LIDERAZGO PARA EL

PENSAMIENTO
COMPLEJO EN LA
GESTIN EDUCATIVA
Una gestin educativa eficiente y eficaz necesita de un personal directivo que
luego de centrar su atencin en la formacin integral de los estudiantes y de la
comunidad educativa en su conjunto, misin esencial de l as instituciones
educativas, se provea de los recursos que hagan posible este propsito. Es en
estas acciones donde la idoneidad del personal directivo de quienes gobiernan
las insti tuciones educativas se pone de manifiesto.

Mg. Simona Parraguez Carrasco
Mg. Rosario Romero Cieza
Mg. Javier A. Huamn Angulo
LIDERAZGO PARA EL PENSAMIENTO COMPLEJO EN LA GESTIN
EDUCATIVA
Introduccin

Una gestin educativa eficiente y eficaz necesita de un personal directivo que luego de centrar
su atencin en la formacin integral de los estudiantes y de la comunidad educativa en su
conjunto, misin esencial de las instituciones educativas, se provea de los recursos que hagan
posible este propsito. Es en estas acciones donde la idoneidad del personal directivo de
quienes gobiernan las instituciones educativas se pone de manifiesto.

La gestin educativa en la sociedad del conocimiento, requiere que las instituciones
educativas cuenten con una filosofa y una estructura administrativa,que a diferencia de las
tradicionales, estn centradas en las personas, mucho ms que en los procesos, y en el
desarrollo de competencias, mucho ms que en el cumplimiento de objetivos, lo quesolicita
disponer de estructuras administrativas planas y flexibles (Rojas, 2006), caracterizadas por
un permanente aprendizaje que les haga posible la adaptacin al cambio, fenmeno
caracterstico de la globalizacin y de la sociedad del conocimiento.

Por otro lado, las instituciones educativas no pueden evadir el fenmeno de la acumulacin
del conocimiento cientfico y tecnolgico que influye en la cultura, la economa y modo de
vivir en general de la sociedad. Es pertinente, en tal caso, dinamizar los trabajos en equipo de
profesionales de las diversas ciencias que laboran en las instituciones educativas: de la
Matemtica, Lingstica, Ciencias Naturales y Humanidades para profundizar en el
conocimiento de los nuevos saberes, su contribucin en la solucin de los problemas
educativos contemporneos, as como el modo pedaggico de abordarlo en las aulas. En este
sentido, el trabajo en equipo, teniendo como foco de atencin un objetivo comn, resulta
favorable intra e interinstitucionalmente, siendo el trabajo en redes, una de las formas de
interactuar en espacios geogrficamente separados y distantes. Ello favorecera el anhelo de
la humanidad que requiere aprender a vivir juntos (Delors, 2006), actitud que se debe
impulsar desde el hogar y las instituciones educativas. Srieyx (1994) destaca que lo que hace
a lariqueza de la informacin es el hiperintercambio transversal entre varios actores
quepertenecen a numerosas redes, favoreciendo las corrientes, las relaciones, las sinergias, de
una organizacin que levanta muros a una organizacin que tienda puentes.

En este contexto, la gestin educativa urge contar con directivos capaces de generar en la
comunidad educativa un pensamiento complejo que articule recursos profesionales, tcnicos,
logsticos, financieros, otros. As Garant (1997) seala que pilotear una organizacin y
llevarla a re-encontrar su sentido y su finalidad requiere, antes que nada, nuevas capacidades
de sus gestores de modo que los habiliten a sealar nuevos horizontes, trazar trayectorias,
desarrollar negociaciones, elaborar compromisos que renan a nuevos actores y liberar un
quantum de capacidad creativa y de transformacin, concluyendo que el arte del pilotaje
reposa en saber ser, saber-hacer, saber-colaborar, saber-qu y cmo; y saber-cundo y dnde.

El presente estudio nos lleva a plantear las caractersticas de liderazgo de los equipos
directivos de las Instituciones Educativas, que se requiere para promover la complejidad, que
permita la integracin de saberes, experiencias, propuestas de la comunidad educativa, en las
diferentes actividades que realiza la Institucin Educativa para la mejora de la calidad de la
educacin.

En este sentido, el objetivo del ensayo es argumentar el liderazgo del personal directivo,
como componente esencial de la gestin educativa en el fomento del pensamiento complejo
en la comunidad educativa.

Pensamiento complejo

La epistemologa compleja es la confluencia de los aportes de diferentes investigadores, entre
ellos varios premios Nobel como Murray Gell-Mann (1994) e Ilya Prigogine (Prigogine y
Stengers, 1984). Tambin es importante destacar las contribuciones de Kauffman (1995),
Holland (1995) y Arthur (1995). Asimismo, estn las contribuciones de Morn (1995, 2000,
2002), quien articula el pensamiento complejo con la comprensin de la naturaleza del
conocer, la transdisciplinariedad, la antropotica y la Tierra Patria. Por ltimo, hay que
considerar las contribuciones de Maturana y Varela (1994) sobre los sistemas vivos y la
autopoiesis.

El Pensamiento Complejo, como tal, est en la lnea de las teoras de la complejidad y viene
siendo propuesto por el Profesor Edgar Morn de Francia. Complejo viene de complexus, y
significa tejido entre tejidos (Domnguez, 2006). El pensamiento complejo es ante todo un
pensamiento que relaciona El pensamiento complejo como epistemologa es un mtodo
para la construccin del conocimiento de cualquier fenmeno teniendo como base la forma y
dinmica de cmo est tejido dicho fenmeno en s y con respecto a otros fenmenos, con
el fin de comprenderlo y explicarlo en sus procesos de orden-desorden-reorganizacin,
mediante el anlisis disciplinario, multidisciplinario, interdisciplinario y transdisciplinario. De
aqu que en el pensamiento complejo el conocimiento y el saber siempre son
multidimensionales, transversales, cambiantes y evolutivos, el pensamiento complejo une,
rene, relaciona y aborda los procesos en su constante dinamismo y cambio.

El pensamiento complejo tiene su esencia en la tradicin perdida de abordar el mundo y el ser
humano desde un punto de vista hermenutico, o sea interpretativo y comprensivo. Sin
embargo, su desarrollo es reciente y tiene que ver con el empuje dado por los descubrimientos
cientficos en la fsica y biologa (referidos a proceso de incertidumbre, irreversibilidad en los
procesos, procesos caticos e imposibles de predecir, etc.), desarrollo de la teora de sistemas
en ciencias sociales e ingeniera informtica, y consolidacin de metodologas de
investigacin diferentes al mtodo cientfico tradicional (diseo emergente, investigacin
accin participativa, anlisis del lenguaje, entrevista a profundidad y taller reflexivo). En las
ciencias sociales, esto est conllevado a la asuncin de una actitud crtica frente a los procesos
psicosociales como ordenados, lineales, predecibles, reducibles a sus componentes y
parcelados en disciplinas especficas.
Complejidad, como seala Morn (1994) es un trmino que involucra en s mismo una carga
semntica negativa. Se asimila a confusin, enmaraamiento, desorden. Incluso,
psicolgicamente parece indicar una derrota del pensamiento; as decimos no puedo
pensarlo ms, es demasiado complejo. La herencia negativa del trmino viene dada
precisamente por una visin del conocimiento cientfico por el cual ste se identifica con
claridad, simplicidad orden, y an ms, se concibe que el propsito final de la ciencia
es encontrar un orden, un diseo maestro detrs del caos de sensaciones, fenmenos
aleatorios, borrosidades mltiples con que supuestamente desde esta epistemologa- nos
enfrentamos en primera instancia.


El pensar complejamente y no simplificadoramente, como es el enfoque de la ciencia, la
complejidad de los fenmenos encuentra en la concepcin de la ciencia un gran obstculo. El
pensamiento complejo no puede imponerse de primera y por simple oposicin al pensamiento
simplificador de la ciencia, sino que hay que esperar su advenimiento y desarrollo desde el
momento en que a lo largo del desarrollo del conocimiento se encuentren las insuficiencias,
los lmites, las falencias del modo simplificador de encarar las complejidades mltiples que se
presentan y estemos atentos para enfrentar el desafo de pensar complejamente.


El pensamiento complejo propone una reforma del pensamiento, la misma tendr como
misin la integracin de los saberes dispersos, un pensamiento que totalice las informaciones
y los conocimientos. En el pensamiento complejo el conocimiento debe ser tratado como un
proceso de reconstruccin a partir de la experiencia y del entorno, propiciando mltiples
interpretaciones, revalorando la visin positivista de la ciencia y acogindose a una
concepcin diferente de interpretacin de los problemas de la realidad, permite crear nuevos
conceptos y construir un nuevo lenguaje, da cuenta de la intrincada relacin entre realidades
fsicas, sociales, tecnolgicas y humana, favorece tambin las relaciones que sostienen los
hombres con su medio, donde cada uno asume sus propias vivencias, la herencia ambiental
que le ha precedido y la incorpora a su construccin social, negando dialcticamente el
paradigma positivista de la ciencia.

Principios del pensamiento complejo

La complejidad no trata de buscar el conocimiento general, sino que brinda un mtodo para
detectar las ligazones, las articulaciones existentes en una relacin de sistema entre el hombre,
la naturaleza, la sociedad y la cultura. Qu pasar con el saber y el hacer educativo, si no se
fundamentan nuevos cambios desde todas las interpretaciones posibles?

El pensamiento complejo articula lo que est fragmentado, a travs de una reorganizacin
terica. Morn parte de siete principios que pueden ayudar a pensar la complejidad como
totalidad, estos actan al mismo tiempo como herramienta vlida en la visin de lo global,
entre los que se ubican:

- El principio sistmico u organizacin,
- El principio hologramtico,
- El principio de bucle retroactivo o retroalimentacin,
- El principio del bucle recursivo,
- El principio de autonoma/dependencia (auto-eco-organizacin),
- El principio dialgico, y
- El principio del que conoce en todo conocimiento.


Seguidamente se precisa algunas caractersticas el pensamiento complejo:

1) Las nociones antagnicas se unen sin perder su diferenciacin y particularidad, las cuales
se excluyen y rechazan en el paradigma clsico (Principio dialgico);
2) Los proceso se autoproducen y autoorganizan en tanto los efectos producen causas y las
causas, efectos (recursin organizacional);
3) Hay sistemas en los cuales la parte est en el todo, y, a la vez, el todo est en la parte
(principio hologramtico);
4) Plantea que ms que orden, linealidad y estaticidad, lo que hay es un continuo proceso de
interacciones entre partes y fenmenos de orden, desorden y organizacin;
5) Combina el anlisis cualitativo con el cuantitativo, ya que con nmeros no se puede
interpretar y con palabras no se puede describir con precisin, lo cual hace necesario
pensar lo que se hace;
6) La realidad se concibe como un proceso en continuo cambio, por lo cual se debe ser
flexible en la forma de abordarla, y
7) El pensamiento complejo no es holstico o totalitario; liga los elementos y fenmenos entre
s estableciendo sus relaciones y asumiendo sus diferencias.



Gestin Educativa

Gestin es un concepto ms genrico que administracin. La prctica de la gestin hoy va
mucho ms all de la mera ejecucin de instrucciones. Las personas que tienen
responsabilidad de conduccin, tienen que planificar y ejecutar el plan. El concepto de
gestin, connota tanto las acciones de planificar como las de administrar.

Gestin tiene que ver con gobernabilidad y esta, con los nuevos balances e integraciones
necesarias entre lo tcnico y lo poltico en educacin; slo mediante este reposicionamiento
estratgico de las prcticas de direccin de las organizaciones educativas puede hablarse de
gestin.

Una primera aproximacin al concepto de gestin es reconocer sus filiaciones. Gestin se
relaciona, en la literatura especializada, con management y este es un trmino de origen
anglosajn que suele traducirse al castellano como direccin, organizacin, gerencia,
etc. Pero estrictamente, como expresa Mucchielli, gestin es un trmino que abarca varias
dimensiones y muy especficamente una: la participacin, la consideracin de que esta es una
actividad de actores colectivos y no puramente individuales.

La gestin educativa busca aplicar los principios generales de la gestin al campo especfico
de la educacin. El objeto de la disciplina, es el estudio de la organizacin del trabajo en el
campo de la educacin. Por lo tanto, est determinada por el desarrollo de las teoras
generales de la gestin y los de la educacin.

Su contenido disciplinario est determinado tanto por los contenidos de la gestin como por la
cotidianidad de su prctica. La gestin educativa se constituye por la puesta en prctica de los
principios generales de la gestin y de la educacin. En este sentido es una disciplina
aplicada, es un campo de accin. Su contenido tiende a avanzar en medio de los cambios que
se producen en las polticas educativas, las presiones para implementar la poltica en vigor y
por su prctica en s; es de notar que la gestin educativa no es solamente pragmtica como
podra pensarse, sino que la dimensin poltica est inscrita en su prctica. En su estado
actual, la gestin educativa es una disciplina en gestin en la cual interactan los planos de la
teora, los de la poltica y los de la pragmtica.

Para comprender la naturaleza del rea de la gestin educativa es necesario: i) conocer los
planteamientos tericos subyacentes en las disciplinas madres que la generan y la contienen:
el rea de la gestin y el rea de la educacin; y ii) entender el sentido y los contenidos de las
polticas educativas.

En el caso de la gestin educativa, nos confrontamos con un problema especial que es el
hecho de que el objeto de la gestin es la formacin de seres humanos y por ello, en el mbito
de la educacin, el contexto interno, o al menos parte del contexto interno (los alumnos)
tiende a mezclarse conceptualmente con el fin de la organizacin. Esta es una situacin propia
de la educacin que no se da en otras organizaciones.

Desde un punto de vista ms ligado a la teora organizacional, la gestin educativa es vista
como un conjunto de procesos terico-prcticos integrados horizontal y verticalmente dentro
del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. La gestin educativa puede
entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios
organizacionales. Es un saber de sntesis capaz de ligar conocimiento y accin, tica y
eficacia, poltica y administracin de procesos que tienden al mejoramiento continuo de las
prcticas educativas; a la exploracin y explotacin de todas las posibilidades; y la innovacin
permanente como proceso sistemtico.

La gestin educativa no es un nuevo nombre para la administracin ni para la planificacin.
La gestin educativa slo pude ser entendida como una forma de comprender y conducir la
organizacin escolar, en la medida en que se reconozca como uno de sus fundamentos el
clculo estratgico situacional; y, ms aun, slo en la medida en que ste preceda, presida y
acompae esa accin educativa de tal modo que, en la labor cotidiana de la enseanza, llegue
a ser un proceso generador de decisiones y comunicaciones especficas.

La gestin educativa tiene que ver con los problemas que se refieren a la resolucin de
conflictos que se plantan entre lo previsto y lo contingente, entre lo formalizado y lo rutinario
en cada funcin especfica, y la necesidad de generar y ampliar los desempeos para la
calidad educativa. Supone, adems, abandonar aproximaciones simples para sumir la
complejidad, revisar las conceptualizaciones sobre las organizaciones educativas como
entidades cerradas, para pensarlas e imaginarlas como ciclos abiertos de accin que
desplieguen procesos encadenados de accin y finalidad en relacin con su entorno, y siempre
con restricciones a considerar.

La gestin educativa se refiere a la consideracin de la incertidumbre originada por los
cambios de los contextos de intervencin, de la imposibilidad de continuar considerando a los
docentes y los funcionarios como meros ejecutores, cuando en realidad son actores que toman
decisiones permanentemente; de esta forma, la gestin est relacionada con incertidumbre,
tensiones, ambigedades y conflictos inevitables. Por tanto, no se trata slo de efectuar un
plan o de planificar sobre el papel grupos de actividades. La gestin articula los procesos
tericos y prcticos para recuperar el sentido y la razn de ser de la gobernabilidad, del
mejoramiento continuo de la calidad, la equidad y la pertinencia de la educacin para todos,
de todos los niveles del sistema educativo: los equipos docentes y las instituciones educativas,
las aulas, los procesos de enseanza y de aprendizaje, y los gestores educativos.
El concepto de gestin educativa se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la integracin
del sistema. La gestin educativa supone la interdependencia de: a) una multidisciplinariedad
de saberes pedaggicos, gerenciales y sociales; b) prcticas de aula, de direccin, de
inspeccin, de evaluacin y de gobierno; c) juicios de valor integrados en las decisiones
tcnicas; d) principios tiles para la accin; mltiples actores, en mltiples espacios de accin;
f) temporalidades diversas personales, grupales y societales superpuestas y/o articuladas.

En la gestin educativa se puede identificar tres componentes esenciales y analticamente
distinguibles pero que operan interrelacionados y recprocamente potenciados. La gestin
educativa implica y fomenta la integracin de diversos saberes, prcticas y competencias. En
todos los casos supone tres componentes inseparables y fundamentales: pensamiento
sistmico y estratgico, liderazgo pedaggico y aprendizaje organizacional.

Liderazgo con pensamiento complejo

Segn Chiavenato (2006): El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin
humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en
las organizaciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la
motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder. Segn los autores la
teora de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse desde perspectivas diferentes, a
saber:

1. Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal. El liderazgo es una influencia
interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos
objetivos especifico mediante el proceso de comunicacin humana. El liderazgo, grupos
social que ocurre solo en grupos sociales y no de una serie de caractersticas de la
personalidad del lder. La influencia es una fuerza psicolgica, una transaccin
interpersonal en que una persona acta para modificar el comportamiento de otra. La
influencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la manera de provoca
cambios en el comportamiento de las personas y grupos sociales. El control representa la
tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por
quien ejerce influencia. Aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. El poder es
influencia potencial que puede ejercerse o no a la autoridad (el concepto ms restringido de
estos) es el poder legtimo, el poder de una persona derivado de su posicin en una
estructura organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente.

2. Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo. El grado de
cualidades de liderazgo demostradas por un individuo depende no solo de sus propias
caractersticas, sino tambin de las situaciones en que se encuentra. El liderazgo es un
proceso continuo de eleccin que permite a la empresa avanzar en direccin de sus
objetivos, a pesar de las perturbaciones internas y externas. El grupo tiende a escoger como
lder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo (que defienda o ayude al grupo a elegir
el rumbo y las mejores soluciones a los problemas) en consecucin de los objetivos. El
liderazgo tiene que ver con la reduccin de incertidumbre en el grupo y con el
comportamiento que permite lograr esa reduccin, es decir la toma de decisiones. Desde
este punto de vista, el lder es una persona que toma decisiones y ayuda a que el grupo
tome decisiones adecuadas.

3. Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados. El liderazgo est en funcin
de ciertas necesidades en determinada situacin, y es la relacin entre individuo y un
grupo. La relacin entre lder y subordinados radica en tres generalizaciones:

a. La vida de cada persona puede verse como una continua por satisfacer necesidades,
alivianar tensiones y mantener el equilibrio.
b. En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades individuales se satisface a travs
de las relaciones con otras personas y grupos sociales.
c. Para cualquier persona, el proceso de relacin con otras personas es un proceso activo
de satisfaccin de necesidades.

La persona no espera que la relacin capaz de proporcionarle los medios de satisfacer una
necesidad surja de manera natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograr o
utiliza las que ya existen con el fin de satisfacer sus necesidades personales. Existe una
relacin funcional en que el grupo percibe al lder como la persona que tiene o controla los
medios capaces de satisfacer sus necesidades o de evitar su disminucin. En consecuencia,
el lder es un estratega que orienta el rumbo de las personas.

4. El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los seguidores y de las variables de
situacin. El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de
personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situacin. El liderazgo
depende de las variables del lder, de los subordinados. El liderazgo se presenta en funcin
de las necesidades existentes en determinada situacin, es decir, de las caractersticas
personales del lder los subordinados y de la situacin en que se hallan. Es un enfoque
situacional. El lder conjuga y adapta todas estas caractersticas. Por tanto, no hay un tipo
de lder nico y exclusivo para cada situacin.

Segn Enrique Louffat (2010) nos dice: El liderazgo es la influencia que tiene lugar entre
lderes y sus seguidores, por la cual ambas partes se integran en la bsqueda de lograr los
objetivos previstos. El lder recibe poder y autoridad para representar a sus seguidores, se
debe a ellos, pero no es dueo de ellos. En los medio periodsticos es comn el empleo de los
trminos de liderazgo, direccin, administracin como si fueran sinnimo. Para efectos de la
comunicacin diaria en principio no genera con funciones, pero todo administrador debe
conocer lo especfico de cada concepto, subrayando los matices diferenciales a travs de una
definicin comparada.

De forma tcnica la administracin se pone en prctica a travs del proceso administrativo
constituido por los elementos planeacin, organizacin, direccin y control, es decir, la
administracin engloba a la direccin, que se encarga de ejecutar lo previamente planeado y
organizado, empleando a las personas, tanto a nivel individual como en equipos. En este
sentido, el elemento direccin basa su accionar en algunos aspectos que requieren tcnicas de
liderazgo, motivacin, actitudes y valores de la gente.
El liderazgo por tanto podra ser definido como la influencia que ejerce una persona (lder)
sobre otras (liderados), para que estas acten de forma comprometida e integrada en la
consecucin de los objetivos, con eficacia y eficiencia.

Estilos de liderazgo

Adair (2010) y Chiavenato (2002) coinciden en los estilos de liderazgo; por un lado Adair en
su obra Strategic Leadrship menciona: liderazgo autoritario, liderazgo liberal y liderazgo
democrtico y es all donde hace referencia a Chiavenato con el estudio que se hizo para
verificar el impacto causado por estos tres estilos de liderazgo en grupos de jvenes
orientados a la ejecucin de tareas. Los resultados de esta experiencia mostraron su
comportamiento de la siguiente manera frente a los diversos tipos de liderazgo que fueron
sometidos.
a. Liderazgo Autoritario
El lder es duro e impositivo. El comportamiento de los grupos mostro fuerte tensin,
frustracin y, en especial agresividad, pero falto espontaneidad, iniciativa y formacin de
grupos de amistad. Aunque en apariencia gustasen de las tareas, no demostraron
satisfaccin frente a la situacin. El trabajo solo se realizaba cuando el lder estaba
presente fsicamente. El lder establece las directrices sin la participacin del grupo.
El lder toma las medidas necesarias y determina las tcnicas para la ejecucin de las
tareas: estas se realizan una por una, a medida que se hacen necesarias, y de modo
imprevisible para el grupo
El lder determina tanto la tarea que cada uno debe ejecutar, como el compaero de trabajo.
El lder es dominante y personal en los elogios y en las criticas al trabajo cada miembro.

b. Liderazgo Liberal
El lder deja que todos hagan su voluntad; aunque las actividades de los grupos eran
intensa, la produccin fue mediocre. Las tareas se desarrollaba sin tener un objetivo con
muchos altibajos, se perda mucho tiempo en discusiones orientadas ms hacia motivos
personales. Se not una fuerte individualismo agresivo y poco respeto por el lder. Existe
completa libertad en las decisiones grupales o individuales; la participacin del lder es
mnima.
La participacin del lder en el debate es limitada; presenta materiales variados al grupo y
aclara que puede suministrar informacin, si la necesitan. Tanto la divisin de las tareas
como la eleccin de los compaeros estn totalmente a cargo del grupo. Absoluta fala de
participacin del lder; adems el lder no intenta evaluar ni regular el curso de los
acontecimientos; solo cuando se le pregunta comenta sobre las actividades de los
miembros.

c. Liderazgo Democrtico
El lder es activo, consultivo y orientado; cabe recalcar que all se formaron grupos
amistosos y se establecieron relaciones cordiales entre los jvenes. Lder y subordinados
desarrollan comunicaciones espontneas, francas y cordiales; el trabajo mostr un ritmo
suave y seguro, sin alteraciones; incluso cuando el lder se ausentaba. Se dan cuenta que se
estimula la participacin del empleado, y se preocupa no solo por los problemas laborales,
sino tambin por los de las personas.

Sin embargo Tracy (2010) considera otros estilos de liderazgo; uno basado en las tareas y el
otro basado en las personas que se detallaran a continuacin.

El liderazgo centrado en las tareas es el liderazgo rgido y preocupado por la ejecucin de la
tarea y por los resultados, pregonado por la administracin cientfica Taylor, quien tiende a
subdividir y fragmentar al trabajo en las tareas, componentes y seleccionar y entrenar a las
personas ms adecuadas para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener los
niveles de produccin estimados. Este estilo es tpico de las empresas que tienden a
concentrar a las personas en ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con
ritmos basados en estndares de produccin preestablecidos. En pocas palabras es el liderazgo
preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de
acuerdo con los mtodos preestablecidos y los recursos disponibles.

Por otro lado el liderazgo centrado en las personas, es aquel que se preocupa por los aspectos
humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo,
con gran participacin en las decisiones, Este es el estilo de liderazgo que hace ms nfasis en
las personas que en trabajo en s, y trata de comprender y ayudar a los subordinados,
preocupndose ms por las metas que los mtodos, pero sin descuidar el desempeo
esperado. Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se presenta
baja eficiencia son generalmente dirigidos por lderes orientados hacia las tareas. Mucha
presin para que las personas trabajen provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y hacia
los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede obtener mejores resultados de
eficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano plazo y largo plazo, el liderazgo centrado
en las tareas provocas insatisfaccin, reduccin del ritmo de trabajo rotacin de personal,
elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e involucramiento en temas laborales.
Cuanto mayor sea la percepcin del conflicto menor ser el nivel de produccin.

Componentes del liderazgo

Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como cabeza con
habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de al menos
cuatro componentes importantes: Koontz, Weihich y Cannice (2008).
La capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable (). Es el poder
().
La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras
en distintos momentos y en diferentes situaciones. Es una comprensin fundamental de las
personas ().
Es la capacidad de inspirar. Es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas
sus capacidades a un proyecto ().
La capacidad de actuar de una manera que desarrolla un clima que conduzca a responder y
despertar motivaciones. Tiene que ver con el estilo del lder ().
Palomo (2010) afirma cinco componentes del liderazgo:
a) Autoconciencia: Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de nimo e
impulsos, as como efecto en los dems.
Distintivos:
Contabilidad en s mismo
Autoevaluacin realista
Sentido del Humor Autocrtico
b) Autocontrol: Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de nimo.
Propensin a eliminar los juicios, pensar antes de actuar.
Distintivos:
Confiabilidad e integridad
Conformidad con la ambigedad
Apertura al cambio
c) Motivacin al logro: Pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y el
status. Propensin a lograr metas, con energa y Persistencia.
Distintivos:
Fuerte impulso hacia el logro
Optimismo incluso frente al fracaso
Compromiso organizacional.
d) Empata: Habilidad para entender las reacciones emocionales de los dems Habilidad para
tratar a las dems personas de acuerdo con sus Reacciones emocional.
Distintivos:
Capacidad para fomentar y Retener, el talento.
Sensibilidad Intercultural
Servicio a clientes y consumidores.
e) Habilidades sociales: Pericia en el manejo y construccin de redes de relaciones.
Habilidades para encontrar un espacio comn y construir simpata.
Distintivos
Efectividad en liderar el cambio
Habilidad para persuadir
Pericia en liderar y construir equipos.
Achua, C & Lussier, R. (2005) sealan los siguientes componentes del liderazgo.
El primer componente del liderazgo es el poder.
El segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos.
El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores
para que empleen a fondos sus capacidades en la ejecucin de un proyecto.
El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente
que ste genera. La intensidad de la motivacin depende en gran medida de las
expectativas, de la percepcin que se tenga de las recompensas, de la cantidad de
esfuerzo que se supone que se requerir, de la tarea por desarrollar y de otros factores
presentes en las condiciones especficas, pero tambin del ambiente organizacional la
consideracin de estos factores ha derivado en abundantes investigaciones sobre el
comportamiento propio del liderazgo y en la elaboracin de varias teoras al respecto.

En resumen estos componentes nos da a conocer que el lder se caracteriza por tener varios
componentes como es el poder, motivaciones, la personalidad y un modelo ambiente
integrado, ya que el lder y sus trabajadores tengan la motivacin y un medio ambiente
agradable para as satisfacer sus necesidades y alcanzar sus objetivos.

Conclusiones
1- Pensamos que el liderazgo con pensamiento complejo del personal directivo, favorece la
mejora de la gestin en las instituciones educativas.
2- El ejercicio profesional de los directivos implica el desarrollo de capacidades bsicas
relacionadas con la abstraccin, el pensamiento complejo y la capacidad de trabajar en
equipo.
3- Se hace necesario desarrollar el pensamiento complejo en el personal directivo para llevar
adelante la gestin institucional. En este sentido el responsable de la gestin educativa
debe posicionarse como actor y agente de la transformacin, conociendo las fortalezas,
debilidades, oportunidades y desafos que enfrenta en cada situacin particular y
vinculndola con un proceso de transformacin de largo aliento.
4- Difcilmente una sola persona puede reunir todas las capacidades y conocimientos
necesarios para pilotear eficazmente un sistema educativo. En este sentido, una de las
competencias principales para los responsables de la gestin educativa es la capacidad para
trabajar en equipo. Los gestores necesitan trabajar en equipo.

Referencias bibliogrficas

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