CULTURA EMPRESARIAL

Institucionalizacin: precursora de la cultura.

La idea de considerar a las organizaciones como culturas, en las que hay un sistema de
significados que comparten los miembros, es un fenmeno relativamente reciente. Hasta
mediados de la dcada de 19!, se pensaba b"sicamente en las organizaciones como un
medio racional para coordinar y controlar grupos de personas. #en$an niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. %ero las organizaciones son m"s que eso.
#ambin tienen una personalidad, como las personas. %ueden ser r$gidas o fle&ibles,
hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras. Los tericos de las organizaciones lo
saben y reconocen la importante funcin que cumple la cultura en la vida de los integrantes
de una organizacin. 'hora bien, es digno de notar que el origen de la cultura como
variable independiente que afecta las actitudes y conductas de los empleados se remonta
m"s de (! a)os a la nocin de institucionalizacin.
*uando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia, aparte de sus fundadores
o sus miembros. 'dem"s, es apreciada por ella misma, no por sus bienes o servicios.
'dquiere la inmortalidad. +i sus metas originales de,aron de tener vigencia, no sale del
negocio, sino que se redefine.
La institucionalizacin tiene el efecto de producir un conocimiento com-n entre los
miembros sobre cu"les son los comportamientos apropiados y, fundamentalmente,
significativos. %or tanto, cuando una organizacin adquiere permanencia institucional, los
modos de conducta adecuados se manifiestan por s$ mismos a los integrantes. .sto es
b"sicamente lo mismo que hace la cultura organizacional. .ntonces, comprender qu
forma la cultura de una organizacin y cmo se crea, sostiene y aprende, me,orar" nuestra
capacidad de e&plicar y pronosticar el comportamiento de la gente en el traba,o.
Concepto de Cultura y cultura empresarial
Cultura es el con,unto de valores, creencias, conocimientos y normas clave que comparten
los miembros de una organizacin. /0aft. +e&ta edicin1.
1
Cultura empresarial. .s un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organizacin, que la distinguen de otras. /2obbins, 3!!41.
2epresenta un patrn comple,o de creencias, e&pectativas, ideas, valores, actitudes y
conductas compartidas por los integrantes de una organizacin que evoluciona con el paso
del tiempo. /0on Hellriegel, 5ohn 6. +locum, 5r, 3!!(1.
PRICIPI!S "#SIC!S
El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que
de sentido a la empresa y7u organizacin. #anto en la realidad actual como, sobre todo, en
la futura. %ara orientar nuestras acciones hacia ese %ropsito, necesitaremos fi,ar un hito
que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos m"s concretos de
tiempo y forma. .s por esto que debemos formular La misin.
La Misin recoge de forma sintetizada los ob,etivos de orden superior. #raduce la
abstraccin de la filosof$a incluida en .l %ropsito en un proyecto tangible y activador que
hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. *onstituye al mismo tiempo la
e&presin sincera y sentida de los deseos $ntimos que las personas buscan en su traba,o.
Los $alores constituyen el n-cleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de
direccin com-n a todas las personas que componen la empresa y unas l$neas directrices a
su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el car"cter fundamental de la
organizacin y crean un sentido de identidad en ella.
Las Pol%ticas &enerales concretan las l$neas globales de actuacin de la .mpresa en
diversos "mbitos, normalmente relacionado con los +istemas de 8estin. .stas %ol$ticas
persiguen alcanzar los ob,etivos 9"sicos asumiendo los contenidos formulados en la :isin
a travs de la aplicacin de las l$neas directrices de la gestin estratgica y constituyen
nuestra respuesta al reto competitivo del futuro.
2
Estas creencias '(sicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial,
e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan
como factores de adaptacin y transformacin del entorno e&terior y el desarrollo de los
mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras
empresas.
La cultura empresarial se e&presa en los contenidos anteriormente mencionados, en el
sentido de pertenencia, en la capacidad fle&ible de consensuar metas comunes, en la gestin
integral de la empresa con sus ob,etivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida
de los resultados.
.l lengua,e y las categor$as conceptuales propios de cada cultura empresarial u
organizacin, son esenciales para fi,ar o consensuar los limites de la identidad como grupo
y establecer las reglas de ,uego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.
Las or)anizaciones plasman en sus misiones el con,unto de creencias slidas que sirven de
premisas a todas sus pol$ticas y acciones. ;no de los factores m"s importantes del &ito
empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. .stas
presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la
identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno e&terno y la integracin de sus
procesos internos para su adecuacin y supervivencia.
+i una organizacin quiere estar a la altura de los desaf$os que le plantea un mundo en
proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea
preciso a lo largo de su historia empresarial.
Esta *iloso*%a de empresa o impulso fundamental tiene mucho m"s peso que los recursos
tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el &ito, son menos
trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en
sus preceptos b"sicos y los cumplen.
3
Los e+uipos directi$os y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de
introducir, comunicar y movilizar a sus colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos,
y a los dem"s miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los
mismos en su quehacer diario.
Re$isin del propsito, la misin, los $alores y las pol%ticas.
El propsito, la misin, los $alores y las pol%ticas deben ser revisados en su con,unto
peridicamente para ratificar el contenido de las mismas y7o adaptarlas a los desaf$os que le
plantea un mundo en proceso de cambio continuo. +i se quiere estar a la altura de los
desaf$os que se plantean en un mundo donde las ideas y los conocimientos se innovan con
la celeridad del momento actual, debemos hallarnos preparados para cambiar en si mismo
todo lo que sea preciso y trasmitir esta necesidad del cambio al resto de la organizacin.
+i los procesos, los sistemas y los ob,etivos est"n en coherencia con el propsito, la misin,
los valores y las pol$ticas, las autoevaluaciones basadas en el Modelo E-.M o similares,
es una herramienta ideal para evaluar el grado de implantacin y de eficacia de los mismos.
Caracter%sticas '(sicas de la cultura de una or)anizacin:
1. Inno$acin y correr ries)os. 8rado en que se alienta a los empleados para que
sean innovadores y corran riesgos.
3. Minuciosidad. 8rado en que se espera que los empleados muestren e&actitud,
capacidad de an"lisis y atencin a los detalles.
<. !rientacin a los resultados. 8rado en que la gerencia se centra en los resultados
m"s que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
4. !rientacin a las personas. 8rado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.
(. !rientacin a los e+uipos. 8rado en que las actividades laborales se organizan en
equipos m"s que individualmente.
=. A)resi$idad. 8rado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
4
>. Esta'ilidad. 8rado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado
de las cosas, en lugar de crecer.
#odas estas caracter$sticas se presentan en un continuo de ba,o a alto. %or tanto, evaluar la
organizacin en estas siete caracter$sticas pinta un cuadro realista de su cultura. .sta
imagen es la base de los sentimientos de comprensin compartida que tienen los miembros
en cuanto a la organizacin, de cmo se hacen las cosas y de cmo se supone que los
integrantes deben comportarse.
Am'iente y Cultura.
.l ambiente e&terno es un factor que influye en forma decisiva en la cultura interna. Las
culturas var$an ampliamente en las organizaciones? pero las organizaciones pertenecientes a
una misma industria presentan a menudo caracter$sticas similares porque operan en
ambientes tambin similares. La cultura interna deber$a englobar lo que se requiere para
tener &ito en el ambiente. +i el ambiente e&terno e&ige un e&celente servicio al cliente, la
cultura ha de estimular un buen servicio? si se e&ige tomar decisiones tcnicas bien
pensadas, los valores culturales deben reforzar este proceso.
Culturas Adapta'les
La investigacin aplicada en Harvard a 3!> firmas estadounidenses ilustra la relacin
decisiva entre la cultura corporativa y el ambiente e&terno. .n el estudio se descubri que
una slida cultura no basta para garantizar el &ito a menos que estimule una adaptacin
sana al ambiente e&terno. *omo se indica en la figura siguiente, las culturas adaptables
tienen un comportamiento y valores distintos a las culturas no adaptables. .n las primeras,
los e,ecutivos se interesan por los clientes y por los procesos que producen el cambio -til.
.n las culturas no adaptables se interesan por ellos mismos y sus valores tienden a
desalentar la aceptacin de riesgos y el cambio. 's$, no basta una cultura slida porque una
cultura deficiente puede alentar la empresa para seguir resueltamente en la direccin
equivocada. Las culturas sanas ayudan a las compa)$as a adaptarse al ambiente.
5
*ulturas 'daptables *ulturas @o 'daptables
*onducta Aisible Los e,ecutivos prestan
mucha atencin a aquellos
con quienes colaboran,
especialmente los clientes,
e introducen cambios para
promover sus intereses
leg$timos, aunque ello
suponga correr riesgos.
Los gerentes tienden a
aislarse pol$tica y
burocr"ticamente. 0e ah$
que no modifiquen sus
estrategias con rapidez para
a,ustarlas o aprovechar los
cambios del entorno.
Aalores .&presados
Los e,ecutivos se interesan
mucho por los clientes, los
accionistas y los
empleados. #ambin
aprecian las personas y los
procesos que pueden crear
un cambio -til /por
e,emplo, iniciativas de
liderazgo hacia arriba y
deba,o de la ,erarqu$a.
Los gerentes se preocupan
principalmente por ellos
mismos, su grupo inmediato
de traba,o o algunos
productos /o tecnolog$a1
relacionados con el grupo.
:ucho m"s que las
iniciativas de liderazgo,
aprecian el proceso
administrativo ordenado
tendiente a reducir riesgos.
*ulturas corporativas adaptadas y no adaptadas al ambiente.
Creacin y Sostenimiento de una Cultura
La cultura de una organizacin no brota de la nada. BCu fuerzas intervienen en la creacin
de una culturaD BCu alimenta y sostiene la actividad de estas fuerzasD
a/ 0Cmo empieza una cultura1
6
Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, as$ como su forma general de
hacer las cosas, se deben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de &ito que
tuvieron esos empe)os. .sto nos conduce a la fuente original de la cultura de una
organizacinE sus *undadores.
Los *undadores de una or)anizacin tienen un impacto may-sculo en las primeras etapas
de su cultura. #ienen una visin de lo que debe ser la organizacin, no est"n constre)idos
por usos ni ideolog$as y el tama)o peque)o que caracteriza a las organizaciones nuevas
facilita a los fundadores imponer su visin a todos los integrantes.
La cultura sur)e de tres maneras. %rimero, los fundadores contratan y retienen slo a los
empleados que piensan y sienten como ellos. +egundo, los adoctrinan y socializan en su
forma de sentir y de pensar. #ercero, el comportamiento de los fundadores es un modelo de
papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende
internalicen sus convicciones, valores y premisas. *uando la organizacin triunfa, la visin
de los fundadores aparece como una razn fundamental del &ito. .n este punto, la
personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin.
'/ Mantener con $ida una cultura.
Fa que se ha establecido la cultura, hay pr"cticas en la organizacin que la sostienen. #res
fuerzas representan una parte importante en la defensa de una cultura.
2. Seleccin. La finalidad declarada del proceso de seleccin es identificar y contratar
individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar
bien el traba,o de la organizacin. este esfuerzo por encontrar la correspondencia
correcta, sea de manera deliberada o no, hace que se contraten personas cuyos
valores /todos o por lo menos una buena proporcin1 concuerden con los de la
organizacin. 'dem"s, el proceso de seleccin informa a los candidatos sobre la
organizacin. 'prenden sobre la organizacin y, si perciben un conflicto entre sus
valores y los de la casa, pueden e&cluirse ellos mismos del grupo de candidatos. 0e
7
esta manera, el proceso de seleccin sustenta la cultura de la organizacin al
descartar a las personas que vayan a atacar o minar sus valores centrales.
3. 4ireccin. Los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la
cultura de la organizacin. a travs de lo que dicen y hacen, los altos e,ecutivos
establecen normas, que se filtran a toda la organizacin, sobre qu riesgos es
deseable correr, cu"nta libertad deben darle los ,efes a sus subordinados, cmo hay
que vestirse, qu actividades son premiadas con aumentos, ascensos y otras
recompensas, etc.
5. Socializacin. @o importa cu"n bien reclute y eli,a la organizacin a sus nuevos
empleados, stos no est"n totalmente imbuidos de la cultura de la casa. Cuiz" lo
m"s importante sea que los empleados nuevos, como desconocen tal cultura, pueden
trastornar ideas y usos acostumbrados. %or tanto, la organizacin los ayuda para
que se adapten. .ste proceso de adaptacin se llama socializacin.
:ientras se analiza la socializacin, hay que recordar que su etapa m"s importante es al
entrar en la organizacin, que es cuando sta trata de convertir al for"neo en un empleado
Gen toda formaH. Los empleados que no aprenden estos comportamientos esenciales o
b"sicos corren el riesgo de ser llamados GinconformesH o GrebeldesH, lo que a menudo
conduce a su e&pulsin.
Modelo de socializacin.
La socializacin es un proceso de tres etapasE la primera etapa abarca todo el aprendiza,e
que se da antes de que el nuevo miembro se una a la organizacin. .n la segunda etapa el
nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y enfrenta la posibilidad de que
difiera de sus e&pectativas. .n la tercera etapa ocurren cambios relativamente permanentes.
.l empleado nuevo domina las habilidades necesarias para e,ecutar su traba,o, desempe)a
bien sus funciones nuevas y se a,usta a los valores y normas de su grupo de traba,o. .ste
proceso de tres etapas tiene un impacto en la productividad del nuevo traba,ador, en su
compromiso con los ob,etivos de la organizacin y en la decisin final de quedarse.
8
Etapa pre$ia a la lle)ada se reconoce e&pl$citamente que cada persona se presenta con un
con,unto de valores, actitudes y e&pectativas, que abarcan tanto el traba,o como la
organizacin. 's$, en muchos puestos, particularmente los profesionales, los nuevos
miembros tienen que pasar por un grado considerable de socializacin previa en la
capacitacin y en la escuela.
.n la mayor$a de las organizaciones, el proceso de seleccin sirve para informar a los
posibles empleados sobre la empresa en con,unto.
.tapa de encuentro, la persona confronta la posible dicotom$a entre sus e&pectativas /sobre
su ,efe, compa)eros y la organizacin en general1 y la realidad. +i sus esperanzas son m"s
o menos fundadas, en esta etapa slo se reafirman las impresiones anteriores. *uando las
e&pectativas y la realidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por una socializacin en
la que se desprenda de sus concepciones antiguas y las sustituya con otras que la
organizacin ,uzgue m"s deseables. .n los casos e&tremos, el nuevo miembro se
desilusiona completamente con las realidades de su traba,o y renuncia.

%or -ltimo, el nuevo miembro debe resolver todos los problemas que descubra en la etapa
de encuentro, lo que puede significar efectuar cambios, y de ah$ que llamemos a esta fase
etapa de metamor*osis. +e puede decir que la metamorfosis y la socializacin inicial se
completan cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su traba,o.
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Proceso de socializacin Resultados
Antes de la
llegada
Encuentro Metamorfosis
Productividad
Comromiso
!otaci"n
Fa asimil las normas de la organizacin y de su grupo y las comprende y acepta. .l
nuevo miembro se siente aceptado por sus compa)eros y tenido en confianza como persona
valiosa, se siente seguro de que posee las capacidades para realizar bien su traba,o y
entiende el sistema, no slo sus tareas sino las reglas, procedimientos y pr"cticas informales
aceptadas. +abe cmo ser" evaluado, es decir, con qu criterios se va a medir y valorar su
traba,o. +abe qu se espera y qu constituye traba,o Gbien hechoH.
Resumen: cmo se *orman las culturas.
.n la siguiente figura se resume la formacin y conservacin de la cultura de una
organizacin. La cultura original procede de la filosof$a del fundador, la cual, a su vez,
e,erce una influencia fuerte en los criterios de contratacin. Los actos de los directivos
actuales fi,an el ambiente general de que comportamiento es aceptable y cu"l no lo es.

Cmo los empleados asimilan la cultura.
La cultura se trasmite a los empleados de varias maneras, de las m"s poderosos sonE
2. 6istorias. Las historias circulan en muchas organizaciones. +on narraciones de
acontecimientos acerca de los fundadores de la empresa, reglas que se rompen, fortunas
amasadas desde cero, recortes de personal, reubicacin de empleados, reacciones a los
errores y lecciones de cmo la organizacin ha afrontado sus retos. .stas historias
vinculan el presente y el pasado y e&plican y legitiman las pr"cticas actuales. .n su
1#
Cmo se forma la cultura de una organizacin
$ilosof%a de
los fundadores
Criterios
de selecci"n
Alta
&irecci"n
'ociali(aci"n
Cultura de la
)rgani(aci"n
mayor parte, estas historias surgen espont"neamente, pero algunas organizaciones tratan
de mane,ar este elemento de aprendiza,e de la cultura.
3. Ritos. Los ritos son secuencias repetitivas de actividades que e&presan y refuerzan los
valores centrales de la organizacin, qu metas son las m"s importantes, qu personas
son importantes y cu"les est"n de m"s.
5. S%m'olos materiales. Hay empresas con pocas oficinas individuales, incluso para los
directores. .st"n formadas b"sicamente por cub$culos, zonas comunes y salas de
,untas. .sta disposicin informal de la sede corporativa comunica a los empleados que
en ella se aprecia la franqueza, la igualdad, la creatividad y la fle&ibilidad. 'lgunas
corporaciones dan a sus directores limusinas con chofer y, cuando vuelan, uso ilimitado
del avin de la compa)$a. La disposicin de las oficinas centrales de la corporacin, los
autos que se dan a los directores y la e&istencia de una aeronave propia son algunos
e,emplos de s$mbolos materiales. Itros son el tama)o de la oficina, la elegancia del
mobiliario, las gratificaciones de los e,ecutivos y el atuendo. .stos s$mbolos materiales
comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la
direccin y los comportamientos apropiados /como correr riesgos, ser conservador,
autoritario, participativo, individualista, sociable1.
7. Len)ua8e. :uchas organizaciones y unidades internas identifican por el lengua,e a los
miembros de una cultura o subcultura. 'l aprender este lengua,e, los integrantes dan
prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan. *on el tiempo, las
organizaciones acu)an trminos e&clusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados,
proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio. :uchas veces, los
empleados nuevos se sienten abrumados con siglas y ,ergas que, despus de seis meses
en el puesto, se convierten en parte de su lengua,e. *uando asimilan esta tecnolog$a, es
un com-n denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.
Tipos de Cultura
'l considerar qu valores culturales son importantes en las empresas, los directivos
estudian el ambiente e&terno, lo mismo que la estrategia y las metas. La investigacin
revela que el a,uste correcto entre cultura, estrategia y ambiente se relaciona con cuatro
categor$as o tipos de cultura, como se indica en la figura siguiente.
11
@.*.+J0'0.+ 0.L ':9J.@#.
.stas categor$as se fundan en dos dimensionesE
1. Hasta qu punto el ambiente e&terno requiere fle&ibilidad y estabilidad
3. Hasta qu punto la concentracin es interna o e&terna.
Las cuatro categor$as asociadas a las diferencias anteriores sonE adaptabilidad, logro, clan y
burocracia.
a). Cultura de la Adaptabilidad. +urge en un ambiente que e&ige responder r"pidamente y
tomar decisiones de alto riesgo. Los e,ecutivos inculcan valores que apoyan la capacidad de
detectar, interpretar y traducir cuanto antes las se)ales del ambiente en nuevas respuestas
conductuales. Los empleados deciden en forma autnoma y act-an con libertad para
atender las nuevas necesidades? se aprecia mucho el esmero para atender a los clientes. %ara
lograr los cambios, los e,ecutivos estimulan y premian la creatividad, la e&perimentacin y
la aceptacin de riesgos. ;n buen e,emplo de una cultura de adaptabilidad es <:, el
fabricante de las notas %ostKit, las telas de limpieza +coth 9rite y de cientos de productos
innovadores. #odo el personal asiste a una clase sobre la aceptacin de riesgos y se le
estimula para que dedique el 1(L de su tiempo laboral a proyectos elegidos por ellos, sin
aprobacin de los ,efes. .n la mayor parte de las compa)$as de comercio electrnico y
Cultura de
adata*ilidad
Cultura de
adata*ilidad
Cultura de
logro
Cultura de
logro
Cultura de
clan
Cultura de
clan
Cultura de
*urocr+tica
Cultura de
*urocr+tica
12
tambin en las de aparatos electrnicos, de cosmticos y en las industrias de la moda utiliza
este tipo de cultura porque es necesario responder de inmediato a los cambios del ambiente.
b). Cultura de Logro. .s idnea para las organizaciones que buscan ante todo servir a
clientes espec$ficos en el ambiente e&terno, pero sin una necesidad urgente de fle&ibilidad
ni de cambio r"pido. @ace as$ una cultura orientada a resultados que aprecia mucho la
competitividad, la agresividad, la iniciativa personal y el deseo de traba,ar duro y largo
tiempo con tal de obtener resultados. .ste tipo de organizacin se mantiene unida por el
hincapi en ganar y en alcanzar metas ambiciosas. +iebel +istems, que vende comple,os
sistemas de softMare ha progresado a partir de esta cultura. Los empleados e&itosos son
din"micos, competitivos y est"n impulsados a triunfar. Los que dan rendimiento y cumplen
metas muy ambiciosas son recompensados con generosidad? a los dem"s se les despide.
*asi todos reciben una clasificacin en cada departamento y cada seis meses se despide al
(L del fondo. Los empleados que progresan en la cultura competitiva contribuyeron a un
crecimiento acelerado de los ingresos de +iebel.
c). Cultura del Clan. #iene una concentracin interna en la participacin de los empleados
para enfrentar r"pidamente las necesidades cambiantes del entorno. 9usca ante todo
satisfacer las necesidades cambiantes del entorno. 9usca ante todo satisfacer las
necesidades de los empleados, y la organizacin puede caracterizarse por una atmsfera
familiar y afectuosa. Los e,ecutivos dan prioridad a valores como la cooperacin, la
consideracin al personal y a los clientes, a evitar las diferencias de estatus. ;na compa)$a
que tiene &ito con una cultura de clan es +'+ Jnstitute, con sede en *ary /*arolina del
@orte1.
Cultura y Su'cultura empresarial
Cultura dominante y su'cultura. La cultura empresarial representa una percepcin
com-n de los integrantes. .sto se hace e&pl$cito cuando se define cultura como un sistema
de significados compartidos. %or tanto, esperar$amos que personas de diferentes or$genes o
niveles distintos de la organizacin la describieran con palabras seme,antes.
13
.l reconocimiento de que la cultura empresarial tiene propiedades comunes no significa
que no haya subculturas. *asi todas las organizaciones grandes tienen una cultura
dominante y numerosas subculturas.
;na cultura dominante e&presa los valores centrales que comparten la mayor$a de los
miembros de la organizacin. *uando hablamos de la cultura de una organizacin, nos
referimos a su cultura dominante. .s esta visin amplia de la cultura la que da a la
organizacin su personalidad distintiva. .n estas organizaciones aparecen su'culturas
que refle,an problemas, situaciones o e&periencias que enfrentan todos los miembros. Las
subculturas est"n definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogr"fica.
%or e,emplo, el departamento de compras puede tener una subcultura que slo comparten
los miembros de ese departamento y que incluir$a los $alores centrales de la cultura
dominante m"s los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.
+i las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y estuvieran compuestas
-nicamente por numerosas subculturas, el valor de una cultura organizacional como
variable independiente ser$a notablemente menor porque no habr$a una interpretacin
uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. .s el aspecto
de los Gsignificados compartidosH de la cultura lo que la hace un mecanismo tan poderoso
para encauzar y conformar la conducta.
Culturas *uertes y culturas d9'iles.
.n una cultura *uerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza
y son muy compartidos. *uando m"s integrantes acepten los valores centrales y cuanto
m"s se comprometan con ellos, m"s fuerte ser" la cultura. ;na cultura fuerte tendr" una
gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con
que se comparte generan un ambiente interno de mucho control de la conducta.
;n resultado espec$fico de una cultura fuerte es que disminuye la rotacin. ;na cultura
fuerte manifiesta un acuerdo e&tenso entre los miembros sobre lo que significa la
14
organizacin. esta unanimidad de fines estimula la cohesin, la lealtad y el compromiso
con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensin de los empleados a de,arla.
;na cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de las conductas. .n este
sentido, se reconoce que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin.
;na organizacin muy formalizada tiene orden, es congruente y previsible. 'qu$ queremos
indicar que una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos.
%or tanto, debemos considerar que la *ormalizacin y la cultura son dos $%as distintas
:acia el mismo destino. *uanto m"s fuerte sea la cultura de una organizacin, menos
necesita la administracin preocuparse por establecer reglas y normas que orienten el
comportamiento de los empleados, los cuales internalizan estas gu$as cuando aceptan la
cultura organizacional.
Cultura or)anizacional y cultura nacional.
.s preciso tomar en cuenta las diferencias nacionales /o sea las culturas nacionales1 para
hacer pronsticos certeros sobre el comportamiento organizacional en diferentes pa$ses.
.n las investigaciones se indica que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los
empleados que la cultura de su organizacin. esto significa que por mucho que la cultura
organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura nacional lo modela
m"s.
-unciones de la cultura.
La cultura cumple varias funciones en las organizacionesE
1. 0efine los l$mites? es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras.
3. #ransmite una sensacin de identidad a los integrantes.
<. Nacilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses
personales.
4. 'umenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinamiento social
que mantiene unida la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que los
empleados deben decir y hacer.
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(. La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que
orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.
.l papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una
importancia creciente en el mundo laboral actual. ' medida que las organizaciones
ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la
formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona
una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin.
Cuien recibe una oferta para unirse a la organizacin, quien es valorado como un e&celente
traba,ador y quien obtiene un ascenso acusan una gran influencia de la correspondencia
entre individuos y la organizacin, es decir, de si las actitudes y conductas de candidatos y
empleados son compatibles con la cultura.
Cultura como incon$eniente.
+e ha tratado la cultura sin ,uzgarla. @o hemos dicho si es buena o mala, slo que e&iste.
Las funciones son valiosas tanto para las organizaciones como para los empleados. La
cultura fomenta el compromiso y aumenta la coherencia del comportamiento de los
traba,adores. 0esde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reduce
la ambigOedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante. @o se debe
ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente si es fuerte,
en la eficacia de la organizacin.
"arrera del cam'io. La cultura es un inconveniente cuando los valores
compartidos no son los que acrecentar$an la eficacia de una organizacin. ocurre
sobre todo cando el entorno es din"mico. *uando el medio pasa por cambios
r"pidos, una cultura arraigada puede de,ar de ser la apropiada. La congruencia del
comportamiento es un bien de la organizacin cuando tiene un entorno estable? sin
embargo, puede lastrar a la organizacin y hacerle dif$cil responder a los cambios
del entorno. .stas organizaciones tienen culturas fuertes que hab$an funcionado
bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las
cosas a la manera usual de, de ser eficaz.
16
"arrera a la di$ersidad. *ontratar empleados que por su raza, gnero,
incapacidad u otras diferencias no son como la mayor$a de los miembros de una
organizacin produce una parado,a. La administracin quiere que los empleados
nuevos acepten los valores centrales de la organizacin, pues de otro modo es poco
probable que se adapten o que sean aceptados. Las culturas fuertes e,ercen una
presin intensa sobre los empleados para que se adapten a ella. Limiten los valores
y estilos que son aceptables. Las organizaciones buscan y contratan empleados de
or$genes diversos por el nuevo vigor que aportan. %ero estas fuerzas y conductas
diversificadas menguan en las culturas fuertes porque la gente trata de adaptarse.
%or tanto, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente cuando, en la pr"ctica,
eliminan las venta,as -nicas que traen a la organizacin personas de diversos
or$genes. :"s a-n, las culturas fuertes pueden ser un inconveniente si sustentan
pre,uicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.
"arreras a ad+uisiciones y *usiones. Histricamente, los factores principales que
buscaba la direccin al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con
venta,as econmicas o sinergias de productos. .n los -ltimos a)os, la
compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin. 'unque un estado
de resultados favorable o una buena l$nea de productos sea lo que primero atraiga a
un posible comprador, que la adquisicin prospere finalmente tiene m"s que ver,
seg-n parece, con el grado en que concuerdan las culturas de las dos
organizaciones.
4i$ersidad Cultural
:atsushita .lectric *ompany, una de las gigantes de la moderna electrnica de consumo,
productora de las marcas %anasonic, Cuasar y nacional, opera con m"s de 1(! f"bricas en
< pa$ses de 'mrica del @orte, 'mrica del +ur, .uropa, 'sia y Pfrica. %ara administrar
su enorme red de f"bricas, emplea cerca de 99,!!! personas en todo el mundo, :atsushita
adapta sus pr"cticas organizacionales a la cultura de cada pa$s. .n sus f"bricas de :alasia,
por e,emplo, concilia las diferencias culturales y religiosas de malayos, hind-es y chinos,
sirviendo alimentacin china, malaya e hind- en sus restaurantes y ofreciendo locales para
17
diversas pr"cticas religiosas. La cultura de la organizacin se a,usta a las peculiaridades de
las culturas locales y nacionales de cada pa$s en el que la empresa opera.
Multiculturalismo
La cultura es dif$cil de cambiar, en especial los esquemas m"s profundos, como valores y
supuestos b"sicos. @o obstante, la naturaleza de la fuerza laboral cambia en grandes
proporciones, aportando un fenmeno nuevo que es el multiculturalismoE una mezcla de
personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos de vida. %ara
que la organizacin consiga adaptarse a esa realidad tan variada, debe comprender el
multiculturalismo y sus efectos.
:ulticulturalismo significa e&istencia de muchos y diferentes elementos y factores
culturales tra$dos a las organizaciones por personas provenientes de diversas culturas que
coe&isten y florecen dentro de las organizaciones. *asi siempre el multiculturalismo se
refiere a factores culturales como etnias, razas, se&o, grupos de edades, credos religiosos y
h"bitos diferentes. .l multiculturalismo se est" convirtiendo en una premisa b"sica de la
moderna sociedad tanto brasile)a como estadounidense y probablemente, en una de las
principales caracter$sticas del presente milenio. 0e ah$ la necesidad de hacer las cosas
pol$ticamente correctas para adecuar la administracin a una fuerza de traba,o muy diversa
y culturalmente diversificada.
Ar)umentos para Administrar la 4i$ersidad Cultural
La diversidad cultural puede variar el desempe)o organizacional. *o& presenta =
argumentos en ese sentidoE
1. 'rgumento de costo. *uando m"s diversificada sea una organizacin, m"s aumenta
el costo de integrar a diversos traba,adores, aunque esto puede crear venta,as de
costos sobre las otras organizaciones que no saben cmo hacerlo.
3. 'rgumento de adquisicin de recursos. Las compa)$as pueden adquirir reputacin
favorable en cuanto al empleo de mu,eres y de minor$as tnicas, en especial cuando
18
consiguen competir atrayendo me,ores empleados y promoviendo cambios en la
composicin de su fuerza laboral.
<. 'rgumento de :arQeting. Las organizaciones multinacionales que desarrollan su
sensibilidad cultural adapt"ndola a las ra$ces culturales de los pa$ses en que operan,
presentan mayor facilidad en sus actividades de marQeting.
4. 'rgumento de *reatividad. La diversidad de perspectivas y el menor nfasis en la
conformidad de las normas del pasado aumentan el nivel de creatividad de la
organizacin.
(. 'rgumento de la solucin de problemas. La heterogeneidad en las decisiones y en la
solucin de problemas por diferentes grupos produce me,ores decisiones, debido a
la variada perspectiva y el an"lisis m"s cr$tico de los asuntos.
=. 'rgumento de la fle&ibilidad de sistemas. .l modelo multicultural para administrar
la diversidad en el sistema menos determinante, menos estandarizado y, sobretodo,
m"s fluido. .l aumento de la fluidez crea mayor fle&ibilidad para reaccionar ante
los cambios ambientales, a un costo menor.
La 9tica
La tica es una refle&in sobre el hecho moral que busca las razones que ,ustifican
que se utilice un sistema moral u otro e incluso que se aconse,e. %or lo tanto, se podr$a
definir la tica como aquella parte de la filosof$a que ha de dar cuenta del fenmeno moral
en general, que trata de la moral y de las obligaciones que rigen el comportamiento del ser
humano en la sociedad. 'ristteles dio la primera versin sistem"tica de la tica.
La tica se relaciona con el estudio de la moral y de la accin humana. .l concepto
proviene del trmino griego ethiQos, que significa Gcar"cterH. ;na sentencia tica es una
declaracin moral que elabora afirmaciones y define lo que es bueno, malo, obligatorio,
permitido, etc. en lo referente a una accin o a una decisin.
%or lo tanto, cuando alguien aplica una sentencia tica sobre una persona, est"
realizando un ,uicio moral. La tica, pues, estudia la moral y determina cmo deben actuar
los miembros de una sociedad. %or lo tanto, se la define como la ciencia del
comportamiento moral.
19
*ontenidos de la Rtica

'unque toda divisin es de alguna manera arbitraria, es lo suficientemente pr"ctica como
para comprender toda la gama de dilemas que son ob,eto de la refle&in filosfica de la
tica.
;tica -undamental:
La tica fundamental se preocupa de las condiciones epistemolgicas que debe tener la
refle&in tica, de los principios y teor$as sobre las que se basan los ,uicios morales , y en
suma, pone en evidencia las distintas concepciones antropolgicas y cosmolgicas que
subyacen a las teor$as ticas. #eniendo en cuenta la refle&in de los SfundamentosS, la tica
con su metodolog$a refle&iva y racional propia, anima a que los seres humanos pongan en
pr"ctica lo recto, en las circunstancias concretas de su vida.
;tica de la Persona:
La tica de la persona se preocupa de los dilemas ticos que se suscitan en el ser humano
cuando, como individuo, es puesto en relacin con sus seme,antes. *omprende entre sus
ramas fundamentales, a la 9iotica, /que a su vez comprende a la tica bioKsanitaria, a la
psicotica y a la tica se&ual1, la tica de las relaciones interpersonales /familiares,
amistosas1, la tica de los peque)os grupos humanos /barrio, entre otras1.
Rtica +ocioK%ol$ticaE
La tica socioKpol$tica, a-n considerando que toda tica es personal, se preocupa de
aquellos dilemas suscitados en "mbitos que trascienden a las relaciones interpersonales y
tienen lugar en la sociedad o en las instituciones de sta. La tica de la din"mica pol$tica, la
tica de los sistemas econmicos, de las relaciones laborales o comerciales, la tica de los
medios de comunicacin de masas, son algunos de los problemas pr"cticos abordados por
esta rama de la tica.
0.u9 es la 9tica empresarial1
Rtica empresarial es el con,unto de valores, normas y principio refle,ados en la
cultura de la empresa para alcanzar una mayor sinton$a con la sociedad y permitir una
2#
me,or adaptacin a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos
reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte.
La mayor$a de las empresas han desarrollado un cdigo de tica con la finalidad de
combatirE
La corrupcin
.l hostigamiento laboral
La difamacin
Los anuncios enga)osos
%rincipios ticos adoptados por algunas empresas hoy en d$a
T 2esponsabilidad hacia el ambiente
T Jntolerancia hacia la discriminacin porE
K2aza
K*olor
K2eligin
K+e&o
K.dad
KJmpedimento N$sico
T 2espetar las necesidades y derechos de los empleados
T #ener visin
T :antener un ambiente seguro y saludable
T :antener una pol$tica contra el hostigamiento se&ual el tema de la tica es muy
importante ya que hay empresas que fracasan por no tenerla y decepcionan a los*lientes y a
los empleados. #enemos que ser responsables, respetuosos y dispuestos con las personas,
pues la tica no solo es importante en el ambiente de traba,o sino en nuestro diario vivir.
21
Creacin de una cultura or)anizacional 9tica
.l contenido y fuerza de una cultura influye en el clima tico de una organizacin y
en el comportamiento de sus miembros dentro de la tica. ;na cultura organizacional que
con toda probabilidad conforme est"ndares ticos es aquella que tiene mucha tolerancia al
riesgo, moderada agresividad y que se centra en los medios tanto como en los resultados.
Los gerentes en dicha cultura tienen apoyo para correr riesgos e innovar, se desalienta que
entren en competencia por nada, y ponen atencin a como se logran las metas tanto como
cu"les son las que se logran.
;na cultura organizacional fuerte tendr" m"s influencia en los empleados que una
dbil. +i la cultura es fuerte y da apoyo a est"ndares ticos elevados, debe de tener una
influencia poderosa y positiva en el comportamiento de los traba,adores. BCu puede hacer
la direccin para crear una cultura m"s ticaD +ugerimos una combinacin de las pr"cticas
siguientesE
T +ea un rol modelo visible. Los empleados observar"n el comportamiento de la alta
direccin como un par"metro que define el comportamiento apropiado. *uando los altos
directivos son vistos como personas que siguen caminos ticos, env$an un mensa,e positivo
a todos los traba,adores.
T *omunique e&pectativas ticas. Las ambigOedades ticas se minimizan si se crean y
divulga un cdigo de tica organizacional. 0ebe enunciar los valores fundamenUtales de la
organizacin y las reglas ticas que se espera sigan los empleados.
T 0 capacitacin sobre tica. 2ealice seminarios, talleres y programas similares acerca
de la tica. ;se sesiones de capacitacin para reforzar los est"ndares de conducta de la
organizacin a fin de aclarar cu"les pr"cticas est"n permitidas y cu"les no, y para enfrentar
posibles dilemas ticos.
T 2ecompense visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos. Las evaluaciones del
desempe)o de los gerentes deben incluir una evaluacin punto por punto de cmo se miden
22
sus decisiones respecto del cdigo de tica de la empresa. Las evaluaciones deben incluir
los medios de que se valieron para alcanzar las metas, as$ como stas en s$. Las personas
que act-en con tica deben ser premiadas de manera notoria por su comportamiento. Jgual
importancia tiene que los actos faltos de tica sean castigados en forma conspicua.
T 9rinde mecanismos de proteccin. La organizacin necesita proveer mecanismos
formales para que los empleados analicen dilemas ticos y reporten el comportaUmiento
carente de tica sin temor a sufrir represalias. .sto debe incluir la creacin de conse,eros de
tica, ombudsmen o funcionarios para la tica.
Los valores
Los valores est"n presentes desde los inicios de la humanidad. %ara el ser humano
siempre han e&istido cosas valiosasE el bien, verdad, belleza, felicidad, virtud, y muchas
otras. La gnesis del valor humano se desprende del vocablo lat$n a estimable que le da
significacin etimolgica al trmino sin consideracin filosfica. %ero con el proceso de
generalizacin del pensamiento humano adquiere su interpretacin filosfica. 'unque es
solo en el siglo VV cuando comienza a utilizarse el trmino a&iolog$a /del griego a&ia,
valor y logos, estudio1, a)adindole as$ un sentido cient$fico, ya que la a&iolog$a es la
ciencia que se dedica al estudio de los valores.
Los valores, forman parte de los ob,etos, acciones y actitudes que el ser humano
persigue por considerarlos valiosos. 0entro de este rubro se encuentranE La salud, riqueza,
poder, amor, virtud, belleza, inteligencia, cultura, entre otros. .n fin, todo aquello que en un
momento se desea o aprecia.
0.u9 se entiende por $alor1
+e considera SAalorS a aquellas cualidades o caracter$sticas de los ob,etos, de las
acciones o de las instituciones atribuidas y preferidas, seleccionadas o elegidas de manera
libre, consciente, que sirven al individuo para orientar sus comportamientos y acciones en
23
la satisfaccin de determinadas necesidades. Los Aalores son gu$as que dan determinada
orientacin a la conducta y a la vida de cada individuo y de cada grupo social.
B*u"les son las car"cter $sticas de los valoresD
BCu hace que algo sea valiosoD La humanidad ha adoptado criterios a partir de los cuales
se establece la categor$a o la ,erarqu$a de los valores. 'lgunos de esos criterios sonE
T 0urabilidadE los valores se refle,an en el curso de la vida. Hay valores que son m"s
permanentes en el tiempo que otros. %or e,emplo, el valor del placer es m"s fugaz que
el de la verdad.
T JntegralidadE cada valor es una abstraccin $ntegra en s$ mismo, no es divisible.
T Nle&ibilidadE los valores cambian con las necesidades y e&periencias de las personas.
T +atisfaccinE los valores generan satisfaccin en las personas que los practican.
T %olaridadE todo valor se presenta en sentido positivo y negativo? #odo valor conlleva
un contravalor.
T 5erarqu$aE Hay valores que son considerados superiores /dignidad, libertad1 y otros
como inferiores /los relacionados con las necesidades b"sicas o vitales1. Las ,erarqu$as
de valores no son r$gidas ni predeterminadas? se van construyendo progresivamente a
lo largo de la vida de cada persona
.
T #rascendenciaE Los valores trascienden el plano concreto ? dan sentido y significado a
la vida humana y a la sociedad
.
T 0inamismoE Los valores se transforman con las pocas.
24
T 'plicabilidadE Los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida? entra)an
acciones pr"cticas que refle,an los principios valorativos de la persona.
T *omple,idadE Los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados ,uicios y
decisiones.
B*mo se clasifican los valoresD B*u"les tipos de valores e&istenD
@o e&iste una ordenacin deseable o clasificacin -nica de los valores? las ,erarqu$as
valorativas son cambiantes, fluct-an de acuerdo a las variaciones del conte&to. :-ltiples
han sido las tablas de valores propuestas. Lo importante a resaltar es que la mayor$a de las
clasificaciones propuestas incluyen la categor$a de valores ticos y valores morales. La
,erarqu$a de valores seg-n +cheler /19411 incluyeE
1. Aalores de lo agradable y lo desagradable?
3. Aalores vitales?
<. Aalores espiritualesE lo bello y lo feo, lo ,usto y lo in,usto, valores del conocimiento
puro de la verdad, y
4. Aalores religiososE lo santo y lo profano.
2oQeach /19><1 formul valores instrumentales o relacionados con modos de
conducta /valores morales1 y valores terminales o referidos a estados deseables de
e&istencia /paz, libertad, felicidad, bien com-n1. La clasificacin detallada que ofrece
:ar$n Jb")ez /19>=1 diferencia seis gruposE
1. Aalores tcnicos, econmicos y utilitarios?
3. Aalores vitales /educacin f$sica, educacin para la salud1?
<. Aalores estticos /literarios, musicales, pictricos1?
4. Aalores intelectuales /human$sticos, cient$ficos, tcnicos1?
(. Aalores morales /individuales y sociales1? y
25
=. Aalores trascendentales /cosmovisin, filosof$a, religin1.
Los principios
Los principios son reglas o normas que orientan la accin de un ser humano. +e
trata de normas de car"cter general, m"&imamente universales, como, por e,emploE amar al
pr,imo, no mentir, respetar la vida, etc. Los principios morales tambin se llaman
m"&imas o preceptos.
Los principios son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad
de desarrollo y felicidad, los principios son universales y se los puede apreciar en la
mayor$a de las doctrinas y religiones a lo largo de la historia de la humanidad.
Jmmanuel Want fundamenta la tica en la actividad propia de la razn pr"ctica.
*onsidera principios aquellas proposiciones que contienen la idea de una determinacin
general de la voluntad que abraza muchas reglas pr"cticas. Los clasifica como m"&imas si
son sub,etivos o leyes si son ob,etivos.
Los principios morales son una codificacin de las cosas que el hombre ha
descubierto que son malas para l mismo y para los dem"s en alg-n momento de su
historia, y habiendo descubierto que estas cosas inhib$an su propio bienestar, legisl
entonces sobre ellos.
PRICIPI!S 4E LA !R&AI<ACI=
0ivisin del traba,oE .s el principio de la especializacin necesario para la
eficiencia en la utilizacin de las personas. *onsiste en la designacin de tareas especificas
a cada una de las partes de la organizacin.
'utoridad y 2esponsabilidadE La autoridad es el poder derivado de la posicin
ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, e&periencia y valor
moral de la persona.
;nidad de :andoE ;na persona debe recibir ordenes de slo un -nico superior. .s
el principio de la autoridad -nica.
26
;nidad de 0ireccinE %rincipio seg-n el cual cada grupo de actividades que tienen
un mismo ob,etivo, debe tener un solo ,efe y un solo plan.
*entralizacinE +e refiere a la concentracin de autoridad en la cima ,er"rquica de la
organizacin.
5erarqu$a o *adena .scalaE 0ebe hacer una l$nea de autoridad, del escaln mas alto
al escaln m"s ba,o de la organizacin. #oda orden pasa por todos los escalones
intermedios hasta llegar al punto donde daba ser e,ecutadasE es la cadena escalar o principio
escalar.
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Introduccin
Hoy en d$a e&iste gran sensibilidad social y empresarial en relacin con
determinadas realidades que son ob,eto de preocupacin, como las violaciones graves de
los derechos m"s fundamentales, la falta de condiciones elementales para una vida digna, el
deterioro medioambiental, que han propiciado un desarrollo m"s intenso de dichas
iniciativas en los -ltimos a)os, en algunos casos en colaboracin con otras organizaciones
que pueden contribuir a la me,ora de esa situacin.
.&iste ya una larga tradicin de aportaciones adicionales de empresas que
contribuyen a fines de inters general, tales como la integracin de colectivos
desfavorecidos, actividades filantrpicas, la consolidacin de la vida familiar y profesional,
colaboracin con los poderes p-blicos locales, me,ora del entorno medioambiental,
hacindose presente la cultura empresarial, los valores y principios que gu$an a las
organizaciones. *.I., /3!!>1.
Los elementos motores de globalizacin o integracin econmica han reforzado
tambin el desarrollo de estas iniciativas, en la medida en que sirven para que muchas
empresas puedan mantener, en relacin con esas realidades, pautas globales y coherentes en
los diversos "mbitos geogr"ficos en los que operan.
'unque e&isten posibilidades para un desarrollo mayor de esas contribuciones, a
menudo tienen que hacer frente, con recursos muy limitados, a las obligaciones derivadas
de un desarrollo normativo e&haustivo y proli,o, en un conte&to muy competitivo.
28
Conclusin
0e la interaccin entre los intereses de los empresarios y las necesidades de las
comunidades nace la responsabilidad social empresarial, tema muy debatido en el "mbito
mundial y d"ndose algunos pasos en Aenezuela. 9a,o el concepto de responsabilidad social
gravita una orientacin de tica normativa que subraya la preocupacin por la dimensin
social de la actividad empresarial.
*omo resultado de ello, el tema de la tica ha cobrado gran relevancia en los
-ltimos tiempos, cada d$a se hace m"s apremiante la incorporacin de lo tico en el mundo
de los negocios, pues la propia realidad econmica empresarial y la sociedad lo demanda de
alg-n modo.
%or otra parte se han logrado avances en la implementacin de nuevas metodolog$as
e indicadores estandarizados para medir los impactos de sus acciones y han ingeniado
pr"cticas novedosas para crear cadenas de valor con comunidades productivas a escalas
muy peque)as.
' la par, la peque)a y mediana empresa ha comenzado a discutir el tema del
compromiso y dise)ar pr"cticas que le permitan incorporarse al enfoque de sustentabilidad
tomando en consideracin lo ambiental, lo econmico con lo social y las realidades locales.
29
Re*erencias "i'lio)r(*icas
T httpE77MMM.iarse.org7neMXsite7site7inde&.phpDputYnoticiaXdetalleZidXnoticiaY19>
T httpE77MMM.scielo.org.ve7scielo.phpDpidY+1<1(K
9943!!!!!1!!!!4ZscriptYsciXartte&t
T httpE77MMM.gestiopolis.com7*anales47ger7respsocial.htm
T httpE77MMM.urbeonline.net7blog7MpK content7uploads73!1!7117unidad<.pdf
T *ortina, 'dela. La dimensin publica de las ticas aplicadas. .diciones 0igitalesK
2evista iberoamericana de .ducacin. [ 39 :ayoKagosto 3!!3. @oviembre 19 de 3!!3.
T 8lobal 2eporting Jnitiative, 3!!3.httpE77MMM.unglobalcimpat.org
T :ndez, *h /3!!<1. 2esponsabilidad +ocial de .mpresarios y .mpresas en
Aenezuela durante el +iglo VV. %rimera .dicin. 8r"ficas 'cea. *aracas, Aenezuela.
Lee todo enE 0efinicin de tica K Cu es, +ignificado y *oncepto
httpE77definicion.de7etica7[i&zz3va1J:(Fd
httpE77MMM.monografias.com7traba,os9>7culturaKorganizacionalKresponsabilidadK
social7culturaKorganizacionalKresponsabilidadKsocial.shtml[i&zz3v\M6oc,3
httpE77cursoculturaorganizacional.Meebly.com7creacioacutenKdeKunaKculturaKorganizacionalK
eacutetica.html
*hiavenato 'dalberto. 'dministracin en los nuevos tiempos. .ditorial :c 8raM Hill?
2eimpresin 3!!4.
0aft 2ichard L. 'dministration. .ditorial #homson? +e&ta edicin.
2obbins +tephen %. *omportamiento Irganizacional. .ditorial %earson. 0cima .dicin.
Aarela 2odrigo. Jnnovacin empresarial. 'rte y ciencia en la creacin de empresas.
.ditorial %rentice Hall? +egunda edicin.
3#
.nQerlin .rnesto *., *ano ,ernimo, 8arza 2a-l '., Aogel .nrique. *iencia 'mbiental y
0esarrollo +ostenible. .ditorial #homson, 199>.
8onz"lez *arlos. J+IK 9!!!, C+K 9!!!, J+IK 14!!!. @ormas internacionales de
'dministracin de calidad, sistemas de calidad y sistemas ambientales. :c.8raM Hill.
La red de Jcarito. 0$a mundial del medio ambiente. httpE
77icarito.tercera.cl7especiales7medioXambiente7pol$tica7desXsustentable.htm
La *ultura .mpresarial. httpE77MMM.class.udg.m&7]pmazaire7cultempr.html
httpE77MMM.monograf$as.com7traba ,os=7note7nute3.shtml
31