m6 Formulacion Del Proyecto PDF

Modulo 6.
Formulacin del Proyecto

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical
67

MODULO 6
FORMULACIN DEL PROYECTO

Modulo 6. Formulacin del Proyecto

1. Formulacin del proyecto
La formulacin es la etapa en la que se define lo que el proyecto va a hacer y como lo va a
hacer. La estrategia seleccionada se traduce en una estructura de recursos, actividades y
productos necesarios para alcanzar los objetivos elegidos. La formulacin tiene en cuenta los
factores que pueden afectar la ejecucin del proyecto y crea la base para el monitoreo y la
evaluacin.
La matriz de planificacin del proyecto
La matriz de planificacin, tambin llamada matriz del marco lgico o simplemente marco
lgico, es la herramienta que se utiliza para la formulacin del proyecto con el Enfoque del
Marco Lgico. Resume los elementos principales del proyecto y muestra como estn
relacionados entre s.
La matriz del marco lgico permite comprender de un vistazo la lgica del proyecto y responder
a:
Por qu se lleva a cabo un proyecto (Objetivo de desarrollo y los objetivos inmediatos)
Qu se espera del proyecto ofrezca (Productos)
Cmo el proyecto va a producir sus productos/ resultados (Actividades)
Qu factores externos son cruciales para el xito del proyecto (Supuestos)
Cmo podemos medir el xito (I ndicadores)
Dnde encontraremos los datos que se requieren para alcanzar el xito (Medios de
verificacin)
A continuacin se muestra una matriz de marco lgico tpica. Los trminos utilizados pueden
variar segn distintos organismo de cooperacin, sobre todo los utilizados para el objetivo de
desarrollo (tambin llamados objetivo general, impacto, fines, etc.) y los objetivos inmediatos
(tambin llamados objetivos especficos, efectos directos, propsitos, etc.). En este manual se
adoptar la terminologa utilizada por la OI T. Cuando se redacte un proyecto, es recomendable
familiarizarse con la terminologa que utiliza el donante y las posibles variantes en la matriz de
planificacin. Por ejemplo, hay agencias que incluyen filas adicionales para ms niveles
intermedios de objetivos.

68

Matriz de planificacin del proyecto (Matriz de Marco Lgico)
Componente del
proyecto
Indicadores Medios de
verificacin
Supuestos
Objetivo de desarrollo
Es el cambio global al
que el proyecto espera
contribuir en el largo
plazo.
Indicadores de
Impacto
Permiten comprobar la
contribucin del
proyecto al objetivo de
desarrollo
Fuentes y medios de
informacin para
medir los
indicadores de
impacto
Factores fuera del
control del proyecto
que influyen en que el
impacto perdure
Objetivos inmediatos
Son los resultados
concretos que el
proyecto va a producir
a su finalizacin
Indicadores de
desempeo
Permiten comprobar el
logro de los objetivos
inmediatos
Fuentes y medios de
informacin para
medir los
indicadores de
desempeo
Factores fuera del
que son necesarios
para que el objetivo
inmediato conduzca al
objetivo de desarrollo
Productos
Son los bienes o
servicios que el
proyecto va a entregar
a los grupos meta y
otras partes
interesadas
Indicadores de
proceso
Permiten comprobar si
se estn obteniendo los
productos
Fuentes y medios de
informacin para
medir los
indicadores de
proceso
Factores fuera del
que son necesarios
para que con los
productos se logren
los objetivos
inmediatos
Actividades
Las acciones que el
proyecto realiza para
obtener los productos
Recursos
Los insumos tcnicos,
humanos y financieros
necesarios para
realizar las actividades.
Costes Factores fuera del
que son necesarios
para que con las
actividades se
obtengan los
productos

La lgica vertical
La lgica vertical muestra la conexin que hay entre los distintos elementos de la cadena de
resultados del proyecto, mediante las siguientes relaciones:

Si los recursos necesarios estn disponibles y se dan ciertas condiciones previa,
entonces se realizan las Actividades.

Si se llevan a cabo las actividades y se cumplen ciertos supuestos de gestin fuera del
control del proyecto, entonces se obtienen los Productos.

Si los productos se obtienen y se cumplen ciertos supuestos de implementacin que
estn fuera del control del proyecto, entonces se alcanzan los Objetivos inmediatos.

Si se logran los objetivos inmediatos y se dan ciertos supuestos de desarrollo fuera del
control del proyecto, entonces se contribuir al objetivo de desarrollo.
69

Si se contribuye al objetivo de desarrollo y se cumplen ciertos supuestos de impacto,
entonces los cambios se mantendrn.

I magen 8. La lgica vertical de la matriz del marco lgico

Componente del
proyecto
verificacin
Supuestos
Indicadores de
Impacto
Supuestos de
sostenibilidad
Indicadores de
desempeo
Supuestos de
desarrollo
Productos Indicadores de
proceso
Supuestos de
ejecucin
Actividades Recursos Costes Supuestos de
gestin

La lgica horizontal
Tambin llamada lgica de comprobacin, es la relacin que hay entre cualquier elemento de la
cadena de resultados (objetivo de desarrollo, objetivo inmediato, productos o actividades), los
indicadores que servirn para medirlos, y las fuentes de verificacin de donde se obtendr la
informacin. Se puede expresar as:
Todo resultado se comprobar mediante uno o varios indicadores que se medirn a travs
de fuentes de verificacin especficas.
70

Imagen 9. La lgica horizontal de la matriz del marco lgico
Componente del
proyecto
verificacin
Supuestos
Indicadores de
Impacto
Supuestos de
sostenibilidad
Indicadores de
desempeo
Supuestos de
desarrollo
Indicadores de
proceso
Supuestos de
ejecucin
Productos
Recursos Costes Supuestos de
gestin
Actividades

Pasos en la planificacin del proyecto
Los pasos para construir el marco lgico incluyen:

1. Establecimiento de la lgica interna

a. Formulacin de objetivos
b. Definicin de indicadores
c. Formulacin de productos
d. Enumeracin de actividades

2. Anlisis del contexto: supuestos

3. Comprobacin y revisin de la lgica del proyecto
El marco lgico clarifica la cadena de resultados del proyecto, define los indicadores con los que
se verificar el progreso e identifica los factores externos y supuestos que en ltimo extremo
determinarn su xito. Es una herramienta que aade transparencia al proceso, y que resume
la interaccin y el anlisis que se han llevado a cabo en las etapas previas del diseo de
proyecto.
El marco lgico tambin aporta un vnculo entre el diseo y la implementacin, relacionando la
cadena de resultados del proyecto con el sistema de monitoreo y evaluacin a travs de los
indicadores. Analizando el progreso utilizando indicadores cuidadosamente definidos y
establecidos de forma consensuada se obtienen unas bases claras para monitorear el progreso
hacia la consecucin de los resultados.
Debe recordarse que el marco lgico no es un fin en s mismo, sino el producto de un proceso
de planificacin conducido por los usuarios y orientado a los objetivos. La matriz del marco
71

lgico raras veces produce buenos resultados si no va precedida un cuidadoso anlisis de la
situacin, objetivos y de las partes interesadas. Por ello, el proceso de participacin en la
formulacin de un marco lgico es tan importante como la matriz del marco lgico resultante.
2. Formulacin de la cadena de resultados
El primer paso en la preparacin del marco lgico consiste en definir los objetivos a partir de la
alternativa seleccionada.
Imagen 10. Formulacin de objetivos y alternativas

La alternativa seleccionada se corresponde con uno o ms grupos de objetivos en el rbol de
objetivos. Ha de recordarse que el trmino objetivo en el rbol de objetivos se refiere a
situaciones positivas que deben conseguirse y mantenerse como medios necesarios y
suficientes para conseguir una determinada situacin deseada.

El objetivo de desarrollo (OD)
El objetivo de desarrollo es el cambio a largo plazo al que el proyecto aspira a contribuir. El
objetivo de desarrollo va ligado a resultados a un nivel superior en el rbol de objetivos, y se
trata de un resultado al que el proyecto contribuye significativamente, pero es algo que el
proyecto no puede producir por s solo. El objetivo de desarrollo no se materializa mientras el
proyecto est en marcha, y depender de los resultados de otros proyectos e intervenciones.
El objetivo de desarrollo corresponde al objetivo situado sobre el conjunto de objetivos de la
alternativa seleccionada. Todos los objetivos de la alternativa son necesarios para alcanzar el
objetivo de desarrollo, pero tambin se necesitan otros objetivos del rbol que no estn
incluidos en la alternativa. Por tanto, la alternativa puede contribuir al objetivo de desarrollo,
pero no es suficiente para garantizarlo completamente.
Cuando la alternativa seleccionada la forman un conjunto completo de objetivos, comenzando
directamente desde debajo de la situacin deseada, entonces sta se corresponde con el
objetivo de desarrollo. Como principio general, el objetivo ms elevado de la alternativa
seleccionada debe hallarse directamente ligado a la situacin deseada, o estar a corta distancia
por debajo de ella en el rbol. Si el objetivo ms elevado de la alternativa est muy por debajo
72

de la situacin deseada, ello implica que la alternativa tiene poca influencia en el logro de la
situacin deseada.
Imagen 11. Relacin entre la situacin deseada y el Objetivo de Desarrollo

Objetivo inmediato (OI)
El objetivo inmediato del proyecto es el cambio especfico que se espera que ofrezca el
proyecto su finalizacin. El objetivo inmediato del proyecto est relacionado con el problema
central y en consecuencia est asociado a la poblacin meta. Puede definirse a partir del
objetivo que est en el nivel superior de la alternativa seleccionada.

Imagen 12. Relacin entre la alternativa seleccionada y el Objetivo Inmediato

Los cambios definidos en el objetivo inmediato son cambios en:

Los grupos meta, en trminos de:
73

Fortalecimiento de sus capacidades para demandar y ejercer sus derechos humanos y
laborales.
Fortalecimiento de la capacidad de los actores responsables del cumplimiento de los
derechos humanos y laborales de los grupos meta.
Mejoras concretas en el cumplimiento, proteccin y respeto a los derechos humanos y
laborales de los grupos meta
Mejoras del contexto poltico, legal, institucional y/o social en el que operan los grupos
meta.
El objetivo inmediato es el resultado deseado por las partes interesadas, y por consiguiente
entra dentro de su responsabilidad y competencia. Esto implica que proyecto comparte esta
responsabilidad con el grupo meta.
Por ejemplo, tomemos un proyecto para la reforma del marco legal de la negociacin colectiva
cuyo objetivo de desarrollo es la mejora de las condiciones laborales de las que disfrutarn los
trabajadores, como resultado la mejora del marco legal de negociacin colectiva (el objetivo
inmediato). La adopcin de la legislacin nacional es una responsabilidad nacional y por lo
tanto, queda fuera de la responsabilidad directa de un proyecto de cooperacin. Sin embargo el
proyecto es responsable de la entrega de ciertos productos (capacitacin, metodologas,
propuestas de reforma) que las partes interesadas utilizarn para llevar a cabo la reforma del
marco legal.
La relacin lgica entre el objetivo inmediato y el objetivo de desarrollo debe ser clara y
consistente. La relacin causal ha de estar basada en la experiencia previa de otros proyectos
en contextos comparables.
La formulacin de los objetivos inmediatos debe seguir algunas reglas:

Significativo: El objetivo inmediato debe referirse a un resultado significativo
relacionado lgicamente con el objetivo de desarrollo.
Especficos: El resultado a conseguir debe estar explicado de forma clara y concisa, y
el grupo al que afecta debe estar definido.
Describir cambios: El objetivo inmediato debe describir una situacin a lograr, no una
actividad.
Referirse a un solo resultado: El objetivo inmediato debe hacer referencia
nicamente a un resultado. Si el proyecto incluye ms de un resultado, entonces hay
que plantear varios objetivos inmediatos. En caso contrario, los medios para conseguir
cada resultado se confundiran unos con otros, dando como resultado una estructura de
proyecto confusa.
Formulacin de productos y actividades
Un producto es un bien o servicio que el proyecto entrega a los destinatarios directos, a fin de
conseguir los objetivos inmediatos. Puede tratarse de capacitacin; propuestas de legislacin o
de polticas; metodologas; informacin; sensibilizacin sobre algn tema, etc. Son los medios
suficientes y necesarios para conseguir objetivos inmediatos, siempre que se cumplan los
supuestos. Las actividades son las acciones que el proyecto lleva a cabo para producir los
productos. Los productos y las actividades deben ser coherentes con la lgica medios-fines
establecida en el rbol de objetivos.

74

Imagen 13. Relacin entre la alternativa seleccionada, resultados y actividades

Aunque los productos y actividades surjan de los medios identificados el anlisis de objetivos,
no se pueden obtener directamente tomando los objetivos que se hallen bajo el objetivo
inmediato en el rbol de objetivos y situndolos en la matriz del marco lgico. En lugar de esto,
es necesario considerar el conjunto de objetivos con el fin de determinar qu productos puede
obtener el proyecto y qu actividades se requieren para hacerlo. Tanto los productos como las
actividades deben ser realistas y alcanzables.
2. Definicin de indicadores
Los indicadores son sucesos observables que permiten comprobar si un cambio est
sucediendo. En los proyectos, los indicadores se emplean para confirmar si el proyecto est
produciendo los resultados esperados.
Existen indicadores para cada nivel de la cadena de resultados. Los indicadores del objetivo de
desarrollo se llaman indicadores de impacto. Los de los objetivos inmediatos se llaman
indicadores de desempeo, y los indicadores de los resultados se conocen como indicadores de
proceso.
Los indicadores de desempeo miden lo que el proyecto est logrando: los resultados o
beneficios concretos para los grupos meta. Dado que los resultados constituyen el norte
estratgico del proyecto y por lo que deber rendir cuentas, conviene poner el mximo cuidado
en el diseo de los indicadores de desempeo.
A su vez, los indicadores de productos muestran lo que el proyecto est haciendo (los bienes y
servicios que entrega). Este tipo de indicadores son tiles para la gestin del proyecto, pues
ayudan a comprobar cmo avanza el proceso de ejecucin.
Cada donante tiene sus exigencias respecto a los niveles de indicadores que deben incluirse en
la matriz de planificacin. Algunas agencias requieren indicadores para productos, e incluso
para actividades.

75

I magen 14. Indicadores de desempeo e indicadores de proceso

Los indicadores tienen dos componentes principales:

El hecho observable que servir para constatar el logro del resultado.
La meta que se espera que alcance el indicador en un momento determinado para
medir si el resultado se est consiguiendo de forma satisfactoria. Las metas pueden
definirse tanto para el fin del proyecto como para perodos intermedios.
Por ejemplo, consideremos un proyecto de promocin del dilogo social con el siguiente
objetivo inmediato:
Las organizaciones de trabajadores mejoran sus capacidades para la negociacin
colectiva a travs de mejores mecanismos de dilogo social
Para elaborar un indicador para este resultado, primero es necesario identificar un hecho
observable que pueda usarse como prueba de que el objetivo se ha conseguido. Una posibilidad
es observar lo que ocurre con los acuerdos colectivos, y si en su elaboracin se utilizan los
mecanismos de dilogo social promovidos por el proyecto. El modo en el que se negocian los
convenios colectivos aporta pruebas sobre si hay mejoras en la capacidad de las organizaciones
de trabajadores para la negociacin colectiva. Por tanto, un posible indicador puede centrarse
en observar cmo se estn utilizando los nuevos mecanismos de dilogo social en la
negociacin de los convenios colectivos.
Un ejemplo de indicador cuantitativo podr medir el nmero de convenios colectivos nuevos
que utilizan el mecanismo de dilogo social.
Un ejemplo de indicador cualitativo podr centrarse en la satisfaccin de las organizaciones de
trabajadores con los nuevos mecanismos de dilogo social.
El paso siguiente en la elaboracin del indicador es identificar la meta al final del proyecto.
I ncorporndola a los dos indicadores del ejemplo quedara:

I ndicador cuantitativo. Al menos x nuevos convenios colectivos nuevos firmados empleando
el mecanismo de dilogo social establecido por el proyecto
I ndicador cualitativo: Todos los dirigentes de las centrales sindicales muestran un grado
alto de satisfaccin con los nuevos mecanismos de dilogo social.
76

Ntese que para poder verificar en la prctica el indicador cualitativo ser necesario hacer una
definicin operativa de grado de satisfaccin. Aunque intuitivamente pueda parecer sencillo,
medir con rigor el grado de satisfaccin de un colectivo con cierto cambio es complicado y
puede ser ms costoso que medir el indicador cuantitativo sobre nmero de convenios.

Caractersticas de un buen indicador
Los indicadores deben seguir determinados criterios, conocidos como criterios SMART, para que
su diseo sea adecuado. Es importante subrayar que los criterios SMART para los indicadores
slo tienen sentido si los propios resultados son tambin SMART.
Los criterios SMART son los siguientes:
ESpecfico: Los indicadores tienen que ser especficos y estar relacionados con las
condiciones que el proyecto pretende modificar. Tambin deben evitar variaciones en
las mediciones debidas a influencias externas. Por ejemplo, la cantidad de materiales
de capacitacin entregados, no es un buen indicador del nivel de conocimientos y
habilidades alcanzadas.
Medible: Un indicador debe ser medible cuantitativamente (numricamente) o
cualitativamente (verificable mediante acuerdos intersubjetivos). Los indicadores
cuantificables tienden a ser los preferidos porque son precisos, se pueden agregar, y
permiten posteriores anlisis estadsticos de los datos. Sin embargo, los indicadores
cualitativos son mejores para captar aquellos cambios complejos que son difciles de
poner en trminos cuantitativos. Por ejemplo, puede haber dificultades para cuantificar
proyectos que se centran especficamente en resultados de creacin de capacidad, ya
que stos son difciles de cuantificar, y en ese caso podran usarse indicadores
cualitativos.
Asequible: El indicador (o la informacin) debe ser asequible a un coste razonable,
usando el conjunto apropiado de mtodos tanto en las lneas de base como en los
perodos intermedios, y al final del proyecto.
PeRtinente: Los indicadores deben ser pertinentes con respecto al resultado que miden
y para las personas que usarn los datos. Las partes interesadas deben compartir la
interpretacin de las mediciones del indicador y los criterios de xito.
Temporalment deTerminados: Debe establecerse el valor esperado del indicador para
el fin del proyecto y para las etapas intermedias. Los indicadores tienen que recopilarse
y presentarse a su debido tiempo, para que puedan ayudar en las decisiones de la
gestin del proyecto. No ofrece ventaja alguna medir los indicadores solo en el final del
proyecto, pues aunque ayudarn a identificar lecciones aprendidas, la informacin
llegar demasiado tarde para que se pueda corregir el rumbo del proyecto.

Tipos de indicadores
Existen dos clasificaciones principales de indicadores. La primera considera cmo se vincula el
indicador con resultado. De acuerdo con esta categora, los indicadores pueden ser directos o
indirectos.

77

Indicadores directos miden un rasgo o caracterstica del propio resultado. Un ejemplo de
este tipo de indicador sera la tasa de desempleo para un objetivo relacionado con la creacin
de empleo, o para un objetivo de reforma legal, el estado de elaboracin de una ley. Estos
indicadores son muy especficos y pertinentes y se recomienda su uso tan a menudo como sea
posible. En algunos casos su medicin puede se costosa (por ejemplo, las tasas de desempleo
requieren complejas estadsticas).

Indicadores indirectos (proxies) miden variables que no son caractersticas del resultado,
pero que cambian cuando ste se modifica. Un ejemplo de este tipo de indicadores es el
consumo de los hogares para medir el ingreso familiar. El consumo es una variable diferente al
ingreso, pero en general, cuando el ingreso de la familia aumenta su consumo tambin
aumenta, y viceversa. Como el consumo es ms fcil de medir que el ingreso, se suele utilizar
como un indicador indirecto.
Los indicadores indirectos son menos especficos debido a que pueden interferir factores
externos y dar lugar a una lectura incorrecta del indicador. Por ejemplo, una familia puede
decidir ahorrar en lugar de aumentar su consumo. En este caso, el uso del consumo como un
indicador de los ingresos familiares podra llevar a una estimacin a la baja.
Los indicadores indirectos son adecuados cuando no es factible contar con indicadores directos,
o bien para complementarlos. En ambos casos, el empleo de indicadores indirectos requiere
una conceptualizacin muy clara, as como tener en cuenta en cules condiciones el indicador
indirecto es vlido. Cuando se usan indicadores indirectos se recomienda incluir ms de uno con
el objeto de mejorar su consistencia.

Tipos de indicadores
Tipo Aspecto clave Ejemplos
Directo
Mide una caracterstica
propia del resultado.

Mejor garanta de
viabilidad y fiabilidad
Tasa de desempleo
Como indicador de creacin
de empleo
Estado de elaboracin de
una ley
Como indicador de reforma
de la legislacin
Indirecto (proxy)
Mide una variable que,
sin ser una caracterstica
del resultado, se puede
relacionar con l.

Los factores externos
pueden interferir.
Aceptable si los
indicadores directos no son
viables.
Puede complementar a
los indicadores directos.
Consumo
Como indicador de mejora de
los ingresos

Los indicadores cuantitativos son indicadores que se expresan mediante datos numricos.
Se prefieren habitualmente debido a su validez y precisin, sus posibilidades de anlisis
estadstico y su poder comunicativo. Los indicadores cuantitativos pueden emplear escalas
absolutas, como el nmero de acuerdos colectivos aprobados al amparo de un nuevo
78

mecanismo de dilogo social, o porcentajes, como el porcentaje de accidentes de trabajo en el
sector de la construccin.
Los indicadores cualitativos se basan en datos que no son numricos. Son ms adecuados
para objetivos con una naturaleza cualitativa compleja. Por ejemplo, para el objetivo Los
empresarios estn sensibilizados sobre los derechos de las mujeres en el puesto de trabajo, un
indicador cualitativo sera Nivel de conocimiento de los empresarios sobre las regulaciones de
proteccin de la maternidad. El conocimiento no es un concepto cuantitativo. Este indicador
puede medirse mediante mtodos cualitativos tales como entrevistas y grupos focales con
empresarios que examinen su grado de conocimiento sobre los derechos laborales de las
mujeres.
El empleo de hitos es otra aproximacin a los indicadores cualitativos. Los indicadores de tipo
hitos se basan en marcar las etapas consecutivas, o hitos, que se recorren durante el proceso
que conduce a la consecucin de un determinado resultado. Con los hitos, el objetivo inmediato
se desagrega en los diferentes pasos que emplean las partes interesadas (no el proyecto) para
conseguirlo.
Los hitos son prcticos para mostrar y transmitir la contribucin de un proyecto a un proceso
cualitativo. Por tanto son muy tiles para hacer visible la contribucin de los resultados tpicos
de un proyecto en temas como desarrollo de legislacin, adopcin de polticas, o creacin de
capacidad institucional, por citar unos pocos.
Cuando se usan indicadores tipo hitos es importante tener presente que los hitos deben
referirse a los resultados de las partes interesadas (resultados), y no a los productos o
actividades del proyecto.
El ejemplo siguiente muestra el empleo de indicadores hito:
Objetivo inmediato: Mejoradas las polticas de empleo sobre la base del dilogo social
I ndicador: Participacin tripartita en el proceso de elaboracin y aprobacin de las nuevas
polticas de empleo.
Para obtener los hitos, el proceso se desglosa en los pasos sucesivos que los constituyentes
deben dar para conseguir la poltica de empleo:

1. Establecido grupo de trabajo tripartito para la revisin de la poltica de empleo
2. Borrador de poltica de empleo analizado en el grupo de trabajo.
3. Los sindicatos entregan sus observaciones a la poltica de empleo
4. Borrador validado tripartitamente
5. Poltica de empleo adoptada
Vase como los hitos corresponden a acciones que toman los grupos meta, no a productos del
proyecto. Adems, el ltimo hito corresponde con el objetivo inmediato del proyecto.

79

Tipos de I ndicadores
Tipo Aspecto clave Ejemplos
Cuantitativo
Los datos son numricos
Maximiza las
posibilidades de anlisis
estadstico
Ms slido en
trminos de
validez/ fiabilidad
Alto poder
comunicativo
Escalas absolutas Nmero de acuerdos
colectivos aprobados bajo los nuevos
mecanismos de dilogo social
Porcentajes Porcentaje de accidentes de
trabajo en el sector de la construccin
- Cualitativo-
Conceptos no numricos

Ms adecuado para
las reas de accin de
la OI T (poltica, reforma
legal, creacin de
capacidad)
Diversos enfoques
para anlisis
cuantitativos con
escalas ordinales y
nominales
Los hitos son
buenos para describir el
proceso
Cualitativo
Objetivo: Acceso mejorado a los
mecanismos de resolucin de conflictos
I ndicador:
Nivel de conocimiento de los trabajadores
sobre los mecanismos de resolucin de
conflictos
Objetivo: Mejoradas las polticas de empleo
sobre la base del dilogo social
I ndicador tipo hito: Grado de participacin
tripartita en el proceso de elaboracin y
aprobacin de las nuevas polticas
Hitos:
Establecido grupo de trabajo
tripartito para la revisin de la poltica
de empleo
Borrador de poltica de empleo
analizado en el grupo de trabajo.
I ncorporadas las observaciones de
los sindicatos al borrador de poltica de
empleo
Borrador de poltica de empleo
validado tripartitamente
Poltica de empleo adoptada

En general, la mejor opcin es una combinacin de indicadores cuantitativos y cualitativos. Por
ejemplo:
Objetivo: Mejora de la formacin vocacional en reas que demande el mercado
laboral.
Indicador 1 (cuantitativo): Porcentaje de jvenes formados que consiguen
un trabajo en su rea de formacin.
80

Este indicador expresa la efectividad de la formacin vocacional como medio de
mejora del acceso de los jvenes al empleo.
Indicador 2 (cualitativo): Nivel de satisfaccin de los empresarios con los
jvenes formados.
Este indicador cualitativo complementa el anterior recabando la satisfaccin de
los empresarios con los empleados formados. Ofrece una indicacin de la
ventaja competitiva del empleado que ha recibido formacin vocacional y, por
tanto, de las posibilidades de permanencia en el empleo a largo plazo.

Los indicadores deben mostrar quin se beneficia del proyecto. Lo ideal sera medir los
impactos intencionados y no intencionados en los diferentes grupos sociales y partes
interesadas. Esto requiere la compilacin de informacin de forma desagregada segn las
categoras relevante, como hombres y mujeres, rangos edad, y grupos socio-econmicos.

Recomendaciones para formular los indicadores
Los indicadores son elementos clave en el diseo del proyecto y deben formularse
cuidadosamente. Son esenciales para definir los resultados del proyecto en trminos prcticos,
para garantizar una slida estructura del proyecto y tambin como base para el sistema de
monitoreo y evaluacin. Un conjunto de indicadores incorrectos puede acarrear problemas
durante la ejecucin del proyecto, porque los objetivos del proyecto no estarn claros, o porque
el progreso hacia ellos no podr medirse o, ms frecuentemente, debido a ambas cosas.
Es importante garantizar que los indicadores son SMART y cumplen en su totalidad los
requisitos en funcin de su tipologa (directo/ indirecto/ cuantitativo/ cualitativo) como ya se ha
explicado ms arriba. Adems, hay dos reglas de oro para formular indicadores de objetivos
inmediatos:
Evitar el uso de productos o actividades como indicadores
Los productos y actividades slo expresan lo que aporta el proyecto, y no los cambios que
produce el proyecto. Los cambios dependen de si las partes interesadas emplean los productos
y de qu modo los emplean. Cuando se confunden productos con indicadores, se pierde de
vista la perspectiva de los resultados.
Por ejemplo:
Objetivo: Mejora de las capacidades de inspeccin de trabajo en el sector agrcola.
Indicador incorrecto
Nmero de inspectores de trabajo que han recibido formacin sobre los nuevos
protocolos.
La formacin de funcionarios es un producto del proyecto, porque el proyecto
se ocupa directamente del ofrecer la formacin.
Indicador correcto
Nmero de inspectores de trabajo formados que usan los nuevos protocolos.
81

Este indicador se refiere a cmo los destinatarios directos (los inspectores de
trabajo formados) hacen uso del conocimiento y la prctica recibidos del
proyecto.

Evitar el uso de objetivos inmediatos como si fueran indicadores
En ocasiones se formulan indicadores que ms que variables observables y medibles, expresan
el mismo objetivo o resultados relacionados. El problema es que para medirlo ser necesario
transformarlo en indicadores reales. El siguiente ejemplo ilustra esta situacin y muestra cmo
corregirla.
Objetivo: Mejora de los mecanismos de participacin de las organizaciones de
trabajadores en la elaboracin de polticas de empleo.
Indicador incorrecto
Reforzamiento de los mecanismos de dilogo social.
Se trata de un resultado que es una variante del objetivo de proyecto. Como
tal, no puede medirse directamente a no ser que sea transformado a su vez en
indicadores.
Indicador correcto
Nmero de polticas y programas de empleo que incluyen las propuestas de las
organizaciones de trabajadores.
ste es un verdadero indicador: un hecho observable que expresa el logro del
objetivo inmediato.

Medios de verificacin
Los Medios de Verificacin son las fuentes de informacin de las que se obtendrn los datos
necesarios para verificar los indicadores. Cuando se elaboran indicadores, se recomienda pensar
sobre los posibles medios de verificacin para comprobar si pueden o no ser medidos de forma
asequible, y si la informacin estar a tiempo.
En la matriz de planificacin se debe indicar para cada medio de verificacin:

El formato en el que la informacin debe estar disponible (por ejemplo: informes, actas
de reuniones, resultados de investigaciones, publicaciones, sistema de monitoreo del
proyecto).

Quin aportar la informacin.

Con qu regularidad se aportar.

82

Las fuentes de informacin pueden clasificarse en dos tipos:

Primarias Se refiere a fuentes de informacin proporcionadas directamente por el
proyecto, normalmente a travs del sistema de monitoreo, o alguna de las partes
interesadas. La informacin primaria puede personalizarse de acuerdo con las
necesidades del proyecto y las caractersticas exactas del indicador, por ello
habitualmente es ms precisa, completa y actual. Sin embargo, la informacin primaria
de ciertos indicadores puede ser cara y difcil obtener. Entre los ejemplos de fuentes
primarias de informacin figuran:
o El sistema de monitoreo del proyecto.
o Estudios, encuestas, etc. hechos por el proyecto.
o I nformantes clave.

Secundarias I ncluyen la informacin producida por terceras partes y recogida por el
proyecto y/ o las partes interesadas. La informacin secundaria habitualmente es ms
fcil de obtener, pero puede no estar relacionada tan directamente con el indicador, o
puede tener problemas de fiabilidad. Entre las fuentes de informacin secundaria estn:
o Estadsticas/ estudios de otras instituciones.
o Estadsticas/ estudios de agencias internacionales y centros de investigacin.
o Noticias, reportajes de medios de comunicacin.

En todos los medios de verificacin, primarios o secundarios, hay que asegurarse de que se dan
las siguientes caractersticas:

Validez: La fuente debe medir el indicador correctamente.

Fiabilidad: La informacin debe proceder de fuentes autorizadas que garanticen su
veracidad. Si los datos son obtenidos directamente (por ejemplo mediante encuestas a
los beneficiarios), los mtodos empleados deben garantizar la informacin obtenida es
la misma independientemente de quien haga la observacin.
83

Actualidad: Debe ser informacin que refleje el estado de situacin en la fecha en la
que se mide el indicador.
3. Formulacin de supuestos
Todos los proyectos operan en contextos sociales, institucionales y polticos complejos en los
que existen muchos factores pueden interferir con su ejecucin. Por ejemplo, pueden suceder
cambios en el entorno poltico e institucional, o producirse modificaciones en las prioridades y
necesidades de las partes interesadas.
En proyecto inteligentemente diseado tratar de identificar de antemano los elementos del
contexto que supongan un riesgo importante, as como aquellos que sern necesarios para el
xito. El anlisis de supuestos brinda un mtodo sistemtico para identificar estos supuestos
clave y valorar su posible influencia. Esto ayuda a asegurar que hay una perspectiva razonable
de que el proyecto ser factible en el contexto en el que se llevar a cabo
As, el anlisis de supuesto permite:

Calibrar la influencia de factores externos desde las etapas iniciales de la planificacin
del proyecto.
Monitorear estos factores externos durante la ejecucin del proyecto.
Facilitar la adopcin a tiempo de medidas correctivas y preventivas necesarias para
adaptar el proyecto a los cambios del contexto.

Los factores externos pueden afectar a los diferentes niveles de la cadena de resultados del
proyecto, desde las actividades al objetivo de desarrollo. De acuerdo con su nivel de influencia,
los supuestos pueden clasificarse en:

Supuestos de gestin. Este nivel se corresponde con los factores externos que
afectan a que se obtengan los productos con las actividades. Como principio general,
un proyecto deber estar libre de supuestos importantes en este nivel. Si una
organizacin no es capaz de realizar las actividades y obtener los productos, entonces
no est en condiciones de ejecutar el proyecto.
Supuestos de ejecucin. Estos supuestos incluyen factores externos que pueden
afectar a las posibilidades de los productos conduzcan a los objetivos inmediatos del
proyecto. Siempre se necesita valorar cuidadosamente los supuestos de ejecucin, pues
existe una incertidumbre inevitable asociada a la consecucin de los resultados, dado
que dependen, entre otras cuestiones crticas, de si las partes interesadas estarn en
condiciones de utilizar los productos para producir resultados.
Supuestos de desarrollo. Estos supuestos se refieren a aquellos factores externos
que pueden afectar en que los objetivos inmediatos del proyecto contribuyan al
objetivo de desarrollo. Los supuestos de desarrollo normalmente estn relacionados con
la teora de impacto, es decir, el las hiptesis las condiciones en las que el objetivo
inmediato conducir al objetivo de desarrollo en el largo plazo.
84

Los supuestos de sostenibilidad se relacionan con la sostenibilidad de los
resultados a largo plazo. Son factores que van ms all del ciclo de vida del proyecto y
habitualmente se tratan junto con la evaluacin del impacto.
Cada agencia donante tiene requisitos diferentes sobre cuales niveles de supuestos deben ser
incluidos en la matriz de planificacin. Prcticamente todas exigen los supuestos de ejecucin y
muchas requieren tambin supuestos de desarrollo.

Fuentes para la identificacin de supuestos
Todas las fases previas en el proceso de diseo de proyecto aportan informacin valiosa para
definir los supuestos. Los diseadores del proyecto deben revisar cuidadosamente la
informacin producida en las etapas previas, para identificar las posibles situaciones que
pueden entorpecer el desarrollo del proyecto o facilitar su xito.
El anlisis de las partes interesadas ayuda a identificar los supuestos referidos a la interaccin
de los diferentes grupos con el proyecto. Los supuestos relacionados con las partes interesadas
suelen ser crticos, pues aspecto tales como su capacidad para asumir sus responsabilidades, su
apoyo u oposicin, sern determinantes. La seccin sobre implicacin en el diseo del
proyecto en la matriz de las partes interesadas ayuda a identificar los supuestos relacionados
con las partes interesadas y debe revisarse en esta etapa.
Otra fuente importante para identificar supuestos es el anlisis de problemas. El anlisis de
problemas ofrece una imagen de las diferentes causas que conducen a la existencia del
problema central. El proyecto abordar algunas de estas causas, pero otras permanecern
fuera de su control directo. Es importante analizar cuidadosamente hasta qu punto estos
problemas no tratados puedan afectar al xito del proyecto.
El anlisis de objetivos es otra fuente valiosa para la identificacin de supuestos. El rbol de
objetivos ayuda a establecer el grado de desarrollo de las diferentes situaciones positivas que
se necesitan para conseguir la situacin deseada, as y las condiciones necesarias para
mantenerlas. Tambin ayuda a identificar lo que las partes interesadas y otros colaboradores
del proyecto estn haciendo, o deberan estar haciendo, para conseguir o mantener las
situaciones positivas.
El anlisis de alternativas proporciona supuestos clave relacionados con la alternativa
seleccionada, as como los factores externos relacionados con los conjuntos de objetivos del
rbol de objetivos que no fueron incluidos en la estrategia. Durante el anlisis de alternativas,
se pueden haber identificado factores externos que pudieran afectarla y que hay que tener en
cuenta para disear los supuestos clave.
Finalmente, se recomienda revisar las experiencias previas y las lecciones aprendidas de otros
proyectos similares que puedan ofrecer informacin adicional de los factores externos
influyentes que deben someterse a monitoreo.

Fuente Tipo de supuestos
Anlisis de las partes interesadas Capacidad de las partes interesadas.
Apoyo esperado.
Posible conflicto de intereses.
Anlisis de problemas Problemas que por el proyecto no aborda.
Anlisis de objetivos Situaciones positivas que deben mantenerse.
85

86
Fuente Tipo de supuestos
Anlisis de alternativas Conjunto de objetivos que no estn incluidos en la
alternativa seleccionada.
Viabilidad y sostenibilidad de la alternativa seleccionada.
Experiencias previas, lecciones
aprendidas de otros proyectos
Condiciones de viabilidad y sostenibilidad

Metodologa del anlisis de supuestos
El anlisis de supuestos se basa en los conceptos de importancia y riesgo. La importancia es la
influencia que tiene el supuesto en la consecucin del resultado y en su sostenibilidad. Los
factores externos afectan con diversos grados de intensidad. Algunos de ellos tienen poca
importancia en los resultados, mientras que otros pueden ser decisivos. Dependiendo del
contexto, los supuestos que son muy relevantes en un caso, pueden no ser importantes en
otros.
Cuando se ha identificado un supuesto potencial, el procedimiento para llevar a cabo el anlisis
comienza estableciendo la importancia del supuesto. Las fuentes importantes para el anlisis
son las lecciones aprendidas de proyectos similares, la experiencia en ese campo concreto y la
retroalimentacin por parte de las partes interesadas. Si el supuesto no se considera
importante, se detiene el anlisis y no se incluye el supuesto en el marco lgico. Si el supuesto
se considera como una situacin que tiene que producirse para que el proyecto se lleve a buen
trmino, y an as est fuera del control del proyecto, entonces el paso siguiente es valorar el
riesgo.
El riesgo es la probabilidad de que el supuesto no se haga realidad. El riesgo puede variar
mucho entre los supuestos. Algunos pueden ser muy probables, o ser prcticamente seguro
que se produzcan mientras que otros pueden ser muy improbables.
El anlisis de riesgo puede realizarse de mltiples formas. Un mtodo sencillo y adecuado para
muchos casos es utilizando una escala de tres niveles:

1. Casi seguro: Se da cuando la probabilidad de que el supuesto se mantenga es
extremadamente alta. En este caso, la incertidumbre es tan baja, que puede darse por
hecho que el factor externo no comprometer el proyecto. Por tanto no necesita
incluirse en el marco de lgico como un supuesto que necesite un monitoreo.

2. Probabilidad media: Ocurre cuando hay razonable probabilidad de que el supuesto
se mantenga, pero existe plena seguridad. En este caso no hay que perder de vista en
el factor externo durante la ejecucin, para desarrollar una respuesta adecuada al
primer sntoma de que el supuesto no se mantiene. Para ellos se incluye el supuesto en
el marco lgico, y se incorpora igualmente en el sistema de evaluacin y monitoreo,
como ms adelante se ver.

3. Baja probabilidad: El peor caso se da cuando un supuesto importante tiene poca
probabilidad de mantenerse. Los supuestos que son importantes y difcilmente se
pueden mantener representan un dilema crucial para los diseadores del proyecto.
Existen dos alternativas bsicas para manejarlos. La primera opcin consiste en

redisear la estrategia de proyecto para disminuir su dependencia del supuesto. Esto
puede requerir cambios de diverso alcance.
Si no es posible redisear el proyecto de manera que la estrategia no dependa del
supuesto, entonces el proyecto no es viable, pues faltara una condicin esencial para
su xito. Los supuestos de esta clase se llaman supuestos fatales. Cuando se
identifican, se debe abandonar la idea de proyecto y los diseadores deben volver al
anlisis de alternativas y seleccionar otro conjunto de objetivos hacia el que dirigirse.
Algoritmo de anlisis de supuestos
No incluir NO
Es
importante?
SI
Probabilidad
de que suceda?
Casi seguro No incluir en el marco lgico
probable
Incluir como supuesto
Monitorear en la
implementacin
Muy improbable
Se puede
redisear el
proyecto?
Redisear el proyecto
SI
Supuesto fatal!
El proyecto puede no ser factible
Revisar alternativas
NO

87

m6 Formulacion Del Proyecto PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

m6 Formulacion Del Proyecto PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Modulo 6.

Formulacin del Proyecto

Вам также может понравиться