Manuel Castells (1999, apud Paludo, 2012),
quando afirma que o Estado-rede se utiliza de vrios princpios de atuao
administrativa, citando:
1. subsidiariedade - o Estado deve ser substitudo pela
sociedade em tudo o que no seja essencial;
2. adoo de tecnologias - modernizar a gesto pblica
mediante investimentos em equipamentos, softwares e
treinamento de pessoal;
3. transparncia - tornar pblicas as aes/decises como
medida para combater a corrupo e o nepotismo
(atuao conjunta dos rgos de controle e da
sociedade);
4. participao dos cidados - fomento a participao dos
cidados com vistas ao fortalecimento da democracia,
aumento da legitimao dos governos e formao de
novos canais de comunicao;
5. novos agentes da administrao - capacitar os
servidores pblicos e remuner-los melhor do que a
iniciativa privada, a fim de atrair os melhores
profissionais;
6. flexibilidade - estrutura administrativa flexvel para
adaptao s constantes e diversas mutaes nacionais e
globais;
7. coordenao - estabelecer meios de cooperao entre as
instituies pblicas e os demais atores;
8. aprendizado - aprender com os erros constatados, e
utiliz-los para aperfeioar a gesto.
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Um interessante exemplo de rede na gesto pblica a
implementao da poltica de aumento no grau de contedo nacional na
produo de navios. A ideia bsica que a produo da indstria naval
nacional deve se utilizar de fornecedores de produtos e servios nacionais para
gerar um maior impacto econmico no Brasil.
Neste sentido, uma ao tomada em rede foi o estabelecimento do
Catlogo de Navipeas, nas quais diversas organizaes do setor pblico,
privado e terceiro setor se uniram para mapear e disponibilizar um catlogo de
fornecedores de peas nacionais para a indstria naval. Alguns atores
presentes nesta iniciativa foram: Petrobras, Sebrae, Sinaval, ABDI, Onip,
Abimaq, ...
Apesar de apresentar vantagens associadas maior participao da
sociedade e a uma maior eficcia dos resultados, as redes tambm criam
alguns problemas, pois aumentam a dificuldade de coordenao dos recursos e
atores envolvidos, alm de dificultar a prestao de contas dos recursos
pblicos empregados, uma vez que so vrias as pessoas e instituies que os
utilizam.
Uma aliana estratgica acontece quando as organizaes
independentes cooperam para que possam atuar sobre suas vendas, produo
ou desenvolvimento de produtos ou servios.
A ideia bsica que as organizaes possam manter posies no
mercado de forma mais consolidada atravs dessas alianas estratgicas, que
podem ser de trs tipos (Barney e Hesterly, 2011):
1. Aliana sem participao acionria: a cooperao entre
empresas administrada diretamente por meio de contratos
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entre as partes sem participao acionria ou a criao de uma
empresa independente.
2. Aliana com participao acionria: os contratos de
cooperao so suplementados por investimentos em
participao acionria de uma parceira na outra. s vezes,
esses investimentos so recprocos.
3. Joint-ventures: empresas em cooperao formam uma
empresa independente na qual investem. O lucro dessa
empresa independente remunera as partes por seu
investimento.

As organizaes que operam por meio de alianas estratgicas ou por
meio de redes organizacionais podem melhorar seu desempenho no mercado
pois, ao mesmo tempo que se fortalecem para enfrentar competidores em
comum, reduzem a competio com as empresas que se tornam parceiras.

Vamos agora para o prximo tpico de nossa aula!

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6. Administrao por objetivos (APO).
A administrao por objetivos faz parte da abordagem neoclssica da
administrao, tendo surgido na dcada de 1950 pelas mos de Peter Drucker.
Sua ideia central consiste em focalizar os objetivos da organizao,
ou seja, seus resultados, ao invs dos meios administrativos utilizados para
atingi-los.
De forma geral, para compreender a APO, preciso entender que ela
busca dar um salto, saindo da preocupao com a eficincia (voltada para os
processos) e enfatizando a eficcia na busca pelos objetivos (o seu
atingimento). Neste sentido, para a melhoria do desempenho dos indivduos a
APO considera que preciso seguir os seguinte princpios bsicos:
Objetivos especficos: objetivos especficos melhoram mais o
desempenho do que objetivos genricos. Assim, importante
que a organizao seja o mais especfica possvel no que diz
respeito aos objetivos a serem atingidos por seus funcionrios,
departamentos e pela organizao como um todo;
Prazo: preciso que seja definido o prazo especfico para o
atingimento de cada objetivo. A no definio de prazos faria
com que os indivduos no se esforassem para atingir o que se
busca.
Feedback: trata-se da retroao necessria ao indivduo sobre o
seu desempenho em relao aos objetivos fixados. Sem
feedback, o funcionrio fica sem saber se est indo no caminho
correto ou no! Hoje em dia j se sabe que o feedback
autogerenciado tende a gerar melhorias ainda mais importantes
sobre o desempenho do que o que gerenciado por terceiros!

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importante destacar que, no seu inicio, a APO era tida como
bastante autocrtica, pois a prtica organizacional de sua implementao
envolveu objetivos fixados pelos gerentes sem a concordncia dos
funcionrios. Esses funcionrios eram posteriormente cobrados pela realizao
desses objetivos, que muitas vezes eram irrealistas e tidos como impossveis
de ser realizados, o que gerava um clima organizacional bastante negativo.
Hoje em dia, administrar por objetivos tambm um processo que
envolve a fixao de objetivos para os subordinados pela gerncia. Mas, alm
disso, esses objetivos devem ser de comum acordo com o funcionrio, para
que possa haver maior comprometimento. Assim, a APO passa a ser
considerada participativa, servindo de base para a avaliao do desempenho
humano e para uma melhor motivao e desempenho do pessoal.
Existem diferentes modelos que explicam como funciona a APO hoje
em dia nas organizaes. As diferenas so pequenas, ento resolvi trazer
para vocs um mais amplo, que congrega diferentes atividades e que funciona
de maneira participativa para a avaliao de desempenho dos funcionrios com
base em objetivos:
1. Formulao de objetivos em consenso: trata-se do primeiro
passo para a realizao da avaliao participativa por objetivos.
Os objetivos a serem atingidos pelo funcionrio no so
impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente
e funcionrio. Perceba como esta ideia traz em si conceitos
modernos de motivao, como os da Teoria de Fixao de
Objetivos e os da Autoeficcia.
2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos
objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser
formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os
funcionrios e os gerentes tem que concordar de fato com o que
est sendo combinado. No cabe ao gerente coagir o funcionrio
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para que este assine um papel concordando com os objetivos
se, na verdade, este no est comprometido com os mesmos. O
processo de negociao e aceite dos objetivos em consenso
busca fazer com que o funcionrio se comprometa no seu ntimo
em alcana-los. Assim, ele certamente se motivar mais para a
busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da
Fixao de Objetivos uma boa referncia. Alm dela a
Autoeficcia tambm se faz presente, pois o funcionrio s
concordar e entrar em consenso com um objetivo se acreditar
que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra
autoeficcia, melhorando, por si s, o desempenho;
3. Negociao com o gestor para a alocao de recursos
necessrios para o alcance dos objetivos: uma vez
definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitao e
comprometimento do funcionrio, dever haver uma negociao
entre o gestor e o funcionrio quanto aos recursos a serem
alocados para a realizao dos objetivos. Neste sentido, os
recursos representam os meios para atingir os fins fixados,
podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para
viagens, mquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situao
na qual seja fixado o objetivo de vender 100 avies de uma
nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para
vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento
tcnico e recursos para viajar em busca de compradores em
potencial. Se estes recursos no estiverem disponveis, o
objetivo no poder ser atingido! Por isso, papel do gestor
proporcionar o apoio e recursos necessrios para que os
objetivos possam ser alcanados;
4. Desempenho: a realizao do trabalho pelo funcionrio no
sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para
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Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO est
aqui. O funcionrio deve escolher livremente a estratgia
pessoal a ser utilizada para alcanar os objetivos, com
autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que
achar mais apropriada. O papel do gerente no o de impor e
controlar o trabalho do funcionrio, mas sim o de oferecer
aconselhamento e orientao, sempre com foco nos objetivos a
serem atingidos.
5. Contnuo monitoramento e comparao dos resultados
com os objetivos fixados: nesta etapa que os resultados
vo sendo medidos conforme vo sendo obtidos, o que
possibilita o acompanhamento do esforo empreendido e dos
resultados alcanados. importante que a ferramenta de
medio apresente resultados reais e que, sempre que possvel,
o prprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o
papel do gestor ajudar o funcionrio em sua autoavaliao,
isto , a comparao do desempenho real com o fixado
inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximao
desta metodologia com a Teoria da Fixao de Objetivos;
6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: trata-
se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO.
aqui que o funcionrio dever receber informaes sobre como
est caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.
Alm disso, ele deve receber suporte de comunicao para
reduzir dissonncias entre o que ele percebe e a realidade. O
foco estar no aumento das consistncias informacionais. Com
base nas informaes repassadas e no monitoramento contnuo,
o funcionrio avaliar em conjunto com o seu gerente a relao
esforo realizado/desempenho obtido.
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De forma muito parecida pensa Chiavenato (2011) que diz que a APO
trabalha dentro do seguinte esquema:
1. Gerente e subordinado se renem, discutem,
negociam e em conjunto formulam os objetivos de
desempenho para o subordinado. Objetivos, metas
e resultados so negociados entre eles. A
formulao de objetivos consensual e
participativa.
2. A partir da, o gerente se compromete a
proporcionar apoio, direo e recursos para que o
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado
para o alcance de objetivos. O gerente cobra
resultados e garante os meios e recursos
(treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para
que o subordinado possa alcan-los.
3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar
metas e cobra os meios e recursos necessrios para
alcanar os objetivos.
4. Periodicamente, gerente e subordinado se renem
para uma avaliao conjunta dos resultados e do
alcance dos objetivos.
5. A partir da avaliao conjunta, h uma reciclagem
do processo: os objetivos so reavaliados ou
redimensionados, bem como os meios e recursos
necessrios.

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Destaco que o mesmo autor (CHIAVENATO, 2011) apresenta as sete
caractersticas da APO, as quais recomendo que vocs memorizem, pois so a
base de tudo o que discutimos sobre este assunto at agora:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o
gerente e o seu superior.
2. Estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou posio.
3. Interligao entre os vrios objetivos
departamentais.
4. nfase na mensurao e no controle de
resultados.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos
planos.
6. Participao atuante das gerncias e dos
subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.

- Bem, vamos agora resolver algumas questes de concurso
sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.
Divirta-se! =)
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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7. Questes comentadas
QUESTES SOBRE MATRIZ SWOT

1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS EM TI/NS/2010)
Na matriz SWOT, a existncia de colaboradores com
formao especializada em rea de interesse da
organizao vista como exemplo de fora.
Comentrio:
Est certo pessoal! um aspecto interno e que facilita o
aproveitamento de oportunidades pela organizao.
GABARITO: CERTO.

O aumento de preos dos produtos e servios de que a
organizao necessita para desempenhar as suas
atividades um exemplo de fraqueza, segundo a matriz
SWOT.
Comentrio:
Antes de responder eu fao uma pergunta: o aumento dos preos dos
insumos da organizao externo ou interno? R.: EXTERNO.
Se for externo, s pode ser oportunidade ou ameaa. Neste caso,
algo que gera efeitos negativos, ento uma ameaa.
GABARITO: ERRADO.

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3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-REA8/NS/2010) Suponha
que o dono de uma padaria em franco crescimento
disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situao, a constatao da excelncia dessa equipe, em
uma anlise SWOT, considerada oportunidade.
Comentrio:
Acabamos de ver uma muito parecida com essa, no foi?!
Ateno: a excelncia da equipe um fator interno, e positivo,
ento uma fora da organizao!
GABARITO: ERRADO

4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com
relao abordagem SWOT do acrnimo strengths
(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades), threats (ameaas) , assinale a opo
correta.
A) No processo de elaborao de estratgias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundria, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizaes compem uma categoria
central na anlise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
reduo da competitividade estratgica.
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D) A capacidade de inovao no ambiente organizacional
considerada uma ameaa estratgia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratgias elaboradas.
E) Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais,
fsicos e tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
Comentrio:
Vamos ver as alternativas uma a uma:
A alternativa A est errada por dizer que os aspectos externos so
secundrios. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos so
fundamentais na anlise SWOT.
A alternativa B diz que o foco da anlise SWOT est no pblico de
interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que no, pois o foco est na
interao entre os ambientes interno e externo da organizao.
A alternativa C peca ao falar em reduo da competitividade
estratgica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento
da competitividade estratgica!
A alternativa D diz que capacidade de inovao ameaa, quando na
verdade uma fora, por isso est errada.
A alternativa E est perfeitamente correta, sendo a resposta da
questo.
GABARITO: E

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5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratgico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando anlise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da populao brasileira e da
diminuio da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaa.
B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
Comentrio:
Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianas
no mundo melhor, certo?!
Se, na anlise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade est
caindo, ento haver menos crianas no mundo.
Como se trata de um aspecto externo organizao que pode
ameaar seus objetivos, uma ameaa.
GABARITO: A

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6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com
relao anlise da matriz FOFA (foras, oportunidades,
fraquezas e ameaas), assinale a opo correta.
A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser
considerada uma fraqueza da empresa.
B) A localizao estratgica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existncia de poucos concorrentes na regio pode ser
considerada uma fora da empresa.
D) Impostos elevados e exigncias legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manuteno elevados podem ser considerados
uma ameaa para a empresa.
Comentrio:
Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz
SWOT de FOFA! Vejam s!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver
qual delas est correta.
A alternativa A est correta! A indisponibilidade de recursos
financeiros interna e ruim, ento uma fraqueza.
A localizao estratgica poderia ser considerada uma fora, este o
erro da alternativa B.
A existncia de poucos concorrentes na regio algo positivo, mas
externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.
Impostos elevados e exigncias legais so externos e negativos, por
isso so ameaas. Alternativa D errada.
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Custos de manuteno elevados so internos organizao, por isso
so fraquezas, no ameaas! Alternativa E errada!
GABARITO: A

7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em
ferramenta tpica de planejamento operacional.
Comentrio:
A matriz SWOT uma ferramenta de planejamento estratgico.
GABARITO: Errado.

8. (CESPE/EBC/Analista/Administrao) Os obstculos
consecuo de estratgias de uma organizao so
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm
controle.
Comentrio:
Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas so fatores negativos
e internos organizao, por isso, estariam sob controle dos gestores!
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao
pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos
servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo
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governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de
fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I
exemplo de ameaa.
Comentrio:
Falta de capacitao negativa e interna, sendo uma fraqueza.
GABARITO: Errado.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto
II exemplo de fraqueza.
Comentrio:
Restries oramentrias impostas externamente so externas e
negativas, portanto so ameaas.
GABARITO: Errado.

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III exemplo de fora.
Comentrio:
Empresas privadas que querem realizar parcerias so positivas para a
organizao, mas so externas, constituindo oportunidades.
GABARITO: Errado.

IV exemplo de oportunidade.
Comentrio:
Os processos de apoio eficientes so internos e positivos, portanto so
foras.
GABARITO: Errado.

13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O
aumento de emprstimos seria um exemplo nominal de
meta estratgica construdo para garantir a obteno de
resultados da TKX.
Comentrio:
A possibilidade de contrair novos emprstimos um fator externo que
favorece a empresa, portanto uma oportunidade.
GABARITO: Errado.
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14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 4 - 2013)
Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
pases que esto em crise econmica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organizao
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, correto afirmar que a
organizao deve adotar a postura estratgica de
manuteno.
Comentrio:
Note que, no contexto oferecido pela questo, h uma predominncia
de pontos fortes no ambiente interno. Apesar disso, a maior parte dos
consumidores residem em locais em crise econmica (fatores externos
negativos predominantes).
Assim, h a predominncia de fatores externos negativos (ameaas) e
fatores internos positivos (foras), o que pede a adoo da postura estratgica
de manuteno pela organizao, conforme previsto pela questo!
GABARITO: Certo.

A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria
para a elaborao do planejamento operacional, que
possibilita a avaliao da adequao das etapas previstas
em cada procedimento.
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Comentrio:
A anlise SWOT uma ferramenta tpica da administrao
estratgica, e no operacional. Alm disso, ela possibilita a anlise do
ambiente, e no a adequao entre etapas de procedimentos - o que no tem
nada a ver com a ferramenta!
GABARITO: Errado.

Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de no cumprir o contrato de fornecimento
de equipamentos celebrado com uma empresa de
petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaa.
Comentrio:
Se externo e negativo, temos um exemplo de ameaa, sem dvidas!
GABARITO: Certo.

17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judicirio/2013) A
alavancagem uma estratgia oriunda da combinao
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na anlise SWOT.
Comentrio:
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Esta questo vem cobrando um conhecimento que no to de
costume. Trata-se do resultado da combinao de itens da matriz SWOT,
conforme a seguir:
Alavancagem: Oportunidades + foras. Busca maximizar foras
e utiliz-las para aproveitar oportunidades.
Limitaes/Restries: Oportunidades + fraquezas.
Vulnerabilidades: Ameaas + foras.
Problemas: ameaas + fraquezas.
GABARITO: Certo.

18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio -
Administrao/2012) A anlise situacional das foras e
fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situao da
organizao frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.
Comentrio:
Isso mesmo, minha gente! Ao se realizar a anlise SWOT, a empresa
consegue agir sobre os seus fatores internos controlveis - foras e fraquezas -
, para que eles possam funcionar melhor dado os fatores externos no
controlveis - oportunidades e ameaas.
GABARITO: Certo.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratgico para fixao de
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objetivos, a empresa de aviao TKX fixou uma srie de
aspectos do ambiente interno e externo empresa e
chegou s seguintes concluses: o capital para novos
investimentos insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avanada, os funcionrios so
altamente qualificados, a concorrncia com outras
empresas que esto realizando fuses com companhias
internacionais est acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crdito para empresas de aviao
que possuam projetos de expanso bem definidos e com
perodo de implementao de curto prazo.
19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito
para empresas de aviao que possuam projetos de
expanso um exemplo de oportunidade a ser
considerada na anlise estratgica de cenrios.
Comentrio:
A possibilidade de liberar uma linha de crdito algo positivo para a
organizao, certo? Alm disso, algo do ambiente externo, portanto uma
oportunidade!
A segunda parte da questo, que fala em oportunidade a ser
considerada na anlise estratgica de cenrios busca apenas confundir voc,
pois a no h nada demais!
GABARITO: Certo.

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empresa TKX, em sua anlise estratgica, considera que
a concorrncia com outras empresas que esto
realizando fuses com companhias internacionais
caracteriza-se como uma ameaa.
Comentrio:
A concorrncia com as empresas mencionadas na questo est
acirrada, em outras palavras, est ruim para a empresa TKX. Isso quer dizer
que esta concorrncia (fator externo) negativa, o que a caracteriza como
uma ameaa.
GABARITO: Certo.

21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No
cenrio denominado manuteno tem-se a
preponderncia de foras em contraposio s ameaas.
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Comentrio:
Como voc j sabe, a manuteno a postura estratgica
resultante de foras do ambiente interno somadas a ameaas do ambiente
externo.
A questo, por sua vez, diz que h foras em contraposio s
ameaas. possvel entender que isto se refere posio na matriz (o que
estaria correto) ou que est em oposio, ou posio oposta (contrria) s
ameaas. Por isso, faz o candidato pensar ainda nas oportunidades...
Enfim, questo mal redigida que merecia ter sido anulada.
GABARITO: Considerado certo.

22. (CESPE/TJ-RO/Analista Judicirio -
Administrao/2012 - Adaptada). Com relao anlise
dos ambientes externo e interno de uma organizao,
assinale certo ou errado: Na anlise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relao entre os segmentos de mercados e a
atual posio dos produtos ou servios dessa empresa.
Comentrio:
Os pontos fortes e fracos no so da anlise externa, mas sim da
anlise interna!
GABARITO: Errado.

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assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratgico dessa empresa em face das estratgias do
concorrente.
Comentrio:
o contrrio! A empresa deve buscar conhecer sobre seus
concorrentes justamente para minimizar os riscos face suas estratgias!
GABARITO: Errado.

assinale certo ou errado: Ameaas so fatores do
ambiente externo que impactam diretamente nas
organizaes, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
Comentrio:
Os fatores do ambiente externo (oportunidades e ameaas) no
podem ser controlados pela organizao!
GABARITO: Errado.

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assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variveis controlveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem
a variveis no controlveis.
Comentrio:
Certo, pessoal! Os pontos fortes e fracos so do ambiente interno,
que controlvel. As oportunidades e ameaas so do ambiente externo, que
no controlvel.
GABARITO: Certo.

26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma
anlise SWOT, o baixo nmero de especialistas em
regulao de sade suplementar considerado uma
ameaa.
Comentrio:
Uma informao importante para resolver esta questo corretamente
perceber que se trata de uma prova para a Agncia Nacional de Sade
Suplementar. Assim, o baixo nmero de especialistas um fator interno e
negativo, portanto uma fraqueza!
GABARITO: Errado.

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27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gesto de
Telecomunicaes Administrativo/2013) Ao realizar a
anlise SWOT no processo de planejamento, a
organizao deve identificar as variveis externas,
mesmo sabendo que elas no podero ser controladas.
Comentrio:
Isso mesmo! A anlise SWOT pressupe a anlise tanto do ambiente
interno quanto do ambiente externo! Alm disso, preciso ter em mente que
as variveis internas so controlveis e as externas no o so!
GABARITO: Certo.

28. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Anlise SWOT,
nos casos em que, da combinao entre ambientes e
variveis resultar a predominncia simultnea de pontos
fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se
decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao
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Comentrio:
Essa questo foi uma inovao da ESAF. Trata-se de uma questo
cujo conhecimento dependia de conhecer e ter decorada a matriz de inter-
relaes entre os ambientes da matriz SWOT. A matriz a seguinte:

GABARITO: C.

29. (FCC/Metr-SP/Analista Trainee
Administrao/2008) O diagnstico estratgico da
organizao apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse
ambiente estratgico e constitui a varivel
a) externa e no controlvel.
b) interna e no controlvel.
c) interna e controlvel.
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d) externa e controlvel.
e) interna hbrida.
Comentrio:
Questo bastante genrica. Voc precisaria reconhecer que uma
oportunidade vem de fora da organizao e no controlvel por ela, podendo
sim ser aproveitada!
GABARITO: A.

30. (CESGRANRIO/ELETROBRAS/Analista de Sistemas
Jnior Processos de Negcios/2010) So possveis
fontes de oportunidades e ameaas para uma
organizao a serem consideradas na anlise da matriz
SWOT:
a) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de
comunicao.
b) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis
da organizao.
c) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da
organizao.
d) distribuio de renda da populao nacional, recursos
tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas
da organizao.
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e) pontos crticos da organizao, recursos tangveis e
intangveis da organizao e vantagens competitivas da
organizao.
Comentrio:
Questo bastante simples de ser resolvida. Oportunidades e ameaas
so fatores externos, portanto o candidato deveria buscar a nica alternativa
dentre as mencionadas que se refere exclusivamente a fatores que acontecem
fora da organizao. A nica resposta possvel a alternativa A.
GABARITO: A.

31. (FCC/TRE-PE/Tcnico Judicirio - rea
Administrativa/2011) O Mapa Estratgico da empresa
INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos
processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As
perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam
da eficincia operacional, atuao institucional e sade e
bem-estar dos seus empregados, os quais so variveis
a) no controlveis e do ambiente externo.
b) no controlveis e do ambiente interno.
c) controlveis e do ambiente externo.
d) controlveis e do ambiente interno.
e) transversais e no controlveis do ambiente externo.
Comentrio:
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A forma de resolver isto muito fcil. Estes fatores so do ambiente
interno ou externo?! Interno! Por definio, se so do ambiente interno eles
so controlveis.
GABARITO: D.

32. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) No
processo de planejamento estratgico, o diagnstico
estratgico corresponde primeira fase e procura
diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto
ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta
variveis de anlise classificadas como
I.variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel
para a empresa em relao ao seu ambiente.
II.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar
condies desfavorveis para a instituio.
III.variveis controlveis, que provocam uma situao
desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente.
IV.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar
condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha
condies e ou interesse de usufru-las.
pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel u
ambiente,
a) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e
com o microambiente.
b) I e IV tm relao com o macroambiente.
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c) I e III tm relao com o microambiente.
d) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente
e com o macroambiente.
e) III e IV tm relao com o microambiente.
Comentrio:
Minha gente! Questo parece confusa, mas fcil. Basta lembrar que
as variveis controlveis so do ambiente interno (microambiente) e as no
controlveis so do ambiente externo (macroambiente).
Com isso, facilmente voc identifica que os itens I e III so do
microambiente e os itens II e IV so do macroambiente.
Assim, a nica alternativa correta a C, que afirma que I e III so do
microambiente.
GABARITO: C.

33. (FCC/TRT 8 Regio - AP e PA/ Analista Judicirio -
rea Administrativa/2010) A Matriz SWOT composta
por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
a) misso; valores; resultados esperados e competncias.
b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
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Comentrio:
Questo super direta ao ponto. Quais so os quatro focos de anlise
da Matriz SWOT?
- Foras.
- Fraquezas.
- Oportunidades.
- Ameaas.
GABARITO: E.

34. (FCC/AL-SP/Agente Tcnico Legislativo
Especializado/2010) No processo de elaborao do
planejamento estratgico o gestor pblico identifica as
variveis controlveis e no controlveis originadas no
ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido,
correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e
as variveis no controlveis no ambiente interno.
c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e
as variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no
planejamento estratgico.
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Comentrio:
Questo fcil. As variveis controlveis so de onde? Ambiente
interno.
E as no controlveis? Ambiente externo.
GABARITO: C.

35. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise
SWOT so atributos da organizao
a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as
ameaas so considerados condies externas.
b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de
sucesso e os pontos fortes so considerados condies
externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes
e as ameaas so considerados condies externas.
d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as
oportunidades so consideradas condies externas.
e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas
e os pontos fortes so considerados condies externas.
Comentrio:
Para que voc entendesse a questo mais rpido, faltou no comando
da questo algo como complete a frase. Assim voc ia perceber que as
primeiras caractersticas seriam atributos internos da organizao, enquanto as
que aparecem depois do porm deveriam ser as do ambiente externo.
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Neste sentido, a nica alternativa correta a letra D.
GABARITO: D.

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QUESTES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

36. (FUNRIO/MJ/Administrador/2009) De acordo com o
modelo de Michael Porter, quais so as cinco foras que
atuam numa situao competitiva?
a) Poder de Presso dos Clientes / Poder de Presso dos
Fornecedores/ Barreiras Sada de Novos Concorrentes /
Barreiras Entrada de Novos Concorrentes / Nvel de
Rivalidade
b) Poder de Presso dos Clientes/Poder de Presso dos
Fornecedores/ Barreiras Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaa de Produtos Substitutos / Nvel de Rivalidade
c) Poder de Presso dos Clientes/Poder de Presso dos
Fornecedores/ Barreiras Entrada e Sada de Novos
Concorrentes / Ameaa de Produtos Substitutos / Nvel de
Rivalidade
d) Poder de Presso dos Clientes/Poder de Presso dos
Stakeholders/ Barreiras Entrada de Novos Concorrentes /
Ameaa de Produtos Substitutos / Nvel de Competio
e) Poder de Presso dos Stakeholders/Poder de Presso dos
Comentrio:
Questo simples e objetiva. Bastava voc se lembrar das cinco foras
de Porter:
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Poder de barganha dos clientes
Poder de barganha dos fornecedores
Ameaa de novos entrantes
Ameaa de produtos substitutos
Rivalidade entre os concorrentes atuais.
O examinador trocou a palavra barganha por presso, e
transformou a ameaa de novos entrantes em barreiras entrada de novos
concorrentes. Ainda assim, continua certo!
Lembre-se que estes assuntos so todos pensados por estudiosos em
lngua estrangeira e a banca sempre pode usar uma traduo diferente em
cada caso!
GABARITO: B.

37. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de
adaptao de uma organizao so exemplos das
caractersticas organizacionais das estratgias
competitivas propostas por Michael Porter.
Comentrio:
As estratgias competitivas de Porter so: liderana em custo total,
enfoque e diferenciao. No h uma estratgia de adaptao!
GABARITO: Errado.

38. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciao de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos
produtos no mercado.
Comentrio:
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As principais barreiras de entrada so: economias de escala,
diferenciao do produto, necessidades de capital, custos de mudana, acesso
aos canais de distribuio e as desvantagens de custo independente de escala.
GABARITO: Certo.

39. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha
dos fornecedores uma das cinco foras competitivas
descritas por Michael Porter.
Comentrio:
As cinco foras so: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes, ameaa de produtos substitutos, ameaa de novos
entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.
GABARITO: Certo.

40. (FCC/TST/Analista-Anlise de Sistemas/2012) O
modelo das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael
Porter em 1979 e tem por objetivo a anlise da
competio entre empresas. O modelo considera cinco
fatores importantes, as chamadas foras competitivas,
que devem ser estudadas para o desenvolvimento de
uma estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo,
as foras competitivas que atuam sobre uma empresa
so: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes/consumidores, ameaa de novos
entrantes no mercado, ameaa de produtos e servios
substitutos e
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a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da
gama atual.
c) potencial de aquisio de produtos pelos
clientes/consumidores.
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e) manuteno do grau de satisfao dos
Comentrio:
So as cinco foras de Porter, pessoal! A alternativa que traz a nica
fora que falta a alternativa A.
GABARITO: A.

41. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Tratando-
se de estratgias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco foras competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analtica para que se compreendam as
relaes entre o empreendimento e a concorrncia,
conforme representao abaixo.
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Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar
que
a) a ameaa de entrada de novos concorrentes em potenciais
coloca um limite nos preos e modula o investimento exigido
para deter novos entrantes.
b) o poder do comprador no influencia os preos que as
empresas podem cobrar, da mesma forma que no influencia a
ameaa de substituio.
c) o poder dos compradores no influencia o custo e o
investimento, porque compradores poderosos no exigem
servios dispendiosos.
d) o poder de negociao dos fornecedores no determina os
custos das matrias-primas e de outros insumos.
e) a intensidade da rivalidade no influencia os preos, assim
como os custos da concorrncia
Comentrio:
A imagem dispensvel, pessoal. O importante que voc conhea o
modelo das cinco foras de Porter para poder observar que:
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Alternativa certa! A ameaa de novos concorrentes faz com que as
empresas busquem no praticar preos muito altos para no atrair novos
competidores a um mercado. Alm disso, buscam adquirir vantagens de escala
que custam caro para novos concorrentes poderem bater ao ingressar no
mercado.
Alternativa errada. O poder do comprador influencia o preo! Quanto
mais poderoso o comprador, menor o preo que a empresa ter que praticar.
Errada. O poder do comprador pode influenciar o custo e o
investimento da organizao, j que ele pode exigir que sejam desenvolvidos
novos produtos e que a organizao proveja um servio caro.
Errado! Quanto maior o poder dos fornecedores mais eles podem
pressionar por preos elevados das matrias primas de um negcio!
como os custos da concorrncia.
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Errado! Quanto mais competitivo um setor mais baixos tendem a ser
os preos. Os custos da concorrncia tambm tendem a baixar o preo, j que
eles podem praticar preos mais baixos para dominar o mercado.
GABARITO: A.

42. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Porter, no
delineamento do seu modelo de estratgia competitiva
genrica afirma que, embora uma empresa possa ter
inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao
com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a trs estratgias genricas que so
liderana de custo,
a) enfoque e diversificao.
b) diferenciao e diversificao.
c) diferenciao e enfoque
d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
Comentrio:
Questo simples! Bastava ter em mente que as estratgias genricas
que conduzem vantagem competitiva so: liderana de custo total,
diferenciao e enfoque.
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Lembrem-se que a Banca poderia ter desmembrado enfoque e
falado em enfoque com diferenciao e enfoque com liderana em custo.
Como ela no fez isso, ficou ainda mais fcil!
GABARITO: C.

43. (FCC/TJ-AP/Analista Administrao/2009) Um fator
fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas num ambiente globalizado o
desenvolvimento de estratgias de
a) fidelizao entre cliente e fornecedor.
b) concentrao e verticalizao da relao entre cliente e
fornecedor.
c) reduo dos preos mdios dos fornecedores.
d) democratizao das relaes entre cliente e fornecedor.
e) integrao e parceria entre cliente e fornecedor.
Comentrio:
Questo bastante genrica e com pouca teoria envolvida. Nestes
casos, o melhor usar o bom senso mesmo o que era possvel nesta
questo.
Com isto em mente, mais certo falar em fidelizao ou em
parceria?! Parceria, sem dvida! Isso porque a fidelizao viria como
consequncia de uma parceria onde tanto o cliente quanto o fornecedor
ganham.
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A fidelizao poderia ser feita por outros meios (contratos, por
exemplo), que no garantiriam a satisfao das duas partes e uma vantagem
competitiva para a organizao.
GABARITO: E.

44. (FCC/TST/ Analista Judicirio - Anlise de
Sistemas/2012) Uma das estratgias que podem ser
utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e
aumentar sua competitividade no mercado estratgia
de nicho, que consiste em
a) trabalhar com parceiros de negcio em alianas, joint
ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou
vender mais produtos.
c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em
qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e servios, adicionar novos
recursos aos produtos e servios existentes ou desenvolver
novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou servios com o custo mais baixo na
indstria.
Comentrio:
De forma geral, escolher um nicho significa a mesma coisa que
escolher um segmento focado e pequeno, numa estratgia tpica de enfoque.
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GABARITO: C.

45. (FCC/BAHIAGS/Analista de Processos
Organizacionais - Administrao/2010) O processo de
administrao estratgica
a) implementa uma estratgia que os concorrentes no
conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
b) formula e implanta com sucesso uma estratgia de criao
de valor.
c) o conjunto de compromissos, decises e aes necessrios
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno
acima da mdia.
d) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir
bens e servios com caractersticas aceitveis pelos clientes ao
menor custo em comparao com o dos concorrentes.
e) um conjunto integrado de aes tomadas para produzir
bens ou servios (a um custo aceitvel) que os clientes
percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes
para eles.
Comentrio:
Trata-se de uma questo sobre estratgia em geral, mas que est
bastante relacionada com a vantagem competitiva de Porter. Vamos analisar
cada uma das alternativas:
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Errado. O processo de administrao no faz apenas implementar.
de valor.
Errado. Existem outras estratgicas.
acima da mdia.
Certo. De forma geral, o que se busca que a empresa obtenha
vantagem competitiva para proteger seus retornos acima da mdia.
Errado. Essa no a nica estratgia.
para eles.
Errado. Essa no a nica estratgia.
GABARITO: C.

46. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo
Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias
genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
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indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo,
Diferenciao e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que
a
a) posio de liderana em custo, para ser alcanada,
normalmente necessita de market share significativo, que traga
ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado matria-prima.
b) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma
estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de
menores margens, aumentando a necessidade de adoo de
uma posio de baixo custo.
c) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar
custos para reforar a sua posio competitva, j que a
liderana em custo no uma ao do seu planejamento.
d) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque
tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por
outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a
atender um alvo em particular.
e) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preo.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa, mas que traz uma abordagem
interessante. Vamos analisar cada uma das alternativas para encontrar a
correta:
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Certa! A liderana em custo significa que a empresa ir praticar
preos mais baixos em todo mercado de forma sustentvel, ento ela tem que
ter custos mais baixos de forma igualmente sustentvel, como atravs de
ganhos de escala quando a participao de mercado (market share) elevada,
ou acesso privilegiado aos seus insumos. a resposta!
Errada. As caractersticas dos produtos na diferenciao permite
justamente o oposto: que a empresa pratique margens maiores e lucre com
isso!
Errada. Os custos no devem ser ignorados! Eles apenas no so o
foco! Se os custos fossem ignorados seria possvel que a empresa acabasse
tendo prejuzo e fosse falncia!
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Errada. As estratgias que servem para toda a indstria so a de
liderana em custo e diferenciao. A estratgia de enfoque que visa um alvo
em particular!
Errada. A diferenciao realmente pode criar lealdado do consumidor
marca, mas isso faz com que ele tenha menor sensibilidade ao preo. Em
outras palavras, quando o preo sobe, o consumidor leal sente menos do que o
consumidor que no leal (este ltimo termina trocando de marca). Assim, a
diferenciao na verdade contribui para a vantagem competitiva, ao contrrio
do que diz a questo.
GABARITO: A.

47. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um
fabricante de leos lubrificantes atua em um grande
mercado e se esfora para reduzir os custos de produo
e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue
oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que
os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratgias genricas de Porter, a estratgia desse
fabricante classificada como
a) liderana total em custos.
b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
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e) diversificao.
Comentrio:
Questo de aplicao direta da teoria. As trs estratgias genricas
so: liderana em custo, diferenciao e enfoque. Esta ltima pode ser
subdividida em enfoque com diferenciao e enfoque com liderana em custo.
Quando o comando da questo fala em mercado grande e preos
mais baixos que a concorrncia, est se referindo claramente liderana em
custo (total), resposta presente na alternativa A.
GABARITO: A.

Junior Processamento de Dados/2010) O modelo das
cinco foras de Michael Porter uma ferramenta
bastante utilizada para anlise da indstria de uma
organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
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d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Comentrio:
Questo extremamente direta e fcil, cobrando apenas que o
candidato conhea as cinco foras de Porter que encontram-se mencionadas
sem nenhuma pegadinha - na alternativa D.
GABARITO: D.

49. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A anlise
estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por
foras competitivas que definem o potencial de
rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de
Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere
s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios
representados na figura e as afirmaes a seguir.
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PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise
das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus,
2005. p. 23. (Adaptado)
I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
So corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Comentrio:
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Questo interessante que faz o candidato pensar com base no que
estudou. O raciocnio o seguinte:
Barreiras de entrada elevadas protegem mercados com
melhores rentabilidades.
Barreiras de sada elevadas dificultam a sada do mercado,
aumentando o seu risco.
Com base neste simples raciocnio, percebe-se que:
C1 = baixos risco e rentabilidade
C2 = alto risco e baixa rentabilidade
C3 = baixo risco e alta rentabilidade
C4 = altos risco e rentabilidade
Assim, apenas as alternativas II e III, relativas aos cenrios de
mesmo nmero, esto corretas.
GABARITO: B.

50. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) As foras
competitivas em uma indstria, segundo o modelo
proposto por Michael Porter, so funo de:
I - presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez
resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das
manobras para obter vantagem competitiva;
II - disponibilidade de produtos substitutos que tm custos
competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no
mercado;
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III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem
poder de barganha.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
Comentrio:
Questo bastante direta, que bastava o candidato lembrar-se das 5
foras competitivas de Porter para verificar que todos os itens esto corretos.
Relembrando, as 5 Foras so:
Rivalidade entre concorrentes atuais
Ameaa de produtos substitutos
Ameaa de novos entrantes
Poder de barganha dos clientes
Poder de barganha dos fornecedores
GABARITO: E.

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QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD

51. (ESAF/STN/AFC/2008) Sobre o uso do Balanced
Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos,
incorreto armar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, deve
ser medido pelo grau de ecincia e eccia com que essas
organizaes atendem s necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas consideraes
nanceiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser
o objetivo bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem ns lucrativos inadequado, uma vez que
toda sua estrutura montada a partir dos objetivos
nanceiros, o que no reete o contexto no qual essas
organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem ns
lucrativos, a perspectiva nanceira do Balanced Scorecard
passa a ser tratada como uma limitao e no como um
objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva
nanceira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos
e sua compatibilidade com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem ns
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a
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existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes
interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites
oramentrios), e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas
e instituies sem ns lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados
no implica em eccia e nem satisfao s necessidades dos
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos,
devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a
qualidade dos servios prestados.
Comentrios:
Como vimos, o Balanced Scorecard facilmente aplicvel s
organizaes pblicas, por isso a alternativa B est errada.
GABARITO: B

52. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) BSC (balanced
scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos so balizados
em um sistema de indicadores.
Comentrio:
O BSC uma importante ferramenta de gesto estratgica, alinhando
toda a organizao ao seu planejamento estratgico.
A questo, por falar em planejamento operacional, est errada!
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GABARITO: Errado.

53. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC uma ferramenta que
traduz a misso e a estratgia das organizaes em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.
Comentrio:
Certo. O BSC uma importante ferramenta para a gesto
estratgica! A afirmativa como um todo est correta!
GABARITO: Certo.

54. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC similar a todos os
outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas
quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel
operacional.
Comentrio:
O BSC no similar aos outros modelos de gesto. Ele diferente,
sendo o nico a alinhar a organizao em funo de sua estratgia, definindo
objetivos e monitorando por meio de indicadores.
GABARITO: Errado.

55. (CESPE/TCU/ACE/2008) A caracterstica que
singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros,
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que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
Comentrio:
O BSC singular justamente por considerar diferentes perspectivas
adicionais perspectiva financeira!
GABARITO: Errado.

56. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGCIOS EM
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gesto estratgica
privilegia o acompanhamento de aspectos contbeis e
financeiros da organizao.
Comentrio:
Sabemos que isto est errado. So quatro as perspectivas utilizadas
no balanced scorecard: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizagem e crescimento.
GABARITO: ERRADO

TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurana os resultados da organizao.
Comentrio:
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O quadro de bordo nada mais do que uma referncia gesto por
meio do painel de bordo!!! Ateno que os nomes podem mudar, mas o
contedo o mesmo!
GABARITO: CERTO

58. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na dcada de 80,
menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia
foram implementadas com xito por empresas nos
Estados Unidos da Amrica, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensurao das estratgias. Assinale a opo correta
sobre sistemas de medio do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medio
de desempenho monitora um conjunto de hipteses sobre
relaes de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
so testadas ao longo do processo de apurao e avaliao
dos resultados.
B) Os sistemas de gesto de indicadores contribuem para a
eficincia dos processos internos, porm mascaram
problemas de alocao de recursos na organizao.
C) Os sistemas de medio do desempenho so incapazes de
atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
D) Os mapas de estratgia e os balanced scorecards contribuem
para a mensurao dos ativos tangveis de uma organizao
mas so deficientes na mensurao dos ativos intangveis.
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E) O sistema de medio do desempenho do balanced scorecard
alimentado por outros bancos de dados da organizao e
produz relatrios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organizao.
Comentrio:
Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que est correta e a
resposta da questo. Vamos ver as outras para ter certeza:
A alternativa B fala que os sistemas de gesto de indicadores
mascaram problemas na alocao de recursos. Isto no verdade. O sistema
de gesto de indicadores busca, ao contrrio, uma maior transparncia dos
objetivos da organizao, o que permite uma alocao de recursos mais clara.
A alternativa C est errada. Os sistemas de medio de desempenho
fazem justamente o contrrio: apresentam dados objetivos organizao
como um todo.
A alternativa D peca ao dizer que h deficincia na mensurao dos
ativos intangveis. A perspectiva de aprendizagem e crescimento de ativos
intangveis e perfeitamente mensurvel!
A alternativa E peca ao falar em relatrios extensos. O foco do
balanced scorecard a simplicidade e objetividade da transcrio da estratgia
em aes do dia a dia!
GABARITO: A

Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona s organizaes o alinhamento e a
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focalizao de suas equipes executivas, unidades de
negcio, recursos humanos, tecnologia da informao e
recursos financeiros em relao estratgia da
organizao, assinale a opo correta.
a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medio e a gesto estratgica do desempenho da
organizao, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em organizaes descentralizadas ou dispersas
geograficamente, a utilizao do BSC restringe-se a
contextos especficos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
c) As organizaes, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratgia e maximizam
sua capacidade de implementao.
d) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o
BSC pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios
internos, a organizao deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propcio mudana,
inovao e ao crescimento organizacional.
Comentrio:
A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faa o exerccio de
tentar lembrar quais so. Se no conseguir, d uma revisada na aula que
melhor!
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A alternativa B diz que existe um caso (em organizaes dispersas
geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que
ele faz exatamente o contrrio!
A alternativa est certssima. a resposta da questo.
Pessoal! Ateno! O BSC, por conseguir traduzir a estratgia em
aspectos do dia a dia da organizao, muito eficiente no aspecto da
comunicao. Exatamente o contrrio do que diz a alternativa D.
Olhem a alternativa E, que mistura tudo: perspectiva dos processos
de negcios internos... isso existe?! E outra, mesmo que pudssemos
entender como correto, o clima propcio mudana, inovao e crescimento
est na perspectiva de aprendizagem e crescimento! Questo errada!
GABARITO: C

60. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratgico, com utilizao do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangveis
como fonte de criao de valor sustentvel a
A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.
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Comentrio:
Como vimos, ativos intangveis = perspectiva do aprendizado e
crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam
perspectivas do BSC...
GABARITO: E

61. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratgico, deve-se trabalhar o mapa
estratgico, que
a) representa as relaes de causa e efeito entre os
componentes da estratgia de uma empresa.
b) representa a misso, ou seja, a razo de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princpios que pautam a
atuao da empresa.
d) representa o negcio, ou seja, o ramo de atuao da
empresa.
e) representa a viso de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado perodo de tempo.
Comentrio:
A questo poderia ser simplesmente para completar mapa
estratgico significa...
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Pelo que vimos, ele representa as relaes de causa e efeito entre os
vrios fatores que compem os objetivos estratgicos da organizao. um
mapa que facilita a visualizao destas inter-relaes.
Deste modo, a nica alternativa que pode estar correta a
alternativa A.
GABARITO: A

62. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC organizado em torno
de quatro perspectivas distintas financeira; dos
clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a
mesma utilizao em qualquer organizao.
Comentrio:
As perspectivas do BSC possuem uma padronizao bsica, mas
devem ser adaptadas para a utilizao em algumas organizaes, como as do
setor pblico, por exemplo, onde a perspectiva financeira passa a ser tratada
como custo.
GABARITO: Errado.

63. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do
BSC, os participantes da organizao devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que
haja sucesso na implementao do plano.
Comentrio:
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A metodologia do BSC desdobra a estratgia em diversos aspectos a
serem monitorados no trabalho de cada uma das pessoas da organizao. o
que est dito neste item, em outras palavras!
GABARITO: Certo.

64. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organizao que vise
implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.
Comentrio:
O primeiro passo no identificar indicadores, mas sim traar a
estratgia da organizao para que ela possa ser traduzida em indicadores!
GABARITO: Errado.

65. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos
recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a
utilizao da remunerao varivel.
Comentrio:
A pergunta bsica por trs desta questo : O BSC pode contribuir
para a utilizao de remunerao varivel? R.: Sim! O BSC estabelece metas e
indicadores que ajudam no uso da remunerao varivel!
GABARITO: Certo.

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66. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratgico deve
contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.
Comentrio:
Est certa! exatamente o que vimos! O mapa estratgico do BSC
deve desdobrar os objetivos estratgicos em todas as perspectivas e temas!
GABARITO: Certo.

67. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito
deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e
efeito assumidas na formulao das estratgias.
Comentrio:
O BSC deve estabelecer uma cadeia de causa e efeito entre os
diversos objetivos, de modo que o objetivo final seja a prpria estratgia da
organizao! o que est na questo, em outras palavras!
GABARITO: Certo.

68. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia
do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos
grandes e importantes focos de ateno dos gerentes
para implementao da estratgia da organizao. Os
temas estratgicos refletem os grandes e importantes
focos de ateno dos gerentes para implementao da
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estratgia da organizao, porm no so os nicos
importantes.
Comentrio:
A prpria questo se contradiz! Ou so os nicos importantes ou no
so. Na verdade, os gerentes devem estar preocupados com a totalidade do
seu trabalho. Na implementao da estratgia, os temas estratgicos so os
mais importantes.
GABARITO: Errado.

69. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos
de temas estratgicos para uma organizao pblica: na
perspectiva de processos internos, a excelncia
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima
organizacional para a ao.
Comentrio:
A questo traz exemplos corretos de temas que podem constar nas
diferentes perspectivas!
GABARITO: Certo.

70. (CESPE/TRE-ES/Tcnico/2011) O uso de ferramentas
como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo
de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse
modelo.
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Comentrio:
Na verdade, o BSC no s vivel como utilizado como uma
importante ferramenta de gesto estratgica!
GABARITO: Errado.

71. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informtica/2009) O BSC
composto de um sistema de medio de desempenho que
contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes para a gesto estratgica de uma
organizao.
Comentrio:
Segundo o BSC, existem outras perspectivas que so importantes
para a gesto estratgica de uma organizao alm da financeira!
GABARITO: Errado.

72. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC voltado
fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balano, fluxo de caixa, ndices etc.
Comentrio:
Segundo o BSC, existem outras perspectivas que so importantes
para a gesto estratgica de uma organizao alm da financeira!
GABARITO: Errado.

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73. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um
contexto para que as decises estejam relacionadas com
a estratgia e a viso organizacional.
Comentrio:
Certo! O BSC permite o alinhamento da organizao com sua
estratgia (incluindo a viso).
GABARITO: Certo.

74. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca
estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos
efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.
Comentrio:
De forma mais ampla, o BSC balanceia (equilibra) as aes da
organizao em diversas reas atravs do uso das diferentes perspectivas.
Como est alinhado com a Estratgia, o BSC atua sobre questes que
consideram a organizao como um todo.
Assim, a questo est correta!
GABARITO: Certo.

75. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em
um mapa estratgico do balance scorecard, a
a) perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da
estratgia, uma vez que se espera sua concretizao no longo
prazo.
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b) perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para
os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a
criao de valor a partir dos ativos intangveis.
c) essncia da execuo da estratgia representada pela
perspectiva dos clientes internos e a organizao deve buscar o
alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam
valor.
d) identificao de todos os processos que exercem algum
impacto sobre a estratgia e que agregam algum valor para a
organizao ocorre na perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos
tangveis essenciais para a estratgia e esto relacionados aos
cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para
suportar os processos internos que criam valor.
Comentrio:
Vamos relembrar:
Perspectiva financeira: focada nos resultados financeiros
tangveis.
Perspectiva do cliente: voltada para as necessidades do cliente
e como a organizao satisfaz estas necessidades atravs de
sua gerao de valor.
Perspectiva dos processos internos: voltada para a melhoria
dos processos internos, de modo a gerar consequncias
positivas para a organizao.
Perspectiva do aprendizado e crescimento: a perspectiva mais
light, sendo a que representa os ativos intangveis da
organizao e que proporcionam o crescimento no longo prazo.
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Com base nesta breve explicao, percebemos que as alternativas A,
C, e E encontram-se claramente erradas.
A alternativa D, por sua vez, est mal redigida. Relembremos:
d) identificao de todos os processos que exercem
algum impacto sobre a estratgia e que agregam algum valor
para a organizao ocorre na perspectiva dos processos
internos.
Apesar de parecer correta, a banca considerou errada. Provavelmente
porque no so todos os processos que so mostrados na perspectiva dos
processos internos, mas apenas aqueles que geram consequncias estratgicas
e para os quais sero estabelecidas metas especficas de funcionamento.
Na verdade, toda vez que qualquer banca falar todos na matria de
administrao, mantenha o olho bem aberto que pode ser uma pegadinha!
GABARITO: B.

76. (FCC/TJ-PE/Analista Judicirio - Anlise de
Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard
(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma
organizao,
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas,
metas e iniciativas.
d) um painel de informaes gerenciais.
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e) uma lista de indicadores-chave de performance.
Comentrio:
Sem dvida nenhuma, a forma mais resumida de se definir o BSC
dizer que ele um sistema que traduz a estratgia em objetivos e metas do
dia a dia, alinhando a estratgia, ttica e operaes por toda a organizao.
Deste modo, a alternativa que explica isto claramente (sem tantos
detalhes) a alternativa C.
GABARITO: C.

77. (FCC/TJ-PE/Analista Judicirio - Anlise de Sistemas/
2012) A estratgia da empresa refletida em quatro
diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se
trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovao.
Comentrio:
Questo bem direta ao ponto! As quatro perspectivas so: clientes,
financeira, processos internos, aprendizado e crescimento.
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De qualquer modo, alguns devem ter ficado em dvida na alternativa
E, mas ela simplesmente apresenta outra traduo para os mesmos termos,
por isso deve ser considerada certa, sem duvidas.
Assim, colaboradores a nica afirmativa que no corresponde a
uma das perspectivas do BSC.
GABARITO: C.

2012) As ferramentas para traduzir as declaraes
estratgicas genricas em hipteses, objetivos,
indicadores e metas especficas so fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva
conceitual,
a) narra a histria da estratgia.
b) cria a conscincia estratgica nos colaboradores.
c) explica o destino estratgico da organizao.
d) estimula o dilogo na organizao.
e) coloca a viso em movimento.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa! Vejamos, sobre o BSC:
- Ele narra a histria? R.: no. Seu foco traduzir a viso e objetivos
da empresa em metas do dia a dia.
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- Ele cria a conscincia estratgica? R.: bem... de certo modo... mas
se pra ser objetivo, NO! As pessoas, de fato, passam a lidar com a
estratgia no dia-a-dia, mas elas muitas vezes no esto preocupadas com a
estratgia como um todo mas sim com a sua pequena tarefa.
- Ele explica o destino da organizao? R.: No. No faz nenhum
sentido!
- Ele estimula o dilogo? R.: No. Tambm no tem nada a ver...
- Ele coloca a viso em movimento? R.: SIM! Como?! Traduzindo a
viso em aspectos do dia-a-dia das pessoas para que elas tomem atitudes e
trabalhem de modo que a viso seja concretizada no futuro! Assim, de forma
bastante interpretativa, possvel dizer que o BSC coloca a viso em
movimento!
GABARITO: E.

79. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC -
Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes
estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa
Estratgico, a gesto da competncia de seus
colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos
objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
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d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
Comentrio:
Questo bem objetiva. Onde que se encaixa o desenvolvimento de
competncias das pessoas, dentro do BSC?
Na perspectiva de aprendizado e crescimento!
GABARITO: E.

80. (FCC/TRE-RS/Tcnico Judicirio - Programao de
Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o
modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da
concorrncia.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e
dos processos internos.
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Comentrio:
Questo tranquila, no ?!
Bastava ter memorizado as quatro perspectivas tradicionais do BSC
que voc saberia que elas se encontram na alternativa D.
GABARITO: D.

81. (FCC/AL-SP/ Agente Tcnico Legislativo Especializado
- Gesto de Projetos/2010) Empresas inovadoras
utilizam o Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do prprio desempenho
financeiro.
b) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou
processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes
do setor.
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico
situacional.
d) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos
nveis hierrquicos.
e) a estrutura organizacional bsica dos seus processos
gerenciais.
Comentrio:
Pessoal! Que questo interessante! Tendo em vista todo o seu
conhecimento sobre administrao e aplicando o seu conhecimento de BSC,
preciso que analise as afirmativas relacionando o uso do BSC como:
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financeiro.
Errado! Pessoal, o BSC vem justamente superar a antiga viso que se
baseia apenas em indicadores financeiros!
do setor.
Errado! A banca buscou lhe confundir com o Benchmarking!
situacional.
Errado! No faz nenhum sentido!
nveis hierrquicos.
Errado! A banca quis lhe confundir, pois o BSC realmente um
mtodo de implementao da estratgia da organizao, mas no
necessariamente de uma estratgia de reduo de nveis hierrquicos, como
disse a afirmativa.
gerenciais.
Certo! isso mesmo! Os gerentes passam a atuar basicamente com
referncia ao painel de desempenho do BSC, acompanhando o desempenho de
seus funcionrios, o atingimento das metas, etc!
GABARITO: E.

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82. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio - rea
Judiciria/2010) O BSC - Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a
mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas
de curto prazo e oramentos anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos
estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos
que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os
executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais
a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.
Comentrio:
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Sobre o BSC, temos que analisar cada uma das afirmativas. Vamos
l:
Errado. A banca preciosista! Para ela, faltou dizer que a estratgia e
viso so traduzidas no curto, mdio e longo prazo! O fato de ela falar em
curto prazo no item II foi a dica para voc perceber o erro!
Errado. Aqui faltou o mdio e longo prazo. Alm disso, fala-se dos
oramentos anuais, o que no tem relao alguma.
Certo! So os vetores, ou fatores, presentes no mapa estratgico.
Certo! So os processos importantes, onde sero estabelecidas metas
a serem cumpridas.
desempenho.
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Certo. Os gerentes podem identificar o mercado e estabelecer
medidas e metas. Ex.: participao de 30% no mercado de leites para bebs
recm-nascidos.
GABARITO: A.

83. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com
relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizaes no eram suficientes para atender ao grau de
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do
Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes
externo e interno, seguida pela formulao de metas, depois,
pelos objetivos e as estratgias e, finalmente, pela
implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o
ttico-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
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proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.
Comentrio:
Questo diferente, mas que dava para resolver sem dificuldades.
Vamos analisar cada um dos itens:
contemporneo.
Certo. A ideia era justamente ir alm da simples mtrica financeira.
Certo. Aqui ele fala dos principais vetores ou perspectivas, todos
corretos.
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implementao.
Errado. Esta afirmativa est confusa, misturando um monte de coisa
de uma forma sem sentido. Imagine o que a questo disse: primeiro as metas,
depois os objetivos, depois as estratgias? Confuso e errado!
ttico-operacional.
Errado. Tambm no faz sentido nenhum.
gesto estratgica.
Certo. Isso mesmo. Isso no costuma ser abordado em provas, por
ser mais um aspecto do surgimento da ferramenta do que do seu
funcionamento, mas est certo.
Na verdade, voc nem precisava saber disso. Se percebesse que a
afirmativa III est errada e a I e II esto certas, s lhe restaria a alternativa A
como resposta!
Acho que a ideia da banca foi s gerar um certo desespero no
candidato... no se deixe levar!
GABARITO: A.
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Questes sobre mecanismos de rede
84. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista Executivo Perfil
I/2012) Considerando-se a construo do Estado-rede, a
afirmao que se refere ao princpio da Coordenao :
A) Define a legitimidade do processo. Sem ela no se assegura
a legitimidade do Estado nem uma descentralizao ef caz.
B) Rev a situao do funcionalismo, contratando
profissionais,principalmente administradores.
C) Estabelece mecanismos de controle para evitar a corrupo.
A transparncia deve ocorrer no controle externo do Estado,
apoiado na sociedade.
D) O Estado precisa adaptar-se s constantes mudanas no
mundo. Tambm deve ser negociador, em vez de decretador.
E) imprescindvel para a flexibilidade e para a
descentralizao. Deve estender-se alm dos limites polticos
nacionais e interagir com as administraes locais, regionais,
nacionais e supranacionais.
Comentrio:
A atuao em rede pelo estado pressupe que ele possa coordenar as
atividades dos diferentes entes envolvidos com a ao estatal, incluindo as
administraes locais, regionais, nacionais e supranacionais, alm dos atores
paraestatais envolvidos com a ao governamental.
A nica alternativa que est de acordo a letra E.
GABARITO: E.
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Questes sobre administrao por objetivos
I/2012) Um dos componentes da fi losofi a de Alfred
Sloan (General Motors, 1920) era a defi nio de
objetivos e a cobrana de resultados pela matriz da
empresa, fi cando as divises responsveis pela
operacionalizao e execuo dos detalhes. Essa prtica
foi elaborada por Peter Drucker (1995), que acrescentou
outros componentes e a chamou de Administrao por
Objetivos - APO. No final dos anos de 1990, quando os
mtodos de estratgias substituram os hierrquicos, a
essncia da APO tornou-se redundante. No entanto, em
qualquer sistema de administrao, os trs princpios da
APO continuam vlidos. Estes princpios so:
A) realidade, totalidade e sistemas
B) objetivos especficos, prazo e feedback
C) tecnologia, ambientes e processos
D) autoridade, unidade e recompensa
E) anlise dos ambientes, objetivos e escala
Comentrio:
Os elementos essenciais para a melhoria do desempenho com base
na APO so os objetivos especficos, o estabelecimento de prazos e a
disponibilidade de feedback!
GABARITO: B

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8. Lista de questes.

QUESTES SOBRE MATRIZ SWOT

Na matriz SWOT, a existncia de colaboradores com
formao especializada em rea de interesse da
organizao vista como exemplo de fora.

O aumento de preos dos produtos e servios de que a
organizao necessita para desempenhar as suas
atividades um exemplo de fraqueza, segundo a matriz
SWOT.

3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-REA8/NS/2010) Suponha
que o dono de uma padaria em franco crescimento
disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situao, a constatao da excelncia dessa equipe, em
uma anlise SWOT, considerada oportunidade.

4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com
relao abordagem SWOT do acrnimo strengths
(foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
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(oportunidades), threats (ameaas) , assinale a opo
correta.
A) No processo de elaborao de estratgias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundria, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizaes compem uma categoria
central na anlise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstncia que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
reduo da competitividade estratgica.
D) A capacidade de inovao no ambiente organizacional
considerada uma ameaa estratgia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratgias elaboradas.
E) Recursos tangveis, tais como os financeiros, organizacionais,
fsicos e tecnolgicos, so ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.

5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratgico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando anlise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da populao brasileira e da
diminuio da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaa.
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B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.

6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com
relao anlise da matriz FOFA (foras, oportunidades,
fraquezas e ameaas), assinale a opo correta.
A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser
considerada uma fraqueza da empresa.
B) A localizao estratgica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existncia de poucos concorrentes na regio pode ser
considerada uma fora da empresa.
D) Impostos elevados e exigncias legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manuteno elevados podem ser considerados
uma ameaa para a empresa.

7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em
ferramenta tpica de planejamento operacional.

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8. (CESPE/EBC/Analista/Administrao) Os obstculos
consecuo de estratgias de uma organizao so
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores no tm
controle.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao
pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitao dos
servidores; II possveis restries oramentrias impostas pelo
governo; III existncia de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficincia dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidado; VI necessidade de
maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII necessidade de
fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I
exemplo de ameaa.

II exemplo de fraqueza.

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III exemplo de fora.

IV exemplo de oportunidade.

13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O
aumento de emprstimos seria um exemplo nominal de
meta estratgica construdo para garantir a obteno de
resultados da TKX.

Considere que, aps a realizao da anlise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
pases que esto em crise econmica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organizao
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, correto afirmar que a
organizao deve adotar a postura estratgica de
manuteno.

A anlise SWOT consiste em uma ferramenta prpria
para a elaborao do planejamento operacional, que
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possibilita a avaliao da adequao das etapas previstas
em cada procedimento.

Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de no cumprir o contrato de fornecimento
de equipamentos celebrado com uma empresa de
petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaa.

17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judicirio/2013) A
alavancagem uma estratgia oriunda da combinao
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na anlise SWOT.

18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judicirio -
Administrao/2012) A anlise situacional das foras e
fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situao da
organizao frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.

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possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito
para empresas de aviao que possuam projetos de
expanso um exemplo de oportunidade a ser
considerada na anlise estratgica de cenrios.

empresa TKX, em sua anlise estratgica, considera que
a concorrncia com outras empresas que esto
realizando fuses com companhias internacionais
caracteriza-se como uma ameaa.

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21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No
cenrio denominado manuteno tem-se a
preponderncia de foras em contraposio s ameaas.

assinale certo ou errado: Na anlise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relao entre os segmentos de mercados e a
atual posio dos produtos ou servios dessa empresa.

assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratgico dessa empresa em face das estratgias do
concorrente.

assinale certo ou errado: Ameaas so fatores do
ambiente externo que impactam diretamente nas
organizaes, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
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assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variveis controlveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem
a variveis no controlveis.

26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma
anlise SWOT, o baixo nmero de especialistas em
regulao de sade suplementar considerado uma
ameaa.

27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gesto de
Telecomunicaes Administrativo/2013) Ao realizar a
anlise SWOT no processo de planejamento, a
organizao deve identificar as variveis externas,
mesmo sabendo que elas no podero ser controladas.

28. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Anlise SWOT,
nos casos em que, da combinao entre ambientes e
variveis resultar a predominncia simultnea de pontos
fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se
decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
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b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao

29. (FCC/Metr-SP/Analista Trainee
Administrao/2008) O diagnstico estratgico da
organizao apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse
ambiente estratgico e constitui a varivel
a) externa e no controlvel.
b) interna e no controlvel.
c) interna e controlvel.
d) externa e controlvel.
e) interna hbrida.

Jnior Processos de Negcios/2010) So possveis
fontes de oportunidades e ameaas para uma
organizao a serem consideradas na anlise da matriz
SWOT:
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a) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e novidades tecnolgicas de
comunicao.
b) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e recursos tangveis e intangveis
da organizao.
c) distribuio de renda da populao nacional, filosofias e
polticas educacionais do pas e vantagens competitivas da
organizao.
d) distribuio de renda da populao nacional, recursos
tangveis e intangveis da organizao e vantagens competitivas
da organizao.
e) pontos crticos da organizao, recursos tangveis e
intangveis da organizao e vantagens competitivas da
organizao.

31. (FCC/TRE-PE/Tcnico Judicirio - rea
Administrativa/2011) O Mapa Estratgico da empresa
INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos
processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As
perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam
da eficincia operacional, atuao institucional e sade e
bem-estar dos seus empregados, os quais so variveis
a) no controlveis e do ambiente externo.
b) no controlveis e do ambiente interno.
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c) controlveis e do ambiente externo.
d) controlveis e do ambiente interno.
e) transversais e no controlveis do ambiente externo.

32. (FCC/BACEN/Analista Administrativo/2006) No
processo de planejamento estratgico, o diagnstico
estratgico corresponde primeira fase e procura
diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto
ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta
variveis de anlise classificadas como
I.variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel
para a empresa em relao ao seu ambiente.
II.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar
condies desfavorveis para a instituio.
III.variveis controlveis, que provocam uma situao
desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente.
IV.variveis no controlveis pela empresa, que podem criar
condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha
condies e ou interesse de usufru-las.
pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel u
ambiente,
a) I e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e
com o microambiente.
b) I e IV tm relao com o macroambiente.
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c) I e III tm relao com o microambiente.
d) II e III tm, respectivamente, relao com o microambiente
e com o macroambiente.
e) III e IV tm relao com o microambiente.

33. (FCC/TRT 8 Regio - AP e PA/ Analista Judicirio -
rea Administrativa/2010) A Matriz SWOT composta
por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
a) misso; valores; resultados esperados e competncias.
b) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
c) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

34. (FCC/AL-SP/Agente Tcnico Legislativo
Especializado/2010) No processo de elaborao do
planejamento estratgico o gestor pblico identifica as
variveis controlveis e no controlveis originadas no
ambiente em que se insere a organizao. Nesse sentido,
correto afirmar que
a) ambas variveis originam-se no ambiente externo.
b) as variveis controlveis originam-se no ambiente externo, e
as variveis no controlveis no ambiente interno.
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c) as variveis controlveis originam-se no ambiente interno, e
as variveis no controlveis no ambiente externo.
d) ambas variveis originam-se no ambiente interno.
e) ambas variveis so controlveis, desde que previstas no
planejamento estratgico.

35. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) Na anlise
SWOT so atributos da organizao
a) as ameaas e os pontos fracos, porm os pontos fortes e as
ameaas so considerados condies externas.
b) as metas e os obstculos, porm os fatores crticos de
sucesso e os pontos fortes so considerados condies
externas.
c) as oportunidades e os pontos fracos, porm os pontos fortes
e as ameaas so considerados condies externas.
d) os pontos fortes e fracos, porm as ameaas e as
oportunidades so consideradas condies externas.
e) as metas e os fatores crticos de sucesso, porm as ameaas
e os pontos fortes so considerados condies externas.

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QUESTES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

36. (FUNRIO/MJ/Administrador/2009) De acordo com o
modelo de Michael Porter, quais so as cinco foras que
atuam numa situao competitiva?
a) Poder de Presso dos Clientes / Poder de Presso dos
Fornecedores/ Barreiras Sada de Novos Concorrentes /
Barreiras Entrada de Novos Concorrentes / Nvel de
Rivalidade
b) Poder de Presso dos Clientes/Poder de Presso dos
Ameaa de Produtos Substitutos / Nvel de Rivalidade
c) Poder de Presso dos Clientes/Poder de Presso dos
Fornecedores/ Barreiras Entrada e Sada de Novos
Concorrentes / Ameaa de Produtos Substitutos / Nvel de
Rivalidade
d) Poder de Presso dos Clientes/Poder de Presso dos
Stakeholders/ Barreiras Entrada de Novos Concorrentes /
e) Poder de Presso dos Stakeholders/Poder de Presso dos

37. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de
adaptao de uma organizao so exemplos das
caractersticas organizacionais das estratgias
competitivas propostas por Michael Porter.
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38. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciao de
produtos constitui uma barreira de entrada para novos
produtos no mercado.

39. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha
dos fornecedores uma das cinco foras competitivas
descritas por Michael Porter.

40. (FCC/TST/Analista-Anlise de Sistemas/2012) O
modelo das Cinco Foras de Porter foi criado por Michael
Porter em 1979 e tem por objetivo a anlise da
competio entre empresas. O modelo considera cinco
fatores importantes, as chamadas foras competitivas,
que devem ser estudadas para o desenvolvimento de
uma estratgia empresarial eficiente. Segundo o modelo,
as foras competitivas que atuam sobre uma empresa
so: poder de barganha dos fornecedores, poder de
barganha dos clientes/consumidores, ameaa de novos
entrantes no mercado, ameaa de produtos e servios
substitutos e
a) grau de rivalidade entre os concorrentes do mercado.
b) facilidade de criao de novos produtos e renovao da
gama atual.
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c) potencial de aquisio de produtos pelos
d) alta demanda de produtos e capacidade de entrega pelos
fornecedores.
e) manuteno do grau de satisfao dos

41. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Tratando-
se de estratgias competitivas, o modelo de Porter - as
cinco foras competitivas de Porter - apresenta uma
metodologia analtica para que se compreendam as
relaes entre o empreendimento e a concorrncia,
conforme representao abaixo.

Da sntese dos elementos dispostos acima, pertinente afirmar
que
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como os custos da concorrncia

42. (FCC/BACEN/Analista-Administrao/2006) Porter, no
delineamento do seu modelo de estratgia competitiva
genrica afirma que, embora uma empresa possa ter
inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao
com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir:
baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos bsicos de
vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a trs estratgias genricas que so
liderana de custo,
a) enfoque e diversificao.
b) diferenciao e diversificao.
c) diferenciao e enfoque
d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
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e) enfoque e desenvolvimento de produto.

43. (FCC/TJ-AP/Analista Administrao/2009) Um fator
fundamental para garantir a vantagem competitiva de
empresas num ambiente globalizado o
desenvolvimento de estratgias de
a) fidelizao entre cliente e fornecedor.
b) concentrao e verticalizao da relao entre cliente e
fornecedor.
c) reduo dos preos mdios dos fornecedores.
d) democratizao das relaes entre cliente e fornecedor.
e) integrao e parceria entre cliente e fornecedor.

44. (FCC/TST/ Analista Judicirio - Anlise de
Sistemas/2012) Uma das estratgias que podem ser
utilizadas por uma empresa para que possa realizar
atividades de uma forma diferente de uma concorrente e
aumentar sua competitividade no mercado estratgia
de nicho, que consiste em
a) trabalhar com parceiros de negcio em alianas, joint
ventures ou empresas virtuais
b) aumentar a fatia de mercado, adquirir mais clientes ou
vender mais produtos.
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c) selecionar um segmento de curto alcance e ser o melhor em
qualidade, velocidade ou custo nesse mercado.
d) introduzir novos produtos e servios, adicionar novos
recursos aos produtos e servios existentes ou desenvolver
novas maneiras de produzi-los.
e) produzir produtos e/ou servios com o custo mais baixo na
indstria.

45. (FCC/BAHIAGS/Analista de Processos
Organizacionais - Administrao/2010) O processo de
administrao estratgica
de valor.
acima da mdia.
para eles.
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46. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo
Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias
genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo,
Diferenciao e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que
a
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47. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010) Um
fabricante de leos lubrificantes atua em um grande
mercado e se esfora para reduzir os custos de produo
e de distribuio dos seus produtos. Assim, consegue
oferecer sua linha de leos com preos mais baixos que
os concorrentes. De acordo com a proposta de
estratgias genricas de Porter, a estratgia desse
fabricante classificada como
a) liderana total em custos.
b) diferenciao.
c) foco.
d) desinvestimento.
e) diversificao.

Junior Processamento de Dados/2010) O modelo das
cinco foras de Michael Porter uma ferramenta
bastante utilizada para anlise da indstria de uma
organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de
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c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa de
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.

49. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2009) A anlise
estrutural caracterizada, segundo Michael Porter, por
foras competitivas que definem o potencial de
rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de
Cinco Foras de Porter, especificamente no que se refere
s barreiras de entrada e de sada, analise os cenrios
representados na figura e as afirmaes a seguir.

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PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise
das indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus,
2005. p. 23. (Adaptado)
I - O Cenrio C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.
II - O Cenrio C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.
III - O Cenrio C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.
IV - O Cenrio C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.
So corretas APENAS as afirmativas
a) I e II.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.

50. (CESGRANRIO/BNDES/Administrador/2008) As foras
competitivas em uma indstria, segundo o modelo
proposto por Michael Porter, so funo de:
I - presses competitivas entre firmas rivais, que por sua vez
resultam da disputa por uma melhor posio no mercado e das
manobras para obter vantagem competitiva;
II - disponibilidade de produtos substitutos que tm custos
competitivos e/ou ameaa de entrada de novos participantes no
mercado;
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III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem
poder de barganha.
Est(o) correto(s) o(s) item(ns)
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

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QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD

51. (ESAF/STN/AFC/2008) Sobre o uso do Balanced
Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos,
incorreto armar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizaes pblicas e instituies sem ns lucrativos, deve
ser medido pelo grau de ecincia e eccia com que essas
organizaes atendem s necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas consideraes
nanceiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser
o objetivo bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem ns lucrativos inadequado, uma vez que
toda sua estrutura montada a partir dos objetivos
nanceiros, o que no reete o contexto no qual essas
organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem ns
lucrativos, a perspectiva nanceira do Balanced Scorecard
passa a ser tratada como uma limitao e no como um
objetivo. Assim, as metas relacionadas com a perspectiva
nanceira devem estar relacionadas com a limitao dos gastos
e sua compatibilidade com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem ns
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a
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existncia de tais organizaes (que servir clientes e partes
interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites
oramentrios), e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas
e instituies sem ns lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados
no implica em eccia e nem satisfao s necessidades dos
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos,
devem ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a
qualidade dos servios prestados.

52. (CESPE/MPE-PI/Tcnico/2012) BSC (balanced
scorecard) uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos so balizados
em um sistema de indicadores.

53. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC uma ferramenta que
traduz a misso e a estratgia das organizaes em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medio e gesto
estratgica.

54. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC similar a todos os
outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas
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quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel
operacional.

55. (CESPE/TCU/ACE/2008) A caracterstica que
singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros,
que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.

TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gesto estratgica
privilegia o acompanhamento de aspectos contbeis e
financeiros da organizao.

TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurana os resultados da organizao.

Segundo Robert Kaplan e David Norton, na dcada de 80,
menos de 10% das estratgias formuladas com eficcia
foram implementadas com xito por empresas nos
Estados Unidos da Amrica, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
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mensurao das estratgias. Assinale a opo correta
sobre sistemas de medio do desempenho.
A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medio
de desempenho monitora um conjunto de hipteses sobre
relaes de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
so testadas ao longo do processo de apurao e avaliao
dos resultados.
B) Os sistemas de gesto de indicadores contribuem para a
eficincia dos processos internos, porm mascaram
problemas de alocao de recursos na organizao.
C) Os sistemas de medio do desempenho so incapazes de
atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.
D) Os mapas de estratgia e os balanced scorecards contribuem
para a mensurao dos ativos tangveis de uma organizao
mas so deficientes na mensurao dos ativos intangveis.
E) O sistema de medio do desempenho do balanced scorecard
alimentado por outros bancos de dados da organizao e
produz relatrios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organizao.

Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona s organizaes o alinhamento e a
focalizao de suas equipes executivas, unidades de
negcio, recursos humanos, tecnologia da informao e
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recursos financeiros em relao estratgia da
organizao, assinale a opo correta.
a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas
para a medio e a gesto estratgica do desempenho da
organizao, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.
b) Em organizaes descentralizadas ou dispersas
geograficamente, a utilizao do BSC restringe-se a
contextos especficos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
c) As organizaes, por meio do BSC, concentram seus
processos gerenciais em torno da estratgia e maximizam
sua capacidade de implementao.
d) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o
BSC pouco eficiente.
e) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios
internos, a organizao deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propcio mudana,
inovao e ao crescimento organizacional.

60. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratgico, com utilizao do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangveis
como fonte de criao de valor sustentvel a
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A) interna.
B) dos empregados.
C) financeira.
D) do cliente.
E) de aprendizado e crescimento.

61. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratgico, deve-se trabalhar o mapa
estratgico, que
a) representa as relaes de causa e efeito entre os
componentes da estratgia de uma empresa.
b) representa a misso, ou seja, a razo de ser da empresa.
c) representa os valores, ou seja, princpios que pautam a
atuao da empresa.
d) representa o negcio, ou seja, o ramo de atuao da
empresa.
e) representa a viso de futuro, ou seja, os limites que os
principais responsveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado perodo de tempo.

62. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC organizado em torno
de quatro perspectivas distintas financeira; dos
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clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a
mesma utilizao em qualquer organizao.

63. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do
BSC, os participantes da organizao devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que
haja sucesso na implementao do plano.

64. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organizao que vise
implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.

65. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos
recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a
utilizao da remunerao varivel.

66. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratgico deve
contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

67. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito
deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das
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perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e
efeito assumidas na formulao das estratgias.

68. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia
do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos
grandes e importantes focos de ateno dos gerentes
para implementao da estratgia da organizao. Os
temas estratgicos refletem os grandes e importantes
focos de ateno dos gerentes para implementao da
estratgia da organizao, porm no so os nicos
importantes.

69. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos
de temas estratgicos para uma organizao pblica: na
perspectiva de processos internos, a excelncia
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima
organizacional para a ao.

70. (CESPE/TRE-ES/Tcnico/2011) O uso de ferramentas
como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo
de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse
modelo.

71. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informtica/2009) O BSC
composto de um sistema de medio de desempenho que
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contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes para a gesto estratgica de uma
organizao.

72. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC voltado
fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balano, fluxo de caixa, ndices etc.

73. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um
contexto para que as decises estejam relacionadas com
a estratgia e a viso organizacional.

74. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca
estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos
efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

75. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em
um mapa estratgico do balance scorecard, a
a) perspectiva financeira descreve os resultados intangveis da
estratgia, uma vez que se espera sua concretizao no longo
prazo.
b) perspectiva do cliente estabelece a proposio de valor para
os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a
criao de valor a partir dos ativos intangveis.
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c) essncia da execuo da estratgia representada pela
perspectiva dos clientes internos e a organizao deve buscar o
alinhamento consistente das aes e habilidades que agregam
valor.
d) identificao de todos os processos que exercem algum
impacto sobre a estratgia e que agregam algum valor para a
organizao ocorre na perspectiva dos processos internos.
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos
tangveis essenciais para a estratgia e esto relacionados aos
cargos, sistemas e clima organizacional necessrios para
suportar os processos internos que criam valor.

76. (FCC/TJ-PE/Analista Judicirio - Anlise de
Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard
(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma
organizao,
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas,
metas e iniciativas.
d) um painel de informaes gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.

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2012) A estratgia da empresa refletida em quatro
diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se
trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovao.

2012) As ferramentas para traduzir as declaraes
estratgicas genricas em hipteses, objetivos,
indicadores e metas especficas so fornecidas pelo
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva
conceitual,
a) narra a histria da estratgia.
b) cria a conscincia estratgica nos colaboradores.
c) explica o destino estratgico da organizao.
d) estimula o dilogo na organizao.
e) coloca a viso em movimento.

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79. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC -
Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes
estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa
Estratgico, a gesto da competncia de seus
colaboradores, com o desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos
objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.

80. (FCC/TRE-RS/Tcnico Judicirio - Programao de
Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o
modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes
perspectivas:
a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento,
dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da
concorrncia.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos
concorrentes entrantes potenciais.
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d) financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e
dos processos internos.

81. (FCC/AL-SP/ Agente Tcnico Legislativo Especializado
- Gesto de Projetos/2010) Empresas inovadoras
utilizam o Balanced Scorecard como
financeiro.
do setor.
situacional.
nveis hierrquicos.
gerenciais.

82. (FCC/TRE-RS/Analista Judicirio - rea
Judiciria/2010) O BSC - Balanced Scorecard
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desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.

83. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2009) Com
relao ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:
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contemporneo.
implementao.
ttico-operacional.
gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.

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Questes sobre mecanismos de rede
I/2012) Considerando-se a construo do Estado-rede, a
afirmao que se refere ao princpio da Coordenao :
A) Define a legitimidade do processo. Sem ela no se assegura
a legitimidade do Estado nem uma descentralizao ef caz.
B) Rev a situao do funcionalismo, contratando
profissionais,principalmente administradores.
C) Estabelece mecanismos de controle para evitar a corrupo.
A transparncia deve ocorrer no controle externo do Estado,
apoiado na sociedade.
D) O Estado precisa adaptar-se s constantes mudanas no
mundo. Tambm deve ser negociador, em vez de decretador.
E) imprescindvel para a flexibilidade e para a
descentralizao. Deve estender-se alm dos limites polticos
nacionais e interagir com as administraes locais, regionais,
nacionais e supranacionais.

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Questes sobre administrao por objetivos
I/2012) Um dos componentes da fi losofi a de Alfred
Sloan (General Motors, 1920) era a defi nio de
objetivos e a cobrana de resultados pela matriz da
empresa, fi cando as divises responsveis pela
operacionalizao e execuo dos detalhes. Essa prtica
foi elaborada por Peter Drucker (1995), que acrescentou
outros componentes e a chamou de Administrao por
Objetivos - APO. No final dos anos de 1990, quando os
mtodos de estratgias substituram os hierrquicos, a
essncia da APO tornou-se redundante. No entanto, em
qualquer sistema de administrao, os trs princpios da
APO continuam vlidos. Estes princpios so:
A) realidade, totalidade e sistemas
B) objetivos especficos, prazo e feedback
C) tecnologia, ambientes e processos
D) autoridade, unidade e recompensa
E) anlise dos ambientes, objetivos e escala
Comentrio:
Os elementos essenciais para a melhoria do desempenho com base
na APO so os objetivos especficos, o estabelecimento de prazos e a
disponibilidade de feedback!
GABARITO: B

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9. Gabarito.

1-C 11-E 21-C 31-D 41-A 51-B 61-A 71-E 81-E
2-E 12-E 22-E 32-C 42-C 52-E 62-E 72-E 82-A
3-E 13-E 23-E 33-E 43-E 53-C 63-C 73-C 83-A
4-E 14-C 24-E 34-C 44-C 54-E 64-E 74-C 84-E
5-A 15-E 25-C 35-D 45-C 55-E 65-C 75-B 85-B
6-A 16-C 26-E 36-B 46-A 56-E 66-C 76-C
7-E 17-C 27-C 37-E 47-D 57-C 67-C 77-C
8-E 18-C 28-C 38-C 48-D 58-A 68-E 78-E
9-E 19-C 29-A 39-C 49-B 59-C 69-C 79-E
10-E 20-C 30-A 40-A 50-E 60-E 60-E 80-D

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10. Bibliografia Principal
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e
Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica.Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS,
Ktia R. G. Mapa Estratgico e Painel de Desempenho: um estudo numa
empresa da grande Florianpolis. Gesto & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-
Ago. 2007.
MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao
Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10
Edio.So Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12a
Edio. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
MATIAS-PEREIRA. Jos. Curso de Gesto Estratgica na Administrao
Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de
indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37 reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.

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