EVOLUO DA MANUTENO PLANEJADA NA COSIPA

(1)
Wilson Roberto Nassar
(2)
Simia Mendes do Amparo Dias
(3)
RESUMO
A eliminao das lacunas na gesto da manuteno, com base na metodologia
TPM, possibilita excelentes resultados de desempenho dos equipamentos e
reduo de custos. Os mtodos de manuteno corretiva, preventiva e
preditiva, mesmo associados aos conceitos da Manuteno Baseada na
Condio so limitados para atender s novas metas. Os conceitos da
manuteno planejada so desenvolvidos para eliminar as lacunas da gesto,
identificadas atravs do diagnstico do processo. A implementao necessita
trabalho contnuo e permanente e as etapas j desenvolvidas foram:
preparao, implantao, consolidao e estabilizao. O envolvimento de
todos os nveis hierrquicos e a gesto vista, possibilita a padronizao da
linguagem e das atividades de manuteno. As auditorias de todo o fluxo do
processo garantem a execuo das propostas e realimentao com novas
necessidades de evoluo. Atualmente a COSIPA est desenvolvendo o
trabalho de integrao dos conceitos de manuteno planejada em todas as
atividades da empresa para garantir a melhoria dos resultados j alcanados e
a eliminao das paradas de emergncia dos equipamentos que afetam
diretamente a programao da manuteno.
Palavras-chave: Manuteno; Gesto da Manuteno; Manuteno
Planejada.
(1)
23 Congresso Brasileiro de Manuteno / ABRAMAN - Associao
Brasileira de Manuteno.
(2)
Engenheiro Mecnico, Mestre em Projetos Mecnicos, Gerente da
Engenharia de Manuteno da COSIPA.
(3)
Administradora de Empresas, Analista de Manuteno - Mtodos Industriais
da Engenharia de Manuteno da COSIPA.
1. INTRODUO
A partir da dcada de 70 a manuteno industrial comea a adquirir um grau
de importncia diferenciado. Fatores fundamentais das atividades industriais,
relacionados com produo, qualidade e custos, passam a depender
diretamente das condies de manuteno. Nesta poca as grandes
potncias industrializadas comeam a implementar planos de manuteno
objetivando a garantia da competitividade. A Figura 1 apresenta os estgios de
evoluo da manuteno
(4)
.
Apesar dos esforos de implantao de novas tecnologias, incluindo os
equipamentos de preditiva, os resultados na dcada de 90 demonstravam que
os custos de manuteno das instalaes comeavam a crescer
exponencialmente. A complexidade dos processos industriais e a globalizao
determinam novos parmetros de concorrncia. Para acompanhar o ritmo
destas mudanas so necessrias medidas que interferem diretamente na
estrutura das organizaes, pois o grau de abrangncia da evoluo deve ser
total, ou seja, em todos os setores de atividades da empresa. O processo de
evoluo apresentado neste trabalho ser denominado Manuteno
Planejada e o principal objetivo ser a apresentao das fases j
implementadas e as perspectivas futuras para a integrao com as demais
atividades da empresa. A Manuteno Planejada busca a garantia de
competitividade, atuando diretamente na eliminao de perdas e na melhoria
da eficincia, desempenho e qualidade. Os princpios fundamentais esto
baseados no TPM - Total Productive Management / Maintenance
(5)
e na
implantao, adaptao e aprimoramento dos seus cinco fundamentos bsicos
descritos a seguir:
(4)
NIPPON STEEL CORPORATION, Plant Maintenance Control in Steel
Industry, Yawata, Japan, 04 JUL 2007.
(5)
SUZUKI, TOKUTARO. TPM in Process Industries, Productivity Press, New
York, 1994.
Maximizao da eficincia dos equipamentos.
Envolvimento dos operadores nas tarefas dirias de manuteno.
Implementao da eficincia da manuteno.
Treinamento permanente para a melhoria de desempenho.
Fortalecimento da preveno.
2. PREPARAO
Em 2004, com a orientao e consultoria da EFESO
(6)
, tem incio na Cosipa a
implantao de um amplo programa, denominado Projeto Evoluir, baseado na
filosofia TPM. Esta metodologia, que tem um alcance em todas as atividades
da empresa, pode ser dividida em Pilares de acordo com sua abrangncia. A
Figura 2 apresenta uma situao de concepo destes pilares.
A implantao dos Pilares do Projeto Evoluir foi programada de forma
escalonada. Optou-se inicialmente pelo lanamento do Pilar de Manuteno
Planejada, em virtude da importncia estratgica da atividade. A preparao do
lanamento teve 4 meses de durao. Nesta fase buscou-se a identificao
das atividades que possibilitariam a migrao do estgio atual para uma
condio onde os princpios fundamentais do TPM fossem incorporados
cultura do pessoal da manuteno, aproveitando os recursos disponveis. As
principais atividades desenvolvidas durante a fase de preparao foram:
Reviso dos Indicadores de Desempenho da Manuteno.
Modelo para avaliao das Perdas da Manuteno.
Anlise da capacidade das instalaes e identificao dos gargalos de
produo.
(6)
EFESO CONSULTING WCOM (World Class Operations Management),
So Paulo, Brazil www.efeso.com
Desenvolvimento de modelos de Projetos de Reduo de Perdas.
Planejamento de mtodo de comunicao e lanamento dos projetos
(Gesto Vista).
Elaborao do programa de formao dos PKEs (Process Kaizen
Engineers Engenheiros de Melhoria de Processos).
Preparao do Pilar de Manuteno Planejada.
3. IMPLANTAO DA MANUTENO PLANEJADA
O primeiro passo para a implantao do Pilar de Manuteno Planejada foi o
reconhecimento dos processos chave com interferncia direta nos resultados
da manuteno da empresa em sua condio atual. Nesta fase inicial da
implantao foram identificados 11 processos com base na anlise das
principais deficincias da manuteno (Tabela 1).
Tabela 1. Processos Chave - Jan/2004
Processo Descrio
1 Atualizao planos de inspeo
Gerao e atualizao dos planos de
controle da manuteno.
2 Utilizao planos de inspeo.
3 Utilizao planos de lubrificao.
Inspeo, alimentao das informaes e
anlises.
4
Implementao de bloqueios de
quebras.
Anlise de dados, soluo de problemas,
bloqueios e aes corretivas.
5
Elaborao dos indicadores de
eficincia das mquinas.
Coleta de dados, alocao de critrios e
indicadores.
6
Planejamento e implementao
de uma grande parada.
Plano de produo, plano de manuteno,
preventiva, passos para a implementao e
acompanhamento.
7 Sobressalentes de manuteno.
Definio de nveis de estoque,
reclassificao dos sobressalentes e
localizao de armazns.
8
Manuteno baseada na
condio.
Tcnicas preditivas disponveis e
necessrias, definio dos pontos de
controle e conseqncias no plano
preventivo.
9
Capacitao do pessoal da
manuteno.
Definio das necessidades de treinamento,
oramentos, planejamento e controle de
qualidade.
10
Ordens de servio da
manuteno.
Gerao das ordens de servio,
dimensionamento da carga de trabalho,
negociao das prioridades e
implementao.
11 Auditorias da manuteno.
Definio das necessidades de auditoria,
plano de controle, implementao e tomadas
de aes.
Para a implementao das solues necessrias de cada um destes
processos chave foi desenvolvido um roteiro para o diagnstico e avaliao
preliminar (Figura 3).
Foram definidas as principais aes para a implantao do Pilar de
Manuteno Planejada, que teve como premissa bsica a utilizao de
recursos e metodologias disponveis na empresa adequadas aos funda-
mentos do TPM, que exigiu um grande envolvimento do pessoal da
manuteno e teve o acompanhamento e apoio da alta administrao atravs
do Comit Diretivo, descrito no item 4.3.
A fase de implantao durou aproximadamente 13 meses, fundamental para a
formao e divulgao do conhecimento dos processos chave da manuteno.
As trs aes principais que definiram a implantao do Projeto Evoluir foram:
3.1. Organizao dos Comits do Pilar de Manuteno Planejada
O diagnstico da manuteno e identificao dos processos chave resultaram
na criao dos comits (Figura 4).
Estes comits foram organizados de forma padronizada e executaram um
amplo trabalho especializado nas suas funes, objetivando a identificao dos
problemas, proposta e implantao de solues. A Tabela 2 apresenta a
misso dos Comits.
Tabela 2. Misso dos Comits - Abr/2004
Comit Misso
Eficincia
Medir e monitorar a eficincia, custos e oramento da
manuteno. Definir perdas atravs da poltica de
deployments.
Documentao
Tcnica
Definir polticas de atualizao, manuteno e
disponibilizao da documentao tcnica. Promover e
garantir a atualizao da documentao tcnica.
Anlise de
Falhas
Revisar e padronizar a sistemtica de anlise de falhas para
eliminar as perdas. Controle e gesto da eficincia das
anlises.
Suporte
Gesto
Autnoma
Estudar a viabilidade de implantao da gesto autnoma.
Definir as polticas de suporte da manuteno gesto
autnoma e as necessidades de capacitao aos
responsveis.
Capacitao da
Manuteno
Dar suporte capacitao dos profissionais da manuteno.
Promover e medir o processo de capacitao.
Sobressalentes
Definir as polticas de gesto dos sobressalentes. Reviso
das especificaes tcnicas. Gesto com menor custo.
Gesto da
Rotina
Preventiva
Controle do cumprimento das rotinas de inspeo e
execuo na aplicao dos planos de manuteno
preventiva. Atender ao fluxo das preventivas, medir sua
aplicao e reduzir falhas.
Preditiva
Estruturar a gesto da manuteno preditiva. Padronizar a
aplicao das tcnicas e contribuir para a reduo dos
gastos com os sobressalentes.
Planejamento da
Manuteno
Estabelecer rotinas e mtodos para reviso dos planos de
manuteno. Garantir a utilizao do sistema informatizado
da manuteno.
Grandes
Reparos
Estruturar e normalizar objetivando reduo de custos.
Lubrificao
Gesto da lubrificao para a reduo de perdas.
Padronizao de mtodos e lubrificantes.
Para demonstrar as atividades desenvolvidas pelos comits durante a fase de
implantao, tomamos como exemplo o Comit de Documentao Tcnica.
Lacuna: Desatualizao da Documentao Tcnica Existente.
Proposta: Regularizao da Documentao Tcnica.
Contedo:
1. Descrio da lacuna e seus efeitos:
A Documentao Tcnica vem apresentando um processo de desatualizao
em funo da falta de investimentos neste setor durante os ltimos anos.
Alguns fatores contriburam para o aumento da deficincia da documentao,
entre os principais podemos citar: novas instalaes, modificaes de
equipamentos e falta de recursos atuais. Os efeitos desta desatualizao so
observados em diversas atividades, gerando deficincias e erros nos
processos da rotina (compras de sobressalentes, anlises de falhas, planos de
inspeo, estudos de melhorias e organizao da documentao tcnica).
2. Quantificao da lacuna:
O levantamento dos documentos desatualizados foi efetuado em todas as
unidades de produo tendo como prioridade os equipamentos crticos. Deve-
se ressaltar que o levantamento contempla os documentos existentes, mesmo
que estejam na forma de croquis e no disponveis no arquivo tcnico. Aps a
concluso dos levantamentos foram totalizados 90.420 documentos
desatualizados nas diversas modalidades.
3. Recursos de desenhistas / investimentos:
- Recurso necessrio: 16des.+28proj. (5anos).
- Critrios de quantificao: Preparao: 2h/documento.
Execuo: 0,5h/documento.
- Critrios de distribuio no tempo: 5anos (regularizao).
4. Aes colaterais do Comit de Documentao Tcnica:
- Bloqueio da alimentao da deficincia.
- Exigncia de documentao aos fornecedores de novos equipamentos.
- Liberao de recursos da Engenharia de Manuteno para novos desenhos.
- Reduo da requisio de cpias nas reas atravs da disseminao de
terminais de computadores e treinamento para consulta.
5. Garantias de retorno do investimento:
- Desenhistas com contrato anual e renovao condicionada s auditorias.
- Programa de trabalho detalhado em 1 trimestre e ciclo completo em 1 ano.
- Auditorias para avaliao da evoluo dos trabalhos.
3.2. Implantao do Curso de PKEs
O curso de formao de PKEs (Process Kaizen Engineers Engenheiros de
Melhorias de Processos) est entre as aes fundamentais para a implantao
do Pilar de Manuteno Planejada. Os PKEs so especialistas em melhoria
contnua com competncias e habilidades para desenvolver e liderar projetos
multifuncionais e multidepartamentais, que visam alcanar os melhores
resultados para a empresa.
O papel do PKE pode ser
resumido nos seguintes itens:
- Facilitadores, instrutores e
lderes de times com uma
viso diferenciada;
- Disseminadores da metodo-
logia de trabalho;
- Facilitadores de comunica-
o entre a alta direo e o
nvel operacional.
O PKE preparado para o
desenvolvimento de conheci-
mentos, habilidades e capaci-
dade de focar nos resultados.
O curso de formao est
organizado em 4 mdulos:
Manuteno, Qualidade, Gesto Operativa e Engenharia Industrial. O
treinamento tem durao de 12 meses (3 meses cada mdulo). A 1 semana
de cada mdulo dedicada a aulas tericas em tempo integral e
posteriormente so formadas duplas para o desenvolvimento de um projeto
prtico visando redues de perdas. No primeiro curso foram formados 24
engenheiros de melhorias de processos. A figura 5 demonstra o Perfil de um
PKE.
3.3. Projetos de Reduo de Perdas
As atividades envolvendo os projetos de reduo de perdas esto diretamente
relacionadas com o comit de eficincia, porm a sua abrangncia
determinante para os objetivos do Pilar de Manuteno Planejada. Esta
condio faz com que estes projetos sejam includos entre as aes
fundamentais para a implantao da manuteno planejada. Um dos fatores
que reforam esta condio est no fato destas atividades exigirem o
envolvimentos dos PKEs, elementos das reas de manuteno e apoio dos
comits. O princpio para o lanamento dos projetos est na anlise dos
indicadores de eficincia e custo dos equipamentos crticos, visando direcionar
aes para a eliminao das perdas, eliminao de lacunas nos fluxos e
reduo dos custos de manuteno. Para a definio final dos itens a serem
includos nos projetos de reduo de perdas so utilizados os seguintes
critrios:
1. Equipamentos gargalo.
2. Perdas ainda no atacadas por projetos j lanados.
3. Valor do benefcio anual.
4. Compatibilidade de uma das metodologias disponveis.
5. Ocupao em projetos dos integrantes da rea.
6. Introduo de novas metodologias.
Os lanamentos dos projetos de reduo de perdas passaram a ser
denominados por ondas. Os projetos de 1 Onda foram denominados Projetos
Piloto e classificados pelo tipo de roteiro a ser utilizado em seu
desenvolvimento. A partir desta classificao foram definidas as metodologias
de trabalho conforme Tabela 3.
Tabela 3. Roteiros para Reduo de Perdas Mai/2004
Conhecimento Perda
Manuteno
Quebras / Pequenas Paradas
Tempo de Preventiva / Perda de Velocidade
Qualidade
Defeito / Refugo de Processo e Tecnolgico
Inventrio / Overusage
Gesto Operativa Estoque / Lead Time / WIP
Engenharia Industrial
Setup / Troca de Material / Eficincia de Grupo
Tempo Ciclo Homem x Mquina
Os projetos de reduo de perdas normalmente tem um perodo de durao de
4 meses. Aps a concluso dos projetos pilotos (1 onda), as demais ondas
foram lanadas sucessivamente, com os mesmos critrios definidos
anteriormente, sendo um dos principais elos de conexo de todas as
atividades do Pilar de Manuteno Planejada.
4. CONSOLIDAO DO PILAR DE MANUTENO PLANEJADA
Apesar do grande envolvimento do pessoal da manuteno central e
manuteno de rea durante as fases de preparao e implantao do Pilar de
Manuteno Planejada ainda existia uma dvida sobre a real utilizao dos
trabalhos dos comits nas reas operacionais. Para melhor entender esta
situao a Figura 6 apresenta, de forma resumida, a estrutura de organizao
da manuteno.
Aps os meses de implantao os conceitos da manuteno planejada
obtiveram significativo avano nas gerncias da manuteno central, porm as
atividades de manuteno de rea, vinculadas s gerncias de produo,
ainda precisavam de um maior estmulo para o envolvimento e conhecimento
dos desenvolvimentos obtidos no Pilar.
No final do ano de 2005 a coordenao do Pilar, em conjunto com o Comit
Diretivo, identificou a necessidade de criao de um comit responsvel pela
garantia de implementao das decises dos comits nas reas de produo.
Nesta etapa foi efetuada uma reestruturao do Pilar (Figura 7) com a criao
do Comit de Auditoria e incorporao do Comit de Grande Reparo, que j
estava com suas atividades normalizadas, ao Comit de Planejamento.
Para o lanamento do Comit de Auditoria foram necessrios inmeros
trabalhos de preparao e estruturao desta nova atividade. A funo de
auditar a aplicao dos conceitos dos comits nas atividades de manuteno
de rea estava bem definida, porm no existiam pessoas preparadas para
exercer esta funo de acordo com os critrios estabelecidos pelo Pilar de
Manuteno Planejada.
A preparao de auditores foi a primeira grande atividade do comit. Estas
pessoas deveriam conhecer todos os detalhes de cada comit, para poder
acompanhar a evoluo dos indicadores nas reas de produo.
Posteriormente os resultados das auditorias deveriam ser avaliados e
divulgados de tal forma a exigir o comprometimento de todos os envolvidos nos
processos da manuteno. A seguir so apresentadas as principais etapas das
auditorias.
4.1. Elaborao do Manual do Auditor
A divulgao e implantao de todos os indicadores estabelecidos pelo
comits depende de um perfeito entendimento pelo pessoal envolvido nestes
processos. Apesar da relativa simplicidade destes indicadores o entendimento
de sua utilizao e os procedimentos para a sua implantao depende de um
amplo envolvimento de muitas pessoas e uma contnua atividade de
acompanhamento para evitar desvios no processo.
Para garantir o conhecimento aprofundado de todos os processos envolvidos
nos comits a primeira atividade foi a elaborao de um documento que foi
denominado de Manual do Auditor. Neste manual foram detalhadas de forma
auto-explicativa todas as atividades de cada comit, em um trabalho conjunto
dos auditores (membros do comit de auditoria), lderes e membros dos
comits. A partir do entendimento dos comits foram elaboradas as instrues
que permitiram um processo de perfeito acompanhamento dos indicadores dos
comits em todas as gerncias das reas de produo.
4.2. Primeira Fase das Auditorias
As auditorias tiveram incio aps amplo debate entre a coordenao do pilar,
lderes de comits e auditores. Todo o conhecimento dos comits foi divulgado
para os auditores, que passaram a conhecer o processo de implantao e
acompanhamento de todos os indicadores. As primeiras auditorias mostraram
que o entendimento das atividades dos comits exigiam uma fase preliminar
que envolvia a divulgao do Pilar nas gerncias de produo. Alm disso, o
contato entre os auditores e os gerentes das reas demonstraram a
necessidade de alguns ajustes do processo de auditoria e para alguns casos
foram necessrios ajustes das atividades dos comits. Considerando o Comit
de Documentao Tcnica j mencionado no exemplo do item 3.1., a
identificao dos documentos desatualizados e a definio das revises
dependem dos elementos da manuteno de rea. Este item passou a ser
auditado mensalmente para garantir um ritmo de atualizao da documentao
de acordo com as metas definidas pelos recursos disponibilizados pela
empresa. Os demais processos de todos os comits passaram a identificar os
itens que dependiam do envolvimento das reas de produo para alcanar as
metas de cada indicador definido desde o incio do projeto de evoluo da
manuteno.
Os primeiros resultados globais das auditorias so apresentados na Figura 8.
4.3. Acompanhamento do Pilar de Manuteno Planejada pelo Comit
Diretivo
Um dos princpios fundamentais para a garantia da mudana cultural na
empresa o envolvimento de todos os nveis hierrquicos. A alta
administrao da empresa que acompanhou o processo de preparao e
implantao do Pilar de Manuteno Planejada, teve importante papel na
consolidao dos trabalhos atravs de reunies mensais que tiveram sua
pauta ajustada para o Comit Diretivo de acordo com as necessidades dos
trabalhos. Nesta fase buscou-se o fortalecimento do conhecimento dos
processos chave da manuteno, com destaque para os indicadores de
eficincia da manuteno que definiram os projetos de reduo de perdas. As
auditorias dos comits e dos projetos de reduo de perdas, denominadas
follow up, foram acompanhadas mensalmente e garantiram um grande
avano destes processo. Os itens de avaliao possuam um critrio de
pontuao que permitiam o acompanhamento do progresso das atividades dos
comits. A mdia das avaliaes evoluram de 72% (2 semestre 2006) para
90% (em 2007). O acompanhamento da implantao das decises dos
comits nas reas passou a ser efetuada pelo Comit Diretivo atravs das
Auditorias, que a partir de abril de 2006 passaram a ser realizadas
mensalmente nas reas de produo. Na fase inicial ocorreu um processo de
treinamento das reas para garantir a disseminao das atividades dos
comits. No final de 2006 o processo de auditoria j estava consolidado e
passou a ser um processo rotineiro para as gerncias que apresentaram boa
aceitao dos processos do Pilar de Manuteno Planejada. Durante esta fase
um dos destaques para a consolidao dos novos padres da manuteno foi
a implantao da ficha de anlise de falhas.
Esta ficha estabeleceu uma metodologia padronizada para a anlise de
ocorrncias de paradas de equipamento por problemas relacionados com a
manuteno. Nas reunies do Comit Diretivo as falhas de equipamentos
passaram a ser analisadas em conjunto com os indicadores de eficincia,
permitindo uma anlise detalhada de cada problema e as propostas de aes
de bloqueio e contra medidas. Esta metodologia de acompanhamento permitiu
um processo de integrao entre as atividades dos comits e foi um dos
passos significativos para que o Pilar de Manuteno Planejada comeasse
um perodo de estabilizao atravs da incluso de suas metodologias nas
rotinas de trabalho de toda a empresa.
5. ESTABILIZAO DO PILAR DE MANUTENO PLANEJADA
Apesar de todos os resultados de auditoria comearem a indicar uma condio
de melhoria dos processos de manuteno ainda existiam dvidas sobre a
continuidade do Projeto Evoluir e do Pilar de Manuteno Planejada.
O conhecimento adquirido e os resultados obtidos pelos comits teriam um
alcance permanente?
Como poderiam ser mensurados os resultados do Pilar?
A base da pirmide da manuteno (executantes, inspetores e
supervisores) conheciam e aplicavam os conceitos dos comits em suas
atividades?
Os processos de auditorias necessitavam de revises e adequaes?
As empresas terceirizadas atendiam os requisitos dos comits?
As paradas operacionais necessitam de tratamento diferenciado?
Os resultados globais da empresa demonstravam avanos significativos,
porm no existia uma indicao especfica da influncia do Pilar neste
processo. Quando observados, em detalhes, alguns dos objetivos da
manuteno planejada ainda demonstravam uma certa dificuldade para serem
alcanados:
Garantia da reduo permanente do nmero de falhas dos equipamentos.
Controle da programao das atividades de manuteno.
As empresas contratadas, responsveis por grande parte das atividades de
execuo da manuteno, no apresentam indicadores para
acompanhamento de sua evoluo.
Supervisores e inspetores, pertencentes as gerncias de reas, devem ter
um maior envolvimento nos processos do Pilar de Manuteno Planejada.
As normas e procedimentos da manuteno devem ser revisados e
adequados aos novos conceitos.
A interface com outros processos da empresa tambm necessitam de um
processo de gesto para identificar seus indicadores e avaliar a influncia
nos processos produtivos.
Ainda no final do ano de 2006 foram tomadas decises para resolver algumas
das questes acima. A criao do Comit de Gesto das Contratadas teve
incio no final de 2006 e se estendeu durante o ano de 2007 no sentido de
identificar indicadores que possibilitassem o acompanhamento da influncia da
mo de obra de execuo e a disseminao dos processos dos comits nas
atividades destas empresas. Este comit passa por um processo de
estruturao e definio de atividades, sendo fundamental para o
fortalecimento do Pilar de Manuteno Planejada.
Outra mudana significativa, em 2007, foi o lanamento de novos pilares para
avaliar a influncia de outros processos nos resultados produtivos:
- Pilar de Gesto Autnoma: visa o envolvimento dos operadores nas
atividades bsicas de manuteno e conservao dos equipamentos que
operam.
- Pilar de Melhoria Focada: foca atividades relacionadas aos projetos de
reduo de perdas com fatores operacionais.
- Pilar de Gesto Antecipada: a principal atividade garantir que os novos
investimentos estejam perfeitamente sintonizados com as metodologias
existentes para evitar novos impactos de mudanas.
Estas mudanas foram imediatamente implantadas e tiveram ampla
participao de todos os setores envolvidos, sendo de fundamental
importncia para a estabilizao do Pilar de Manuteno Planejada.
6. INTEGRAO DO PILAR MANUTENO PLANEJADA
O envolvimento de todos os processos no Pilar de Manuteno Planejada,
incluindo os servios de terceiros atravs do Comit de Gesto das
Contratadas e o lanamento de novos pilares demonstraram a disposio da
empresa na estabilizao do Projeto Evoluir. Estas decises esto
perfeitamente de acordo com a filosofia do TPM e so fundamentais para o
sucesso deste projeto. Porm, novos desafios tero incio a partir de 2008 e o
grfico da Figura 9 representa onde devero ser direcionados os principais
esforos das equipes de coordenao para a garantia de continuidade das
evolues que em parte j foram alcanadas.
As ilhas de excelncia que comeam a ser alcanadas com o grande
empenho do Pilar de Manuteno Planejada somente tero continuidade com
o envolvimento de todos os demais setores da empresa. Alm da criao
destes novos pilares necessrio promover a integrao de todas as
atividades, para obter uma evoluo homognea e constante.
7. CONCLUSO
A Manuteno Planejada um grande desafio para as equipes de gesto.
Garantir uma condio ideal de trabalho, como por exemplo o alcance de zero
paradas de emergncia, no foi em momento algum considerado um objetivo
impossvel de ser alcanado. As diversas fases de desenvolvimento e a
experincia obtida pelas equipes mostram que o envolvimento de todos, com
motivao e participao atuante, o combustvel que garante a evoluo.
Este envolvimento deve ser coordenado e os fundamentos do TPM fornecem
forte inspirao para o descobrimento dos objetivos e o alcance dos
resultados.
AGRADECIMENTOS
A realizao deste trabalho foi possvel graas a colaborao de pessoas da
COSIPA e da EFESO Consulting que, a partir de Janeiro de 2004, com esprito
de equipe e motivao, enfrentaram desafios e mantiveram o foco concentrado
nos objetivos da integrao dos conceitos da Manuteno Planejada.