Bruggen Bouwen Web

Bruggen bouwen
Bruggen bouwen
Praktijkgids voor systematisch
samenwerken in bouwprojecten
- Praktijkgids voor systematisch

samenwerken
in
bouwprojecten
Samenwerking in de bouw is cruciaal. Hier is al veel over gezegd en geschreven. Blijft over: het doen.
Welke stappen zijn er nodig om tot succesvolle samenwerking te komen? Hoe bereik je dat partijen
Peter Kamminga
elkaar voldoende vertrouwen?
Deze praktijkgids geeft antwoord op deze en andere vragen. Het beschrijft succesfactoren en valkuilen,
maar bovenal reikt het concrete hulpmiddelen aan die direct in de praktijk toepasbaar zijn. Diverse
checklists vormen samen een concrete, complete en constructieve aanpak voor iedereen die betrok-
ken is bij infrastructurele projecten… en woorden om wil zetten in actie!
Bruggen bouwen
Praktijkgids voor systematisch
samenwerken in bouwprojecten
Peter Kamminga
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Inleiding: Samenwerking is de basis voor projectsucces 5
Factoren voor succes of falen 7
Conflicten 14
Samenwerking 18
Partnering en allianties: alternatief voor traditionele contracten 21
Systematisch samenwerken 25
Aanbevelingen 29
Aanbevelingen onderhandelen 30
Aanbevelingen relatie opbouwen 33
Aanbevelingen conflict 36
Aanbevelingen conflictmanagement 38
Checklist systematisch samenwerken in bouwprojecten 43

Checklist onderhandelen 43
Checklist relatie opbouwen 44
Checklist conflict 45
Checklist conflictmanagement 46
2 Bruggen bouwen
Praktijkgids voor systematisch samenwerken in bouwprojecten
Voorwoord
Op dit moment kent de bouwsector een verticale organisatie. Wie de bouw in

een schema plaatst, ziet de opdrachtgever bovenaan staan. Daaronder volgen
het ingenieursbureau en de adviseurs, en nog lager staat de opdrachtnemer.
De sector is dus verticaal en duidelijk hiërarchisch georganiseerd. Zo’n
organisatie is niet bepaald heilzaam voor de samenwerking tussen
opdrachtgever en -nemer, terwijl juist dat een vereiste is voor infrastructurele
projecten.
Voor een gezonde organisatie van de bouwsector is een kanteling van het
huidige systeem cruciaal: van verticaal naar horizontaal. Opdrachtgever en
opdrachtnemer staan dan naast elkaar, met elk hun eigen competenties op
eigen gebieden. Utopie? Dit boekje laat zien dat een dergelijke omslag wel
degelijk mogelijk is, en het ‘horizontaal’ bovendien veel beter en plezieriger
werkt.
Nu is samenwerking natuurlijk een containerbegrip. Er zijn verschillende

invullingen mogelijk, van minimale tot intensieve samenwerking. Het is dus
helemaal niet nodig dat partijen als beste vrienden bij elkaar ‘op schoot’
zitten. Wat wel een voorwaarde is, is vertrouwen. Zolang partijen werken
vanuit wantrouwen, is er geen basis voor welke vorm van samenwerking dan
ook. Deze praktijkgids toont de wegen om dit vertrouwen te laten ontstaan.
De invulling van samenwerking blijft mensenwerk. En zoals altijd bij

mensenwerk, verloopt ook dit met vallen en opstaan. Zoeken naar het juiste
niveau en de juiste intensiteit, daar draait het om. Als de samenwerking
goed is, levert dat voor alle partijen het beste resultaat op. Want al hebben
ze misschien niet hetzelfde doel, in een project is wel sprake van tijdelijk een
gedeeld belang.
Bruggen bouwen 3
De kernvraag: hoe geef je samenwerking handen en voeten? Wat is precies
het fundament ervan en hoe kun je tot wederzijds vertrouwen komen? Deze
praktijkgids ontrafelt het begrip ‘samenwerking’ en geeft de lezer een helder
beeld van de succesfactoren en faalfactoren. De do’s en don’ts passeren de
revue, maar ook tips en tricks. Zoals hulpmiddelen die partijen in kunnen
zetten om tot een succesvolle samenwerking te komen.
Al deze punten worden uiteindelijk samengevat in vier overzichtelijke

checklists. Ze worden daarmee heel toegankelijk en ook direct in de
praktijk toepasbaar. En dat is belangrijk, want het gaat uiteindelijk om het
praktijkgedrag. Juist die concrete en complete handreikingen maken dit
boekje uniek. Laat u verrassen door de praktische en snelle inzetbaarheid van
de tools en checklists en geef uw infraproject de kans om soepel een succes
te worden!
Henk van der Horst

Directeur PSIBouw
4 Bruggen bouwen
Samenwerking is de basis voor projectsucces
Grote infrastructuurprojecten zijn grote uitdagingen. De vaak strakke kaders

van tijd en geld vragen veel van de betrokken partijen. Het is geen geheim dat
het niet altijd lukt ‘binnen de lijn’ te blijven. De Hoge Snelheidslijn-Zuid en de
Amsterdamse Noord-Zuidlijn zijn bekende voorbeelden. Ook in projecten van
kleinere omvang en kortere duur speelt dezelfde problematiek.
Dergelijke situaties trekken niet zelden een zware wissel op de relatie tussen
aannemer en opdrachtgever. Vooral vragen over de verdeling van de risico’s
spelen op, al of niet gevolgd door juridische stappen. Iedereen die de praktijk
kent, is het erover eens dat het proces soepeler kan lopen dan nu vaak
gebeurt. De praktische invulling van het antwoord blijkt alleen lastig: hoe pak
je dit aan?
Deze praktijkgids gaat hierop in. In deze publicatie wordt samenwerking

gezien als de basis voor projectsucces. Zo zijn er verschillende factoren
die invloed hebben op het slagen of falen van een project. Voorbeelden?
Commitment als succesfactor en bureaucratie als faalfactor. De betrokken
partijen kunnen deze factoren positief beïnvloeden. Succesvolle
samenwerking is bij al deze factoren steeds het sleutelwoord. Concreet
betekent dit dat de interactie tussen de partijen leidt tot succesvolle realisatie
van het project.
Bruggen bouwen 5
PP rr aa kk tt ii jj kk gg ii dd ss vv oo oo rr ss yy ss tt ee mm aa tt ii ss cc hh ss aa mm ee nn ww ee rr kk ee nn ii nn bb oo uu ww pp rr oo jj ee cc tt ee nn
Het is bekend dat een goede samenwerking bij infraprojecten zelden
spontaan uit de lucht komt vallen. Soms loopt het als een trein, maar in
andere gevallen klinken luid en duidelijk opmerkingen als ‘er valt niet samen
te werken met die lui’ en ‘het contract maakt samenwerking onmogelijk’.
Toch kan een systematische aanpak wel degelijk zorgen voor gestroomlijnde
samenwerking. Deze praktijkgids biedt hulpmiddelen die direct in de praktijk
toepasbaar zijn. Diverse checklists vormen samen een concrete, complete
en constructieve aanpak voor iedereen die betrokken is bij infrastructurele
projecten… en woorden om wil zetten in gerichte actie!
6 Bruggen bouwen
PP rr aa kk tt ii jj kk gg ii dd ss vv oo oo rr ss yy ss tt ee mm aa tt ii ss cc hh ss aa mm ee nn ww ee rr kk ee nn ii nn bb oo uu ww pp rr oo jj ee cc tt ee nn
Factoren voor succes of falen
Bij infraprojecten hebben zowel opdrachtgever als marktpartijen er belang bij

het project zo goed mogelijk uit te voeren. Niet alleen in termen van kwaliteit,
maar ook wat betreft geld, doorlooptijd en prestige. Ondanks de goede
bedoelingen is een project nooit zomaar geslaagd. Er zijn factoren die succes
in de hand werken of die succes juist belemmeren.
Versterking van succesfactoren, verzwakking van de faalfactoren: daar

gaat het vanzelfsprekend om. Er zijn vier concrete succesfactoren en vijf
concrete faalfactoren te benoemen. Deze staan in de afbeelding hieronder
weergegeven. Uit onderzoek op een groot aantal infraprojecten is gebleken
dat al deze factoren van invloed zijn op de manier waarop klanten en
opdrachtnemers samenwerken.
Bekwaamheid
Korte Duidelijke
voorbereidingstijd interactie en
voor de inschrijving communicatie
Wantrouwen in
aanbestedings- en Effectieve
realisatiefase controle en
Samenwerking feedback
Bureaucratie Sterke
commitment
Onvoldoende
investering in
project- Conflicten
management
Bruggen bouwen 7
Succesfactoren
Zoals gezegd zijn er vier factoren die de kans op succesvolle projecten

vergroten:
• sterk commitment (aan de overeengekomen projectdoelen)
• bekwaamheid
• duidelijke interactie en communicatie
• effectieve controle en feedback
Mooie termen, maar wat houden ze precies in? En vooral: hoe zijn ze te
beïnvloeden?
Sterk commitment
Het is belangrijk dat alle deelnemers een sterk commitment hebben ten
opzichte van het project. Commitment houdt in dat mensen achter het
project en de doelstellingen staan en een goede drive hebben om het project
tot een succes te maken. Schouders eronder en aan de slag. Daarvoor is wel
vertrouwen nodig: in het projectteam en in het hogere management, maar
ook vertrouwen in de directe collega’s, in de haalbaarheid en in het afgesloten
contract.
Commitment wordt beïnvloed door:

• teambuilding: hierdoor kan een gevoel van vertrouwen of zelfs
vriendschap ontstaan.
• bepaalde contracten en afgesproken bonussen: net zoals een
beloningssysteem kunnen deze versterkend werken op de betrokkenheid
bij het project.
In alle gevallen is het belangrijk dat mensen aangemoedigd worden om op
een bepaalde manier te werken.
Bekwaamheid
Bij bekwaamheid valt te denken aan technische en sociale vaardigheden.
Ook het juiste inzicht in de processen en goed leiderschap maken iemand
professioneel. Deze vaardigheden zijn een vereiste voor opdrachtnemers en
klanten, maar vooral voor de projectmanager.
8 Bruggen bouwen
Bekwaamheid wordt beïnvloed door:
• training: door middel van trainingen en workshops kan het management
getraind worden in goed leiderschap, vroegtijdige identificatie van
conflicten en adequate omgang met het contract.
• selectie: de klant selecteert bij een aanbesteding een opdrachtnemer die
aan de van te voren gestelde criteria voldoet. De selectie vindt
bijvoorbeeld plaats op basis van technische kennis en op basis
van gedemonstreerde communicatieve vaardigheden. Opdrachtgever en
opdrachtnemer zien erop toe dat al deze vaardigheden aanwezig zijn in
de teams die moeten samenwerken. Dat geldt voor elke fase van het
project.
Duidelijke interactie en communicatie

De doelstellingen van een project moeten voor alle projectdeelnemers helder
zijn. Ook moeten klant en opdrachtnemer van elkaar weten welke risico’s
er zijn, bij wie de verschillende verantwoordelijkheden precies liggen en
wie aansprakelijk gesteld kan worden. Zo’n algemeen begrip van elkaars kijk
op randvoorwaarden en doelstellingen is alleen te bereiken door duidelijke
interactie en communicatie. Wat ziet de ander als doel en wat als probleem of
gevaar? Wat is zijn visie op de problematiek en hoe wil hij ermee omgaan?
Bruggen bouwen 9
Interactie en communicatie worden beïnvloed door:
• regelmatige projectvergaderingen en goede gespreksleiders: zij kunnen
het niveau en de kwaliteit van interactie en communicatie verbeteren.
• sociale evenementen, zoals een teamuitje of een workshop: deze
helpen om het vertrouwen te vergroten. Vertrouwen kan leiden tot
betere communicatie.
• speciale taakgroepen: hierin kunnen belangrijke onderwerpen, zoals
risico’s en conflicten, worden besproken.
Effectieve controle en feedback

De activiteiten van de projectmanager en de projectdeelnemers moeten
gecontroleerd worden. Het is zoeken naar de juiste balans tussen eigen
initiatief van de opdrachtnemer en monitoring door de opdrachtgever. Maar
daar blijft het niet bij: manager of deelnemers moeten feedback krijgen
op hun werk. Die informatie kunnen ze dan gebruiken bij hun overige
werkzaamheden.
Effectieve controle en feedback worden beïnvloed door:
• regelmatige vergaderingen, waarin de voortgang wordt besproken en
evaluatie van het procesverloop plaatsvindt. Evalueren kan alleen aan de
hand van doelstellingen, dus die moeten voor iedereen duidelijk zijn.
• goede communicatie: erg belangrijk, zeker als het aankomt op het geven
en ontvangen van feedback.
Faalfactoren
Faalfactoren kunnen leiden tot de mislukking van een project of onderdelen

ervan. De faalfactoren zijn:
• conflicten
• onvoldoende investering in projectmanagement
• bureaucratie
• sfeer van wantrouwen in de aanbestedingen realisatiefase
• korte voorbereidingstijd in de aanbestedingen realisatiefase
Herkenbaar en frustrerend? Gelukkig zijn al deze factoren in belangrijke mate

te beïnvloeden!
10 Bruggen bouwen
Conflicten
Projectmanager en contractmanagement die bakkeleien over bijgestelde
doelstellingen of nieuwe eisen. Opdrachtnemers en opdrachtgevers “Die aannemers
die risico’s op elkaar afschuiven. Extra eisen die leiden tot nieuwe spelen allemaal
contractonderhandelingen. Kortom: er zijn vele redenen voor onenigheid. hetzelfde spelletje”
Er ontstaat uiteindelijk een ‘(juridisch) conflict’ als meningsverschillen uit de
hand lopen. Dat komt het project natuurlijk niet ten goede. Vertraging, hogere
kosten en stress op de werkvloer kunnen dan allemaal het gevolg zijn. Precies
die zaken waar niemand op zit te wachten.
Conflicten worden beïnvloed door: “70% van mijn tijd

• ervaren personen: zij kunnen een conflict herkennen en weten hoe ze gaat zitten in con-
moeten bemiddelen. flictoplossing…”
• training: in trainingen kunnen mensen hun kennis over conflicten
vergroten en leren hoe ze bemiddelingstechnieken op de juiste manier
kunnen inzetten.
Onvoldoende investering in projectmanagement

Het projectmanagement heeft niet altijd de juiste kennis en ervaring als het
neerkomt op (grote) infrastructurele projecten. Er wordt soms niet voldoende
geïnvesteerd in het opvijzelen van die kennis of het uitwisselen van ervaringen
met experts. Daardoor weten managers niet altijd hoe ze om moeten gaan
met bepaalde situaties en hoe het beste is in te spelen op onvoorziene
gebeurtenissen. Dit kan conflicten in de hand werken.
Onvoldoende investering in projectmanagement wordt beïnvloed door:

• het selecteren van ervaren projectmanagers: zij hebben vaak al de juiste
kennis en ervaringen rondom grote infraprojecten.
• training: in trainingen kunnen mensen hun kennis over projecten en
management vergroten en ervaringen uitwisselen met andere managers.
Bureaucratie
Duizend-en-één regels waar opdrachtgever of opdrachtnemer aan moeten
voldoen, hiërarchie, versnipperde verantwoordelijkheden en onpersoonlijke
relaties: dat is bureaucratie. Gevolg ervan is dat het lang duurt voordat er echt
besluiten vallen.
Bruggen bouwen 11
Bureaucratie wordt beïnvloed door:
• besluitvormingstechnieken: door een systeem van rationele keuzes en
logische stappen neemt de kwaliteit van de besluitvorming toe.
• training en selectie: door ervaren mensen te selecteren en ze bovendien
te trainen in besluitvormingsprocedures, kunnen de procedures op de
juiste manier worden toegepast.
Sfeer van wantrouwen in de de aanbestedingen realisatiefase

Het proces van aanbesteden is van nature een concurrentiestrijd. Een al te
vijandige opstelling gedurende deze concurrentiestrijd kan een negatieve
invloed hebben op de relatie tussen de inschrijvers en de klant.
Wantrouwen wordt beïnvloed door:

• technieken die bijdragen aan een constructieve sfeer en een open
actieve houding: door die in te zetten, wordt de aanbesteding
direct in een omgeving van samenwerking geplaatst. Voorbeelden van
zulke technieken zijn het helder definiëren van vragen
en randvoorwaarden, het tonen van antwoordbereidheid en bereid zijn
tot meedenken.
• betrouwbaarheid: de klant kan zorgen voor een werkomgeving waarin de
inschrijvers en de klant samenwerken. De klant doet dit door
betrouwbaar en voorspelbaar te zijn.
“Tijdens de aanbesteding geven wij zo weinig mogelijk

informatie, voor je het weet word je er aan opgehangen”
“Wij vertellen die opdrachtgever niks, we zoeken naar fouten

in het bestek, schrijven laag in, zo hebben we gegarandeerd
meerwerk…”
12 Bruggen bouwen
Korte voorbereidingstijd voor de inschrijving
Als er maar weinig tijd is om de inschrijving voor te bereiden, zorgt dat
voor de nodige spanning en stress onder de inschrijvers. Gevolg is dat er
slordigheden ontstaan tijdens de inschrijving. En, al klinkt het nogal voor de
hand liggend: als spanning al zo vroeg in het proces optreedt, draagt dat niet
bepaald bij aan de onderlinge verhoudingen en de werksfeer.
Korte voorbereidingstijd wordt beïnvloed door:

• een langere voorbereidingstijd: een open deur, maar meer tijd geven
voor de voorbereiding kan veel resultaat opleveren. Niet alleen worden
inschrijvingen beter, maar ook staan relaties veel minder onder druk. Dat
kan ervoor zorgen dat mensen makkelijker gaan samenwerken.
Bruggen bouwen 13
Conflicten
“We hebben ze als citroenen uitgeknepen...”
“Wij wisten dat het er niet voor kon, maar als die aannemers zo
laag inschrijven dan vinden wij het prima...”
Hierboven hebben we gezien dat conflicten een oorzaak kunnen zijn van
projectfalen. Helaas komen conflicten nogal vaak voor en worden ze soms
breed uitgemeten. Daarom besteden we er in deze paragraaf extra aandacht
aan.
Conflicten die het slagen van een project kunnen belemmeren, hebben
verschillende oorzaken en gaan over verschillende onderwerpen. De meeste
problemen doen zich voor tussen klant en opdrachtnemer. Oorzaak daarvan
is dat elke projectdeelnemer de neiging heeft om zoveel mogelijk voordelen
te behalen voor de eigen organisatie. De mensen uit het projectteam
hebben over het algemeen verschillende doelstellingen en belangen. Als ze
samenwerken in een bouwproject, bestaat er daarom een groot risico op
conflicten.
De gevolgen van conflicten kunnen enorm zijn. Zo kan een conflict

gemakkelijk leiden tot psychologische spanningen. De onderlinge relatie kan
zelfs voorgoed verstoord raken. Daarnaast zijn er natuurlijk de financiële
gevolgen, zoals productieverlies bij vertraging van het project en hogere
bouwen hogere transactiekosten. En dan is er nog de juridische kant, die ook
geld kost.
14 Bruggen bouwen
De figuur hieronder geeft aan welke factoren kunnen leiden tot conflicten, en
in welke fase van het project ze zich voordoen.
Planning Aanbesteding Realisatie Onderhoud
Onderzoek heeft laten zien dat bovenstaande factoren niet per se tot
problemen leiden. Er bestaan bepaalde voorwaarden die leiden tot
conflictsituaties. Die voorwaarden zullen we hieronder bespreken. We maken
daarbij onderscheid in voorwaarden die te maken hebben met de organisatie,
de interactie, de techniek en de weten regelgeving.
Organisatie
In sommige projecten schiet de projectorganisatie tekort. Er is een gebrek
aan vaardigheden en taakomschrijvingen, en daarmee ook een gebrek aan
vertrouwen en begrip tussen de partijen. Door een slechte organisatie is er
vaak weinig teamspirit, zijn er tegengestelde houdingen en gaan mensen niet
op een goede manier om met veranderingen. De spanningen kunnen hoog
oplopen en de samenwerking kan onder druk komen te staan.
Bruggen bouwen 15
Interactie
De interactie tussen mensen kan in sommige gevallen de kans op een conflict
vergroten. Voorbeelden hiervan zijn botsende persoonlijkheden, onredelijk
of strategisch gedrag, of hogere kwaliteitseisen stellen dan aanvankelijk was
opgegeven. Daarnaast speelt machtsvertoon een rol: mensen willen laten
zien wie er de baas is. Ook inhaligheid en misbruik maken van een zwakkere
positie van een ander, kunnen tot conflicten leiden.
Technologie en druk van buitenaf

Technische problemen zijn vaak niet te voorzien, maar kunnen een heel
project overhoop halen. Het is dan moeilijk voor de verschillende partijen om
direct op het mankement in te spelen en op één lijn te komen.
Naast de technologie speelt ook de omgeving van de bouw een rol. Druk
kan funest zijn: tijdsdruk, politieke druk, noem maar op. Doordat er niet
genoeg tijd is om beslissingen te nemen, staat er een enorme spanning op de
samenwerking.
Wet- en regelgeving
Partijen kunnen een probleem niet altijd samen oplossen. Is de
selectieprocedure wel goed verlopen? Wie is verantwoordelijk voor extra
kosten veroorzaakt door onvoorziene omstandigheden? Wie is wanneer
verantwoordelijk als er sprake is van schade aan derden? Deze zaken zijn vaak
niet expliciet genoeg in het contract vastgelegd. Bovendien zijn contracten
bijna per definitie lastig te begrijpen en zijn ze voor meerdere interpretaties
vatbaar. Hierdoor kunnen conflicten ontstaan. Er moeten regelmatig juristen
aan te pas komen om zulke conflicten op te lossen.
“Wij schuiven zoveel mogelijk risico’s naar de andere kant en als

zij niet piepen gaan we aan de slag…”
“We zien wel waar het schip strandt.”
16 Bruggen bouwen
Bruggen bouwen 17
Samenwerking
Zoals gezegd is samenwerking het sleutelwoord bij het positief beïnvloeden

van de succes- en faalfactoren. Dat zal voor geen van de betrokken partijen
een verrassing zijn. Gedurende het hele project moeten klanten en
opdrachtnemers hun activiteiten immers afstemmen. In de eerste fase van
een project moeten opdrachtnemers de juiste informatie krijgen van een
klant om een goed bod te doen. Klanten moeten op hun beurt samenwerken
met de opdrachtnemers om goede biedingen te krijgen. Na de selectie van
een marktpartij, moeten klant en opdrachtnemer blijven samenwerken om
het project te realiseren. De slagingskans van een project is daarmee dus
afhankelijk van het samenwerkingsproces tussen de verschillende partijen.
Samenwerking is succesvol wanneer de

Wanneer is
samenwerking succesvol?
interactie tussen de verschillende partijen leidt
tot het realiseren van het eindproduct.
Een project is geslaagd als het eindproduct

Wanneer is een project gerealiseerd is en voldoet aan de doelstellingen
geslaagd? wat betreft tijd en budget. Bovendien voldoet het
project aan de kwaliteit die vooraf was vastgesteld.
Partijen
Bij de realisatie van infrastructurele projecten zijn vele partijen betrokken.
De opdrachtgever en –nemer zijn de belangrijkste partijen. Dat heeft
verschillende redenen:
• zij zijn eindverantwoordelijk voor de opbouw en de prestaties van het
project
• zij leggen de basis voor het samenwerkingsproces
• zij ontwerpen een deel van de juridische structuur van het project
• zij gaan het belangrijkste contract binnen een project aan
• zij onderhouden contact met andere betrokkenen, zoals onderaannemers
en belangenorganisaties.
18 Bruggen bouwen
Het gedrag van opdrachtgever en opdrachtnemer beïnvloedt dus in grote
mate de kans van slagen van een project. De moederorganisaties van deze
partijen spelen achter de schermen een belangrijke rol. Door beslissingen
goed te keuren, mandaten te geven en het samenwerkingsproces te
ondersteunen, kan hun gedrag van invloed zijn op de samenwerking tussen
opdrachtgever en -nemer.
Problemen
Samenwerken: het klinkt als een open deur, maar toch is het niet zo
vanzelfsprekend. Zeker niet in de bouw. Oorzaak hiervan is dat samenwerking
altijd op gespannen voet staat met concurrentie. Om een project te laten
slagen, moeten partijen weliswaar samenwerken, maar tegelijk streven ze ook
hun eigen ambities en doelen na. Die twee zaken hoeven niet per definitie te
botsen.
Toch wordt samenwerking lastig als er sprake is van verschillende belangen of
van veranderende omstandigheden.
Verschillende belangen
In de bouwwereld is samenwerking slechts zelden vanzelfsprekend. Over het
algemeen laten partijen zich leiden door hun eigen belangen en is er weinig
interesse voor de belangen van de partners. Klanten en opdrachtnemers
willen allebei een infrastructureel werk realiseren, maar de belangen wat
betreft kwaliteit en kosten komen vaak niet overeen. De opdrachtnemer wil
vooral winst boeken op een project en een goede reputatie opbouwen voor
eventuele volgende projecten. De klant wil een functioneel en duurzaam
project realiseren tegen een redelijke prijs.
Al past het misschien niet altijd even goed in de huidige bouwcultuur, toch is
het belangrijk en zelfs noodzakelijk dat de verschillende partijen uitgaan van
samenwerking en niet van concurrentie.
Bruggen bouwen 19
Dit zal alleen gebeuren als beide partijen ervan overtuigd zijn dat ze een
duidelijk belang hebben bij die samenwerking: als samenwerking meer
oplevert dan enkel en alleen gaan voor eigen belang. Alleen dan zal er van alle
kanten genoeg motivatie zijn om samen te werken en die samenwerking tot
een succes te brengen.
Veranderende omstandigheden
Als beide partijen er belang bij hebben, werken ze in eerste instantie
misschien samen. Maar het onderhouden van een succesvolle samenwerking
wordt lastig op het moment dat de omstandigheden veranderen.
Nieuwe omstandigheden kunnen leiden tot nieuwe belangen, waardoor
samenwerking niet langer gunstig is. Vertegenwoordigers van één of beide
partijen kunnen dan gaan concurreren, omdat ze denken daar meer voordeel
uit te kunnen halen dan uit samenwerking. Door zo’n verschuiving kan de
samenwerking spaak lopen.
20 Bruggen bouwen
Partnering en allianties: alternatief voor
traditionele contracten
Bij samenwerking tussen partijen spelen contracten een grote rol. Door
nieuwe contractvormen verandert de rol van opdrachtnemer en klant.
Bovendien worden risico’s op een andere manier toegewezen aan de
verschillende partijen. Het verdelen van die risico’s verloopt niet zonder slag
of stoot en gaat vaak gepaard met de nodige discussies. Daardoor kan de
relatie tussen de partijen onder druk komen te staan.
Doordat er zo’n grote focus ligt op het contract, zijn negatieve relaties
tussen partijen bijna de norm geworden. Strengere regels voor financiering,
voorschriften, meer concurrentie en een minder gelijkwaardige
risicoverdeling, werken die negatieve relaties bovendien in de hand. Het is
daarom lastig om positief te blijven ten opzichte van de andere partij, terwijl
dat wel noodzakelijk is voor een goede samenwerking.
Onderzoek heeft laten zien dat ‘relationele contracten’ zorgen voor meer
flexibiliteit. Bovendien maken zulke contracten het makkelijker om een
doorlopende relatie te onderhouden met de andere partij. De bekendste
voorbeelden van zulke samenwerkingsmodellen zijn ‘partnering’ en
‘allianties’.
Partnering staat voor een juridisch

Allianties
niet-bindend samenwerkingsconcept.
Partijen werken samen als een team
om gezamenlijke doelstellingen te Alliantie staat voor een bindend contract.
realiseren. Partnering kan worden gezien Alliantiecontracten bieden incentives die
als een doorlopend proces dat gericht de partijen stimuleren om samen te werken
is op het constant verbeteren van de richting gezamenlijke doelstellingen. In
samenwerking tussen de betrokken partijen. het contract staan bijvoorbeeld regelingen
In een ‘partneringcharter’ leggen de voor het delen van opbrengst en verlies
projectdeelnemers vast dat zij zich zullen (pain/gain share), systemen voor risico en
houden aan de partneringbeginselen. Ook beloning, no-claimvoorzieningen en voorzie-
beloven zij te handelen in het belang van ningen voor het delen van informatie, zoals
het project. ‘open book accounting’.
Partnering
Bruggen bouwen 21
Mislukken van partnering en allianties
Het blijkt lastig om de principes die aan allianties ten grondslag liggen
gedurende het hele project te steunen. Evaluaties van projecten
waarin gewerkt is met partnering- of alliantiecontracten, laten zien
welke belemmeringen een succesvolle samenwerking in de weg staan.
Onderstaande figuur geeft een lijst van deze belemmeringen als het
gaat om infrastructuurprojecten. In de lijst is te zien dat de faalfactoren,
zoals die zijn genoemd, ook hier weer terugkomen. De manier waarop
infrastructuurprojecten beheerd worden – in termen van cultuur, contracten,
voorschriften, aanbestedingen en projectmanagement – ondersteunt de
samenwerking tussen klant en opdrachtnemer blijkbaar niet voldoende.
··Discussie over de betekenis van partnering en allianties

··Moeilijkheden bij het evalueren van gedrag
Belemmeringen ··Neiging om conflicten niet hogerop neer te leggen
in organisatie en ··Gebrek aan de juiste vaardigheden
··Samenwerking onderhouden na implementatie
cultuur ··Hoge kosten van implementatie en onderhouden van
··Druk op marktpartijen
samenwerking
·· Onduidelijke juridische concepten

Belemmeringen ·· Spanning tussen de doelstellingen van partnering en allianties
·· Risico op opportunisme
enerzijds en het contract anderzijds
van juridische
betekenis en ·· Lastig juridisch af te dwingen
·· Langslepende juridische procedures
onzekerheid ·· Onduidelijke juridische status van de alliantievorm
·· Traditie van aanbestedingen, wat leidt tot terughoudendheid en

·· Spanning door de veronderstelling dat de uitgangspunten van
een gesloten sfeer
Belemmeringen
allianties en partnering niet samengaan met de uitgangspunten
door weten
··
van de aanbestedingsprocedures
regelgeving ··
Projecten worden vaak gegund op basis van lumpsum
Gunningscriteria worden niet aangepast aan partnering en
allianties
22 Bruggen bouwen
Slagen van partnering en allianties
De Waardse Alliantie is het bekende succesvoorbeeld in Nederland als het
gaat om allianties. Er was een dynamische projectsturing die heeft geleid
tot optimalisatie van het ontwerp. Incentives in het contract bleken goed te
werken en uiteindelijk kende het project een positief financieel resultaat van
25 miljoen euro. Bij de A2 en de N201 heeft men soortgelijke ervaringen.
Hieronder staan de verschillende randvoorwaarden die de opdrachtnemer en

de klant in staat stellen om partnering of allianties tot een succes te maken.
Steun van bovenaf

Het hoger management moet de keuze voor partnering of alliantie
ondersteunen. Zonder steun van bovenaf heeft een dergelijke
samenwerkingsovereenkomst geen kans van slagen. Verder moeten de
verschillende partijen voldoende bronnen hebben om het proces van
partnering of alliantie op te zetten en te implementeren.
Vertrouwen
Voor succesvolle partnering of alliantie moet er wederzijds vertrouwen zijn
tussen de partijen. Dat vertrouwen komt niet uit de lucht vallen: het vraagt
om een actieve investering in het opbouwen van een relatie. Teamdagen en
regelmatige vergaderingen kunnen bijdragen aan zo’n vertrouwensrelatie.
Bovendien moeten de personen die samenwerken ook met elkaar overweg
kunnen. Daarom is een goede selectie van de werkpartners belangrijk.
Begrip
Wat verder bijdraagt aan een positieve relatie, is dat partijen elkaars
individuele belangen kennen en daar ook begrip voor hebben. Dankzij
wederzijds respect kunnen partijen makkelijker tot een compromis komen
op het moment dat hun belangen niet met elkaar rijmen. Daarnaast moeten
partijen hun gezamenlijke doelstellingen, zoals veiligheid, het halen van de
deadline en een prettige werkomgeving, niet uit het oog verliezen.
Open communicatie
Voor samenwerking is het belangrijk dat partijen actief met elkaar
communiceren. Die communicatie moet bovendien open zijn: dan leren
Bruggen bouwen 23
partijen elkaars belangen en dilemma’s te begrijpen. Dat maakt het
makkelijker om een compromis te vinden. Een andere reden voor openheid is
dat de verschillende doelstellingen en verwachtingen boven tafel komen. Dit
kan ervoor zorgen dat conflicten niet uit de hand lopen en dat partijen elkaar
blijven vertrouwen.
Incentives
Alliantiecontracten bieden meestal de ruimte voor incentives. Zo zijn er
bonussen om kosten te beperken, hoge kwaliteit te leveren en de tijdlijn
van het project aan te houden. Het draait echter niet allemaal om geld: er
bestaan ook incentives in de vorm van persoonlijke ontwikkeling, invloed
en waardering. Die laatste werken soms zelfs nog beter dan financiële
beloningen.
24 Bruggen bouwen
Systematisch samenwerken
Samenwerking is dus essentieel voor het slagen van een project. Tot
nu toe hebben we de verschillende succes- en faalfactoren besproken,
met voorbeelden van hoe ze te beïnvloeden zijn. Ook is er gekeken naar
wat samenwerking nou precies is: welke partijen zijn erbij betrokken,
welke problemen komen we tegen, en wat is nu precies ‘succesvolle
samenwerking’? Tenslotte zijn partnering en allianties aan bod gekomen,
met een uitleg over hoe deze samenwerkingsmodellen eruit zien, wanneer ze
mislukken en wanneer ze succesvol zijn.
De conclusie die we uit bovenstaande onderwerpen kunnen trekken, is dat

samenwerking weliswaar essentieel is, maar zeker niet vanzelf gaat. Om
samenwerking tot stand te brengen en ook gedurende langere tijd te laten
werken, is een systematische aanpak nodig. Voor een praktische invulling
hiervan richten we ons op de activiteiten binnen een project, waarin
samenwerking centraal staat. ‘Samenwerking’ is immers een abstract begrip:
het gaat erom het te concretiseren in activiteiten waar ook daadwerkelijk mee
gewerkt kan worden.
In dit hoofdstuk bespreken we daarom de vier ‘verschijningsvormen’

van samenwerking. Met andere woorden: vier tijdens projecten steeds
terugkerende situaties waarin er interactie plaatsvindt tussen opdrachtgever
en opdrachtnemer. Deze onderdelen zijn:
• het voeren van onderhandelingen
• het onderhouden van werkrelaties
• het signaleren van conflicten
• conflictmanagement
Bruggen bouwen 25
Onderhandelen
Conflict- Systematische Relatie

management samenwerking opbouwen
Conflicten
signaleren
Onderhandelen: in elke bouwfase

Onderhandelen doen we ons leven lang, continu. Ook bij infraprojecten is
het aan de orde van de dag. Er vindt een aantal essentiële onderhandelingen
plaats. In de aanbestedingsfase onderhandelen vertegenwoordigers van
de klant en de inschrijvers over de selectie van een opdrachtnemer. Het
onderhandelingsproces tussen klant en opdrachtnemer loopt door tijdens
de contractbesprekingen en het opstellen van het contract. Ook tijdens de
bouwfase onderhandelen de klant en de geselecteerde opdrachtnemer: nu
gaat het om de voorbereiding en de daadwerkelijke uitvoering van de bouw.
Tijdens de onderhoudsfase onderhandelen de verschillende partijen over het
werk dat gedaan moet worden: wie is verantwoordelijk voor welk deel van
het onderhoud, en voor hoelang?
26 Bruggen bouwen
Kortom: bij infraprojecten vormen die onderhandelingen onderdeel van
een doorlopend onderhandelingsproces. Onderhandelen is een belangrijk
onderdeel van de dagelijkse interactie tussen de verschillende partijen. Het
kan dan gaan om formele onderhandelingen over centrale onderdelen van
het project, maar ook om informele onderhandelingen. Deze laatste vinden
niet plaats aan de onderhandelingstafel, maar daarbuiten.
Relatie opbouwen
Om een project te realiseren, moeten partijen maanden- en soms zelfs
jarenlang hun krachten bundelen. Ze gaan dus een relatie aan voor
de lange termijn. Zo’n relatie begint met de onderhandelingen tussen
vertegenwoordigers van de verschillende partijen. Via deze mensen gaan de
partijen een relatie aan en onderhouden ze die ook.
De basis van een goede relatie is communicatie. Door heldere en open

communicatie worden transacties efficiënter en daardoor goedkoper.
Bovendien ontstaat er een band tussen de verschillende partijen. Die band
kan vervolgens de basis vormen voor het ontstaan van vertrouwen tussen de
partners en hun vertegenwoordigers.
Conflicten
Infraprojecten zijn vaak zo complex en groot, dat conflicten haast niet te
vermijden zijn. Problemen worden een conflict als één van de partijen een
probleem signaleert, de andere partij hierop aanspreekt, maar het slechts
gedeeltelijk of zelfs helemaal niet wordt opgelost.
Zo’n conflict kan op elk moment ontstaan. Het is daarom belangrijk om
voortdurend alert te zijn op conflicten.
Partijen moeten conflicten signaleren en ook weten hoe ze werken. Denk

bijvoorbeeld aan escalatie of het gedrag van mensen die betrokken zijn bij
een conflict. Kennis van eerdere projecten kan dan zeker van pas komen.
Partijen weten dan welke factoren eerder geleid hebben tot conflicten, hoe
er toen gereageerd is en welke reacties effectief waren. Ze kunnen vervolgens
reageren op een manier die de samenwerking zo min mogelijk belemmert.
Bruggen bouwen 27
Conflictmanagement
Conflicten in infraprojecten worden niet altijd voortvarend aangepakt.
Daardoor kunnen ze lange tijd blijven spelen. Vaak worden lastige conflicten
pas opgelost nadat het project af is. De bedoeling hierachter is goed: de
partijen willen gedurende het project kosten besparen en nieuwe conflicten
voorkomen. Het gevolg is echter wel dat het oplossen van het conflict
moeilijker wordt. Herinneringen zijn vervaagd omdat het al zo lang geleden is,
mensen zijn inmiddels vertrokken naar andere projecten en het blijkt lastig op
basis van verslagen het gebeurde te reconstrueren.
‘Conflictmanagement’ gaat over het hele proces dat mensen doorlopen

bij het oplossen van onenigheden. Hieronder vallen het voorkomen en
oplossen van conflicten, maar ook eventuele andere reacties van mensen op
het conflict. Hoe lager de kosten van het proces van conflictmanagement,
hoe hoger de tevredenheid en de effectiviteit, en hoe beter het
conflictmanagement bijdraagt aan een goede relatie en succesvolle
samenwerking.
28 Bruggen bouwen
Aanbevelingen
Wat betekent dit nu voor samenwerken in de praktijk? We weten inmiddels

dat de aanwezigheid van succes- en faalfactoren sterk bepalen hoe
de samenwerking binnen bouwprojecten verloopt. Commitment aan
projectdoelen zal de interactie tussen de partijen positief beïnvloeden.
Hetzelfde geldt voor een goed georganiseerde communicatie en interactie.
Conflicten op hun beurt bedreigen het samenwerkingsproces en kunnen
het laten ontsporen. We kunnen daarom stellen dat samenwerking en
projectresultaten hand in hand gaan.
Hoe dan die samenwerking concreet vormgeven? Er zijn geen kant en

klare recepten voor succesvolle samenwerking. Wel zijn er instrumenten
en maatregelen om de vier verschijningsvormen (onderhandelen, relaties
opbouwen, conflicten signaleren en conflictmanagement) goed in te vullen.
Die ‘handvatten’ zijn uit theorie en praktijk af te leiden. Het gaat om het
snappen van de psychologische en economische prikkels die ons gedrag
bepalen, en de juridische wetten en normen die de opdrachtgever en de
opdrachtnemer op het goede spoor zetten. Daar zijn praktische lessen uit
te trekken: aanbevelingen/tools voor succesvolle samenwerking binnen
projecten.
Hieronder worden de aanbevelingen op een rij gezet. Ze zijn

gerangschikt naar verschijningsvorm: onderhandelen, relatie
opbouwen, conflicten signaleren en conflictmanagement. Elke
aanbeveling begint met enkele adviezen. Vervolgens wordt bij elke
aanbeveling een praktijksituatie genoemd: een voorbeeld hoe het
er in de praktijk uit zou kunnen zien, wanneer de aanbevelingen
ingezet worden.
Alle aanbevelingen samen vormen de checklist aanbevelingen voor

samenwerking in infraprojecten. De checklist is een praktisch en
overzichtelijk hulpmiddel dat u kunt gebruiken om na te gaan in
hoeverre u in uw project succesvol samenwerkt.Aanbevelingen
onderhandelen
Bruggen bouwen 29
Aanbevelingen onderhandelen
“Het contract zijn we bijna dagelijks aan het herschrijven…”
“Wij hebben eerst een start-up georganiseerd. Daar hebben we uitgebreid

besproken hoe we het zouden aanpakken en zijn meteen stevig met elkaar in
discussie gegaan, maar het was wel duidelijk hoe we erin stonden…”
Wees gericht op samenwerking

• Betrek personen met een sterke wil tot samenwerken bij het project. Zij
kunnen de wederzijdse belangen behartigen en zijn vaak in staat
gedurende onderhandelingen samenwerking te stimuleren.
• Stimuleer onderhandelingsgedrag dat gericht is op samenwerking: kies
een insteek die rekening houdt met belangen (wensen, zorgen en
behoeften) van beide partijen. Dit zorgt voor eenheid en zelfs
vriendschap.
• Onderhandelingsgedrag dat gericht is op samenwerking kan gestimuleerd
worden door
ͳ financiële prikkels
ͳ uitbreiding van de onderhandelingsvaardigheden van de
teamleden
ͳ het geven van het juiste voorbeeld: het management gaat uit van
de beide belangen
ͳ selectie van medewerkers die samenwerkingsvaardigheden
beheersen of willen ontwikkelen
Nadat een opdrachtnemer is geselecteerd in de aanbestedingsfase,

besluiten de partijen dat ze de onderhandelingen zullen voeren volgens
onderhandelingsprincipes die recht doen aan beider belangen. Ze
bespreken bijvoorbeeld manieren om samenwerking te stimuleren en
stellen ‘onderhandelingsafspraken’ waarin ze vastleggen dat een insteek
waarbij wederzijdse belangen centraal staan de norm is.
30 Bruggen bouwen
Ook het projectmanagement probeert een cultuur te creëren die
succesvolle samenwerking mogelijk maakt. De partijen delen bijvoorbeeld
een gebouw, er zijn beloningsstructuren voor teamprestaties en er is
regelmatige interactie tussen projectmanagers.
Zorg voor adequate besluitvorming

• Wissel opvattingen uit voordat belangrijke beslissingen definitief
worden. Zo is er tijd om te controleren of de beslissingen gebaseerd zijn
op juiste en complete informatie en of er geen miscommunicatie is
ontstaan tussen partijen.
• Houd rekening met irrationele neigingen van mensen die leiden tot
suboptimale beslissingen, zoals het denken in stereotypen.
• Stel bijvoorbeeld een afkoelperiode in waarin de partijen hun positie
kunnen overdenken of meer informatie kunnen verzamelen.
De beslissing om de werkvolgorde na een wijziging in de scope van het

project aan te passen is in principe genomen, maar nog niet definitief van
kracht. Er is eerst een afkoelperiode ingesteld. In deze periode kunnen de
partijen samen de besluitvorming evalueren en aanvullende informatie
verzamelen, om te bepalen of er geen zaken over het hoofd zijn gezien.
Voorafgaand aan de onderhandelingen besteden ze aandacht aan
negatieve ervaringen die de besluitvorming kunnen beïnvloeden.
Zulke negatieve ervaringen kunnen leiden tot denken in stereotypes:

‘alle aannemers proberen manieren te vinden om extra onkosten te
declareren’. Het is belangrijk om deze vooroordelen te bespreken, omdat
ze een bedreiging kunnen vormen voor een succesvolle samenwerking.
Maak afspraken over de manier van onderhandelen

• Maak afspraken over het onderhandelingsproces. De juridische marges
daarvoor zijn ruim, zodat partijen tot afspraken kunnen komen zonder
buiten de juridische kaders te treden.
Bruggen bouwen 31
Na de gunning besluiten de klant en de opdrachtnemer om hun eigen
gedragscode voor hun project op te stellen. Zij maken een aantal concrete
afspraken over interactie en communicatie, binnen het kader van het
contract en de wet. Zo worden er bijvoorbeeld onderwerpen vastgelegd
waarover in principe alleen face to face gesproken mag worden, en niet
via e-mail. Ze kiezen hierbij steeds voor een benadering vanuit beider
belangen.
Contract: ontwikkel een blauwdruk voor de samenwerking en regel alleen

wat je kunt regelen
• Gebruik het contract als middel om de samenwerking te plannen,
partnerverwachtingen uit te zetten en misverstanden en dure misstappen
te voorkomen.
• Neem kenmerken van het samenwerkingsproces op in een contract. De
intenties van de partijen worden dan duidelijk, ook al zijn ze misschien
niet altijd voor een rechter juridisch af te dwingen.
• Bepaal welke onderdelen van het contract absoluut in detail moeten zijn
ingevuld en welke beter voorlopig in een meer algemene regeling kunnen
worden gegoten. Daarmee erken je dat sommige zaken op het moment
van totstandkoming niet op detailniveau zijn te regelen, of
dat het efficiënter is deze later in te vullen.
• Wees realistisch over volledigheid: onzekere kwesties die zich in de loop
der tijd misschien voordoen, of die je door de complexiteit van het
project niet weet, kunnen beter niet vooraf volledig worden vastgelegd.
Als onderdeel van het contract maken de partijen een plan voor de
invulling van hun samenwerking. Hoe gaan we het nu doen? Ze maken
wat betreft onverwachte omstandigheden bijvoorbeeld afspraken over
de precieze invulling van de risicodeling, boetes en bonussen. Voor
onderwerpen die misschien tot een conflict leiden, leggen de partijen
een objectieve procedure vast. Bij technische kwesties waarover ze
van mening verschillen, word bijvoorbeeld een knoop doorgehakt
door onafhankelijke derden. Andere kwesties worden besproken op
een hoger niveau binnen de organisaties. Door het vastleggen van
32 Bruggen bouwen
een helder stappenplan hoeven risico’s die misschien nooit aan de
orde zullen komen, ook niet specifiek besproken te worden tijdens de
contractonderhandelingen.
Aanbevelingen relatie opbouwen
“We hebben niet alleen formele overleggen en bouwvergaderingen, maar

lopen eigenlijk steeds als er iets is bij elkaar binnen…”
“Wij hebben alle kandidaten een presentatie laten doen: hoe wil je het
aanpakken, welke mensen zet je op het project, hoe ga je om met onvoorziene
omstandigheden…”
Wees je bewust van de invloeden op elkaars gedrag

• Houd rekening met de invloed die de verschillende partijen hebben op
elkaars onderhandelingsgedrag en beweegredenen.
• Zorg dat de partij die het initiatief neemt de toon zet voor samenwerking.
Maak duidelijk welk gedrag van de andere partij wordt verwacht.
• Probeer elkaar zekerheid te geven over de van de ander te verwachten
reactie, bijvoorbeeld door onderdelen van onderhandelingsagenda’s te
delen.
• Creëer technieken die coördinatie van gedrag mogelijk maken. Spreek
bijvoorbeeld af dat wederzijds belang het doel is en dat beslissingen en
het gedrag van elke partij hierop zal worden beoordeeld.
• Maak de afspraak om te investeren in de onderlinge relatie. Specificeer
ook hoe deze investeringen eruit zullen zien.
De klant communiceert tijdens de selectieprocedure openlijk over

zijn intenties en ideeën wat betreft de aanpak en samenwerking
tijdens de uitvoering van specifieke projectonderdelen. Dat kan
marktpartijen inspireren om ook informatie met betrekking tot het
samenwerkingsproces uit te wisselen.
Bruggen bouwen 33
De klant spreekt met potentiële contractpartners af dat de
onderhandelingshouding van de vertegenwoordigers van de partijen
regelmatig zal worden geëvalueerd in speciale besprekingen. Na de
selectie besluiten beide partijen om vast te houden aan het delen
van informatie. Bovendien zal ook tijdens de bouwfase regelmatig
geïnvesteerd worden in de onderlinge relatie, bijvoorbeeld door middel
van teambuilding en sociale evenementen.
Zorg voor open en effectieve communicatie

• Spreek met elkaar af dat persoonlijk contact de gewenste manier van
communiceren is, boven e-mail en telefoon. Er wordt alleen op een
andere manier gecommuniceerd als persoonlijke onderhandelingen niet
mogelijk of niet effectief zijn. Ook hoeft communicatie niet per se
persoonlijk te zijn als er al een relatie is opgebouwd. Dan is er namelijk
een kleinere kans op misverstanden en conflicten.
• Zorg ervoor dat het communicatieproces en de communicatiekanalen
worden geëvalueerd, en maak aanpassingen als dat nodig is.
• Zorg dat er in het projectteam personen zitten die goed kunnen
communiceren. Biedt communicatietrainingen aan om heldere
communicatie te stimuleren.
Tijdens de aanbestedingsfase organiseert de klant vraag-en-antwoord-

bijeenkomsten. Hier krijgen de vertegenwoordigers van de klant en
inschrijvers de kans om persoonlijk te communiceren over verschillende
onderwerpen.
Tijdens de bouwfase zitten de klant en de opdrachtnemer in hetzelfde
gebouw (bouwkeet). Het doel hiervan is om persoonlijk contact tussen
de vertegenwoordigers te vergroten. Het is dan immers gemakkelijker om
elkaar op te zoeken, vragen te stellen of informele gesprekken te voeren.
Bovendien draagt het bij aan het groepsgevoel. Regelmatig worden
derden bij het communicatieproces betrokken: mensen waarin beide
partijen vertrouwen hebben. Zij worden ingezet om de communicatie te
evalueren en waar nodig aan te passen.
34 Bruggen bouwen
“Wij hebben afgesproken dat we geen geïrriteerde e-mails sturen. Als we een
probleem hebben met elkaars gedrag, spreken we elkaar daar in een één-op-
één gesprek op aan.”
“Bij mijlpalen is er altijd een barbecue en de omwonenden krijgen met

sinterklaas en kerst een banketstaaf.”
Bouw vertrouwen op en verdien het ook

• Neem de tijd om vertrouwen op te bouwen, zowel voor als na de
onderhandelingen. Zo creëer je een reputatie als betrouwbare
onderhandelingspartner.
• Bouw vertrouwen op: geef het eerst in kleine hoeveelheden en breid het
beetje bij beetje uit.
• Maak vertrouwen mogelijk door betrouwbaar te blijken. Dit bereik je
bijvoorbeeld door middel van voorspelbaar, integer en consistent gedrag.
Om te laten zien dat ze betrouwbaar zijn, spreken beide partijen af

om consistent en voorspelbaar te zijn in hun acties en gedrag. Ze
werken transparant en helder, zodat de andere partij ze kan ‘lezen’. Ze
evalueren regelmatig het vertrouwensniveau in elkaar en passen daar de
taakverdeling en mate van controle van elkaar op aan. Verder organiseren
de partijen aan het begin een project start-up en gedurende het project
een aantal teambuildingsessies. Zulke sessies kunnen het vertrouwen
binnen het team vergroten.
Wissel verwachtingen uit rondom de ‘relatie’

• Bespreek met de verschillende partijen wat hun verwachtingen zijn van
de relatie en hoe zij een ‘werkende’ relatie zouden beschrijven.
De inschrijvers en de klant maken afspraken over wat ze verstaan

onder respect, rechtvaardigheid en het open uitwisselen van
informatie. Ze vertalen dat bovendien naar specifiek gedrag tijdens
Bruggen bouwen 35
de aanbestedingsfase. De klant stelt bijvoorbeeld heldere selectie
en gunningscriteria op en verstrekt deze criteria al vroeg in de
aanbestedingsfase.
Na de gunningsfase geven zowel de klant als de opdrachtnemer aan
welk gedrag zij verwachten tijdens de bouwfase. De specifieke invulling
van een bepaalde risicodeling is hier een voorbeeld van. Ook kunnen
de partijen afspreken dat een opdrachtnemer onmiddellijk een boete
krijgt als hij te laat oplevert, maar wel binnen een marge van X dagen. De
opdrachtnemer zal geen extra kosten rekenen voor bepaalde onvoorziene
kosten die niet in het contract zijn genoemd.
Aanbevelingen conflict
“Soms weet je al, oh als we die selecteren, daar krijgen we gegarandeerd

gedoe mee, maar ja ze zijn wel altijd de laagste….”
“Het klikte vanaf het begin al niet lekker: een ontzettende rauwdouwer die
meteen al begon te vloeken dat de koffie koud was…”
“Als er juristen aan te pas komen, dan ben je nog veel verder van huis en gaat
het een hoop geld kosten…”
Identificeer mogelijke conflicten voordat ze zich voordoen

• Spreek af dat de mogelijke oorzaken van conflicten geïdentificeerd
worden voordat het project van start gaat. Zo kun je toekomstige
conflictsituaties voorspellen en bestaande conflicten diagnosticeren.
• Deel conflicten in per conflictsoort.
• Bepaal hoe projectteams opereren en evalueer het management aan
zowel de kant van de opdrachtgever als opdrachtnemer.
Aan het begin van de bouwfase willen de partijen begrijpen hoe

projectleden van beide kanten conflicten ervaren en erop reageren.
Daarom organiseren ze eerst een beoordeling, voordat ze een team
36 Bruggen bouwen
samenstellen. Dit assessment vindt plaats in de vorm van een rollenspel.
Hierin wordt het effect van bijvoorbeeld beloningsstructuren, waarden,
rollen en verantwoordelijkheden getest. Op deze manier geeft het
rollenspel een indicatie van de kans op conflictsituaties en de reacties
van partijen. Het helpt ook bij het herkennen en stoppen van verdere
escalatie van het conflict.
Onderscheid een meningsverschil van een juridisch conflict

• Maak onderscheid tussen de onenigheid die partijen ervaren en de
vertaling ervan in een juridische claim.
• Identificeer en categoriseer de problemen tussen partijen die niet op een
juiste manier kunnen worden vertaald naar een juridisch
conflict. Daarmee erken je dat sommige problemen op een
andere manier moeten worden aangepakt.
• Werk samen bij het identificeren van typische bronnen van juridische
conflicten. Voorbeelden hiervan zijn kennisgevingstaken die niet worden
nageleefd, redelijke verwachtingen waaraan niet wordt voldaan, of
gevallen van overmacht.
Partijen spreken af dat zij zich bij conflicten eerst richten op het eigenlijke
probleem dat hun verschillen van inzicht of beleving veroorzaakt. Daarbij
komen geen juridische argumenten ter sprake. Ze stellen vast bij welke
soorten conflicten zij terug zullen vallen op het juridische systeem
en erkennen dat het aanpakken van conflictsituaties via juridische
procedures kan leiden tot ongewenste escalatie van het conflict. Daarom
spreken ze af dat ze alleen een juridische procedure zullen starten als dat
voordeliger is en als de negatieve invloed op de relatie beperkt blijft.
Schakel juristen in om conflicten te voorkomen, niet om ze te maken

• Houd er rekening mee dat de tussenkomst van juristen in een laat
stadium kan leiden tot een escalatie van het conflict.
Bruggen bouwen 37
• Betrek juristen in een vroeg stadium bij de analyse van het echte
probleem. Houd de drempel laag en probeer te voorkomen dat
een conflict uitloopt op een juridisch probleem.
De klant en de opdrachtnemer komen situaties overeen waarin juristen

worden betrokken bij het identificeren en compenseren van conflicten.
Ze ontwikkelen een gedragscode voor hun juristen en betrekken ze bij het
categoriseren van conflicten. Ze vragen een neutrale derde om een zaak
te evalueren voordat deze in een juridisch conflict uitmondt.
Aanbeveling Conflictmanagement
“…een aantal stappen die we zetten als één van ons ergens mee zit of iets als
een conflict ervaart. ”
“We hebben nu wel een uitspraak van de rechter, maar het probleem bestaat
nog steeds. Het is wachten tot het weer misgaat.”
“Het heeft een hoop geld gekost en het had ook met een goed gesprek
opgelost kunnen worden.”
Conflictoplossing: Wees je bewust van het belang van de eerste reactie

• Zorg ervoor dat de eerste reactie gebaseerd is op de gedachte van samen
naar een oplossing zoeken. Eerste reacties zijn vaak beslissend voor de
interactie bij conflictbeheer.
• Stem de beschikbare technieken voor het oplossen van conflicten af op
algemene voorkeuren over de uitkomst.
• Zorg dat er procedures beschikbaar zijn waarbij de partijen controle
houden over de uitkomst en het oplossingsproces. Bemiddeling is daar
een voorbeeld van.
• Houd rekening met de procedurevoorkeuren van de betrokken personen,
wanneer besloten moet worden welke procedure toegepast gaat worden.
Organiseer de procedures bijvoorbeeld in een volgorde van veel tot
weinig controle.
38 Bruggen bouwen
• Bespreek de meest constructieve benadering voor de kwestie. Gebruik
daarbij criteria zoals de zekerheid of het vertrouwen dat men zal winnen,
de hoogte van de inzet, de disbalans van bevoegdheden en de juridische
aard van het conflict.
De klant en de opdrachtnemer spreken af dat ze bij conflictbeheer allebei

actie ondernemen. Op basis van hun voorkeuren voor procedures,
besluiten de partijen om interventie door derden te gebruiken bij
meningsverschillen over het constructieproces. In conflictsituaties over
schaarse middelen zoals geld en tijd werken zij zelf richting integrale
oplossingen.
Wees specifiek over wat je doet in geval van conflicten

• Neem het algemene kader van het juridische systeem in acht, maar geef
in het contract gedetailleerder aan hoe er gewerkt wordt in
conflictsituaties.
• Wees in het contract specifiek over hoe om te gaan met bekende
conflictkwesties, zodat inmenging van een rechtbank overbodig is.
• Beslis in individuele situaties op basis van een objectieve analyse wat de
meest constructieve manier van conflictbeheer is.
• Spreek situaties af waarin juridische voorschriften van toepassing
zullen zijn en waarbij juristen worden betrokken aan beide kanten van het
besluitvormingsproces.
Na de aanbestedingsfase spreken de partijen af dat ze een gedetailleerde

clausule op gaan stellen voor het oplossen van problemen. Hiervoor
bepalen ze een tijdsframe. Eerst kijken de partijen wat ze zelf kunnen
doen. Vervolgens wordt de rol van derden bepaald. Op deze manier
stellen ze hun eigen regels op voor het oplossen van een conflict. De
partijen worden bijgestaan door juristen als ze een procedure moeten
kiezen.
Bruggen bouwen 39
De partijen komen bijvoorbeeld overeen dat, wanneer een conflict zich
voordoet op de bouwlocatie, de medewerkers die er direct bij betrokken
zijn eerst proberen het zelf op te lossen (tweezijdig niveau). Na twee
weken gaat het conflict naar een hoger niveau in de organisatie en als de
partijen een kwestie niet binnen nog eens twee weken kunnen oplossen,
wordt een derde hierbij betrokken.
Betrek de juiste derde

• Bepaal op basis van de eerder genoemde criteria wat noodzakelijk is in
een conflict.
• Bepaal de rol die de derde moet spelen en de soort procedure die deze
rol het beste ondersteunt.
• Bepaal de kwaliteiten die de derde moet bezitten (expertise,
vaardigheden) om deze rol op zich te kunnen nemen.
• Bepaal of de derde een interne of externe (neutrale) partij moet zijn.
Als partijen er niet in slagen om de kwestie op te lossen binnen de

gestelde tijd, wordt het conflict naar een hoger niveau binnen de
organisatie getild (driezijdig niveau). Een manager wordt geraadpleegd
om advies te geven of een bindende beslissing te nemen. Als het conflict
ook op een hoger niveau niet kan worden opgelost, stellen de partijen
elkaar op de hoogte en consulteren zij een neutrale derde voor advies.
De partijen spreken vooraf voorschriften af, die de partijen en derden
gebruiken bij het evalueren van een conflict (bijvoorbeeld de informele
voorschriften die vaak worden toegepast in de bouw). Ze komen
automatisch overeen dat de keuze valt op interventie van een derde
in situaties waar de inzet hoog is, of hoger dan een vastgestelde
hoeveelheid.
Val niet direct terug op juridische procedures

• Gebruik waar mogelijk alternatieve manieren voor het oplossen van
problemen. Alternatieve manieren zijn vaak flexibeler dan juridische
procedures en sluiten beter aan bij de wensen van de partijen.
40 Bruggen bouwen
• Selecteer procedures die schikkingen en oplossingen op maat mogelijk
maken.
De partijen maken afspraken over alternatieve manieren voor het

oplossen van problemen. De eerste keus is altijd de procedure waarin de
partijen maximale invloed hebben. Een vereiste kan bijvoorbeeld zijn dat
beide partijen worden opgeroepen. Zo wordt duidelijk hoe zij het conflict
ervaren. Bovendien worden ze zo gedwongen om te luisteren naar elkaar.
Bruggen bouwen 41
42 Bruggen bouwen
Checklist systematisch samenwerken in
bouwprojecten
Onderhandelen
Wees gericht op samenwerking
Betrek personen met een sterke wil tot samenwerken bij het
project
Stimuleer onderhandelingsgedrag dat gericht is op het vervullen
van wederzijdse belangen
Zorg voor adequate besluitvorming
Wissel visies en opvattingen uit voordat belangrijke beslissingen
definitief worden
Stel een afkoelperiode in waarin de partijen hun positie kunnen
overdenken en irrationele elementen in besluitvorming kunnen
signaleren
Maak afspraken over de manier van onderhandelen
Maak afspraken over de manier van en insteek bij onderhandelen
(het onderhandelingsproces)
Ontwikkel een blauwdruk voor samenwerking en regel alleen wat
je kunt regelen
Gebruik het contract als middel om de samenwerking te plannen,
partnerverwachtingen uit te zetten en misverstanden en dure
misstappen te voorkomen
Neem kenmerken van en eisen aan het samenwerkingsproces op
in een contract
Bepaal welke onderdelen van het contract absoluut in detail
moeten zijn ingevuld en welke beter voorlopig in een meer
algemene regeling kunnen worden gegoten
Wees realistisch over volledigheid van contracten : niet alles moet
en kan vooraf geheel vastgelegd worden
Bruggen bouwen 43
Relatie opbouwen
Wees je bewust van de invloeden op elkaars gedrag
Houd rekening met de invloed die de verschillende partijen
hebben op elkaars onderhandelingsgedrag en beweegredenen
Zorg dat de partij die het initiatief neemt de toon zet voor
samenwerking
Probeer elkaar zekerheid te geven over de van de ander te
verwachten reactie
Creëer technieken die coördinatie van gedrag mogelijk maken
Maak de afspraak om te investeren in de onderlinge relatie
Zorg voor open en effectieve communicatie
Spreek met elkaar af dat persoonlijk (face to face) contact de
gewenste manier van communiceren is
Zorg ervoor dat het communicatieproces wordt geëvalueerd en
waar nodig aangepast
Zorg ervoor dat het communicatieproces wordt geëvalueerd en
waar nodig aangepast
Zorg dat er in het projectteam personen zitten die goed kunnen
communiceren
Bouw vertrouwen op en verdien het ook
Neem de tijd om vertrouwen op te bouwen
Geef vertrouwen eerst in kleine hoeveelheden en breid het beetje
bij beetje uit
Maak vertrouwen mogelijk door betrouwbaar te blijken
Wissel verwachtingen uit rondom de ‘relatie’
Bespreek met de partijen wat hun verwachtingen zijn van hun
werkrelatie in het kader van het project
44 Bruggen bouwen
Conflict
Identificeer mogelijke conflicten voordat ze zich voordoen
Identificeer mogelijke oorzaken van conflicten voordat het project

van start gaat
Deel conflicten in per conflictsoort
Bepaal hoe projectteams opereren en evalueer het management
Onderscheid een meningsverschil van een juridisch conflict
Maak onderscheid tussen onenigheid tussen partijen en een
juridische claim
Erken dat sommige problemen op een andere manier moeten
worden aangepakt en niet via een juridische weg zijn op te lossen
Werk samen bij het identificeren van typische bronnen van
juridische conflicten
Schakel juristen in om conflicten te voorkomen, niet om ze te
maken
Denk eraan dat de tussenkomst van juristen in geschiloplossing
kan leiden tot een escalatie van het conflict
Betrek juristen in een vroeg stadium bij de analyse van het echte
probleem
Bruggen bouwen 45
Conflictmanagement
Conflictoplossing: Wees je bewust van het belang van de eerste
reactie
Zorg ervoor dat de eerste reactie gebaseerd is op de gedachte van
samenwerking
Zorg voor procedures waarbij de partijen controle houden over
de uitkomst
Houd rekening met de procedurevoorkeuren van de betrokken
personen
Bespreek de meest constructieve benadering voor de kwestie
Wees specifiek over wat je doet in geval van conflicten
Neem het algemene kader van het juridische systeem in acht,
maar geef in het contract gedetailleerder aan hoe er gewerkt
wordt in conflictsituaties
Wees in het contract specifiek over hoe om te gaan met bekende
conflictkwesties
Spreek situaties af waarin juridische voorschriften van toepassing
zullen zijn
Betrek de juiste derde
Bepaal op basis van de eerder genoemde criteria wat noodzakelijk
is in een conflict
Bepaal het soort oplossing dat de partijen willen
Bepaal de rol die de derde moet spelen
Bepaal de kwaliteiten die de derde moet bezitten
Bepaal of de derde een interne of externe (neutrale) partij moet
zijn
Val niet direct terug op juridische procedures
Gebruik waar mogelijk alternatieve manieren voor het oplossen
van problemen, in plaats van juridische procedures
Selecteer procedures die schikkingen en oplossingen op maat
mogelijk maken
46 Bruggen bouwen
Bruggen bouwen 47
Colofon
Auteurs
Dr. Mr. Y.P. (Peter) Kamminga, drs. Marjolein Simons,

drs. Beyke Goris
Peter Kamminga is als senior researcher verbonden aan het

interdisciplinaire onderzoekcentrum TISCO (Tilburg Institute for
Interdisciplinary Studies of Civil Law and Conflict Resolution Systems).
Hij doceert aan de rechtenfaculteit van de Universiteit van Tilburg en
is als onderzoeker verbonden aan Stanford University en UC Hastings
College of the Law in San Francisco.
Sinds 2000 doet hij onderzoek naar contractering, samenwerking

en conflictoplossing in de bouwpraktijk. In 2008 rondde hij zijn
promotieonderzoek af, dat mede werd gefinancierd door PSIBouw. De titel
van zijn proefschrift luidt: “Towards Effective Governance Structures for
Contractual Relations: Recommendations from social psychology, economics
and law for improving project performance in infrastructure projects.”
Contact: info@pkamminga.nl
Redactie
Marjolein Simons & Beyke Goris (Het Beyschrift, Tilburg)
Illustraties
Marjolein Simons (Het Beyschrift, Tilburg)
Cartoons
Toin Maas (Cartoons en Balloons, Tilburg)
Vormgeving
Ingrid de Jong (Helen Young Photography & Design, Tilburg)
Drukwerk
Quantes, Rijswijk
Tilburg, oktober 2009
48 Bruggen bouwen

Bruggen Bouwen Web

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Bruggen Bouwen Web

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Bruggen bouwen

- Praktijkgids voor systematisch

Inleiding: Samenwerking is de basis voor projectsucces 5

Factoren voor succes of falen 7

Partnering en allianties: alternatief voor traditionele contracten 21

Checklist systematisch samenwerken in bouwprojecten 43

Op dit moment kent de bouwsector een verticale organisatie. Wie de bouw in

Nu is samenwerking natuurlijk een containerbegrip. Er zijn verschillende

De invulling van samenwerking blijft mensenwerk. En zoals altijd bij

Al deze punten worden uiteindelijk samengevat in vier overzichtelijke

Henk van der Horst

Grote infrastructuurprojecten zijn grote uitdagingen. De vaak strakke kaders

Deze praktijkgids gaat hierop in. In deze publicatie wordt samenwerking

Bij infraprojecten hebben zowel opdrachtgever als marktpartijen er belang bij

Versterking van succesfactoren, verzwakking van de faalfactoren: daar

Zoals gezegd zijn er vier factoren die de kans op succesvolle projecten

Commitment wordt beïnvloed door:

Duidelijke interactie en communicatie

Effectieve controle en feedback

Faalfactoren kunnen leiden tot de mislukking van een project of onderdelen

Herkenbaar en frustrerend? Gelukkig zijn al deze factoren in belangrijke mate

Conflicten worden beïnvloed door: “70% van mijn tijd

Onvoldoende investering in projectmanagement

Onvoldoende investering in projectmanagement wordt beïnvloed door:

Sfeer van wantrouwen in de de aanbesteding- en realisatiefase

Wantrouwen wordt beïnvloed door:

“Tijdens de aanbesteding geven wij zo weinig mogelijk

“Wij vertellen die opdrachtgever niks, we zoeken naar fouten

Korte voorbereidingstijd wordt beïnvloed door:

“We hebben ze als citroenen uitgeknepen...”

De gevolgen van conflicten kunnen enorm zijn. Zo kan een conflict

Planning Aanbesteding Realisatie Onderhoud

Technologie en druk van buitenaf

“Wij schuiven zoveel mogelijk risico’s naar de andere kant en als

“We zien wel waar het schip strandt.”

Zoals gezegd is samenwerking het sleutelwoord bij het positief beïnvloeden

Samenwerking is succesvol wanneer de

Een project is geslaagd als het eindproduct

Partnering staat voor een juridisch

··Discussie over de betekenis van partnering en allianties

·· Onduidelijke juridische concepten

·· Traditie van aanbestedingen, wat leidt tot terughoudendheid en

Hieronder staan de verschillende randvoorwaarden die de opdrachtnemer en

Steun van bovenaf

De conclusie die we uit bovenstaande onderwerpen kunnen trekken, is dat

In dit hoofdstuk bespreken we daarom de vier ‘verschijningsvormen’

Conflict- Systematische Relatie

Onderhandelen: in elke bouwfase

De basis van een goede relatie is communicatie. Door heldere en open

Partijen moeten conflicten signaleren en ook weten hoe ze werken. Denk

‘Conflictmanagement’ gaat over het hele proces dat mensen doorlopen

Wat betekent dit nu voor samenwerken in de praktijk? We weten inmiddels

Hoe dan die samenwerking concreet vormgeven? Er zijn geen kant en

Hieronder worden de aanbevelingen op een rij gezet. Ze zijn

Alle aanbevelingen samen vormen de checklist aanbevelingen voor

“Het contract zijn we bijna dagelijks aan het herschrijven…”

“Wij hebben eerst een start-up georganiseerd. Daar hebben we uitgebreid

Wees gericht op samenwerking

Nadat een opdrachtnemer is geselecteerd in de aanbestedingsfase,

Zorg voor adequate besluitvorming

De beslissing om de werkvolgorde na een wijziging in de scope van het

Zulke negatieve ervaringen kunnen leiden tot denken in stereotypes:

Maak afspraken over de manier van onderhandelen

Contract: ontwikkel een blauwdruk voor de samenwerking en regel alleen