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Administrao Pblica

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do Instituto foram desenvolvidas com o
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Administrao Pblica / Obra organizada pelo Instituto
IOB - So Paulo: Editora IOB, 2013.
ISBN 978-85-63625-72-4
Informamos que de inteira
responsabilidade do autor a emisso
dos conceitos.
Nenhuma parte desta publicao
poder ser reproduzida por qualquer
meio ou forma sem a prvia
autorizao do Instituto IOB.
A violao dos direitos autorais
crime estabelecido na Lei n
9.610/1998 e punido pelo art. 184
do Cdigo Penal.
Sumrio
Captulo 1 Organizao do Estado e a Administrao Pblica, 5
1. Organizao do Estado e a Administrao Pblica, 5
2. Poderes do Estado, 6
3. O Governo e a Administrao Pblica, 8
Captulo 2 Fundamentos e Princpios da Administrao Pblica, 9
1. Conceitos Bsicos da Administrao, 9
2. Princpios Bsicos da Administrao Pblica, 11
Captulo 3 Organizao da Administrao Pblica, 13
1. Organizao da Administrao Pblica Caractersticas, 13
2. Organizao da Administrao Pblica Organizao, 14
3. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta, 16
4. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta
Autarquias, 17
5. Organizao da Administrao Pblica Administrao Indireta
Empresas Pblicas, 19
Captulo 4 Do Modelo Racional-legal ao Paradigma Ps-burocrtico, 21
1. Modelo Racional-legal ao Paradigma Ps-burocrtico, 21
2. Crise do Estado no Brasil, 23
3. As Trs Formas de Administrao Pblica Parte I, 24
4. As Trs Formas de Administrao Pblica Parte II, 25
5. Administrao Pblica Burocrtica no Brasil Parte I, 26
6. Administrao Pblica Burocrtica no Brasil Parte II, 27
7. Modelos de Administrao no Brasil, 27
8. Administrao Pblica Gerencial Caractersticas e Disfunes, 29
9. Nova Gesto Pblica, 30
10. Reformas do Estado, 32
Captulo 5 Novas Formas de Gesto, 34
1. Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade, 34
2. Novas Modalidades Administrativas no Brasil Agncias
Reguladoras, 36
3. Governabilidade e Governana, 37
4. Administrao Pblica Accountability, 39
Captulo 6 Formas de Gesto da Administrao Pblica, 41
1. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico Parte I, 41
2. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico Parte II, 42
3. Contexto das Novas Tecnologias na Administrao Pblica Ciclo
PDCA, 43
4. Novas Formas de Gesto no Servio Pblico, 44
5. Novas Formas de Gesto Benchmark e Downsize, 46
6. Ferramentas de Gesto, 47
7. Balance Scorecard, 49
8. Planejamento Estratgico, 50
9. Planejamento Estratgico e Ambiente, 52
10. Impacto da Tecnologia nas Organizaes, 54
Captulo 7 Novas Formas de Gesto da Administrao Pblica, 56
1. Novas Perspectivas da Administrao Pblica, 56
2. Gesto de Resultados no Servio Pblico, 57
3. Gesto Pblica, 59
4. Quebras de Paradigma, 60
5. Empreendedorismo Governamental, 62
Captulo 8 Tecnologia da Informao, 65
1. Tecnologia da Informao, 65
2. Informao na Era do Conhecimento, 67
3. Governo Eletrnico, 69
4. Princpios do Governo Eletrnico e Transparncia, 70
Gabarito, 73
Captulo 1
Organizao do Estado e a
Administrao Pblica
1. Organizao do Estado e a Administrao
Pblica
1.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos as caractersticas do Estado.
1.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor o que vem a ser o
Estado. O Estado constitudo de trs elementos originrios e indissociveis:
Povo (componente humano do Estado); Territrio (sua base fsica); Governo
(elemento soberano condutor). Alguns autores incluem um quarto elemento,
a finalidade.
Povo considerado o conjunto de pessoas naturais que pertencem ao Estado.
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Territrio a base espacial (fsica) onde est situado o Estado. O Governo
o elemento condutor do Estado; por fim, o bem comum o ideal a ser
alcanado.
O Estado, portanto, um ente personalizado (pessoa jurdica de Direito
Pblico, nos termos dos arts. 40 e 41 do nosso Cdigo Civil), apresentando-se
tanto nas relaes internacionais, no convvio com outros Estados soberanos,
bem como internamente.
O Estado capaz de adquirir direitos e contrair obrigaes na ordem jurdica,
consistindo sua organizao matria de cunho constitucional.
Estado = Povo + Territrio + Governo + Bem Comum. No Brasil, confor-
me previsto no art. 18 da Constituio Federal, a organizao poltico-admi-
nistrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados, o
Distrito Federal e os Municpios, todos autnomos, ou seja, sua forma federa-
tiva possui uma Administrao Pblica Federal, uma Administrao Estadual,
uma Administrao Distrital e Administraes Municipais, caracterizando uma
descentralizao poltica norteada pela convivncia, num mesmo territrio,
de diferentes entidades polticas autnomas, distribudas regionalmente. im-
portante ressaltar que no existe subordinao entre os diversos entes Federados
no Brasil.
A relao entre eles caracterizada pela coordenao, tendo cada um auto-
nomia poltica, financeira e administrativa. Exatamente em virtude dessa orga-
nizao, verificamos a existncia de administraes autnomas em cada uma
das esferas da Federao.
Exerccio
1. A organizao poltico-administrativa da Repblica Federativa do
Brasil compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os
Municpios. H a possibilidade de Estados-membros incorpora-
rem-se entre si, e h o direito de secesso na Repblica Federativa
do Brasil.
2. Poderes do Estado
2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os poderes do Estado.
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2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor quais so os trs
poderes do Estado. A Constituio brasileira estabelece, portanto, que so Po-
deres da Unio, independentes e harmnicos entre si: o Legislativo, o Executivo
e o Judicirio.
O Brasil uma repblica presidencialista, cujo governo se divide em trs
poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio. O Poder Executivo atua na chefia
do Estado, tanto propondo, quanto aplicando as leis. No mbito federal, esta-
dual e municipal, representado pelo presidente, governador e prefeito, todos
auxiliados por suas equipes de governo. O Poder Legislativo tambm atua nos
trs mbitos, elaborando as leis federais, estaduais e municipais. O Congresso
Nacional composto pelo Senado e pela Cmara dos Deputados, enquanto
os Municpios tm como representantes os vereadores, responsveis pela ela-
borao das leis municipais. O Poder Judicirio decide possveis desacordos,
com base na Constituio. Compem o Poder Judicirio: o Supremo Tribunal
Federal, o Superior Tribunal de Justia, a Justia do Trabalho e as Justias Elei-
toral e Militar. A defesa e a soberania nacional so representadas pelas Foras
Militares do Exrcito, Marinha e Aeronutica.
A separao de poderes no absoluta, mas preponderante, em cada um
dos poderes.
A principal funo do Legislativo a elaborao das leis (funo norma-
tiva). O Judicirio apresenta como destaque a soluo dos litgios (funo ju-
dicial). O Executivo tem como papel preponderante a funo administrativa.
O que h, portanto, no a separao de Poderes com diviso absoluta de
funes, mas, sim, distribuio de trs funes estatais precpuas entre rgos
independentes, contudo, harmnicos e coordenados no seu funcionamento,
mesmo porque o poder estatal uno e indivisvel. Portanto, os Poderes Legisla-
tivos e Judicirios, alm de suas funes precpuas de legislar e julgar, exercem
tambm algumas funes administrativas, como as decorrentes dos poderes
hierrquico e disciplinar sobre os respectivos servidores.
Exerccio
2. (Esaf/Auditor Receita Federal/2009) Sobre a organizao do Estado
Brasileiro, correto afirmar que:
a) administrativamente, os municpios se submetem aos estados, e
estes, por sua vez, submetem-se Unio;
b) quando institudas, as regies metropolitanas podem gozar de
prerrogativas polticas, administrativas e financeiras diferencia-
das em relao aos demais municpios do estado;
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c) quando existentes, os territrios federais gozam da mesma auto-
nomia poltico-administrativa que os estados e o Distrito Federal;
d) o Distrito Federal a Capital Federal;
e) embora, por princpio, todos os entes federados sejam autno-
mos, em determinados casos, os estados podem intervir em seus
municpios.
3. O Governo e a Administrao Pblica
3.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos as caractersticas do Governo e a Adminis-
trao Pblica.
3.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos e di-
ferenas entre Governo e Administrao Pblica. Governo traduz-se no modo
pelo qual o Estado administrado: como so definidos os objetivos e diretrizes
gerais de atuao, fixadas as polticas pblicas e tomadas as decises poltico-
-administrativas na busca do fim pretendido: a promoo do bem comum da
coletividade. O Brasil adota a forma de Repblica e o sistema de Presidencia-
lismo. O Estado exerce seu poder por meio do Governo, mas no o mesmo
que ele: enquanto o Estado permanente, o Governo transitrio. Enquanto
o Estado um ente moral, intangvel, o Governo um ente real e tangvel. O
Governo representa a parte poltica do Estado que atua na conduo da coisa
pblica; o Governo que define os objetivos nacionais a serem perseguidos;
um instrumento do Estado, para a consecuo de seus fins. O Estado detm o
poder extroverso, e o Governo que exerce esse poder de forma soberana. O
Governo (aparelho do Estado) inclui cpula dirigente dos trs poderes um
corpo de funcionrios e a fora militar. Enquanto o governo um instrumento
do Estado, a Administrao um instrumento do Governo. O Presidente da Re-
pblica como chefe de Governo utiliza a estrutura administrativa para governar
e alcanar o mesmo objetivo central do Estado: o bem comum da sociedade.
Exerccio
3. Cabe Administrao Pblica, entidade federativa autnoma, colo-
car em prtica os planos e objetivos do Governo.
Captulo 2
Fundamentos e Princpios da
Administrao Pblica
1. Conceitos Bsicos da Administrao
1.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos os conceitos bsicos da Administrao Pblica.
1.2 Sntese
O presente captulo tem como meta apresentar ao leitor o conceito puro
de Administrao e como a Administrao aplicada no Governo. A Admi-
nistrao uma cincia aplicada s organizaes. O administrador possui as
funes de planejar, organizar, dirigir e controlar os processos. Ela envolve
todo aparato existente, como estrutura, recursos, pessoas e atividades. Quan-
do a Administrao aplicada no Governo, seu objetivo maior e primordial
o objetivo do Estado: o bem-estar da sociedade. A Administrao Pblica,
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em sentido amplo, compreende o Governo (que toma as decises polticas),
a estrutura administrativa e a administrao (que executa as decises). Em
sentido estrito, compreende apenas as funes administrativas.
A Administrao Pblica aplicada nas Administraes direta e indireta das
trs esferas do Governo: Federal, Estadual e Municipal.
A Administrao Pblica possui as seguintes caractersticas principais:
executora ela executa as atividades desejadas pelo Estado com o objetivo
de atender ao bem-estar da sociedade. Ela presta servios pblicos e pratica
atos administrativos por intermdio de seus rgos e agentes. A Administra-
o Pblica no pratica atos polticos nem atos de Governo; instrumental
a Administrao Pblica um instrumento do Estado para a promoo do
desenvolvimento do pas e do bem comum da sociedade. o meio e no o
fim; hierarquizada a estrutura da Administrao Pblica obedece a uma
hierarquia tanto de rgos quanto de agentes; possui competncia limitada
a Administrao Pblica s possui poder de deciso e comando em sua rea
especfica de competncia. A competncia, por sua vez, estabelecida por
lei e fixa os limites de atuao administrativa, de seus rgos e agentes; tem
responsabilidade tcnica na prestao de servios pblicos e ao praticar
atos administrativos, a Administrao Pblica obedece s normas jurdicas e
tcnicas. Seus agentes e rgos responsveis por tais atos, tm apenas poder
administrativo a administrao no tem poder poltico. Suas decises so
tcnicas, financeiras, jurdicas, mas sempre se submetem s normas vigentes
no ordenamento jurdico; dependente a funo administrativa consiste
em implementar as decises tomadas pelo Governo; neutra a Adminis-
trao Pblica deve tratar a todos com igualdade, no podendo favorecer ou
discriminar pessoas, polticos, regies ou categorias, sob pena de desvio de
finalidade.
Exerccio
4. A denominada funo administrativa do Estado submete-se a um
especial regime jurdico. Trata-se do denominado regime de direito
pblico ou regime jurdico-administrativo. Sua caracterstica essen-
cial reside, de um lado, na admissibilidade da ideia de que a execu-
o da lei por agentes pblicos exige o deferimento de necessrias
prerrogativas de autoridade, que faam com que o interesse pblico
juridicamente predomine sobre o interesse privado.
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2. Princpios Bsicos da Administrao
Pblica
2.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos os princpios bsicos da Administrao Pblica.
2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os princpios b-
sicos da Administrao Pblica, que esto previstos no art. 37 da Constituio
Federal Brasileira. Os princpios so inter-relacionados e possuem excees.
No possvel interpretar um princpio isoladamente. Cada princpio deve ser
compreendido e aplicado sem a perda da harmonia e da racionalidade.
Os princpios bsicos da Administrao Pblica (Constituio Fede-
ral/1988) so:
1. legalidade segundo o qual ao administrador somente dado realizar o
quanto previsto em lei e as exigncias do bem comum, e deles no pode
se afastar ou desviar, sob pena de praticar ato invlido, expondo-se s san-
es cabveis para o caso. Assim, toda ao estatal deve ser regulada por
lei. O administrador s pode fazer aquilo que a lei permite ou autoriza;
2. impessoalidade norma jurdica de obedincia obrigatria em toda
a Administrao Pblica, seja ela direta ou indireta e abrange os trs
poderes: Executivo, Legislativo e Judicirio. A atuao do administra-
dor deve voltar-se ao atendimento impessoal, impondo a prtica do ato
para o seu fim legal. O administrador executor do ato, servindo de
veculo de manifestao estatal. As realizaes do administrador no
so do agente pblico, mas sim da entidade pblica em nome da qual
ela atuou;
3. moralidade trata da moralidade administrativa. a partir dela que o
Estado define o desempenho administrativo segundo uma ordem tica
acordada com os valores sociais e voltados para atender sociedade.
Sendo esta condio necessria validade da conduta do administrador
pblico, torna-se elemento tico da sua conduta. Assim, ele no ter de
decidir somente sobre o que legal e o ilegal, mas principalmente entre
o honesto e o desonesto;
4. publicidade vem a ser a divulgao oficial do ato administrativo prati-
cado para conhecimento pblico, o que consagra o dever administrati-
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vo de manter a transparncia em seus comportamentos. A finalidade da
publicao dar conhecimento dos atos e aes ao pblico em geral,
e iniciar a produo de seus efeitos. H hipteses de sigilos previstos na
Constituio, principalmente quando referente segurana do Estado;
5. eficincia o mais novo princpio constitucional a incidir sobre a
atuao da Administrao Pblica. Ele foi inserido no ordenamento
jurdico brasileiro (art. 37 da Constituio Federal/1988) pela Emenda
Constitucional n 19, de 1998. a exigncia de que a atividade admi-
nistrativa seja exercida com presteza, perfeio, e profissionalismo, com
a adoo dos critrios legais e morais para a melhor utilizao possvel
dos recursos pblicos, a fim de assegurar o melhor resultado poss-
vel, abolindo-se qualquer forma amadorstica, obrigando a entidade a
conquistar rendimento oficial.
Exerccio
5. (Cespe/Analista Administrativo/TRE-MA/2009) Nenhuma situao
jurdica pode perdurar no tempo se estiver em confronto com a CF,
sendo fundamental a observncia dos princpios constitucionais. A
Administrao Pblica, em especial, deve nortear a sua conduta por
certos princpios. Na atual Constituio Federal, esto expressamen-
te informados os princpios da:
a) impessoalidade, legalidade, publicidade e indisponibilidade;
b) legalidade, moralidade, impessoalidade e continuidade do servi-
o pblico;
c) indisponibilidade, legalidade, moralidade e autotutela;
d) eficincia, publicidade, impessoalidade e moralidade;
e) legalidade, publicidade, hierarquia e moralidade.
Captulo 3
Organizao da Administrao
Pblica
1. Organizao da Administrao Pblica
Caractersticas
1.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as caractersticas da Administrao
Pblica.
1.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor como formada a
Administrao Pblica e sua organizao. A organizao da Administrao P-
blica compreende: a criao de rgos e entidades; sua estruturao; eventuais
alteraes e extines; e atribuies administrativas dos rgos.
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Por exemplo: no Executivo, o Presidente da Repblica quem escolhe
seus ministros e esses seus respectivos secretrios. Essa uma estruturao do
Governo de carter poltico. Assim tambm feito com os Governadores de
Estado e os prefeitos.
No Governo do Presidente Lula, em 2003, foram criados novos minist-
rios, como o Ministrio das Cidades e o Ministrio do Turismo. A justificativa
poltica que garante essa estruturao. Porm, h a estruturao no poltica,
ou seja, aquela em que a Administrao ser composta por departamentos,
setores ou secretarias justificadas pela demanda de trabalho e necessidade de
atendimento sociedade.
Como foi feito com a Casa Civil, Casa Militar, Controladoria Geral do
Estado, da Secretaria de Administrao, Secretaria da Agricultura. Para tanto,
preciso a criao de Medida Provisria. Organizar a Administrao significa
organizar todo seu aparato: estrutura e recursos; rgos e agentes; e servios e
atividades e competncias.
A estrutura organizacional corresponde ao modo pelo qual a autoridade
distribuda. As atividades so divididas e organizadas, e o sistema de comunicao
estabelecido.
A estrutura organizacional representada graficamente por organograma. A
organizao poltico-administrativa do Estado brasileiro compreende a Unio,
os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municpios numa descentraliza-
o territorial em trs nveis de governo Federal, Estadual e Municipal, ca-
bendo, em cada um deles, o comando da administrao ao respectivo Chefe do
Executivo Presidente da Repblica, Governador e Prefeito. Os componentes
essenciais da estrutura organizacional so baseados em trs sistemas: Sistema
de Autoridade; Sistema de Atividade; e Sistema de Comunicao.
Exerccio
6. A Administrao Pblica exerce suas funes por intermdio de seus
agentes, rgos, entes e atividades pblicas, garantindo a direta e
imediata realizao plena dos fins alados pelo Estado.
2. Organizao da Administrao Pblica
Organizao
2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as formas de organizao da Adminis-
trao Pblica.
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2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor que cada um dos
entes polticos possui sua organizao administrativa.
O Decreto-lei n 200, de 1967, dispe sobre a organizao da Adminis-
trao Federal; assim, o Estado adota duas formas bsicas de organizao e
atuao administrativas: centralizao e descentralizao.
A Administrao Pblica, conforme o art. 37, da Constituio Federal/1988,
compreende a Administrao Direta e a Administrao Indireta.
Administrao Direta a centralizao administrativa ocorre quando o Es-
tado realiza suas tarefas de forma direta, por intermdio dos rgos e agentes
integrantes da Administrao Direta. Sendo assim, os servios so prestados
diretamente pelos rgos do Estado, despersonalizados, integrantes de uma
mesma pessoa poltica, ou seja: Unio, Estados, Distrito Federal ou Munic-
pios. A administrao Direta composta pelos prprios rgos dos poderes que
compem as pessoas jurdicas de Direito Pblico com capacidade poltico-
-administrativa.
So os rgos da Presidncia da Repblica (14); os Ministrios (23); a AGU
Advocacia-Geral da Unio; a Cmara Federal; o Senado; o TCU (Tribunal
de Contas da Unio); os Tribunais do Poder Judicirio; e o MPU (Ministrio
Pblico da Unio).
A Administrao Direta realiza o core competence do Estado, ou seja, aquilo
que somente ele pode fazer. Esses rgos no possuem personalidade jurdica
prpria, nem patrimnio prprio e pertencem ao ente pblico maior (Unio,
Estados e Municpios). Esses rgos possuem competncias. So centros de
competncia despersonalizados, cuja ao de seu agente imposta pela enti-
dade estatal qual pertence.
Resumindo, a Administrao Direta corresponde atuao direta pelo pr-
prio Estado por suas entidades estatais: Unio, Estados-Membros, Municpio e
Distrito Federal. A primeira, ou seja, a Unio, dotada de soberania; as demais,
de autonomia poltica, administrativa e financeira. No h participao de ou-
tras pessoas jurdicas na prestao do servio centralizado.
Exerccio
7. No que se refere organizao administrativa da Unio, julgue o
prximo item:
Os rgos que integram a administrao direta possuem personalida-
de jurdica prpria e autonomia administrativa.
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3. Organizao da Administrao Pblica
Administrao Indireta
3.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos a Administrao Indireta.
3.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor o que e como
ocorreu a descentralizao na Administrao Pblica.
A descentralizao administrativa ocorre quando o Estado (Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios) desempenha algumas de suas funes por inter-
mdio de outras pessoas jurdicas; a chamada Administrao Indireta.
A descentralizao, portanto, pressupe a existncia de duas pessoas jurdi-
cas distintas, quais sejam: o Estado e a entidade que executar o servio, por ter
recebido do Estado essa atribuio. Como o conjunto de competncias admi-
nistrativas (atribuies, funes) grande, o Estado pode (a) criar por meio de
lei outras pessoas jurdicas, (b) especializadas para o fim de desempenharem
um dado servio pblico, (c) vinculando-as a um rgo da Administrao P-
blica Direta mais ligado natureza do servio a ser prestado por elas, para o fim
de (d) serem controladas por ele.
As pessoas criadas por lei para o desempenho de um servio pblico espec-
fico so distintas das pessoas que compem o prprio Estado (Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios) e pelo fato de comporem um aparelho auxiliar
que integram o que o direito administrativo brasileiro chama de Administrao
Pblica Indireta. Todas tm personalidade jurdica prpria e autonomia. De
acordo com a doutrina, o Estado pode se utilizar de duas formas para efetivar
a chamada descentralizao administrativa. So elas: quando ele outorga ou
quando ele delega.
Outorga: quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, por lei, de-
terminado servio pblico. Acontece normalmente por prazo indeterminado,
ocorrendo com as entidades da Administrao Indireta, quando o Estado des-
centraliza a prestao dos servios, outorgando-os a outras entidades (autar-
quias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e fundaes pblicas).
Delegao: quando o Estado transfere, por contrato ou ato unilateral, uni-
camente a execuo do servio, para que o ente delegado o realize ao pblico
em seu prprio nome e por sua conta e risco, sob fiscalizao do Estado,
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efetivada normalmente por prazo determinado, como acontece nos contratos
de concesso ou nos atos de permisso. A delegao no implica a transferncia da
titularidade do servio pessoa delegada, mas apenas a concesso, a permisso
ou a autorizao temporria para a execuo do servio.
Compem a Administrao Pblica Indireta: as autarquias, as fundaes
pblicas, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista.
Exerccio
8. (Cespe/TRE-MT/Analista/2010) No que se refere organizao ad-
ministrativa da Unio, julgue o prximo item:
A descentralizao administrativa ocorre quando se distribuem com-
petncias materiais entre unidades administrativas dotadas de perso-
nalidades jurdicas distintas.
4. Organizao da Administrao Pblica
Administrao Indireta Autarquias
4.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos as Autarquias e a Fundao Pblica que so
formas da Administrao Indireta.
4.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos de
Autarquia e Fundao Pblica.
Autarquia A constituio de autarquia reside na necessidade de a pessoa
poltica criar uma entidade autnoma para a realizao de atividade tipica-
mente pblica, sendo uma extenso da Administrao Direta, mas com des-
centralizao administrativa.
Autarquias so entes administrativos que possuem as seguintes caractersti-
cas: so criadas por lei especfica e possuem personalidade jurdica prpria de
Direito Pblico, possuem patrimnio e receita prprios, possuem capacidade
especfica (restrita a sua rea de atuao), possuem autonomia administrativa e
financeira (mas no econmica), esto sujeitas ao controle ou tutela do Minis-
trio a que se encontram vinculadas.
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So classificadas nas seguintes categorias: Autarquias Institucionais que
prestam servios autnomos personalizados. Exemplo: Instituto Nacional de
Seguridade Social (INSS); Departamento Nacional de Estradas de Rodagem
(DNER), dentre outras.
Autarquias Corporativas representadas por rgos fiscalizadores de profis-
ses. Exemplo: Conselho Federal de Contabilidade (CFC); Conselho Federal
de Administrao (CFA).
Autarquias de Regime Especial aquelas que receberam da lei instituidora
privilgios especficos, a fim de aumentar sua autonomia comparativamente
com as autarquias comuns, representadas atualmente pelas chamadas Agn-
cias Reguladoras. Exemplo: Agncia Nacional de Telecomunicaes (Anatel);
Aneel; ANP.
Fundao Pblica so entidades integrantes da Administrao Indireta,
voltadas ao desempenho de atividade de carter social, como assistncia social,
assistncia mdica e hospitalar, pesquisa, educao e ensino, atividades cul-
turais, dentre outras de carter assistencial. Essas entidades no buscam fins
lucrativos, elas sempre devem perseguir um fim pblico. As fundaes so ins-
titudas por decreto e devem ter obrigatoriamente seu Estatuto registrado.
As fundaes tm personalidade jurdica prpria, patrimnio prprio e au-
tonomia administrativa; recebem recursos da Unio e de outras fontes e esto
sob controle e tutela do Ministrio respectivo. So exemplos de Fundaes
Pblicas em atividade atualmente no Brasil: Fundao Nacional do ndio
(Funai); Fundao Escola de Servio Pblico (Fesp); Fundao Nacional de
Sade (FNS), dentre outras.
Exerccio
9. (Cespe/ Assistente Jurdico/ Prefeitura de Natal/2008) Assinale a
opo correta acerca da administrao pblica.
a) os ministrios e autarquias fazem parte da administrao pbli-
ca direta.
b) as empresas pblicas tm natureza jurdica de pessoas jurdicas
de direito pblico interno.
c) a descentralizao administrativa o fenmeno no qual o estado
atua por meio de entes que lhe so juridicamente distintos.
d) a desconcentrao pressupe a existncia de, pelo menos, duas
pessoas entre as quais se repartem competncias.
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5. Organizao da Administrao Pblica
Administrao Indireta Empresas
Pblicas
5.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as outras duas formas da Administrao
Indireta: Empresa Pblica e Sociedade de Economia Mista.
5.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os conceitos de
Empresa Pblica e Sociedade de Economia Mista.
Empresa Pblica a explorao da atividade econmica deve ser realizada,
em geral, pelo setor privado, mas, excepcionalmente, tal atividade pode ser rea-
lizada diretamente pelo setor pblico. O Poder Pblico institui entidades para
a realizao de atividades tpicas do setor privado, como a indstria, o comrcio
e a bancria, regidos pelas mesmas normas da iniciativa privada. As empresas
pblicas so pessoas jurdicas de direito privado, criadas ou autorizadas por lei
especfica, com capital exclusivamente pblico (100% do capital), para reali-
zar atividades econmicas ou servios pblicos de interesse da Administrao
instituidora, nos moldes da iniciativa particular, podendo revestir de qualquer
forma admitida em direito (Limitada, Sociedade Annima, dentre outras).
Sua criao autorizada por lei. Segundo a CF/1988, somente autori-
zada sua criao quando necessria aos imperativos da segurana nacional ou
relevante interesse pblico. So exemplos de empresas pblicas em atividade
atualmente no Brasil: CEF e Correio, Casa da Moeda do Brasil e Serpro (Ser-
vio Federal de Processamento de Dados).
Sociedades de Economia Mista so pessoas jurdicas de direito privado,
com a participao do Poder Pblico e de particulares em seu capital, sendo
a maior parte das aes com direito a voto pertencente ao Poder Pblico (50%
+ 1), criadas para a realizao de atividades econmicas de interesse coletivo,
podendo tambm exercer servios pblicos. So institudas por Decreto.
So semelhantes empresa pblica, tendo como diferena bsica o fato de
o capital ser diversificado (capital pblico e privado), s podendo ter a forma
de Sociedade Annima (S.A.).
So exemplos de sociedades de economia mista: Petrleo Brasileiro S.A.
(Petrobras) e Banco do Brasil S.A.
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Exerccio
10. (Cespe/TRE-BA/2010) A descentralizao administrativa ocorrida
com a diviso da administrao pblica em direta e indireta possibi-
litou avanos na gesto pblica do pas e foi responsvel por diminuir
o controle federal sobre estados e municpios.
Captulo 4
Do Modelo Racional-legal ao
Paradigma Ps-burocrtico
1. Modelo Racional-legal ao Paradigma Ps-
-burocrtico
1.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos a evoluo histrica da Administrao Pblica.
1.2 Sntese
Administrao Pblica, do modelo racional-legal ao paradigma ps-buro-
crtico. Os termos so utilizados assim nos concursos.
Em outras palavras, nesta unidade, iremos tratar da evoluo dos modelos
administrativos desde a burocracia at o modelo gerencial.
O contexto mundial da crise econmica do Estado aconteceu no s no
Brasil, mas no mundo inteiro. O Estado existe h milnios e ele vem enfren-
tando crises e evoluo desde ento.
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As mudanas ocorreram em todo o mundo com profundas transformaes
incio da dcada de 70 (Nova Gesto Pblica do original em ingls NPM
New Public Management).
O papel que o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau
de interveno que deve ter na economia um assunto de frequentes debates
h dcadas.
Nos anos de 1950, o economista Richard Musgrave enunciou as trs
funes clssicas do Estado: a) funo alocativa: promover os bens e servi-
os no adequadamente fornecidos pelo mercado diretamente ou indire-
tamente (contratando terceiro); b) funo distributiva: promover ajusta-
mento na distribuio da renda (exemplo: programas sociais do governo);
c) funo estabilizadora: evitar grandes flutuaes nos nveis de inflao e
desemprego.
Em 1945 at 1973, a economia mundial experimentou uma grande expan-
so econmica, levando este perodo a ser denominado de era dourada.
Na era dourada, desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e ser-
vios, tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social.
Com o Estado de Bem-Estar Social, houve uma grande expanso do Esta-
do (e, consequentemente, da Administrao Pblica). O que levou, logicamen-
te, a um crescimento importante dos custos de funcionamento da mquina
pblica.
A partir de 1970, com o ritmo de expanso da economia mundial diminuiu,
o Estado comear a ter problemas no desempenho de suas funes, perdendo
gradativamente a capacidade de atender s crescentes demandas sociais.
Com a diminuio o ritmo da expanso da economia e um processo de
crescente endividamento pblico, acontece, nos anos de 1980, a crise fiscal
do Estado.
A crise fiscal a perda da capacidade do Estado de realizar os investimentos
pblicos necessrios a um novo ciclo de expanso econmica.
Na crise de gesto do Estado, a percepo dos cidados sobre a disponi-
bilidade de servios pblicos se deteriorou gradativamente, medida que o
Estado perdeu a capacidade de realizar suas funes bsicas, e no conseguia
acompanhar as presses sociais.
No Brasil, a gesto tem importncia decisiva, tendo em vista o peso da pre-
sena do Estado na economia nacional.
Tornou-se, assim, um tema constante a questo da reforma do Estado, uma
vez que o mesmo no conseguia mais atender com eficincia a sobrecarga de
demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social.
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Exerccio
11. (Cespe/TRE/BA/Analista/2010) Julgue o item a seguir, a respeito de
Administrao Pblica:
O perodo de 1937 a 1945, que ficou conhecido como Estado Novo,
caracterizou-se pelas aes do poder absoluto de Getlio Vargas, que
suspendeu os direitos individuais do povo e extinguiu partidos polti-
cos. Por outro lado, esse mesmo poder atendeu reivindicaes traba-
lhistas como a limitao da jornada de trabalho, a instituio do sa-
lrio mnimo e o reconhecimento do direito de frias remuneradas.
2. Crise do Estado no Brasil
2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os fatores que impulsionaram a Crise no
Estado Brasileiro.
2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor um resumo sobre
o que veio a ser a Crise do Estado.
Em resumo, a Crise do Estado define-se como: 1. uma crise fiscal, carac-
terizada pela deteriorao crescente das finanas pblicas, sendo o dficit p-
blico um fator de reduo de investimentos na rea privada; 2. uma crise do
modo de interveno do Estado na economia, com o esgotamento da estratgia
estatizante; as empresas pblicas no mais teriam condies de alavancar o
crescimento econmico dos pases; o paradigma do Estado interventor, nos
moldes da economia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado; 3. uma
crise da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao
pblica burocrtica, rumo administrao pblica gerencial.
No Brasil, a principal repercusso destes fatos foi a Reforma do Estado nos
anos 90, cujos principais pontos eram: 1. o ajuste fiscal duradouro, com a busca do
equilbrio das contas pblicas; 2. a realizao de reformas econmicas orientadas
para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, ga-
rantissem a concorrncia interna e criassem as condies para o enfrentamento
da competio internacional; 3. a reforma da previdncia social, procurando-se
dar sustentabilidade mesma, equilibrando-se os montantes de contribuies e
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benefcios; 4. a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando
maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; 5. a
reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana, ou seja,
sua capacidade de implementar de forma eficiente as polticas pblicas.
A reforma do Estado envolveu mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria
ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Por meio
da liberalizao comercial, o Estado abandonaria a estratgia protecionista da
substituio de importaes. Finalmente, por um programa de publicizao,
pretendia-se transferir para o setor pblico no estatal a produo dos servi-
os competitivos ou no exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema
de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Por-
tanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou
provedor direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador
e provedor indireto ou promotor destes, principalmente, dos servios sociais
como educao e sade, etc.
Exerccio
12. (Cespe/TRE-BA/Analista/2010) Julgue o item a seguir, a respeito da
Administrao Pblica:
Enquanto a gesto privada, visando o interesse da sociedade, procura
satisfazer os interesses de indivduos e grupos que consomem seus
produtos e/ou servios, a gesto pblica, em uma concepo ps-
-burocrtica, busca o lucro em suas atividades para que possa obter
recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos
cidados por meio da prestao de servios pblicos de qualidade.
3. As Trs Formas de Administrao Pblica
Parte I
3.1 Apresentao
Nesta unidade, sero apresentadas as trs formas de Administrao
Pblica e abordada a Administrao Pblica Patrimonialista.
3.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor a evoluo da
Administrao Pblica no Brasil.
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A Administrao Pblica evoluiu por meio de trs modelos bsicos: a admi-
nistrao pblica patrimonialista; administrao pblica burocrtica; e admi-
nistrao pblica gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo, sem que,
no entanto, qualquer uma delas tenha sido inteiramente abandonada.
4. As Trs Formas de Administrao Pblica
Parte II
4.1 Apresentao
Nesta unidade, continuaremos a ver as trs formas de Administrao
Pblica e abordada a Administrao Pblica Patrimonialista.
4.2 Sntese
Administrao Pblica Patrimonialista
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia,
o Estado aparecia como um ente privatizado, no sentido de que no havia
uma distino clara, por parte dos governantes, entre o patrimnio pblico e
o seu prprio patrimnio privado. O Rei ou Monarca estabelecia seu domnio
sobre o pas de forma absoluta, no aceitando limites entre a res publica e a res
principis, ou seja, a coisa pblica se confundia com o patrimnio particular
dos governantes, pois no havia uma fronteira muito bem definida entre am-
bas. Nessas condies, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso
do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuam status de
nobreza real.
Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, ttulos passveis de nego-
ciao. A corrupo e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administra-
o. O foco no se encontrava no atendimento das necessidades coletivas, mas,
sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares. Este
cenrio muda no final do sculo XIX, no momento em que o capitalismo e
a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se
distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimo-
nialista torna-se inaceitvel, pois no mais cabia um modelo de administrao
pblica que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos. As novas exi-
gncias de um mundo em transformao, com o desenvolvimento econmico
que se seguia, trouxeram a necessidade de reformulao do modo de gesto
do Estado.
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Resumo das caractersticas: extenso do poder soberano; servidores pos-
suem status de nobreza real; os cargos pblicos so considerados prebendas; res
publica no diferenciada da res principis; corrupo/nepotismo (protecionis-
mo/filhotismo/coronelismo).
Exerccio
13. (Cespe-UNB Ministrio da Previdncia Social Administra-
dor/2010) A propsito da evoluo da administrao pblica no Bra-
sil, julgue o item a seguir:
O Estado oligrquico, modelo adotado no sculo passado, no Bra-
sil, antes do primeiro governo Vargas, atribua pouca importncia
s polticas sociais, o que fortaleceu o papel de instituies reli-
giosas, voltadas para o atendimento das populaes mais pobres e
desprotegidas.
5. Administrao Pblica Burocrtica no
Brasil Parte I
5.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos as caractersticas da Administrao Pblica
Burocrtica no Brasil.
5.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor caractersticas da
Administrao Pblica Burocrtica brasileira.
Na Administrao Pblica brasileira, tal modelo surgiu no Governo de Ge-
tlio Vargas, com o advento do Departamento Administrativo de Servio P-
blico (Dasp), na poca de 30, caracterizando a primeira reforma administrativa
brasileira, tendo como caractersticas principais e disfunes inerentes misso
da administrao pblica os itens relacionados a seguir.
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6. Administrao Pblica Burocrtica no
Brasil Parte II
6.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos as caractersticas da Administrao Pblica
Burocrtica no Brasil.
6.2 Sntese
Caractersticas: combate corrupo e ao nepotismo patrimonialista;
acesso ao servio pblico por mrito: criao do concurso pblico; profissio-
nalizao, ideia de carreira, hierarquia funcional; funo oramentria; poder
racional-legal: normas e procedimentos universais; controle rgido e a priori
dos processos administrativos; princpio da desconfiana nos administradores
pblicos e nos clientes.
Disfunes: perda da noo bsica de sua misso servir a sociedade; o
controle, a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser
do funcionrio; ineficincia e autorreferncia; incapacidade de voltar-se para o
servio dos cidados; clientelismo e o fisiologismo.
Exerccio
14. (Cespe-UNB Ministrio da Previdncia Social Administra-
dor/2010) Com referncia aos modelos de administrao pblica,
julgue o seguinte item:
Para Max Weber, o tipo mais puro de dominao legal o que se
exerce por meio de um quadro administrativo burocrtico. O con-
junto desse quadro administrativo compe-se, no tipo mais puro, de
funcionrios individuais, que, entre outras caractersticas, so no-
meados e no eleitos e tm a perspectiva de uma progresso por
tempo de servio e (ou) eficincia.
7. Modelos de Administrao no Brasil
7.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos os princpios bsicos da Administrao
Pblica Gerencial.
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7.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor o surgimento da
Administrao Pblica Gerencial.
Na segunda metade do sculo XX, comeam a surgir as ideias de uma nova
filosofia administrativa: a Administrao Pblica Gerencial, que se contrape
ao modelo burocrtico. Tendo como principal fundamento a concepo tanto
de Estado, quanto de sociedade democrtica pluralista, a administrao geren-
cial caracteriza-se por decises e aes orientadas para resultados, tendo como
foco as demandas dos clientes/usurios, baseada no planejamento permanente
e executada de forma descentralizada e transparente.
Amplamente, a Administrao Pblica Gerencial est baseada em uma
concepo de Estado e de sociedade democrtica e plural. A Administrao
Pblica Gerencial pensa a sociedade como um campo de conflito, cooperao
e incerteza, na qual os cidados defendem seus interesses e afirmam suas po-
sies ideolgicas, que afinal se expressam na Administrao Pblica. Nestes
termos, o problema no o de alcanar a racionalidade perfeita, mas de definir,
nas instituies, prticas administrativas suficientemente abertas e transparen-
tes, de forma a garantir que o interesse coletivo na produo de bens pblicos
ou quase pblicos pelo Estado seja atendido.
A Administrao Pblica Gerencial inspira-se, como visto anteriormente,
na administrao empresarial; contudo, no pode ser confundida com esta.
Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade, por
intermdio de representantes eleitos, controla a Administrao Pblica. En-
quanto a administrao privada est voltada para o lucro e para a maximizao
dos interesses dos acionistas, esperando que, por meio do mercado, o interesse
coletivo seja atingido, a Administrao Pblica Gerencial est explcita e dire-
tamente voltada para o interesse pblico.
Podemos inferir, portanto, que a modernizao ou o aumento da eficincia
da Administrao Pblica ser o resultado, em mdio ou em longo prazo, desse
complexo projeto de reforma, pelo qual se buscar, a um s tempo, fortalecer
a Administrao Direta ou o ncleo estratgico do Estado e descentraliz-la,
mediante a implementao de agncias autnomas e de organizaes sociais,
controladas por contratos de gesto.
O marco inicial da reforma administrativa gerencial na Administrao
Pblica brasileira surgiu na dcada de 60 com publicao do Decreto-lei n
200/1967, sendo tais medidas aperfeioadas ao longo desses anos por progra-
mas que visavam desburocratizao do modelo. O modelo gerencial busca a
insero e o aperfeioamento da mquina administrativa voltada para gesto e
a avaliao a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrtico
e a priori de processos.
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Exerccio
15. As profundas, rpidas e contnuas mudanas que vm ocorrendo
no cenrio poltico, econmico e social tm produzido verdadeiros
terremotos em convices da gesto organizacional pblica. Porm,
as presses competitivas e o crescimento da conscincia social em
sentido lato no podem alterar a caracterstica organizacional da ad-
ministrao pblica.
8. Administrao Pblica Gerencial
Caractersticas e Disfunes
8.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as caractersticas e disfunes da Admi-
nistrao Pblica Gerencial.
8.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor as caractersticas
e disfunes da Administrao Pblica Gerencial, bem como o plano Mare.
O Decreto n 200/1967 marca o incio de um processo de desburocratizao,
mas preciso destacar a influncia burocrtica reforada com a Constituio
Federal de 1988. Considerada por Bresser Pereira, sob o aspecto administrati-
vo, um retrocesso burocrtico administrao gerencial, tendo em vista o en-
gessamento do aparelho estatal; perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturao dos rgos pblicos (art. 48, IX); instituio do Regime
Jurdico nico, para servidores da Unio, Estado, Municpios, DF; e retirada
da flexibilidade operacional da Administrao Indireta, ao atribuir s fundaes
e autarquias normas de funcionamento idnticas s que regem a Administrao
Direta.
No Brasil, a tentativa de se implantar as teorias gerenciais se deu com a pu-
blicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (BRASIL, 1995).
1995: Plano Diretor da Reforma de Estado (Mare) destaca principalmente
definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em
sua unidade; garantia de autonomia do administrador na gesto de recursos hu-
manos, materiais e financeiros; controle ou cobrana a posteriori de resultados;
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competio administrativa no interior do prprio Estado, concorrncia entre
unidades internas; descentralizao e reduo dos nveis hierrquicos; nfase
em resultados (fins), e no em processos ou procedimentos (meios); inspira-
-se na administrao de empresas privadas; v o cidado como contribuinte
de impostos e cliente dos servios; fim da obrigatoriedade de Regime Jurdico
nico, permitindo-se a volta de contratao de servidores celetistas; exigncia
de processo seletivo pblico para administrao de celetistas e a manuteno
do concurso pblico para admisso de servidores estatutrios; classificao de
carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutrios no n-
cleo estratgico do Estado, e carreiras de empregados celetistas, utilizados na
Administrao Indireta e nos servios operacionais, inclusive do ncleo estrat-
gico; planos de carreira estruturados em classes hierarquizadas; limitao rgida
dos proventos da aposentadoria e das penses ao valor equivalente percebido
na ativa; limitao rgida da remunerao dos servidores pblicos e membros
dos Poderes, inclusive vantagens pessoais, remunerao dos Ministros do
STF; deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das
organizaes da sociedade civil; novas modalidades de organizao: agncias
reguladoras; agncias executivas; organizaes sociais.
Cabe mencionar que relacionamos apenas as caractersticas consideradas
principais e que alguns ainda dependem de regulamentao especfica, tendo
sido a maioria das propostas aprovadas e implementadas pela Emenda Consti-
tucional n 19/1998.
Exerccio
16. O plano diretor um documento com uma srie de diretrizes a se-
rem implementadas na Administrao Pblica brasileira com foco
na gesto gerencial e avaliao de resultados a priori.
9. Nova Gesto Pblica
9.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as caractersticas da Nova Gesto Pblica.
9.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor os aspectos que
envolvem a reforma do Estado.
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A reforma do Estado abarca mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria
ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Por meio
da liberalizao comercial, o Estado abandonaria a estratgia protecionista da
substituio de importaes. Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado
reduziria seu papel de executor ou provedor direto de servios, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor destes, prin-
cipalmente, dos servios sociais como educao e sade, etc.
O desenvolvimento do pensamento liberal levou a que uma srie de novas
estratgias fossem pensadas e colocadas em prtica a vrios nveis como na
economia, nas finanas e tambm na Administrao Pblica.
As privatizaes das empresas pblicas so um exemplo disso, tal como a
reforma da Administrao Pblica. Um dos modelos propostos para essa re-
forma o da Nova Gesto Pblica (New Public Management) que defende
a aplicao de mtodos e metodologias do setor privado, j implementadas e
testadas no setor pblico.
As estratgias apontadas pela Nova Gesto Pblica do uma grande nfase
ao cliente da Administrao Pblica e a implementao de modelos da admi-
nistrao privada. E ressalvam que igualmente importante estabelecer estra-
tgias de motivao dos funcionrios e de controle efetivos dos oramentos. No
entanto, a adoo de mtodos de gesto privada no setor pblico no deve ser
feita de uma forma cega, pois este setor tem especificidades que no existem
no setor privado. Por exemplo, enquanto que, neste ltimo, o lucro constitui
o principal objetivo, no setor pblico, o grande objetivo o de satisfazer as
necessidades coletivas da populao. Devem-se acrescentar as diferenas na
estrutura organizacional de ambas.
O principal ponto da Nova Administrao Pblica tem sido o restabelecimen-
to da primazia de princpios gerenciais sobre o modelo burocrtico tradicional.
A agenda do governo atual para a Administrao Pblica trouxe os temas:
fortalecimento da capacidade do governo; e eficincia e melhoria da qualidade
dos servios pblicos prestados aos cidados.
Para alcanar tais resultados, a reforma atualmente em curso props: uma
mudana no quadro constitucional-legal (regula a populao nos limites de
um territrio); a criao de novos formatos institucionais (agncias executivas
e organizaes sociais); a mudana da cultura burocrtica para uma cultura
gerencial; novos instrumentos de gesto pblica (Ramos, 2010).
Exerccio
17. De acordo com diagnstico dos mais renomados autores da rea de
gesto pblica, ainda esto presentes na atualidade no servio pblico
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brasileiro: crise de governabilidade; descrdito nas instituies; defi-
cincia no modo de administrar; esgotamento do modelo burocrti-
co; dficit de desempenho; baixa qualidade na prestao dos servios
pblicos, entre outros.
10. Reformas do Estado
10.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as caractersticas das Reformas do
Estado.
10.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor como ocorreu a
Reforma do Estado. Os formuladores da proposta que est sendo implementa-
da tm argumentado que a Reforma Administrativa apenas uma das dimen-
ses da Reforma do Estado. Do ponto de vista conceitual, entendem que a
Reforma do Estado abrange quatro reas: delimitao da rea de atuao do
Estado; desregulamentao; governana; governabilidade: aumento da demo-
cracia e da accoutability.
Em relao delimitao da rea de atuao do Estado, a reforma admi-
nistrativa prope algumas distines fundamentais para transformao do que
hoje constitui o aparato estatal: So elas: publicizao: distingue as atividades
exclusivas do Estado (ncleo estratgico, compreendendo as secretarias formu-
ladoras de polticas, as agncias executivas e as agncias reguladoras) daquelas
onde no h exerccio do poder do Estado, mas que envolvem direitos hu-
manos fundamentais ou geram externalidades que no devem ser apropriadas
privadamente, passando a ser promovidos por organizaes sociais (servios de
sade, educao, cultura e pesquisa cientfica); distino dentro de cada seg-
mento do que so atividades principais (core) das atividades de apoio (a serem
terceirizadas).
Distingue o Estado enquanto pessoal (reservado s atividades principais
do ncleo estratgico) do Estado enquanto oramento (pois o Estado conti-
nuar a financiar as atividades de apoio do ncleo estratgico).
Em referncia desregulamentao, a proposta a de reduzir a regula-
mentao aos aspectos em que ela absolutamente necessria. Na reforma
administrativa, toda uma srie de medidas deve contribuir para diminuir o
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chamado entulho burocrtico disposies normativas excessivamente deta-
lhadas, que s contribuem ao engessamento da mquina e muitas vezes falta
de transparncia.
Quanto governana, entende-se como o aumento da capacidade de gover-
no, mediante a adoo dos princpios da administrao gerencial: orientao
da ao do Estado para o cidado-usurio de seus servios; nfase no controle
de resultados por meio de contratos de gesto; fortalecimento e autonomia da
burocracia no core das atividades tpicas de Estado, em seu papel poltico e tc-
nico de participar, junto com os polticos e a sociedade, da formulao e gesto
de polticas pblicas; separao entre as secretarias formuladoras de polticas
e as unidades executoras dessas polticas, e contratualizao da relao entre
elas, baseada no desempenho de resultados. No grau Accountability, as institui-
es pblicas modificam substancialmente as formas de controle no interior
do aparato estatal (sobre a alta burocracia e sobre as prprias instituies), dan-
do ao mesmo tempo maior transparncia s decises administrativas (abrindo-as
ao controle da sociedade, e no apenas da prpria burocracia), pode contribuir
para o aumento da responsabilizao dos administradores pblicos.
Exerccio
18. (Cesgranrio Funasa Administrador 2009) Accountability, go-
vernabilidade e governana so categorias muito utilizadas pelos
cientistas polticos e por profissionais especializados na rea de Ad-
ministrao Pblica, cujos conceitos so importantes para a com-
preenso da formulao e da implementao das polticas pblicas.
Nesse contexto, pode-se dizer que governabilidade so as condies
sistmicas mais gerais sob as quais se d o exerccio do poder numa
dada sociedade, refletindo caractersticas do sistema poltico, como
a forma do governo, as relaes entre os poderes, o sistema partidrio
e de intermediao de interesses.
Captulo 5
Novas Formas de Gesto
1. Aparelho do Estado e as Formas de
Propriedade
1.1 Apresentao
Nesta unidade, ser abordada a composio do aparelho do Estado.
1.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor o Estado e sua
composio.
O Estado a organizao burocrtica que possui poder de legislar e tributar
sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica
estrutura organizacional que possui o poder extroverso, ou seja, o poder de
constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos
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seus prprios limites. O aparelho do Estado ou administrao pblica lato sen-
su, compreende um ncleo estratgico ou governo (constitudo pela cpula
dos trs poderes); um corpo de funcionrios; uma fora militar e policial. O
aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo
direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador e garan-
tidor desses e de todos os demais direitos.
Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional legal,
que regula no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade,
temos o Estado.
No aparelho do Estado, possvel distinguir quatro setores: Ncleo Es-
tratgico corresponde ao governo em sentido lato. o setor que define as
leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. Corresponde aos
Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no Poder Executivo,
ao Presidente da Repblica, aos ministros e seus auxiliares e aos assessores
diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pbli-
cas. Atividades Exclusivas o setor em que so prestados servios que s
o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do
Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Servios no exclu-
sivos: corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras
organizaes pblicas no estatais e privadas. As instituies desse setor no
possuem o poder de Estado. Mas o Estado est presente porque os servios
envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e sade, ou
porque possuem economias externas relevantes, pois produzem ganhos e
no podem ser apropriados por esses servios pelo mercado. Produo de
bens e servios para o mercado caracterizado pelas atividades econmicas
voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado. Esto,
no Estado, porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento
ou porque as atividades so naturalmente monopolistas, nas quais o controle
via mercado no possvel, tornando-se necessrio, no caso de privatizao,
a regulamentao rgida.
Exerccio
19. A publicizao trata da migrao de parte da gesto dos rgos pres-
tadores de servios no exclusivos de Estado (nas reas da arte e cul-
tura, pesquisa, meio ambiente, esportes, assistncia social, educao
e sade) para entidades pblicas de direito privado, cujo prottipo
so as Fundaes, veladas pelo Ministrio Pblico chamadas Or-
ganizaes Sociais.
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2. Novas Modalidades Administrativas no
Brasil Agncias Reguladoras
2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas as novas modalidades administrativas
no Brasil.
2.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor as novas concep-
es na Administrao Pblica Brasileira, como se segue.
Agncias Reguladoras So novas entidades jurdicas acrescentadas es-
trutura formal da Administrao Pblica, sendo que as leis instituidoras tm
conferido s mesmas a forma de autarquias em regime especial.
As Agncias Reguladoras so entidades com alto grau de especializao
com a funo de regular um setor especfico de atividade econmica, ou de
intervir de forma geral sobre relaes jurdicas decorrentes destas atividades,
devendo atuar com maior independncia e autonomia possvel perante o Po-
der Executivo e com imparcialidade em relao s partes interessadas: Estado,
setores regulados e sociedades.
Seguem algumas agncias reguladoras hoje em funcionamento no Brasil:
ANP; Anatel; Aneel; ANA.
Agncias Executivas Trata-se de uma qualificao especial que pode ser
conferida pelo Poder Executivo s autarquias e s fundaes pblicas que se-
jam responsveis por atividades e servios exclusivos de Estado, que celebrem
Contrato de Gesto com o respectivo Ministrio supervisor. A instituio como
Agncia Executiva ocorre por adeso, ou seja, por iniciativa do prprio rgo
que pretenda obter tal qualificao, em comum acordo com o Ministrio res-
ponsvel. Exemplo: Abin e Imetro.
Organizaes Sociais No se constituem em figura jurdica nova, porm,
trata-se de inovao institucional.
As Organizaes Sociais so entidades paraestatais dotadas de personalida-
de jurdica de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades estatutrias
sejam dirigidas ao ensino, ao desenvolvimento tecnolgico, pesquisa cientfi-
ca, proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade.
A Lei n 9.637/1998 regulamenta o instituto das Organizaes Sociais, que
podem celebrar contrato de gesto com rgos da administrao direta, no
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processo conhecido como publicizao. Podero assim receber recursos ora-
mentrios e utilizar-se de bens pblicos, observando-se a necessria contrapar-
tida de obrigaes assumidas resultados esperados na sua atuao, ao disponi-
bilizar servios ao cidado.
Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Coletivo (Oscip) Esta
uma modalidade de qualificao jurdica que pode ser atribuda a pessoas de
direito privado que venham estabelecer parcerias com o Poder Pblico. As
Oscip foram criadas na Lei n 9.790/1999, que instituiu o chamado Termo
de Parceria. Este o instrumento prprio para qualificao destas entidades,
que necessitam ainda ter uma das finalidades citadas pela referida lei como
a assistncia social, a promoo gratuita da educao ou da sade, da segu-
rana alimentar e nutricional, da cultura, do voluntariado, etc. A qualificao
como Oscip muito semelhante ao caso das Organizaes Sociais, mas difere
basicamente em funo do instrumento contratual o Termo de Parceria, da
exigncia de documentao contbil-fiscal e ainda em razo da participao de
agentes pblicos na estrutura da entidade.
Contrato de Gesto Esse um instituto ligado ideia de eficincia na
administrao dos recursos pblicos, e est previsto no 8 do art. 37 da Cons-
tituio Federal de 1988.
Exerccio
20. Atualmente, o Contrato de Gesto vem sendo utilizado na esfera
federal pelas Agncias Reguladoras e Executivas, com amparo pre-
visto no texto da Constituio Federal de 1988, resultado da Emen-
da Constitucional n 19/1998, que inseriu o novo 8 do art. 37,
em que se estabelece que a autonomia gerencial, oramentria e
financeira dos rgos e entidades da Administrao Direta e Indireta
poder ser ampliada mediante Contrato de Gesto, o qual ter por
objetivo fixar metas de desempenho para o rgo ou entidade.
3. Governabilidade e Governana
3.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de governabilidade e
governana.
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3.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor conceitos e dife-
renas entre governana e governabilidade. A reforma do aparelho do Estado,
iniciada em 1995, constatou que o problema no Brasil estava na governana e
no na governabilidade, ou seja, o Brasil no possua falta de apoio poltico (que
se refere governabilidade), mas sim falta de capacidade tcnico-operacional.
A Reforma Gerencial pretendia devolver ao Estado a capacidade de governar,
isto , garantir ao aparelho maior governana, ou seja, maior condio de im-
plementar as leis e polticas pblicas na busca de maior eficincia nas atividades
exclusivas do Estado. Os conceitos de governana e governabilidade so indisso-
civeis e complementares, mantendo entre si uma relao muito forte.
Governabilidade A governabilidade refere-se ao poder poltico em si, que
deve ser legtimo e contar com o apoio da populao e de seus representantes.
No dizer de Bresser Pereira, significa capacidade poltica de governar. Um
governo pode ter governabilidade, na medida em que seus dirigentes contem
com os necessrios apoios polticos para governar... a capacidade poltica de
governar ou governabilidade deriva da relao de legitimidade do Estado e do
seu governo com a sociedade... (Caderno Mare). Governabilidade est rela-
cionada com legitimidade, visto que se os governos no forem legitimados no
haver condies para governar. Mas governabilidade significa tambm que o
governo deve tomar decises amparadas num processo que inclua a participa-
o dos diversos setores da sociedade, dos poderes constitudos, das instituies
pblicas e privadas e segmentos representativos da sociedade, para garantir que
as escolhas efetivamente atendam aos anseios da sociedade, e contem com seu
apoio para implementao e fiscalizao. A fonte ou origem da governabilida-
de so os cidados e a cidadania organizada, os partidos polticos, as associaes
e demais agrupamentos representativos da sociedade.
Governana na iniciativa privada, a governana corporativa representa o
modo como as organizaes so administradas e controladas.
Governana pblica a capacidade de governar, capacidade de decidir e
implementar polticas pblicas que atendam s necessidades da sociedade.
Segundo Bresser Pereira, governana a capacidade financeira e adminis-
trativa, em sentido amplo, de um governo implantar polticas.
Governana est relacionada com competncia tcnica, que abrange a ca-
pacidade gerencial e financeira.
Sob a tica da cincia poltica, a governana pblica est associada a uma
mudana na gesto poltica. Trata-se de uma tendncia para se recorrer cada
vez mais autogesto nos campos social, econmico e poltico, e a uma nova
composio de formas de gesto como a incluso da negociao, comunicao
e a confiana da decorrentes.
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Exerccio
21. O desafio da governabilidade consiste em conciliar os muitos inte-
resses (na maioria, divergentes) e reuni-los num objetivo comum
a ser perseguido por todos. Assim, a capacidade de articular-se em
alianas polticas e pactos sociais constitui-se em fator crtico para
viabilizao dos objetivos do Estado. A governabilidade procura uma
forma de intermediao de interesses.
4. Administrao Pblica Accountability
4.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos os princpios bsicos sobre Accountability.
4.2 Sntese
O presente Captulo tem como meta apresentar ao leitor de forma simples
o que vem a ser Accountability. Quero que voc pense em responsabilidade
com transparncia.
uma relao possvel entre Estado e sociedade (atores institucionaliza-
dos e cidados individuais). aquela fundada em mecanismos de Accountabi-
lity, os quais so eficientes em promover o acompanhamento e presso social
organizada, relacionada, fundamentalmente, ao contedo e implementao
das polticas pblicas. Da que Accountability governamental, essencial-
mente, uma medida dos avanos relacionados aos valores democrticos
(igualdade, dignidade humana, participao e representatividade). O desen-
volvimento virtuoso da institucionalizao das organizaes governamentais
centra-se na promoo dos interesses pblicos, em graus crescentes de res-
ponsabilidade e controle. O controle interno na Administrao Pblica deve,
sobretudo, possibilitar ao cidado informaes que confiram transparncia
gesto da coisa pblica. Desta forma, o sistema integrado de controle inter-
no deve servir como agncia de accountability, agncia de transparncia, de
responsividade e prestao de contas de recursos pblicos. Os mecanismos
de controle se situam em duas esferas interdependentes de ao: os mecanis-
mos de accountability verticais da sociedade em relao ao Estado e
os de accountability horizontais, isto , de um setor a outro da esfera pblica
(HUNTINGTON, 1975).
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A palavra accountability um termo de origem inglesa. Que traduzido
por responsabilidade ou melhor ainda por imputabilidade obrigao de que
algum responda pelo que faz obrigao dos agentes do Estado em respon-
der por suas decises, aes e omisses, o que j universalmente consagrado
como norma nas sociedades mais desenvolvidas. Accountability representa a
obrigao que a organizao tem de prestar contas dos resultados obtidos, em
funo das responsabilidades que decorrem de uma delegao de poder. A
responsabilidade (accountability), como se v, corresponde sempre obrigao
de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela s quita com a pres-
tao de contas dos resultados alcanados e mensurados pela Contabilidade.
A autoridade a base fundamental da delegao e a responsabilidade cor-
responde ao compromisso e obrigao de a pessoa escolhida desempenh-lo
eficiente e eficazmente.
A accountability vertical , principalmente, embora de forma no exclusi-
va, a dimenso eleitoral, o que significa premiar ou punir um governante nas
eleies.
Essa dimenso requer a existncia de liberdade de opinio, de associao e
de imprensa, assim como de diversos mecanismos que permitam tanto reivin-
dicar demandas diversas como denunciar certos atos das autoridades pblicas.
J a accountability horizontal implica a existncia de agncias e instituies
estatais possuidoras de poder legal e de fato para realizar aes que vo desde
a superviso de rotina at sanes legais contra atos delituosos de seus cong-
neres do Estado. O sistema de controle interno dever estar consolidado no
compromisso do trinmio da moralidade, cidadania e justia social ao atingir
o processo de democratizao do Poder ao verdadeiro cliente (cidado) que j
no suporta ver tanto desperdcio e malversao de recursos pblicos. A ideia
de um sistema de controle interno, pautado nos fundamentos da accounta-
bility, reflete integridade, representando um passo importante no estabeleci-
mento de uma poltica consistente de controle da corrupo, mas somente
o incio do caminho para uma poltica de reformas que garantam o controle
sustentvel da corrupo.
Exerccio
22. Os controles administrativos so denominados genericamente de
controles internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada
poder, tendo por funo acompanhar a execuo dos seus atos, indi-
cando, em carter opinativo, preventivo ou corretivo, aes a serem
desempenhadas com vistas ao atendimento da legislao isso faz par-
te do conceito de Accountability.
Captulo 6
Formas de Gesto da
Administrao Pblica
1. Novas Formas de Gesto no Servio
Pblico Parte I
1.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos as novas formas de gesto no servio pblico.
1.2 Sntese
O mundo mudou... o mercado mudou... as tecnologias mudaram... enfim,
as pessoas e suas formas de conviver com a realidade mudaram. Em pleno
incio do sculo XXI, as organizaes entenderam a fora das pessoas no com-
plexo mundo das relaes, sejam elas individuais, familiares, grupais, organiza-
cionais ou governamentais.
O avano tecnolgico, a globalizao, as novas redes de comunicao evo-
luram e as pessoas acompanharam essas mudanas. Assim, todos ns estamos
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diante de uma realidade instantnea, mais consciente de seus direitos e deve-
res. A realidade dinmica, flexvel, instvel, transitria. A realidade compos-
ta pela nova forma de viver e conviver, uma empresa local com viso global.
So os governos sendo criticados e cobrados com veemncia por um novo tipo
de cidado. No mais um contribuinte margem do processo, obrigado a pagar
tributos e aceitar qualquer tipo de situao.
Diante desse contexto, observamos, de um lado, as empresas e organizaes
sociais alterando continuamente seus paradigmas de gesto, compondo seu vo-
cabulrio de expresses conhecidas como reengenharia, downsizing, flexibili-
zao, quebra de barreiras, competitividade, benchmarking, empoderamento.
De outro lado, o setor pblico em geral lento diante desses movimentos de
modernizao administrativa, sustentando prticas de gesto defasadas e insus-
tentveis. Dessa forma, nada mais seguro para o Estado do que entender a
nova realidade e importar modelos da administrao privada como forma de
sobreviver a esse enorme desafio.
2. Novas Formas de Gesto no Servio
Pblico Parte II
2.1 Apresentao
Nesta unidade, continuaremos a ver as novas formas de gesto no servio
pblico.
2.2 Sntese
A instantaneidade da informao outra varivel que se soma a esse contex-
to. A possibilidade da informao em tempo real modifica, de forma rpida, as
percepes, juzos e aes das pessoas. Como todos experimentam um nmero
cada vez maior de estmulos e mudanas em seus paradigmas, mais rpido
alteram-se as referncias do que seja um bom ou mau servio. Percebemos
um cenrio poltico-institucional futuro cada vez menos seguro, duradouro e
previsvel, o que apenas confirma o quadro de mutabilidade e conflito que
predomina no espao de produo das polticas pblicas.
As organizaes tornaram-se sistemas abertos buscando a mudana como
forma de se adaptar ao ambiente e como meio de garantir sua prpria sobre-
vivncia. As estruturas governamentais foram muito afetadas pelas inovaes
tecnolgicas, pelo ritmo intenso de mudanas, pelo surgimento de uma
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economia global e o surgimento de uma sociedade baseada no conhecimento
e na informao. Vamos s novas ferramentas de gesto:
Melhoria Contnua A melhoria contnua teve seu incio com autores
vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou com os primeiros traba-
lhos de implantao do controle estatstico de qualidade. Nenhum programa
de melhoria organizacional decretado de cima para baixo bem-sucedido.
Todos os processos de mudana desenvolvidos com sucesso comearam pe-
quenos. Na maioria dos casos, comearam apenas com uma equipe e de baixo
para cima, ou seja, da base para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica
de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em gru-
po das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas
em longo prazo.
Exerccio
23. O kaizen foi o primeiro movimento holstico que pregou a impor-
tncia das pessoas e das equipes com sua participao e conheci-
mentos. O kaizen prescinde a participao de todos os funcionrios
da organizao.
3. Contexto das Novas Tecnologias na
Administrao Pblica Ciclo PDCA
3.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados o Ciclo PDCA e os Princpios de Deming.
3.2 Sntese
O mtodo PDCA, tambm conhecido como ciclo de Deming: Planejar,
Fazer, Verificar e Agir ou Plan, Act, Do and Check em ingls, de controle de
processos um dos principais mtodos da Administrao pela Qualidade Total
nas organizaes.
Foi desenvolvido na dcada de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew
Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming que o mtodo foi mais di-
vulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplic-lo nos conceitos de
qualidade no Japo.
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Princpios de Deming
Para William Edwards Deming, o programa de melhoria continua e deve
basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial, ou seja: 1. criar e pu-
blicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa; 2. a alta ad-
ministrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia; 3. co-
nhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos;
4. suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo; 5. melhorar
sempre o sistema de produo e servios, identificando e solucionando proble-
mas; 6. instituir treinamento no trabalho; 7. ensinar e instituir liderana para
conduzir as pessoas na produo; 8. eliminar o medo de errar, criar a confiana
e um clima para a inovao; 9. incentivar grupos e equipes para alcanar os
objetivos e propsitos da empresa; 10. demolir as barreiras funcionais entre
departamentos; 11. eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos
no tenham sido providenciados; 12. remover as barreiras que impedem as
pessoas de orgulhar-se de seu trabalho; 13. encorajar a educao e o autoaper-
feioamento de cada pessoa; 14. garantir a ao necessria para acompanhar
essa transformao.
Exerccio
24. (FCC/TRF/Analista Judicirio/2010) Na aplicao do conceito do
ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e
produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produ-
to e registro dos resultados, denominada de:
a) ao corretiva.
b) planejamento e controle.
c) execuo.
d) verificao e controle.
e) verificao.
4. Novas Formas de Gesto no Servio
Pblico
4.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos a reengenharia e suas caractersticas.
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4.2 Sntese
A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mu-
danas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em
ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade
das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes, tratou-se de apli-
car um remdio forte e amargo.
Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional.
Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou
parcial da empresa.
No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenha-
ria atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente.
A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles que
devem fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os
processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente
novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. Isso seria o mes-
mo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de
fazer as coisas erradas.
Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de
aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente re-
modeladas.
A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar
um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gra-
dativo e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de traba-
lho e a implementao de novos projetos, enquanto para outros o repensar
fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais visando a
alcanar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimen-
to e velocidade.
A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos.
Seus trs componentes so: pessoas, TI e processos (Chiavenato, 2006).
Exerccio
25. (Esaf/Auditor Fiscal do Trabalho/2003) Um dos pontos-chave da
reengenharia repensar de forma fundamental e reprojetar radi-
calmente os processos para conseguir melhorias drsticas. Indique
a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
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c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo de obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
5. Novas Formas de Gesto Benchmark e
Downsize
5.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de benchmarking e
downsising.
5.2 Sntese
No final da era neoclssica, surgiram vrias tcnicas de interveno e aborda-
gens inovadoras de mudana organizacional. Algumas lentas e incrementais vindas
da experincia japonesa (como a melhoria contnua e a qualidade total), outras
pedaggicas e baseadas no mercado (como o benchmarking) e outras rpidas e
revolucionrias como reao tipicamente americana (como a reengenharia).
O filo est em oferecer solues prticas e que atendam s emergncias
impostas pelas mudanas e transformaes.
Benchmarking O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox,
como um processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos con-
correntes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes
empresariais. Benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa
para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou organi-
zaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com
o propsito de aprimoramento organizacionais. Isso permite comparaes de
processos e prticas administrativas entre empresas para identificar o melhor
do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O
benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar
no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas
excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas prticas vi-
gentes na empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as oportunidades
de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de gesto e
legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser
um saudvel mtodo didtico, pois desperta para as aes que as empresas
excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio e de exemplo, de guia e
de orientao para as empresas menos inspiradas.
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Enxugamento (Downsizing) A qualidade total representa uma revoluo
na gesto da entidade, porque os antigos Departamentos de Controle de Quali-
dade (DCQ) e os sistemas formais de controle que detinham e centralizavam
totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamen-
to (downsizing) dos DCQ e sua descentralizao para o nvel operacional. O
downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento organi-
zacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e
transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato
(terceirizao).
O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana que
alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles para uma
nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo
substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do inves-
timento em treinamento para melhorar a produtividade (Chiavenato, 2006).
Exerccio
26. (Cesgranrio/EPE/Administrador/2006) No mundo contemporneo,
tcnicas e teorias administrativas so desenvolvidas para melhorar o
desempenho das organizaes. Mudanas no modo de ver e admi-
nistrar as organizaes ocorreram no final do sculo passado e conti-
nuam a ocorrer. Uma das tcnicas mais difundidas, nos ltimos anos,
aquela por meio da qual a organizao compara o seu desempenho
com outra de desempenho comprovadamente superior. A ideia cen-
tral procurar novas prticas administrativas existentes no mercado
e adot-las. Essa abordagem conhecida por:
a) reengenharia.
b) outsourcing.
c) empowerment.
d) benchmarking.
e) balenced scorecard.
6. Ferramentas de Gesto
6.1 Apresentao
Nesta unidade, ser abordado o Diagrama de Pareto e o Diagrama de
Ishikawa.
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6.2 Sntese
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como Diagrama de Cau-
sa e Efeito ou Espinha de Peixe. O mtodo do Diagrama de Causa e Efeito
atua como um guia para a identificao da causa fundamental de um efeito
que ocorre em um determinado processo. Dado um efeito no produto ou
em um processo, devemos procurar dentro dos quadrados quais poderiam
ser as causas relacionadas a este tema (os quatro Emes) que poderiam ser
responsveis pelo problema ou efeito detectado: mtodos, mo de obra, ma-
teriais e mquinas. Em geral, este tipo de ferramenta aplicado em grupos
interdisciplinares de forma que o grupo tenha condies de detectar diversas
possveis causas para o efeito, sendo que cada participante contribui com seu
conhecimento especfico. importante que se considerem todas as causas
possveis, mesmo que o grupo ache que uma causa especfica no seja a
responsvel.
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os
valores majoritrios (80% do seu valor) de um determinado grupo so decor-
rentes de uma parcela pequena de seus componentes (20% de seu nmero).
Na prtica, esse princpio recebeu o nome de regra 80 /20.
Exemplo: 80% dos problemas so constitudos por apenas 20% de eventos
causadores.
80% da riqueza esto concentrados em 20% da populao.
80% do faturamento de um Banco pertencem a operaes de 20% de clientes.
Exerccio
27. (Cespe-UNB/Sead) Acerca dos estudos sobre qualidade e produtivi-
dade nas organizaes, assinale a opo incorreta:
a) o mtodo de controle de processo que contempla planejamen-
to, execuo, verificao e atuao corretiva denominado dia-
grama de rvore.
b) a correlao das causas com efeitos de determinado problema
obtido por meio do diagrama de Ishikawa.
c) a anlise quantitativa de uma srie de itens que necessitam ser
conferidos obtida com a utilizao de checklist.
d) a classificao e a priorizao de problemas relacionados qua-
lidade so obtidas por meio da anlise de Pareto.
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7. Balance Scorecard
7.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de Balance Scorecoard.
7.2 Sntese
A busca por uma gesto de processos bem-sucedida deve utilizar os indica-
dores de desempenho desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997), idealizadores
da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard). O Balanced Score-
card constitui-se em um mtodo de gesto estratgica, que pode ser utilizado
para administrar a estratgia em longo prazo, viabilizando processos gerenciais
crticos que se interligam como: traduzir a estratgia da unidade de negcios
em objetivos estratgicos especficos; comunicar os objetivos e medidas estra-
tgicas empresa como um todo; estabelecer metas; alinhar iniciativas estra-
tgicas (de qualidade) para objetivos extraordinrios; e melhorar feedback e
aprendizado estratgico.
Perspectiva Financeira As medidas financeiras de desempenho indicam
se as estratgias utilizadas pela empresa esto se traduzindo em melhores resul-
tados financeiros para a organizao, medidos pela lucratividade, pelo cresci-
mento e pelo valor que est sendo adicionado ao acionista.
Perspectiva dos Clientes Na perspectiva dos clientes do BSC, as empresas
precisam identificar os segmentos de mercado, potencializando e especifican-
do seus clientes, criando propostas de valor dirigidas a esses segmentos especfi-
cos. Afirmam ainda que a perspectiva dos clientes traduz a misso e a estratgia
da empresa em objetivos especficos para segmentos focalizados de clientes e
mercados que podem ser comunicados a toda a organizao.
Perspectiva de Processos Internos Na perspectiva dos processos internos,
os executivos identificam os processos mais crticos em que devem buscar a
excelncia com o objetivo de atender os segmentos especficos de clientes e
acionistas.
Para os autores, os sistemas convencionais de medio de desempenho fo-
calizam apenas o monitoramento e a melhoria dos indicadores de custo, quali-
dade, melhoria dos processos operacionais existentes.
O Balanced Scorecard, ao contrrio, sugere que os executivos estabeleam
uma cadeia de valor completa dos processos internos iniciando com o processo
de inovao.
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Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Segundo Kaplan e Norton
(1997), esta perspectiva do BSC objetiva desenvolver medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional, direcionando seu foco aos objeti-
vos estabelecidos nas perspectivas financeira do cliente e dos processos internos
identificando os pontos em que a empresa se destacar para obter um desempe-
nho excepcional.
Exerccio
28. (Fundep/Prefeitura Municipal de Itabira/2008). Analise as seguintes
afirmativas e assinale com V as verdadeiras e com F as falsas:
( ) O Balanced Scorecard (BSC) um sistema automtico de
informaes.
( ) As quatro perspectivas mais adotadas pelo BSC so: financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento.
( ) O BSC possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departa-
mentais e da organizao como um todo.
Assinale a alternativa que apresenta a sequncia de letras CORRETA:
a) V, V, F.
b) F, F, V.
c) V, F, V.
d) F, V, V.
8. Planejamento Estratgico
8.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de Planejamento Estratgico.
8.2 Sntese
Planejamento Estratgico uma tcnica administrativa que procura or-
denar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho
que se deve seguir.
Depois de ordenar as ideias, so ordenadas as aes, que a implemen-
tao do Plano Estratgico, para que, sem desperdcio de esforos, caminhe
na direo pretendida. (ALMEIDA, 2003) Nesse sentido, diversos rgos do
Estado buscam aprimorar a gesto da coisa pblica e proporcionar melhores
resultados para a sociedade.
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O planejamento estratgico das aes dos rgos pblicos se torna uma
ferramenta fundamental em busca do melhor uso dos recursos e com conse-
quente atendimento mais qualificado das demandas da sociedade. O incio
do planejamento se d com a construo de um conjunto de informaes e
decises bsicas que orientaro a formulao ou a atualizao do plano estrat-
gico. O primeiro passo envolve a definio da Misso Organizacional. A misso
a razo de ser da organizao. Nesse ponto, procura-se determinar qual o
negcio da empresa, por que ela existe ou, ainda, em que tipos de atividades a
empresa dever concentrar-se no futuro. J os valores so ideias fundamentais
em torno das quais se constri a organizao, representam as convices do-
minantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organiza-
o acredita. A formulao de um diagnstico estratgico a fase do processo
de planejamento estratgico que procura responder como a real situao da
organizao quanto a seus aspectos interno e externo. No processo de diagns-
tico, sero determinados os pontos fortes e fracos da organizao, bem como
as oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo. Reformar uma
organizao como o Estado pela implementao do planejamento estratgico
uma tarefa complexa. Porm, quando o governo capaz de estabelecer estra-
tgias claras de interveno no modelo de administrao pblica e negociao
com o Legislativo, esse desafio parece menor.
Deve-se buscar a gesto pblica por resultado alinhando o planejamento
estratgico dos rgos, entidades e servidores s metas do governo. Quem teve
essa atribuio foi o Mare (Ministrio de Administrao e Reforma do Estado)
que, a partir de1990, colocou em prtica a Reforma Gerencial.
A reforma administrativa do governo federal seguiu cinco orientaes resul-
tantes das trs macro-orientaes estabelecidas pelo plano diretor: introduzir
no governo alguns dos parmetros de trabalho prprios do setor privado, como
a prpria lgica de resultados; fortalecer as carreiras estratgicas e gerenciais;
encorajar descentralizao, delegao e devoluo; revisar os princpios hierr-
quicos do funcionalismo pblico; reduzir o Estado empreendedor, por meio de
privatizao, e transferncia de funes executivas de interesses sociais.
No intuito de definir o planejamento estratgico a partir da viso e da mis-
so do Estado, o Plano Diretor da Reforma do Estado definiu os quatro setores
de atuao do Estado: o ncleo estratgico; as atividades exclusivas; os servios
no exclusivos; e a produo de bens e servios para o mercado.
Exerccio
29. (Esaf/Auditor Fiscal da Receita Federal/2009) Assinale a opo que
completa corretamente a frase a seguir:
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A gesto estratgica requer que a organizao:
a) dissemine os fundamentos dessa gesto por todos seus nveis
hierrquicos.
b) crie rgos especficos voltados para a definio de estratgias.
c) faa investimentos no levantamento de sries histricas de venda
e de clientes.
d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio.
e) envolva o conselho de administrao e a assembleia no processo.
9. Planejamento Estratgico e Ambiente
9.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados o planejamento estratgico e o ambiente.
9.2 Sntese
O planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, por meio da
anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportu-
nidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua
misso e, a partir desta conscincia, estabelece a direo que a organizao
dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Cenrios O ambiente na qual as organizaes esto inseridas cada vez
mais incerto e imprevisvel. Para preparar a empresa na tomada de suas deci-
ses no futuro, a tcnica de criao de cenrios bastante til.
A criao de cenrios nos quais h diversas mudanas no ambiente se torna
de muita importncia para a organizao porque as variveis que caracterizam
essa nova sociedade e esse novo ambiente competitivo geram uma incerteza
ambiental muito grande, em que as antigas metodologias de definio de estra-
tgias baseadas em anlise de tendncias no mais se aplicam.
Porter (1996) lembra ainda que, alm de facilitar o desenvolvimento do
pensamento estratgico e da definio das estratgias da empresa, o exerccio
de elaborao de estudos prospectivos traz outros benefcios, tais como: h
uma melhor compreenso do ambiente; os administradores lidam melhor
com a incerteza; facilita a criao das redes de troca de informaes que, por
sua vez, facilitam o fluxo de informaes dentro da empresa e a integrao
entre as diversas reas; disponibiliza uma viso global do ambiente e suas
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interligaes; ajuda a desenvolver a criatividade na empresa e a identificar
novas oportunidades de negcios. O fundamental para a prospectiva no
acertar o futuro mais provvel, mas identificar as diversas possibilidades e defi-
nir aes decorrentes.
Quanto tipologia, os cenrios so qualificados pela sua natureza ou proba-
bilidade e podem ser classificados como normativos ou exploratrios. Os cen-
rios normativos so aqueles cenrios que configuram futuros desejados, expri-
mindo sempre o compromisso de um ou mais atores em relao consecuo
de determinados objetivos e projetos ou superao de desafios empresariais
ou tecnolgicos. A lgica de construo desses cenrios consiste em estabele-
cer primeiro o futuro desejado para depois traar as trajetrias para alcan-lo
(Godet, 1993). Os cenrios exploratrios caracterizam-se por futuros possveis
ou provveis do sistema considerado ou do seu contexto, mediante a simulao
e o desenvolvimento de certas condies iniciais.
Podem se subdividir em dois tipos: cenrios extrapolativos ou cenrios ml-
tiplos (Godet, 1993).
Exerccio
30. (Esaf/Analista Tributrio da Receita Federal/2009) Sobre o planeja-
mento baseado em cenrios, correto afirmar que:
a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas ideolgica
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de
longo prazo e causando mudanas contnuas no sistema.
c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio
de especialistas.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que
podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro,
repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante
no comportamento do sistema.
e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma
vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar
o plano estratgico.
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10. Impacto da Tecnologia nas Organizaes
10.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos os impactos das tecnologias nas organizaes.
10.2 Sntese
As novas tecnologias vm sendo amplamente utilizadas nas organizaes
pblicas e privadas com a finalidade de: aumentar a competitividade; melho-
rar a qualidade de produtos e servios; reduzir custos operacionais; minimizar
esforos; facilitar o processo de comunicao; e, principalmente, atender s
necessidades dos clientes em geral.
O resultado mais marcante na empresa privada a reduo do preo final
dos produtos e servios. Na Administrao Pblica, tm sido o aumento e a
diversificao dos servios oferecidos pela internet.
As principais mudanas causadas por novas tecnologias so: as organizaes
tornaram-se mais enxutas; a qualidade de produtos e servios melhorou; a efi-
cincia nas tarefas aumentou; o nmero de empregados diminuiu; o custo ope-
racional reduziu; os riscos de acidente de trabalho diminuram; e vrias outras.
A transio para a era da tecnologia e do conhecimento implicou mudan-
as que afetaram fortemente as organizaes, especialmente em duas questes:
a estrutura e as pessoas.
Nas estruturas organizacionais, as novas tecnologias possibilitaram a cen-
tralizao das informaes e a eliminao de nveis hierrquicos, ou seja, a
adoo de um modelo horizontal e em redes. As novas tecnologias tambm
causam grandes impactos operacionais no trabalho e nos processos. A natureza
do trabalho mudou, pois passou de manual para eletrnico. Isso diminuiu o
tempo de realizao das tarefas, aumentou o nvel de cobrana, os empregos
diminuram nas indstrias, mas aumentaram no setor tcnico-eletrnico e de
servios. A cultura tradicional mudou para uma cultura do aprendizado e da
inovao.
Alm dessas mudanas, pode-se relatar: mudanas no contedo e natureza
das tarefas; habilidades requeridas; presses no ritmo de trabalho; interao de
operrios; quantidade de operrios; distribuio e localizao dos operrios;
horrios e durao das jornadas.
Um dos aspectos importantes do desenvolvimento tecnolgico foi o de-
senvolvimento da Tecnologia da Informao (TI), que o processamento da
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informao e comunicao integrada atravs de equipamentos eletrnicos.
A Tecnologia da Informao faz com que as empresas tenham uma comuni-
cao interna e externa mais eficaz.
Exerccio
31. (Esaf/Analista Tributrio da Receita Federal/2009) Assinale como
verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmaes a respeito das mudanas dos
conceitos e prticas relativos ao servidor pblico. A seguir, indique a
opo correta:
I. As crescentes demandas sociais exigem um servio pblico mais
eficiente.
II. Em face ao elevado comprometimento oramentrio dos gastos
com pessoal do servio pblico, entendeu o legislador constitucional
de estabelecer limites para a execuo desse tipo de despesa.
III. O modelo caminha para a terceirizao plena de todas as ativi-
dades do Estado.
IV. O modelo caminha para um aumento da ao do Estado, como
agente de contratao e de aumento do volume de emprego, reati-
vando, dessa forma, a economia.
V. Existe a tendncia de unificar o regime jurdico de todos os
servidores.
a) V, F, V, V, F.
b) F, V, F, V, V.
c) V, V, F, F, V.
d) V, F, V, F, V.
e) F, F, V, V, F.
Captulo 7
Novas Formas de Gesto da
Administrao Pblica
1. Novas Perspectivas da Administrao
Pblica
1.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos a excelncia no servio pblico.
1.2 Sntese
A excelncia no servio pblico est ligada utilizao de ferramentas de
qualidade e situao oramentrio-financeira do Estado. A excelncia no
servio pblico corresponde ao grau mximo/timo dos servios prestados.
No conceito da qualidade, a excelncia no servio pblico tida como a
satisfao das expectativas e necessidades do cidado. No so leis, normas
ou tcnicas que caracterizam uma gesto pblica como de excelncia. So os
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valores essenciais da organizao pblica que precisam ser internacionaliza-
dos por todas as pessoas que nela atuam.
A qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a exceln-
cia baseada na orientao para o cliente. (Valria Moreira, 2008) preciso
incorporar as necessidades dos cidados como sendo as da prpria organizao
e disseminar esse propsito dentro da organizao como meta contnua a ser
alcanada. A diferena na busca pela excelncia na prestao de servios pbli-
cos est nas PESSOAS (servidores pblicos). A completa satisfao do cliente-
-cidado em relao aos servios pblicos decorre da soma de duas situaes:
servios de excelncia e excelncia no atendimento.
Existem fatores determinantes da qualidade dos servios que norteiam ati-
tudes ativas que conduzem ao atendimento de excelncia: envolvimento, em-
patia, compromisso e disposio.
Para que os servios sejam de excelncia necessrio que entre o cidado
e o servidor haja uma cultura de excelncia. O que deixa claro que mudanas
continuam sendo necessrias para readequar a atuao pblica direcionada ao
cidado.
Uma cultura de excelncia envolve: inovao e flexibilidade na gesto p-
blica; adequao das condies de trabalho; capacitao contnua do servidor;
utilizao de novas tecnologias; implementao de ferramentas de qualidade;
criao de novos canais de comunicao; e controle dos resultados.
Exerccio
32. (F. C. Chagas/Analista/MPE/SE-2009) Ao grupo de atividades reali-
zadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou
servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribui-se
o nome de:
a) insumos.
b) processo.
c) just-in-time.
d) qualidade total.
e) kaizen.
2. Gesto de Resultados no Servio Pblico
2.1 Apresentao
Nesta unidade, ser apresentada a gesto de resultados no servio pblico.
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2.2 Sntese
A gesto e a avaliao dos resultados inserem-se no contexto da administra-
o gerencial ou a chamada Nova Administrao Pblica.
Na gesto por resultados, imprescindvel definir racionalmente os resul-
tados que se pretende alcanar. Deve-se: alocar os recursos necessrios; esta-
belecer critrios e indicadores de desempenho; cobrar resultados efetivos na
gerncia de recursos pblicos.
Uma organizao pblica existe para prestar servios pblicos, para servir a
sociedade. Assim, seus resultados devem atender s necessidades dos cidados
e nunca aos anseios e desejos de seus dirigentes ou de grupos de interesse ou de
reeleio de seus governantes.
Na Administrao Pblica Federal, a gesto por resultados foi introduzida
com o PPA (2000/2003) denominado AVANA BRASIL, estruturando as aes
do governo em PROGRAMAS.
Para o Ministrio do Planejamento, os processos do ciclo de gesto das
polticas pblicas so: formulao; implementao; e avaliao.
A gesto por resultados s ter sucesso com a participao do cidado, que
deve indicar suas necessidades e controlar a prestao de servio pblico. Cabe
Administrao criar canais que permitam essa participao, incentivar a par-
ticipao e fornecer informaes transparentes que possibilitem esse controle.
Para conquistar melhores resultados na gesto pblica, dois temas so cruciais:
planejamento vinculado ao Oramento orientando a ao e motivao dos
servidores para o alcance das metas e objetivos.
Independente do modelo de administrao por resultado adotado, o plane-
jamento estratgico deve orientar a atuao administrativa.
Em qualquer modelo de gesto por resultados, devero ser definidos: mis-
so/viso/objetivos/metas/indicadores.
Embora no Brasil a gesto por resultados esteja centrada em programas
do PPA, a literatura aponta trs modelos de gesto para orientar as aes em
direo aos resultados: sistema oramentrio orientado para resultados; admi-
nistrao por objetivos; gesto pela qualidade.
Exerccio
33. (Cespe/Analista Gesto/Serpro/2008) Acerca da avaliao de re-
sultados:
A medio de desempenho feita por meio do processo de controle,
que depende do estabelecimento de padres, tais como custos, pro-
dutividade, reclamaes.
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3. Gesto Pblica
3.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos a gesto pblica.
3.2 Sntese
A consolidao da democracia e o consequente aumento da demanda so-
cial por decises e aes pblicas e governamentais, capazes de gerar resul-
tados que atendam aos diferentes segmentos da sociedade, impem ao setor
pblico substanciais desafios de gesto. O termo cliente tem sua origem no
setor privado e influenciou fortemente a reforma do Estado. A insatisfao do
cliente-usurio com os servios pblicos no perodo pr-reforma de 1995 era
notria. Isso porque para administrao burocrtica o cidado era visto apenas
como quem pagava os impostos. Os servios prestados pela Administrao P-
blica eram considerados ineficientes, caros e de pouco valor para o usurio. Foi
com a administrao gerencial que a orientao para o cliente-cidado foi in-
corporada Administrao Pblica, s que de forma lenta, gradual e contnua.
Medidas para melhorar a eficincia de organizaes pblicas, tais como
privatizaes, criao de agncias semiautnomas, introduo de medidas de
performance, administrao gerencial baseada no business style do setor priva-
do, nfase na qualidade e em servios pblicos orientados para o cidado, para
citar apenas alguns exemplos, aparentam ter se tornado a ordem do dia em
muitos pases ao redor do mundo.
A Administrao Pblica Gerencial inspira-se, na administrao empresa-
rial; contudo, no pode ser confundida com esta. Enquanto a receita das em-
presas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra
de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva da cobrana compul-
sria de tributos.
Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade,
por intermdio de representantes eleitos, controla a Administrao Pblica.
Enquanto a Administrao Privada est voltada para o lucro e para a maximi-
zao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por meio do mercado, o
interesse coletivo seja atingido, a Administrao Pblica Gerencial est explci-
ta e diretamente voltada para o interesse pblico. Deve-se entender cidado
como membro de uma comunidade em mbito nacional, estadual e local, que
possui direitos e est limitado a certos deveres e obrigaes. J o termo usurio
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(cliente) diferente, pois um usurio no precisa ser um cidado, mas, por
necessidade, um receptor direto de um servio.
O termo cidado pressupe, no mnimo, equidade de tratamento; clientes
podem escolher: na atividade privada, os clientes escolhem os servios entre di-
versos prestadores, e quando no esto satisfeitos escolhem outro prestador o
que no possvel no meio pblico. O poder do cidado est no poder de voto
e com ele influi no futuro da nao, e assim manifesta as necessidades sociais
mais urgentes e necessrios.
O cidado deixou de ser visto apenas como financiador para ser visto como
usurio; como principal destinatrio das aes e servios pblicos.
Exerccio
34. (Cespe/ACE/2008) A respeito do paradigma do cliente na gesto p-
blica, assinale a opo correta:
a) a administrao pblica com foco no cliente visa construo
de uma gesto eficiente, mesmo que os valores democrticos
tenham de ser abandonados.
b) as organizaes governamentais recebem claros sinais do mer-
cado e conseguem avaliar facilmente a necessidade de seus
clientes.
c) a administrao pblica voltada para clientes menospreza a
qualidade dos servios, uma vez que seu objetivo atender
demanda do cidado no menor prazo possvel.
d) a gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da
administrao privada para o setor pblico, desde que a apli-
cao de alguns princpios bsicos que regem as organizaes
pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja amenizada.
e) uma das principais caractersticas da administrao pblica com
alto desempenho a reestruturao de seus servios e processos
de trabalho, para satisfazer as necessidades de seus clientes.
4. Quebras de Paradigma
4.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordadas a quebra de paradigma e o atendimento
na Administrao Pblica.
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4.2 Sntese
A quebra do paradigma burocrtico e o advento da nova Administrao
Pblica encontram fundamentos: nos princpios da confiana e da descentra-
lizao das decises, nas formas flexveis de gesto, na horizontalizao das
estruturas, na descentralizao das funes, no incentivo criatividade com
controle a posteriori dos resultados e orientao para o cliente cidado.
Segundo Ana Soares (2002): Administrar com foco no cidado significa
determinar parmetros de eficcia de acordo com as necessidades do cidado-
-usurio. Significa que as medidas de avaliao devem incorporar o que o
cidado-consumidor define como bom resultado.
A nova administrao volta-se para o cidado e sua satisfao, admite es-
pecificidades dos servios pblicos, a influncia dos rumos polticos do pas e
polticas externas na conduo do Estado; a participao popular e, fundamen-
talmente, a legitimao do interesse pblico.
A eficincia e eficcia tendem a aparecer com maior veemncia. Nesse
contexto, a adequao de recursos humanos constituiu-se uma tarefa priori-
tria, o que exigiu uma poltica que orientasse desde a captao de novos
servidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remunerado adequado que
estimulasse o desempenho mediante incentivos e a instituio de carreiras compa-
tveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado (Curado, 1995).
Proporcionar condies e instrumentos para que os servidores e colabo-
radores possam se reciclarem dia a dia uma forma de fomentar melhores
condies de trabalho, melhorar a comunicao com os servidores e entre eles.
Ao tratar-se de material humano, neste novo paradigma, o setor de recursos
humanos vem a ser pea fundamental para um bom desenvolvimento da ges-
to pblica, importando em humanizar o trabalho, respeitando as necessidades
e interesses de cada indivduo.
Nessa mesma marcha, implementando administrao pblica medidas
que visem ao bem-estar e satisfao do trabalhador e cidado-cliente, no in-
tuito de garantir maior qualidade e produtividade nos servios pblicos presta-
dos ou colocados disposio da coletividade.
O atendimento passa a ser condio mpar para a satisfao do cliente-
-cidado.
Seguem atitudes ativas que conduzem ao atendimento de excelncia: apre-
sentao impecvel; postura; humor, astral, simpatia; empatia; escutar; ser
gentil; disposio, rapidez; tranquilidade; sinceridade; comunicao correta;
preciso; e compromisso.
Para que o atendimento seja excelente, o cliente-cidado deve sair do ente
pblico com uma tima impresso, levando a imagem do bom atendimento
obtido.
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Por outro lado, no basta que o atendimento seja de qualidade os servios
prestados tambm devem ser de qualidade, devem ser excelentes.
A completa satisfao do cliente-cidado em relao aos servios pblicos
decorre da soma de duas situaes: servios de excelncia + excelncia no aten-
dimento.
Exerccio
35. (Cespe/TSE/2007) Empregados de um centro de processamento
de dados considerado de padro excelente estavam extremamente
felizes por terem conseguido disponibilizar, em 4 dias teis, emprs-
timos a funcionrios de determinado rgo do governo. Todavia, em
pesquisa de controle de qualidade, descobriu-se que a clientela no
estava satisfeita. O perodo entre o pedido do emprstimo e a respos-
ta no estava condizente com sua expectativa.
Esperava-se atendimento em perodo igual ou inferior ao at ento
estipulado pelo centro. Percebeu-se, ento, que necessrio saber se
o que se considera bons servios est alinhado com o que realmente
esperam os usurios. A situao apresentada no texto acima um
exemplo de paradigma
a) ps-burocrtico.
b) do cliente na gesto pblica.
c) do cliente na gerncia de qualidade.
d) da gesto estratgica.
5. Empreendedorismo Governamental
5.1 Apresentao
Nesta unidade, veremos o que o empreendedorismo governamental.
5.2 Sntese
Empreendedor na iniciativa privada tido como uma pessoa que v opor-
tunidades, potencializa uma nova realidade por meio de mudanas. Segundo
Fernando Dolabela (2005), empreendedor algum que sonha e busca trans-
formar seu sonho em realidade. Ser empreendedor no a mesma coisa que
ser empresrio.
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Empresrio o dono da empresa, e por ela busca gerar lucros. Empreen-
dedor a pessoa que est disposta a buscar novos horizontes em busca de opor-
tunidades.
As pessoas empreendedoras possuem caractersticas em comum. Dentre as
quais se destacam: valores e cultura empreendedora desde a juventude; tena-
cidade e capacidade de tolerar ambiguidades e incertezas; diferenciao; intui-
o; envolvimento; trabalhadores incansveis; busca de resultado; correm ris-
cos; so visionrios (sonhadores realistas); tm seu prprio sistema de relaes
com os funcionrios; controlam o comportamento das pessoas ao seu redor; e
aprendem com seu prprio padro.
Na busca de tornar os governos mais eficientes e eficazes, surgiu nos Esta-
dos Unidos a ideia de reinventar o governo. O empreendedorismo pblico
teve como fonte de inspirao o livro Reinventando o Governo de Davis
Osborne e Ted Gaebler.
No governo, encontramos os gestores pblicos, que devem se esforar para
a criao de uma cultura empreendedora na Administrao Pblica a fim de
obter a elevao dos padres de gesto da Administrao Pblica.
Cultura empreendedora aquela que favorece e dissemina a formao de
um esprito empreendedor, da busca pela inovao, pelo aperfeioamento e
pela melhor maneira de fazer as coisas. Para criar essa cultura, fundamental
que a crena e o comprometimento venham dos dirigentes.
O governo empreendedor aquele que pertence sociedade, que se volta
para o atendimento das necessidades dos cidados. Surge como uma proposta
de soluo para os problemas pblicos da sociedade ps-industrial, mediante
formas eficientes na utilizao de recursos. Com o objetivo de criar um Esta-
do mais gil, competitivo e compatvel com o contexto em que se encontrava
na abertura comercial e no neoliberalismo, o governo tinha como estratgia a
gesto empreendedora.
O empreendedor pblico deve entender que suas ideias inovadoras tero
que passar pelo crivo jurdico e pela liberao de recursos. O administrador p-
blico para ser empreendedor deve ter conscincia no trato com o dinheiro
pblico, sabendo trabalhar e planejar com poucos recursos, agregando valor
coisa pblica.
A gesto pblica eficiente orientada para o cidado, tendo-o como clien-
te. Para que isso se torne realidade, necessrio treinamento e valorizao dos
servidores pblicos que a principal ligao entre governo e cidado. Desta
maneira, a fim que se tenha uma modernizao administrativa, imprescind-
vel uma mudana de conduta do gestor pblico, da forma de gerir o dinheiro
pblico, a atuao das polticas pblicas e seu comportamento perante os cida-
dos. Nos governos empreendedores, a maior parcela da execuo fica a cargo
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da iniciativa privada. O governo deve se preocupar com a competitividade dos
produtos nacionais em face da economia globalizada deve indicar o caminho
do desenvolvimento nacional e, por meio de parcerias estratgicas e empreen-
dedoras, deve investir e fomentar a inovao tecnolgica, criar condies de
infraestrutura e linhas de crdito em nvel suficiente para que as empresas na-
cionais ousem investir, inovar e expandir mais.
Exerccio
36. (Cespe/TSE/2007 adaptada) Empreendedorismo governamental
significa a capacidade de promover a sintonia entre os governos e as
novas condies socioeconmicas, polticas e culturais.
Captulo 8
Tecnologia da Informao
1. Tecnologia da Informao
1.1 Apresentao
Nesta unidade, estudaremos os campos da Tecnologia da Informao
aplicados na Administrao Pblica.
1.2 Sntese
A expresso Tecnologia da Informao (TI) pode ser entendida como o
conjunto de recursos tecnolgico e computacionais (hardware, software, da-
dos e telecomunicaes) para gerao, armazenamento, processamento, uso
e comunicao da informao. Nas organizaes modernas, a TI se apresenta
como um conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da
informao, de modo a agregar valor s atividades de que participa. Em outras
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palavras, de modo a gerar valor para o cliente. Porque se sabemos trabalhar,
interpretar e cruzar todas as informaes do ambiente, somos tambm capazes
de agir com inovao antes dos outros.
A histria econmica recente apresenta a expanso de um mercado glo-
balizado, fruto, dentre outras coisas, de uma verdadeira revoluo da TI, nas
suas mais variadas manifestaes: telefonia mvel celular, transmisses via sa-
tlite, microcomputadores e notebooks, cabos de fibra tica, internet entre
outros. Todo este aparato tecnolgico tem sido usado pelas empresas na busca
de maior competitividade. A TI fornece ferramentas capazes de reduzir custos,
diminuir o tempo de realizao de vrios processos e automatizar rotinas.
Muitos programas de reengenharia ou redesenho de processos tm sido
implantados graas s funcionalidades que a TI oferece s organizaes con-
temporneas.
Uma das preocupaes governamentais tem sido exatamente promover
programas de incluso digital. O fato que, mesmo tendo um carter altamen-
te democrtico, a internet est ao alcance de todos que tenham um mnimo
de recursos financeiros para desfrutar da mesma. Com o objetivo de incluir a
populao, os governos desenvolvem programas de incluso digital para garan-
tir o acesso bsico a funcionalidades desse novo ambiente tecnolgico, como
a construo de infocentros, treinamentos em informtica e uso da internet na
rede pblica de ensino.
Atributos da Informao Um dos aspectos mais importantes para uma
adequada gesto da TI compreende a qualidade da informao, determinada
por meio de alguns atributos, tais como: objetivo; contedo; forma; integrida-
de; disponibilidade; segurana; atualidade.
Impactos da Tecnologia na Administrao Pblica Dentro das reformas
empreendidas pela Nova Gesto Pblica, o prprio Governo passa a empre-
gar a TI no seu funcionamento dirio. De incio, as aquisies de hardware e
software estavam mais voltadas para os procedimentos usuais de controle buro-
crtico. Mas, com a emergncia do paradigma do cliente-cidado e da busca
pela excelncia nos servios pblicos, o Governo passou a utilizar a TI como
componente estratgico da sua gesto.
Elevados investimentos governamentais na rea de TI tm provocado mu-
danas significativas, alterando a prpria forma pela qual Governo e Sociedade
de relacionam.
Hoje comum falar de Governo Eletrnico (e-gov), que a busca, por par-
te do setor pblico, de meios que permitam obter, utilizar e tornar disponveis
informaes, servios ou produtos, pelo meio eletrnico, a qualquer momento,
local e cidado, de modo a agregar valor a todos os pblicos de interesse do
governo.
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Exerccio
37. (Esaf/Auditor Fiscal do Trabalho/2006) Selecione a opo incorreta:
a) um dos objetivos da tecnologia da informao dar maior trans-
parncia s aes do estado por meio da divulgao de dados.
b) a tecnologia da informao uma ferramenta de modernizao
da gesto tanto pblica quanto privada.
c) a tecnologia da informao conta hoje com os avanos das tec-
nologias de comunicao, possibilitando o desenvolvimento de
ferramentas conjuntas.
d) a tecnologia da informao conta com mainframes cada vez
mais potentes que permitem o acesso direto ao usurio-cidado.
e) internet, intranet, infovias, correio eletrnico, educao on-line,
so algumas tecnologias de informao usadas pela administrao.
2. Informao na Era do Conhecimento
2.1 Apresentao
Nesta unidade, sero abordados os conceitos de informao e de Era do
Conhecimento.
2.2 Sntese
O marco para Era da Informao, a partir de 1990, foi a relevncia que
as informaes tomaram para as organizaes. Porque por meio dela que se
pode agir, projetar o futuro, inovar, ser competitivo. A informao, em verdade,
constri o conhecimento sobre algo ou algum. E conhecimento e TI parecem
o mais importante fator de produo do sculo XXI. Um dado menos que
uma informao, ele solto desprovido de valor. Na realidade, os dados so a
matria-prima da informao.
J conhecimento mais que a informao. Em verdade, a interveno
humana sobre a informao que compe o conhecimento, ou seja, baseado
em determinada informao, o homem, pensa, estuda, toma decises constri
algo novo.
A informao passa a ter cada vez mais carter estratgico, inclusive para a
gesto pblica, que possui como grande desafio envolver o gestor para tratar,
interpretar e utilizar as informaes a fim de diminuir problemas, encontrar
oportunidade e finalmente atender ao bem-estar da sociedade.
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No de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na
histria.
Sua aquisio e aplicao sempre representaram estmulo para as conquis-
tas de inmeras civilizaes.
S que apenas saber muito sobre alguma coisa no gera, por si s, maior
poder de competio para uma organizao. preciso ter GESTO para ser
competitivo, ou seja, administrar o conhecimento, fazendo dele recurso a ser
transformado em competitividade. Termos como capital intelectual, capi-
tal humano, capacidade inovadora, ativos intangveis ou inteligncia
governamental e empresarial j fazem parte do dia a dia administrativo em
que o conhecimento pessoal deve ser transferido para o organizacional e vice-
-versa. A gesto do conhecimento mais ampla que gesto da informao,
porque conhecimento envolve a gesto da informao mais as pessoas que
as possuem, introduzindo novas prticas de RH e uma forte mudana or-
ganizacional.
Na Era Industrial, o mais importante era o recurso financeiro; na Era da
Informao, o mais importante so as pessoas que detm conhecimento.
Na gesto pblica, a gesto do conhecimento, alm de servir para tomada
de deciso, tem como foco a incluso do cidado como produtor de conheci-
mento coletivo.
A pouca aplicao da Gesto do Conhecimento no Brasil deve-se: ao fato
das iniciativas serem isoladas e os esforos pulverizados, muitas vezes em um
mesmo ministrio; da ausncia de comunicao e compartilhamento de in-
formaes internamente e entre as organizaes sobre prticas de Gesto do
Conhecimento; e, finalmente, do desconhecimento do tema entre membros
da alta administrao, de chefias intermedirias e de servidores de uma maneira
geral.
Tal situao demonstra que, para que ocorra a massificao da Gesto do
Conhecimento na Administrao Publica Direta, preciso a implementao
de uma poltica de Gesto do Conhecimento ampla, com direcionadores es-
tratgicos, alocao de recursos especficos e treinamentos nos vrios nveis
organizacionais.
Exerccio
38. (Cespe/TCE/2009) So caractersticas da criao do conhecimento:
a ambiguidade e redundncia, a metfora e analogia e a transio do
conhecimento pessoal para o conhecimento organizacional.
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3. Governo Eletrnico
3.1 Apresentao
Nesta unidade, iremos estudar o que o governo eletrnico.
3.2 Sntese
A expresso governo eletrnico comeou a ser utilizada por volta dos anos
80, aps a disseminao do e-commerce pelas empresas privadas. Com a inter-
net, a noo de transparncia informacional se somou ao conceito de governo
eletrnico.
Ela enfrenta a distncia entre o Estado e cidados e afeta as formas de pro-
duo dos sites do governo.
No mundo inteiro, administradores pblicos tm encarado a internet como
uma fora no sentido de otimizar a resposta do governo aos cidados. O esforo
governamental brasileiro tem sido intenso e contnuo na busca de maior utili-
zao das Tecnologias de Informao e comunicao no meio pblico. Muitos
investimentos tm sido feitos nessa rea. Entre 2000 e 2002, foram investidos
7 bilhes de reais. A ideia de governo eletrnico (E-gov) surgiu quando Al
Gore, vice-presidente dos EUA, abriu o Frum Global sobre Reinveno do
Governo, em Washington, 1999, com a presena de 45 pases. O governo
eletrnico objetiva fornecer informaes, servios e produtos pelo meio ele-
trnico, a partir de rgos pblicos, a qualquer momento, local e a qualquer
cidado.
Uma das metas do governo eletrnico seria a incluso digital que visa
tornar os sites do governo fceis de usar, de modo a derrubar barreiras cau-
sadas pela falta de conhecimentos e de experincia. Assim, os portais devem
ser desenhados com base em princpios de arquitetura de informao e de
usabilidade. O contedo e a estrutura desses portais devem ser organizados
de modo a que cidados pouco familiarizados com o governo possam encon-
trar servios e informaes sem ter que compreender como o rgo funciona
internamente.
O governo eletrnico procura construir um elo entre o operacional e
o estratgico, buscando novas formas de relacionamento com a sociedade.
Pode-se chamar governo eletrnico de instrumento para melhorar os servi-
os pblicos e o relacionamento com o cidado, mas sem se esquecer de
que essa ferramenta construda por meio das Tecnologias da Informao
e Comunicao.
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A prioridade do governo eletrnico a promoo da cidadania, pela de-
mocratizao do acesso informao, da ampliao de discusses e maior
eficincia dos servios pblicos. O governo eletrnico, com servios prestados
pela internet e outros meios de comunicao, abrange quatro linhas de ao:
voltadas para o cidado; voltadas eficincia interna, exemplo; licitaes; e
contrataes em geral.
Voltadas cooperao, busca da integrao de diversos rgos governamentais.
Voltadas gesto do conhecimento, ou seja, manter a fonte de informao
do governo atualizada nos seus conhecimentos.
Exerccio
39. (Cespe/TC/2008) No que concerne tecnologia da informao e
cidadania, assinale a opo incorreta.
a) os programas um computador por aluno e computador para to-
dos so exemplos de programas governamentais cuja finalidade
promover a incluso digital.
b) alm de dar passos largos em direo ao mundo da governana
virtual nos ltimos anos, o governo federal conseguiu transfor-
mar o pas em uma comunidade digital, onde todos, apesar da
desigualdade social, tm acesso a modernos mtodos de comu-
nicao como a internet.
c) a criao de telecentros comunitrios uma ao governamen-
tal que busca atingir cidados que no tm acesso individual
internet.
d) a incluso digital vista hoje pelo governo federal como direito
de cidadania e, portanto, como objetivo de polticas pblicas
que visem sua promoo.
e) a poltica atual de incluso digital busca incluir no somente o
indivduo, mas tambm organizaes da sociedade civil.
4. Princpios do Governo Eletrnico e
Transparncia
4.1 Apresentao
Nesta unidade, iremos estudar os princpios do governo eletrnico.
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4.2 Sntese
Os princpios e diretrizes apresentados a seguir constituem guias gerais para
implantao e operao do governo eletrnico em toda Administrao Pblica
Federal.
Servem de referncia para a reestruturao de estratgias, aes e gesto do
conhecimento.
A prioridade do governo eletrnico promover a cidadania. Nesse momen-
to, so valorizados os direitos coletivos e uma viso de cidadania que incorpora
a participao e o controle social.
A incluso digital inseparvel do governo eletrnico. (A incluso digital
um direito da cidadania.)
O software livre um recurso estratgico para a implementao do governo
eletrnico ( disponibilizar programas e servios por meio de software livre).
A gesto do conhecimento um instrumento estratgico do governo eletr-
nico (compartilhar conhecimentos para tomada de deciso).
Integrao das aes de governo eletrnico com outros nveis de governo
e outros poderes
Na questo da transparncia, as organizaes do governo no podem ficar
de fora das transformaes que ocorrem nas empresas. Cidados de todo o
mundo exigem um desempenho melhor por parte dos governos, tanto na efi-
cincia quanto na transparncia. No mundo inteiro, administradores pblicos
tm encarado a internet como uma fora no sentido de otimizar a resposta do
governo aos cidados. Ou, ao contrrio, como um modo de aumentar o poder
do Estado. O governo eletrnico objetiva fornecer informaes, servios e
produtos pelo meio eletrnico, a partir de rgos pblicos, a qualquer momen-
to, local e a qualquer cidado. Com a internet, a noo de transparncia infor-
macional se somou ao conceito de governo eletrnico. Ela a possibilidade
de acesso de todo cidado informao produzida pelos rgos do governo.
Inserida na agenda poltica aps a ditadura militar, em nosso pas, a transpa-
rncia informacional do Estado somou-se s outras perspectivas democratizan-
tes. O PORTAL Brasil apresenta um leque variado de informaes no que diz
respeito transparncia pblica e disponibiliza quatro blocos de informao
referentes: 1. prestao de contas da execuo oramentria e financeira do
Governo Federal; 2. ao oramento da Unio, relacionados s prioridades de
investimentos dos poderes Executivo/Legislativo e Judicirio; 3. fiscalizao,
contendo a lista dos entes que fiscalizam e acompanham a correta administra-
o dos recursos pblicos federais; 4. ao conselho da transparncia com infor-
maes sobre o colegiado que prope e debate medidas de aperfeioamento de
controle e da transparncia na gesto pblica.
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Exerccio
40. (Cespe/Senado 2002) A implementao do Governo Eletrnico en-
volve a disponibilizao de informaes pertinentes aos atos e fatos
de determinadas organizaes ou perfil de atuao de determinados
setores, promovendo maior transparncia principalmente mediante
webpages na internet.
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Gabarito
1. Letra E.
2. Letra E.
3. Letra E.
4. Letra C.
5. Letra D.
6. Letra C.
7. Letra E.
8. Letra C.
9. Letra C.
10. Certa.
11. Letra C.
12. Letra E.
13. Letra C.
14. Letra E.
15. Errado.
16. Errado.
17. Correta.
18. Correta.
19. Correta.
20. Correta.
21. Correta.
22. Correta.
23. Errado.
24. Letra E.
25. Letra E.
26. Letra D.
27. Letra A.
28. Letra D.
29. Letra A.
30. Letra A.
31. Letra C.
32. Letra B.
33. Errada.
34. Letra E.
35. Letra B.
36. Correta.
37. Letra D.
38. Correta.
39. Letra B.
40. Correta.