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Program for Leadership Development-PLD

Mdulo 2: Anlisis del Entorno y Estrategia Competitiva

Caso: Honda
Richard T. Pascale. Fragmento de Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Hondas Success California Management Review 1984

Profesor: Xavier Gimbert









Ao Acadmico 2013-2014

Publicacin para uso exclusivo de ESADE.
No est permitida su reproduccin total o parcialmente


























EL FENMENO HONDA
1

Richard T. Pascale

En principio, la palabra estrategia no parece estar cargada de connotaciones
extraordinarias. Si la buscamos en el diccionario, probablemente
averiguaremos que significa planificacin a gran escala y direccin de
operaciones. En el contexto empresarial, corresponde a aquel proceso
mediante el cual una empresa busca y analiza su entorno y sus recursos a fin
de seleccionar oportunidades definidas en funcin de los mercados a servir y
de los productos a servirles, por una parte, y por otra, tomar decisiones
selectivas respecto al uso de los recursos a fin de alcanzar los objetivos
previstos (Bower, 1970: 7-8).

Pero para un gran nmero de ejecutivos, planificadores, acadmicos y
consultores, la estrategia es ms que una simple palabra de nuestro
vocabulario. Representa un modelo implcito de cmo deben llevarse las
organizaciones y, en consecuencia, condiciona nuestra forma de pensar. La
formulacin de estrategias 1) tiende a ser gestionada por los altos ejecutivos,
de los que se espera la definicin de una direccin estratgica; 2) se ha visto
fuertemente influida por los modelos y conceptos empricos; y 3) a menudo se
asocia con un laborioso proceso de planificacin estratgica que, en algunas
empresas, ha producido ms volumen de papel que visin de futuro.

En los Estados Unidos y en Europa, ha surgido un sector dedicado a las
estrategias que genera 500 millones de dlares anuales. Est formado por
consultores de gestin, equipos de planificacin estratgica y profesores de
escuelas empresariales, y ha surgido a raz de la importancia atribuida por las
empresas americanas y europeas a este aspecto concreto de la gestin y
direccin corporativa.

Las palabras tienden a adquirir significado a partir de sus contextos culturales.
Sucede as con estrategia, y prueba de ello es el enorme contraste entre el
significado de strategy en los Estados Unidos y el que tendra su equivalente
japons. Los japoneses perciben nuestro inters por la estrategia del mismo
modo que vemos nosotros su entusiasmo por el Kabuki o la lucha Sumo. No
observan nuestro afn con un deseo de adoptarlo, sino de aprender sobre
nuestras peculiaridades. Los japoneses sienten cierta desconfianza hacia una
sola estrategia, puesto que, en su opinin, cualquier concepto que acapara la
atencin distrae de otros que tambin pueden percibirse en la visin perifrica.
Estn convencidos de que la visin perifrica es esencial para discernir los
cambios de la clientela, la tecnologa o la competencia, y es la clave de la
supervivencia corporativa a largo plazo. Para ellos, cualquier propensin a
seguir una nica estrategia representa una debilidad.

Los japoneses se sienten especialmente incmodos respecto a los conceptos
estratgicos. Si bien no rechazan abiertamente las nociones de la curva de la

1
Fragmento de un artculo titulado Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Hondas
Success (Visiones de la estrategia: la verdad sobre el xito de Honda, California Management
Review XXVI, nm. 3, p. 47-72. Copyright 1984, Regents of the University of California.
Reproduccin con permiso de la editorial.
1
experiencia o del portafolio, las conciben como estmulos para la percepcin. A
menudo han descubierto la frmula de sus competidores americanos para
luego aprovecharse de la inflexibilidad de aqullos. En el ramo de los
instrumentos musicales, por ejemplo (un sector maduro que se acercaba al
estancamiento a medida que caan los ndices de natalidad en los Estados
Unidos y en Japn), Yamaha podra haber clasificado sus productos como
generadores de caja (cash cows) y pasar a temas ms importantes (tal como
lo habra hecho su principal competidor en los Estados Unidos, Baldwin
United), y en cambio opt por empezar como una participacin mnima del
mercado e ir abrindose camino hasta destruir el dominio aparentemente
indiscutible de Baldwin. El xito de YKK sobre Talon (una divisin de Textron)
en la fabricacin de cremalleras y la superacin de Harley-Davidson (anterior
subsidiaria de AMF) por parte de Honda en la industria de las motocicletas son
ejemplos del mismo fenmeno. Los tres casos implicaban a grandes empresas
americanas que seguan la teora del portafolio y haban encasillado la
produccin de pianos, cremalleras y motocicletas en la categora de los
negocios consolidados que permitan cosechar los beneficios sin grandes
esfuerzos ni inversiones. Naturalmente, los que desarrollaron la teora del
portafolio y otros conceptos estratgicos objetaran que nunca se pretendi que
se aplicaran sin ton ni son para establecer una direccin estratgica. En
cambio, la mayora de especialistas coincidira en que hay una tendencia
bastante extendida entre las corporaciones americanas a aplicar errneamente
los conceptos pecando, en general, de cierta miopa estratgica: no tienen en
cuenta el mercado, el cliente ni los problemas de ejecucin. Esta tendencia a
aplicar errneamente la teora, que ha predominado durante varias dcadas, es
un fenmeno que apenas se ha reflejado en los estudios realizados en este
campo (seran excepciones recientes los trabajos de Hayes y Abernathy, 1980:
67; y de Hayes y Garvin, 1982: 71). Es importante identificar explcitamente los
factores que influyen en nuestro modo de conceptualizar la estrategia y
fomentan el uso errneo de la misma.

HONDA: EL MODELO ESTRATGICO

En 1975, el Boston Consulting Group (BCG) present al gobierno de Gran
Bretaa su informe definitivo, titulado Alternativas estratgicas para la industria
britnica de fabricacin de motocicletas. Este documento de 120 pginas
identificaba dos factores clave que conducan a la cada de las empresas
britnicas en el sector internacional de fabricacin de motos:

! prdida de la participacin de mercado y reduccin de los beneficios, y
! desventajas de economa de escala en cuanto a la tecnologa, la
distribucin y la fabricacin

Entre 1959 y 1973, la participacin britnica en la fabricacin de motocicletas
haba cado del 49 al 9 por ciento. En la introduccin de la estrategia
recomendada por el BCG (que consista en dirigirse a segmentos del mercado
en los cuales se poda obtener un volumen de produccin suficiente como para
obtener un precio competitivo) el informe expresaba lo siguiente:

2
El xito de los fabricantes japoneses parti del crecimiento de su mercado
interior durante los aos cincuenta. En 1960 slo se exportaba un 4 por
ciento de la produccin de motocicletas japonesas, pero para entonces ya
se haban desarrollado enormes volmenes de produccin de las
motocicletas de pequea cilindrada para el mercado interior,
consiguindose las reducciones de coste correspondientes. Fue
consecuencia de ello la enorme ventaja competitiva de coste que a su vez
sirvi de punta de lanza para la penetracin de los mercados
internacionales con pequeas motocicletas a principios de los aos sesenta
(BCG, 1975: xiv).

El estudio del BCG fue publicado por el gobierno britnico y difundido al poco
rato en los Estados Unidos. Demuestra la perspectiva necesaria del estratega
que yo, dicho sea de paso, considerara insuficiente:

! examen de la relacin existente entre las empresas que compiten en el
sector
! elevado nivel de abstraccin
! aplicacin de conceptos microeconmicos (curva de la experiencia, por
ejemplo)

Un grupo de autores de casos de la Harvard Business School (UCLA) y de la
Universidad de Virginia condensaron el informe del BCG a fin de utilizarlo para
comentar casos en sus clases. Actualmente se utiliza mucho en los cursos de
primer ao de poltica de empresa.

Un punto notable del estudio del BCG y de la interpretacin posterior de la
Harvard Business School es el tratamiento histrico de Honda.

La mezcla de competidores del mercado de motocicletas de los Estados
Unidos sufri un cambio importante en los aos sesenta. Las matriculaciones
ascendieron a 575.000 en 1960 a 1.382.000 en 1965. Antes de 1960, el
mercado estadounidense estaba dominado por Harley Davidson (EE.UU.),
BSA, Triumph y Norton (Gran Bretaa) y Moto-Guzzi (Italia). Harley era el lder
del mercado, con ventas de 16,6 millones de dlares en 1959. Despus de la
segunda guerra mundial, las ventas de motocicletas atrajeron a un nmero muy
limitado de compradores fuera del cuerpo de polica y el personal militar.
Aunque sin duda la mayora de motociclistas eran personas normales y
corrientes, haba grupos de jvenes con nombres del tipo de los ngeles del
infierno (hells angels) o los esclavos de Satans (Satans slaves) que daban
una mala imagen al motociclismo. Hasta las chaquetas de cuero que protegan
a los motociclistas adquirieron connotaciones negativas. En 1953, la pelcula
El Salvaje (The Wild One), protagonizada por una Triumph 650cc, una
chaqueta de cuero negro y Marlon Brando dio a conocer al gran pblico la mala
imagen de los motociclistas violentos. El estereotipo del motociclista era un
joven vestido de cuero y con ganas de armar jaleo.

Honda cre una subsidiaria en los Estados Unidos en 1959 la American
Honda Motor Company rompiendo la pauta de los dems fabricantes
extranjeros, que trabajaban a travs de distribuidores. La estrategia de
3
mrketing de Honda fue descrita en el informe anual de 1963 del modo
siguiente: Con la estrategia de vender no slo a los apasionados del
motociclismo sino tambin a un mercado ms amplio de personas que nunca
se haban planteado tener una motocicleta... Honda empez a introducirse en
el mercado estadounidense con las motos de pequea cilindrada. Tenan
transmisin de tres marchas, embrague automtico, cinco caballos de potencia
(las motos americanas slo tenan dos y medio), arranque elctrico y un cuadro
adecuado para la clientela femenina. Por otra parte, eran ms fciles de
manejar. Las motocicletas Honda se vendan por menos de 250 dlares,
mientas que las americanas e inglesas de mayor cilindrada costaban entre
1000 y 1500. Inclusos por esas fechas, Honda superaba a sus competidores en
el terreno de la productividad.

En junio de 1960, el centro de Investigacin y Desarrollo de Honda contaba con
700 diseadores e ingenieros. Las empresas de la competencia europea y
americana, en cambio, tenan unas 100 personas dedicadas a I+D. En 1962, la
produccin por ao-hombre era de 159 unidades (cifra que Harley Davidson no
pudo alcanzar hasta 1974). La inversin de activos fijos netos de Honda era de
8170 por empleado ... (ms de dos veces la de sus competidores europeos y
americanos). Con cifras de ventas de 55 millones de dlares en 1959, Honda
se haba convertido en el mayor fabricante de motocicletas del mundo entero.

Honda sigui una poltica que consista en desarrollar el mercado por regiones.
Empez en la costa oeste de los Estados Unidos y fue avanzando hacia el este
en el curso de cuatro o cinco aos. Honda vendi 2500 motocicletas en los
Estados Unidos en 1960. En 1961 obtuvo 125 distribuidores y se gast 150.000
dlares en publicidad regional. Las campaas iban dirigidas a familias jvenes,
y el slogan era Con una Honda conocers a gente estupenda
2
un intento
deliberado de disociar las motocicletas de la imagen de los ngeles del infierno
y otros grupos parecidos.

El xito de Honda en crear una demanda de motocicletas de pequea
cilindrada fue fenomenal. Las cifras de ventas en los Estados Unidos
ascendieron de 500.000 dlares en 1960 a 77 millones de 1965. En 1966, los
datos correspondientes a la participacin en el mercado mostraban un ascenso
de los fabricantes japoneses y su xito en las ventas de motocicletas ligeras.
(Honda disfrutaba de un 63% del mercado) ... Tras haber partido prcticamente
de cero en 1960, las motocicletas ligeras haban conseguido un liderazgo
indiscutible (Purkayastha, 1981: 5, 10, 11, 12).

FRAGMENTOS DEL INFORME DEL BCG

La industria motociclstica japonesa, y en especial Honda, el lder del mercado,
presenta un panorama coherente. La filosofa bsica delos fabricantes
japoneses es que la fabricacin de cada modelo en gran volumen proporciona
la posibilidad de obtener una elevada productividad, mediante el uso de alta
tecnologa de produccin automatizada intensiva en capital. Las estrategias de
mrketing que adoptan van dirigidas as pues al desarrollo de volmenes

2
La versin original inglesa del slogan era You Meet the Nicest People on a Honda
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elevados para cada modelo; de ah la gran atencin de que son objeto el
crecimiento y a la participacin de mercado.

Con el tiempo, el resultado de esta filosofa ha sido que los japoneses han
desarrollado y consolidado una posicin de liderazgo en cuanto a tecnologa y
mtodos de produccin ... Los principales factores que parecen explicar la
superioridad japonesa en ambas reas son ... sistemas especializados de
produccin, equilibrio de la ingeniera y de los requisitos del mercado, y la
obtencin de proveedores econmicos y fiables. (BCG, p. 59, 40).

Otras fuentes dan como ejemplo de la estrategia de Honda de posicionarse
como fabricante de bajo coste y explotar economas de escala el hecho de que
en 1959 construy una fbrica para producir 30.000 motocicletas mensuales,
adelantndose muchsimo a la demanda del momento. Hasta entonces, los
modelos ms vendidos de Honda salan a un ritmo de dos a tres mil unidades
mensuales. (Sakiya, 1982: 119).

El panorama general tal como queda perfilado en las citas que acabamos de
ver nos da un ejemplo del modelo estratgico. Honda aparece como una
empresa comprometida a ser un fabricante de bajo coste, aprovechando su
posicin dominante en el mercado japons para intentar penetrar el mercado
de los Estados Unidos, amplindolo mediante una redefinicin de un segmento
de la clase media acomodada (esa gente estupenda del slogan) y explotando
su ventaja relativa mediante una poltica de precios y una publicidad agresivas.
Richard Rumelt, autor de las notas para el profesor en la adaptacin del caso
para la UCLA, afirma que la aportacin fundamental del BCG no es la curva de
la experiencia en s, sino la suposicin de que las diferencias de coste (o
eficacia) son los elementos fundamentales de la estrategia (Rumelt, 1980: 2).




LA PERSPECTIVA DEL PROCESO ORGANIZATIVO

El 10 de septiembre de 1982, los seis ejecutivos japoneses responsables de la
entrada de Honda en el mercado estadounidense se reunieron en la sede
central de Tokio. Los haba convocado para que hablramos en detalle del
orden de los acontecimientos que haban conducido al dominio de Honda en
los Estados Unidos. Los seis tenan ms de sesenta aos; tres de ellos ya
estaban jubilados. El relato que surgi, y que resumo brevemente a
5
continuacin, apunta a errores de clculo, casualidades, y un aprendizaje
organizativo el contrario de la versin estratgica que vimos anteriormente.

Cualquier descripcin de los xitos de Honda tiene que plasmar de entrada la
inslita personalidad de su fundador, Sochiro Honda, as como el papel del
socio de ste, Takeo Fujisawa. Honda era agudo y despierto, un genio
innovador con un gran ego, mujeriego de naturaleza (segn deca l mismo)
(Sakiya, 1979). Durante las primeras etapas de su empresa, parece ser que
Honda tir a una geisha por la ventana de un segundo piso, se meti en una
fosa sptica para recuperar la dentadura postiza de un proveedor que haba ido
a visitarle (colocndosela en la boca a continuacin), apareci borracho y
disfrazado en una presentacin formal ante los banqueros de Honda para
solicitar financiacin vital para la supervivencia de la empresa (los fondos
fueron denegados), peg a un trabajador en la cabeza con una llave inglesa, y
se quit toda la ropa ante sus ingenieros para montar el motor de una moto
(entrevista y Sakiya, 1979, 1982).

Debido a que el Japn de la posguerra tena graves problemas de transporte
proliferaron los fabricantes de motocicletas y se producan pequeos motores
que podan sujetarse a una bicicleta para convertirla en una especie de
velomotor. Honda era uno de estos fabricantes, pero hasta que se asoci con
Fujisawa en 1949 no empezaron a sentarse las bases de una empresa de
xito. Fujisawa aport el capital y sus conocimientos de mrketing y finanzas.
En 1950, lanzaron su primera motocicleta de tipo D. En esos momentos,
participaban en un sector fragmentado junto con 247 otras empresas. Aparte
de tener un cuadro resistente, este primer producto no fue muy notable y nunca
alcanz un gran xito comercial (Sakiya, 1979, 1982).

Honda estaba dotado de una excepcional combinacin de ingenio y confianza
absoluta en s mismo. Su motivacin no era principalmente comercial: la
empresa le serva ms bien como vehculo de expresin de sus habilidades
innovadoras. Una empresa de xito le proporcionara los recursos a partir de
los cuales podra perseguir lo que Fujisawa describi como sus sueos de
grandeza. Fujisawa coment en otra ocasin sobre Honda que su
investigacin tecnolgica no conoca lmites. (Sakiya, 1982).

En un esfuerzo por salvar la frgil empresa, Fujisawa presion a Honda para
que abandonara el ruidoso motor de dos tiempo y crear un diseo de cuatro
tiempos. Los motores de cuatro tiempos, ms silenciosos, iban apareciendo en
las motocicletas de la competencia, poniendo a Honda en peligro de extincin.
De entrada, el Sr. Honda se neg en rotundo, pero un ao ms tarde
sorprendi a Fujisawa con un diseo revolucionario que doblaba la potencia de
los motores de cuatro tiempos de la competencia. Con esta innovacin, se
pusieron manos a la obra, y en 1951 ya haban generado una demanda
considerable. Sin embargo, la empresa estaba mal organizada y la fbrica era
un caos (Sakiya, 1982). La fuerte demanda, por su parte, exiga que se
invirtiera cuanto antes en un sistema de fabricacin en serie simplificado. En
consecuencia, y debido en primer lugar a las ventajas del diseo, y en segundo
lugar a los mtodos de produccin, Honda se convirti en uno de los cuatro o
6
cinco lderes del sector en 1954, con un 15 por ciento de la participacin en el
mercado (datos proporcionados por la empresa.

Para Fujisawa, la innovacin del motor implicaba mayores cifras de ventas y un
acceso ms fcil a la financiacin. Para el Sr. Honda, el motor de mayor
potencia abra la posibilidad de satisfacer una de sus principales ambiciones en
la vida: ganar carreras con su propia motocicleta. Ese triunfo representaba la
confirmacin absoluta de su habilidad para el diseo. As pues, en 1959 Honda
ampli sus horizontes en el terreno internacional y se propuso ganar en la Isla
de Man, en Gran Bretaa la ms prestigiosa de las carreras de motos de la
poca. Una vez ms, entr en juego el ingenio de Honda. Encauz la mayor
parte de los recursos de la empresa hacia el mbito de la competicin
deportiva, realizando estudios que desembocaron en una nueva configuracin
de la cmara de combustin que doblaba la potencia mientras reduca el peso
a la mitad. Honda se adelant de golpe a la competencia europea y americana,
ganando en una categora tras otra, obteniendo el triunfo ante los dems
fabricantes en la Isla de Man en 1959 y hacindose con los cinco primeros
puestos en 1961 (Sakiya, 1979).

A lo largo de los aos cincuenta, Fujisawa intent desviar la atencin y el
entusiasmo de Honda por las carreras en un deseo de que prestara mayor
atencin a los requisitos cotidianos de la gestin de una empresa. En 1956,
cuando las innovaciones desarrolladas para las motos de competicin
empezaron a aprovecharse para producir motores infinitamente ms eficientes,
Fujisawa presion a Honda para que adaptara esa tecnologa a un producto
comercial (Sakiya, 1979, 1982). Fujisawa tena pensado un segmento de
mercado muy concreto. La mayora de motociclistas de Japn eran hombres, y
los vehculos que utilizaban eran ante todo alternativas al transporte pblico.
Pero segua existiendo una enorme cantidad de pequeos negocios que hacan
sus repartos en bicicleta. El transporte pblico resultaba poco prctico para
este tipo de actividades. La economa de estas pequeas empresas estaba
controlada por las mujeres japonesas, que se resistan a comprar motocicletas
convencionales porque eran caras, peligrosas, y difciles de conducir. Fujisawa
desafi a Honda: podra aprovechar lo que haba aprendido en las carreras
para crear una motocicleta econmica, de aspecto seguro, que pudiera
conducirse con una sola mano (para facilitar el transporte de paquetes)?
(Sakiya, 1982).

En 1958 apareci el Honda Supercub 50cc, dotado de embrague automtico,
transmisin de tres marchas, motor de arranque automtico, y el aspecto
seguro y tranquilo de una bicicleta, sin parecerse demasiado a los anticuados
velomotores. Debido casi exclusivamente a su gran potencia a pesar de tener
un pequeo motor de 50cc (y no a la eficiencia de produccin), resultaba
asequible. De la noche a la maana la empresa qued inundada de pedidos.
Abrumados por la demanda, buscaron financiacin para construir una nueva
fbrica con una capacidad de produccin de 30.000 unidades al mes. No fue
una inversin especulativa, recordaba un ejecutivo. Tenamos nuestra propia
tecnologa, tenamos el mercado, y la demanda era enorme. (La fbrica fue
inaugurada a mediados delos aos sesenta). Antes de la inauguracin la
demanda se satisfizo con un montaje improvisado de alto coste tanto dentro de
7
la empresa como subcontratado a terceros. A finales de 1959, Honda haba
avanzado a la primera posicin entre los fabricantes de motocicletas
japonesas. Ese ao, 168.000 de las 285.000 unidades vendidas fueron
Supercubs.

Fujisawa utiliz el Supercub para reestructurar los canales de distribucin de
Honda. Durante muchos aos, Honda se haba visto obligado a soportar el
sistema de distribucin de dos niveles que predominaba en el sector. Estos
problemas quedaban exacerbados por el hecho de que Honda entraba tarde y
quedaba relegado a un segundo plano por los distribuidores, que daban
prioridad a los fabricantes ms antiguos. Tambin debilitaba la posicin de
Honda el hecho de que todas las ventas de los fabricantes de motos quedaban
en depsito.

Fujisawa haba descrito el Supercub a los distribuidores de Honda como algo
ms parecido a una bicicleta que a una moto. Los canales tradicionales lo
vean del mismo modo si bien ms tarde lo lamentaran. Sin que surgiera
ningn conflicto, Fujisawa empez a vender el Supercub directamente a los
detallistas, sobre todo en tiendas de bicicletas. Como stas eran pequeas y
numerosas (unas 12.000 en Japn) las ventas en depsito eran impensables.
Se instaur un sistema de pago en efectivo que daba una ventaja considerable
a Honda sobre los dems fabricantes de motocicletas en relacin con los
concesionarios.

Haba llegado el momento de explorar el mercado de los Estados Unidos. Los
xitos del Sr. Honda en la competicin deportiva a finales de los aos cincuenta
haban sustentado sus convicciones respecto a su habilidad con el diseo.
Segua muy interesado por las carreras de la Isla de Man, pero el xito le llev
a buscar nuevos desafos.

Desde la perspectiva japonesa, el mercado americano era enorme, virgen y
rico. Adems, Honda haba experimentado con los mercados del sureste
asitico en 1957-58 con poco xito. Provistos de escasos ingresos y malas
carreteras, las cifras de exportaciones asiticas slo haban alcanzado unas
1000 unidades en 1958. El mercado europeo, por su parte, era mayor, pero en
l dominaban los fabricantes locales de marcas conocidas, y los velomotores
europeos cubran la demanda de bajo precio y baja potencia. Estimulados por
un lado por la ambicin y por otro por sus deducciones, Fujisawa y Honda
pusieron sus miras en el mercado de los Estados Unidos.

Dos ejecutivos de Honda el que en breve iba a convertirse en el presidente
de American Honda, Kihachiro Kawashima, y la mano derecha de ste
llegaron a los Estados Unidos hacia finales de 1958. El itinerario fue San
Francisco, Los Angeles, Dallas, Nueva York y Columbus. El Sr. Kawashima
cuenta sus impresiones:

Mi primera reaccin al viaje por los Estados Unidos fue la siguiente:
cmo podamos haber cometido la estupidez de iniciar una guerra
contra un pas tan enorme y tan rico? La segunda reaccin fue de
incomodidad. Hablaba mal el ingls. Fuimos visitando a concesionarios
8
que nos trataban mal y adems daban la impresin de ser fanticos de
las motos que casualmente se dedicaban a venderlas. En esos
momentos, slo haba 3000 concesionarios de motos en los Estados
Unidos, y slo 1000 de ellos estaban abiertos cinco das a la semana.
Los dems abran por las noches y los fines de semana. El inventario
era deficiente, los fabricantes vendan motocicletas a los concesionarios
en depsito, los vendedores al por menor ofrecan financiacin, y el
servicio post-venta dejaba mucho que desear. El panorama no era
alentador.

La otra impresin que tuve es que en los Estados Unidos todo el mundo
iba en coche, lo cual me hizo dudar de que las motos tuvieran un gran
futuro en ese pas. No obstante, dado que se matriculaban 450.000
motos anuales y se importaban 60.000 de Europa, pareca razonable
intentar obtener un diez por ciento del mercado de importacin. As lo
expres en el informe que redact al volver a Japn.

En realidad, la nica estrategia que tenamos consista en ver si
podamos vender algo en los Estados Unidos. Era un horizonte nuevo,
un desafo, y encajaba en el espritu de xito contra viento y marea que
promulgaba el Sr. Honda. Le comuniqu mis impresiones a Fujisawa,
incluida la meta algo arbitraria de intentar obtener un diez por ciento de
las importaciones del mercado americano en los prximos aos. No me
pregunt los pormenores de esa meta concreta. Ni siquiera hablamos de
beneficios ni de fechas lmite para cubrir gastos. Fujisawa me dijo que si
haba alguien capaz de hacerlo era yo, y aprob un presupuesto de un
milln de dlares para el proyecto.

El prximo reto era obtener una asignacin de fondos del ministerio de
finanzas. Eran enormemente escpticos. Toyota haba lanzado el
Toyopet en los Estados Unidos en 1958, y haba sido un fracaso
rotundo. Qu hara Honda para salirse con la suya?, se preguntaban.
Fueron pasando los meses. Dejamos parado el proyecto. De repente,
cinco meses despus de la solicitud, nos dieron la autorizacin, pero por
slo una fraccin de lo que habamos pedido. Podis invertir 250.000
dlares en el mercado de los Estados Unidos, nos dijeron, pero slo
110.000 dlares en efectivo. El resto del activo tenan que consistir en
piezas e inventario.

Entramos en un autntico frenes de actividad, mientras el gobierno
segua imponiendo un plazo de inicio de las operaciones de julio de
1959, dando por supuesto que desistiramos de nuestra idea. Nuestra
prioridad era competir con las exportaciones europeas. Sabamos que
en esos momentos nuestros productos eran buenos, pero tampoco eran
notablemente superiores a los de la competencia. El Sr. Honda confiaba
ante todo en las motocicletas de 250cc y 305cc. La forma del manillar de
estas motos grandes pareca las cejas de un Buda, y Honda opinaba
que eso era un argumento de venta fuerte. As, tras alguna conversacin
y sin un criterio de seleccin claro, optamos por un inventario de
lanzamiento que inclua un 25 por ciento de cada uno de los cuatro
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productos: la Supercub 50cc y las motos de 125cc, 250cc y 305cc. En
cuanto al valor de stas, naturalmente era superior cuanto mayor era la
cilindrada.

Los estrictos controles monetarios de las autoridades japonesas as
como la fra acogida que habamos tenido en nuestra visita de 1958 nos
oblig a empezar a pequea escala. Decidimos instalarnos en Los
Angeles, donde haba una gran presencia de japoneses de segunda y
tercera generacin, un clima propicio para las motos, y una poblacin
creciente. bamos tan mal de dinero que alquilamos un piso amueblado
de 80 dlares al mes para los tres. Dos dormamos en el suelo.
Conseguimos un almacn en un barrio decrpito de la ciudad y
esperamos a que llegara el barco. No nos atrevamos a gastarnos el
dinero en infraestructura, y apilamos nosotros mismos en tres niveles las
cajas de las motos, barrimos el suelo, y montamos el almacn de piezas.

El primer ao, no sabamos muy bien dnde nos habamos metido. No
habamos cado en cuenta de que en los Estados Unidos las ventas de
motos se producen durante una temporada concreta de abril a agosto;
nos pusimos en marcha a finales de la temporada de 1959. Pero lo que
nos haba costado aprender en Japn nos fue til en los Estados Unidos,
e intentamos ponernos en contacto directo con los detallistas. Pusimos
anuncios en las revistas del sector buscando concesionarios. Tuvimos
algunas respuestas, y en la primavera de 1960 ya tenamos cuarenta
concesionarios y parte de nuestro inventario colocado en tiendas, sobre
todo las motos ms grandes. Empezaron a venderse algunas de las
motos de 250cc y 305cc. Y entonces se produjo el desastre.

Durante la primera semana de abril de 1960, empezaron a llegar quejas
de que las motos perdan aceite y les fallaba el embrague. Ah tocamos
fondo: la frgil reputacin de Honda se desmoronaba antes de haber
tenido ocasin de establecerse. Resultaba que las motos se conducan
mucho ms y ms lejos en los Estados Unidos que en Japn.
Recurrimos a los escasos fondos de los que disponamos para enviar las
motos por carga area a los laboratorios de pruebas en Japn. Durante
ese arduo mes de abril, Pan Am fue la nica empresa norteamericana
que se port bien con nosotros. Nuestro laboratorio trabajaba
veinticuatro horas sobre veinticuatro haciendo pruebas con las motos
para ver si se reproduca el fallo. Al cabo de un mes, un nuevo diseo de
la junta de la culata y del muelle del embrague solucion el problema.
Pero entretanto, las circunstancia tomaron un rumbo nuevo.

Durante los ocho primeros meses, siguiendo nuestra propia intuicin y la
del Sr. Honda, no habamos intentado mover las Supercubs 50cc.
Haban sido un xito rotundo en Japn (la fabricacin no consegua
seguir el ritmo de la demanda), pero no parecan ser lo ms indicado
para un mercado estadounidense en el que todo era ms grande y ms
lujoso. Adems, tenamos nuestras miras puestas en el mercado de
importacin, y los europeos, igual que los fabricantes americanos,
promovan ante todo sus lneas de motos grandes.
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Nosotros usbamos las Honda 50cc para nuestros recados por Los
Angeles. La gente se fijaba mucho en ellas, y un da nos llam un
comprador de Sears. Aunque nos mantenamos firmes en nuestra
decisin de no vender a travs de intermediarios, tomamos nota del
inters de Sears; pero nos resistamos a promocionar las motos de 50cc
por temor a que perjudicaran nuestra imagen en un mercado de grandes
motos masculinas. A pesar de ello, cuando empezaron a averiarse las
motos grandes, no nos qued ms remedio. Decidimos sacar las de
50cc, y para nuestra sorpresa descubrimos que los detallistas
interesados en venderlas no eran tiendas de motos, sino de equipos
deportivos.

El entusiasmo generado por la Honda Supercub empez a aumentar.
Seguamos con las restricciones de efectivo impuestas por el gobierno
japons. A partir de nuestro dinero e inventario originales, vendimos
motos, reinvertimos en inventario, y utilizamos los beneficios para
comprar ms inventario y hacer publicidad. Nuestra publicidad intent
cubrir todo el mercado. Mientras los vendedores nos aseguraban que los
compradores de la Supercub eran americanos corrientes y molientes,
nos resistamos a dirigirnos a ese segmento por miedo a perjudicar la
gama alta de nuestros productos, vendidos a travs de las tiendas de
motos tradicionales a la clientela de chaqueta de cuero negro de toda
la vida.

Ya comentamos anteriormente las tremendas ventas y ganancias de
participacin en el mercado que se produjeron en los aos siguientes. Es un
hecho histrico que Honda redefini el mercado de las motocicletas en los
Estados Unidos. Segn los hombres que iniciaron el proyecto americano, esta
innovacin se produjo sola; de hecho, se resistieron a ella. Desde luego que no
era la estrategia que se haban propuesto en 1959. Incluso en 1963 Honda
segua trabajando con su primera agencia de publicidad en Los Angeles, y los
anuncios intentaban abarcar a todos los clientes a fin de no contrariar a un
mercado por el hecho de dirigirse a otro.

En primavera de 1963, un estudiante de publicidad de la universidad de Ucla
hizo una campaa de Honda como proyecto para una de sus asignaturas. El
slogan era: Con una Honda conocers a gente estupenda. Su profesor le
sugiri que se pusiera en contacto con un amigo suyo de Grey Advertising.
Grey llevaba cierto tiempo tras la cuenta de Honda que con un presupuesto
de 5 millones de dlares al ao se estaba convirtiendo en un cliente potencial
interesante. Grey compr la idea exclusiva del estudiante e intent vendrsela
a Honda.

Curiosamente, entre el equipo de gestin de Honda, que constaba de cinco
ejecutivos japoneses en 1963, haba una seria divisin de opiniones respecto a
la publicidad. El Presidente y el Director Financiero eran partidarios de obtener
una propuesta de otra agencia, mientras que el Director de Ventas estaba
convencido que la campaa de la gente estupenda era acertada. Su
conviccin acab por triunfar, y en 1963, tras una serie de acontecimientos
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fortuitos, Honda adopt una estrategia que identificaba y se diriga a ese gran
segmento inexplorado del mercado, que desde entonces se ha convertido en
un elemento fundamental de la leyenda Honda.

La campaa de la gente estupenda aceler todava ms las ventas de Honda.
En 1964, una de cada dos motos vendidas era una Honda. A raz de la
afluencia de consumidores de clase media acomodada, los bancos y dems
entidades financieras empezaron a financiar motocicletas, sustituyendo el
crdito de los distribuidores, que haba sido el sistema de compra tradicional.
Aprovechando el enorme aumento en la demanda de sus productos, Honda
adopt una postura audaz y aparentemente arriesgada: a finales de 1964,
anunci que a partir de entonces dejara de enviar el producto en depsito, y
que requerira pago de la mercanca en el acto. Honda se prepar para hacer
frente a una revolucin. Curiosamente, aunque caso todos los concesionarios
cuestionaron el cambio, se indignaron y se quejaron, el hecho es que ninguno
retir la franquicia. De golpe y porrazo, Honda cambi la relacin de poder
entre el concesionario y el fabricante. Al cabo de tres aos, se haba convertido
en un modelo para el sector.

EL FENMENO HONDA

Este relato de los adelantos de Honda en la industria de las motocicletas da
ms que una segunda visin de la realidad. Nos hace pensar en distintos
temas y saca a la luz distintas preguntas. Qu factores permitieron que dos
hombres tan distintos como Honda y Fujisawa funcionaran tan bien en equipo?
Qu incentivos y acuerdos permitieron que los ejecutivos japoneses de
American Honda reaccionaran ante el mercado a medida que iba surgiendo en
lugar de seguir la estrategia inicial de promover las motos de 250cc y 305cc, tal
como defenda el Sr. Honda? Qu proceso de toma de decisiones permiti
que un director de ventas con relativamente poca autoridad se impusiera ante
las preferencias de su jefe y eligiera la campaa de la gente estupenda?
Qu valores o compromisos llevaron a Honda a arriesgarse a contrariar a sus
concesionarios en 1964 cuando exigieron el pago en efectivo? Echando la vista
atrs, estas decisiones clave parecen ser absolutamente lgicas, de mero
sentido comn. Pero da a da, cuando las empresas van tomando decisiones
sin la ventaja de la retrospeccin, pocos eligen tan bien y de un modo tan
coherente.

Las perspectivas contrapuestas revelan lo que llamaremos el Fenmeno
Honda. Los asesores, acadmicos y ejecutivos occidentales muestran una
preferencia por la simplificacin excesiva de la realidad y la explicacin racional
y lineal de los acontecimientos. Ni que decir tiene, siempre han reconocido que
hay que tener tambin en cuenta el factor humano. Pero la lectura detallada de
casos de estrategias en escuelas empresariales, informes de asesores,
documentos de planificacin estratgica y artculos en la prensa revela una
tendencia general a pasar por alto el proceso a travs del cual las
organizaciones experimentan, se adaptan y aprenden. Tendemos a atribuir la
coherencia y el racionalismo intencionado a los acontecimientos, cuando la
realidad es a veces todo lo contrario. A menudo resulta que la capacidad de
una empresa para afrontar los errores de clculo, los fallos y las circunstancias
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que se escapan del mbito de lo previsible es crucial para el xito a largo plazo.
Es esta rea la que requiere una investigacin y un conocimiento ms
profundos para que podamos mejorar nuestra capacidad de encauzar el
destino de una empresa.

En un apartado anterior vimos las desventajas de lo que se define, de un modo
limitante, como el modelo de estrategia microeconmica. Los japoneses evitan
este error adoptando una nocin ms amplia de estrategia. En nuestra
fascinacin reciente por todo lo japons, la mayora de americanos olvidamos
que los productos iniciales de los fabricantes de automviles japoneses no
tuvieron xito alguno. El Toyopet de Toyota era insulso, mecnicamente
defectuoso y carente de atractivo. Fue un fracaso estrepitoso, al igual que las
primeras incursiones de Datsun en el mercado estadounidense. Ms
recientemente, Mazda cometi un grave error con su primer motor rotativo;
poco le falt para la suspensin de pagos. A diferencia de lo que tiende a
pensar la gente, los japoneses no establecieron una estrategia inicial que les
permitiera acaparar el mercado del automvil de alta calidad y tamao
reducido. Fabricaron lo mismo que venan fabricando en Japn e intentaron
venderlo en el extranjero. Su xito, tal como reconocera cualquier ejecutivo
japons del sector del automvil, no fue consecuencia de la visin de futuro de
una mente privilegiada al timn de la empresa. Triunfaron gracias a unos altos
ejecutivos lo suficientemente modestos como para no defender a capa y
espada sus posturas estratgicas iniciales. Lo que salv los casos que rozaron
el fracaso en Japn fue el impacto acumulado de los pequeos cerebros de
los vendedores, los concesionarios y el personal de produccin que hicieron
sus pequeas aportaciones a la calidad y la posicin de mercado de las que
disfrutan hoy en da estas empresas. La alta y media gestin entendi que si
tarea primordial consista en orientar y encauzar dichas aportaciones
procedentes de niveles inferiores en lugar de conducir la empresa desde arriba
obligndola a seguir un curso estratgico definido de antemano.

Los japoneses no utilizan la palabra estrategia para describir una buena
definicin empresarial ni un plan de accin competitivo. Piensan ms bien en
trminos de adaptacin estratgica o adaptacin persistente, haciendo
hincapi en la teora de que la direccin corporativa evoluciona a partir de una
adaptacin incremental al desarrollo de los acontecimientos. En su opinin,
raras veces sucede que un lder (o un grupo de planificacin estratgica)
produzca una estrategia audaz que consiga guiar a la empresa de modo
inequvoco. Lo que sucede con mayor frecuencia es que las aportaciones
vienen de abajo. Lo que valoran los japoneses ante todo es precisamente esa
capacidad de pasar la informacin y las ideas de abajo hacia arriba y volver a
bajarlas a travs de un flujo de dilogo continuo. A medida que se produce este
dilogo, va surgiendo lo que a posteriori podr percibirse como una estrategia.
En resumen, la estrategia se define como todo lo necesario para el
funcionamiento eficaz de la empresa como mecanismo adaptable.





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CASO: EL FENMENO HONDA




ASPECTOS SUGERIDOS A DEBATIR




! Segn este caso y en ese momento: Qu elementos caracterizaban el
concepto de estrategia predominante en Occidente?


! Asimismo, segn este caso y en ese momento: Qu entenda Honda por
estrategia?


! Qu podramos aprender de la experiencia de Honda en su implantacin
en el mercado de motocicletas de Estados Unidos?


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