Parte

Cmo organizar
t> Organizar es una tarea importante de los gerentes que no siempre se
entiende o aprecia. Sin embargo, una vez establecidos los objetivos y los
planes de la empresa, la funcin de organizar pone en marcha el proceso
de ver que dichos objetivos y planes se lleven a cabo. Cuando los geren-
tes organizan, definen qu trabajo necesita realizarse y crean una estruc-
tura que permite que esas actividades laborales se completen eficiente y
eficazmente.
En la parte tres abordamos la funcin gerencial de organizar. El captulo 9
presenta los conceptos de estructura y diseo organizacional. Cuando la
estructura organizacional est definida, es el momento de encontrar a
la gente que ocupe los puestos que se han creado. En el captulo 10 explica-
mos la funcin de administracin de recursos humanos. En el captulo 11
nos enfocamos en los equipos de trabajo y la influencia que han tenido en
la realizacin del trabajo y en las estructuras organizacionales. Por ltimo,
en el captulo 12 vemos cmo el cambio organizacional y la innovacin
afectan la estructura y el diseo de una organizacin.
Cindy Brewer
Gerente de desarrollo de personal
Sears Holding Corporation
Chicago, Illinois ]
^k MI TRABAJO: Soy responsable de toda l a capacitacin en mi empresa. j
^K LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Hacer lo que me gusta, capacitar; la interaccin
con los asociados y ver su emoci n cuando logran domi nar lo que estn aprendiendo.
. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: En real i dad no hay una " peor " parte, aunque
los cambi os en la capacitacin requi eren actualizar o generar documentaci n, lo cual
puede ser tedi oso.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Di si empre la verdad y s responsable.
Mark Stepoway
Vicepresidente
American Residential Services LLC
Cleveland, Ohio
MI TRABAJO: Ayudo a los equi pos de soporte, desarrol l o y di ri j o las sucursales
de la regi n central , y t ambi n admi ni st ro nuestra sucursal de Cl evel and.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Ayudar a la gente a establecer y
desarrollar obj eti vos personales.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Despedir a un empl eado por robar;
esto sucedi hace 25 aos, pero an lo recuerdo.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: No i mporta qu tan rpi do
corras, no tienes probabi l i dades de ganar la carrera si no sabes dnde est
la meta. Asegrate de saber lo que la empresa espera de t i .
A lo largo del captulo sabr ms
sobre est os gerentes reales.
182
Estructura y diseo
organizacional
Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin, qu sigue? Este es el
momento en que los gerentes deben comenzar a "trabajar el plan'.'Y el primer paso
para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada. Este captulo
aborda las decisiones involucradas en el diseo de esta estructura. Conforme lea y
estudie este captulo, concntrese en los siguientes objetivos de aprendizaje.
OBJETIVOS DE
APRENDI ZAJE
[> 9.1 Describir seis elementos clave del diseo
organizacional. pgina 184
9.2 Identificar los factores de contingencia que favorecen
el modelo mecanicista o el modelo orgnico de
diseo organizacional. pgina 190
9.3 Comparar y contrastar los diseos organizacionales
tradicional y contemporneo. pgina 193
183
El dilema de un gerente
La compaa danesa Bang & Ol ufsen (B&O) es conoci da gl obal mente
por sus equi pos vanguardi st as de audi o y vi deo.
1
Muchos de sus
i ncrebl emente hermosos y artsticos productos (la mayora fabrica-
dos en Dinamarca) f orman parte de la col ecci n del Museo de Arte
Moderno de Nueva York. Sobra decir que el di seo de productos
es muy i mportante para B&O. Sin embargo, lo que es incluso ms
excl usi vo que sus productos futuri stas, es el mtodo de su pre-
sidente Torben Ballegaard S0rensen para el proceso de di seo. A
di ferenci a del mt odo convenci onal de di seo que si gue la mayo-
ra de las empresas, en el que los empl eados pri mero investigan
el mercado de consumo y l uego deci den la di recci n del diseo,
S0rensen utiliza di seadores por contrato para crear los produc-
tos de la compaa y les ha dado el poder de vetar cual qui er diseo
que no les guste. Otorgar tales facul tades a i ndi vi duos que no son
empl eados atemorizara a la mayora de los gerentes. Sin embargo,
a S0rensen le f unci ona bi en. Este " model o de negoci os por inge-
nio depende de los i nsti ntos de un puado de i ndi vi duos creativos
y estrafal ari os, y de la habi l i dad de los ej ecuti vos para manej arl os"
Cmo podra S0rensen utilizar el di seo organizacional para garan-
tizar que dicho mtodo siga f unci onando bien?
Usted que hara?
Torben Ballegaard S0rensen compr ende la importancia de la estructura y el diseo organi-
zacional. Su mt odo de ot orgar facultades de decisin a los di seadores por contratoque
utiliza su empresa para crear product os i nnovadores es arriesgado. Sin embargo, parece
que ha funcionado bien. Aunque este enfoque estructural puede no ser bueno para otros,
ilustra la i mport anci a de di sear una est ruct ura organi zaci onal que ayude a lograr los
objetivos organizacionales. En este captulo veremos lo que esto involucra.
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
A poca distancia del sur de McAlester, Oklahoma, los empleados de una gran fbrica hacen
productos que deben ser perfectos. Estas personas "son tan buenas en lo que hacen, y lo han
hecho por tanto tiempo, que tienen el 100 por ciento de participacin en el mercado".
2
Ellos
fabrican bombas para el ejrcito estadounidense, y para hacerlo requieren un entorno de
trabajo que es una interesante combinacin de trivialidad, estructura y disciplina, junto con
altos niveles ele riesgo y emoci n. Aqu, el trabajo se hace eficiente y eficazmente. El trabajo
tambin se hace con eficiencia y eficacia en ("isco Systems, aunque no de forma estructurada
y formal. En Cisco, aproxi madament e 70 por ciento de los empleados trabajan en su casa
alrededor de 20 por ciento del tiempo.'^ Estas dos organizaciones consiguen hacer el trabajo
necesario, aunque cada uno lo hace por medi o de una estructura diferente.
Pocos temas de administracin han exper i ment ado tantos cambios en los ltimos aos
como la estructura organizacional y el cmo organizar. Los gerent es estn reevaluando
los mt odos tradicionales para encont rar nuevos di seos estructurales que ayuden y facili-
ten el trabajo de los empl eados en la organizacin. En el cap t ul o 1 definimos la funcin
de organizar como distribuir y est ruct urar el trabajo para cumpl i r con los objetivos de
la organizacin. Este es un proceso i mpor t ant e dur ant e el cual los gerent es disean la
estructura de una organizacin. La estructura organizacional es la distribucin formal de
184
Captulo Nueve Es t r uc t ur a y d i s en o or gani zaci onal 185
Figura 9-1
Propsitos de organizar
Di vi di r el t rabaj o a realizarse en tareas especficas y departamentos.
Asi gnar tareas y responsabi l i dades asociadas con puestos i ndi vi dual es.
Coordi nar di versas tareas organi zaci onal es.
Agrupar puestos en uni dades.
Establecer rel aci ones ent re i ndi vi duos, gr upos y departamentos.
Establecer lneas f ormal es de aut ori dad.
Asi gnar y utilizar recursos de la organi zaci n.
los puestos de una organizacin. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en
un organigrama, tambin tiene muchos propsitos (vea la figura 9-1). Cuando los gerentes
crean o cambi an la estructura, se involucran en el diseo organizacional, un proceso que
implica decisiones con respecto a seis el ement os clave: espccializacin del trabajo, depar-
tamentalizacin, cadena de mando, t ramo de control, centralizacin y descentralizacin,
y formalizacin.
ESPECIALIZACIN DELTRABAJO
En la fbrica de Wilson Sporting Goods en Ada, Ohi o, los trabajadores producen todos los
bal ones de ftbol que se utilizan en la National Football League y la mayora de los que se
usan en j uegos de ftbol universitario y de preparat ori a. Para cumplir con los objetivos dia-
rios, los trabajadores se especializan en tareas laborales como mol deado, punt eado y cos-
tura, colocacin de cintas, etctera.
5
ste es un ejemplo de la especializacin del trabajo,
la cual consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empl eado se
especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aument ar
los resultados. Tambin se le conoce como divisin del trabajo, un concept o que presenta-
mos en el captulo 2.
Visin actual. La mayora de los gerent es consi deran act ual ment e la especializacin del
trabajo como un mecani smo i mport ant e de la funcin de organizar, ya que sta ayuda a
los empl eados a ser ms eficientes. Por ejemplo, McDonald' s utiliza una gran especializa-
cin del trabajo para preparar y ent regar sus product os a los clientes de manera eficiente.
Sin embargo, cuando se lleva al ext remo, esta especializacin puede ocasionar problemas
como aburri mi ent o, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y
aument o en la rotacin del personal . Por esta razn compa as como Avery-Dennison,
Ford Australia, Hallmark y American Express utilizan una especializacin mnima y en su
lugar asignan a los empl eados un rango ms amplio de tareas.
DEPARTAMEIMTALIZACIN
Su universidad tiene un depar l ament o de servicio a los estudiantes o un depart ament o de
apoyo financiero? Est si gui endo este curso a travs de un depar t ament o de administra-
cin? Una vez definido qu tareas se llevarn a cabo y qui nes las realizarn, es necesario
agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coor-
di nada e integrada. La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes de depart ament al i zaci n (vea la figura 9-2), aunque una
organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Por lo general las graneles
empresas combi nan la mayora o todas estas formas de departamentalizacin. Por ejem-
pl o, una i mpor t ant e compa a j aponesa de product os electrnicos organiza sus divisiones
en lneas funcionales, sus uni dades de manufactura en procesos, sus unidades de ventas en
siete regi ones geogrficas, y sus regiones de ventas en cuat ro agrupaciones de clientes.
organizar
Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los
objetivos de la organizacin.
estructura organizacional
Distribucin formal de puestos en una organizacin.
organigrama
Representacin visual de la estructura de una
organizacin.
diseo organizacional
Creacin o cambio de la estructura de una organizacin.
especializacin del trabajo
Divisin de las actividades laborales en tareas separadas.
departamentalizacin
Base sobre la cual se agrupan los puestos.
Captulo Nueve Est ruct ura y di seo or gani zaci onal 1 87
Visin actual. Una t endenci a popul ar de departamentalizacin es el uso cada vez mayor de
la depart ament al i zaci n por clientes. Debido a que obt ener y mant ener clientes es esen-
cial para lograr el xito, este enfoque funciona bien porque enfatiza el seguimiento y la
respuesta a los cambios de las necesidades del cliente. Ot ra tendencia popul ar es la de los
equipos interfuncionales, los cuales son equipos de trabajo formados por individuos con
varias especialidades funcionales. Por ejemplo, en la divisin de planeacin v logstica de
materiales de Ford, un equi po interfuncional de empl eados de las reas de finanzas, com-
pras, ingeniera y control de calidad de la compa a, as como represent ant es de provee-
dores ext ernos de logstica, han propuest o diversas ideas de mej orami ent o. ' En el captulo
11 analizaremos con ms detalle los equi pos interfuncionales.
Quienes son?
CARA A CARA
MI TRAMO DE CONTROL
Ocho personas me reportan
directamente a
m, lo cual es
normal en nuestra
organizacin.
CADENA DE MANDO
La cadena de mando es la lnea de aut ori dad que se ext i ende de los niveles ms altos de la
organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica qui n le report a a quin. Los gerentes
deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ani da a los empl eados con
pregunt as como 'Va qui n le report o? o con qui n voy si t engo un problema?".
Para ent ender la cadena de mando, debe ent ender otros tres conceptos: autoridad, res-
ponsabilidad y uni dad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una
posicin gerencial para decirle a la gent e qu hacer y esperar que lo haga.
8
Los gerentes de
la lnea de mando tienen la autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el tra-
bajo de los dems. Cuando los gerent es asignan trabajo a los empleados, dichos empleados
asumen una obligacin para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expecta-
tiva de desempeo se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de
mando ( uno de los 14 principios de administracin de Fayol) establece que una persona
debe reportarle slo a un gerent e. Sin la uni dad de mando, las peticiones contradictorias de
varios jefes pueden crear problemas, como le sucedi a Damin Birkel, un gerent e de comer-
cializacin de la divisin Fuller Brands -de CPAC, Inc. Result que le reportaba a dos jefes,
uno que estaba a caigo del negocio de tiendas departamentales, y otro que se encargaba de
las tiendas de descuent o. Birkel i nt ent minimizar el conflicto e hizo una lista combinada
de cosas por hacer que actualizara y modificara conforme cambiaran las tareas.
9
Visin actual. Aunque los pri meros tericos (Fayol, Weber, Taylor y otros) crean que la
cadena de mando, aut ori dad, responsabilidad y uni dad de mando eran bsicas, la poca
ha cambi ado,
1 0
y estos concept os son mucho menos i mport ant es hoy en da. Por ejem-
plo, en la planta Miehelin de Tours, Francia, los gerent es han reemplazado la cadena de
ma ndo de arri ba hacia abajo por r euni ones "en el nido", donde los empl eados se j un-
tan dur ant e cinco mi nut os en intervalos regulares a lo largo del da en una columna del
piso de la tienda y estudian tablas y grficas sencillas para identificar cuellos de botella en
la producci n. En lugar de ser jefes, los gerent es de t i enda son facilitadores." Adems,
la tecnologa de la informacin ha ha hecho que tales concept os sean menos relevantes
ahora. En cuestin de segundos los empl eados pueden acceder a informacin que sola
estar disponible slo para los gerent es y pueden comunicarse con cualquier persona de la
organizacin sin t ener que pasar por la cadena de mando.
TRAMO DE CONTROL
A cunt os empl eados puede dirigir un gerent e de forma eficiente y eficaz? De eso trata el
tramo de control. La visin tradicional era que los gerent es no pod an, y no deban, super-
visar di rect ament e a ms de cinco o seis subordi nados. Det ermi nar el t ramo de control es
i mport ant e debi do a que, en gran medi da, ste det ermi na el nmer o de niveles y geren-
tes de una organizacin; una consideracin i mport ant e sobre qu tan eficiente ser una
empresa. Mientras todo lo dems permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, ms eficiente
resulta. He aqu por qu: suponga que dos organizaciones tienen aproximadamente 4,100
equipos interfuncionales
Equipos de trabajo formados por individuos con varias
especialidades funcionales.
cadena de mando
Lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms
altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual
especifica quin le reporta a quin.
autoridad
Derechos inherentes a una posicin gerencial para
decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga.
responsabilidad
Obligacin o expectativa de desempeo para realizar
cualquier tarea asignada.
unidad de mando
Principio de administracin que establece que una
persona debe reportarle slo a un gerente.
tramo de control
Cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de
forma eficiente v eficaz,
188 Parte Tres Cmo organizar
Figura 9-3
Comparacin de tramos de
control
Mi embros en cada ni vel
|Ms alto) Suponi endo un t r amo de 4 Suponi endo un t ramo de 8
empicados. Como muestra la figura 9-3, si una organizacin tiene un tramo de cuatro y la otra
una de ocho, la organizacin con mayor tramo tendr dos niveles menos y aproximadamente
800 gerentes menos. Con un salario promedi o por gerent e de 24,000 dlares anuales, la orga-
nizacin con mayor tramo ahorrar ms de 38 millones de dlares por ao! Obviamente,
los tramos mayores son ms eficientes en trminos de costos. Sin embargo, en algn punto, los
tramos ms grandes pueden reducir la eficacia, si el desempeo de los empleados empeora
debido a que los gerentes no tienen ms tiempo para dirigir.
Visin actual. La visin cont empor nea del t r amo de cont rol r econoce que no hay un
nmer o mgico. Muchos factores influyen en el nmer o de empl eados que tin gerente
puede manej ar con eficiencia y eficacia. Estos factores incluyen las habilidades y capacida-
des del gerent e y los empl eados, as como las caractersticas del trabajo por realizar. Por
ejemplo, los gerent es con empl eados bien capacitados y experi ment ados pueden funcio-
nar bien con un t ramo mayor. Otras variables de cont i ngenci a que det ermi nan el tramo
apropi ado incluyen similitud y complejidad de las tareas de los empl eados, la proximidad
fsica de los subordi nados, el grado de estandarizacin de procedi mi ent os, la sofisticaciij
del sistema de informacin de la organizacin, la fortaleza de la cultura de la organizacin?
el estilo preferido del gerent e.
La t endenci a de los ltimos aos se ha dirigido hacia tramos de control mayores, lo cual
es consistente con los esfuerzos de los gerent es de agilizar la toma de decisiones, aumen-
tar la flexibilidad, acercarse ms a los clientes, dar facultades de decisin a los empleados
y reduci r costos. Los gerent es estn comenzando a r econocer que pueden manejar un
t ramo mayor cuando los empl eados conocen bien sus tareas y ent i enden los procesos orga-
nizacionales. Por ejemplo, en la planta de galletas Gamesa de PepsiCo ubicada en Mxico,
ahora a cada gerent e le report an 56 empl eados. Sin embargo, para garantizar que el des-
empeo no se vea afectado por estos tramos ms grandes, a los empl eados se les informa
compl et ament e de los objetivos y procesos de la compa a. Adems, nuevos sistemas de
pago recompensan la calidad, el servicio, la productividad y el trabajo en equi po.
13
'
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
La centralizacin es el gr ado en que la t oma de decisiones se da en los niveles superiores
de la organizacin. Si los gerent es ele nivel alto t oman decisiones clave con poca informa-
cin proveniente de los niveles inferiores, ent onces la organizacin est ms centralizada.
Por otra parte, cuant a ms informacin pr opor ci onan los empl eados de niveles inferiores
o de hecho t omen decisiones, ms descentralizada est. Recuerde que la centralizacin-
descentralizacin es relativa, no absoluta; es decir, una organizacin nunca es totalmente
centralizada o descentralizada. La figura 9-4 lista algunos de los factores que afectan el uso
de la centralizacin o descentralizacin de una
organizacin.
11
Visin actual. Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles a tendencia
ambientales, hay un cambi o hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto tambin se
conoce como otorgamiento de facultades de decisin a los empleados, lo cual significa
dar a los empl eados ms aut ori dad ( poder ) para t omar deci si ones. (En el captulo 16
analizaremos ms exhaustivamente este concept o, cuando veamos el tema de liderazgo.)
Captulo Nueve Est r uct ur a y d i s e o or gani zaci onal 189
Figura 9-4
Centralizacin o
descentralizacin
Ms centralizacin
Ms descentralizacin
El ent orno es establ e.
Los gerentes de ni vel es i nf eri ores no son tan capaces
o experi ment ados en la t oma de deci si ones como los
gerentes de ni vel ms al to.
Los gerentes de ni vel es i nferi ores no desean
i nvol ucrarse en las deci si ones.
Las deci si ones ti enen rel ati vamente poca i mportanci a.
La organi zaci n enfrenta una cri si s o el riesgo de un
fracaso empresari al .
La compa a es grande.
La i mpl ement aci n eficaz de las estrategias de la
compaa depende de que l os gerentes no emi t an
opi ni ones sobre l o que sucede.
El ent or no es compl ej o, incierto.
Los gerentes de niveles i nferi ores son capaces
y experi ment ados en la t oma de decisiones.
Los gerentes de niveles i nferi ores desean
i nvol ucrarse en las deci si ones.
Las deci si ones son i mportantes.
La cultura corporativa es abierta para permitir
que los gerentes opinen sobre lo que sucede.
La compaa est geogrfi camente di spersa.
La i mpl ement aci n eficaz de las estrategi as
de la empresa depende de que l os gerentes
parti ci pen y sean fl exi bl es en la t oma de
deci si ones.
Especialmente en grandes compa as, los gerent es de niveles inferiores "estn ms cerca
de la acci n" y por lo general tienen un conoci mi ent o ms detallado sobre los problemas
y sobre cmo resolverlos, que los gerent es de niveles ms altos. Por ejemplo, en Terex
Corporat i on, el pres deme Ron Deeo, un gran defensor de la administracin descentrali-
zada, les di ce a sus gerent es que "tienen que dirigir la empresa que se les dio". Ylo hacen!
En 2007 la compa a gener ingresos por 9 mil millones de dlares con aproxi madament e
21,000 empl eados al rededor del mundo y un pequeo gr upo de personal en las oficinas
cent ral es del corporat i vo. '
0
(-orno ot ro ej empl o, en Ternary Software Inc., los gerent es
dirigen la empresa como una democraci a y las decisiones tienen que ser unnimes. En
una reuni n reciente sobre un nuevo plan de incentivos para los empleados, uno de los
pr ogr amador es cri t i c l o que el pr esi dent e pr opon a. Despus de un i nt enso debat e,
los asistentes votaron por manej ar los incentivos de forma distinta.
I(>
FORMALIZACIN
La formalizacin se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y
hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. En
organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales
y procedi mi ent os cl arament e definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los emplea-
dos empleados de Nordstrom son muy conocidos
por su excepcional enfoque al cliente y por la
libertad que tienen para ir ms all del llamado del
deber para ayudar a sus clientes. Hace poco, un
asesor de empresas lleg por la noche a una ciudad
distante en la que iba a hacer una presentacin a
la maana siguiente. Por desgracia, despus de
registrarse en su hotel, el hombre se dio cuenta
que haba olvidado empacar sus corbatas. Con la
reunin programada para las 10 en punto, a las
9 de la maana corri a la tienda Nordstrom ms
cercana, pero se encontr con que an estaba
cerrada. Desesperado, alcanz a ver a un empleado
que llegaba a trabajar por una puerta lateral y le
pidi ayuda. El empleado abri las puertas ms
temprano y condujo al hombre al departamento de
caballeros para que hiciera su compra. Ese es un
excepcional servicio al cliente!
centralizacin
Grado en el que la toma de decisiones se concentra en
los niveles superiores de la organizacin.
descentralizacin
Grado en el que los empleados de niveles inferiores
proporcionan informacin o, de hecho, toman decisiones.
otorgami ento de facultades de decisin a los
empleados
Dar a los empleados ms autoridad (poder) para tomar
decisiones.
formalizacin
Qu tan estandarizados estn los trabajos de una
organizacin y hasta qu grado el comportamiento de
los empleados es guiado por reglas y procedimientos.
190 Parte Tres Cmo organizar
dos son poco discretos con respecto a lo que se hace, cundo se hace y cmo se hace. Sin
embargo, cuando la formalizacin es baja, los empl eados son ms discretos sobre cmo
hacen su trabajo.
Visin actual. Aunque se necesita cierta fbrmalizacin para fines de consistencia y control,
act ual ment e muchas organi zaci ones dependen menos de reglas estrictas y estandariza-
ciones para gui ar y regular el compor t ami ent o del personal . Por ej empl o, considere la
siguiente situacin:
Son las 2:37 p.m. y un cliente de una gran cadena nacional de farmacias intenta dejar J
un rollo de pelcula para que lo revelen el mismo da. La poltica de la farmacia dice I
que la pelcula debe entregarse a las 2:00 p.m. para realizar este servicio. El empleado ,
sabe que reglas como sta deben cumpl i rse. A la vez, desea compl acer al cliente
y sabe que, de hecho, la pelcula podra procesarse ese mismo da. Decide aceptar la I
pelcula, y al hacerlo viola la poltica. Slo espera que su gerent e no lo descubra.
El empl eado act u mal? "Rompi " la regla; per o al "romperl a" en realidad aport ms
ingresos y br i nd un buen servicio al cliente.
Consi derando que existen diversas situaciones en las que las reglas pueden resultar
demasiado restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta libertad, de-
j ndol es la aut onom a suficiente par a t omar las deci si ones que pi ensen que sean las
mej ores segn las ci rcunst anci as. Esto no significa desechar t odas las reglas organiza-
cionales, ya que habr reglas que son i mport ant es y que los empl eados deben respetar;
dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empl eados compr endan por qu es
i mport ant e que se apeguen a ellas. Sin embargo, en el caso de otras reglas, es posible que
al personal se le d alguna libertad.
is
ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS
Las organizaciones no tienen ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con 80 empleados
no se ver igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de t amaos similares no
necesari ament e tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podra
no funcionar para otra. Cmo deci den los gerent es qu di seo organizational utilizar?
Esa decisin depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta seccin
veremos dos model os genri cos de di seo organizacional y luego los factores de contin-
gencia que favorecen a cada uno. J
DOS MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL
La figura 9-5 describe dos model os organizacionales. Uno es el de la organizacin meca-
nicista, estructura rgida y muy cont rol ada, que se caracteriza por una gran especializa-
ci n, depart ament al i zaci n rgida, l i mi t ado t r amo de cont rol , alta formalizacin, una red
de informacin limitada (en su mayor part e comuni caci n hacia abajo), y poca participa-
cin de los empl eados de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y
dependen en gran medi da ele reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares.
Este diseo trata de minimizar el efecto de la ambi gedad y personalidades y opiniones
diferentes, ya que estas caractersticas humanas se consi deran como ineficiencias e incon-1
sistencias. Aunque ni nguna organizacin es t ot al ment e mecanicista, casi todas las que son
grandes tienen algunas de estas caractersticas mecanicistas.
Captulo Nueve Est r uct ur a y di seo organi zaci onal 191
Figura 9-5
Organizaciones mecanicistas
trente a orgnicas
Quines son?
CARA A CARA
MECANICISTAU
ORGNICA?
Definitivamente
mecanicista.
Somos una gran
organizacin con
mltiples divisiones.
El ot ro model o de diseo organizacional es el de una organizacin orgnica, la cual es
una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener traba-
j os especializados, per o dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn
se necesite. El trabajo se organiza frecuent ement e en t or no a equi pos de empleados. El
personal est muy capacitado; cuent a con avitoridad para manejar varias actividades y pro-
blemas; requi ere reglas formales mnimas, y poca supervisin directa. Por ejemplo, un redi-
seo organizacional en (ilaxoSmithKline, una compa a farmacutica con sede en Londres,
transform la compa a en una de estructura ms orgnica. Antes de la reestructuracin,
una lenta burocracia obstaculizaba la investigacin de productos. Las decisiones sobre en
qu frmacos invertir las tomaba un comit de investigacin y ejecutivos de desarrollo muy
alejados de los laboratorios de investigacin; un proceso muy largo, nada apropiado para
una compa a que depende de grandes avances cientficos. Ahora, los cientficos de los labo-
ratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. El cambio "ha ani dado a producir
un ent or no empr endedor parecido a una organizacin de biotecnologa ms pequea"."
0
Cundo es preferible una est ruct ura mecanicista y cundo es ms apropi ada una
orgnica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta eleccin.
FACTORES DE CONTINGENCIA
Pete Rahan, director del Depar t ament o de Transport e de Missouri, dur ant e su discurso
anual sobre el estado del t ransport e deca a los legisladores estatales que en los prximos
cinco aos veran 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dlares. Dijo, "soamos
en grande, y ent regamos en grande. Se acab la burocracia indecisa. Lleg una organiza-
cin ms gil que logra que las cosas se hagan". Los gerent es de nivel alto por lo gene-
ral se esfuerzan demasi ado en di sear una estructura adecuada. De lo que depende esa
estructura adecuada es de cuat ro variables de contingencia: la estrategia de la organiza-
cin, el t amao, la tecnologa y el gr ado de incerticlumbre del ent or no.
Estrategia y estructura. La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objeti-
vos. Como los objetivos son una parl e i mport ant e de las estrategias de una organizacin,
slo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Alfred Chandl er fue
el pr i mer o en investigar esta relacin. Estudi a varias compa as grandes de Estados
Unidos y concluy que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la
estructura de la organizacin que apoyaban la estrategia.
La.s investigaciones han mostrado que ciertos diseos estructurales funcionan mejor con
distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre finjo de informa-
cin de la estructura orgnica funciona bien cuando una organizacin busca innovaciones
significativas y nicas. La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos
consol es, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.
Tamao y estructura. Hay bastantes pruebas de que el t amao de una organizacin afecta
su estructura.
24
Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen ms de 2,000
empl eados) t i enden a present ar mayor especializacin, departamentalizacin, centraliza-
cin y reglas y normas que las organizaciones pequeas. Sin embargo, una vez que una
organizacin rebasa cierto t amao, ste t i ene menor influencia sobre la estructura. ; Por
qu? Bsicamente, una vez. que hay al rededor de 2,000 empl eados, la organizacin es de
hecho mecanicista. Aument ar ot ros 500 empl eados no afectar demasiado la estructura.
Por ot ra part e, es probabl e que al agregar 500 empl eados a una organizacin que slo
tiene 300, sta se haga ms mecanicista.
organizacin mecani ci sta
Diseo organizacional rgido y muy controlado.
organi zaci n orgni ca
Diseo organizacional muy adaptable y flexible.
192 Part e Tres Cmo organi zar
Figura 9-6
Hallazgos de Woodward
sobre tecnologa y estructura
Tecnologa y estructura. Toda organizacin utiliza al guna forma de tecnologa para con-
vertir sus insumos en product os. Por ejemplo, los trabajadores de Whirlpool en Manaus,
Brasil, fabrican hornos de mi croondas y aparatos de aire acondi ci onado en una lnea de
ensamblaje estandarizada. Los empl eados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseo e
impresin personalizados para clientes individuales. Y los empl eados de Bayer en la planta
de Karachi, Pakistn, generan product os farmacuticos utilizando una lnea de produc-
cin de fl uj o cont i nuo.
La investigacin inicial del efecto de la tecnologa sobre la estructura puede adjudicarse
a Joan Woodward, quien estudi pequeas empresas manufactureras del sur de Inglaterra
para det ermi nar el grado de relacin ent re los elementos de diseo estructural y el xito de
una organ i/acin."' Woodward no pudo encont rar un patrn consistente hasta que dividi
las empresas en tres categoras distintas de tecnologa que tenan niveles crecientes de com-
plejidad y sofisticacin. La primera categora, la produccin de unidades, describi la pro-
duccin de elementos en unidades o pequeos lotes. La segunda categora, la produccin
masiva, describi la manufactura de grandes lotes. Por ltimo, el tercero y tecnolgicamente
ms complejo grupo, la produccin por procesos, incluy la produccin por procesos conti-
nuos. La figura 9-6 muestra un resumen de los hallazgos de Woodward.
Ot ros estudios t ambi n han most rado que las organizaciones adapt an sus estructuras
a su tecnologa, segn lo rutinaria que sea su tecnologa para transformar insumos en pro-
ductos.
211
En general , cuant o ms rutinaria es la tecnologa, ms mecanicista es la estruc-
tura, y es ms probabl e que las organizaciones con tecnologa menos rutinaria tengan
estructuras orgni cas.
2
'
In certidumbre del entorno y estructura. Algunas organi zaci ones enfrent an ent or nos senci-
llos y estables, con poca i ncert i dumbre, mi ent ras que otros enfrentan ent ornos dinmicos
y complejos con demasi ada i ncert i dumbre. Los gerent es traan de minimizar la incerti-
dumbr e del ent or no, medi ant e ajustes a la estructura de la organizacin. -
8
En entornos
sencillos y estables, los di seos mecanicistas pueden ser ms efectivos. Por otra parte, a
mayor i ncert i dumbre, la organizacin necesita ms la flexibilidad de un diseo orgnico.
Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria del pet rl eo implica que las compaas
petroleras necesitan ser flexibles. Poco despus de haber sido nombr ado presidente del
Royal Dut ch Shell PLC. Jer oen van der Veer moder ni z la est ruct ura corporativa para
contrarrestar pane de la volatilidad de la industria. Algo que hizo fue eliminar los procesos
demasi ado analticos y engorrosos de la compa a para hacer tratos con los pases de la
OPKP y otros product ores de petrleo importantes.' -
0
Visin actual. La evidencia de la relacin ent orno-est ruct ura ayuda a explicar por qu tan-
tos gerent es actuales estn r eest r uct ur ando sus organi zaci ones para que sean delgadas.
lpidas y flexibles. La compet enci a global, la acelerada innovacin de product os por parte
de los compet i dores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas
ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambi ent al es dinmicas. Las organizaciones mecani-
cistas no estn equi padas para responder al rpido cambio ambiental y a la incertidumbre
del ent or no. Como resultado, muchas organizaciones se estn volviendo ms orgnicas.
Captulo Nueve Es t r uc t ur a y d i s e o or gani zaci onal 1 9 3
DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Para t omar deci si ones est ruct ural es, los ger ent es t i enen al gunos di seos comunes de
dnde elegir: los tradicionales y otros ms cont emporneos.
DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
Cuando di sean una est ruct ura, los ger ent es pueden elegir uno de los diseos organi-
zacionales tradicionales. Estas estructuras t i enden a ser mecanicistas por naturaleza (la
figura 9-7 muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno) .
Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas emprendedoras
con una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una departamentaliza-
cin baja, amplios tramos de control, aut ori dad centralizada en una sola persona y poca
formalization. '
0
Sin embargo, conforme aument an los empleados, la mayora de las compa-
as no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse ms especializada y
formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean depar-
tamentos, aument an los niveles gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica. En
este punt o, los gerentes podr an elegir una estructura funcional o una divisional.
Estructura funcional. Una estructura funcional es un di seo organizacional que agrupa
especialidades ocupaci onal es similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura
como una depart ament al i zaci n funcional aplicada a toda una organizacin.
Estructura divisional. La estrucUira divisional es una estructura organizacional formada por
uni dades o divisiones de negocios separadas/
51
En esta estructura cada divisin tiene auto-
nom a limitada, con un gerent e divisional que tiene aut ori dad sobre su unidad y es res-
ponsable de su desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corpora-
cin matriz gener al ment e acta como un supervisor ext erno que coordi na y controla las
diversas divisiones, y suele proporci onar servicios de apoyo tales como servicios financieros
y legales. Por ejemplo, Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas Wal-Mart,
Int ernat i onal , Sam' s Cl ub y otras) y la de soport e (centros de distribucin).
Figura 9-7
Diseos organizacionales
tradicionales
Est ruct ura si mpl e
Fortalezas: rpi da; fl exi bl e; econmi ca; responsabi l i dades claras.
Debi l i dades: no es adecuada cuando una organi zaci n crece; depender de una sola
persona es arri esgado.
Est ruct ura f unci onal
Fortalezas: ventaj as de ahorro de costos deri vados de la especializacin (economas de
escala, dupl i caci n m ni ma de personal y equi po); los empl eados se agrupan con otros
que desempean tareas si mi l ares.
Debi l i dades: la bsqueda de obj et i vos funci onal es puede ocasi onar que l os gerentes
pi erdan de vi sta lo que es mej or para toda la organi zaci n; los especialistas funci onal es se
ai sl an y ti enen poco conoci mi ent o de lo que otras uni dades hacen.
Est ruct ura di vi si onal
Fortalezas: se enfoca en resul tados; los gerentes di vi si onal es son responsabl es de lo que
ocurre con sus productos y servi ci os.
Debi l i dades: la dupl i caci n de acti vi dades y recursos aumenta los costos y reduce la
efi ci enci a.
j
produccin de unidades
Produccin de elementos en unidades o pequeos lotes.
produccin masiva
Produccin de elementos en lotes grandes.
produccin por procesos
Pioduccin de elementos en procesos continuos.
estructura simple
Diseo organizacional con poca departamentalizacin,
amplios tramos de control, autoridad centralizada y poca
formalizacin.
estructura funcional
Diseo organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas.
estructura divisional
Estructura organizacional formada por unidades o
divisiones separadas y semiautnomas.
194 Part e Tres Cmo organi zar
Razonamiento crtico sobre Etica
Para responder a las demandas de los cl i entes y l ograr ventas adi ci onal es, muchos
restaurantes de comi da rpi da ahora abren ms t emprano y ci erran ms tarde. Sin embargo,
esta deci si n puede estar generando consecuenci as i ndeseabl es, como la de que la muerte
de empl eados ha aument ado desde que l os restaurantes permanecen abi ertos ms t i empo.
Un profesor de j usti ci a penal di j o, "al gunas cadenas de comi da rpi da han lanzado menus
especiales para despus de media noche, pero lo que realmente necesitan son menus especia-
les de seguri dad nocturna' .' Usted qu opi na? Las empresas estn arri esgando la vi da
de los empl eados (frecuentemente, j venes que trabaj an en el t ur no de la noche)? Este es
un probl ema de tica?
Fuente: 8. Horovitz, "Late shift Proves Deadly to More Fast-Food Workers" USAToday, 13 e diciembre de 2007. p. 1B+.
DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS
Los gerent es descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son adecuados para
el ent or no actual, cada vez ms di nmi co y complejo. En su lugar, las organizaciones nece-
sitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser ms orgnicas. Entonces,
los gerent es estn encont r ando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.
32
(Vea la figura 9-8, la cual muestra un resumen de estos diseos.)
Estructuras de equipo. Larry Page y Sergey Brin, cofundadores de Google, han creado una
estructura corporativa que "aborda la mayora de los grandes proyectos con pequeos y
muy especficos equipos". * Una estructura de equi po es aquella en la que toda la organi-
zacin est formada por equi pos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta
est ruct ura, el ot or gami ent o de facultades de decisin a los empl eados es crucial, ya que
no existe una lnea de aut ori dad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos
de empl eados disean y hacen el trabajo de la forma en que chcen que es mejor, pero tam-
bin son responsables de los resultados del desempeo laboral en sus respectivas reas.
Figura 9-8
Diseos organizacionales
contemporneos
Capitulo nueve Estructura y diseo organizacional 195
En organizaciones grandes, la estructura de equi po compl ement a lo que tpicamente
es vina estructura funcional o divisional. Esto permi t e a la organizacin t ener la eficiencia
de una burocraci a y al mismo t i empo la flexibilidad que proporci onan los equipos. Por
ej empl o, empresas como Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuitton, Motorola y
Xerox utilizan ampl i ament e equi pos de empl eados para mejorar la productividad.
Estructuras matricial y de proyectos. Adems de la estructura de equipos, ot ros diseos con-
t empor neos popul ar es son las est ruct uras matriciales y de proyectos. En el caso de la
est ruct ura matricial, las especialidades de los distintos depar t ament os funcionales traba-
j an en proyectos que son dirigidos por un gerent e de proyecto. Un aspecto nico de este
diseo es que crea una cadena de mando dual en la cual los empl eados tienen dos gerentes;
el ger ent e del rea funcional y el gerent e de pr oduct o o de proyecto, qui enes compart en
la aut ori dad. El ger ent e de proyecto t i ene la aut ori dad sobre los mi embros funcionales
que forman parte de su equi po de proyecto en reas relacionadas con los objetivos del
proyect o. Sin embar go, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaci ones
de salarios y revisiones anual es son responsabilidad del gerent e funcional. Para trabajar
eficazmente, ambos gerent es tienen que comunicarse regul arment e, coordi nar las exigen-
cias de trabajo de los empl eados y resolver j unt os los conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una est ruct ura de proyectos, en la cual los emplea-
dos trabajan cont i nuament e en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una
est ruct ura de proyectos no t i ene depar t ament os formales a donde los empl eados regresen
cuando t ermi nan un proyecto. En su lugar, los empl eados llevan sus habilidades y capaci-
dades especficas, as como su experiencia, hacia ot ros proyectos. Adems, t odo el trabajo
de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empl eados. Por ejemplo, en la com-
pa a de diseo IDEO, se forman equipos de proyectos, se separan y se vuelven a formar,
segn lo requi era el trabajo. Los empl eados "se j unt a n" en un equi po de proyecto porque
apor t an las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. Sin embargo, una vez que
un proyecto concluye, se mueven al siguiente.
5
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. Xo hay departamen-
talizacin o una j erarqu a organizacional rgida que retrase la toma de decisiones o el inicio
de actividades. En esta estructura los gerent es se desempean como facilitadores, mentores
y orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos organizacionales, y garantizan que los
equipos t engan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.
La organizacin sin lmites. Ot r o di seo organizacional cont empor neo es el de la organi-
zacin sin lmites, el cual represent a a una organizacin cuyo diseo no est definido o
restringido por lmites horizontales, verticales o ext ernos, impuestos por una estructura
predefi ni da.
36
El ex presi dent e de GE, Jack Welch, acu el t rmi no porque quer a elimi-
nar los lmites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras ext ernas ent re
la empresa y sus clientes y proveedores. Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer
ext raa, muchas de las organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubi ert o que
pueden oper ar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal
para ellos es no t ener una estructura rgida, limitada y predefi ni da.
3
'
Qu quer emos deci r con lmites} Hay dos tipos: (1) los internos, que son los lmites
horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y los
verticales que separan a los empleados en niveles y j erarqu as organizacionales; y (2) los exter-
nos, que son los lmites que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras
partes interesadas. Para minimizar o el i mi nar estos lmites, los gerent es pueden utilizar
di seos estructurales virtuales o de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo gr upo de empl eados de t i empo
compl et o y especialistas que son cont rat ados segn las necesidades de los proyectos.
38
Un
ejemplo es StrawberryFrog, una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam
y Nueva York. Esta empresa hace su trabajo con un pequeo gr upo de personal adminis-
estructura de equipo estructura de proyectos organizacin virtual
Estructura organizacional segn la cual toda la Estructura organizacional en la que los empleados Organizacin que consiste en un pequeo grupo de
o-ganizacin est formada por grupos o equipos de trabajan continuamente en proyectos. empleados de tiempo completo y especialistas que son
irabejo. organizacin sin lmites contratados temporalmente segn las necesidades de
estructura matricial Organizacin cuyo diseo no est definido o restringido proyectos.
j Eftuctura organizacional que asigna especialistas de por lmites horizontales, verticales y externos, impuestos
I dstintos departamentos funcionales a uno o ms proyectos. por una estructura predefinida.
196 Parte Tres Cmo organizar
Bill Green, quien aparece en la fotografa en una
conferencia de prensa en Mumbai, India, es el
presidente de Accenture, Ltd., una empresa de
consultora internacional que tambin es una
organizacin virtual. Green no cuenta con una
oficina permanente y la empresa no tiene una
sede de operaciones o sucursales. Sus ejecutivos
de nivel alto se encuentran dispersos alrededor
del mundo y muchos de sus empleados pasan
sus das viajando o trabajando en las oficinas de
sus clientes. La cultura de la compaa est en
constante movimiento y sus gerentes crecen por
el contacto personal con los clientes. "Nosotros
no vamos hacia la cafetera del vestbulo, le
preguntamos a alguien cmo estuvo su fin de
semana y luego le hacemos una pregunta de
negocios','dice Green, quien acumula cientos de
miles de millas de vuelo en un ao normal. "Nos
pasamos el tiempo en los pases donde estn
nuestros clientes, lo que es ms importante si se
dirige una compaa global"
trativo per o t i ene una red global ele profesi onal es i ndependi ent es que son asignados
para trabajar con los clientes. Al cont ar con estos profesionales i ndependi ent es la empresa
disfruta de una red de talentos sin loria la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria.^
La inspiracin de este enfoque estructural proviene ele la industria cinematogrfica. Ahijas
personas son en esenci a "agent es l i bres" y se mueven de un proyect o a ot r o aplicando
sus habilidades (direccin, seleccin de talentos, vestuario, maquillaje, diseo de escena-
rios, etctera) segn se necesite.
Ot ra opcin estructural para los gerent es que qui eren minimizar o eliminar los lmites
organizacionales es una organizacin de red, en la cual una empresa utiliza a sus propias
empl eados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores exter-
nos para proporci onar ot ros component es necesarios de product o o procesos ele trabajo.
11
Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacin modular ent r e las empresas!
manufactureras.
41
Este enfoque estructural permi t e a las organizaciones concentrarse en I
lo que hacen mejor, y del egar a otras compa as las actividades que stas hacen mejor.
Muchas empresas utilizan act ual ment e di cho enfoque para ciertas actividades de la orga-
nizacin. Por ejemplo, el corporativo ele desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles
de empl eados y apr oxi madament e a 100 proveedores en ms de 100 pases diferentes.
La empresa de origen sueco Ericsson cont rat a la manufact ura e incluso parte de su inves-1
tigacin y desarrol l o a contratistas ms eficientes en costos de Nueva Delhi, Singapnr.
California y de ot ras part es del mundo. '
13
En Penske Truck Leasing, se han asignado a I
contratistas de Mxico e India docenas de procesos de negocios como la obtencin de
permisos y derechos, la capt ura de informacin de las bitcoras ele los conductores y el I
procesami ent o de informacin para declaraciones de impuestos y contabilidad.
44
DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL I
Mientras los ger ent es buscan los mej ores di seos organi zaci onal es para ayudar a sus
empl eados a desempear su trabajo de maner a eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desa-1
fos. Estos incluyen mant ener a los empl eados comuni cados, construir una organizacin
que apr enda y manejar problemas estructurales globales.
Comunicacin con los empleados. Muchos conceptos de diseo organizacional se desarrolla-
ron dur ant e el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante preelecibles y constan-
tes, la mayora ele los trabajos eran de t i empo compl et o y cont i nuaban indefinidamente,]
el trabajo se haca en el cent ro de negocios bajo la supervisin de un ger ent e.
4 5
Esto ya no
sucede as en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra explicacin anterior
sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafo i mport ant e de diseo estructural que
enfrentan los gerent es es encont r ar la forma de mant ener comuni cados con la empresaa
empl eados muy mviles y muy dispersos. El cuadr o "Cmo dirigir en un mundo virtual"
describe las maneras en que la tecnologa de la informacin puede ayudar.
Captulo Nueve Es t r uc t ur a y d i s e o or gani zaci onal 1 97
El efecto de la IT sobre el di seo organi zaci onal
Es justo decir que el mundo laboral nunca ser como fue
hace 10 aos. La IT ha abierto nuevas posibilidades para
que los empleados hagan su trabajo desde lugares remotos
como la Patagonia o en el centro de Seattle. Aunque las
organizaciones siempre han tenido empl eados que vi aj an
a las oficinas distantes del corporati vo para encargarse de
los negocios, estos empl eados ya no tienen que encontrar
el telfono pblico ms cercano o esperar a volver a "l a
oficina" para saber qu probl emas han surgi do. Ahora, la
computacin y la comuni caci n mvi l han proporci onado
a las empresas y a los empl eados mecani smos para estar
conectados y ser ms producti vos.
46
V eamos algunas de las
tecnologas que estn cambi ando la forma de trabajar:
Los di sposi ti vos portti l es que permi t en a un empl eado
acceder a correo el ectrni co, cal endari os y contactos,
pueden utilizarse en cual qui er lugar donde haya una
red i nal mbri ca. Estos di sposi ti vos pueden uti l i zarse
para entrar a las bases de datos corporati vas y a las
intranets de la empresa.
Los empl eados pueden tener vi deoconferenci as a
travs de redes de banda ancha y cmaras Web.
Muchas empresas dan a sus empl eados claves de
autenti caci n con cdi gos de encri ptaci n que cambi an
constantemente y que les permi ten entrar a la red cor-
porati va para acceder al correo el ectrni co y a la infor-
maci n de l a empresa desde cual qui er comput adora
que est conectada a la Internet.
Los tel fonos cel ul ares cambi an sin probl ema entre
redes de cel ul ares y conexi ones corporati vas Wi -Fi .
El probl ema ms i mportante de hacer el trabaj o en
cual qui er parte y en cual qui er moment o es la seguri dad.
Las empresas deben proteger la i nf ormaci n i mportante
y delicada. Sin embargo, el software y otros di sposi ti vos
neutralizantes han mi ni mi zado consi derabl emente los
probl emas de seguri dad. Incluso l os proveedores de
seguros se si enten mej or al proporci onar a sus empl eados
acceso a la i nf ormaci n. Por ej empl o, Health Net Inc.
proporci on BlackBerrys a muchos de sus gerentes para
que puedan acceder a los registros de los clientes desde
cual qui er parte. Como di j o el presidente de una empresa
de tecnol oga, "Las empresas ahora pueden comenzar a
pensar en [aplicaciones de] i nnovaci n que pueden crear y
entregar a sus empl eados en cual qui er parte'.'
Qu'nee eon?
CARA A CARA
DIRECCIN A DISTANCIA:
Cuento con personal que se reporta
conmigo y que se encuentra a
cientos de millas de distancia. Hago
que esto funcione inviniendo el
tiempo suficiente para seleccionar
aestos individuos, de tal forma que
cuento con personas que comparten
mi filosofa bsica
de negocios y con
quienes puedo
comunicarme
fcilmente.
Construccin de una organizacin que aprende. Al hacer negocios en un ent orno global inten-
samente competitivo, el minorista britnico Tesco se da cuenta de lo importante que es para
sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Y esto lo hace medi ant e una "herramienta"
probada llamada Tesco in a Box, la cual promueve la consistencia en las operaciones y acta
como una forma de compartir innovaciones. Tesco es un ejemplo de una organizacin que
aprende, una organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente,
de adaptarse y cambiar. En una organizacin que aprende, los empleados continuamente
adqui eren y comparl en nuevos conoci mi ent os y aplican dichos conoci mi ent os en la toma
de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso van ms
all al decir que la capacidad de una organizacin para hacer esto (es decir, aprender y
aplicar dicho aprendizaje) puede ser la nica fuente sostenible de ventaja competitiva.
48
Qu caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende?
En una organizacin que apr ende, los empleados de toda la organizacin (de todas las
especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compar-
tir informacin v colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y
fsicas mnimas. En un ent or no sin lmites, los empl eados trabajan j unt os y colaboran en
hacer el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por
ltimo, debi do a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con autoridad tienden
a ser una caracterstica i mport ant e del diseo estructural de una organizacin que aprende.
Estos equipos t oman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resol-
ver problemas. Con empl eados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de 'jefes"
para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes estn para facilitar, apoyar y defender.
Manejo de problemas estructurales globales. Existen diferencias globales en las estructuras
organizacionales? Las organi zaci ones australianas son como las estadounidenses? Las
organizacin de red
Otgarizacn que utiliza a sus propios empleados para
re \w ciertas actividades laborales y redes de proveedores
ecernos para proporcionar otros componentes de
| pnxijctos o procesos de trabajo necesarios.
organi zaci n que aprende
Organizacin que ha desarrollado la capacidad de
aprender continuamente, de adaptarse y cambiar.
198 Parte Tres Cmo organizar
organizaciones alemanas estn estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la
naturaleza global del ent or no corporativo actual, ste es un t ema con el que los gerentes
deben estar familiarizados. Los investigadores han concl ui do que las estructuras y estra-
tegias de las organizaciones al rededor del mundo son similares, "mientras el comporta-
mi ent o ent re ellas sea mant ener su singularidad cultural".
49
Qu significa esto para dise-
ar. estructuras eficientes y eficaces? Al di sear o cambi ar la estructura, podr a necesitarse
que los gerent es consi deraran las implicaciones culturales de ciertos el ement os de diseo.
Por ejemplo, un estudio mostr que la formali/acin (reglas y mecanismos burocrticos)
pueden ser ms i mport ant es en pases menos desarrol l ados econmi cament e y menos
i mport ant es en pases ms desarrollados de maner a econmi ca, donde los empleados pue-
den t ener niveles ms altos de educaci n y habilidades profesionales.*
0
Otros elementos
de diseo estructural podr an t ambi n verse afectados por diferencias culturales.
Una ltima reflexin. No i mport a cul diseo estructural elijan los gerent es para sus organi-
zaciones, ste debe ayudar a los empl eados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo
ms eficiente y eficaz que se pueda) . La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de
la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de t odo, la estructura es
si mpl ement e un medi o para llegar a un fin.
Captulo Nueve Est r uct ur a y di seo or gani zaci onal 199
Cindy Brewer
Gerente de desarrollo de personal
Sears Holding Corporation
Chicago, Illinois
Sorensen ya utiliza muchos aspectos de una organizacin orgnica,
incluidos individuos altamente capacitados, asociados con mucha
autoridad y una direccin y supervisin limitada. El debe continuar
utilizando todo esto para ser ms orgnico. Esto generar una estructura
que permitir que la empresa sea lo suficientemente flexible para
cambiar junto con los caprichos creativos de los empleados.
Mark Stepowoy
Vicepresidente
American Residential Services LLC
Cleveland, Ohio
B&O es claramente una organizacin centrada en el diseo. Para apoyar lo que supongo es
una inusual pero bien entendida declaracin de misin, el Sr. Sorensen podra considerar lo
siguiente:
Utilizar una estructura orgnica, ya que estos equipos de diseo no van a
funcionar bien con una letana de reglas y estructuras.
Utilizar una estructura ms mecanicista con el equipo de produccin para
garantizar un equipo consistente y de alta calidad.
Para conciliar las necesidades nicas y opuestas de cada grupo,
considerar un diseo organizacional de matriz en el que los gerentes
de proyectos salgan del departamento de diseo y puedan
garantizar que los productos sigan centrados en el diseo hasta
el final.
Mantener a los empleados de ambos grupos fsicamente
separados, para conservar sus culturas nicas.
200 Parte Tres Cmo organizar
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
RESUMEN
9.1 > DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Analice los enfoques tradicional y contemporneo de la especializacin del trabajo, cadena de
mando y tramo de control. ]
Describa cada una de las cinco formas de departamentalizacin.
Diferencie autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Explique cmo se utiliza la centralizacin-descentralizacin y la formalizacin en el diseo
organizacional.
De manera tradicional, la especializacin del trabajo se consideraba como una forma de dividir las activi-
dades laborales en tareas separadas. La visin actual es que la especializacin del trabajo es un meca-
nismo importante para organizar, pero puede generar problemas. La cadena de mando y los conceptos
subyacentes {autoridad, responsabilidad y unidad de mando) se consideraban formas importantes de
mantener el control en las organizaciones. La visin contempornea es que stos son menos relevantes
en las organizaciones actuales. La visin tradicional del tramo de control era que los gerentes deban
supervisar directamente a no ms de cinco o seis individuos. La visin contempornea es que el tramo
de control depende de las habilidades y capacidades del gerente y de los empleados, as como de las
caractersticas de la situacin.
Las diferentes formas de departamentalizacin son las siguientes: funcional, la cual agrupa a los
puestos segn las funciones desempeadas; por productos, agrupa a los puestos por lneas de pro-
ductos; geogrfica, agrupa a los puestos por regin geogrfica; por procesos, que agrupa los puestos
segn un flujo de productos o clientes, y por clientes, la cual agrupa los puestos por grupos especficos
y nicos de clientes.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu
hacer y lo que se espera que haga. Responsabilidad es la obligacin o expectativa de desempear tareas
asignadas. La unidad de mando establece que una persona debe reportarle a un solo gerente.
La centralizacin-descentralizacin es una decisin estructural sobre quin toma decisiones, los
gerentes de nivel alto o los empleados de nivel bajo. La formalizacin tiene que ver con el uso de estn-
dares y reglas estrictas para generar consistencia y control.
9.2 > ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS
Compare las organizaciones mecanicistas y orgnicas. ]
Explique los factores de contingencia que afectan el diseo organizacional.
Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Una organizacin orgnica es
muy adaptable y flexible.
La estructura de una organizacin debe apoyar su estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura
debe cambiar tambin. El tamao de una organizacin puede afectar su estructura hasta cierto punto.
Una vez que la organizacin alcanza cierto tamao (generalmente 2,000 empleados), es casi mecani-
cista. La tecnologa de una organizacin tambin puede afectar su estructura. Una estructura orgnica es
ms efectiva con tecnologa de produccin de unidades y de produccin por procesos. Una estructura
mecanicista es ms efectiva con tecnologa de produccin masiva. Cuanto ms incierto es el entorno de
una organizacin, ms necesaria resulta la flexibilidad de un diseo orgnico.
9.3 > DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Compare los tres diseos de organizacin tradicional.
Describa los diseos organizacionales contemporneos.
Analice los desafos de diseo organizacional que enfrentan los gerentes hoy en da.
Una estructura simple es la que cuenta con poca departamentalizacin, amplios tramos de control, auto-
ridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Una estructura funcional agrupa especia-
lidades ocupacionales similares o relacionadas. Una estructura divisional est formada por unidades o
divisiones de negocios separadas. En una estructura de equipo, toda la organizacin est formada por
equipos de trabajo. En la estructura matricial, los especialistas de distintos departamentos funcionales
trabajan en uno o ms proyectos, dirigidos por gerentes de proyecto. Una estructura de proyecto es
aquella en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Una organizacin virtual consiste
Captulo Nueve Est r uct ur a y di seo or gani zaci onal 201
en un pequeo grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados tempo-
ralmente segn lo necesiten los proyectos. Una organizacin de red es aquella que utiliza a sus propios
empleados para realizar ciertas actividades y acude a redes de proveedores externos para brindar com-
ponentes de productos o procesos de trabajo.
Los gerentes de hoy en da enfrentan tres desafos organizacionales: mantener a los empleados
comunicados, construir una organizacin que aprenda y manejar problemas estructurales globales.
PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS
1. La estructura de una organizacin puede ser modificada rpidamente? Por qu? Debe cambiar
rpidamente? Explique su respuesta.
2. Usted preferira trabajar en una organizacin mecanicista o en una orgnica? Por qu?
3. Qu tipo de habilidades necesitara un gerente para trabajar eficazmente en una estructura de
proyectos? En una organizacin sin lmites? En una organizacin que aprende?
4. La organizacin sin lmites tiene el potencial de crear un cambio importante en la forma en que
trabajamos. Est de acuerdo con esto? Explique su respuesta.
5. Con tecnologa de informacin avanzada disponible, la cual permite que las organizaciones hagan
el trabajo en cualquier parte y en cualquier momento, la de organizar todava es una funcin
gerencial importante? Por qu?
6. Los investigadores ahora dicen que los esfuerzos por simplificar las tareas laborales en realidad
tienen resultados negativos, tanto para las compaas como para sus empleados. Est de acuerdo?
Porqu?
SU TURNO de ser
Encuentre tres ejemplos distintos de organigramas empresariales. En un informe describa
cada uno de ellos. Intente descifrar cmo utiliz la organizacin los elementos de diseo orga-
nizacional, en especial la departamentalizacin, la cadena de mando, la centralizacin-descen-
tralizacin y la formalizacin.
Entreviste al menos a 10 gerentes acerca de cuntos empleados supervisan. Tambin pregn-
teles si piensan que podran supervisar a mas empleados o si creen que la cantidad que super-
visan es demasiado grande. Elabore una grfica de los resultados de sus entrevistas y redacte
un i nforme en el que describa lo que encontr. Escriba algunas conclusiones sobre el tramo de
control.
Bosqueje el organigrama de una organizacin con la que est familiarizado (en la que trabaja,
una organizacin estudiantil a la que pertenezca, su colegio o universidad, etctera). Tenga
el cuidado de mostrar los departamentos (o grupos) y en especial de obtener la cadena de
mando correcta. Preprese para exponer su organigrama en clase.
Por medio del organigrama empresarial que acaba de crear, redisee la estructura de la orga-
nizacin. Qu cambios estructurales podra hacer para que esta empresa fuera ms eficiente
y eficaz? Escriba un i nforme en el que describa lo que usted hara y por qu. Asegrese de
incluir un ejemplo del organigrama empresarial original as como un organigrama de su pro-
puesta para la estructura organizacional.
Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Gary Hamel, The Future of Management (Harvard
Business School Press, 2007); Thomas Friedman, The World Is Flat 3.0 (Picador, 2007); Harold
J. Leavitt, Top Down: Why Hierarchies Are Here to Stay and How to Manage Them More
Effectively (Harvard Business School Press, 2005); y Thomas W. Malone, The Future of Work
(Harvard Business School Press, 2004).
Elija uno de los tres temas abordados en la seccin que trata sobre los desafos actuales del
diseo organizacional. Investigue sobre este tema y escriba un artculo sobre l. Enfquese en
encontrar informacin y ejemplos actuales de empresas que enfrentan estos problemas.
Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendi en este captulo sobre ser un buen
gerente.
gerente
202 Part e Tres Cmo or gani zar
La autoevaluacin puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana-
gementlab y compl ete estos ejercicios de autoevaluacin: How Well Do I Handle Ambiguity?
(Qu tan bueno soy para manejar la ambigedad?), What Type of Organizational Structure
Do I Prefer? (Qu tipo de estructura organizacional prefiero?), How Good Am I at Playing
Politics? (Qu tan bueno soy en jugar a la poltica?), y How Willing Am I to Delegate? (Qu
tan dispuesto estoy a delegar?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas
y debilidades personales. Qu har para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?
Para ms recursos, visite www.mymanagementlab.com
Un nuevo tipo de estructura
Admtalo. Algunas veces los proyectos en los que est tra-
bajando (escolares, laborales, o ambos) pueden ser bastante
aburridos y montonos. No sera agradable tener un botn
mgico el cual pudiera opri mi r para hacer que alguien ms
hiciera las cosas aburridas y tardadas? En Pfizer, tal botn es
una realidad para muchos empleados.
Como compaa farmacutica gl obal , Pfizer continua-
mente busca formas para ser ms eficiente y eficaz. El direc-
tor en jefe de eficacia organizacional de la empresa, Jordan
Cohen, descubri que "el personal con maestra en admi -
nistracin de empresas de Harvard que contratamos para
desarrollar estrategias e innovar estaba, por el contrari o,
googl eando y haciendo diapositivas en Power Point'.' De
hecho, estudios internos condujeron al alarmante hallazgo
de cunto ti empo desperdiciaba su talentoso personal en
tareas tri vi al es. El empleado promedi o de Pfizer pasaba
entre 20 y 40 por ciento de su ti empo en trabajo de apoyo
(creacin de documentos, escritura de notas, investigacin,
manipulacin de datos, programacin de reuniones) y slo
entre 60 y 80 por ciento en trabajo de conocimiento (estra-
tegia, i nnovaci n, creacin de redes, col aboraci n, razo-
namiento crtico). Y el problema no se presentaba slo en
niveles bajos. Incluso los empleados de nivel alto se vean
afectados. Fue entonces cuando Cohen comenz a buscar
soluciones. La solucin que eligi result ser la subcontra-
tacin de empresas de procesos de conocimiento con sede
en la India.
Las pruebas iniciales para subcontratar las tareas de
apoyo no salieron bien en absoluto. Sin embargo, Cohen
continu afinando el proceso hasta que todo funcion. Ahora
los empleados de Pfizer pueden hacer clic en el botn OOP
(Oficina del Futuro) de Microsoft Outlook, y se conectan con
una compaa subcontratada, donde un solo trabajador en
la India recibe la solicitud y la asigna a un equipo. El lder del
equipo llama al empleado para aclarar la solicitud. El lder
del equipo enva luego un correo electrnico especificando
los costos del trabajo solicitado. En este punto, el empleado
de Pfizer puede decir s o no. Cohen dice que los beneficios
del OOF son inesperados. El tiempo consumido en el an-
Jordan Cohen, director en efe de eficacia organizacional de
Pfizer.
lisis de i nformaci n se ha reducido, en ocasiones hasta la
mitad. Los beneficios financieros tambin son impresionan-
tes.Y los empleados de Pfizer lo aman. Cohen dice, "Es muy
asombroso. Me pregunto qu hacan antes'.'
Pregunt as de anlisis
1. Describa y evale lo que Pfizer est haciendo.
2. Qu i mpl i caci ones estructural es (buenas y malas)
tiene este enfoque? (Pinselo en trmi nos de los seis
elementos de diseo organizacional).
3. Cree que este diseo funcionara en otro tipo de orga-
nizaciones? Por qu?
4. Qu papel cree que tiene la estructura organizacional
en la eficiencia y eficacia de una organizacin? Explique
su respuesta.
Fuentes: FAST COMPANY por A. Cohen. Copyri ght 2008 por
Mansueto Ventures LLC. Reproducido con autorizacin de Mansueto
Ventures LLC en el formatoTextbook a travs de Copyright Clearance
Center.