133

CAPITULO IV

PROPUESTA DEL SISTEMA DE EVALUACION DE CAPITAL INTELECTUAL
(SECI) EN EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE EJECUTIVOS PARA SU
DESARROLLO GERENCIAL EN LOS BANCOS PRIVADOS DE EL SALVADOR.


I.


La
en
con las instituciones, donde los niveles jerrquicos
uperiores son quienes toman las decisiones y la administracin es ejercida con
coercin y amenaza para obtener buenos resultados, por el contrario, se trata de
laborar bajo un clima basado en la colaboracin y en la razn, en la creatividad y la
innovacin, en el ser intelectual y no en el ser autmata generando as instituciones
ms inteligentes a travs del desarrollo del Capital Intelectual que poseen sus
miembros


1. Objetivos

a) General
Proporcionar un Sistema que evale el Capital Intelectual que poseen los
candidatos que aspiran ocupar cargos ejecutivos en los Bancos privados
de El Salvador.

GENERALIDADES DE LA PROPUESTA
presente propuesta tiene como finalidad disear un sistema que permita evaluar
forma ms objetiva la calidad humana de los nuevos ejecutivos, que logre romper
el paradigma que existe dentro de
s
134
b) Especficos

Determinar los factores de capital intelectual que integran el sistema
de evaluacin para los ejecutivos que aspiran ingresar a los bancos
privados.
Exponer los beneficios empresariales que se obtendrn al implementar
el sistema de evaluacin del Capital Intelectual en el proceso de
reclutamiento y seleccin de ejecutivos.

2. Justificacin

a y dinero para aumentar la productividad de sus grupos de trabajo. Pese
a ello, los estudios han demostrado que stos grupos generalmente manifiestan
del futuro, miembros que no pueden describir la misin del
quipo, reuniones improductivas, pequeas minoras tienen una participacin
mayoritaria, los desacuerdos se discuten en privado, las decisiones son
tomadas por unos pocos, hay falta de transparencia y confianza que provoca
confusin en cuanto a las funciones y tareas, existe un exceso de personas con
Incorporar un sistema de Evaluacin de Capital intelectual en el
proceso de reclutamiento y seleccin de ejecutivos.


En todas partes del mundo, incluyendo El Salvador, las organizaciones
comerciales, industriales y financieras gastan enormes cantidades de tiempo,
energ
una falta de visin
e
135
los mismos recursos y/o carencias, no hay auto evaluacin peridica de
desempeo, etc.

Un nmero muy elevado de instituciones busca soluciones a lo anterior y para
logra u
individua
interpersonal. Desafortunadamente esto no es suficiente, tambin se requiere
crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo
conjunto que valore las destrezas sinrgicas.

Muchos directivos ignoran o no aprecian suficientemente al capital intelectual.
Gustan decir nuestro principal activo es la gente. Pero la mayora de gerentes
nte bien que de todos los recursos, la gente es la menos
tilizada y que se explota y moviliza una reducida parte del potencial humano.

La tarea de un directivo es hacer productivo el conocimiento, convertir el capital
intelectual en algo de valor para el cliente. El trabajo ligado al conocimiento est
aumentando cada da, a medida que crece el sector servicio, la importancia del
capital intelectual se incrementa ya que los servicios se fundamentan en la
relacin entre la capacidad y el compromiso de las personas.

Con la implementacin de un sistema de evaluacin de Capital Intelectual se
espera beneficiar a los bancos que lo apliquen, ya que optimizar y contar con
personal efectivo, cooperador, involucrado con los asuntos de la empresa, que
r na mayor productividad, invierten en procesos de capacitacin
lizada, diseada para aumentar las destrezas de comunicacin
saben perfectame
u
136
trabaje en un ambiente de confianza y bien motivado es indispensable para
lograr resultados a corto y largo plazo. Adems se vern beneficiados los
lientes, ya que sern atendidos en la medida en que los empleados sean
a importancia de evaluar el Capital Intelectual se aplica a todos los sectores de
e
ermitan la integracin del personal con los planes empresariales y puedan
pectivos planes a
eguir, pero es lgico que si no posee un personal motivado hacia ello, los
c
comprendidos dentro de las instituciones y por lo mismo a los empleados
quienes sern tomados en cuenta y lograrn desarrollar todas sus capacidades
y habilidades haciendo un trabajo ms entusiasta y proactivo.

3. Importancia

L
actividad. En particular para las instituciones financieras, la evaluacin de los
elementos del activo no debe tener la misma importancia que antes. Tomando
conciencia del papel que juega el sector financiero dentro de la economa del
pas, es importante que en su interior comiencen a gestarse cambios qu
p
enfrentarse al mundo competitivo donde la variedad de productos sustitutos
requiere una fuerte identificacin con las estrategias y planes de los bancos.

La competencia es cada vez ms agresiva, y enfrentarla requiere de una visin
muy clara y definida de parte de los empresarios y los res
s
planes quedarn simplemente escritos o mediocremente alcanzados. Para que
el cambio institucional tenga xito se requiere un cambio de cultura clsica
137
hacia una en que convivan personas de diferentes aptitudes, actitudes y
culturas pero que trabajen en equipo, de tal manera que se potencia la
comunicacin y los trabajadores hagan suya la institucin.

Las compaas verdaderamente grandiosas entienden la diferencia entre lo que
nunca debera cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es
enuinamente sagrado y no lo es. Esa rara habilidad para manejar continuidad
a disciplina practicada conscientemente y estrechamente
ligada a la habilidad de desarrollar una visin.

En el desafiante siglo XXI, se requiere un replanteamiento sustancial en la
organizacin, como es el caso de: disear una institucin flexible, lo cual
conlleva a la capacidad de adaptacin, respuesta o reaccin ante los cambios
del entorno y del mismo banco. Esta puede ser conseguida a partir de una
actitud estratgica y una fuerza de trabajo inteligentemente preparada para ello,
comenzando claro por los niveles superiores.

II L
INTELECTUAL (SECI).

El va
el Ca

Valor de mercado = Capital Financiero + Capital Intelectual

g
y cambio, requiere un
DESCRIPCION DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL CAPITA
lor de mercado de la institucin est dado por la suma del Capital Financiero y
pital Intelectual:

138
Cons
los c
(Ver


















Figura 3: Modelo de Capital Intelectual diseado por el Equipo de Trabajo

El valor de mercado de los bancos ya no est conformado nicamente por el Capital
Financiero, hoy en da, lo ms importante y lo que agrega mayor valor es el Capital
Intelectual que sta posea. El problema ha radicado todo este tiempo atrs, en que
o
ina sin que comparta sus conocimientos.
no y con l
s conocimientos, habilidades, actitudes que stos posean; este capital no
iderando el papel principal que el Capital Humano tiene sobre los otros dos (con
uales se interrelaciona), el Capital Intelectual se enfoca de la siguiente manera
figura 3):

CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL


HUMANO




CAPITAL
RELACIONAL



CAPITAL
ESTRUCTURAL


DESARROLLO GERENCIAL
el Capital Intelectual no ha estado en movimiento, de nada sirve tener a un geni
encerrado en una ofic
El Capital Intelectual est conformado principalmente por el Capital Huma
lo
139
pertenece al banco ni lo puede comprar, nicamente puede alquilarlo por algn
tiempo. Guarda una interrelacin con el Capital Relacional y el Estructural.
El Capital Estructural es propiedad del banco, facilita una mejora en el flujo de
conocimientos e implica una mejora en la eficacia de la institucin. La relacin entre
el Capital Humano y el Estructural es una
s el que construye al capital estructural, pero cuanto mejor sea ste ltimo, mejor
e el Capital Humano del banco.
l apital Relacional se refiere al iene para un banco el onjunto de
la tiene con el exterior. En las relaciones con los clientes es donde
e inicia realmente el flujo de caja y no en el departamento de Contabilidad como
uchos gerentes suelen creer. Medir esa fuerza y lealtad es el reto, los ndices
cluyen medidas de sat bilidad a los precios y el
bienestar financiero de los clientes de largo plazo.
En la medida en que los bancos logren captar la importancia del Capital Intelectual,
estarn generando un desarrollo al interior de ellas.

Describir el Sistema de Evaluacin de Capital Intelectual que se utilizar para
dinmica de doble va; el Capital Humano
e
s r
E C valor que t c
re ciones que man
s
m
in isfaccin, antigedad, sensi
1. Objetivos del SECI

a. General

evaluar a los candidatos que aspiran ocupar cargos ejecutivos en los Bancos
Privados de El Salvador.
140
b. Especficos

Contar con una herramienta moderna de evaluacin sobre Capital
Intelectual para ser utilizada en el proceso de reclutamiento y seleccin de
ejecutivos.

os factores que conforman el sistema SECI.

Incorporar en los bancos personal calificado sobre Capital Intelectual que
permita convertirlas en instituciones inteligentes.

a) El SECI requiere el apoyo incondicional de la alta gerencia para su
en primera instancia, por la alta
gerencia y movida por ella, se llevar a cabo en los otros niveles
o.

requeridas para par los cargos ejecutivos deben ser:
Jefe de Departamento: 25 a 30 aos
Coordinador de Seccin 25 a 30 aos
Gerente 35 a 45 aos
Director 35 a 45 aos
Evaluar en forma prctica y objetiva, a los candidatos que aspiren ocupar
cargos ejecutivos, sobre l

2.Polticas

implementacin y seguimiento. La valorizacin del Capital Intelectual que
tiene la institucin debe ser contemplada,
jerrquicos del banc
b) Las edades ocu
141
Se considera que en stas edades, los candidatos ya poseen la
xperiencia necesaria para desempearse en los cargos respectivos y
ayor
capacidad en la toma de decisiones y por ende de experiencia, de ah la

d) a experiencia necesaria para ocupar puestos de Jefe de Departamento y
inador de Seccin ser de 2 a 3 aos en adelante. An cuando las
decisiones que se van a tomar en el cargo son de menor trascendencia, se
requiere que al menos haya tenido un par de aos de experiencia en
cargos anteriores que le permitan tomar decisiones mas precisas.

e)
excepciones, los puestos ejecutivos modernos no
limitan la eleccin de los candidatos por el sexo a que pertenecen, mas
bien se evala la madurez que las personas poseen y su experiencia.

f) s y directores ser la
para los jefes de de coordinadores, ttulo
Indudablemente, para poder dirigir a otros, los ejecutivos
e
aunado a ello, el profesional se encuentra en una etapa de madurez
necesaria para evaluar y solucionar las diversas situaciones que demande
el cargo.

c) La experiencia necesaria para ocupar los puestos ejecutivos de Director y
Gerente debe ser de 5 aos en adelante. Estos cargos requieren de m
necesidad que los Gerentes y Directores tengan una experiencia mnima
de 5 aos.
L
Coord
Se aceptarn, para cualquier puesto ejecutivo, candidatos de ambos
sexos. Salvo algunas
El nivel de estudio requerido para los gerente
maestra y partamento y
universitario.
142
deben poseer cierto nivel acadmico que les permita contar con las
herramientas bsicas y las habilidades necesarias para desempearse
satisfactoriamente.

g) Ser fortaleza para el banco, el brindar prioridad de optar a una plaza, al
personal de la institucin por los mritos y habilidades demostradas que

h) La segunda fuente de consulta ser el archivo de candidatos donde
existan hojas de vida de candidatos ya evaluados. Esto permitir reducir

i) Todo aspirante a ocupar un cargo ejecutivo, cualquiera que sea, deber
someterse a dicha evaluacin. Para garantizar que la seleccin sea
adecuada, es necesario que todos los niveles estn conscientes que es un

j) o el
pedimento de personal, ya que es l quien conoce el rea en la cual se
pueda desarrollar gerencialmente. Nada es ms motivante que pertenecer
a una institucin que permite y facilita que el personal, segn sean sus
capacidades y habilidades, vaya superndose dentro de ella.
costos, especficamente tiempo, ya que los candidatos han sido evaluados
previamente.
requisito, independientemente de la persona de que se trate, que todos se
sometan a la evaluacin de Capital Intelectual.
El SECI requiere que el evaluador sea la persona que ha hech
desempear y las necesidades de su departamento. Nadie conoce mejor
143
el tipo de persona se requiere en un departamento que la persona que ha
solicitado dicha vacante.

) El SECI requiere que el entrevistador conozca las guas de evaluacin en

l) s siguientes
aspectos: Integridad, Motivacin, Capacidad de Trabajo, Comprensin,
Conocimiento y Experiencia. Todos necesarios para poder realizar sus
labores y tambin para dirigir personal.

m) El SECI requiere un trabajo sinrgico de equipos que permita la integracin
k
forma anticipada. Esto se debe a que el evaluador no es un experto en el
reclutamiento y seleccin y puede necesitar ayuda para evacuar dudas
sobre como realizar las evaluaciones propuestas en el sistema.
La seleccin de las mejores ternas se har en base a lo
y transmisin de conocimientos entre los ejecutivos que conforman el
banco. Para que se obtengan los beneficios esperados, es necesario que
dentro de la empresa se cultive un clima de trabajo en equipo, ste
permitir que el Capital Intelectual aporte al banco mayor valor del que ya
posee.

n) El SECI es flexible y deja a opcin del evaluador, utilizar algunas
estrategias propias que le permitan descubrir si el candidato es el que ms
conviene a los fines del banco. Evidentemente ningn sistema es completo
144
y siempre requerir implementar u obviar algn paso sugerido, todo
depender de la situacin especfica que se presente.
o fuera del
lugar de la entrevista. Por ejemplo, una secretaria pudo tener la

p) n, el informe sobre los resultados
de la evaluacin de las tres mejores ternas, de lo cual y en base a las
dad.
con una evaluacin previa, el banco se ahorrar tiempo en realizar

o) Este sistema permite al evaluador la realizacin de mltiples consultas, no
planificadas, con personas que puedan proporcionarles sus puntos de vista
respecto al candidato. Muchas veces el evaluador pasa desapercibido
algunos aspectos que otras personas pudieron haber observad
oportunidad de conversar antes de la entrevista y haber percibido algn
aspecto que deba sealar.
El SECI proporcionar a la alta direcci
recomendaciones dadas, se seleccionar a quien se le considere el mejor
candidato. La decisin debe ser tomada en base a los informes elaborados
por el encargado de reclutamiento y comparada con los aspectos que el
evaluador haya observado en su oportunidad. De esa manera se evitar
tomar una decisin subjetiva o basada en presiones de recomendacin o
familiari

q) Los 2 candidatos que no sean seleccionados, pasarn a formar parte del
archivo de candidatos. Posiblemente los candidatos puedan ser
incorporados en nuevas plazas que surjan posteriormente. Si se cuenta
145
nuevamente todo el proceso o evaluar a personas totalmente
desconocidas.

r) Para asegurar el desarrollo gerencial de los nuevos ejecutivos, el SECI
debe contar, por parte del banco, con polticas y objetivos claramente
definidos as como manuales de puesto bien estructurados de modo que
se puedan confrontar con las habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes
que muestren los candidatos. Posterior a la seleccin, el candidato debe
ser integrado a la institucin; es necesario que desde el inicio, el nuevo
empleado conozca los objetivos, misin y visin del banco y que en base a
ellos pueda dirigir sus esfuerzos.
s) Una vez integrado el nuevo ejecutivo, el SECI requiere se le d un
seguimiento constante a travs de capacitacin para desarrollar sus
destrezas y habilidades gerenciales. Los candidatos tendrn deficiencias
que a travs de capacitacin pueden ser fortalecidos, en este sentido es
importante brindar una capacitacin adecuada que permita a todos los
empleados superar las reas deficitarias.

t) uiere que los ejecutivos que actualmente laboran en la
institucin, se sometan a la evaluacin para determinar el tipo de

El SECI req
capacitacin que debe drseles y estar en sintona con los ejecutivos de
nuevo ingreso. Es importante que los nuevos empleados que se vayan
incorporando pertenezcan a una institucin donde se hable el mismo
idioma, de lo contrario, el ejecutivo podra ir cayendo en acomodamiento y
146
adaptndose en un clima de pocas exigencias; de ah que se requiere
evaluar a los ejecutivos que ya pertenecen a la institucin para determinar
en qu reas estn fallando y de esa manera brindarles la capacitacin
necesaria para que puedan proyectar esos conocimientos a sus
subordinados.

u)
ersonas involucradas en el mismo. Con
ello se lograr mejorarlo, evitando que caiga en obsolescencia

3. Estrategias

Las
huma
elegi auxilia de tcticas a corto plazo
ara ponerlas en prctica.

El S
las c
objet
ejecu
El sistema puede ser mejorado de acuerdo a las necesidades que se
presenten en su implementacin. Estas modificaciones las realizar el
Gerente de Recursos Humanos en coordinacin con los evaluadores. Es
necesario que el sistema sea revisado cada cierto tiempo y modificado,
segn las necesidades, por las p

estrategias se refieren a la direccin en que encausarn los recursos
nos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos
dos, generalmente son a largo plazo y se
p
ECI establece una serie de estrategias que servirn como guas de accin
uales debern ser flexibles y que den espacios para evaluar en forma
iva, dinmica y eficiente a todos los candidatos que aspiran ocupar cargos
tivos en el banco, ubicndolo en una posicin ms ventajosa ante a
147
comp
siste

r su rea.
Reclutar y seleccionar profesionales eficientes que generen valor al banco
y logren una ventaja competitiva en el mercado a travs de la
implementacin del SECI.
Asegurar la adecuada integracin y desarrollo de las habilidades y
destrezas del candidato, a travs de programas de capacitacin que
ayuden a mejorar el desarrollo gerencial de los nuevos ejecutivos.
Someter a la evaluacin de Capital Intelectual a los ejecutivos que ya
ertenecen al banco a fin de diagnosticar el nivel de conocimientos que
stos poseen sobre la institucin y facilitar la integracin con los nuevos
Establecer una red interna de comunicacin (Intranet) eficiente a fin de
mejorar su desempeo
etencia. A continuacin se enuncian las estrategias consideradas en el
ma:
La evaluacin debe ser realizada por la persona que realiz el pedimento
para garantizar que el perfil presentado por el candidato llena los requisitos
establecidos po
p
ejecutivos.
Posicionar al banco como lder en el mercado, por medio de un servicio
de calidad al cliente basado en una participacin ms activa de personal
inteligente.
tener la informacin en el momento preciso y dar un excelente servicio al
cliente.
Fomentar entre los ejecutivos la investigacin ciberntica sobre las nuevas
tendencias administrativas que puedan ser aplicadas en el banco para
148
Promover la creatividad e innovacin en el personal a travs de la
participacin activa en la toma de decisiones.
se desarrollen dentro de ella.
cional que propicie el trabajo en equipo y la
ia entre

tecnologa, relaciones con los clientes y destrezas

in y seguimiento del desarrollo de Capital Intelectual,
4. Beneficios del SECI

A
obte
reclutamiento y seleccin de sus nuevos ejecutivos:
Determinar la direccin y predecir el xito en el desarrollo del Capital
Intelectual a travs de las nuevas ideas que aporten los clientes a la
institucin y de cmo stas
Aplicar un plan de contingencia para mantener, incrementar y mejorar las
relaciones entre clientes y empleados, lo que generar ms valor al banco.
Crear un ambiente institu
generacin de sinergia en el grupo para lograr una mejor proyeccin de su
imagen a corto plazo.
Desarrollar programas motivacionales en el cual se evite la reticenc
los ejecutivos a fin de hacer ms productivo el conocimiento entre los
miembros del grupo.
Conformar bancos inteligentes a travs de la posesin de conocimientos,
experiencia,
profesionales para brindar un servicio ms gil y competitivo.
Definir el compromiso permanente e incondicional de la alta gerencia en la
implementac
despus de haber evaluado a los nuevos ejecutivos del banco.

continuacin se detallarn una serie de beneficios que los bancos podrn
ner al adoptar el Sistema de Evaluacin de Capital Intelectual SECI, en el
149
1
seleccin de los candidatos contempla este enfoque.
2
e
3. P de instituciones
4. A
5
6. F
7. Estimula la creatividad y la innovacin
8
d
9. Crea una buena reputacin como institucin atenta a los problemas de los
10. S
e
-
-
- uenas ideas surgidas e implementadas
- El nivel de educacin y formacin de los ejecutivos y empleados del banco
os.
. Permite inyectar Capital Intelectual a los bancos, en la medida que la
. Reutilizacin de conocimientos organizativo desarrollando el capital
structural del banco y facilitando la transferencia de experiencia.
ropicia la transmisin del conocimiento y la conformacin
inteligentes.
umenta la capacidad del banco para definir y representar su estrategia
. Mejora la efectividad de grupos y equipos de trabajo
ortalecimiento del aprendizaje individual e institucional
. Estimula los contactos con otros bancos e instituciones que desean
esarrollar una estrategia similar
empleados, y por ltimo
e puede ayudar a la institucin a determinar la direccin y predecir el xito
n la creacin y desarrollo de su Capital Intelectual a travs de:
- Las ideas que los clientes aporten a la institucin y como se desarrollen
Personas conectadas a Internet
Relaciones entre clientes y empleados
B
- Buenas ideas intercambiadas entre dos o ms departamentos dentro del
banco.
- Las patentes registradas y de artculos publicad
150
5. Proceso grfico del SECI ( Ver figura No. 4 )

El proceso grfico contiene todos los elementos que conforman el Sistema de
Evaluacin de Capital Intelectual SECI, para el reclutamiento y seleccin de
nuevos ejecutivos. El sistema esta conformado por tres etapas:

I ETAPA : Reclutamiento

Vacante
Perfil del Ejecutivo requerido por el Banco

II E
ojas de Vida
Contacto telefnico
Programacin de entrevistas
E
R
Asignacin de trabajo
Entrega del Trabajo
E
R
V
Informe sobre Resultados.

II T
Objetivos corporativos
Objetivos institucionales
Archivo de candidatos
Fuentes de reclutamiento (internas y externas)
TAPA : Evaluacin y Seleccin
Recepcin de hojas de vida segn requisitos del perfil.
Anlisis y Seleccin de h
Remisin de Hojas de Vida a la unidad y/o ejecutivo solicitante.
ntrevista Preliminar
ecorrido de instalaciones
ntrevista en equipo
emisin del candidato al Departamento de Recursos Humanos
erificacin de Referencias
I E APA : Desarrollo Gerencial.
151

152
6. Descripcin de las etapas del Sistema de Evaluacin de Capital
Intelectual (SECI).

Los literales a) y b) de esta etapa, debern estar cubiertos por los bancos, ya
que supone una planeacin de objetivos corporativos y organizacionales en
base a los cuales se haga el reclutamiento y seleccin del personal adecuado
para la consecucin de los mismos. Posteriormente, se contina con los
elementos que conforman la etapa del reclutamiento. Esta etapa forma parte del
Capital Estructural de los bancos.

I ETAPA: RECLUTAMIENTO

a) Objetivos corporativos

Estos objetivos son establecidos por la Junta Directiva de los bancos y es
donde se declara la misin/visin, lo que determina la filosofa de la
organizacin, as como tambin la disponibilidad de los Directores para innovar,
asumir riesgos, maximizar utilidades y tomar decisiones, prestando un servicio
eficiente acorde al mundo globalizado del nuevo milenio.

b) Objetivos institucionales

Estos objetivos son propios del quehacer diario de los bancos. Cada rea
funcional o departamento, elabora los objetivos bajo los cuales va a trabajar
acorde con las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control para
153
el logro de los objetivos corporativos y dar cumplimiento a la visin/misin que
los Directores esperan del banco.
Hacer el pedimento por escrito: La unidad solicitante debe elaborar una
d a la unidad de Recursos Humanos, adjuntando
l formulario Pedimento de Personal (ANEXO No. 3) que contendr:
- Ttulo de la plaza vacante
tamiento

or el banco
Se asume que existe un manual de descripcin de puestos. Este es el
requerido de los candidatos para ocupar el puesto solicitado.

c) Vacante

La vacante constituye el inicio del proceso de reclutamiento. En el sistema, la
vacante forma parte de la etapa inicial; la unidad que necesita el empleado
debe hacer el pedimento de personal cubriendo los requisitos siguientes:

carta o llenar una solicitu
e
- Unidad solicitante
- Nombre y cargo del Jefe Inmediato
- Estudios
- Experiencia requerida
- Perfil deseado
Remitirlo a la unidad encargada de hacer el reclu
d) Perfil del ejecutivo requerido p

momento adecuado para revisarlo y conforme a l, se presenta el nuevo perfil
154
Para poder realizar un reclutamiento y seleccin profesional con posibilidades
de xito, no se puede pronosticar sobre cmo se comportarn los candidatos si
o se conocen a profundidad cules son las exigencias aptitudinales del puesto
eberes que el candidato debe desarrollar.
est
apacitado; as como tambin si llena las exigencias para ejercer con eficiencia
el puesto al que opta.

Para res
que se analizan de acuerdo a la naturaleza del puesto, estos pueden ser:

- Req e agrupar las exigencias de tipo
cognoscitivo del oferente.
- Requerimientos tcnicos: son de tipo tcnico-acadmico que se necesita para
garantizar la excelencia del ocupante del puesto
eque habilidades
administrativas tales como liderazgo, empowerment, empata, comunicacin,
Contraindicaciones: son llamadas de atencin que el evaluador debe tomar en
cuenta y que de momento indican que el oferente no es buen candidato,
podran ser que sea alcohlico, mala presentacin, etc.
n
de trabajo y los d

El perfil representa las aptitudes exigidas para el puesto de trabajo con la
determinacin de niveles ptimos de dichas exigencias e indica cual es el
prototipo o cules son las caractersticas para las que el oferente
c
formar el perfil, es necesario que la unidad o ejecutivo agrupe los facto
u rimientos personales: trata de
- R rimientos administrativos: se refiere al manejo de las
manejo de equipo, etc.
-
155
El perfil da la pauta para hacer una revisin al manual de puestos con que
cuenta el banco.

e) Archivo de Candidatos

odas las empresas deben contar con un archivo de candidatos, el cual debe
actualizarse de manera que cuando se presente la necesidad de llenar una
vacante, sta sea la primera fuente de consulta. Este archivo de candidatos
estar conformado por todas las Hojas de Vida que anteriormente hayan sido
recibidas en la institucin y que fueron seleccionadas como ternas en caso de
que el seleccionado no aceptara la propuesta. Esta fuente de informacin es
El archivo de candidatos es un recurso de suma utilidad para los bancos ya que
posibilidad de escoger entre diferentes opciones. Para ello se debe llevar un
-
- s profesional o de servicios generales
-
-
- Nacionalidad: es el cdigo de nacionalidad( 3 primeras letras)
T
vital y ahorra costos al banco, ya que ellos han sido previamente evaluados.

ofrece una serie de informacin de candidatos con diversas especialidades y la
registro ptimo mediante sistemas computarizados y manuales, el cual debe
contener como mnimo:
- Codificacin: se refiere al ndice cronolgico de oferta
Fecha: es la fecha de ingreso de la informacin al sistema
Tipo: es la diferencia si e
- Clase: se refiere a la clase que pertenece segn sus antecedentes
Concurso: determina la forma de ingreso de la Hoja de Vida
Nombre, apellido, sexo del postulante
156
- Fecha de Nacimiento, telfono, domicilio, lugar de trabajo, etc.
- Direccin donde puede ser localizado
- Grado acadmico ( Bachiller, Licenciado, Master, etc.)
ro conomista, etc. )
Cabe destacar que el banco debe mantener este sistema actualizado tanto en
la computadora como en los archivos fsicos tradicionales para evitar prdida o
daos a la informacin.
Internas:
- P fesin ( Administrador, E
- Especialidad ( Recursos Humanos, Psicologa, etc. )
- Idiomas: Espaol, Ingls, otros. Debe indicarse si la persona lo lee, habla y
escribe y en qu grado de dominio
- Observaciones: cualquier comentario adicional


f) Fuentes de reclutamiento (internas y externas)


Dentro de las polticas institucionales se considera como primera fuente de
reclutamiento el personal de la propia institucin, mediante ascensos,
promociones o traslados de empleados actuales. Para ello se tiene que elaborar
el aviso de Vacante Interna, el cual deber contener como mnimo la
informacin siguiente:

- Unidad o rea solicitante
- El nombre del cargo
157
- Ttulo del cargo
- Tipo de puesto( temporal o permanente)

Forma de participacin
Externas:
- Lista de deberes y responsabilidades
- Requisitos del puesto
Educacin
Experiencia
Idiomas
Habilidades tcnicas y especiales
Documentos que deben ser enviados y el nombre de la unidad a la que
deben ser remitidos


in colectiva es una forma
eficaz de reclutar aspirantes para un cargo.
- l nombre del cargo
n acadmica
El aviso externo publicado en medios de comunicac

El contenido del aviso determinar el xito o fracaso de la oferta que se
presenta, por lo tanto, es importante considerar su contenido.

El SECI requiere que el aviso contenga como mnimo la informacin siguiente:
- Ente solicitante
E
- Ttulo del cargo
- Nivel de preparaci
158
- Aos de experiencia
cibirn las ofertas

Es importante tomar en cuenta que el modelo del aviso y su contenido tambin
estar determinado por el tipo de puesto, tipo de oferta que se pretende
recolectar, imagen del banco que se desea proyectar, pblico al que est
diri

Si se desea atraer habilidades muy especializadas, el aviso debe destacar el
requerimiento de stas; sin embargo, si el objetivo es atraer talentos, el aviso
nos especfico y abierto.
ar ser el peridico. Sin embargo,
omo el SECI requiere mayor exclusividad y calidad del aspirante, se har uso
Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE).
- Universidades de prestigio
- Escuela Superior de Economa y Negocios (ESEN)
- Recomendados
- Medios de Comunicacin
- Otras empresas afines
- Idiomas
- Documentos que deben enviarse
- Forma de cmo se re
gido, etc.
debe ser me

El medio de comunicacin colectivo a utiliz
c
de otras fuentes tales como:

- Empresas Consultoras
-
159
II APA: EVALUACION Y ET SELECCIN:
ev cia con la revisin de la Hoja de Vida. El
bas escritas, sino que denota los
ms mnimos detalles, reacciones, actitudes y aptitudes que durante el proceso
Capital Intelectual mnimo requerido para desarrollarse
erencialmente de una manera eficiente y que los resultados sean los
esperados por la Direccin del banco.

El diseo de un sistema de evaluacin facilitar descubrir las habilidades,
evaluacin y seleccin se realice en 13 pasos,
oncluyendo con el informe general, el cual servir para la toma de decisiones.
co da uno de ellos:
jas de Vida segn los requisitos del Perfil.
sp ho el llamamiento a travs de la consulta a las diferentes
ent , el Departamento de Personal recibir las hojas
v aplicado para el cargo. Hasta este momento,

La aluacin del Capital Intelectual ini
sistema no contempla nicamente las prue
de evaluacin, el candidato vaya exteriorizando, para determinar el potencial
que poseen para la adquisicin de nuevas habilidades. Se trata pues, de hacer
una exhaustiva evaluacin para seleccionar al candidato ideal, que cuente con
potencial de
g
experiencia y actitudes individuales de los candidatos, para que los empleados
bajo su direccin puedan desempear exitosamente las actividades. Para ello
el SECI, establece que la
c
A ntinuacin se describe ca

PASO No. 1 : Recepcin de las Ho

De us de haber hec
fu es y archivo de candidatos
de ida de quienes hayan
160
posiblemente se cuente con cientos de ellas pero deben seleccionarse
nicamente las que concuerden con los requisitos del perfil solicitado.
proceso.

da uno de ellos:

Para esto se necesita mucha observacin y lgicamente, la experiencia que
posea el encargado de realizar esta tarea ser primordial. Dentro de la
presentacin deben observarse algunos aspectos tales como:

Algunos aspectos que se deben tomar en cuenta para la recepcin de las Hojas
de Vida deben ser:

No se recibirn aquellas que no renan los requisitos del puesto y los
documentos solicitados.
Debe ser presentada en sobre manila tamao carta y cerrado.
Las Hojas de Vida que cumplan con los requisitos del perfil, debern ser
codificadas para continuar con el
PASO NO. 2 : Anlisis y seleccin de Hojas de Vida.

Una forma de evitar prdida de tiempo en analizar una centena de Hojas de
Vida y contratar a un candidato que posteriormente revele haber sido una mala
eleccin, es analizar algunos detalles en cuanto a la presentacin, consistencia
y peso del mismo. A continuacin se explica ca

Presentacin
161
- Creatividad: El evaluador deber tener presente que su mejor activo es el
potencial intelectual con que cuenta el candidato, aspecto que muchos
bancos han descuidado, llenando los cargos con personas poco creativas
tividad de la Hoja de Vida ser un reflejo de la creatividad y
capacidad del candidato para disear un documento que ser su carta de
arte del Capital Humano del banco, sin que dicha
ruente al nivel acadmico que
ste ostenta. Lastimosamente pocas personas se interesan por escribir
mica que hayan podido
ner. A estas alturas, un profesional preocupado debe tener presente que
escrito al igual
ue lo hace oralmente; no es tarea fcil pero ser un canal de
que deber utilizar a menudo con los empleados y clientes
cuando sea parte del banco.
- Calidad de impresin: Usar la mquina de escribir no es pecado, pero en
pleno siglo XXI, indica el grado de retraso que los profesionales puedan
presentar en una poca en que la informtica forma parte de los
y que no tienen ningn inters por despertar la imaginacin. En este
instante, la crea
presentacin al momento de aspirar a un cargo en la institucin y que en
algn momento formar p
creatividad lleve a la falta de seriedad.
- Ortografa: El evaluador deber observar detenidamente la forma de
escribir del candidato, la cual debe ser cong
bien y se excusan en la mala formacin acad
te
su escritura dice mucho de l y por consiguiente ser una proyeccin de la
institucin para la cual labore.
- Redaccin: La ortografa va de la mano con la buena redaccin. Es
importante que un ejecutivo sepa expresar sus ideas por
q
comunicacin
162
programas educativos de los niveles bsicos. Por lo tanto, el evaluador
deber tomar en cuenta si la Hoja de Vida es presentada en forma
manuscrita, a mquina o por computadora ya que esto denota la
despreocupacin que el ejecutivo podra manifestar en el momento de
enviar un reporte a un Director o correspondencia para un cliente.
Nitidez: La pulcritud de la Hoja de Vida es imprescindible, denota la
limpieza con la que el profesional acostumbra a trabajar y la importancia
que pueda otorgar al manejo de documentos importantes para el banco.
Ordenamiento lgico: Se debe evalu
-
- ar la secuencia lgica en que el

Este elemento evidencia algunos aspectos tales como:

- Congruencia en fechas de ingreso y egreso de un trabajo a otro: Esto es
importante en la medida que denota la estabilidad que un profesional ha
tenido durante su trayectoria laboral y para detectar vacos muy grandes
entre diferentes empleos y sus posibles causas. El evaluador debe analizar
las fechas de ingreso y el tiempo laborado para una empresa, con el fin de
establecer si existen intervalos de tiempo en los cuales el candidato ha
estado sin empleo.
candidato presente la informacin para darse cuenta de la transparencia
que sta le ofrece y por otra parte, la forma en que el profesional
acostumbra a realizar su trabajo.

Consistencia

163
- T
lla
m
co
d

41

Se dice que una Hoja de Vida es de calidad cuando su peso coincide con los
como
- E
a un ejecutivo pues a travs de ella podr enfrentar y resolver diversas
situaciones que se le presenten.
- Estudios realizados: Dan la pauta de lo que el candidato sabe o podra
l nivel de actualizacin
que ste posee en relacin al mundo cambiante y revolucionario del
-

ransparencia en el contenido: La falta de congruencia en las fechas debe
mar la atencin al evaluador y en ese sentido tratar de determinar los
otivos que impidieron que el candidato fuese honesto. Esta debe ser
nsiderada una luz roja que en su momento, si se considera necesario,
ebe ser cuestionado y aclarado.

Peso
requisitos del puesto. Adems el evaluador deber observar algunos puntos
:
xperiencia: Aunque no es determinante, influye en el momento de contratar
aplicar en su puesto de trabajo. Tambin denota e
conocimiento.
Aficiones / Hobbies: Le permite al evaluador conocer en qu forma utiliza el
candidato el tiempo durante el cual no est trabajando. Dar respuesta a
cuestionamientos tales como qu tiempo dedica para atender a su familia?,
cmo libera el stress?, participa en actividades comunales y/o religiosas?,
etc.

41
Medida para determinar el valor de las cualidades que posee una persona.
164
La Luz roja se encender en el momento en que se detecte que la vida del
candidato es netamente social y descuida el resto de actividades.

SO No. 3 : Remisin de Hojas de Vida a la Unidad y/o Ejecutivo solicitante.

PA

El Departamento de Recursos Humanos, despus de haber analizado las Hojas
V leccionado a los candidatos que renen los requisitos mnimos
queridos por la institucin, proceder a remitirlas a la Unidad y/o Ejecutivo
ser


Ind
posible asistente o es el jefe del departamento entrevistando a un colaborador,
det
llam

Por lo mismo, el sistema SECI requiere que sea la unidad y/o ejecutivo que
hace el pedimento de personal, quien realice el primer contacto telefnico con el
posible candidato, convirtindose as en la persona evaluadora. Este primer
de ida y se
re
solicitante para que ste contine con el proceso de evaluacin y seleccin que
el sistema SECI describe.

Es importante destacar que la correcta seleccin de las Hojas de Vida que
n evaluadas, dar la pauta para elegir al candidato idneo para el cargo.
PASO No. 4 : Contacto telefnico
ependientemente si es el Presidente de la compaa que entrevista a su
lo importante es que la llamada sea hecha por el interesado. Lo anterior
erminar qu tan fcil o difcil resulta encontrar al candidato, si devuelve la
ada a la hora indicada, etc.
165
con
asp

l
telfono, el evaluador podr formarse la primera impresin la cual puede ser
c el evaluador tomar muy en cuenta la rapidez con
que el candidato atienda el mensaje que se le ha dejado referente a la oferta
en
aquellos candidatos que muestren inters y a lo que telefnicamente se le
ado de inters que tenga en la oferta, as
como tambin a ciertas indicaciones que se le darn, las cuales deben ser
corroboradas en el momento en que se presente a la entrevista preliminar.
- Disposicin de tiempo: El contacto telefnico dar la pauta al evaluador si el
candidato est disponible para someterse al proceso de evaluacin y
seleccin o simplemente no tiene inters en la oferta que se le est
haciendo. Esto evitar prdida de tiempo y permitir enfocar ms atencin
tacto podra demorar de 5 a 10 minutos mximo y donde se puedan evaluar
ectos tales como:
- Saludo inicial: Al escuchar la voz y saludar a una persona a travs de
agradable o desagradable y determinar la forma en que el futuro ejecutivo
de la institucin contestar las llamadas telefnicas que reciba. Si el
candidato no se encuentra en ese momento, debe dejarse un mensaje para
que corresponda.
- Respuesta inmediata: A
de trabajo.
- Atencin e inters por el trabajo: El evaluador deber poner mucho ojo
est diciendo, eso reflejar el gr
en aquellos que s lo tienen.
- Fluidez en la conversacin: En los primeros minutos de la conversacin, el
evaluador se podr dar cuenta si el candidato se comunica con fluidez en la
166
mini entrevista telefnica. Algunos podran manifestarse incmodos en el
telfono mientras que la mayora puede tener una tremenda presencia
telefnica y esto no quiere decir que sea la persona ideal.

PASO No. 5 : Programacin de Entrevistas

De
hab
proceder a elaborar una programacin de las entrevistas, detallando fecha,
inc

deb
par
PA
tiem
req
can
se pretende cubrir. Se recomienda realizarla en un sitio confortable donde haya
ent
spus de haber realizado el contacto telefnico con los candidatos y de
er analizado diferentes aspectos detallados en el paso 4 del SECI, se
hora, lugar convenido para la misma, con el fin de evitar cualquier olvido o
umplimiento por parte del evaluador.
Si por alguna razn el evaluador no puede atender alguno de los candidatos,
er llamarlo y disculparse y al mismo tiempo programar una nueva fecha
a realizar la entrevista.

SO No. 6 : Entrevista preliminar.

La entrevista preliminar pretende detectar de manera gruesa y en el menor
po posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los
uerimientos del puesto. Todo esto conlleva al evaluador a descartar a los
didatos que de manera manifiesta no renan los requisitos del puesto que
sillones de espera para evitar que el escritorio sea una barrera entre el
revistador y el candidato.
167
Ca
pre
pre in.

portantes al iniciar una entrevista.
ara romper el hielo, el entrevistador podr realizar, en primera instancia, el
paso 7 (recorrido de instalaciones) y luego proceder a explicar aspectos
generales de la organizacin, tales como: naturaleza del trabajo, horarios,
remuneracin ofrecida, prestaciones, etc. (ANEXO No. 6)

En este momento deben observarse algunas cualidades de los candidatos tales
- Puntualidad: No esta dems decir que la puntualidad es importante, el
evaluador debe tomar muy en cuenta la puntualidad y responsabilidad del
candidato para presentarse a la entrevista, esto demostrar el ejemplo que
dar a sus subalternos cuando desempee su cargo o la puntualidad con
yudar al entrevistador para evaluar la calidad del
da entrevista en particular tiene un objetivo especfico, el cual debe estar
determinado para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin
via requerida, el ambiente en el que se realizar y su durac
La simpata, el trato cordial son elementos im
P
como:

que acudir a las citas de negocios con los clientes, es decir, la disciplina
que posee.
- Qumica que produjo el evaluado: en la entrevista se podr tener una buena o
mala impresin del candidato, a medida esta se vaya realizando, ya que se
podrn confirmar aspectos que fueron evaluados en el contacto telefnico
como la fluidez en la conversacin, cultura general, atencin e inters en los
temas, etc lo cual podr a
168
candidato. La educacin juega un papel importante y puede notarse en el
candidato en aspectos tales como: extender la mano para saludar, si
contesta el saludo, si se pone de pie y toma asiento hasta que se le indique,
etc.
andidato tenga para
ocupar el cargo.
ente tiene inters en la plaza, debe en cierta medida, hacer preguntas,
cuestionar al evaluador; esto har que la entrevista se vuelva ms
- E
has veces esto podr ser un poco engaoso, ya que existen
- F
- Entusiasmo por el trabajo: El candidato podr mostrar entusiasmo en la
medida que el evaluador logre captar su atencin y vender una buena
imagen de la institucin. Si a pesar de todo eso, el candidato no logra
demostrar entusiasmo por el puesto ofrecido, ser la habilidad del evaluador
discernir otras cualidades y potencialidades que el c
- Curiosidad: El ejecutivo debe mostrar esa curiosidad por lo desconocido y que
realm
interesante. En forma inteligente, el evaluador no debe responder todas las
preguntas que se le hagan, ya que no sabe si l ser elegido para el puesto.
xpresin oral y corporal: La forma de hablar, sus gestos, tono de voz, etc.,
son aspectos que el evaluador debe tener presente al momento de la
entrevista, porque de esa manera tratar a sus empleados y clientes.
Aunque muc
personas habilidosas para disfrazar su verdadera personalidad. Ser pues
una fortaleza del SECI, poder detectar en el candidato actitudes que al final
podran resultar fatales para el logro de los objetivos.
ortalezas y debilidades: A grandes rasgos, el evaluador debe extraer en
pocos minutos las fortalezas y debilidades que posee el candidato, ya que el
169
puesto al cual aspira es un puesto ejecutivo, en donde la creatividad,
habilidades y firmeza en la toma de decisiones es de vital importancia.
resentacin personal y apariencia fsica: Es de vital importancia evaluar la
prese
- P
ntacin personal del candidato, es decir, la forma en que se presenta
- Evaluacin sobre indicaciones dadas en el contacto telefnico: En la

an
PASO No. 7: Recorrido de instalaciones

La
con
am
a la entrevista (vestuario, combinacin en el vestuario, corte de pelo,
zapatos, calcetines, etc.). Por otro lado, la apariencia fsica (seriedad,
personalidad, etc.) a nivel ejecutivo es importante, aunque no determinante
a la hora de tomar una decisin si el candidato rene otros requisitos ms
importantes.
entrevista se determinar si el candidato puso atencin a las indicaciones
dadas en el contacto telefnico, tales como: Fecha, hora, lugar y forma de
presentacin a la entrevista. Esto dar la pauta para determinar si el
candidato acostumbra a seguir instrucciones.
Despus de haber analizado todos los aspectos descritos anteriormente y si
existe inters por ambas partes, se procede con el paso 8.

mayora de candidatos se preparan para iniciar una entrevista con una
versacin formal e ignoran la forma en que sta iniciar, por lo mismo, el
biente puede resultar estresante.
170
Par
rea fica
act

-
u semblante y la forma en que acepta realizar el recorrido.
- s necesario observar el nivel
de atencin sobre los pequeos y grandes detalles que el candidato
y la importancia
que pueda dar, especialmente, a los pequeos detalles.
- Calidad de la conversacin: La atencin y curiosidad manifiesta abrir un
erie de ideas que puedan ser transmitidas
en forma lgica y ordenada, son pautas para suponer la manera en que el
candidato podr expresarse en un futuro ante sus superiores y subalternos.
a el evaluador, utilizar una sencilla estrategia como llevar al candidato a
lizar un breve recorrido por las oficinas, puede resultar una magn
oportunidad para disminuir la ansiedad y para conocer en el candidato algunas
itudes tales como:
Entusiasmo: La primera reaccin que debe observarse en el candidato es la
actitud que muestre ante la invitacin que se le haga para realizar una visita
a un rea previamente seleccionada. Debe tambin observarse la forma en
que cambia s
- Curiosidad: El rea seleccionada debe ofrecer la oportunidad de que el
candidato se muestre curioso (es importante considerar que la curiosidad es
un activo valioso en un empleado y que augura su xito especialmente en
instituciones emprendedoras).
Atencin a los detalles: Durante el recorrido e
demuestre. Este punto es importante ya que representa la acuciosidad que
el futuro ejecutivo podra tener en el desarrollo de su trabajo
espacio oportuno para evaluar la calidad de preguntas, observaciones y
niveles de conclusin a los que llegue el candidato. La percepcin de los
detalles y el poder hilvanar una s
171
- Inters en el trabajo: En este momento el evaluador habr determinado ya si
el candidato se ha mostrado interesado y curioso por lo que ha logrado
observar. Una persona que no realice preguntas y que no vierta opiniones o
criterios acerca de lo que observa ser, seguramente, un ejecutivo pasivo de
los que prefieren encerrarse en su oficina y no enterarse de los problemas

PA

can
pro
que el SECI est diseado para reclutar personal ejecutivo de calidad y como
des
asp
dep
hacer la entrega en forma rpida. Otros aspectos a evaluar son:
-
que surgen en su rea de trabajo.
SO No. 8 : Asignacin de trabajo
La asignacin del trabajo se har segn el criterio del evaluador, a los
didatos que l considere que renen los requisitos para continuar con el
ceso de reclutamiento y que llenen las expectativas del banco. En vista de
parte del proceso, se le asignar a cada candidato un trabajo el que debern
arrollar y presentar en un tiempo no mayor a 3 das. El trabajo tratar
ectos rutinarios de oficina o acerca de problemas frecuentes en el
artamento; se tratar entonces de evaluar la iniciativa del candidato para
- Creatividad: Es un aspecto fundamental para la solucin de problemas o
reorganizacin dentro de la institucin. El candidato deber usar toda su
imaginacin para dar a la institucin las mejores soluciones y alternativas.
Redaccin y Presentacin: Se evaluar la capacidad del candidato para la
redaccin de reportes as como tambin la presentacin de su trabajo; ah
se ver implcitamente la limpieza y el orden del mismo.
172
- Detalles: La asignacin del trabajo debe implicar la necesidad del candidato
para escudriar hasta los ms mnimos detalles del problema. Deber ser
muy observador, detallista y minucioso para descubrir los aspectos oscuros
del caso expuesto.
Capacidad de Anlisis: El trabajo requerir, por parte del candidato, cierta
capacidad de anlisis ya qu
-
e debe proporcionar sugerencias y
recomendaciones que ayuden a la solucin o mejoras del caso planteado.
ASO No. 9 : Entrega de trabajo
ad y respuesta
o.
as sigue al pie de la

P

Como ya se estableci en el numeral anterior, la entrega del trabajo
determinar el inters y dinamismo del aspirante en la solucin del problema as
como tambin el manejo de sus habilidades administrativas. Se evaluarn
aspectos tales como:

- Responsabilidad: Este aspecto es muy importante para alguien que espera
ocupar un cargo ejecutivo ya que en la medida que presente el trabajo en la
fecha (o antes de ella) se evaluar el grado de responsabilid
que tiene el individuo para desarrollar una tarea especfica. En tal sentido, el
evaluador dar la pauta para saber si el candidato, una vez en el puesto,
cumplir con la presentacin de reportes cuando lo solicite su jefe inmediat
- Capacidad para seguir instrucciones: Cuando se le asign el trabajo al
candidato, se le dio una serie de indicaciones para realizarlo, este es el
momento preciso para evaluar si lee las instrucciones y l
173
letra; esto nos indicar la clase de ejecutivo que tendr el banco si es
seleccionado para ocupar la vacante.
Limpieza: Nuevamente el orden, la nitidez, la presentacin de trabajos, es
importante ya que
-
esto nos dice la calidad de la persona as como su
- Congruencia: El trabajo presentado deber ser congruente con el problema
ugerencias novedosas pero acordes con la
realidad del mismo. La creatividad del candidato se encuentra en juego as
valioso. Es mejor poco, pero que encierre ideas claras,
frescas, sencillas y apegadas a la situacin dada. Se pide que el candidato

PA

Seg
dem
personalidad y madurez emocional. Si el candidato presenta un trabajo sucio
o desordenado, no ser adecuado para el puesto ya que se puede asumir
que todo su trabajo ser de esta manera.
planteado y dar soluciones o s
como su capacidad para captar, analizar e interpretar los problemas y para
plasmarlo por escrito en una forma sencilla y clara.
- Consistencia: El hecho de presentar un trabajo voluminoso no significa que
su contenido sea
tenga capacidad de sntesis, esto tiene mucho que ver con la redaccin y
forma de presentacin del trabajo.
SO No. 10 : Entrevista en equipo
uramente se considerar este punto como algo inusual, pero si se evala el
costo que implicara contratar a un ejecutivo que un mes despus ha
ostrado realizar una excelente labor individual pero no as un buen trabajo
174
en
trabajar con l, es decir, su propio equipo de trabajo.
En
ent
con
sel s importantes de tomar en cuenta,
deb

-
liminar y esto es normal
sabe adaptarse con facilidad a nuevas
situaciones, podra en algn momento tomar la iniciativa y pedir que
confirmar lo plasmado en la Hoja de Vida del candidato, pero sobretodo para
equipo, posiblemente ser una decisin que deseen tomar quienes van a

ese sentido, vale la pena el esfuerzo por coordinar los horarios del equipo
revistador para aquellos candidatos que en este momento se hayan
siderado los mejores para continuar en el proceso de evaluacin y
eccin. Habr percepciones distintas, toda
y la evaluacin ser ms profunda. Durante esta entrevista, los evaluadores
en observar:
Capacidad para dirigirse a grupos: Ser normal que el entrevistado se
encuentre an ms nervioso que en la entrevista pre
dado a que habr ms de dos ojos y odos atentos en cmo se conduce y en
lo que dice. Para liberarlo un poco del estrs, es necesario que quien realiz
la entrevista preliminar le brinde apoyo y confianza, realice la presentacin
del resto del equipo y le explique que ellos sern sus futuros colegas. El
mismo candidato, si es decidido y
comience la entrevista.

Una vez suavizado el ambiente, se puede comenzar pidindole que hable
sobre la experiencia que tuvo en el recorrido de las instalaciones y del
trabajo que realiz; posteriormente se har una serie de preguntas para
175
escudriar la experiencia laboral que posee y el Capital Intelectual que
pueda aportar a la empresa. Habr que poner especial cuidado a la manera
en que el candidato se dirige al grupo, considerando que ste estar
vocabulario que utiliza es adecuado y acorde a la persona a
quien est respondiendo. Si el candidato en este momento desea mostrar
-
-
ir tomando seguridad en s mismo y controlar sus
nervios. Sus respuestas deben ser naturales; an cuando muchos
conformado por personal con un nivel educativo alto pero tambin pueden
haber subalternos.
- Espontaneidad en la expresin oral: Se evaluar la forma en que se dirige
al grupo y da a entender sus ideas, as como tambin si el candidato no
habla ms de la cuenta o responde algo que no interesa o no viene al caso,
adems si el
sus dotes como orador y a quien se dirige es a una secretaria o a un
mensajero, posiblemente sea un impedimento a futuro para poder
comunicarse con personas que no posean su nivel acadmico.
Congruencia en las respuestas: Coordinar las ideas y expresarlas es una
tarea muy difcil, especialmente cuando se est sometido a presin. El
candidato debe mostrar dominio de s y ser coherente con las respuestas a
las preguntas que se le estn formulando.
Seguridad en s mismo: Difcil al principio pero poco a poco debe observarse
que el candidato debe
candidatos suelen mostrarse expertos en el tema, en el tipo de respuesta
que brindan se observa el dominio que tienen sobre l.

176
PA
par

De
anteriores del proceso, se remiten los candidatos que han sido aceptados
Re


Pruebas psicolgicas. Estas pruebas se asumen que ya estn
determinadas por el banco, y son pruebas que sirven para evaluar aspectos
de personalidad, carcter, madurez emocional, etc., del candidato
Pruebas de aptitudes. Estas pruebas al igual que las anteriores, se asume
que ya estn determinadas por el banco, y sirven para evaluar las aptitudes
del candidato con respecto a circunstancias propias de la vida y del trabajo.
Prueba SECI (test)
SO No. 11 : Remisin del candidato al Departamento de Recursos Humanos
a elaboracin de prueba.
spus que el candidato haya pasado favorablemente todas los pasos
hasta este momento a elaborar las respectivas pruebas en el departamento de
cursos Humanos, las cuales consisten en:
La prueba SECI, corresponden a una evaluacin de
Capital Intelectual, dirigido a Directores, Ejecutivos, Gerentes Jefes de
departamento y/o seccin. Los resultados de la evaluacin son
estrictamente confidenciales, y sern manejados exclusivamente por el
departamento de Recursos Humanos. ( Ver Anexo No. 10)

En esta prueba, se evaluarn los elementos que forman el Capital Intelectual
de los bancos:

177
1) Capital Humano: Dentro de este rubro, se evaluarn aspectos
relacionados con el liderazgo, la motivacin, la forma de trabajar en equipo,
su creatividad, el manejo de conflictos, la comunicacin, la toma de
del desarrollo de su carrera en la
institucin.

decisiones en circunstancias especficas, su apertura y disposicin al
cambio, la satisfaccin en el trabajo, entre otros. Todo lo anterior, con la
finalidad de medir en forma objetiva el potencial que trae el candidato y que
est dispuesto a ponerlo en prctica dentro
2) Capital Estructural: Dentro de este rubro, se evaluarn aspectos
relacionados con la forma en que el candidato se ha identificado en las
instituciones para las cuales ha trabajado, sentido de pertenencia,

identificacin con su filosofa, su estructura organizativa, disponibilidad para
realizar e implementar cambios en los procesos tecnolgicos y de
informacin dentro de la institucin, mecanismos de transmisin y
comunicacin del conocimiento, etc. Esto dar la pauta que el candidato
que se est reclutando efectivamente dar grandes aportes al banco y
ayudar al logro de sus objetivos corporativos e institucionales.

3) Capital Relacional: Bajo este rubro, se evaluarn aspectos de relaciones
xternas e internas del candidato tales como: experiencias con el trato hacia
del mercado para formar alianzas estratgicas,
plementacin de nuevas ideas para incrementar la cartera de clientes,
e
los clientes, conocimientos de los productos y/o servicios de los bancos,
conocimiento
im
178
sugerir mejoras para mantener o crear ventaja competitiva en el mercado,
etc. Como ejecutivo, el aspirante deber usar toda su imaginacin y
creatividad para demostrar su capacidad y deseo de querer ingresar a los
bancos y dar todo para desarrollarse profesionalmente dentro de la
institucin.

SO No. 12 : Verificacin de referencias. PA

Para asegurar que la informacin proporcionada por el candidato en la Hoja de
Vida es correcta, es necesario corroborarla a travs de una serie de llamadas
telefnicas a las personas que considera pueden dar referencia de su persona,
en aspectos tales como: conducta, sus relaciones interpersonales y su
experiencia de trabajo. Para ello, ser necesario tomar en cuenta algunos
detalles como:
- Honestidad, se evaluar la lealtad con que l se ha comportado en sus
trabajos anteriores, si se ha retirado sin ningn problema y ha sido sincero
en los motivos de su retiro, si es una persona ntegra.
- Honradez, se le preguntar a la persona, si el candidato nunca ha tenido
-
persona leal a los intereses del banco.
problemas con la justicia, y si nunca se ha visto involucrado con problemas
financieros, si ha actuado responsablemente en el desempeo de su trabajo,
etc.
Confiabilidad, a travs de la verificacin de referencias, se podr sondear si
el candidato es digno de confianza, si puede considerrsele como una
179
-
-
omportamiento, responsabilidad, su sociabilidad, etc.
- Congruencia en datos, se verificar si todos los datos proporcionados por el
adems que las personas que dio
como referencias realmente lo conozcan y que los telfonos coincidan para
aje: Por favor respndame la llamada si el candidato fue

PA
Est
can
como tambin el resumen de las conclusiones que el evaluador vaya realizando
per
Relaciones Humanas, se pretende obtener en forma general como son sus
relaciones humanas, la conducta observada durante el tiempo que tiene de
conocerlo, sus pasatiempos, sus relaciones sociales, etc.
Desempeo Grupal, se tratar de verificar su desempeo en el grupo de
trabajo, su c
candidato en la Hoja de Vida son reales,
contactarlos, de lo contrario podra ser un indicador que el candidato no
quiere que se le investigue, o no cree estar seguro de s mismo

Se recomienda que para verificar las referencias, se hable a una hora en que la
persona est fuera de la oficina (hora de almuerzo, por ejemplo) y se deje el
siguiente mens
sobresaliente. Si realmente es un buen candidato, esta ser correspondida.
SO No. 13 : Informe sobre resultados del SECI

e informe incluye la presentacin escrita sobre los antecedentes de los
didatos que optan ocupar un puesto ejecutivo dentro de la institucin, as
en cada fase del proceso de seleccin. Dicho informe debe ser enviado a la
sona que hizo el Pedimento de Personal o a otra autoridad de la respectiva
180
unidad, la cual deber tomar la decisin sobre la seleccin o rechazo del
didato. can

la s



-
- Metas a corto, mediano y largo plazo del candidato
Comportamiento durante la entrevista, el recorrido de instalaciones,
Fluidez verbal, corporal y presentacin personal.

El informe debe presentar en forma clara los datos del postulante, agrupados de
iguiente forma:

Efectividad y eficiencia en la ejecucin de labores
Datos personales
Historial educacional
Areas de desempeo
- Expectativas del candidato
- Asuntos personales
- Resumen de los resultados de las pruebas escritas.
Anlisis de la experiencia laboral.
entrevista en equipo.

Anlisis del trabajo y capacidad de anlisis en casos prcticos.

Aspiracin salarial.
Disponibilidad
Fortalezas y debilidades
Observaciones y anotaciones en general.
181
Esto se har por cada una de las ternas propuestas como candidatos a cubrir la
vacante. Se procede a preparar una carta de remisin o nmina segn sea el
aso.
, el SECI no puede operar olvidando el entorno que le rodea,
or lo cual se hace necesario considerar algunos factores que podran influir
los candidatos.
el sistema de evaluacin (externos e internos)

En todo sistema, existen factores que de una u otra forma inciden en el
desarrollo normal del mismo. En tal sentido, es necesario sealarlos,
analizarlos y tomarlos muy en cuenta para que no sean un obstculo en el
reclutamiento y seleccin de nuevos ejecutivos durante el proceso de
evaluacin. Estos factores son:

c

Como todo sistema
p
positiva o negativamente en el momento de evaluar a

Factores que inciden en
- Externos a la institucin, es decir que estn fuera de control por parte de la
institucin y que de alguna manera pueden incidir negativamente o
leccin de ejecutivos.
bres: Este es un factor que en un momento puede ser
ara que un candidato aspire a ocupar un cargo ejecutivo
s decir, si por cuestiones religiosas el candidato no
oras extras, etc.
positivamente en el proceso de reclutamiento y se

Creencias y costum
un obstculo p
dentro de la institucin, e
puede aceptar trabajos los das sbados, h
182
Expectativas del Candidato: Si las expectativas del candidato son
superiores a las que el banco ofrece para la plaza vacante, podra ser un
obstculo para que un buen elemento ingrese a la institucin, es decir, el
banco debe contar con un sistema de reclutamiento y seleccin que sea
una tica
profesional que defina la lealtad que le debe a su trabajo, profesin,
las
oportunidades de ser desleales a la empresa son mltiples, razn por la
momento sus principios morales tengan ms peso sobre la amistad o
ello se considera como un factor externo que afecta en un determinado
lutamiento y seleccin del banco.

conducta que trae un candidato depender en gran
parte del estrato social del cual proviene, de la educacin que ste haya
tenido y de la familia. Con este apartado se sabr si el candidato no posee
vicios, y si su conducta ha sido intachable durante el tiempo que tiene de
r
y
buen elemento por su mala conducta o por vicios que posea.
flexible y si vale la pena, ajustar las expectativas de ambos.

Etica Profesional: Todo profesional tiene o debe desarrollar
institucin y compaeros de labores. Especialmente en un banco,
cual el ejecutivo debe tener una moral muy alta para que en determinado
compaerismo que deba a alguna otra persona dentro de la institucin. Por
momento en el proceso de rec
Normas de Conducta: La
conocerlo y si es considerado apto para un puesto de mucha
esponsabilidad. Tambin se considera que es un factor ajeno a la institucin
que puede afectarla negativamente, en el sentido de no poder reclutar un
183
- Internos de la institucin, es decir, que pueden en un momento determinado
er controlados o manejados por la institucin y que pueden incidir en forma
ositiva o negativa en el proceso de reclutamiento y seleccin de ejecutivos.

olticas de Personal: Las polticas de personal son facto
s
p
a. P res que en un
momento determinado, si no son lo suficientemente flexibles, pueden afectar
c
p
c

b. A
y
q
t ndidatos a
formar parte de ella.
c.

el proceso de reclutamiento y seleccin de los candidatos, cuando por
ircunstancias especiales un candidato que rene los requisitos del puesto,
ero no rene la edad mnima requerida o sobrepasa la edad no puede ser
ontratado por aspectos de polticas internas del banco.
mbiente Institucional. El ambiente o clima institucional es muy importante,
a que la imagen que ste refleje fuera del banco ser una fortaleza para
ue los candidatos aspiren ingresar a ella. Un banco del que se sabe que
iene un mal clima, difcilmente lograr que lleguen buenos ca

Sistemas de Compensacin. Una institucin con un buen sistema de
compensacin o escalas salariales acordes a las condiciones de vida
actuales, sern ms beneficiadas con el acercamiento de candidatos que
deseen formar parte de ella. Es importante tambin, no slo el sistema
salarial, sino las dems prestaciones que la institucin ofrezca a los
candidatos. Esto ser una fortaleza para recibir abundantes candidatos.
184
III ETAPA: DESARROLLO GERENCIAL
Desarrollo gerencial se da con todas las experiencias de aprendizaje que

El
tiene un individuo y que trae como resultado un mejoramiento de las habilidades
po

En
de
ma titucin posee sobre
apital Intelectual, los mantenga, los cultive y los difunda entre sus
me
ins
de
ejecutivos vayan dominando esas reas y se conviertan en recursos an ms
aliosos.

En las instituciones, se establecen programas de capacitacin por varias
razones, de las que se incluyen: incrementar los niveles de ventas, formacin
para implementar maneras de reducir costos, infundir espritu de trabajo en
equipo, infundir mayor entusiasmo, compromiso y elevar la confianza, para
implementar planes especiales de planeacin estratgica, aseguramiento de la
calidad, mejoramiento de procesos, etc.
y los conocimientos necesarios en puestos gerenciales actuales y futuros, para
der alcanzar en forma ms efectiva los objetivos del banco.
tal sentido, para que el SECI d los resultados esperados, la institucin
ber implementar una serie de programas de capacitacin y desarrollo, de
nera que los conceptos que el nuevo miembro de la ins
C
colaboradores, a travs de stos programas. De ello depender en gran
dida el desarrollo gerencial que los nuevos ejecutivos tengan dentro de la
titucin. Adems, los candidatos seleccionados tendrn alguna rea
ficitaria que debe ser fortalecida mediante capacitaciones, de manera que los
v
185
La funcin de dirigir es un proceso que abarca todos los niveles de la institucin
es una actividad especial que se realiza plenamente cuando una persona,
rmiten el avance y el xito institucional, sino sobre todo porque
cilitan el desarrollo de los individuos y su aporte cada vez ms productivo al
reclutamiento y la seleccin misma del
y
habiendo recibido una determinada autoridad, tiene la responsabilidad de
ensear, de guiar y dirigir las actividades de otros. La misin consiste en
obtener mediante habilidad, motivacin y eficacia, los mejores resultados en el
logro de los objetivos propuestos.

En las etapas anteriores, se habla de los aspectos que conforman el Capital
Intelectual dentro de los bancos, en la esencia misma de dirigir, la toma de
decisiones, la autoridad, el liderazgo, que son caractersticas fundamentales
para ejercer exitosamente la direccin; la delegacin y la supervisin,
condiciones fundamentales para que quin dirige pueda dedicarse a las cosas
importantes y vitales de la institucin, y pueda desarrollar las aptitudes y
habilidades de sus inmediatos colaboradores. Todo lo anterior, se relaciona
directamente con el Recurso Humano del banco, motivo por el cual se
considera que son los engranajes que le dan su dinmica y movimiento; no slo
porque pe
fa
logro de los objetivos trazados.

Como se ha planteado, para lograr una mayor eficiencia y efectividad en el
trabajo, y luego poder competir con xito en el mercado, depender mucho la
calidad, caractersticas y conocimientos de todo el recurso humano de la
institucin. Este proceso comienza por el
186
personal; contina por la disposicin de los jefes para ser guas o maestros de
sus compaeros de equipo, estableciendo una estructura clara, dinmica,
comprometida con las polticas y la filosofa del banco, desarrollndose
mediante procesos de capacitacin y aprendizaje que pueden ponerse en
marcha, a travs de programas perfectamente estructurados y organizados.

Habiendo garantizado una seleccin adecuada, se puede pensar en un plan de
1- Objetivos de los programas de desarrollo gerencial
a. Mejoramiento de los niveles de comunicacin
b. Identificacin de los problemas en las diversas reas

capacitacin y formacin, comenzando por la orientacin del puesto de trabajo,
las funciones que debe desempear, los conocimientos y experiencias que
puede adquirir hasta la informacin necesaria sobre todos los aspectos del
banco. Al igual que la seleccin, los programas de capacitacin y formacin
pueden organizarse, disearse con alta tcnica, con asesores, conferencistas e
instructores especializados, que elaboran programas coordinados y
estructurados acadmicamente y que pueden resultar de gran beneficio para el
banco, todo esto requiere una inversin y un costo a veces alto y la empresa no
siempre tiene la posibilidad econmica para atenderlo; sin embargo, se puede
establecer un programa de capacitacin limitado a los escasos recursos con
que se cuente.


187
c. Resolucin de conflictos
d. Evaluacin de las polticas de la institucin
e. Actualizacin de los adelantos administrativos
f. Evaluacin del FODA en materia gerencial, y planteamiento de
acciones estratgicas a seguir
g. Propiciar el trabajo en equipo
s en el Capital Intelectual.
Programas de Desarrollo de Carrera dentro de la institucin: Para que el
SECI opere en toda su dimensin, requiere una amplitud de criterio de parte
de los gerentes, en el sentido de permitir que los empleados tengan la
oportunidad de escalar posiciones dentro del banco, de acuerdo a sus
habilidades y actitudes demostradas.
h. Estimular a los gerentes para que evalen y desarrollen a sus
colaboradores
i. Preparacin de ejecutivos para promociones futuras
j. Mantener coherencia en la implementacin de la estrategia
k. Inducir a los gerentes sobre el desarrollo de nuevos procesos,
tecnologas, aplicaciones, productos, etc.

2- Tipos de Programas de Desarrollo Gerencial en los bancos:

Programas de capacitacin: Mediante los cuales se fortalezcan reas
dbiles as como para generar una expansin de los conocimientos
comprendido

188
P al: Si existe necesidad, es conveniente que el
b al se fomente el trabajo en
e empleados que laboran
e

P mica de los cambios del mundo, los
p
moda y las costumbres de otros continentes, hacen que nuestro pas se vea
g e as, asombrosos
d ovacin se
b
retos enfrentar positivamente los
problemas, la competencia y la productividad. Los bancos que no
tiene la fuerza
necesaria para actualizarse, mueren.


3- Mtodos ms utilizados para el desarrollo gerencial.

Existen una serie de mtodos que con frecuencia las empresas las utilizan para
mejorar el desarrollo gerencial de su personal. Entre ellos se mencionan los
siguientes: Aprender el puesto, resolucin de problemas, conferencias,
seminarios, juegos de gerencia, desempeo de papeles, comisiones
especiales, rotacin de puestos y uso de puestos estratgicos, comits,
rogramas de Clima Institucion
anco busque poseer un Clima a travs del cu
quipo y exista una amplitud de criterio de todos los
n ella.
rogramas de innovacin: La din
ermanentes avances de la ciencia y de la tcnica, an el impacto de la
olp ado por oleadas de nuevas experienci
escubrimientos, extravagantes maneras de vivir, etc. Con la inn
usca introducir un proceso ms dinmico, nuevas oportunidades, nuevos
, nuevas maneras de trabajar, para
respondan a los impactos del cambio y la innovacin, que no
189
equipos de trabajo, puestos de observacin, consejo, asesoramiento,
gramas universitarios de desarrollo gerencial, participacin en asociaciones
profesionales y/o gerentes, videoconferencias, etc.

pro
de

7. Prueba SECI
El objetivo de la prueba que a continuacin se ver, es la de medir el grado de
conocimiento que los evaluados poseen en cuanto a Capital Intelectual y
proporcionar, en base a ello, un anlisis que pueda ser utilizado para que la
persona que solicit llenar la vacante pueda tomar la decisin final.

Estos resultados deben complementarse con toda la informacin que se ha
generado durante el proceso de reclutamiento y evaluacin, de manera, que se
garantice una toma de decisin ms objetiva que contemple muchos aspectos
que por lo general no son tomados en cuenta por los procesos de evaluacin
tradicionales.
ada pregunta del test tiene el objetivo que se persigue y las respuestas




C
correspondientes, al final de las 30 preguntas que comprende, se proporciona
una tabla que servir para determinar el puntaje obtenido por el candidato.
Estos tienen su respectivo anlisis que debe incluirse en el informe sobre los
resultados generales.

190
a. Test
PRUEBA S E C I

A continuacin se detallan una serie de preguntas sobre aspectos bsicos para el
desarrollo de su trabajo. Por favor lea detenidamente cada pregunta y encierre en
un circulo, la(s) respuesta(s) que usted considere son las correctas en cada caso.

1.

OBJETIVO: Conocer qu le atrae ms a un candidato para elegir un empleo.
Qu le atrae ms para elegir un empleo?
A. Horarios Flexibles
B. Actividades variadas
C. Salario Atractivo
D. Un buen ambiente
F. Un trabajo evolutivo
RESPUESTA:
E. Un equipo dinmico
B-D A-C E-F

2. A quin considera usted un colega ideal?

OBJETIVO: Determinar a quin considera el candidato como un Colega ideal

A. A quien lo admira
C. Quin nunca le quitar el puesto
PUESTA:
B. Al que puede serle til
RES
C B A

191
3.
con la cual usted no e

OBJETIVO: Conocer la reaccin del candidato ante decisiones tomadas por su jefe
Cul sera su reaccin ante una decisin tomada por su jefe inmediato,
st de acuerdo?
inmediato con las cuales no est de acuerdo.

A. Sale corriendo
B. Acepta y no discute
C. Se toma tiempo para pensarlo
RESPUESTA:
C B A

4. Qu aspecto dentro de una empresa lo considera como menos deseable?
OBJETIVO: Conocer los aspectos que el candidato considera como no deseables
dentro de la empresa.
A. Los Chismes
B. Las Rivalidades
Las tareas repetitivas
RESPUESTA:
C.
A C B

5. Si al presentarse a su oficina por la maana, debe despedir a alguien: a

OBJETIVO: Determinar la actitud del candidato ante una situacin en la que se debe
qu hora llegara?
despedir a un subalterno.
A. Un poco ms tarde para estar relajado
de costumbre, es asunto de rutina
RESPUESTA:
B. Como
C. Antes de la hora para terminar luego el asunto
B A C
192
6. Qu actividad le confiara usted a una persona muy creativa?
JETIVO: Descubrir qu actividades le con OB fiara el candidato a una persona muy
creativa.
A. La confeccin de una carta de calidad
B. Sus estrategias de marketing
C. Su comunicacin
RESPUESTA:
C A B

pondra al mejor elemento de su equipo?
e su equipo.
7. Qu le pro
OBJETIVO: Conocer qu le propondra el candidato al mejor elemento d
A. Vacaciones suplementarias
B. Aumento de sueldo
C. Un puesto ms interesante
RESPUESTA:
C A B

8. Cul(es) sera(n) el mejor modo de motivar a su equipo?
entificar el modo que tiene el candidato para motivar a su equipo de OBJETIVO: Id
trabajo.
A. Dar rdenes claras y concisas
B. Dejar campo libre a las iniciativas
C. Confiar responsabilidades
es con el dedo
RESPU
D. Distribuir tareas creativas
E. Sealar los error
F. Ofrecer apoyo incondicional
ESTA:
C-F B-D A--E


193
9. Por qu motivos despedira usted a un empleado?
OBJETIVO: Conocer las causas que motivaran al candidato para despedir a un
miembro de su equipo.

A. Ausentismo
B. Falta de productividad
C. Falta de Apertura
D. Falta de motivacin
RESPUESTA:
D C A-B

10. Q
OBJETIVO: Descubrir el aspecto que el candidato, como jefe, evitara hacer a sus
u debe evitar un buen jefe?
colegas.

A. Decidir sin explicar
. Ser en exceso familiar
B. Criticar en pblico
C
RESPUESTA:
B A C

11. Cuando usted tenga que contratar a un miembro de su equipo: Cules
seran los 3 criterios en que se basara su decisin?

OBJETIVO: Determinar los criterios en que se basara el candidato para contratar a
un miembro de su equipo.

A. Espritu de competicin
B. Sentido crtico
C. Autenticidad
D. Espontaneidad
E. Abnegacin
F. Perseverancia
194
G. Rapidez
H. Sentido del humor
I. Creatividad
J. Disciplina
RESPU
K. Innovacin
L. Posicin Social
ESTA:
B-C-F-L D-H-I-K A-E-G-J

12. Cul(es) es la causa de los errores que comete en su trabajo?
OBJETIVO: Identificar las causas por las cuales el candidato generalmente comete
errores en su trabajo.

A. Falta de discernimiento
B. Falta de Prudencia
in
entracin
C. Falta de Motivacin
D. Falta de Organizac
E. Falta de Tiempo
F. Conc
RESPUESTA:
E-F A-D B-C

13. Si le preguntaran si est dispuesto a trabajar fuera del horario normal de
trabajo Qu respondera?

OBJETIVO: Descubrir si el candidato estara dispuesto a trabajar fuera del horario normal.
A. Si.
B. Talvs
C. No
RESPUESTA:
A B C
195
14. En su primera semana de labores: qu informacin consultara primero?
OBJETIVO: Descubrir la informacin que el candidato consultara en su primera
semana de labores.

financieros
equipo de trabajo
rtera de clientes
E. Los servicios y/o productos que ofrecen
F. La Misin/Visin de la empresa
A. Los estados
B. El historial de su
C. La ca
D. La estructura organizativa de la empresa
RESPUESTA:
B-E C-F A-D

15. A qu cliente usted atendera con ms prontitud?
OBJETIVO: Conocer a qu cliente atendera el candidato con ms prontitud.

de a todos al mismo tiempo
A. Al que lleg primero
B. Al ms insistente
C. Al preferencial
D. Atien
RESPUESTA:
A-D B C

16. iones a un miembro de su equipo: qu medio
OBJETIVO: Identificar los canales de comunicacin que utiliza el candidato para
Si usted debe girar instrucc
utilizara?
girar instrucciones a su equipo de trabajo.

dice por telfono
ma a su oficina
A. Se lo
B. Lo lla
C. Le manda un memo
196
D. Por correo electrnico
E. A travs de terceros
RESPUESTA:
B A-D C-E

17. Qu hara usted para hacer crecer la cartera de clientes en la empresa?
OBJET el candidato implementara para IVO: Investigar el tipo de estrategias que
incrementar la cartera de clientes.

A. Recuperar a los clientes antiguos
ocionar los ser ios
C. Diversificar los productos y/o servicios
D. Mejorar la atencin al cliente
ESPUESTA:
B. Prom vic
E. Motivar a sus empleados
F. Incrementar la publicidad
R
D-E A-C B-F

18. Tri
onocer cul es el significado para el candidato de la palabra triunfar.
unfar es para usted:
OBJETIVO: C

A. Ganar mucho dinero
B. Desarrollarme y ser feliz en mi trabajo
r una empresa
ESPUESTA:
C. Ascender socialmente
D. Dirigi
E. Tener una vida personal armoniosa

R
B D-E A-C

197
19. Si formara parte de la organizacin, cul considera que es el recurso ms
val
scubrir cul es el recurso ms valioso para el candidato dentro de una
ioso que sta posee?
OBJETIVO: De
empresa.

A. Las finanzas
E. Sus inventarios
RESPU
B. Las Instalaciones
C. La Tecnologa
D. El Personal
ESTA:
D A-C B-E

20. Cul de los siguientes ejemplos considera como un avance tecnolgico de
ma
ntificar qu ejemplo considera el candidato como avance tecnolgico
yor trascendencia?
OBJETIVO: Ide
de mayor trascendencia.

A. La telefona celular
ESPUESTA:
B. La banca virtual
C. El Internet
R
A B C

21. Para usted, romper con la estructura jerrquica de la organizacin significa:
OBJET andidato da a la estructura jerrquica IVO: Descubrir la importancia que el c
de la empresa.

A. Existe la apertura al cambio
C. Que no est definida la autoridad en la empresa
B. La responsabilidad es compartida
198
D. Mala administracin
RESPUESTA: B A C-D

22. Una forma de mostrar su apertura al cambio sera:
BJETIVO: Conocer la forma como el candidato mostrara su apertura al cambio. O
A. Mejorar los procesos
B. Aceptar sugerencias
powerment
ata
C. Aplicando em
D. Utilizando la emp
RESPUESTA:
B-C A D

23. Para usted, la misin/ visin de una empresa significa:
OBJETIVO: Descubrir el significado que para el candidato tiene la misin/visin de
una empresa.

A. Metas / Objetivos de la empresa
idades de la empresa
de la empresa
la empresa
B. Fortalezas/ Oportun
C. Presente / futuro
D. El futuro de
RESPUESTA:
C D A-B

24. Con los servicios de la Banca Virtual se persigue:
OBJETIVO: Descubrir si el candidato tiene claro lo que se persigue con los
servicios de la Banca Virtual.

A. Recortes de personal
B. Menor contacto con el cliente
C. Incremento en los costos
199
D. Mayor ventaja competitiva
F. Agilizar procesos

25. Dentro de su carrera profesional, Qu aspectos le ayudaran a
desarrollarse gerencialmente?
OBJETIVO: Identificar los aspectos que permitiran al candidato desarrollarse
E. Mejor servicio al cliente

RESPUESTA:

D-E F A-B-C
gerencialmente.

A. Capacitacin y desarrollo
C. Las responsabilidades del cargo
clima organizacional
ESPU
B. Manejo de conflictos
D. Disposicin al cambio
E. Buen
R ESTA:
A D-E B-C

26. Si usted ha hecho muchos aportes para lograr las metas de su
dep da cuenta que su colega ha obtenido un
salarial mayor al suyo, cmo reaccionara?
e carcter
artamento y al final se
incremento

OBJETIVO: Describir la reaccin del candidato ante una injusticia d
administrativa.
A. Externa su descontento al jefe
B. Toma una actitud negativa con su colega
dimiento
sigue dando lo mejor de s.
RESPU
C. Desmotiva a sus empleados
D. Baja su nivel de ren
E. Le resulta indiferente y
ESTA:
E A B-C-D
200
27. Cuando llega a la oficina qu hace?
OBJETIVO: Determinar qu es lo primero que hace el ejecutivo al llegar a la oficina.

oficina y se encierra.
C. Saluda a todos sus colaboradores antes de llegar a su oficina.
RE
A. Va directo a la
B. Da un vistazo a los lugares de trabajo.
D. Llama a sus colaboradores para definir en consenso los objetivos del da.
SPUESTA:
D B A-C

28. Si usted es convocado a una reunin de trabajo urgente y previamente tena
un compromiso, qu hace?
OBJETIVO: Conocer qu hace el candidato si al ser convocado a una reunin
urgente de trabajo ya posea otro compromiso.

A. Cancela el compromiso y asiste a la reunin de trabajo
a la reunin de trabajo y se retira temprano.
RE
B. Asiste
C. Asiste al compromiso y llega tarde a la reunin.
D. Se excusa y no asiste a la reunin de trabajo.
SPUESTA:
A D B -C

29. Si usted ha sido seleccionado dentro de un grupo de ejecutivos para recibir
capacitacin, a qu horas prefiere que sean programadas?

OBJETIVO: Determinar a qu horas prefiere el candidato que sean programadas las
capaciataciones a los ejecutivos.

maana, antes de entrar a la oficina. A. En la
B. Al final de la jornada de trabajo.
201
C. Durante los fines de semana.
D. Dentro de su horario de trabajo.
RESPUESTA:
C A-B D

30. El d
OBJETIVO: Establecer la forma que el candidato tiene para planificar el desarrollo
esarrollo de sus actividades lo realiza en base a:
de sus actividades.

A. Planificacin mensual
B. Planificacin diaria
C. Planificacin semanal
D. Situacional
RESPUESTA:
B A-C D





ES: OBSERVACION









202
b

iente tabla, marque con una x para cada pregunta, en funcin de la
melas y esto le
remitir al anlisis para aquella en la que obtenga ms x.
No. Pregunta Puntaje Puntaje Puntaje
. Tabla de Puntuacin
En la sigu
respuesta A, B, C, etc. que haya elegido el candidato, al final s

1 B-D A-C E-F
2 C B A
3 C B A
4 A C B
5 B A C
6 C A B
7 C A B
8 C-F B-D A-E
9 D C A-B
10 B A C
11 B-C-F-L D-H-I-K A-E-G-J
12 E-F A-D B-C
13 A B C
14 B-E C-F A-D
15 A-D B C
16 B A-D C-E
17 D-E A-C B-F
18 B D-E A-C
19 D A-C B-E
20 C A B
21 B A C-D
22 B-C A D
23 C D A-B
24 D-E F A-B-C
25 A D-E B-C
26 E A B-C-D
27 D B A-C
28 A D B-C
29 C A-B D
30 B A-C D
Total

203
c.

Si al o obtiene un mayor
puntaje de tringulos, se dice que es el tipo de jefe que propicia un ambiente sano y
buenas relaciones profesionales, su empata gusta a todo el mundo y sus
colaboradores se sentirn comprendidos y respetados, demuestra que puede confiar
en ellos y delega tanto como le es posible.

Cuando aparecen los problemas, no busca desahogarse con los dems ya que sabe
muy bien que es el mejor modo para desmotivar, no impone sus criterios sino que
busca el concenso y fomenta la creatividad e innovacin de sus colaboradores, para
ello, valora las cualidades de los dems y los aprovecha para mejorar los resultados.

En cuanto a s mismo, se preocupa por los sentimientos de los dems pero no por
eso se olvida de hacer su trabajo; necesita cierta autonoma para organizarse, sin
olvidarse del trabajo en equipo. Consciente de sus limitantes, sabe encontrar a
alguien que en un momento pueda desarrollar una tarea mejor que l; no vacila en
decir claramente lo que piensa, respetando las susceptibilidades de los dems y
prefiere la comunicacin directa para evitar malos entendidos. Tiene gran capacidad
para cambiar las situaciones conflictivas y los fracasos, en nuevas posibilidades; su
autoestima es alta y se considera una persona de xito.

Es una persona colaboradora que siempre trata de aportar ms y evita los trabajos
rutinarios, tiene disposicin para realizar cambios, tanto a nivel de procedimientos
Anlisis de resultados

Candidato con mayor Capital Intelectual (E):

hacer el conteo en la tabla de puntuacin, el candidat
204
com estructurales. Para m o ejorar la productividad de su equipo, conoce la
importancia que tienen los clientes as como los servicios y/o productos que ofrece
u lictivas con sus clientes y sabe
te candidato posee un potencial elevado
e Capital Intelectual que podr ser aplicado a la empresa para aumentar su valor en
osee.

Candidato con conocimientos medios de Capital Intelectual (B):
e directrices precisas para
emostrar toda su eficacia y le cuesta tomar la iniciativa; sin embargo, al trabajar en
equipo despierta su espritu creativo.
empresa, es capaz de manejar situaciones conf na
aprovechar al mximo las herramientas modernas, utilizando la tecnologa de punta
para obtener mayor ventaja competitiva en el mercado y mejores conocimientos para
s mismo, lo cual lo hace ms inteligente.

RECOMENDACIN: Se considera que es
d
el mercado, es una persona sumamente intuitiva. Requiere que sus conocimientos
sigan siendo desarrollados, mantenidos y compartidos a travs de programas de
capacitacin para su desarrollo gerencial dentro del banco. Se recomienda su
contratacin as como el mantenimiento y desarrollo de los conocimientos que
p

Si el candidato obtiene un mayor puntaje de cuadros, se dice que esta persona
requiere de un entorno relajado ya que se desmotiva cuando las cosas no salen
como estaban previstas, es emptico en demasa lo cual puede hacerle perder su
objetividad y el hilo de lo que en un momento est realizando, especialmente porque
no gusta mucho de organizar su tiempo. Adems, requier
d
205
Para adjudicarse el xito profesional, considera necesario satisfacer lo ms posible a
sus colaboradores. Su tranquilidad y confianza depende del reconocimiento de los
dems ya que duda de s. Es una persona que evita los trabajos rutinarios. Evade un
tanto sus responsabilidades escudado en el tema que debe permitir que todos sus
colaboradores puedan expresarse; le atrae su propia comodidad lo que le hace
aceptar muchas situaciones sin discutirlo, esto le hace guardar muchos
sentimientos. No es una persona muy proactiva pero cuando debe sincerarse es
RECOMENDACIN: El candidato es afectivo, puede ser contratado pero requiere
reforzarle muchos aspectos para ayudarle a superar sus debilidades. A travs de
capacitacin podran proporcionrsele conocimientos para la toma de decisiones o
las relaciones interpersonales, tambin podran serle tiles seminarios sobre
administracin del tiempo o inteligencia emocional.

:
s un
tres
o,


iste la compensacin pues las cosas son
re
porque busca solucionar las situaciones problemticas antes de cualquier otra
situacin.

Candidato con pocos conocimientos sobre Capital Intelectual (R)

Si el candidato obtuvo un mximo de ruedas, se puede decir de l que e
apasionado del trabajo ya que adora encargarse de cinco expedientes, tener
telfonos e innumerables citas. Es tan obsesionado de la productividad de s mism
que se olvida de trabajar en equipo y por lo mismo no soporta que se metan en sus
cosas y prefiere pasar encerrado en su despacho. Delega s, pero preocupado por la
productividad no le importa ser desagradable a sus colaboradores; considera que en
el trabajo nada es gratuito, no ex
206
compensadas a travs del sueldo de cada quien por lo cual crea un ambiente de
tensin bajo el cual hasta el ms lento rinde.

Es una persona dinmica, no pierde el tiempo en quejarse ante un fracaso, lo malo
es que no saca provecho de lo que logra y no sabe detenerse, observar y escuchar;
le molesta mucho discutir sobre razones que le han hecho fracasar un asunto.

No es una persona emptica ya que trata de imponer sus propias ideas, tampoco da
cabida a la imaginacin y creatividad de sus colegas, perdiendo as el beneficio de
buenas ideas que ellos puedan tener.
tipo de personas existen mucho
n el interior de los bancos, por lo que se recomienda olvidarse del candidato y
centr mximo de
uadros.

La herramienta de evaluacin, constar de una serie de guas que darn la
pauta al evaluador para considerar aspectos cualitativos importantes del
candidato que lo calificar como apto o no para el puesto al cual se est
reclutando. Durante el proceso de reclutamiento y seleccin, el Sistema SECI,

RECOMENDACIN: Est ante una persona eminentemente directiva que tiende a
creer que lo afectivo no tiene lugar en la oficina y que mostrar una pizca de emocin
es demostrar las debilidades y no ser reconocido por su justo valor, por lo cual no se
interesa en crear un ambiente laboral sano. De este
e
arse ms en quienes obtuvieron un mximo de tringulo o un
c
8. Guas de chequeo para evaluar a los candidatos

207
evaluar al candidato desde el momento que entrega su Hoja de Vida en la
recepcin de la institucin hasta la entrevista final. Estas guas no proporcionan
un puntaje sino ms bien, un panorama de la calidad de profesional que se est
a) GUIA PARA EVALUAR LA HOJA DE VIDA ( Anexo No.4)

to.

GUIA PARA HACER EL CONTACTO TELEFONICO( ANEXO NO.5)

nica con el posible
ndidato.

Objetivos especficos:
- Determinar su inters en el trabajo
- Verificar su fluidez en la conversacin
evaluando, a continuacin se describen brevemente los objetivos que se
pretenden cubrir con cada una de ellas:

Objetivo General: Verificar la presentacin, consistencia y peso de la Hoja
de Vida presentada por el candida
Objetivos Especficos:
- Determinar si rene los requisitos mnimos del perfil
- Verificar la creatividad en la presentacin
- Establecer la transparencia en la informacin
- Analizar nivel de estudios, experiencia y entretenimientos

b)
Objetivo General: Entablar la primera impresin telef
ca
208
- Establecer su disposicin de tiempo para una entrevista

Objetivo General: Percibir del candidato las cualidades mnimas requeridas
para optar a un puesto ejecutivo dentro d
c) GUA PARA EVALUAR ENTREVISTA PRELIMINAR (ANEXO NO.6)

el banco.
- Evaluar la puntualidad con que asisti a la entrevista
-
- ades
- Verificar su presentacin personal y apariencia fsica

d) GUA PARA EVALUAR EL RECORRIDO A LAS INSTALACIONES (ANEXO
NO.7)

Objetivo General: Evaluar la impresin que ocasiona en el candidato las
instalaciones.
l entusiasmo que le provocan las instalaciones al candidato
Despertar su curiosidad sobre aspectos rutinarios y capacidad para hacer
- Detectar la calidad de su conversacin durante el recorrido



Objetivos Especficos:
Analizar la qumica que produjo durante su entrevista
Determinar sus fortalezas y debilid


Objetivos especficos:
- Captar e
-
observaciones
209
e) GUA PARA EVALUAR EL TRABAJO ASIGNADO (ANEXO NO.8)

ones en
sos prcticos de trabajo

- Probar al mximo su creatividad
- abilidad en la entrega
ajo

EXO NO.9)

Objetivo General: Evaluar la capacidad que tiene el candidato de manejar
grupos de trabajo

spontaneidad oral para hablar en pblico
- Establecer la capacidad que tiene el candidato para dirigirse a sus colegas
ad que tiene en s mismo

forman parte del
apital Intelectual.
Objetivo General: Evaluar la capacidad de anlisis y toma de decisi
ca
Objetivos especficos:
Evaluar la respons
- Calificar su redaccin, orden y presentacin del trab
- Atender los detalles plasmados en su trabajo
f) GUIA TIPO PARA LA ENTREVISTA EN EQUIPO ( AN
Objetivos especficos:
- Evaluar su e
- Determinar la segurid

g) PRUEBA SECI (TEST) SOBRE CAPITAL INTELECTUAL (ANEXO NO.10)
Objetivo General: Evaluar al candidato sobre los factores que
C
210
Objetivos especficos:

-
- re aspectos que conforman el Capital Humano
- Evaluar al candidato sobre aspectos que conforman el Capital Relacional

h) GUA PARA EVALUAR LA VERIFICACIN DE REFERENCIAS (ANEXO
NO.11)

bje oporcionada por el candidato
es autntica.
Objetivos especficos:

- Evaluar la honestidad, honradez y confiabilidad del candidato
- Determinar sus relaciones interpersonales y grupales
- Verificar si el candidato no posee vicios o mala conducta

i) CUADRO RESUMEN DE LAS GUIAS DE EVALUACION CUALITATIVA
(ANEXO No. 12)

Cuadro donde se resumen los resultados de las siguientes guas: Hoja de Vida,
contacto telefnico, entrevista preliminar, recorrido de instalaciones, trabajo
asignado y verificacin de referencias. A esta gua debern de trasladarse los
totales obtenidos a fin de determinar si el candidato califica para el puesto.
Evaluar al candidato sobre aspectos que conforman el capital Estructural
Evaluar al candidato sob
O tivo General: Corroborar si la informacin pr

211
Si obtiene un mayor puntaje en el criterio (E), se dice que el candidato es ideal
a el criterio (B) podra aplicar pero
requerira de capacitacin para despertar y desarrollar en l ciertas habilidades;
si el mayor puntaje lo obtiene en (R) no califica para un puesto ejecutivo pero
podra pasar a formar parte del archivo de candidatos para otros requerimientos.

j) GUA PARA LA ELABORACIN DEL INFORME GENERAL SOBRE LA
EVALUACIN DEL CAPITAL INTELECTUAL ( ANEXO No.13)
Objetivo General: Establecer un informe gerencial sobre los aspectos evaluados
en el candidato que servirn para la toma de decisiones respecto a su
Objetivos especficos:
- Explicar la efectividad y eficiencia en la ejecucin de sus entrevistas y
trabajos.
- Explicar su nivel de educacin, experiencia y generales del candidato.
- Analizar su presentacin personal, apariencia fsica y forma de expresin
oral y escrita.
- Establecer fortalezas y debilidades, aspiraciones y disponibilidad para
trabajar.
- Hacer observaciones y recomendaciones para la toma de decisin sobre
su contratacin.

para el puesto; si el puntaje es mayor par

contratacin.

212
III.

OBJETIVOS ACCIONES A
DESARROLLAR
RECURSOS A
UTILIZAR
RESPONSABLES CRONOGRAMA
PLAN DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE EVALUACION DE CAPITAL
INTELECTUAL ( SECI ).
Para llevar a cabo la implementacin del Sistema SECI, ser necesario contar
con todos los recursos disponibles del banco, con el objeto de maximizar su uso
y minimizar los costos que ello genera.
Con
apoyo
incondicional de
la alta direccin.
Sistema ante los
miembros de la
- Computadora
- Pantalla
ndr una
duracin de 3
horas mximo
tar con el Realizar una
presentacin del
- Saln de
reuniones
- Empresa
consultora
La presentacin
te
alta direccin. - Mesa
Exponer al
Encarg
Recurs
Humanos, los
beneficios del
Sis
Entablar una
ajo para
analizar en
detalle los
del
sistema
- Saln de
-Computadora
- Pizarra
- Plumones
- Papel bond
Empresa La reunin de
como mnimo 2
horas
ado de
os
reunin de
trab
reuniones consultora trabajo durar
tema beneficios
Inco orar
SECI a los
sistemas de
evaluacin
exis ntes e
institucin
artamento de
informtica la
al sistema
rizado
del banco.
pruebas ya
existentes en el
computacin.
- Programa.


- Revisar las
realiza el banco
actualmente.

Departamento de
informtica.

Gerente de
Recursos
encargado de
reclutamiento y







40 horas hbiles
rp el Coordinar con el
dep
- Equipo de Encargado del 1 semana mnimo
te n la introducir el SECI
computa

forma de
Integrar el SECI a
las
pruebas que Humanos,
banco. consultores.
213
OBJETIVOS ACCIONES A
DESARROLLA
RECURSOS A RESPONSABLES CRONOGRAMA
R UTILIZAR
Capacitar al
Depar
Recursos
Huma
opera
SECI
Planear y
capacitacin que
Recursos
Hu
i
- Centro de
- Proyector
- Plumones
-
- Pa
l SECI.
Empresa
Gerente de
Humanos.
Encargado de
Colaboradores

.
16 horas
sbados.
tamento de
nos para la
tividad del
organizar la
se dar al
personal de
capacitacin.
- Pantalla
- Pizarra
consultora.
Recursos
distribuidas en 2
manos para
mplementar el
SECI.
Borrador
pel y lpiz
- Folleto de
reclutamiento.
del rea de
capacitacin
Evaluar al
personal
ejecutivo interno.
las
as.
es
e usos
Encargado de
reclutamiento y
colaboradores.
Elaborar un
calendario para
evaluar a los
ejecutivos de
distintas re
Papel y lpiz
Evaluacion
Saln d
mltiples.
1 mes
Diagnostic
reas deficitari
de los ejecutivo
ar las
as
s.
s en
.
las

s
Reporte
o
a.
de
sultados.
Digitador



Encargado de
.
er
evaluado a todo
el personal
ejecutivo.
Digitar las
evaluacione
el programa

Analizar
evaluaciones.

Computadora
Programa
Evaluacione

proporcionad
por el program
Estadsticas
re

informtica.
Encargado de
reclutamiento
15 das despus
de hab
Desarrollar un
programa de
capacitacin para
reforzar las reas
dbiles
n
de las
evaluaciones.
apel y lpiz
aterial
epartamento de

n
Disear
programas de
capacitaci
acorde a los
resultados
obtenidos en el
anlisis
P
M
bibliogrfico
D
Recursos
Humanos y
Capacitaci

Costo de la implementacin 75,000.00 colones que incluye material y asesora
durante un perodo de 3 meses.