Competencias Enfoque Integral

7 UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES
UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS

COMPETENCIAS LABORALES
Ana Cristina Zubillaga Rodrguez
Silvia Ofelia Prez Rueda
Maricela Lpez Galindo
Jos Luis Zaraza Vilchis
Martha Figueroa Caas
Mara del Pilar Thompson Capln
Martha Patricia Lpez Garza
Agustn Delgado Fernndez
Libro competencias laborales.pmd 13/12/2007, 08:00 p.m. 7
4
DIRECTORIO
DR. JOS ENRIQUE VILLA RIVERA
Director General
DR. EFRN PARADA ARIAS
Secretario General
DRA. YOLOXCHITL BUSTAMANTE DEZ
Secretaria Acadmica
DR. JOS MADRID FLORES
Secretario de Extensin e Integracin Social
DR. LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLO
Secretario de Investigacin y Posgrado
DR. HCTOR MARTNEZ CASTUERA
Secretario de Servicios Educativos
DR. MARIO ALBERTO RODRGUEZ CASAS
Secretario de Administracin
LIC. LUIS ANTONIO ROS CRDENAS
Secretario Tcnico
ING. LUIS EDUARDO ZEDILLO PONCE DE LEN
Secretario Ejecutivo de la Comisin de Operacin
y Fomento de Actividades Acadmicas
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Secretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones
ING. MARA LIZRRAGA IRIARTE
Encargada del despacho de la Direccin General de XE-IPN TV Canal 11
LIC. LUIS ALBERTO CORTS ORTIZ
Abogado General
LIC. ARTURO SALCIDO BELTRN
Director de Publicaciones
6
Un enfoque de sistemas a las competencias laborales
Primera edicin: 2007
D.R. 2007 Instituto Politcnico Nacional
Direccin de Publicaciones
Tresguerras 27, 06040, Mxico, D.F.
ISBN: 978-970-36-0472-2
FIPN: 2007-506
Impreso en Mxico/Printed in Mexico
CONTENIDO
Prlogo .................................................................................................... 11
Julio Alonso Cruz
Competencias laborales en un contexto difcil: entre .................................. 13
modernidad, posmodernidad y globalizacin
Gestin de recursos humanos por competencias ....................................... 39
Capacitacin y evaluacin del desempeo por competencias .................... 57
El lado humano del directivo..................................................................... 77
El perfil de competencias del directivo. Estudio de caso:
el estado de Quertaro ............................................................................. 99
Diseo de un modelo integral de calidad en
competencias laborales............................................................................. 127
Un enfoque de sistemas a las competencias laborales ............................... 141
9
PRLOGO
En nuestros tiempos la globalizacin exige la concurrencia de diversos puntos de
vista y visiones del mundo, razn por la cual en este libro se plasman diferentes
interpretaciones de la teora de competencias laborales con el objeto de dar una
difusin integral del estado del arte en este ramo. Algunos temas podrn generar
discusiones pero, si surgen, servirn para enriquecer el camino de la aplicacin de
esta teora, en el entendido de que ningn tema est agotado y que se espera que
el lector contribuya con sus opiniones y experiencia a incrementar el conocimien-
to de las competencias laborales en Mxico.
El Instituto Politcnico Nacional, a travs de la Seccin de Postgrado e Inves-
tigacin de la Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica (ESIME), parti-
cularmente en su programa de postgrado en Ingeniera de Sistemas, por razn
natural fomenta la aplicacin del pensamiento sistmico como una forma de ver el
mundo tomando e integrando diferentes escuelas sistmicas, agrupadas stas en
dos modelos, suaves y rgidos, aunque no excluyentes entre s. Es por eso que las
competencias laborales deben ser estudiadas bajo el enfoque de sistemas, ya que
as concurrirn diversos factores o aspectos que van desde la propia capacitacin
tcnica hasta el estudio de la conducta humana.
El grupo de investigadores, reunidos aqu bajo la coordinacin de la doctora
Martha Patricia Lpez Garza, presenta un ejemplo de la idea fundamental de los
sistemas, que es exponer una diversidad de enfoques, en este caso sobre las
competencias laborales. Inicia la doctora Zubillaga Rodrguez, de la Universidad
del Valle de Mxico, ubicando de una forma muy clara y enriquecedora el con-
texto sociocultural y de espacio-tiempo que le corresponde a cada grupo o so-
ciedad en el desarrollo de las competencias laborales. Posteriormente, las maestras
Prez Rueda y Lpez Galindo, de la Universidad Autnoma Metropolitana-
Azcapotzalco (UAM-A), presentan una visin de procesos de la gestin de recur-
sos humanos con el nombre de gestin por competencias, lo que le da una mayor
sencillez a la separacin entre el trabajo y la gestin de las personas. Por su parte,
el maestro Zaraza Vilchis, de la UAM-A, realiza un anlisis que parte de la visin
tradicional de la administracin de personal y culmina en una detallada exposicin
de la forma contempornea de administracin de recursos humanos por compe-
11
12
tencias, tomando en cuenta los mecanismos de evaluacin como el factor que los
diferencia histricamente. En seguida, la maestra Figueroa Caas, del Instituto
Tecnolgico de Monterrey, muestra una faceta muy interesante de las competen-
cias, que es el lado humano del directivo. Es una propuesta trascendental que,
ms all de los aspectos tcnicos de la actividad directiva, explora una filosofa de
direccin centrada en la gente y el desarrollo de competencias altamente humanas
como factor de xito organizacional. Por otra parte, la doctora Thompson Capln,
de la Universidad Autnoma de Quertaro, presenta un amplio estudio de caso
que soporta el captulo anterior, pues evidencia los cambios en el perfil de com-
petencias del directivo mexicano como una medida de adaptacin a las exigen-
cias del mundo globalizado de hoy. A su vez, la doctora Lpez Garza, de la
UAM-A, disea un modelo integral de calidad en las competencias laborales y
especifica sus diferentes fases identificacin, desarrollo, evaluacin y certifica-
cin mostrando la relacin que existe entre la calidad y esta nueva visin del
desarrollo humano. Finalmente, el doctor Delgado Fernndez, de la ESIME del
IPN, integra el enfoque sistmico a la teora de las competencias laborales y de-
muestra la forma en que esa adicin puede beneficiar tanto la calidad como el
desarrollo humano y las finanzas de una empresa. Su estudio, que abarca las
dimensiones micro y macro de la competitividad, culmina con la propuesta de un
sistema nacional de competencias laborales.
Con las diversas aportaciones de los acadmicos que colaboraron para esta
publicacin, esperamos ofrecer al lector una visin sistmica de esta teora con-
tempornea, cuya importancia en Mxico es cada vez mayor.
Julio Alonso Cruz
COMPETENCIAS LABORALES EN UN
CONTEXTO DIFCIL: ENTRE MODERNIDAD,
POSMODERNIDAD Y GLOBALIZACIN
Dra. Ana Cristina Zubillaga Rodrguez
*
INTRODUCCIN
A mediados del siglo pasado, la humanidad cruz la frontera que divida dos
pocas: la modernidad dio paso a la posmodernidad. Una forma de pensar expi-
raba y naca otra, en muchos aspectos radicalmente diferente a la anterior y, sin
embargo, ya el solo nombre lo indica, ha sido su lgica continuacin. Muchos de
los procesos iniciados desde la Ilustracin, y otros propios del siglo XIX, conti-
nuaron a lo largo del XX y todava en nuestros das. La filosofa basada en la
ciencia y el individuo emancipado an est vigente; la idea del progreso y el desa-
rrollo sustancialmente no ha cambiado, aunque ahora se hable menos de indus-
trializacin y produccin masiva, como la forma para lograr el bienestar social, y
ms de consumo y productividad eficiente.
La modernizacin es una palabra clave que nos acompaa desde la revolucin
industrial; todo est sujeto a la modernizacin, tambin el trabajo y la capacitacin,
que ya no siguen el mismo curso de antes y rompen con los patrones tradicionales
hasta hace poco vigentes. Hoy, los pases desarrollados compiten dinmica y dura-
mente por mantener su estatus y estilo de vida; los pases que an estn en va del
desarrollo tambin lo hacen y bajo las reglas de juego mundiales. El concepto de
competencias laborales lleva en su nombre el espritu de nuestro tiempo posmoderno,
pero hay que volver al siglo XX para ver cmo ha ido evolucionando, revisar sus
antecedentes, formas y desarrollo bajo la luz del proyecto de la modernidad, y verlo
en su contexto actual, marcado por la globalizacin econmica neoliberal, donde
funge como una de las herramientas ms importantes para la competitividad de las
organizaciones. Asimismo, darle un seguimiento en Mxico revisando tpicos tales
como industrializacin, organizacin de trabajo, formacin de contenidos ocupa-
13
*
Doctora en Estudios Latinoamericanos por la UNAM. Profesora de la Universidad de Valle
de Mxico, Campus Chapultepec.
14
cionales, habilidades y destrezas antecedente inmediato de lo que hoy denomina-
mos competencias, momento del cambio de habilidades a competencias, adapta-
cin legislativa, entre otros que se exponen a continuacin.
MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL
Fue en Europa, durante la Ilustracin, cuando comenz a definirse el proyecto de
la modernidad. Los avances de la ciencia, as como el trnsito iniciado hacia la
industrializacin propiciaron, sobre todo en las ciudades, nuevas formas de pen-
sar y vivir. Filsofos franceses, como Voltaire, Rousseau, Montesquieu y Diderot,
y britnicos, como Hume y Smith, fueron los primeros en formular las bases de un
nuevo sistema de valores basado en la ciencia, la razn, el progreso y el individuo,
marcando as lmites con el viejo orden medieval y sus baluartes asentados en la
religin y el clasicismo. Estos y otros pensadores de la poca advirtieron la nece-
sidad de proyectarse hacia el futuro cambiando la mentalidad del hombre me-
diante la cultura, una herramienta que emancipara al individuo, lo librara de
supersticiones y la tirana de los poderosos, ampliamente extendidas por los sue-
los del viejo continente. Pero slo hasta el siglo XIX la modernidad llegara a ser un
verdadero proyecto. Es cuando se propondra, gracias al xito de las nuevas
formas de produccin de bienes de consumo (elaboracin fabril en masa), alcan-
zar un mejor futuro para los hombres por la va de la industrializacin. Mercancas
producidas a menor costo y en grandes cantidades crearan la posibilidad de
acceso a bienes para una poblacin cada vez ms grande. El proyecto de moder-
nidad consistira, entonces, en la idea de ofrecer al mundo la posibilidad de vivir
en buenas condiciones materiales, educativas, sociales y culturales.
De acuerdo con los precursores de la modernidad, el desarrollo de la
ciencia permitira controlar no slo las condiciones externas (recursos materiales
del mundo), sino tambin las inherentes al individuo, es decir sus impulsos y pa-
siones,
1
a fin de llevarlo a un comportamiento civilizado.
2
As, segn Horst Kurnitzky
(1994:23), la modernidad consistira en:
1
Es importante sealar que la represin de los impulsos ha tenido como consecuencia toda
una serie de enfermedades de tipo psicosomtico y mentales.
2
La razn es el centro de la modernidad, y la ciencia, su apoyo indispensable para controlar
tanto el interior como el exterior del individuo. Lo racionalizado se asume como parte de una
DRA. ANA CRISTINA ZUBILLAGA RODRGUEZ
[...] actualizar la vida social y econmica a las posibilidades tcnicas, sociales y
culturales, es decir, inscribir en los conceptos modernos todo lo que sabemos
del hombre, de sus deseos, de su cultura, de su religin, de sus posibilidades
sociales y psquicas; todo lo que sabemos de las posibilidades cientficas y
tcnicas para darle al mercado el marco poltico en donde se pueden mover las
actividades econmicas y sociales de los seres humanos.
Cabe subrayar que la finalidad de dicho control, sobre todo el interno, es y ha
sido vigilar las acciones cuerpo y psique del individuo para formar una disciplina
que conviene a la produccin en masa, es decir, conformar un individuo acorde
con el proceso de industrializacin. Podemos complementar esa idea utilitaria
recurriendo a lo expresado por Habermas (cit. en Garca Canclini, 1990:19), en
el sentido de que [] la modernizacin como proceso socioeconmico, trata de
ir construyendo la modernidad y los modernismos, o sea, los proyectos cultura-
les, que renuevan las prcticas simblicas con un sentido experimental o crtico.
Actualmente, ms que de la modernidad se habla de la modernizacin, con-
cepto estrechamente asociado con el de desarrollo.
3
Ambos se usan en el mismo
sentido: para explicar la adaptacin de las metas econmicas y culturales de una
regin mundial subdesarrollada a las de otras regiones que, en trminos de su
productividad industrial, figuran como las ms avanzadas del planeta.
Los distintos procesos de modernizacin llevados a cabo en el marco del pro-
yecto moderno en Europa occidental y Estados Unidos, dieron lugar a un nuevo
trmino: pases desarrollados. A fines del siglo XIX, adems de experimentar
importantes cambios en lo cultural y social, esos pases se caracterizaron por una
economa cuyo principal inters era acceder y colocar productos en los merca-
dos de otros pases a travs de fronteras abiertas, es decir, mediante aranceles
bajos (Elizundia, 2001) y polticas liberalistas fuertemente impulsadas en el paso
del siglo XIX al XX.
Tanto la primera como la segunda Guerras Mundiales representaron un freno
para el desarrollo de este proyecto, no obstante el proceso continu hasta que
dichas guerras finalizaron, pero con caractersticas distintas. Desde finales de la
ley natural; es el resultado del cambio de mentalidad que se experimenta en la poca de la
Ilustracin cuando, a diferencia del medioevo, comienza a ganar terreno la idea de un sujeto
ya librado de Dios; lo liberal tender a abolir las ataduras pasadas (Kurnitzky, 1994:25).
3
Etimolgicamente, el trmino desarrollo implica que slo se puede desarrollar algo que ya
est enrollado en una sociedad y en una cultura (Kurnitzky, 1994:23; Touraine, 1993:23-31).
16
segunda hasta la dcada de 1960, Estados Unidos acapar la produccin y la venta
de artculos industrializados a nivel mundial, bsicamente porque Europa y Japn,
devastados por la guerra, tuvieron que invertir en su reconstruccin interna.
4
Pero,
a fines de los aos sesenta, el rumbo de la economa y las polticas internacionales se
modificaron. Por un lado, se observ el fracaso de las polticas keynesianas para
frenar la inflacin, el desempleo y la cada de la produccin
5
hacindose patente una
depresin econmica mundial. Entre sus primeras manifestaciones figura la crisis
monetaria y fiscal de 1967 y 1968, ocurrida despus de un crecimiento sostenido e
ininterrumpido durante todo el periodo de la posguerra (1945-1970), as como el
decaimiento del Estado de Bienestar, que surgi al trmino de la segunda Guerra
Mundial y que ahora, cuestionado, dejara de funcionar como tal. Por otro lado, el
conflicto entre Estados Unidos y la Unin Sovitica comenz a debilitarse hasta
finalmente concluir a principios de la dcada de 1990,
6
momento en que Estados
Unidos obtiene el predominio poltico y militar a nivel mundial. Sin embargo, la
situacin no es de calma. La crisis econmica y el estallido de distintos conflictos
locales
7
nuevamente descartaran las esperanzas de una paz generalizada, de modo
que la disminucin de los gastos armamentistas y el mejoramiento de los niveles de
vida de las grandes masas poblacionales del mundo sigue siendo una utopa del
proyecto de la modernidad todava vigente.
4
A fines de la dcada de 1960, Japn muestra la fuerza de su economa y comienza a inundar
de productos a los pases industrializados; mientras tanto se organiza la Comunidad Eco-
nmica Europea, con reglas econmicas muy precisas. Como consecuencia, la competencia
entre los mercados se hace mayor y ms fuerte presentndose una crisis del sistema capi-
talista.
5
El desequilibrio externo e interno de los pases industrializados se manifest en Estados
Unidos y Europa occidental en la dcada de 1970; las tasas de crecimiento del Producto
Interno Bruto (PIB) de 5%, registradas en el periodo 1960-1970, decayeron a menos de 3.2%;
a la vez, la tasa de inflacin se duplic y alcanz cifras de dos dgitos (Saldvar, 1994:280).
6
Los pases socialistas haban alcanzado su mximo peso alrededor de 1975 al ser derrotado
Estados Unidos en la guerra de Vietnam. Aos ms tarde, la Unin Sovitica comenz a
manifestar problemas econmicos y polticos fuertes; mediante reformas, el presidente en
turno, M. Gorbachov, intentara estabilizar al pas, pero a fines de 1990 cay el Muro de
Berln y un ao ms tarde la Unin Sovitica dej de existir como tal (Brom, 1998:329).
7
Ante la globalizacin, en muchos pases se fortalecieron las tendencias nacionalistas;
minoras tnicas iniciaron movimientos que, en algunas regiones de Asia y frica, dieron
lugar a conflictos militares, discriminaciones de tipo racista o cultural y masacres. En el
continente americano se desarroll un fuerte movimiento de diferentes grupos indgenas a
favor de su autonoma y el respeto a sus formas de vida (Brom, 1998:330-331).
Hacia 1983 se vieron signos importantes de recuperacin econmica, particu-
larmente en Estados Unidos, Alemania y Japn.
8
Para reactivar la economa, salir
de la crisis y lograr la acumulacin de capital deseada, esos pases plantearon una
nueva ofensiva a nivel internacional: globalizacin.
9
Para afianzarse, los grandes
capitales dictaron nuevas polticas econmicas, las neoliberales, creando as la
llamada condicin posmoderna. Las polticas globalizadoras han facilitado el libre
flujo de mercancas y capitales en todo el mundo y, por consecuencia, se conso-
lidaron tres grandes regiones econmicas: la Unin Europea, donde ha destacado
Alemania; la zona del Pacfico occidental encabezada por Japn, y el continente
americano, bajo la hegemona de Estados Unidos.
En lo fundamental, la globalizacin (internacionalizacin) de medios de pro-
duccin, transportes e informtica es una estrategia del sistema capitalista para
continuar con la acumulacin de capital. Dicha estrategia se enfoca en la obten-
cin de materias primas ms baratas, en conseguir fuerza de trabajo capacitada
pagando muy bajos salarios y, aprovechando la unificacin de los mercados, co-
locar productos en el mercado mundial. Por supuesto, la internacionalizacin
hoy acelerada principalmente favorece a los pases desarrollados. Acerca de la
coyuntura del momento, los expertos opinan que se atraviesa una crisis del capi-
talismo tardo.
10
La fase actual, de acuerdo con autores como Bauman (2001:106),
8
Japn, considerado el milagro econmico de los aos sesenta y el centro ms dinmico del
capitalismo industrial, creci a tasas superiores a 10% durante ms de tres quinquenios. En
los setenta, su crecimiento se redujo a 3.7% y con niveles de inflacin que alcanzaron 20%
en algunos aos (Saldvar, 1994:281).
9
El sistema capitalista de produccin se caracteriza por la acumulacin, la centralizacin y
el dominio del capital y el mercado. Es evidente, al observar esas caractersticas, que el
papel del individuo no tiene la misma presencia que tuvo en los inicios de la modernidad;
desde fines del siglo XIX, con la integracin del mercado mundial, el papel central lo toman
los pases. A travs de monopolios se expanden economas como la norteamericana, lo que
acelera el crecimiento del mercado mundial y da lugar al nacimiento del imperialismo. Es una
medida que Estados Unidos, en este caso, toma ante la necesidad de ampliar sus mercados,
pues los nacionales ya le son insuficientes (Carmona, 1998). La fase imperialista o la
internacionalizacin del mercado a travs de grandes monopolios contina todava hoy,
pero un tanto enmascarada, debido al desacuerdo con esa poltica que han expresado
distintos pases y grupos internacionales (Carmona, 1998).
10
El capitalismo no se desenvuelve sin crisis (recesiones, contracciones de la economa,
baja o nula produccin, entre otras formas), las cuales tienen un carcter cclico, recurrente
o peridico (Carmona, 1998).
18
se diferencia de la modernidad en cuanto que el capitalismo de entonces confor-
maba sociedades de produccin, mientras que el de ahora, en la posmodernidad,
11
conforma sociedades de consumo, donde ya no son necesarios los grandes ejr-
citos industriales o militares sino, ms bien, los consumidores.
12
Esta nueva reali-
dad ha trado consigo inseguridad en distintos renglones de la vida: las fuentes de
empleo son menos, las formas de contratacin son limitadas, los requisitos y exi-
gencias laborales son ms y el ejrcito de reserva aumenta, sobre todo en los
pases subdesarrollados; el individualismo se acrecienta y la vida aparece como
sin saber a dnde vamos, sin metas concretas y seguras.
En el rengln de las ideas, la nueva realidad es concebida como posmoderna,
es decir como una etapa de la modernidad en la cual algunas de sus concepciones
se han modificado. Para J. F. Lyotard (1994:25-26), quien se ocup mucho del
asunto en los aos ochenta, lo posmoderno sera aquello que alegra lo impresen-
table en lo moderno y en la presentacin misma; se trata de inventar alusiones a lo
concebible que no puede ser presentado. El terico considera que el proyecto
moderno realizacin de la universalidad no ha sido abandonado ni olvidado,
sino que ha sido destruido, porque ahora todo est enfocado en la tecnociencia
capitalista y la idea de lograr dicha universalidad unilateralmente, por medio de
sta. Sin embargo arguye esto es slo una simulacin (Lyotard, 1994:30-32);
el proceso de deslegitimacin se acelera;
13
el hombre, en su intento de controlar
la naturaleza, la desestabiliza profundamente siendo que l y la ciencia forman
parte del todo natural. Pero la ciencia ha parcializado todo y, por lo tanto, el
hombre y con l la naturaleza creada tambin se han parcializado. As, la
posmodernidad es un intento ms de reactivar el capitalismo tardo y se manifiesta
en diferentes mbitos de la vida el poltico, el econmico, el social y el cultural
parcializndola.
En el rengln poltico se enfatiza la idea de democracia y la participacin ciuda-
dana. Las naciones, que fueron pilares de la modernidad decimonnica, dejan de
11
La etapa actual es denominada de diferentes maneras: Giddens la llama moderna tarda;
Beck, moderna segunda; Balandier, sobremoderna o posmoderna (Bauman, 2001:106).
12
Los consumidores debern cumplir con esta nueva funcin y hacerlo de buen grado,
asegura Bauman (2001:107).
13
En la historia moderna, a partir de 1792, la fuente de legitimidad es el pueblo; pero, el
pueblo es una idea comenta Lyotard (1994:30-31) y en torno a sta hay disputas; se trata
de saber cul es la mejor idea del pueblo y hacerla prevalecer; por ello ha habido guerras
civiles.
ser para s mismas y se incorporan, queriendo o no, a la mundializacin en todos
los rdenes. Por su parte el Estado, que aglutinaba todas las actividades de la
vida, deja de realizar las funciones sociales que tena cuando predominaba la idea
del Estado benefactor o interventor; paulatinamente reduce los beneficios que
proporcionaba, mientras por otro lado ampla las libertades de las empresas per-
mitiendo que incrementen su riqueza; al mismo tiempo prolifera la desocupacin y
la miseria.
14
El Estado tiende a ser nicamente administrador, con una postura de
neutralidad ante las relaciones sociales, las cuales normar el mercado. As, en
1982 comenz el proceso de adelgazamiento del Estado,
15
el cual se fue acen-
tuando en los siguientes aos.
En el plano econmico predomina la idea de que el Estado se retire de la
economa y que, en su lugar, las leyes del mercado rijan la vida de los individuos
y todas las relaciones sociales. Como resultado de esa poltica, en todas las em-
presas las nuevas tcnicas de produccin aumentaron el rendimiento del trabajo
pero, al no crecer igualmente la capacidad de consumo de la poblacin, se ha
reducido la planta laboral en muchos pases creando un contingente cada vez
14
Bauman plantea que en esta poca se promueve un principio nuevo de integracin
supraestatal. Los Estados nacionales se han debilitado, erosionados por las fuerzas
transnacionales (annimas y sin coordinacin premeditada), mismas que los excluyen del
terreno de accin deliberada, resuelta y potencialmente racional. Habiendo perdido todas
sus funciones dentro de determinado territorio, al Estado slo le queda lo mnimo: el poder
de la represin. Destruida su base material, anuladas su soberana e independencia, borrada
la clase poltica, el Estado nacional se convierte en un mero servicio de seguridad de las
mega empresas. Se trata de Estados dbiles, justamente lo que necesita este nuevo
orden mundial que, como dice Bauman, con frecuencia se parece a un nuevo desorden
mundial. Los Estados dbiles debern ser capaces de asegurar el mnimo de orden necesa-
rio para los negocios, pero sin despertar temores de que puedan limitar la libertad de las
compaas globales (Bauman, 2001:75-102).
15
El gobierno acept la tesis sobre el sector pblico como mal administrador y busc
recuperar la confianza de los inversionistas privados; vendi muchas propiedades nacio-
nales productivas, generadoras de ganancias considerables; privatiz empresas importan-
tes como Telfonos de Mxico, puertos martimos y areos, lneas ferroviarias, y prepar
terreno para hacer lo mismo con la petroqumica y la generacin de energa elctrica; redujo
el aparato administrativo y detuvo el crecimiento en la enseanza escolarizada pblica,
bsicamente en el nivel superior, con excepcin de las escuelas tcnicas; sufrieron bajas las
instituciones mdicas y otros servicios proporcionados o apoyados con recursos naciona-
les (Brom, 1998:332).
20
mayor de gente pobre (Brom, 1998:330). Si ya no funciona el Estado, que era la
instancia que procuraba resolver los problemas sociales, y los grandes capitales
son los que rigen la vida de los individuos mundialmente, lo nico que queda es la
sobrevivencia individual a costa de lo que sea. La libre circulacin de capitales sin
fronteras asevera Bauman (2001:100) deja rastros locales penosamente tan-
gibles y reales: despoblacin cualitativa, destruccin de economa regionales otrora
capaces de mantener a sus habitantes, marginacin de millones incapaces de ha-
cerse absorber por la nueva economa global.
En el terreno socio-cultural, favorable al capitalismo prevalece la idea de la
individualizacin extrema. El individuo ha ido perdiendo sus relaciones con la
comunidad, al tiempo que ha sido responsabilizado por completo de sus accio-
nes, es decir, de su salud, trabajo, forma de vida, pero sin los apoyos de un
Estado, que tambin se ha vuelto individualista. Por otro lado, se homogenizan
algunas formas culturales como gustos y estilos de vida. En este nuevo esquema,
el valor de la razn sigue prevaleciendo, pero ahora ya no con la esperanza de
que lleve a una vida mejor, sino que se manifiesta de manera instrumentalista, es
decir, utilitaria y en funcin de la tecnologa. La razn deja de tener un fin humani-
tario; se convierte en una razn deshumanizada que deja solos y aislados a los
individuos en un momento de crisis del sistema, cuando impera la desolacin. Se
vive una sensacin de que nada marcha, de que nada funciona.
16
Ante este pano-
rama, las empresas han tenido que tomar toda una serie de medidas para sobre-
vivir; muchas se han fusionado y otras han desaparecido por no encontrar la
forma de competir con las grandes empresas internacionales y sus monopolios.
MODERNIDAD Y POSMODERNIDAD EN MXICO
Los primeros intentos de modernizacin en Mxico se presentaron alrededor de
1850, pero las dificultades eran grandes. Desde las guerras de Reforma hasta
principios del porfiriato la economa se encontraba prcticamente estancada y la
deuda exterior era inmensa. El pas inici su salida de la crisis al instaurarse la
llamada paz porfiriana, poca en que se comenzaron a construir redes ferrovia-
16
Ver: Anderson, 1998; Berman, 1988; Brnner, 1998; Habermas, 1985 y 1989; Kurnitzky,
1994; Lyotard, 1994; Touraine, 1993, y Bauman, 2001.
rias
17
y se fueron dando las condiciones necesarias para la expansin econmica.
La deuda externa se renegoci y se afianz un clima de confianza para las inver-
siones extranjeras, situacin que favoreci especialmente a los pudientes del pas
y el extranjero creando una dependencia casi exclusiva del capitalismo interna-
cional. Se adopt, desde luego, la poltica de liberalismo econmico, un rasgo
distintivo de la modernidad, nuevo en el pas.
Los principios liberales y la idea de modernidad dieron como resultado el en-
tendimiento de que la riqueza es el resultado natural del trabajo individual y se
expresa en la propiedad privada. El que hubiera fortunas mayores o menores se
explica con el empeo que cada quien pone en producirla; ese logro es un asunto
personal que no tiene ninguna relacin con la pertenencia a una u otra casta (como
sola ser durante la dominacin espaola). El patrimonio del pas se daba por
entendido es un todo comn que cada quien debe aprovechar a su manera, en
libre competencia, sin privilegios para ningn grupo.
Esa modernidad en Mxico fue producto de importacin, tanto en ideas como
en avances tecnolgicos. Con respecto a las costumbres, deban imitarse las de
los pases desarrollados, lo mismo en la poltica que en modas, espectculos,
arquitectura y dems. Se legislaba para construir un Mxico segn el modelo
francs o el norteamericano, pero esa construccin como lo sealara G. Bonfil
(1989:156) era imaginaria.
Se difundi la idea de que el Estado no deba participar activamente en la
resolucin de los problemas de las mayoras, sino nicamente crear las condicio-
nes adecuadas para el desarrollo de las acciones privadas, mismas que deberan
aportar soluciones a los problemas sociales, que eran muchos y de diversa ndole:
pobreza extrema y desnutricin, subordinacin forzosa, despojo de tierras a los
indgenas,
18
bajos salarios, excesiva duracin de la jornada laboral, entre los ms
importantes.
La idea de modernidad y progreso empez a extenderse formando una nueva
mentalidad con sus respectivas pretensiones: tener tierras en propiedad privada y
acceso al libre cambio y la empresa libre. Se legisl, entonces, en torno de la
propiedad privada y lo material comenz a cobrar fundamental importancia; la
17
La primera ruta de ferrocarril, Mxico-Veracruz, fue inaugurada en 1873 (Gonzlez Nava-
rro, 1994:12).
18
La expropiacin de las tierras indgenas contribuy al crecimiento de las ciudades y sus
cinturones de miseria, poblados por indgenas y , ms adelante, el sector obrero.
22
ciencia y la razn, por su parte, eran considerados atributos de una persona
bien. Los centros urbanos fueron cobrando mayor importancia que el campo.
La ciudad de Mxico, en particular, se convirti en el ncleo econmico, jurdico,
comercial y social ms importante del pas. Comenz su transformacin fsica
presentndose la dualidad fsica de sus espacios: por un lado, sus barrios
antihiginicos y pobres y, por otro, todo aquello que la hara merecedora del
nombre que an se evoca: la Ciudad de los Palacios (Gonzlez Navarro, 1994).
El proyecto de modernizacin impulsado durante el porfiriato se vio interrum-
pido por la Revolucin y fue hasta la dcada de 1950 cuando se emprendi de
nuevo, aunque los gobiernos anteriores no lo dejaron de lado, la paz era priorita-
ria y se abocaron a trabajar para ello. El objetivo de la siguiente etapa de moder-
nizacin consista en romper las ataduras econmicas, sociales e ideolgicas que
constrean el desarrollo nacional durante el porfiriato y acceder al progreso,
19
entendido ste como el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin en
todos los mbitos. Conviene aqu citar a Lyotard (1994:30) por el comentario
que hace sobre la modernidad, en el sentido de que se trataba de una idea a
realizar; una idea de libertad, de luz, de socialismo, que posea un valor legtimo
porque era universal y, como tal, orientaba todas las realidades humanas, dando
a la modernidad su modo caracterstico: el proyecto de modernidad. Pero esa
universalidad es relativa, tal y como lo plantea Garca Canclini (1990) cuando
afirma que dicho proyecto ha sido excluyente, que no ha llegado a los pases de
Amrica Latina (Mxico entre ellos), puesto que tanto indgenas como grupos
marginales de las ciudades an no obtienen los beneficios materiales (salarios,
vivienda y condiciones materiales que permitan la reposicin del desgaste de la
fuerza de trabajo), sociales (acceso a la educacin y servicios de salud, entre los
ms importantes) y culturales planteados.
Durante los aos posteriores a la segunda Guerra Mundial, el Estado Interven-
tor fue el instrumento a travs del cual la modernizacin y, desde luego, la indus-
trializacin del pas continuaran. El objetivo en esa etapa consista en establecer
una distribucin diferente, ms amplia y democrtica, de los bienes que confor-
maban el patrimonio cultural de la nacin (Bonfil, 1989:163), as como organizar
una redistribucin indirecta de la riqueza para todos los trabajadores mediante
19
La idea de progreso favoreci solamente a los sectores de la poblacin de altos ingresos
y un sector medio, que fue agrandndose, propiciado por la intervencin del Estado.
una serie de prestaciones y servicios, tales como educacin, salud y vivienda,
entre los ms importantes.
El Estado jug un papel muy importante en la distribucin y el aseguramiento de
empleos, as como en la procuracin de los servicios sociales bsicos; cuid el nivel
de vida de la poblacin mediando entre las necesidades primarias y reactivando el
consumo (Pic, 1990:4-5). Sin embargo, no obtuvo los resultados esperados, pues
no se logr crear una industria slida, la produccin del campo no se tecnific,
20
como tampoco se dio un ordenamiento poltico basado en la racionalidad formal y
material, que permitiera en el espacio pblico una convivencia democrtica de los
ciudadanos y promoviera su participacin activa en la evolucin social.
Fue en la poca de Alemn y en aos posteriores cuando pareca que por fin
Mxico estaba a punto de volverse plenamente moderno, pues el crecimiento eco-
nmico entonces registrado lo inscriba en la lista de pases en pleno desarrollo. El
abandono del campo y el consecuente crecimiento de las ciudades no pareca ser
un problema. Acelerada, la industrializacin posibilit la incorporacin de la pobla-
cin a empleos diversos, los cuales fueron abarcando cada vez ms el sector de
servicios. Disponer de mano de obra fue importante para ese proceso, razn por la
cual la poltica de poblacin desde la Revolucin hasta finales de la dcada de
1970 propiciaba que las familias tuvieran gran nmero de hijos.
La poblacin fue un factor importante para el Estado y las empresas privadas
que estaban creciendo. El personal requerido sola ser capacitado en la prctica
laboral, pero tambin se buscaba personal con preparacin, es decir, con habili-
dades y destrezas especficas, que hoy vemos como el antecedente inmediato de
las denominadas competencias. De habilidades y destrezas de los trabajadores,
as como de la identificacin de los contenidos ocupacionales se derivaron los
primeros intentos por definir calificaciones de los trabajos en correspondencia
con los diferentes niveles de remuneracin (Levy-Leboyer, 1997). Ese procedi-
miento se introdujo en Mxico tardamente, entre los aos cincuenta y sesenta,
pero en los pases desarrollados tuvo lugar a mediados del siglo XIX, cuando el
proceso de produccin se generalizaba. Lo mismo ocurri con la definicin de
categoras de clasificacin de trabajadores para efectos de negociacin colectiva,
20
La modernizacin de la industria y el campo no se logr a pesar de que Mxico jug un
papel importante durante la segunda Guerra Mundial en trminos de suministrador de
granos, habiendo obtenido por esa va una entrada de divisas importante.
24
que en los pases industrializados se afinaba al inicio del siglo XX y aqu, retomando
sus avances en la materia, hasta la dcada de 1960.
Las primeras diferenciaciones de los contenidos de trabajo eran descriptivas y
no pasaban de categoras como trabajador, empleado, capataz, supervisor y
gerente, reflejando as el estado de la organizacin del trabajo. Aos despus, las
descripciones aparecen ligadas a la lgica de los puestos de trabajo, descritos
con un alto ingrediente jerrquico y diferenciando, por ejemplo, el trabajo de
planta del trabajo de oficina o el trabajo de hacer del trabajo de pensar
(Levy-Leboyer, 1997).
GLOBALIZACIN Y POSMODERNIDAD
En el trnsito de los aos setenta a los ochenta, el mundo comienza a manifestar
cambios de gran envergadura y en muchos aspectos; se transforma la industria, la
comercializacin de productos y el propio sentido de vida. En el terreno econ-
mico, la competencia entre los pases desarrollados se agudiza
21
y se reestructu-
ran las regiones comerciales.
22
La competencia aumenta no slo entre regiones y pases, tambin entre indivi-
duos. Ese proceso, denominado globalizacin, permite caracterizar la economa
internacional de hoy como un escenario policntrico, que implica la desaparicin
de una sola fuerza dominante en la economa mundial para repartir las fuerzas
econmicas en varios centros industriales, comerciales y financieros alrededor
del planeta (Loyola, 1994:5).
21
Los costos de produccin adquieren gran importancia, pues los pases desarrollados se
incorporan a la economa global disponiendo de mano de obra barata y una adecuada base
tecnolgica, lo cual les permite ofrecer precios bajos. Adems, sus ndices de crecimiento
ofrecen mercados atractivos para otros pases, intensificndose as la competencia por
nuevos mercados.
22
La creacin de bloques comerciales regionales es otro de los cambios que impera en el
entorno mundial. Se vigorizan los procesos de integracin econmica y cooperacin por
bloques de pases en razn de la afinidad comercial y cultural, por ejemplo: los mercados
comunes de Estados Unidos, Canad y Mxico, de Europa y de la Cuenca del Pacfico, entre
los principales, sin dejar de lado el antiguo bloque socialista que juega un papel importante
en la economa mundial. Por medio de la integracin se pretende lograr un mayor flujo de
bienes, servicios y factores de la produccin.
Podemos resumir el concepto de globalizacin como un fenmeno compuesto
por dos elementos fundamentales: el mercado global y la produccin global, lo
cual representa atractivas ventajas para las industrias de diferentes pases que
buscan aprovecharlas para mejorar sus niveles de competitividad. Esto las obliga
a desarrollar bases de competencia ms slidas, que impulsen un proceso de
cambio y modernizacin a efecto de integrarse y mantenerse en la dinmica actual
de la economa global.
Como parte del proceso de globalizacin, los pases industrializados han pre-
sionado a los llamados subdesarrollados para que, mediante prstamos condicio-
nados y la aplicacin de ciertas polticas econmicas (neoliberales), logren
participar en la economa mundial, es decir, en el proceso de globalizacin.
GLOBALIZACIN Y POSMODERNIDAD EN MXICO
Mxico, al igual que muchos pases del antiguo Tercer Mundo, se ha visto en la
necesidad de adoptar las polticas neoliberales (incorporarse a la globalizacin) debido
a los grandes endeudamientos
23
que tiene con pases desarrollados y por los apo-
yos
24
que se le han brindado desde que las sigue. Esa poltica impuesta pretende
que los pases en desarrollo se modernicen ms rpidamente. En el caso de Mxi-
co, el proceso de su implementacin
25
tuvo lugar en 1983, tiempo en que paralela-
mente comenzaron a verificarse algunas caractersticas de la condicin posmoderna.
23
Por las deudas que contrajo desde la dcada de 1960, Mxico se vio obligado, en 1982, a
declarar una moratoria, ya no pudo pagar los prstamos otorgados a bancos, empresas
privadas y al propio Estado (Carmona, 1998).
24
Los pases capitalistas fueron brindando apoyos va prstamos que ofrecan a los pases
subdesarrollados, pero cuando se present la primera recesin mundial, los endeudados se
vieron en serios problemas. En 1982 ocurri una segunda recesin provocando que las tasas
de inters de los prstamos otorgados a diversos pases fueran movibles (Carmona, 1998).
25
Las polticas neoliberales en conjunto son: 1) estabilidad, utilizacin de mecanismos para
bajar la inflacin, devaluacin paulatina y equilibrio fiscal; 2) desregularizacin, retiro de
subsidios y permisos, entre otras medidas semejantes para dinamizar la economa; 3) apertura
comercial; librar de aranceles a los productos extranjeros; 4) apertura financiera; abrir el
mercado financiero al extranjero cambiando leyes, para que las inversiones en las empresas
mexicanas sean mayores a 49%; 5) privatizacin de las empresas del Estado; 6) reformas
pensionales, an no realizadas en Mxico, y 7) reformas laborales; Mxico est en proceso de
quitar los contratos colectivos; la contratacin individual favorecer el capital (Ramrez, 1998).
26
Desde la dcada de 1970, confiando en sus grandes yacimientos de petrleo,
Mxico se endeud fuertemente con Estados Unidos. Pero, en 1982, los precios
de las materias primas (petrleo) bajaron por la recesin econmica, situacin
que hizo quebrar al sistema mexicano estancndose el PIB per cpita hasta la
fecha. Impagable la deuda, el pas se declar en moratoria. As, a mediados de la
dcada se dejaron sentir los primeros sntomas de agotamiento en el estilo de
desarrollo seguido por muchos pases latinoamericanos. Aqu, la economa sigui
creciendo de manera significativa, si se considera el decenio en su conjunto, pero
a mediados del mismo se fren la inversin pblica y privada, la inflacin repunt,
hubo fuga de capitales y el peso fue devaluado (Carmona, 1998).
La actual crisis econmica en Mxico arranca desde 1976, aunque hay que
destacar el violento impacto de la recesin que se inicia en 1982. Desde enton-
ces, la actividad econmica ha sufrido tres crisis graves 1982,
26
1987 y 1995
27
y un severo programa de ajuste, por una parte instrumentado con el objeto de

corregir el dficit en la balanza de pagos y controlar la inflacin y, por otra, para
que las distintas actividades econmicas del pas aumentaran su eficiencia y se
incorporaran a la dinmica de la economa internacional.
El proceso de internacionalizacin del capital (globalizacin) se ha manifesta-
do, entre otras formas, en la dispersin espacial de la planta productiva,
28
as
26
En 1982, el PIB, la inversin y el consumo globales entre los principales agregados
econmicos marcaron con sus magnitudes la intensidad de la crisis. Se combina a partir de
entonces, y a lo largo de la dcada, la elevada inflacin con el estancamiento del ingreso y
el empleo, el deterioro del salario real y la desigual retribucin al trabajo con relacin al
capital y frente a una poblacin creciente. Se agudiza la concentracin del ingreso favore-
ciendo a los rentistas y en detrimento de los asalariados y pequeos y medianos empresa-
rios; se incrementan los niveles de pobreza absoluta entre numerosos ncleos de poblacin
rural y urbana (Manrique, 1996:7). Dicha situacin fue provocada por la baja de los precios
de las materias primas, sobre todo el petrleo. Lo anterior ocasiona una quiebra del sistema
econmico vigente en Mxico; se estanca el PIB per cpita y Mxico se declara en moratoria
(Carmona, 1998).
27
La crisis de 1995 tuvo considerables repercusiones en el crecimiento de la pobreza. En
1996, 45% de la poblacin, es decir 41.7 millones de mexicanos, lleg a vivir en la pobreza;
en 1994, esa cifra era de 30.7 millones y, en 1977, de 21.3 millones (La pobreza en Mxico,
efecto..., La Jornada, 8 de diciembre, 1999:26).
28
Los pases desarrollados han estado invirtiendo capital e instalando plantas maquiladoras
en diversos pases donde la mano de obra es mucho ms barata; as han logrado que los
precios de sus productos sean menores, que es una forma de competir en los mercados
mundiales.
como en importantes procesos de reorganizacin de las empresas, debido a la
competencia por los mercados. De ah su impulso a reducir los gastos, aumentar
la productividad y flexibilizar el trabajo
29
y los procesos de produccin, disminuir
nmeros absolutos y relativos de los obreros y trabajadores en general,
30
feminizar
la fuerza de trabajo,
31
adems de debilitar las organizaciones sindicales (Bazn y
Estrada, 1997:163-164).
Entre las repercusiones de la globalizacin que han comenzado a presentarse
en Mxico
32
figuran competencia individualizada, flexibilidad laboral e individua-
lismo. La situacin econmica ha hecho que los empleos sean cada vez ms esca-
sos,
33
tanto por el despido de personal en el sector pblico como por el cierre de
numerosas empresas que no han podido competir con las transnacionales. Los
salarios han perdido su poder de compra y ni siquiera alcanzan para sobrevivir.
34
Las empresas, segn la nueva tendencia en el mercado de trabajo, limitan su
oferta a los trabajadores tradicionales, los varones, y contratan a mujeres; por
otro lado, se contrata en funcin de competencias.
La globalizacin y las polticas neoliberales, que se llevan a cabo en Mxico
y otros pases en va de desarrollo, han provocado una ola de desesperanza
29
La flexibilizacin se caracteriza por la intensificacin del trabajo, mayores facilidades de
los empresarios para despedir obreros, modificar su actividad o cambiarlos de adscripcin,
entre las ms importantes (De la Garza Toledo, 2000; Carrillo e Iranzo, 2000, y Lucena, 2000).
30
Aumenta as cada vez ms el nmero de desempleados y la movilizacin de personal
dentro de las empresas.
31
Las empresas comenzaron a preferir la mano de obra femenina a la masculina arguyendo,
como en pocas pasadas, que son ms responsables y que evitan paros, huelgas y dems
movimientos debido a su imperiosa necesidad de solventar los gastos familiares; adems,
se les paga menos que a los hombres (vase Ramrez Bautista y Dvila Ibez, 1990 y De
Oliveira y Ariza, 2000).
32
El impacto ha sido especialmente fuerte en la poblacin de los pases subdesarrollados,
antes llamados de Tercer Mundo, Mxico incluido.
33
Vase Bulmer-Thomas, 1997; Cooper, 1996.
34
En la mayora de los hogares mexicanos se perciben ingresos menores a cinco salarios
mnimos. En 1992, 30% de los hogares tena un ingreso corriente que no alcanzaba dos
salarios mnimos; 40% reciba dos y cinco salarios mnimos y slo 10% contaba con un
ingreso promedio de ms de 26 salarios mnimos. En los hogares con menores ingresos el
nmero de integrantes fue de 6.5 y de 3.2 en hogares de ingresos ms altos (Encabezan
mujeres..., La Jornada, 6 de marzo, 1997:48). Los salarios mnimos se han reducido de tal
forma que estn por debajo de los niveles alcanzados en los aos setenta (De
autoconsumo..., La Jornada, 22 de noviembre, 1999:29).
28
entre la poblacin al verse afectada por el desempleo, el cambio de valores, el
cierre de empresas, la crisis econmica y la gran competencia individual y empre-
sarial en boga. Nuevamente recurrimos a Lyotard (1994:25) y su descripcin del
fenmeno posmoderno: [...] se presenta lo impresentable en lo moderno y en la
presentacin misma; se trata de inventar alusiones a lo concebible que no puede
ser presentado. El proyecto de modernidad no cambia, lo que cambia es la
creencia de tener un camino seguro para llegar a una meta igualmente segura; de
ese modo, los vertiginosos cambios que se manifiestan en distintas esferas de la
vida provocan la desesperanza. Remo Bodei (1993:30) percibe cambios en la
concepcin de la modernidad y comenta que, junto con la difcil situacin econ-
mica, se presenta una crisis del pensamiento: los signos de abandono o de resur-
gimiento de formas filosficas aparentemente fracasadas son ms frecuentes que
las manifestaciones de una razn explcita, razonada.
Las nuevas sociedades se fundan en los cambios constantes que se afirman
como contradicciones de la ideologa del progreso entendida como devenir
(Werden). Tales contradicciones, sostiene Ams Nascimento (s.f.), dificultan el
entendimiento sistemtico de la sociedad como un todo, en la medida en que los
diferentes elementos dispersos pretenden ser integrados en conceptos unitarios.
El trmino posmodernidad prosigue Nascimento busca mostrar las deficien-
cias del proyecto de la modernidad, es decir, las causas y consecuencias inhuma-
nas del sistema capitalista. Si bien esta crtica comenz en el terreno del arte, se
ha extendido a lo social y cultural.
La idea de la posmodernidad se establece, en la teora y en la praxis, como
un fenmeno que se inserta en el complejo cultural de Occidente y que es posi-
ble analizar como algo concreto. Para muchos, no obstante, lo posmoderno es
la afirmacin ingenua de lo que parece ser nuevo o que est a la moda; otros lo
entienden como algo contrario a los hechos polticos, sociales y econmicos de
nuestro tiempo, y se oponen a la idea misma de la posmodernidad sin tomar en
cuenta la propia discusin del trmino; finalmente estn aquellos que se adhie-
ren de manera incondicional a la posmodernidad, tornndose no slo los porta-
voces, sino tambin los abogados de esta causa (Nascimento, s.f). Pero,
independientemente de la postura, en la prctica es un cuestionamiento severo
de las narrativas universales y su pretensin de establecer verdades rectoras de
la vida humana desde el paradigma cientfico; en la cultura posmoderna se po-
sibilita la coexistencia de tendencias, pensamientos y ticas que ponen en caos
la organizacin humana.
En este intrincado contexto, las clasificaciones de los puestos han ido adqui-
riendo su propia complejidad, tanto debido al proceso de globalizacin de em-
pleos como a la creciente importancia en la negociacin salarial. Se ha diseado
un conjunto de mtodos para ponderar diferentes factores de incidencia y esta-
blecer la complejidad y la profundidad de un puesto de trabajo, de modo que se
pudieran especificar las caractersticas educativas, habilidades, destrezas y aun
condiciones fsicas de los candidatos. Por otro lado, las tcnicas de anlisis de
puestos se han utilizado para disear escalas salariales basadas en aspectos como
la responsabilidad, el esfuerzo fsico y mental, el ambiente de trabajo, entre mu-
chos otros.
DE HABILIDADES A COMPETENCIAS
De las habilidades y destrezas iniciales, es decir, del paso de la organizacin del
trabajo fordista a la especializacin flexible, han transcurridos aos y procesos
de descripcin, anlisis, reflexin y sistematizacin de los diferentes puestos de
trabajo, surgiendo una variedad de ocupaciones, en algunos casos calificadas y
semicalificadas, con bajo encuadre organizacional comentan Gallart y Jacinto
(1995).
En un contexto en el que se tiende a la flexibilizacin, con cambios tecnolgicos
fuertes y modificaciones en la organizacin de las empresas por efecto de la rees-
tructuracin productiva, la subcontratacin entre empresas grandes y pequeas
se vuelve comn, la polivalencia y la rotacin de ocupaciones se convierten en
habituales, se promueve el desempeo alternativo de varias ocupaciones califica-
das y un cambio ms frecuente de lugar de trabajo (Gallart y Jacinto, 1995:2).
As, la lgica de las competencias ha pasado al centro de la escena en las
empresas presentndose nuevas formas de reclutamiento, promocin, capacita-
cin y remuneracin del personal. El foco de atencin se ha desplazado de las
calificaciones a las competencias, es decir, al conjunto de saberes puestos en
juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas del trabajo (Gallart
y Jacinto, 1995:2).
Los cambios en los contenidos ocupacionales, en las formas de organizacin
del trabajo, as como las nuevas exigencias en el desempeo competente de los
trabajadores, deben ser acordes con la flexibilidad requerida en el actual desem-
peo eficiente. La fragmentacin de actividades, propia del anlisis de puestos,
30
no va con la polivalencia y mayor participacin exigida. La tradicional diferencia-
cin entre quien hace y quien decide se diluye en las nuevas formas de organiza-
cin de equipos de trabajo autnomos y en la disminucin de los niveles medios,
tpica de las estrategias de aplanamiento organizacional.
Actualmente se han perfeccionado varias metodologas para el anlisis ocupa-
cional a fin de identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripcin de las
competencias requeridas para el desempeo en una ocupacin. El perfil profesio-
nal resultante es la descripcin de competencias y capacidades requeridas para el
desempeo de una ocupacin, as como sus condiciones de desarrollo profesio-
nal. Est compuesto por la declaracin de la competencia general, la descripcin
de las unidades de competencia, la identificacin de las realizaciones profesiona-
les, la descripcin y agrupamiento de las tareas y la especificacin de los criterios
de ejecucin.
Levy-Leboyer (1997:9) comenta que la Secretara del Trabajo y Previsin
Social de Mxico define el anlisis ocupacional como una metodologa enfocada
a la obtencin, ordenacin y valoracin de datos relativos a los puestos de traba-
jo, los factores tcnicos y ambientales caractersticos en su desarrollo y las habi-
lidades, conocimientos, responsabilidades y exigencias requeridas a los trabajadores
para su mejor desempeo. Por ello se recaba la informacin en los centros de
trabajo, se clasifican en ocupaciones los puestos relacionados entre s y se inte-
gran, una vez clasificados, en un catlogo.
REAS DE COMPETENCIA EN EL SISTEMA MEXICANO
Las reas de competencia que present el sistema mexicano en 1997, son las
siguientes: 1) Cultivo, crianza, aprovechamiento y procesamiento agropecuario,
agroindustrial y forestal; 2) Extraccin y beneficio del mismo; 3) Construccin; 4)
Tecnologa; 5) Telecomunicaciones; 6) Manufactura; 7) Transporte; 8) Ventas de
bienes y servicios; 9) Servicios de finanzas, gestin y soporte administrativo; 10)
Salud y proteccin social; 11) Comunicacin social, y 12) Desarrollo y extensin
del conocimiento.
En este caso, el Estado mexicano ha desempeado un papel fundamental con-
virtindose en promotor y facilitador de las reglas del juego para el sistema, reser-
vndose la fijacin de polticas y directrices antes que la ejecucin de las acciones.
En general, se trata de definir las reglas del juego para los diferentes agentes. Esta
cpula puede aprovechar las ventajas de la conformacin tripartita y ser liderada
por el Estado. De hecho, encarna el cumplimiento de una nueva funcin de Esta-
do como facilitador, promotor, dinamizador y agente. Sus funciones estn enca-
minadas a la creacin de las condiciones y las reglas generales para el
funcionamiento del sistema. El inters fundamental prevaleciente ha de encami-
narse hacia el mejoramiento de la competitividad a partir de la capacitacin de los
trabajadores (Levy-Leboyer, 1997:10).
A fin de establecer las competencias en forma adecuada, la representatividad
sectorial garantiza una mayor participacin de los empresarios y trabajadores en
los anlisis ocupacionales y en la definicin de los contenidos de capacitacin. La
idea de competencia como cualificacin suele aparecer en el rea de los recur-
sos humanos, de la mano de los psiclogos del trabajo, cuando se est aquilatan-
do si un candidato muestra las cualidades que se atribuyen como pertinentes para
el puesto. La Ley Orgnica General que ordena el Sistema Educativo (LOGSE)
introdujo conceptos como cualificacin en la profesin y desempeo cualifica-
do al aludir a los programas de formacin que brindan la competencia caracte-
rstica de un ttulo profesional (Levy-Leboyer, 1997:10).
Finalmente se anota que el concepto de competencias surgi en psicologa
como una alternativa al concepto de rasgo, herramienta de trabajo habitual en
psicologa diferencial y en psicologa industrial. En la dcada de 1970 comenta
Snchez-Cnovas (retomado de Levy-Leboyer, 1997) son numerosos los in-
tentos de cambiar el enfoque diferencial predominante en el estudio de la inteli-
gencia y de la personalidad, dando lugar a enfoques alternativos. Uno de ellos fue
McClelland (retomado de Levy-Leboyer, 1997), quien propuso la conveniencia
de identificar variables que predijeran el rendimiento laboral y que no mostraran
sesgos en funcin del genero, raza o estatus socioeconmico del personal
involucrado. Al no implicar el estudio de la inteligencia, las aptitudes, los estilos
cognitivos, la personalidad, el terico entr en conflicto con esos constructos
desde una ptica estrictamente metodolgica.
El anlisis de competencias parte del estudio de la propia competencia perso-
nal de quienes ocupan determinados puestos de trabajo. En primer lugar, sale a
relucir su grado de cualificacin; es decir, su pericia y conocimiento experto en
asuntos culturales, cientficos y tecnolgicos; en pocas palabras, lo que saben. En
segundo lugar, aflora su talento para el quehacer; es decir, sus habilidades, des-
trezas, capacidades, de ndole genrica y/o especfica. En tercer lugar, asoma su
talante ante s mismos, ante los dems, ante las exigencias y los retos laborales; es
32
decir, su voluntad, sus motivos, deseos, sus gustos y valores. En trminos ms
genricos, la cualificacin pone de relieve lo que sabe el personal que es experto
y el reto saca a relucir aquello que el personal puede comenzar hacer ya mismo
(Levy-Leboyer, 1997:17-18).
CONCLUSIONES
El concepto de competencias laborales es de creacin reciente, aunque sus races
se entrecruzan en las profundidades histricas de una poca que ahora es llamada
modernidad. Su antecedente inmediato es el concepto de habilidades y destrezas
que, como tal, surge a mediados del siglo XIX en el mundo desarrollado y cien
aos despus en los pases en desarrollo como Mxico. Junto con la especializa-
cin, las habilidades y destrezas eran los factores decisivos para la contratacin
del personal.
Calificar los trabajos para establecer remuneracin nivelada es un proceso que
fue evolucionando en concordancia con los patrones y jerarquas culturales de
cada poca. En un principio sin mucha amplitud, descriptivas y limitadas al estado
de la organizacin del trabajo existente, las avanzadas diferenciaciones que exis-
ten hoy en da pueden ser sorprendentes. No slo est una nueva gama de traba-
jos especializados, impensables en la era moderna pero totalmente acordes con
las caractersticas del tiempo postmoderno, tambin se requiere personal cada
vez ms sofisticado que, adems de ciertas caractersticas educativas, destrezas y
habilidades, debe tener otras cualidades tales como talento, creatividad, flexibili-
dad, voluntad para resolver y enfrentar situaciones diversas, as como el espritu
idneo (motivacin, deseos, gustos y valores) para el puesto requerido, todo lo
cual lleva por comn denominador el nombre de competencias.
La complejidad de los perfiles profesionales de hoy es congruente con el desa-
rrollo cientfico alcanzado, cada vez ms detallado, tcnico y exacto, fragmenta-
do y diverso, dinmico y siempre en acumulacin (las competencias son as,
implican conocimiento informacin y velocidad en la persecucin de un objeti-
vo). Por otro lado, en esta nueva formulacin del hombre empresario se vislum-
bran las luces del pasado, la apasionada fe en el individuo y la subjetividad de los
liberales ilustrados del siglo XIX, todo ello, quizs, para contrarrestar el nimo
negativo que de alguna manera ha caracterizado los tiempos postmodernos.
En el camino recorrido entre la modernidad y el presente, las experiencias tales
como las guerras mundiales, las crisis econmicas, el desempleo y la indigencia
han provocado sentimientos de desilusin y desesperanza y dudas con respecto
al proyecto moderno y el progreso. La lucha por la acumulacin de capital se
desata peridicamente, y hace ya una veintena de aos que se manifiesta en las
polticas neoliberales y la globalizacin del mercado libre con costos sociales im-
portantes, especialmente entre los pases en vas de desarrollo. Adaptarse a estos
tiempos de austeridad econmica y al modelo empresarial del sistema exige una
individualidad fuerte y una preparacin indiscutible; requiere, asimismo, que ha-
gamos un estudio de nuestra propia competencia personal.
* * *
La coyuntura socio-poltica en que se produce la globalizacin, en particular la
que se form con la cada del sistema socialista, ha permitido la ampliacin de la
economa neoliberal a otras esferas de influencia anteriormente reservadas al Es-
tado. La reconquista poltica entonces iniciada no slo implicaba un cambio en la
concepcin del Estado, hacindose arcaicas sus formas nacionalistas, intervento-
ras o de bienestar que rigieron a lo largo del siglo XX; la propia sociedad ha
comenzado a sufrir mutaciones ocasionadas tanto por la nueva estructuracin
social basada en la accin individual, la libre empresa y una democracia
participativa, como por la tecnologa que, una vez ms en la historia, provoca
grandes crisis de desempleo.
El lugar otorgado a la empresa, como la nueva rectora de las relaciones socia-
les, conlleva la necesidad de nuevos fundamentos filosfico-metodolgicos que
ayuden a los individuos en este imperativo proceso de adaptacin. Una de estas
filosofas, que se ocupa del individuo de una forma integral y tiene que ver con el
intento de humanizar la economa, nace justamente en la esfera de la administra-
cin de empresas y es la gestin por competencias. Acerca de su importancia en
la direccin de recursos humanos trata el siguiente captulo.
*
*
Los textos complementarios, que figuran a manera de enlaces entre los captulos, fueron
elaborados por Gordana Segota, Licenciada en Sociologa por la UNAM, asimismo encargada
del cuidado de la edicin del presente libro.
34
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38
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS
Mtra. Silvia Ofelia Prez Rueda y
Mtra. Maricela Lpez Galindo
*
INTRODUCCIN
La apertura de mercados, el desarrollo de nuevas tecnologas y la constante evo-
lucin del entorno comercial generados por el fenmeno de la globalizacin hacen
que se redefinan las lneas de actuacin empresariales en relacin a la direccin
de las organizaciones y, en particular, de los recursos humanos. Hoy, la organiza-
cin espera de sus miembros que participen activa y continuamente en el campo
del aprendizaje y la innovacin, que aporten su esfuerzo y compromiso para el
desarrollo de las actividades y as generen una nueva ordenacin del trabajo sus-
tentada en la revaloracin del individuo, todo ello para llevar la organizacin al
xito y cambiar la cultura laboral ( Dvila, 2003).
Entre las caractersticas de la nueva forma de organizacin del trabajo desta-
can la versatilidad y el enriquecimiento de las tareas, el trabajo en equipo y la
participacin en la toma de decisiones. Nuevas formas de ejecutar el trabajo que
se exigen al individuo, tienen que adaptarse a los cambios que se estn viviendo
en la actualidad. Como respuesta a esta situacin, los diferentes pases estn
imponiendo regulaciones en materia de recursos humanos, a fin de que los indivi-
duos posean las habilidades necesarias para los empleos especficos a lo largo de
la vida laboral y puedan insertarse con mayor facilidad y competitividad a las
organizaciones (Fletcher, 1997).
No obstante, tanto en los pases industrializados como en los emergentes, las
tasas de participacin en la educacin y la capacitacin son bajas. Aunado a eso,
*
Silvia Ofelia Prez Rueda, Maestra en Finanzas por la Facultad de Contadura y Adminis-
tracin, UNAM. Maricela Lpez Galindo, Maestra en Administracin por la Universidad La
Salle. Profesoras Investigadoras del Departamento de Administracin de la UAM-
Azcapotzalco.
39
40
la existencia de los sistemas de calificacin profesional complicados y desordena-
dos hace an ms difcil la tarea de disear sistemas eficientes, en estructura y
contenido, para la formacin y el desarrollo de los individuos. La gestin por
competencias de recursos humanos constituye una metodologa eficaz de direc-
cin, puesto que considera el elemento humano de una forma integral. A continua-
cin se ver su importancia y el lugar que ocupa en las empresas de hoy en da.
GESTIN POR COMPETENCIAS
La gestin por competencias es la nica filosofa que enlaza la direccin de recursos
humanos con la estrategia y, en consecuencia, la nica cuyas aportaciones sirven
para crear valor a las funciones desempeadas por el individuo (Fernndez, 2005).
Los dos ltimos periodos econmicos recesivos vividos hasta 2004, han provo-
cado una profunda transformacin en la direccin de las empresas demoliendo prin-
cipios aceptados desde la primera concepcin del management hasta el presente.
Aun cuando en estos aos se ha generado un abanico de metodologas y he-
rramientas que fungen como pilares de la gestin moderna, el campo de conoci-
miento, ya bastante amplio, a veces resulta contradictorio y, por lo mismo, no se
ha logrado articular un modelo de competencias comprensible para empresarios
y ejecutivos.
Si en la dcada de 1990 la administracin de recursos humanos se puso en
manos de especialistas financieros que exigan recortes de personal en bsqueda
de la eficiencia, hoy se ha puesto en duda la viabilidad, la utilidad y la generacin
de valor agregado de las reas financieras dando paso a la gestin de las perso-
nas. La crtica a la aportacin real de los departamentos de recursos humanos ha
alcanzado una intensidad inusitada y, lo ms sorprendente, ha sido compartida
unnimemente por los responsables de los otros departamentos de las empresas,
desde produccin hasta mercadotecnia, pasando por los responsables de control
de gestin, ahora obsesionados con la definicin y puesta en marcha del cuadro
de mando integral, en el cual se consideran cuatro perspectivas: financiera, pro-
cesos internos, orientacin al cliente y formacin y crecimiento (Kaplan y Norton,
1999); asimismo se plantea la importancia de reformular la misin y las estrategias
de las organizaciones, y de ponerlas al servicio del cumplimiento de sus objetivos.
Y es la gestin de los recursos humanos que, aunada al incremento de la produc-
tividad, de la mejora continua y constante de los procesos y de los modos de
MTRA. SILVIA OFELIA PREZ RUEDA Y MTRA. MARICELA LPEZ GALINDO
hacer las cosas, ha incorporado la velocidad como uno de los aspectos funda-
mentales de la nueva direccin de empresas, lo cual ha impactado en la configu-
racin del mercado de trabajo aportando una sensacin de urgencia operativa
para la gestin de las personas. Hacer muchas cosas y muy rpido puede ser
crucial en el entorno actual, pero tal esquema de funcionamiento perjudica de
forma notable la direccin de recursos humanos.
As que durante los ltimos aos se han venido realizando esfuerzos a nivel
internacional para transformar esta gestin tradicional del factor humano en una
prctica moderna que genere y multiplique el valor de las empresas por medio del
incremento de la productividad de los empleados y, para cumplir con esta misin,
los departamentos de recursos humanos han de centrar su esfuerzo en la realiza-
cin efectiva y garantizada de las siguientes actividades:
Formar a las personas en la ejecucin de las operaciones de la organizacin,
en los procesos y en la optimizacin de su perfil para incrementar su
productividad.
Capturar, modelar y difundir el conocimiento, tanto organizativo como personal
existente, para preservar el saber y el saber hacer de los empleados garantizando
el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva.
Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas de
facultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el anlisis
y la evaluacin dinmica comparativa, es decir, benchmarking, tanto interno
como externo, para asegurar la incorporacin a los modos de hacer de las
mejores prcticas empresariales.
Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestin
sobre otros a las tareas de gestin de recursos humanos.
En ese sentido, frente a la tradicional organizacin funcional que procuraba la
provisin del elemento humano necesario para la estructura organizativa, la actual
coyuntura requiere en gran medida adecuar estos recursos a las cambiantes cir-
cunstancias de la organizacin. Por lo tanto, si anteriormente el nfasis estaba en
la adecuada seleccin, reclutamiento y desarrollo de estmulos e incentivos en la
organizacin, para que aseguraran la productividad y estabilidad organizacional,
ahora el reto consiste en liderar los procesos estratgicos de cambio, para que
permitan un mejor posicionamiento de la organizacin en los mercados implan-
tando la gestin de recursos humanos por competencias. Es decir, la gestin de
42
recursos humanos ha preferido una evolucin donde figura la gestin por compe-
tencias (ver figura 1). Aunque su aplicacin es compleja, garantiza que las prcti-
cas de recursos humanos deriven de la estrategia y sirvan de soporte efectivo
para la organizacin, ya que las competencias constituyen un repertorio de cono-
cimientos, comportamientos, habilidades, aptitudes, actitudes, destrezas y valo-
FIGURA 1. La evolucin de las filosofas de gestin de recursos humanos
Gestor hoy
Fuente: Fernndez, Javier (2005), Gestin por competencias. Un modelo estratgico para
la direccin de Recursos Humanos.
res que permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeo con la
estrategia organizacional (Fernndez, 2005).
Por otro lado, se puede ver que el potencial humano (el razonamiento, creati-
vidad, valores, etctera) puede permanecer oculto, sin una realizacin concreta y
sin llegar a un alto desempeo. Es por eso que las organizaciones, para ser com-
petitivas, deben realizar esfuerzos permanentes para transformar ese potencial
humano en desempeo de excelencia. Una organizacin puede contar con recur-
sos financieros, maquinaria, procedimientos administrativos, computadoras, tec-
nologa de punta, etctera, pero si no hay alguien que sepa, quiera y pueda
utilizarlos, esos recursos van a quedar inmviles. El individuo puede lograr esto si
posee ciertas caractersticas tales como:
Conocimiento. La persona debe poseer los aspectos conceptuales y prcticos
para poder efectuar un trabajo. Parte importante de ese conocimiento estriba
en la misin, los objetivos, los planes y las estrategias de la empresa y el rea.
80S 90S 00S
Habilidades. Este trmino se refiere a la capacidad mental y psicomotriz
necesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupacin.
Personalidad. Se alude a los diversos estilos de percibir y actuar en el mundo,
al manejo de las relaciones interpersonales, el pensamiento y las emociones.
Compromiso. Implica involucrarse afectivamente para lograr la misin y los objetivos
de la empresa u organizacin, un enamoramiento con el trabajo, la ocupacin y la
organizacin por parte de todos sus miembros (Arias Galicia, 2004).
La gestin por competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia de
gestin de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de la
estrategia empresarial, en la cual cada objetivo exige una competencia clave que
la organizacin debe poseer para alcanzarlo. Sin competencia clave no hay dife-
renciacin en el mercado, y sin diferenciacin, la organizacin no sobrevive a
largo plazo (Fernndez, 2005).
De esta manera, puede decirse que las competencias clave se desglosan en
competencias operativas para facilitar su conversin en perfiles que los emplea-
dos han de aportar para desempear con xito sus puestos. Y una competencia
se puede definir como la aptitud para desempear actividades dentro de una
ocupacin (Fletcher, 1997), concepto que surgi en la psicologa diferencial e
industrial como una alternativa al concepto de herramienta de trabajo habitual
(Levy-Leboyer, 1997).
La emergencia gradual de una definicin ms explcita ocurre en un intento por
definir normas claras y significativas, ya que la competencia es un amplio concepto
que incorpora la aptitud para transferir las habilidades y los conocimientos a nuevas
situaciones dentro del rea ocupacional, la cual contiene la organizacin y planeacin
del trabajo, la innovacin y el manejo de actividades no rutinarias, e incluye aquellas
cualidades de efectividad personal que se requieren en el lugar de trabajo para
tratar con trabajadores, colegas, administradores y clientes (Fletcher, 1997).
Por otra parte, de acuerdo con el Comit de Normalizacin y Certificacin,
CONOCER (1997), por competencia laboral se entiende la capacitacin de un
individuo para aplicar el conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas en el
desempeo de una funcin laboral partiendo de los requerimientos de calidad del
sector productivo. En otras palabras, se trata de manifestar un saber (conoci-
miento) y un saber hacer (habilidades y destrezas) en el desempeo laboral; sin
embargo, la competencia laboral no refleja el comportamiento exclusivo del puesto
de trabajo o de una ocupacin, sino su transferencia a grupos comunes de ocupa-
44
cin o a situaciones y condiciones de trabajo similares, correspondientes a fun-
ciones productivas determinadas.
Asimismo, Boyatzis (en Levy-Leboyer, 1997) ofrece una definicin muy
vaga de las competencias, como si fueran un conjunto de caractersticas indivi-
duales, que pueden pertenecer a mbitos tan distintos como las aptitudes, los
motivos, los rasgos, las capacidades, la imagen que tiene el individuo de s mismo
y de su papel social, o que incluso pueden ser un conjunto de conocimientos
adquiridos.
Al hablar de competencias, cabe aclarar que stas son distintas al cono-
cimiento en esencia tcnico, puesto que los directivos manejan recursos, informa-
cin, sistemas y tecnologa, y adems, el anlisis de competencia parte del estudio
de la propia competencia personal de quienes ocupan determinados puestos de
trabajo. En primer lugar sale a relucir su grado de calificacin; es decir su pericia
y conocimiento experto en asuntos culturales, cientficos y tecnolgicos; en pocas
palabras, lo que saben. En segundo lugar aflora su talento para el quehacer; es
decir, sus habilidades, destrezas, capacidades de ndole genrica o especfica. En
tercer lugar asoman su carcter ante s mismos, ante los dems, ante las exigen-
cias y retos laborales, es decir, su voluntad, sus motivos, sus deseos, sus gustos,
sus valores (ver figura 2).
FIGURA 2. Competencias del personal
Fuente: Carlos Gmez (2004), Competencias directivas y liderazgo fundado en valores

sociales: un reto en la formacin de administradores.
En trminos genricos, la calificacin pone de relieve qu es lo que sabe el
personal experto; el talento saca a relucir aquello que el personal puede comenzar
a hacer para afianzar las competencias considerndolas dentro de un modelo
causal, segn se muestra en la siguiente figura.
FIGURA 3. Modelo causal de las competencias
Fuente: Claude Levy-Leboyer (1997), Gestin de las competencias.
Figuran en este modelo los criterios de realizacin, la eficiencia profesional y la
competencia personal, lo cual se engloba en las llamadas caractersticas persona-
les o lo que en psicologa suele denominarse idiosincrasia personal.
Hoy, la gestin de recursos humanos tiene la necesidad de elaborar listas de
competencias individuales que correspondan a las actividades estratgicas y a la
cultura de las organizaciones, ya que las capacidades requieren el manejo de
distintas formas de pensamiento y accin. Es por ello que los directivos deben
desarrollar constantemente las competencias necesarias para el xito y, en forma
sistemtica, hacerse ellos mismos y entre s las siguientes preguntas:
Qu competencias existen actualmente en la organizacin?
Qu competencias se requieren para el xito futuro de la organizacin?
Cmo se pueden poner las competencias a tono con la misin y las estrategias
de la organizacin?
Cmo se pueden disear las prcticas de direccin para crear las competencias
requeridas?
Cmo se puede medir el logro de las competencias requeridas? (Ulrich, 1997)
46
As que la forma de gestionar las personas en la organizacin, la relacin de
sta con sus empleados y sus implicaciones con el entorno de negocios han varia-
do sustancialmente requiriendo, cada vez y en mayor medida, flexibilidad para
recomponer las operaciones segn las necesidades cambiantes de la organiza-
cin, el inters y el compromiso del trabajador con las tareas encomendadas y
siempre que la direccin haya merecido su confianza. Para adaptarse a su entor-
no, en la actualidad la organizacin debe definir las estrategias necesarias y dise-
ar la estructura organizativa con base en los conocimientos, habilidades, actitudes
y valores de los individuos (ver figura 4).
FIGURA 4. La gestin por competencias en la organizacin
Fuente: adaptado de Javier Fernndez (2005), Gestin por competencias. Un modelo estra-
tgico para la direccin de recursos humanos.
La gestin por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar
la direccin de los empleados y adaptarla a las necesidades de organizacin de la
empresa. En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen
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las necesidades de recursos humanos, no se tienen en cuenta los recursos dispo-
nibles y no se considera su potencial para enfrentarse a los cambios. Por lo que el
modelo de gestin por competencias facilita la separacin entre la organizacin
del trabajo y la gestin de las personas, manteniendo el equilibrio mediante un
elemento comn, los perfiles de competencias (Fernndez, 2005).
LAS COMPETENCIAS: UN ENFOQUE ESTRATGICO
Los nuevos modelos de organizacin requieren mecanismos sencillos que asegu-
ren la completa renovacin de los elementos integradores del capital humano,
entendido ste como todos aquellos factores que poseen los individuos cuyo ejer-
cicio facilita la obtencin de la misin individual y social a fin de incrementar la
calidad de vida en general, por lo que la obtencin del alto desempeo se ver
facilitada en tanto que los individuos como las organizaciones y las sociedades
inviertan y utilicen al mximo su capital humano (ver figura 5). Desde el ngulo
organizacional, el argumento va en el sentido de que el capital financiero no podr
dar rendimientos mximos si no confluyen en l los diversos tipos de capital hu-
mano. Y es aqu donde las competencias juegan un papel fundamental en la Admi-
nistracin de Recursos Humanos. Hamel y Prehalad (Fernndez, 2005) definieron
el concepto de competencia como el producto de tres factores: la tecnologa, la
forma de operar una organizacin y la capacidad de sa misma para extraer con-
clusiones de una vivencia y, consecuentemente, evolucionar.
FIGURA 5. Relaciones entre el capital financiero y otros tipos de capital
Fuente: Fernando Arias y Vctor Heredia (2004), Administracin de recursos humanos.
48
En esencia, las competencias constituyen una fuente de ventaja competitiva, la
cual ser slida y se fundamentar en la cartera de productos o servicios ofreci-
dos a los clientes, as como en soluciones a problemas planteados o procesos de
negocios que signifiquen una forma ms eficiente de hacer las cosas, y para ello es
importante considerar las competencias personales como algo fundamental en la
gestin de recursos humanos.
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES
Las competencias personales (derivadas de las competencias de la organizacin
e identificadas por cada uno de los departamentos) se pueden clasificar, de acuerdo
con Fernndez (2005) en dos tipos: conocimientos y cualidades profesionales.
Conocimientos. Constituyen los elementos bsicos e indispensables para des-
empear las funciones precisas en la consecucin de los objetivos organizacionales;
expresan los requerimientos de todos los puestos de trabajo; se denominan com-
petencias tcnicas y presentan las siguientes caractersticas:
Proceden de los conocimientos de carcter acadmico (o meramente formativo,
segn el nivel exigido por la empresa) y se relacionan con la capacidad de
hacer, que otorga su posesin; en s mismo, el conocimiento no tiene valor, sino
que ste se genera mediante su uso, que es la capacidad para realizar alguna
tarea.
Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, con
las actividades a desarrollar por uno en concreto para verificar su misin, su
razn de ser en la materializacin prctica de las competencias esenciales.
Se modifican y evolucionan mediante la participacin en procesos formativos y
la acumulacin de experiencia, porque los conocimientos se traducen en
capacidades de hacer en el trabajo diario.
Las competencias tcnicas constituyen un compendio de todos los conoci-
mientos que requiere una empresa para lograr sus objetivos; materializan las com-
petencias esenciales y contribuyen al cumplimiento de la misin de la organizacin.
Las competencias de conocimientos deben ser lo suficientemente diferentes
entre s, de tal forma que ninguna se encuentre incluida en otra, ni en contenido ni
en alcance, por ello se puede decir que los conocimientos poseen siete niveles de
graduacin o exigencia (0-6). En el nivel cero, todo individuo sabe adquirir no-
ciones elementales, pero dominar una materia resulta extremadamente complejo;
por ejemplo, aprender una lengua requiere poco esfuerzo pero ser bilinge exige
aos de estudio y prctica. En los niveles inferiores (1-3) se integran fundamental-
mente conocimientos elementales y medios; en los niveles superiores (4-6) se
consideran conocimientos medios y expertos.
Cualidades profesionales. Constituyen el segundo tipo de competencias y
reflejan el conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales, obser-
vables y medibles, necesarios para desarrollar las actividades diarias. Las com-
petencias de calidad presentan las siguientes caractersticas:
Derivadas de las habilidades de gestin necesarias para desempear los puestos.
Relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el organigrama
de la empresa.
Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicolgicas y
personales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.
Susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la experiencia.
Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables y
responder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, adems de ser
graduables y fcilmente entendidas por las personas que las poseen. Pueden ser
identificadas como requerimientos para el desempeo de los puestos de trabajo y
ser medidas en su ejecucin por los diferentes empleados.
La forma de determinar el nivel de competencias difiere segn se trate de pues-
tos o de personas. En cuanto a los primeros, la forma habitual de realizarlo con-
siste en acudir a los propios expertos del rea que se est analizando; por otro
lado, para obtener el perfil de competencias de las personas, el proceso de medi-
cin de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y en
pruebas tericas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos ms em-
pricos, basados en la observacin de los comportamientos, as que la gestin de
los perfiles es la pieza fundamental de la gestin por competencias.
50
CMO IMPLANTAR LA GESTIN POR COMPETENCIAS
El modelo de gestin de los recursos humanos basado en competencias se articu-
la en los bloques conceptuales reunidos en la figura 6.
Sea cual sea la modalidad elegida, el proyecto de gestin por competencias se
desarrollar en varias fases cuyos fines son los siguientes:
Analizar a la organizacin en lo que a su cultura y modelo operativo se refiere
asegurando la adecuacin del modelo por competencias a las metas estratgicas
y operativas, tanto de la empresa como del desarrollo de personas.
Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de la
organizacin, tanto a nivel global del sector como de la misma empresa.
Formular la clasificacin, retribucin, promocin, evaluacin, movilidad interna,
formacin y seleccin, dentro del contexto de competencias.
Disear un plan de asimilacin del modelo, involucrando a todos los miembros
de la empresa garantizando su aceptacin.
FIGURA 6. Metodologa integral de gestin por competencias
Fuente: Javier Fernndez (2005), Gestin por competencias. Un modelo estratgico para
la direccin de recursos humanos.
Para cumplir estos propsitos, Fernndez (2005) plantea la gestin de Recur-
sos Humanos por competencias en diferentes fases.
Fase 0 Diseo del proyecto y lanzamiento
Establecer el marco de referencia formal y operativo para el ptimo desarrollo
de los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de la
gestin por competencias.
Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilacin del modelo,
estableciendo una dinmica de seguimiento con el objeto de integrar todas las
partes que intervienen en el mismo: empresa, trabajadores, clientes.
Constituir los comits de estudio y aprobacin de los trabajos incorporando a
expertos que garanticen con su participacin la validez de las tareas
desarrolladas.
Fase I Anlisis de la situacin actual
Analizar la misin, la visin, los valores y las estrategias de la empresa para
alinear el marco conceptual de la gestin por competencias con el procedimiento
de planificacin estratgica utilizado hasta ese momento.
Analizar el modelo de recursos humanos existente prestando especial atencin
al anlisis del contenido normativo y reglamentario del contrato colectivo por el
que se rige la empresa.
Fase II Definicin de las bases del modelo de gestin
Identificar y definir las competencias de la empresa, es decir, los factores que
configuran su propuesta de valor diferencial.
Definir el manual de puestos de trabajo, en el que se buscar la organizacin y
la descripcin tcnica y funcional de los mismos.
Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogados
en la empresa, asignndoles los niveles requeridos en cada una de las
competencias recogidas en el directorio.
Disear las herramientas y procedimientos que se utilizarn para elaborar, en el
momento de la implantacin del modelo, los perfiles de competencias de los
52
trabajadores, los cuales permitirn la deteccin de los recursos humanos con
mayor potencial para desempear los puestos de mayor exigencia.
Fase III Desarrollo e implantacin del modelo de gestin por
competencias: modelos de gestin de personas
Disear el marco de clasificacin profesional de la empresa a partir de la
estructura organizativa y los procesos de negocio.
Construir un sistema retributivo objetivo y transparente definiendo los criterios
de promocin, como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de la
persona y las estrategias corporativas.
Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional
de los empleados y la cobertura de las necesidades estratgicas en materia de
gestin de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demanda
de conocimiento por departamento.
Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada
departamento dotndole de una herramienta dinmica y eficaz para alinear la
formacin con las verdaderas necesidades estratgicas de los mismos.
Disear la metodologa de ejecucin de los procesos de bsqueda y seleccin
de personas que pueda pronosticar acertadamente su capacidad para
desempear un puesto de trabajo concreto, as como el xito en su desarrollo
profesional y su proyeccin del futuro.
Fase IV Difusin del modelo de gestin por competencias
Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisas
para garantizar la implantacin efectiva del modelo, as como su posterior gestin
y actualizacin.
Disear e impartir formacin tanto a las personas que van a asumir un papel
director o gestor en la implantacin del modelo como al resto de trabajadores.
Implantar el plan de asimilacin global adaptando las caractersticas de la
empresa para asegurar la asimilacin y aceptacin del modelo por parte de
todos los empleados.
El modelo de gestin por competencias constituye, por lo tanto, un modelo
integral que abarca todos los procesos de gestin de los recursos humanos, des-
de el desarrollo profesional hasta la retribucin de los trabajadores, tomando en
cuenta las diferentes capacidades que la organizacin debe coordinar para reali-
zar su gestin de recursos humanos.
CONCLUSIONES
El incremento de la competitividad por parte de la organizacin constituye una
obligacin de los responsables de cada rea o equipo y, en ltima instancia, de
cada persona. Por lo tanto, la tarea sustantiva del rea relativa a la asesora para
el alto desempeo humano es apoyar a los responsables de cada rea para:
Sistematizar, clasificar y dar forma explcita a sus expectativas en cuanto al alto
desempeo humano, y establecer los estndares o normas al respecto.
Procesar la informacin relativa al factor humano y su desempeo.
Establecer programas de accin conforme a las necesidades de las reas.
Facilitar el cambio en los comportamientos mediante los recursos y
procedimientos adecuados.
Evaluar los resultados, incluyendo el anlisis del costo-beneficio, as como la
determinacin de la causa (Arias Galicia, 2004).
En los ltimos tiempos, los pases iberoamericanos, as como muchos otros
llamados emergentes, han recibido presiones intensas para incrementar su
competitividad y productividad. Algunos factores que interfieren en esas deman-
das el crecimiento de la poblacin, la apertura comercial, la perspectiva de ma-
yor calidad y la globalizacin de la economa, entre otros sealan que los retos
para elevar la competitividad, la productividad y la calidad de vida no permane-
cern estticos sino que aumentarn tanto en nmero como en intensidad. El es-
tudio y el anlisis de las competencias, dentro de las organizaciones de cada tipo,
requiere emplear todos los recursos disponibles a fin de obtener mximos rendi-
mientos de los mismos.
Una herramienta poderosa para coadyuvar a la elevacin de la competitividad
y la productividad, as como para la administracin de los recursos humanos, es la
gestin por competencias. Es una eficiente metodologa de direccin que requie-
re, a la vez que explora, ciertas caractersticas personales como conocimientos,
habilidades, actitudes y destrezas.
54
* * *
Diversos tericos han dicho que el capitalismo posee una fuerza que destruye la
tradicin. De esto ya no cabe la menor duda, la tradicin vive y muere con el
campo porque en la ciudades cambia o se desvanece, procesos stos que han
sido ampliamente comentados tanto en la literatura como en las ciencias sociales.
La naturaleza del capitalismo se desentraa constantemente. Existe acerca del
sistema un nmero de perspectivas histrica, econmica, filosfica, lingstica,
etctera que juntas proporcionan una idea compleja de su naturaleza. Existe un
gran saber acumulado (ya se habla de sociedades de conocimiento) y una con-
ciencia del desarrollo histrico de la humanidad que permite afirmar que ahora se
vive de una forma posmoderna, postradicional, urbana y con cdigos de valores
distintos a los modernos; existe, por igual, la conciencia de que no todas las so-
ciedades viven ese proceso al mismo ritmo ni de la misma manera.
Una perspectiva histrica de las cosas beneficia la comprensin del presente y
ms an en los periodos de transicin, cuando lo tradicional an no desaparece
del todo y lo nuevo no acaba de arraigarse, situacin que se vive actualmente en
Mxico. Los requerimientos laborales hoy son tema de pltica cada vez ms
comn entre la gente econmicamente activa. Una exposicin del enfoque tradi-
cional de manejo del personal y su comparacin con el enfoque nuevo de gestin
de recursos humanos por competencia permitir al lector establecer las diferen-
cias y las similitudes entre ambos. En el prximo captulo se ver cmo ha evolu-
cionado este proceso en Mxico, las instituciones y leyes promulgadas que han
amparado la capacitacin obligatoria del trabajador y que, en aos recientes, por
medio de una evaluacin de su competencia laboral, le otorgan una certificacin
elaborada con base en los estndares de desempeo en boga.
Arias Galicia, F. y V. Heredia (2004), Administracin de recursos humanos,
Mxico, Trillas.
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56
CAPACITACIN Y EVALUACIN DEL
DESEMPEO POR COMPETENCIAS
Mtro. Jos Luis Zaraza Vilchis
*
INTRODUCCIN
El trmino competencias no es un concepto nuevo. En la dcada de 1970, el inves-
tigador David McClelland haba demostrado que los tests de inteligencia no eran
del todo confiables, en lo que a la adaptacin del individuo a problemas cotidianos
se refiere, y por consecuencia no garantizaban el xito profesional. Eso lo condujo
a buscar nuevas variables que pudieran predecir el desempeo laboral. Las deno-
min competencias y seal que deban ser observadas en el lugar de trabajo, en el
momento en que el individuo desempea sus funciones, por lo que se relacionaran
estrechamente con aquello que realmente causa un rendimiento superior en el tra-
bajo y no a la evaluacin de factores que describen confiablemente todas las carac-
tersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn asociadas
con el rendimiento del trabajo (McClelland, 1973).
La idea que subyace en la gestin de recursos humanos por competencias es la
de mejorar la productividad y mantener un clima laboral propicio para las buenas
relaciones laborales, elevando los niveles de competitividad del individuo me-
diante el incremento del conocimiento y la capacidad de aprendizaje de la organi-
zacin gracias al talento humano. Este enfoque de competencias tiene aplicabilidad
en todas las reas del enfoque tradicional de la administracin de personal, es
decir, en el anlisis de puestos, la planeacin de recursos humanos, la seleccin, la
capacitacin y la evaluacin del desempeo, as como en la remuneracin o la
compensacin.
El propsito de este captulo es exponer los mecanismos utilizados en las eta-
pas de capacitacin o formacin, mostrar los procedimientos que se aplican en la
evaluacin del desempeo por competencias, particularmente en Mxico, as como
sealar algunas diferencias y similitudes que guardan en relacin con el enfoque
*
Maestro en Administracin de Negocios por el Instituto Politcnico Nacional. Profesor
Investigador del Departamento de Administracin, UAM-A.
57
58
tradicional de la administracin de personal. Para ello, se parte de una breve
explicacin de lo que se entiende por administracin de recursos humanos, capa-
citacin y evaluacin del desempeo, tanto en el enfoque tradicional como en el
nuevo enfoque de gestin de recursos humanos por competencias. Finalmente se
explica el carcter, la estructura y las funciones de una evaluacin por competen-
cias especificando las diferencias y similitudes entre ambos enfoques.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La necesidad de dividir la labor humana y capacitar al personal, as como la
conveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las realidades del
mercado, hizo evidente a principios del siglo XXque seleccionar a los candida-
tos adecuados, para determinados puestos y manejar las quejas del personal de
manera eficiente y justa, era imprescindible. Pese a esos avances, los departa-
mentos de personal no tenan mucha importancia en la inmensa mayora de las
empresas de aquel entonces (Werther y Davis, 2000:36).
Los primeros departamentos de personal todava oscurecan la importancia
que la administracin de recursos humanos tena para la direccin. Hasta la dca-
da de 1960, dicha funcin se dedicaba nicamente a los obreros. Era tenida
como una unidad de archivo que reparta botones conmemorativos de 25 aos de
antigedad y coordinaba el da de campo anual de la compaa. La importancia
estratgica de la administracin de recursos humanos, que poco a poco ira ga-
nando terreno, se deriva de la aplicacin de varios conceptos fundamentales,
entre otros, capacitar al personal, enfatizar la relevancia estratgica de adminis-
tracin de recursos humanos y, el hecho significativo, colaborar con las utilidades
de la empresa (Ivancevich, 2005:7).
La revolucin tecnolgica experimentada en Latinoamrica ha intensificado el
inters por el rea de administracin de personal. A principios de la dcada de
1950, la economa de prcticamente todas las sociedades del subcontinente era
tradicional agrcola, ganadera y minera pero, en los umbrales del siglo XXI, casi
todas pasan a una etapa muy diferente de desarrollo. La tecnologa empleada
para la comunicacin escrita, por ejemplo, ilustra ese proceso. Gradualmente, la
mquina de escribir mecnica reemplaza a los escribanos tradicionales de princi-
pios del siglo XX; a fines de la dcada de 1960, la mquina de escribir elctrica
desplaza a su vez a la mecnica, slo para verse sustituida tambin por la compu-
MTRO. JOS LUIS ZARAZA VILCHIS
tadora personal o de sistema central a fines de los aos ochenta; a comienzos del
siglo XXI, la Internet, el correo electrnico, estn desplazando por completo las
tcnicas anteriores, mientras el cambio tecnolgico contina en aceleracin (Werther
y Davis, 2000:38).
De manera muy general, el proceso de la administracin de personal queda
resumido en las siguientes etapas (Zaraza, 2000:90).
Anlisis de puestos. Implica la recoleccin y la organizacin de informacin
referente a los puestos de la organizacin; la descripcin de puestos (explicacin
en forma escrita de los deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo y
otros aspectos relevantes relacionados con un determinado puesto); la
especificacin de puestos (caractersticas, habilidades y conocimientos que debe
poseer la persona que ha de desempear determinado cargo).
Planeacin de recursos humanos. Procedimiento para determinar, en forma
sistemtica, la provisin y demanda de empleados que tendr la organizacin
en un futuro prximo.
Reclutamiento. Proceso de interesar y atraer a un grupo de candidatos hacia
la organizacin para ocupar puestos disponibles.
Seleccin. Mtodo por el cual se elige y contrata al mejor candidato para
ocupar un puesto especfico.
Induccin. Proceso en el cual se integra al nuevo empleado a la organizacin
mediante acciones coordinadas, con el objetivo de que se familiarice con sus
funciones, normas, polticas y miembros de la organizacin.
Capacitacin. Conjunto de actividades orientadas a mejorar y elevar el
desempeo actual del empleado.
Evaluacin del desempeo. Proceso en el que se describe, de manera exacta
y confiable, la ejecucin de las funciones por parte del empleado.
Compensacin. Retribuciones o gratificaciones que recibe el empleado a
cambio de su esfuerzo fsico y mental (sueldos, servicios, prestaciones,
incentivos, participacin de utilidades).
Relaciones laborales. Acciones mediante las cuales se establece un ambiente
cotidiano de respeto mutuo y la confianza necesaria para mantener saludables
las relaciones entre la organizacin y los empleados.
Higiene y seguridad industrial. Conjunto de conocimientos y tcnicas
encaminadas a evaluar y controlar los factores provenientes del trabajo que
pueden causar enfermedades y deteriorar la salud, as como las normas de
60
prevencin de actos inseguros causantes de accidentes de trabajo,
respectivamente.
El propsito de explicar en forma general el proceso de administracin de
personal en su acepcin tradicional es detectar las diferencias con el enfoque que
se describe a continuacin.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Las competencias son:
[...] una lista de comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras,
que las transforman en ms eficaces para una situacin dada; representan un
rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas
para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas (Alles, 2004:64).
La persona competente es la que sabe construir a tiempo competencias
pertinentes para gestionar situaciones profesionales que cada vez son ms
complejas (Le Boterf, 2001:43).
La gestin por competencias se refiere a un nuevo modelo de administracin
de personal. Su finalidad primordial es detectar y desarrollar las competencias de
los miembros de una organizacin, siendo el ingrediente fundamental que propor-
ciona un valor agregado a una organizacin y la diferencia de sus competidores.
Una competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est
causalmente relacionada a un estndar de efectividad y a un desempeo superior
en un trabajo o situacin (Spencer cit. en Alles, 2004:58). Entonces, todas las
personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos,
que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir
las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico
o emocional de cada persona; slo interesan aquellas caractersticas que hagan
eficaces a las personas dentro de una empresa (Alles, 2004:59).
La competencia, sostiene Le Boterf (2001:42), se define en trminos de cono-
cimiento combinatorio y por la accin de colocar al sujeto en el centro de la
misma. El individuo puede ser considerado como constructor de sus propias com-
petencias. Realiza con competencia una actividad combinando y movilizando un
equipamiento doble de recursos, es decir: recursos incorporados (conocimien-
tos, saber hacer, cualidades personales, experiencia, etctera) y recursos de su
entorno (redes profesionales, redes documentales, bancos de datos, entre otros).
La competencia que produce es una secuencia de accin en la que se encadenan
mltiples conocimientos especializados.
Spencer (cit. en Alles, 2004:60) seala cinco tipos principales de competencias:
La motivacin, entendida como los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamiento del individuo hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
Las caractersticas fsicas de los individuos.
El concepto propio, referente a las actitudes, valores o imagen que una persona
tiene de s misma.
El conocimiento, entendido como la informacin que una persona posee sobre
reas especficas.
La habilidad o la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.
Los motivos y caractersticas son operarios intrnsecos propios, que determi-
nan cmo se desempearn las personas a largo plazo en sus puestos sin una
supervisin cercana. Los valores de las personas son motivos reactivos que co-
rresponden o predicen cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en
situaciones que encabezan otras personas. Las competencias de conocimiento y
habilidad tienden a ser caractersticas visibles, relativamente superficiales y se
desarrollan con cierta facilidad; la manera ms econmica de hacerlo es mediante
capacitacin.
Le Boterf (2001:23) utiliza los trminos ingeniera de la formacin e inge-
niera de las competencias. Enfocada a la concepcin de un trabajo, la ingenie-
ra de la formacin puede estar orientada a la solucin de problemas de
competencias. Se podrn distinguir y llevar a la prctica diversos mtodos de
ingeniera en funcin de una tipologa de problemas. Frente a un problema de
actualizacin de competencias de base, se adoptar una ingeniera modular;
para favorecer la adquisicin de aptitudes y de conocimientos nuevos, se acudir
a la ingeniera de acciones de formacin enfocadas a objetivos; para resolver
problemas de sincronizacin en la construccin de competencias, se buscar la
integracin de la competencia variable desde el principio y a lo largo de las etapas
de ingeniera de proyectos operativos.
62
En sus distintos procedimientos o funciones de recursos humanos, la gestin
por competencias se puede resumir de la siguiente manera (Alles, 2004:79-81).
Seleccin. Para seleccionar por competencias, primero deben confeccionarse
los perfiles y las descripciones de puestos por competencias; a partir de stos,
el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del conocimiento, as como
de la conducta o de las competencias de gestin. Una correcta seleccin deber
contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el
perfil requerido.
Evaluaciones por competencias y evaluaciones de potencial por
competencias. Es necesario precisar cul de las dos realiza la empresa y ubicar
esos procedimientos en los siguientes tres casos: 1) compra-venta de empresas;
2) planes de carrera y planes de sucesin, y 3) plan de jvenes profesionales.
En las operaciones de compraventa de empresas se valan los distintos activos
y slo excepcionalmente la administracin de la misma. Para ello, las
evaluaciones por competencias, en funcin de las que le interesan al comprador,
sern un elemento diferenciador sobre el valor del negocio. Los planes de
carrera y planes de sucesin deben combinar los requerimientos de
conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales
requeridas. Las mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del mapa de
puestos. Para los planes de sucesin, las competencias debern ser analizadas
con relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev
promoverlo en el futuro. Los planes y programas de jvenes profesionales
debern tener las competencias que la empresa elija para su futuro, si se pretende
que lleguen a ser los prximos dirigentes de la organizacin.
Anlisis y descripcin de puestos. La descripcin de puestos es fundamental,
ya que a partir de sta es posible implementar todos los dems procesos de
recursos humanos.
Capacitacin y entrenamiento. Adems de definir las competencias, es
necesario conocer al personal. Existen distintos caminos para lograrlo, ya sea
mediante evaluaciones por competencias y de potencial por competencias o
por evaluaciones del desempeo. Si no se sabe qu competencias tiene el
personal, no es posible entrenar por competencias.
Evaluacin del desempeo. Para evaluar el desempeo por competencias
primero es necesario tener la descripcin de puestos por competencias. El
otro elemento, fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de
desempeo, es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.
Compensaciones. Se considera el mdulo de ms difcil implementacin.
Compensar por competencias significa que la empresa debe implementar
sistemas de remuneracin variable; en el clculo correspondiente es importante
considerar, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con
relacin al puesto y su desempeo; es imprescindible evaluar el desempeo
por competencias.
Una vez realizada esta breve resea, que abarca lo esencial de la gestin por
competencias definicin, naturaleza, funciones y procedimientos, toca el turno
al anlisis de la capacitacin y la evaluacin del desempeo, dos variables que
caracterizan este nuevo modelo de administracin de personal que ya opera en
Mxico por la va institucional.
LA CAPACITACIN COMO PARTE DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
En Mxico, con la Ley Federal del Trabajo (LFT) de 1931 qued establecido
que, en lo futuro, las empresas tendran la obligacin de emplear aprendices a fin
de garantizar la demanda de personal calificado. As se intentaba contrarrestar el
proceso desencadenado por el progreso industrial que, al sustituir a los artesanos
por mquinas, provocaba desempleo, a la vez que haca ms clara la incongruen-
cia entre los requerimientos de la mano de obra y la oferta existente, sin la prepa-
racin necesaria, aunado a otros problemas colaterales, como los altos ndices de
accidentes de trabajo y baja productividad. Con el afn de abatir el problema que
no obstante perduraba, en la LFT de 1970, el gobierno de Mxico incluy dispo-
siciones con la obligatoriedad para las empresas de impartir capacitacin. En
1977 se adicion la fraccin XIII al artculo 123 de la Constitucin convirtindo-
se la capacitacin para el trabajo en un derecho obrero, y en 1978 se reglament
la forma en que debe impartirse, para lo cual se reform la LFT dando origen al
Sistema Nacional de Capacitacin y Adiestramiento (Rodrguez y Ramrez,
1991:16).
64
El rgano de gobierno encargado de regular la capacitacin en Mxico es la
Secretara de Trabajo y Previsin Social. Su antecedente inmediato es un decreto
presidencial, emitido el 15 de diciembre de 1932 con el propsito de crear el De-
partamento del Trabajo como organismo autnomo, con subordinacin directa al
titular del Poder Ejecutivo Federal. Diez aos despus, la estructura del Departa-
mento ya no respondera a las caractersticas y complejidad de los problemas labo-
rales, debido a la evolucin del propio movimiento obrero y el desarrollo que el pas
experiment durante este periodo. Por tal motivo, el 31 de diciembre de 1940 se
reform la Ley de Secretaras y Departamentos de Estado para crear la Secretara
del Trabajo y Previsin Social (STPS). Actualmente existe el Consejo de Normaliza-
cin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER), organismo que desde
1995 regula el Sistema de Certificacin de Competencia Laboral.
El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para refe-
rirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por la organizacin con el objetivo
de impulsar el aprendizaje de sus integrantes (Sherman et al., 1999:170). Werther
y Davis (2000:241) sostienen que la capacitacin auxilia a los empleados en el
desempeo de su trabajo actual, mientras que Ivancevich (2004:614) define la
capacitacin como un proceso sistemtico de alterar el comportamiento de los
empleados en una direccin tal que se consigan las metas de la organizacin. En
ese mismo tenor, y apegndose a las palabras del autor mexicano Guzmn Valdivia
(cit. en Siliceo, 2003:5), existe una capacitacin para hacer, que se refiere al
desarrollo de las aptitudes y habilidades para poder actuar sobre las cosas, y una
capacitacin para llegar a ser, que se proyecta al desarrollo del hombre, es
decir, al perfeccionamiento de la personalidad, y, finalmente, una tercera, la capa-
citacin para hacer y llegar a ser simultneamente, que se refiere al obrar
humano en la convivencia de la empresa.
Entonces, la capacitacin consiste en la preparacin de los trabajadores de
acuerdo con las exigencias del puesto (descripcin y especificacin del puesto);
si la organizacin no cuenta con un anlisis de puestos actualizado, sus programas
de capacitacin no prepararn adecuadamente a los empelados. La capacitacin
debe partir de un estudio especfico que se realiza en cada puesto de trabajo para
establecer las diferencias entre la descripcin del puesto y el desempeo real del
trabajador. Esta diferencia entre los resultados reales y los deseados se conoce
como necesidades de capacitacin. Por lo tanto, la capacitacin debe estar
orientada a solucionar problemas que se relacionen con los conocimientos, habi-
lidades, destrezas, aptitudes y actitudes del empleado. Lo anterior concuerda con
la Ley Federal del Trabajo que, en su artculo 153-F, establece que la capacita-
cin debe tener por objeto actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilida-
des del trabajador en su actividad, as como proporcionar informacin sobre la
aplicacin de nueva tecnologa en dicha actividad; preparar al trabajador para
ocupar una vacante o puesto de nueva creacin; prevenir riesgos de trabajo;
incrementar la productividad y, en general, mejorar las aptitudes del trabajador
(Zaraza, 2000:91).
CAPACITACIN POR COMPETENCIAS
El procedimiento que una organizacin debe seguir cuando capacita por compe-
tencias, seala Alles (2004:315), es el siguiente. En primer lugar, la empresa debe
definir cules son las competencias que necesita y, luego, el grado requerido para
los diferentes puestos de la organizacin. Con ese primer mapa de puestos y
competencias se debe hacer un inventario de competencias del personal, en otras
palabras, relevar las competencias de conocimientos y las de gestin relaciona-
das con las conductas. De la comparacin de los puntos anteriores surgirn las
necesidades de capacitacin por competencias.
Para Le Boterf, como ya se mencion, la formacin basada en las competen-
cias es un concepto ms apegado a la ingeniera. La eficacia de los procesos de
ingeniera de la formacin sostiene pone de relieve no slo una buena eleccin
de los instrumentos a utilizar, sino tambin la calidad de la gestin participativa
que se aplicar. En materia de desarrollo de los recursos humanos o de forma-
cin, se corre el riesgo de considerar a los hombres como simples objetos de una
planificacin de inspiracin tecnocrtica o funcionalista.
Una ingeniera participativa de la formacin supone el establecimiento de me-
canismos de comunicacin regulada entre la institucin o el equipo encargado del
trabajo de ingeniera (jefe de proyecto) y el director de formacin; asimismo, la
instalacin y el funcionamiento de un dispositivo participativo en que los principa-
les interesados (los responsables de la formacin, los formadores, los jefes de
proyectos de inversin, los responsables operativos, etctera) puedan aconsejar
y hacer valer su opinin respecto al proyecto comn (Le Boterf, 2001: 22). De
acuerdo con Le Boterf, las caractersticas principales del trabajo de ingeniera de
la formacin son:
66
El enfoque en la concepcin y la realizacin de un trabajo de formacin o en la
solucin de un problema de competencias.
El trabajo coordinado de equipos pluridisciplinarios.
El dominio de una gran gama de informaciones (tcnicas, sociales, culturales,
pedaggicas, profesionales, etctera), necesarias para las actividades de
concepcin de estudio y de realizacin.
La optimizacin de inversin en formacin, por la reduccin de los plazos de
concepcin; las economas sobre gastos de funcionamiento de las obras
realizadas y la adopcin de tecnologas y de modalidades educativas ms
eficientes.
Un resultado final que se traducir en trminos de organizacin y de sistema.
La puesta en prctica de gestiones de anticipacin a fin de hacer plausible el
resultado deseado (Le Boterf, 2001:23).
DESEMPEO: EVALUACIN Y TIPOS
Por desempeo se entiende ejercer o realizar una tarea encomendada.
Si se coincide en que la funcin bsica del trabajo de una persona es la de
producir resultados, siempre se espera que el empleado produzca algn tipo de
utilidad. Esto es lo que se espera de l. Para que estos resultados se concreten,
la persona debe conocer qu se espera y a su vez recibir retroalimentacin, es
decir, que alguien le diga cmo lo est haciendo (Alles, 2002:17).
Ahora bien, cuando se califica el trabajo de una persona, no slo se debe
valorar el resultado, sino tambin las caractersticas y atributos personales que le
permiten desarrollarse al interior de la organizacin, as como el comportamiento
y la actitud que tiene frente a su trabajo. Cuando se califican los resultados, las
caractersticas y el comportamiento del trabajador se obtiene una evaluacin inte-
gral de su desempeo.
De manera natural, habitualmente se hacen valoraciones respecto a las perso-
nas, y en el ambiente laboral, con mayor frecuencia an. En la mayora de los
casos, esas valoraciones son de tipo puramente subjetivo, observaciones intermi-
tentes y mal fundamentadas. Lo ideal es convertir esos sistemas de valoracin
pasivos en activos, utilizar informacin confiable, que no se reduzca a un simple
juicio superficial, sino que tenga un adecuado nivel de profundidad, identificando
causas y perspectivas, con el objetivo de mejorar el nivel de rendimiento (Mora-
les y Velandia, 1999:271).
La evaluacin del desempeo es la actividad que, de acuerdo con Ivancevich
(2005:260), determina el grado de buen desempeo de un empleado, o bien, es
el proceso mediante el cual se estima su rendimiento global, segn lo sealado por
Werther y Davis (2000:295). El objetivo de la evaluacin es proporcionar una
descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labo-
res y cumple con sus responsabilidades y, para ello, requiere de parmetros de
desempeo. Se trata de estndares o mediciones que permiten tomar decisiones
ms objetivas y que deben guardar una relacin estrecha con los resultados que
se desean obtener en cada puesto. Las mediciones de desempeo son los siste-
mas de calificacin de cada labor (Werther y Davis, 2000:298-300).
Existen, segn lo indicado por Sherman et al. (1999:259), cuatro propsitos
fundamentales de la evaluacin del desempeo que benefician a la organizacin y
al empleado, a saber: 1) dar a los empleados la oportunidad de analizar regular-
mente el desempeo y sus normas con el supervisor; 2) proporcionar al supervi-
sor los medios para identificar las fortalezas y debilidades del desempeo del
empleado; 3) brindar un formato que permita al supervisor recomendar un pro-
grama especfico para ayudar al empleado a mejorar su desempeo, y 4) aportar
una base para las recomendaciones salariales. De manera similar, Dessler
(1996:329) expone tres razones para aplicar evaluaciones del desempeo: 1)
ofrecer informacin con base en la cual puedan tomarse decisiones de promocin
y remuneracin; 2) dar una oportunidad para que el supervisor y su subordinado
se renan y revisen el comportamiento laboral del trabajador a fin de desarrollar
un plan y corregir cualquier deficiencia, y 3) para el trabajador, la evaluacin
puede y debe ser central en el proceso de planeacin de su carrera en la empresa.
Para proveer informacin que sea legal y resulte provechosa para las metas de
la organizacin, un sistema de evaluacin del desempeo debe aportar datos exac-
tos y confiables. La capacidad de generar esos datos mejora si se sigue un proce-
dimiento sistemtico. Los siguientes seis pasos ofrecen la base para ello: 1)
establecer estndares de desempeo para todas las posiciones y criterios de eva-
luacin; 2) establecer polticas de evaluacin del desempeo esclareciendo cun-
do calificar, con qu frecuencia y quin debe hacerlo; 3) pedir a los evaluadores
que renan datos sobre el desempeo de los empleados; 4) pedir a los evaluadores
que evalen el desempeo de los empleados; 5) analizar la evaluacin con el
empleado, y 6) tomar decisiones y archivar la evaluacin (Ivancevich, 2005:264).
68
Los mtodos de evaluacin del desempeo pueden clasificarse de manera je-
rrquica de acuerdo con lo que miden, ya sean caractersticas, conductas o
resultados. Los primeros estn diseados para medir hasta qu punto un emplea-
do posee ciertas caractersticas (confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo)
que se consideran importantes para el puesto y la organizacin en general. Los
mtodos de caractersticas brindan a los empleados informacin ms orientada a
la accin, por lo cual quiz sean mejores para el desarrollo, y los mtodos de
resultados concentran las contribuciones mensurables que los empleados realizan
en la organizacin (Sherman et al., 1999, 273-283).
Werther y Davis (2000:306) dividen las tcnicas de evaluacin del desempeo
conforme a su ubicacin en el tiempo, sea pasado o futuro. Las primeras compar-
ten la ventaja de versar sobre el desempeo pasado, algo que ya ocurri y que en
consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Las segundas se centran en
el desempeo venidero recurriendo a la evaluacin del potencial del empleado o
el establecimiento de objetivos de desempeo.
Ivancevich (2005:268) considera que hay muchas formas de evaluar a los
empleados, pero distingue dos categoras generales. La primera consta de los
mtodos de evaluacin individual; es decir, el supervisor evala a cada empleado
sin hacer comparaciones explcitas ni directas con otros empleados, y de esa
misma manera independiente define los criterios de desempeo. La segunda ca-
tegora se basa en las evaluaciones de varias personas; un supervisor compara de
manera directa y liberada el desempeo de un empleado con el de otros. As, los
criterios de desempeo son relativos: el desempeo de un empleado se define
como bueno o malo en comparacin con el de otros.
Finalmente, Dessler (1996:345) ubica cinco problemas bsicos que pueden
debilitar la eficacia de las herramientas de evaluacin, que son: 1) criterios de
desempeo poco claros; 2) efecto de halo (problema que se presenta cuando la
calificacin que un supervisor da a una caracterstica influye en la calificacin de
otras caractersticas del subordinado); 3) tendencia central (inclinacin a calificar
a todos los colaboradores en la misma forma, como calificarlos a todos en el nivel
promedio); 4) condescendencia o severidad (problema que surge cuando un su-
pervisor tiende a calificar a todos los subordinados, ya sea muy alto o muy bajo,
y 5) preferencias (tendencia a permitir que las diferencias individuales, como edad,
raza y gnero, afecten las calificaciones de evaluacin que reciben los empleados.
EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS
De acuerdo con Alles (2004:384), las evaluaciones del desempeo son tiles y
necesarias para:
Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relacin con el trabajo. Recordemos a Edgar
Schein (en Alles, 2004) cuando explica que un trabajador necesita saber cmo
est realizando su trabajo, es decir, conocer el grado de satisfaccin que sus
empleadores tienen en relacin con la tarea que realiza.
La mayora de las personas necesita una retroalimentacin; si conoce cmo
hace la tarea, puede saber si debe modificar su comportamiento.
Cuadro 1. Adecuacin persona-puesto
Fuente: Martha Alles (2004), Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por
competencias.
Anlisis del cuadro. Una evaluacin de desempeo debe realizarse siempre
con relacin al perfil del puesto. Slo se podr decir que una persona se desem-
pea bien o mal tomando en cuenta lo que se espera de ella en el puesto. Al
confrontar el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una
relacin entre ambos, la adecuacin persona-puesto. A partir de all ser posible
evaluar el desempeo, el potencial, y definir las estrategias de capacitacin y
entrenamiento necesarias para una adecuacin persona-puesto ms correcta.
70
PASOS DE UNA EVALUACIN DE DESEMPEO
Son bsicamente tres los pasos que comprende una evaluacin de desempeo, a
saber:
Definicin del puesto. Asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn
de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto.
Una evaluacin slo puede realizarse en relacin con el puesto; es necesario
que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.
Evaluacin del desempeo en funcin del puesto. Incluye algn tipo de
calificacin en relacin con una escala definida previamente.
Retroalimentacin. Comentar el desempeo y los progresos del subordinado.
El anlisis de la gestin o el desempeo de una persona a su vez tiene tres
momentos diferentes:
Una etapa inicial de fijacin de objetivos. Se requiere de una reunin para que se
establezcan los objetivos principales del puesto y los prioritarios para el ao.
Etapas intermedias o de evaluacin del progreso. Antes de llegar al periodo
final de evaluacin (generalmente un ao), es aconsejable establecer con cierta
periodicidad (por ejemplo, cada tres, cuatro o seis meses) una reunin de
progreso a fin de realizar un balance de lo actuado en el ejercicio en curso y el
avance en la consecucin de objetivos.
Al final del periodo, una reunin final de evaluacin de los resultados. Si por
alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias (por ejemplo, un
consultor que en el ao lleva dos grandes proyectos reportando a dos jefes
diferentes), ser evaluada por los dos jefes; si el empleado es transferido durante
el ao de rea, plaza o ciudad, deber segmentarse el periodo y ser igualmente
evaluado por los diferentes jefes.
En otra de sus obras, Alles (2002:94) afirma que la evaluacin del desempeo
siempre debe hacerse en funcin de cmo se ha definido el puesto. Si la compa-
a trabaja con el esquema de competencias, evaluar en funcin de las mismas.
Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por rea y
nivel de posicin; en funcin de stas, evaluar a la persona involucrada. Habi-
tualmente, las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de
puntuacin. La evaluacin del desempeo tomar en cuenta nicamente las com-
petencias relacionadas con la posicin evaluada, y en la medida en que son re-
queridas por el puesto. En el proceso, deben compararse las diferentes conductas
o comportamientos de la persona durante el periodo objeto de la evaluacin; la
conducta ya identificada primero se relaciona con una competencia y luego con la
descripcin de la conducta requerida para ese puesto.
Le Boterf (2001:30) considera que se debe tener en cuenta la eficacia y efi-
ciencia de la formacin:
La auditora es un examen sistemtico, a partir de un referente explcito, de un
sistema de formacin (plan, accin por dispositivo), de sus resultados y sus
efectos, a fin de identificar los problemas que se presentan y tomar las decisiones
apropiadas para solucionarlos.
Tres ideas clave sostienen lo anterior: la auscultacin sistemtica, la utilizacin
de un referente de criterios explcitos y la gestin al servicio de la direccin. Para
examinar un sistema de formacin se utilizan los siguientes criterios: de pertinen-
cia, de coherencia, de conformidad, de eficacia, de eficiencia, de temporalidad y
de adhesin (Le Boterf, 2001:32).
EVALUACIN DE LA COMPETENCIA LABORAL
En Mxico, la competencia laboral se entiende como una serie de conocimientos,
habilidades y actitudes, necesaria para la realizacin de un trabajo efectivo y de
calidad, en condiciones de eficiencia y seguridad, y que se describe en una norma
tcnica de competencia laboral. Dicha norma se refiere a un documento elabora-
do por un comit que, en consenso con el sector productivo, establece para uso
en todo el territorio de los Estados Unidos Mexicanos las caractersticas y las
directrices para la evaluacin de la competencia laboral.
La norma tcnica de competencia laboral describe lo que una persona debe
ser capaz de hacer; la forma en que puede juzgarse si lo que hizo est bien hecho;
las condiciones en las que el individuo debe de mostrar su aptitud, as como los
tipos de evidencia necesarios para tener la seguridad que se realiz de manera
consistente, con base en conocimiento efectivo y no como producto de la casua-
lidad. Las normas tcnicas de competencia laboral son desarrolladas por el Con-
sejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER), y
72
son sancionadas por los secretarios de Educacin Pblica y del Trabajo y Previ-
sin Social.
El CONOCER surge en 1995 buscando establecer una relacin entre los pla-
nes de estudio de las empresas y el mbito laboral. Est integrado por seis repre-
sentantes del sector empresarial; seis representantes del sector social (cinco del
obrero y uno del agropecuario), y seis titulares de secretara de estado. Su obje-
tivo es promover, autorizar y supervisar el establecimiento y funcionamiento de
los organismos certificadores y de los centros de evaluacin. Los organismos
certificadores son entidades autorizadas por el CONOCER para realizar la cer-
tificacin y acreditar centros de evaluacin. Deben garantizar que el individuo es
competente en una o varias funciones laborales. Con su intervencin acredita la
objetividad y validez de la certificacin. Los centros de evaluacin son institucio-
nes interesadas en capacitar y evaluar la competencia laboral de las personas
para que alcancen la certificacin. Tambin pueden capacitar con el fin de pro-
porcionar a los candidatos los conocimientos y habilidades necesarias para que
logren la certificacin.
La evaluacin de competencia laboral es el procedimiento mediante el cual se
consiguen evidencias sobre el desempeo laboral de una persona confrontando los
resultados con lo establecido en una norma tcnica. No se asigna una calificacin
numrica; el resultado de la evaluacin se refiere a la competencia del candidato en
los siguientes trminos: competente o todava no competente. Si el candidato es
competente, entonces el organismo certificador le otorga un certificado de compe-
tencia laboral avalado por el CONOCER y con validez a nivel nacional.
Para obtener la certificacin, se realiza una evaluacin de cada unidad de com-
petencia descrito en la norma. El candidato puede obtener la certificacin por
cada unidad y, al demostrar la competencia en las unidades correspondientes, en
una norma obtendr el certificado por toda la norma. Es importante aclarar que
todos los trabajadores y estudiantes de las ramas de actividad en las que haya
normas tcnicas de competencia laboral, pueden solicitar su evaluacin y certifi-
cacin ante un organismo certificador.
CONCLUSIONES
Tanto el enfoque tradicional de la administracin de personal como el enfoque de
gestin de recursos humanos por competencias coinciden en que la piedra angular
del proceso es el anlisis de puestos; si se carece de ste, es muy complejo que la
organizacin alcance sus objetivos en cuanto a la contribucin eficiente de los traba-
jadores se refiere. Lo mismo sucede con las dems etapas del proceso en relacin
a la secuencia de actividades y finalidades que cada una de las etapas persigue.
Con ambos enfoques se persigue que el trabajador colabore de manera efi-
ciente y eficaz con la organizacin, dentro de un marco tico y socialmente res-
ponsable, con la finalidad de incrementar la productividad y competitividad de la
empresa en beneficio de todos los involucrados (dueos, accionistas, clientes,
proveedores, etctera).
La diferencia fundamental reside, precisamente, en los mecanismos de evalua-
cin. Anteriormente no exista la modalidad de que el trabajador pudiera solicitar
una evaluacin a un organismo externo y que ste le entregara una constancia
avalada por instituciones gubernamentales. La evaluacin del desempeo tradi-
cional consista en calificar el rendimiento integral del empleado, observado en
sus caractersticas, resultados o comportamiento por sus compaeros de trabajo,
jefe inmediato, subordinados o clientes, ya sea de forma separada o conjunta,
mediante la utilizacin de formatos. En cambio, la evaluacin por competencias
se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de desempeo y cono-
cimiento de un individuo en relacin con una norma de competencia laboral, lo
que le confiere un papel de instrumento de diagnstico muy valioso tanto para el
trabajador como para el patrn.
Regularmente, la evaluacin tradicional se relacionaba con un programa de
capacitacin en particular; se examinaba el aprendizaje de los contenidos de los
tpicos vistos que dependan, en buena medida, de la capacidad de memoriza-
cin del trabajador.
Por su parte, la evaluacin de competencias laborales cuenta con ciertas dife-
rencias fundamentales, como son la recoleccin de evidencias y comparacin con
los objetivos definidos en cada norma tcnica de competencia laboral. De acuer-
do con el resultado observado del trabajador, slo existen dos resultados: com-
petente o an no competente, a diferencia del sistema de evaluacin tradicional,
cuyos resultados en el desempeo ms frecuentemente utilizados eran: acepta-
ble, promovible; aceptable no promovible; no aceptable corregible y no
aceptable no corregible.
La evaluacin por competencias presenta varias ventajas debido a que est
fundamentada en estndares que describen el nivel esperado de competencia
laboral y porque dichos estndares incluyen criterios que detallan lo que se con-
74
sidera un trabajo bien hecho, adems de que la evaluacin es individual y el resul-
tado no se utiliza para comparar a los trabajadores y mucho menos crear
revanchismo entre ellos. Ese tipo de evaluacin preferentemente se realiza en el
sitio de trabajo y, a diferencia del esquema tradicional, no est sujeta a la termina-
cin de una accin especfica de capacitacin. Finalmente, el mayor beneficio que
obtiene un trabajador al ser evaluado es un certificado formal, con validez a nivel
nacional de sus conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos mediante cur-
sos, experiencia laboral o capacitacin, y la posibilidad de transferir su compe-
tencia hacia otros campos de la actividad laboral.
* * *
La capacitacin tambin atae a los directivos y sobre todo porque, como se
ver a continuacin, son el recurso ms escaso que existe en una organizacin y,
sin duda, uno de los ms decisivos para el xito en la competencia global. Ya no
basta que sean lderes natos, buenos operadores o controladores; necesitan adap-
tarse al espritu de la poca e incorporar una serie de caractersticas en su queha-
cer, resumidas en los diferentes modelos de competencias directivas que se
desglosan en las siguientes pginas. Convertir el conocimiento en accin, no
eternizarse en una sola estrategia sino ser flexibles, fluir con el cambio, percibirlo
a tiempo y entender su naturaleza, incorporar elementos de otras culturas, en
breve, ser dinmicos y emprendedores decididos, porque hoy lo que gobierna es
la oportunidad. La velocidad con que se presentan o desaparecen las oportuni-
dades obliga a los directivos disponer de un equipo de personas comprometidas
y preparadas que puedan seguir esos retos; adems, ante las presiones deben
procurar un equilibrio entre su vida personal y profesional. se es el lado humano
del directivo, tema del siguiente estudio.
Alles, M. (2004), Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por
competencias, Buenos Aires, Granica.
________ (2002), Desempeo por competencias: evaluacin de 360, Bue-
nos Aires, Granica.
Dessler, G. (1996), Administracin de personal, Mxico, McGraw-Hill.
Ivancevich, J. (2005), Administracin de recursos humanos, Mxico, McGraw-
Hill.
Le Boterf, G. (2001), Ingeniera de las competencias, Barcelona, Epise.
Mertens, L. (1996), Competencias laborales. Sistemas, surgimiento y mode-
los, Montevideo, Cintefor.
Morales, J. y N. Velandia (1999), Salarios, estrategia y sistema salarial o de
compensaciones, Santa Fe de Bogot, McGraw-Hill.
Rodrguez, M. y P. Ramrez (1991), Administracin de la capacitacin, Mxi-
co, McGraw-Hill.
Sherman, A. et al. (1999), Administracin de recursos humanos, Mxico,
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Siliceo, A. (2003), Capacitacin y desarrollo de personal, Mxico, Limusa.
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Zaraza, J. L. (2000), El proceso de capacitacin desde un enfoque estratgi-
co, en Gestin y estrategia, nm. 18, julio-diciembre.
76
OTRAS FUENTES
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citacin, presentacin electrnica, mayor informacin en:
www.conocer.org.mx.
Mxico, SISTA (2001), Ley Federal del Trabajo.
EL LADO HUMANO DEL DIRECTIVO
Mtra. Martha Figueroa Caas
*
INTRODUCCIN
Estamos en una era de cambios vertiginosos en tecnologas y mercados, en las
realidades econmicas y polticas y, por supuesto, en todo lo relacionado con las
teoras de negocio. En ese contexto, el directivo requiere, ms que nunca, el
desarrollo equilibrado de competencias, orientadas a mantener la empresa vigen-
te y potencializada en este mundo global. Su papel es cada vez ms complejo y
fundamental, y exige que desarrolle una serie de competencias personales, tcni-
cas y gerenciales que le permitan estar integralmente preparado para dirigir el
rumbo de la organizacin.
Conocer qu competencias necesita es de suma importancia, ya que puede ser
un eje rector de los programas de administracin de los recursos humanos direc-
tivos. El manejo adecuado de cada proceso de reclutamiento, seleccin, capaci-
tacin, desarrollo y evaluacin, comprendidos en un modelo de competencias, le
permitir contar con programas permanentes de formacin de directivos de alto
nivel. Conocer esas competencias es tambin til para que cada quien evale su
propio desempeo directivo e identifique sus reas de oportunidad.
El lado humano del directivo habla sobre la esencia de la actividad directiva, la
cual, adems de estar ntimamente relacionada con la planeacin estratgica del
negocio y la formacin de equipos que pongan en marcha dicha estrategia, est
centrada en la gente, en la necesidad y la responsabilidad de ayudar a los dems
a descubrir sus potencialidades, as como en la idea de pertenecer a una organi-
zacin altamente productiva pero, sobre todo, altamente humana.
Los actuales directivos de empresas deben avanzar ms all de la estrategia, la
estructura y los sistemas para desempearse en un marco que incluye el propsi-
to, los procesos y la gente. Hoy, el medio de los negocios es diferente; el exceso
de capacidad y la competencia intensa son la norma en la mayora de las empre-
77
*
Candidata a doctora en Desarrollo Humano en la Universidad Iberoamericana. Profesora
Investigadora del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico.
78
sas globales. En ese contexto, el recurso ms escaso no es precisamente el finan-
ciero, que controla el director general, sino el conocimiento y la experiencia de los
que se desempean en las primeras lneas (Ulrich, 2000). De ah que el mundo
globalizado requiere mayor profesionalizacin de la actividad directiva.
CARACTERSTICAS DE LOS DIRECTIVOS
Pocos directivos se detienen a reflexionar y hacer explcita su filosofa de direc-
cin, sin embargo, estos supuestos profundos influyen en todo lo que hacen. Tom
Peters seala que los buenos directivos son operadores; Michael Porter sugiere
que son pensadores. Abraham Zalenznik y Warren Bennis refutan lo anterior y
dicen que los buenos directivos son realmente lderes. Durante la mayor parte del
sigloXX, los autores clsicos entre ellos Fayol y Urwick sostenan que los bue-
nos directivos eran controladores. An as, esto parece una descripcin limitada
de lo que ha de ser el verdadero director general (Sotres, 2005). Peter F. Drucker
seala que un directivo efectivo debe contar con las siguientes caractersticas
(Sotres, 2005):
Obtiene el conocimiento que necesita, de acuerdo con lo que es correcto para
la empresa.
Convierte el conocimiento en accin: desarrolla planes de accin, toma la
responsabilidad de las decisiones y de comunicar, se enfoca en las oportunidades
y no en los problemas.
Asegura la responsabilidad en toda la organizacin: se cerciora de que todos
rindan cuentas; promueve juntas productivas y siempre piensa y habla en plural,
nosotros.
Toma responsabilidad de sus actos: ve hacia arriba, no hacia abajo; se pregunta
continuamente, en qu contribuyo?
Tiene capacidad de aprender: los conocimientos se tornan obsoletos
rpidamente.
John P. Kotter destaca que el trabajo de los directivos efectivos tiene que ver
con dos retos crticos: resolver qu hacer y ganar amplia cooperacin; y con dos
herramientas clave: establecimiento de agendas flexibles y amplias redes de rela-
ciones (Sotres, 2005).
MTRA. MARTHA FIGUEROA CAAS
Jack Welch, ex director de General Electric considerado uno de los mejores
directores del siglo XX, afirma: No se puede crecer a largo plazo si no se come
a corto plazo. Cualquiera puede dirigir a largo plazo, cualquiera puede dirigir a
corto plazo, pero en el balance entre los dos horizontes reside el xito de la
direccin de empresas (Sotres, 2005).
MODELO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
El modelo de competencias directivas debe entenderse como el conjunto de co-
nocimientos, experiencias, habilidades, valores y actitudes que faculta al directivo
para lograr un alto desempeo en el trabajo o en una accin, siendo los valores
los ejes rectores de dicho trabajo (Arias Galicia, 2001).
En sentido amplio, el modelo de competencias constituye el conjunto de capa-
cidades que posibilita el desarrollo y la adaptacin de la persona al puesto de
trabajo. Las competencias se agrupan en dos grandes categoras: competencias
hard, integradas por los conocimientos y aptitudes que posee el empleado, tra-
bajo o candidato, y competencias soft, es decir, una serie de factores actitudinales
de naturaleza intangible, que se relacionan con las motivaciones, los rasgos de
personalidad o los valores ms profundos.
Todo directivo realiza y desarrolla habilidades directivas que implican integrar
los tres recursos de la empresa: el recurso tcnico, el humano y el material. En
toda actividad humana, estas habilidades se deben potencializar hacia un objetivo
comn (Madrigal, 2002).
Administrar es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado.
Se define la Administracin como una tcnica por medio de la cual los propsitos
y objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y efectuados. El
mtodo para llevarlo a cabo es la direccin. Su objetivo es organizar a los miem-
bros del grupo, as como coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus actividades para
obtener los resultados y metas deseadas.
La funcin directiva tiene que estar fortalecida con todas las habilidades que
requiere el hecho de administrar, tal y como se muestra en el cuadro 1.
80
CUADRO 1. La funcin directiva
FASES ETAPAS ACCIONES
I Fase mecnica 1. Previsin Propsitos
o estructurada Qu puede hacerse? Investigacin
Es la estructura Objetivos (fijacin)
tcnica de un Estrategias
organismo social. Alternativas
Explica cmo deben
ser las cosas; mira 2. Planeacin Polticas
siempre al futuro, Qu va a hacerse? Procedimientos
inmediato o remoto, Programas
hacia algo que debe Presupuestos
hacerse.
3. Organizacin Divisin del trabajo
Cmo va a hacerse? Jerarquizacin
Departamentalizacin
Descripcin de funciones
Coordinacin
4. Integracin Reclutamiento
Principios o actividades Seleccin
Induccin
Capacitacin
Recursos financieros
Recursos materiales
Recursos tcnicos
II Fase dinmica 5. Direccin Direccin
u operativa Ver que se haga Estatus
Poder
Es la coordinacin Autoridad
prctica desarrollando Poltica
en toda su plenitud las Liderazgo
funciones, operaciones Mando
y actividades. Motivacin
Se busca el modo de Comunicacin
manejar a los hombres Supervisin
y los bienes que
conforman un 6. Control Fijar sistemas de informacin
organismo social. Cmo se ha realizado? Desarrollo de estndares
Medir resultados
Tomar decisiones correctivas
Fuente: Javier Benavides Paeda (1999), Administracin.
La direccin es una funcin vital de la organizacin; se pueden hacer planes,
organizar y obtener recursos, pero no se lograr ningn resultado tangible hasta
que se tomen las decisiones respecto a las actividades propuestas y organizadas.
Esto implica la funcin de direccin.
Al ser un proceso realizado por un lder que busca influir en los dems cuando
realizan un trabajo, la direccin requiere de ciertas competencias para llevarse a
cabo con xito, de manera unida y eficaz.
Las habilidades directivas se desarrollan a medida que transcurre su formacin
o vida profesional. La Enciclopedia Castellana define la habilidad como la as-
tucia e inteligencia para manejar un asunto o para tratar con las personas. Efec-
tivamente, la habilidad directiva es una funcin con personas y para personas, por
tanto es necesario combinar la inteligencia y la astucia para llegar a ser un directi-
vo eficiente (Madrigal, 2002). Si analizamos los sinnimos de habilidad, encon-
traremos talento, arte, aptitud, pericia, maestra, pulso, soltura, sutileza, diplomacia,
tiento. Son habilidades que el directivo ir desarrollando a travs del tiempo.
Los actuales directivos de empresas deben avanzar ms all de la estrategia, la
estructura y los sistemas para desempearse en un marco que incluye el propsi-
to, los procesos y la gente. El directivo del siglo XXI debe desarrollar ciertas
habilidades que le permitan afrontar y vencer los desafos que le plantea el entor-
no en el que se desenvuelve, ya sea en el mundo empresarial, poltico, econmico
o social o, inclusive, en su vida personal.
TIPOS DE MODELOS DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Cuando se habla de modelos de competencias directivas se encuentran varias
modalidades, estructuras y formas de clasificar las competencias. A continuacin
se muestran algunos modelos.
82
CUADRO 2. Modelo de competencias gerenciales y directivas
(intratgicas, estratgicas y de competencia personal)
ESTRATGICAS INTRATGICAS COMPETENCIA PERSONAL
(interna y externa)
Orientacin al cliente Liderazgo Iniciativa
Visin de negocio Trabajo en equipo Creatividad
Negociacin Delegacin Optimismo
Red de relaciones Coaching Autocrtica
Orientacin interfuncional Comunicacin Autoconocimiento
Gestin de recursos Motivacin Toma de decisiones
Manejo deProcesos y logstica Pasin por su trabajo Equilibrio emocional
Autocontrol
Integridad
Fuente: elaboracin propia.
CUADRO 3. Modelo de competencias directivas con base
en valores (ejes rectores de toda accin directiva)
VALOR
Integridad y honestidad
Liderazgo con empowerment
Franqueza y confianza
Trabajo en equipo
Preocupacin por los dems
Apertura al cambio
Calidad, servicio y orientacin al cliente
Respeto por las personas y la diversidad
Ganar y ser mejor
Innovacin
Responsabilidad personal
Actitud de poder hacerlo
Equilibrio en la vida
Compromiso con la comunidad y responsabilidad social
Fuente: elaboracin propia
CUADRO 4. Modelo de competencias de un directivo
COMPETENCIA
1. Experiencia tridimensional (larga, amplia y profunda). La experiencia en diversas reas de
la empresa o en empresas relacionadas favorece la visin de conjunto.
2. Pensamiento lateral. Para ser capaz de aplicar en campos aparentemente no relacionados,
conocimientos y experiencias adquiridos en alguna actividad o profesin especfica.
3. Capacidad de sntesis. Que permita sacar conclusiones para armar modelos y tomar buenas
decisiones, tan rpidas que puedan parecer intuitivas.
4. Prudencia. Para no enamorarse de las propias ideas y decisiones aceptando que pueden
estar equivocadas.
5. Humildad. Para pedir, aceptar y respetar ideas y opiniones de otras personas, sin que
importe su posicin en el organigrama.
6. Magnanimidad. Para tener la grandeza de espritu y la generosidad de entregarse ntegra-
mente a su trabajo y, sobre todo, a su gente.
Fuente: Carlos Llano Cifuentes (1989), Anlisis de la accin directiva.
CUADRO 5. Modelo de competencias directivas
(gerenciales, personales y profesionales)
GERENCIALES PERSONALES PROFESIONALES
Y HUMANSTICAS Y TCNICAS
Habilidades dedireccin, Habilidades de comunica Conocimientos y com-
liderazgo, toma dedecisio- cin, desarrollo de hbitos prensin de todos los
nes, gestin de talento hu- positivos, crecimiento per- aspectos tcnicos del
mano, planeacin estrat- sonal, ampliacin de para- negocio.
gica. digmas. Habilidades de negocia-
Servicio al cliente. Competencias cognitivas. cin.
Efectividad personal. Adaptabilidad. Desarrollo de estrate-
Toma de decisiones. Orientacin a resultados. gia.
Trabajo en equipo. Aprendizaje continuo. Logro de resultados.
Desarrollo de personas. Responsabilidad.
84
CUADRO 6. Modelo de competencias basado en McClelland
Competencias de logro y accin
Motivacin por el logro
Preocupacin por el orden y la calidad
Iniciativa, predisposicin para emprender acciones de mejora
Bsqueda de informacin
Competencias de ayuda y servicios
Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente
Orientacin al cliente (externo e interno)
Competencias de influencias
Impacto e influencia
Conocimiento organizativo
Construccin de relaciones
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Trabajo en equipo
Liderazgo
Competencias cognitivas
Pensamiento analtico
Pensamiento conceptual
Conocimientos y experiencias
Competencias de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en s mismo
Comportamiento ante fracasos
Compromiso con la organizacin
Fuente: Universidad de Harvard.
A continuacin se describen algunas de las competencias mencionadas.
Habilidad para visualizar y generar el cambio. Como lo comenta Luigi
Valds (1996), las bases del nuevo pensamiento empresarial se pueden
conceptualizar desde la ptica de los elementos del cambio, que dan lugar a las
nuevas estructuras empresariales, para finalmente llegar a la esencia del pensa-
miento: la redefinicin del concepto del trabajo.
Las bases del nuevo pensamiento empresarial se pueden resumir en la creacin
de un pensamiento dinmico. Los directivos de hoy saben que nada permanece
constante; la evolucin y la capacidad de adaptacin estn ocupando un lugar
importante en las recientes estrategias directivas.
El cambio puede ser el mejor aliado de un directivo o tambin su peor enemi-
go. Es tan importante entender la velocidad del cambio como su naturaleza. El
cambio depende de la capacidad de cada directivo para percibirlo y su adminis-
tracin estar limitada por su capacidad de asimilarlo en una perspectiva adecua-
da. El pensamiento directivo vigente ser el que encuentre continuamente una
mejor manera de hacer las cosas.
Entre algunos cambios importantes que se han generado destacan los siguientes:
Los factores tradicionales de produccin tierra, trabajo y capital estn
pasando a segundo trmino. Factores como rapidez, oportunidad y habilidad
directiva estn ocupando su lugar.
El trfico de conocimiento est desplazando al de mercancas.
Casi todos los productos y servicios del mercado tienen incluidas grandes
cantidades de conocimiento expresado como informacin en distintas formas
(funcionalidad, confiabilidad, ampliacin de uso, etctera).
El tiempo se convierte en una ventaja competitiva. La frase ms vale tarde que
nunca, se convierte en ms vale nunca que tarde (Valds, 1996).
El recurso humano se revalora y el concepto tradicional del trabajo tiende a
desaparecer. El xito del empleado se medir por lo que haga, piense y
contribuya al desarrollo sostenido de la empresa y, sobre todo, por el
conocimiento que genere, estructure y sistematice.
Habilidad para manejar el conocimiento como un activo de la empresa.
El capital intelectual debe ser considerado como el activo ms importante de la
empresa. Las teoras del conocimiento aseguran que la rapidez con que los indi-
viduos y las organizaciones aprendan se convertir en la nica ventaja competitiva
que los mantendr vigentes en el negocio.
Las estrategias directivas necesitarn estar enfocadas a desarrollar, estandarizar
y compartir cada nuevo conocimiento que se genere dentro y fuera de la empresa.
Habilidad de liderazgo. La palabra direccin es de origen latino; su raz regere,
rectum, dirigere, directum significa guiar, dirigir. Lder proviene de la palabra
leader, verbo que indica accin, por lo tanto, lder es quien gua a su equipo de
trabajo hacia un objetivo comn. Cuando el directivo realiza su funcin, desarro-
lla ciertos estilos o formas de dirigir. En general se pueden agrupar en tres estilos:
86
Dirigente autocrtico. Ordena y espera obediencia, es dogmtico, firme, y
dirige mediante la capacidad de retener y conceder recompensas o asignar
castigos. Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le otorga la
organizacin y el puesto, la centraliza de manera directa y simplemente expide
rdenes. La preferencia por tomar decisiones sin consultar a otros es altamente
efectiva cuando las decisiones rpidas son crticas, a condicin de que el dirigente
tenga el poder de hacer cumplir esas decisiones y disponga de la informacin
necesaria. Entre las objeciones a este estilo de direccin estn la falta de
objetividad y motivacin de los trabajadores, que se podran evitar si el dirigente
estuviera ms abierto a las contribuciones de otros. Evidentemente, el estilo
autocrctico no es el ms adecuado, ya que genera diversas reacciones en el
equipo de trabajo, entre otras, sumisin, resistencia, aceptacin mnima de
responsabilidad (falta de compromiso), irritabilidad y antipata haca el directivo.
Dirigente democrtico. Es participativo, delega autoridad, involucra a los
empleados en la toma de decisiones e invita a la participacin. As se da un
flujo libre de comunicacin. Este estilo de mando oscila desde la persona que
no emprende accin alguna sin la cooperacin de otros hasta la que toma
decisiones pero no las consulta previamente. Implica relativamente poca
supervisin, y es til cuando los trabajadores estn capacitados y preparados
para tomar decisiones. Las reacciones del grupo pueden ser las siguientes: alto
ndice de entusiasmo, mayor cantidad y calidad de produccin, alta moral del
grupo y satisfaccin de las necesidades.
Dirigente laissez-faire (dejar hacer). Es bsicamente blando e indulgente,
permite que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Este estilo de
direccin se da en empresas burocrticas que tienen pocas utilidades, escaso o
nulo crecimiento y desarrollo. Las reacciones del grupo pueden ser las siguientes:
buena motivacin, poco uso del poder y posible desorganizacin.
Siempre ha existido un debate sobre si el lder nace o se hace. Es un tema
interesante pero, en ltima instancia, irrelevante, como lo expres alguna vez
Drucker: Quizs existen lderes que nacen como tales, pero son muy pocos para
depender de ellos (Himsel, 2005). El directivo debe desarrollar tanto sus pro-
pias habilidades de liderazgo como las de su equipo, y adems:
Crear visiones inspiradoras de nuevas estrategias.
Proporcionar un marco para articular y comunicar la nueva visin y estrategia.
Establecer enlaces entre unidades de negocio, grupos de servicios compartidos
y socios externos que sean necesarios para hacer funcionar la estrategia.
Descentralizar el poder y la responsabilidad hacia los niveles ms bajos de la
organizacin utilizando el poder de la visin compartida para alinear y reforzar
las iniciativas locales.
Pensamiento estratgico. La manera ms rpida de llegar a la cima de una
organizacin es creando e implantando grandes planes de negocios (Himsel, 2005).
Considero que es una de las competencias fundamentales que debe tener un direc-
tivo, ya que, adems de ser el responsable de definir el rumbo de la organizacin,
debe saber cmo llegar a ese objetivo y rodearse de un equipo que haga sinergia.
Diferentes estudios han demostrado que la capacidad para ejecutar la estrate-
gia es ms importante que la calidad de la estrategia en s. Kaplan y Norton
(2001), por ejemplo, consideran que la aplicacin de la estrategia es el factor ms
importante en la valoracin de una empresa y su gestin directiva. De esta manera
se opera un cambio de paradigma importante: no slo se propone concentrarse
en la formulacin de la estrategia, sino sobre todo en su ejecucin.
Pensamiento creativo. Una de las competencias fundamentales que debe
tener todo directivo actual, para competir y alcanzar las metas personales y de la
organizacin, es el pensamiento creativo, que comprende la capacidad de re-
flexionar tanto sobre el presente como sobre el futuro e iniciar mejoras con base
en la evaluacin de riesgos. Tambin implica combinar informacin integrndola
en situaciones y contextos diferentes, ofrecer soluciones novedosas a problemas,
comprender el potencial de la organizacin y sus departamentos, as como propi-
ciar el cambio y la adaptacin al mismo.
Habilidad de negociacin. Los directivos deben tener una amplia habilidad
de negociacin, que permita confluir a los diferentes actores de la organizacin en
pro del objetivo comn.
Habilidad para la tcnica laboral. En todos los mbitos, el directivo debe
conocer los aspectos tcnicos de su trabajo. Debe ser una persona preparada,
con conocimientos de su negocio y todas las funciones sustantivas de la organiza-
cin, as como un experto administrador.
Habilidades de comunicacin. Puesto que la comunicacin es una habilidad
fundamental en cualquier actividad humana y, en consecuencia, en las tareas que
88
desempea el directivo, es necesario aprender estrategias que incrementen la pro-
babilidad de ser un comunicador competente. Para ello es necesario favorecer el
dilogo, lo que permite el establecimiento de confianza mutua e inters comn.
Requiere, adems, aprender a expresar los pensamientos de manera ordenada y
adecuada, elegir el tiempo y el lugar propicios, buscar la retroalimentacin cons-
tructiva, reconocer la importancia de la comunicacin no verbal, saber escuchar,
hablar en pblico y comunicar mensajes escritos.
Habilidad para la toma de decisiones. Los directivos que toman las mejo-
res decisiones no necesariamente son los ms listos ni los ms informados (Himsel,
2005). En ocasiones, los directivos tienen un sexto sentido para tomar las deci-
siones adecuadas en el momento adecuado, lo que se ha denominado inteligen-
cia intuitiva (Gladwell, 2005).
La capacidad de pensar bien no coincide con la capacidad de decidir bien
(Llano, 1989). La causa que podra explicar esta condicin reside en el hecho de
que para ningn problema real existe una solucin ideal, ni para ninguna oportuni-
dad real existe un objetivo ideal.
Drucker afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar decisiones efectivas
sabe que no parte de un hecho, sino de una opinin, que no es ms que una hipte-
sis y, como tal, una cosa sin valor, a menos que se le contraste con la realidad.
Slo excepcionalmente las decisiones que tomen los directivos llevarn a con-
secuencias nicas que se conozcan con certeza por anticipado. En incontables
situaciones los directivos enfrentan un serio problema: se les pide elegir entre dos
o ms rumbos alternativos de accin, en un momento en que las consecuencias
resultantes no pueden ser previstas con certeza porque dependen de la naturaleza
de algn evento futuro, sobre el que no tiene control quien toma la decisin; en
esas circunstancias es difcil tomar una decisin racional.
El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mando
democrtico y toma de decisiones en grupo.
Habilidad para trabajar en equipo. Se necesitan cambios para lograr una
estructura de trabajo basada en la conformacin de equipos y no en los tradicio-
nales niveles de autoridad que haban estado predominando. Trabajar en equipo
genera varios beneficios para la organizacin: si se trata de empresas, incrementa
la productividad y mejora la calidad; si de grupos, reduce sus conflictos, aumenta
el compromiso en las metas e incrementa la aceptacin al cambio; si de trabaja-
dores, mejora la autoestima, aumenta la colaboracin con la direccin e incrementa
la satisfaccin laboral.
Un directivo que desea iniciar el trabajo en equipo necesita evaluar la preparacin
que tiene para ello, as como analizar si cuenta con un grupo de trabajo capaz de
responder a ese reto. Entonces, un director debe hacer un anlisis de las caractersti-
cas del personal y, en caso de que existan insuficiencias, debe capacitarlo. Entre ma-
yor sea el nmero de caractersticas que cubre el grupo de trabajadores de su
organizacin, mayores sern las posibilidades de lograr un efectivo trabajo en equipo.
Habilidad para el manejo de conflictos. El directivo debe preparase para
agudizar su capacidad de observacin y crtica del comportamiento de los grupos
o equipos que coordina; necesita conocer estrategias que lleven a la eliminacin o
reduccin del conflicto.
Habilidad para administrar el tiempo. Es el arte de hacer que el tiempo
sirva para beneficio de las personas y sociedades; es la administracin de noso-
tros mismos, es el manejo adecuado de los recursos de todo orden, pues no hay
una sola realidad que se sustraiga al tiempo. Administrar el tiempo es administrar
la vida; malgastar el tiempo es malgastar la vida.
Los ladrones del tiempo directivo son los factores que roban y despojan de
tiempo para realizar lo planeado, tanto al directivo como a su equipo de trabajo.
Entre esos factores se encuentran los siguientes:
Planeacin deficiente, ya sea porque los objetivos no quedan claros o porque
falla su distribucin en las cuatro categoras: inmediatas, a corto, mediano y
largo plazos.
Jerarquizacin insuficiente de prioridades.
Incapacidad para decir no, fuente a su vez de mltiples interferencias extraas.
Poca habilidad en el manejo de las interrupciones.
Resistencia a delegar o no saber cmo delegar en forma adecuada.
Falta de motivacin y disciplina del directivo y su equipo.
Abarcar mucho y apretar poco: el empeo de hacer demasiadas cosas al mismo
tiempo.
El uso del tiempo es ms fundamental para el directivo por cuatro poderosas
razones que no deben olvidarse:
Tiene que alcanzar la eficiencia y obtener resultados.
Es responsable no slo de su propio tiempo, sino tambin del tiempo de otros,
principalmente de sus subalternos.
90
Tiene mayor compromiso y responsabilidad que todo su equipo.
Es el gua o el lder a seguir y, por tanto, tiene que pregonar con el ejemplo.
Madrigal (2002) describe varios mitos, referidos por M. Rodrguez, que el
directivo maneja para justificar su falta de administracin del tiempo:
El mito del activismo. El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente.
Se repite la irona del caminante que, al perder la ruta, redobla el paso y se
agita ms para no llegar a ninguna parte.
El mito del centralismo. Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los
asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin y se pretende hacer las cosas
uno mismo para estar en todo, invadiendo puestos, aplastando personalidades
y matando motivaciones.
El mito de los datos completos. Hay que aplazar las decisiones hasta haber
recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo o no
se decide.
El mito de la energa en el desempeo laboral. Los resultados son
directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido. El inters se
centra en trabajar ms en vez de trabajar mejor.
El mito de la solucin de problemas. Hay que analizar el empeo y el
esfuerzo para encontrar soluciones a los problemas que, por supuesto, ya
conocemos. Se pasa por alto que, en el manejo de problemas, lo bsico y lo
anterior a la bsqueda de soluciones son los planteamientos correctos, tan
difciles de lograr.
El mito de la simplificacin. Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones
sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles
tratndolos de manera superficial. De ese modo, uno se condena a repetir lo
que sali mal.
El mito del tiempo enemigo. El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa
encima. As, el ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objetivo
de defensa.
El mito de la puerta abierta. El directivo debe estar disponible siempre
para todo el mundo, listo para dialogar. Con ello se convierte en juguete de
mil interrupciones y en interlocutor de quienes andan buscando cmo matar el
tiempo.
Las caractersticas de un directivo que administra eficientemente su tiempo se
pueden ver reflejadas en el siguiente cuadro.
CUADRO 7. Personalidades de directivos
CARACTERSTICA ACCIN
Persona organizada Es capaz de organizar a otros para el mejor aprovechamien-
to de sus aportaciones.
Persona decidida No toma una y otra vez los problemas y los asuntos. Los
atiende de una sola vez, sin desperdiciar el tiempo y dems
recursos.
Persona idealista y realista Busca e imagina nuevas rutasy nuevos mtodos, pero prev
los requerimientos de tiempo.
Persona emptica Capta las necesidades y las reacciones de su personal y to-
dos los seres humanos de su entorno.
Persona intuitiva Capta situaciones, an las ms complejas, como un todo y
dentro de sus contextos.
Persona flexible Admite que se cometen errores.
Persona que cree en la gente Sabe delegar con facilidad;no sucumbe a la tentacin de ac-
tuar como el hombre orquesta.
Persona considerada y respetuosa Es considerado con el tiempo de losdems, sus necesidades,
intereses, derechos, etctera.
Persona autocrtica Examina en forma peridica las cosas que se propuso hacer
y las que se ha propuesto y no ha logrado.
Fuente: Berta E. Madrigal (2002), Habilidades directivas.
Rhinesmith (1996) describe las caractersticas con las que debe contar un di-
rectivo global.
92
CUADRO 8. Rasgos de un directivo global
MENTE GLOBAL CARACTERSTICAS PERSONALES
Incorpora aspectos de varias culturas Conocimiento del negocio
Balancea las contradicciones Analtico
Enriquece los procesos Estratgico
Fluye con el cambio Flexible
Valora la diversidad Sensible (emptico)
Aprende globalmente Abierto
Fuente: Stephen Rhinesmith (1996), Managers Guide to Globalization.
Adems de combinar las caractersticas mencionadas, el directivo global alinea
la estrategia, la estructura, la cultura corporativa y el personal, con el fin de crear
una organizacin slida y competitiva a nivel regional, nacional, internacional y,
sobre todo, global.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DIRECTIVOS
El proceso de administracin de los recursos humanos directivos debe combinar
el perfil de alto desempeo y el modelo de competencias, de manera que cada
fase del proceso se encuentre alineado a la estrategia bsica del negocio. Resulta
interesante revisar cmo estn administrando a los directivos en las organizacio-
nes hoy en da, y el carcter especial y excluyente que tienen en relacin al resto
del personal de la organizacin. A continuacin se revisa de manera sinttica di-
cho proceso.
Reclutamiento. El proceso de reclutamiento de un directivo tiene diversos
canales:
Promociones internas a travs de programas de desarrollo gerencial, que
identifican a los directivos talentosos sujetos a ser promovidos.
Promociones internacionales. Al tratarse de empresas multinacionales, los
directivos competentes son movidos para ocupar posiciones estratgicas en
diferentes partes del mundo.
Head hunters. Se utilizan despachos especializados para buscar directivos de
alto nivel, con experiencia a nivel nacional e internacional.
Seleccin. El proceso de seleccin utiliza diversos filtros con el objeto de
tomar la mejor decisin del directivo a contratar o promover:
Algunas organizaciones cuentan con un comit de seleccin, integrado por
directivos que participan en las decisiones estratgicas del negocio.
Una vez seleccionados los candidatos finales, es probable que tengan que ser
entrevistados por el presidente de la organizacin, persona que puede estar en
el pas donde se requiere la vacante, de modo que el o los candidatos tendran
que viajar para presentarse a la entrevista.
Las pruebas de seleccin juegan un papel importante para apoyar la decisin
final; entre otras figuran el assessment center, las pruebas de inteligencia
emocional y los juegos de roles.
Capacitacin y desarrollo. Muchas organizaciones utilizan la capacitacin y el
desarrollo de los directivos como parte de los programas de retencin de talentos.
Algunas empresas cuentan con programas internos de desarrollo gerencial,
como es el caso de la Universidad de GM, ubicada en Estados Unidos, donde
directivos de la corporacin a nivel internacional acuden a realizar estudios de
postgrado.
La capacitacin en campo a nivel nacional e internacional es muy utilizada a
nivel directivo.
Se contratan, en ocasiones, los servicios de despachos e instituciones educativas
que ofrecen programas de desarrollo gerencial para sus ejecutivos.
La rotacin por diversos puestos estratgicos es una prctica utilizada por
algunas empresas.
Evaluacin del desempeo. Evaluar los resultados de un directivo marca la
pauta para definir reas a fortalecer con base en el perfil de alto desempeo.
Generalmente, la evaluacin se hace con base en el cumplimiento de los objetivos
planteados en el periodo.
Se utiliza la evaluacin de 360; significa que el directivo es calificado por sus
superiores, subalternos, clientes y proveedores en el proceso, as como por
sus iguales.
En muchas ocasiones, los bonos por desempeo dependen de los resultados
de las evaluaciones.
94
Cada directivo cuenta con un perfil de competencias por las que ser evaluado;
cuando dichas competencias no se encuentran desarrolladas al cien por ciento,
se da la pauta para identificar en qu debe ser capacitado y desarrollado cada
directivo.
Remuneraciones. Los sueldos de los directivos en general son muy altos,
siendo razonables y acordes con la importancia y trascendencia del puesto. Ade-
ms, los directivos cuentan con prestaciones, en ocasiones superiores a la ley,
automvil a su disposicin (a veces tambin para la esposa), posibles acciones
del negocio, y pago de estudios de especializacin y postgrado, entre otras faci-
lidades.
Podra pensarse que gozan de muchos privilegios en comparacin con el resto
de los empleados, pero si se toma conciencia de la gran responsabilidad que
tienen para la permanencia del negocio, esa remuneracin podra considerarse
justa y razonable, siempre y cuando el directivo se apegue a la evaluacin de sus
propios resultados.
CONCLUSIONES
Se torna cada vez ms evidente que los diferentes tipos de organizaciones, tanto
pblicas como privadas, estn adoptando un modelo de competencias directivas
a fin de integrar eficientemente sus estrategias competitivas y de desarrollo con las
tendencias globales y sus requerimientos de capital humano.
Los modelos de competencias estn ayudando a las organizaciones a tomar un
enfoque ms integrado y coordinado para disear mejoras en los sistemas de
gestin de los recursos humanos.
En el libro Negocios al estilo Cisco, escrito por David Stauffer (2002), se
hace un anlisis de los diez principales aspectos que llevan al xito las gestiones
directivas de empresas de primer nivel, y no cabe duda que existen suficientes
evidencias documentadas para corroborar que la forma en que se administra a los
trabajadores, mediante un adecuado liderazgo humano y participativo, es parte
del mismo xito. Dar prioridad a los empleados, antes que a los productos, utili-
dades y todo lo dems, no es fcil pero es una premisa que todo directivo debe
incorporar.
El directivo debe participar en la seleccin de su equipo, de primer nivel, con-
tando con personas de alto desempeo que se encuentren alineadas con la cultura
de la organizacin, identificando las competencias centrales y especficas que re-
quiere para cada uno de ellos y generando programas de desarrollo que les per-
mitan seguir creciendo dentro de la organizacin. Asimismo, debe propiciar que
los administradores de los recursos humanos de la empresa cuenten con progra-
mas estructurados de desarrollo y retencin de talentos.
Los directivos deben convertir a los empleados contratados de una entidad
econmica en integrantes comprometidos de una organizacin con un propsito:
Captar la atencin y el inters de los empleados.
Hacer que la organizacin se comprometa.
Crear un impulso.
Inculcar los valores de la organizacin.
Construir sobre los valores centrales.
Medir el progreso.
Reconocer los logros individuales.
Comprometerse con el desarrollo de los empleados.
Estimular la iniciativa individual.
La administracin actual busca revalorar el papel de los recursos humanos
como pilares de la empresa flexible y dinmica. El hombre deja de ser un recurso
para convertirse en el capitalizador de los dems recursos de la empresa. El binomio
hombre-empresa juega un papel fundamental en la estrategia directiva.
Diversos directivos nacionales e internacionales han reiterado que gran parte
del xito de la gestin se debe principalmente a dos aspectos: tener buen equipo
de gente comprometida y preparada para los retos de la empresa, y mantener un
equilibrio entre la vida personal y la profesional.
Hablar de competencias es un tema inagotable y de suma relevancia para las
nuevas formas de administrar los negocios, y seguramente, como lo est siendo
hasta el momento, seguir siendo la pauta para lograr el alto desempeo y la
alineacin estratgica organizacional.
* * *
En un estudio dedicado a la nocin de persona, alrededor de 1930 E. Durkheim
escribi: La categora del yo, lejos de ser una idea bsica, innata y claramente
96
inscrita desde Adn en el fondo de nuestras almas, contina crendose hoy en
da, aclarndose, especificndose e identificndose con el conocimiento de uno
mismo, con la conciencia psicolgica. Si hablamos del perfil de competencias del
directivo, el juicio del socilogo francs an parece adecuado y vigente, pues, para
dirigir a los dems, el lder debe conocerse primero a s mismo. Debe analizar su
personalidad, conocer sus rasgos psicolgicos, dominar su temperamento, saber
comunicar, ser tico, adaptable y, en general, perseguir una integridad personal.
El estudio de caso que se expone a continuacin habla de los directivos de 191
empresas establecidas en el estado de Quertaro (sectores automotriz, alimentario,
qumico, de servicios y de agricultura y ganadera). A fin de conocer su perfil de
competencias, la encuesta recogi datos acerca de sus conocimientos, compor-
tamientos, habilidades, actitudes y destrezas, as como de otras competencias
centradas en el valor de la comunicacin, planeacin y administracin, accin
estratgica, trabajo en equipo, competencia para la globalizacin y competencia
en el manejo personal. En relacin al perfil del directivo tradicional, el estudio
revela que hay cambios importantes.
Arias Galicia, F. y V. Espinosa (2001), Administracin de recursos humanos
para el alto desempeo, Mxico, Trillas.
Gladwell, M. (2005), Inteligencia intuitiva, Espaa, Taurus.
Himsel, D. (2005), Liderazgo al estilo de los sopranos, Mxico, Panorama.
Kaplan, R. y D. Norton (2001), Cmo utilizar el cuadro de mando integral
para implantar y gestionar su estrategia, Barcelona, Gestin 2000.
Lussier, R. y C. Achua (2002), Liderazgo, Mxico, Thomson Learning.
Llano, C. (1989), Anlisis de la accin directiva, Mxico, Limusa.
Madrigal, B. E. (2002), Habilidades directivas, Mxico, McGraw-Hill.
Rhinesmith, S. (1996), A Managers Guide to Globalization, EUA, IRWIN.
Stauffer, D. (2002), Negocios al estilo Cisco, Mxico, CECSA.
Ulrich, D. (2000), Evaluacin de resultados, Espaa, Granica.
Valds, L. (1996), Conocimiento es futuro, Mxico, CONCAMIN.
Sotres, B. (2005), A la carga!, en Mujer Ejecutiva, marzo.
98
EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL DIRECTIVO.
ESTUDIO DE CASO:
EL ESTADO DE QUERTARO
Dra. Mara del Pilar Thompson Capln
*
INTRODUCCIN
Desde 1914, con Henry Fayol y su enfoque global de las funciones administrati-
vas bsicas previsin, organizacin, coordinacin, mando y control, hasta aque-
llos principios universales, algunos todava en boga, la administracin ha estado
en una incesante bsqueda de la eficiencia. Sus logros han contribuido al xito o al
fracaso de los gerentes.
En el mundo actual, ese sencillo y en su momento eficiente modelo global ya no
basta para otorgar al directivo los elementos necesarios para alcanzar la eficiencia
organizacional. De ah el inters de profundizar en un modelo gerencial de com-
petencias que lleve a determinar particularidades si bien no personales, s de una
asociacin de gerentes y directivos.
Ya en los captulos anteriores se ha hablado acerca de los diversos modelos de
competencias hasta ahora definidos, as como del perfil deseado de un directivo
bajo un esquema de competencias, que se centra en una combinacin de cono-
cimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que coadyuvan a la eficiencia
personal (Hellriegel et al., 2004:4), pero an se puede precisar un poco ms
acerca de sus caractersticas.
La competencia es la capacidad que lleva una persona a una situacin; puede
ser una aptitud, habilidad o conocimiento especfico que es relevante para
reunir los requerimientos para una ejecucin exitosa en un ambiente particular,
puede invocar la inteligencia ms general de una persona, que es consecuencia
del espectro de una situacin. O puede involucrar el entendimiento de una
persona de la realidad de la cultura de una organizacin (Bass, 1990:97).
*
Doctora en Ciencias Econmicas y Empresariales por la Universidad Complutense de
Madrid. Profesora Investigadora invitada del Departamento de Administracin, UAM-A. Pro-
fesora de Postgrado de la Universidad Autnoma de Quertaro.
99
100
Por todos los elementos mencionados, es posible entender la complejidad que
conlleva una competencia. Es decir, desde el conocimiento, la idea y la facultad
que se debe poseer en ciertas materias, la forma de manejar las cosas producto
del conocimiento, la manera de comportarse, de interactuar y de responder, hasta
la disposicin con que se realizan las cosas y la forma en que se quieren hacer.
ANTECEDENTES DE ESTUDIOS SOBRE FACTORES DE RASGOS
DE COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO
A continuacin se muestra una tabla comparativa de factores determinantes del
liderazgo. Se trata de un estudio realizado por Ralph M. Stogdill y los resultados
arrojados en su informe de 1948, as como los de 1970, producto del seguimien-
to posterior, basado en 163 nuevos estudios sobre caractersticas de liderazgo.
El reporte de 70 estudios realizados en 1948 dio como resultado un estudio
factorial del liderazgo. El anlisis se bas en 52 estudios factoriales incluyendo
encuestas a un largo nmero de personal y grupos de militares e industriales, as
como reportes de grupos experimentales. Lo publicado entre 1948 y 1970 de-
termin un estudio que identific muchos factores en comn (Bass,1990). Los
factores identificados se muestran en la tabla 1.
TABLA 1. Characteristics of Leaders according to the 1948 and 1970
surveys of Research Findings
CHARACTERISTICS NUMBER OF NUMBER OF NUMBER OF ZERO OR
POSITIVE POSITIVE NEGATIVE FINDINGS
FINDINGS FINDINGS 1948 SURVEY
1948 SURVEY 1970 SURVEY ONLY
Physical Characteristics
Activity, energy 5 24
Age 10 6 8
Appearance, grooming 13 4 3
Height 9 4
Weight 7 4
Social Background
Education 22 14 5
Social status 15 19 2
DRA. MARA DEL PILAR THOMPSON CAPLN
Mobility 5 6
Intelligence and Ability
Intelligence 23 25 10
Judgment, decisiveness 9 6
Knowledge 11 12
Fluency of speech 13 15
Personality
Adaptability 10
Adjustment, normality 11
Aggressiveness, assertiveness 12
Alertness 6 4
Ascendance, dominance 11 31 6
Emotional balance, control 11 14 8
Enthusiasm 3
Extroversion 5 1 6
Independence, nonconformity 13
Objectivity, tough-mindedness 7
Originality, creativity 7 13
Personal integrity, ethical conduct 6 9
Resourcefulness 7
Self-confidence 17 28
Strength of conviction 7
Tolerance of stress 9
Task-related Characteristics
Drive to achieve, desire to excel 7 21
Drive for responsibility 12 17
Enterprise, initiative 10
Persistence against obstacles 12
Responsibility in the pursuit of objectives 17 6
Task orientation 6 13
Social Characteristics
Ability to enlist cooperation 7 3
Administrative ability 16
Attractiveness 4
Cooperativeness 11 5
Nurturance 4
Popularity, prestige 10 1
Sociability, interpersonal skills 14 35
Social participation 20 9
Tact, diplomacy 8 4
Fuente: M. B. Bass (1990:80-81).
102
De los resultados expuestos en la tabla 1 se puede concluir que son seis los
factores determinantes del liderazgo: 1) las caractersticas psicolgicas; 2) los
antecedentes sociales; 3) la inteligencia-capacidades-habilidades; 4) la persona-
lidad; 5) las caractersticas relacionadas con las tareas, y 6) las caractersticas de
socializacin.
El anlisis de los factores lleva a determinar que los tems o elementos
integradores de cada factor han sufrido significativas variaciones, como es el caso
de la capacidad de comunicar, el dominio o control emocional, la creatividad y la
integridad personal; la tica es un elemento cuya importancia se ha incrementado
dentro de las caractersticas de los lderes en los ltimos aos. Por otra parte, hay
elementos, como la adaptabilidad, que han desaparecido de los requerimientos;
otros han demostrado decrecimiento significativo, como en el caso de la popula-
ridad y el prestigio, la participacin social, la extroversin y la diplomacia. A su
vez han surgido nuevos requerimientos, como la asertividad, la independencia, la
tolerancia al estrs, la iniciativa y la habilidad para administrar. Un elemento crucial
que permanece estable y de imperiosa necesidad ha sido la inteligencia.
De cualquier forma, los factores mostrados en la tabla 1 se presentan, en ma-
yor o menor medida, como una constante a lo largo de los 22 aos de estudio.
Hoy, dichos factores y sus respectivos tems podran ser considerados como com-
petencias gerenciales requeridas para el desarrollo del liderazgo directivo.
MODELO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
Para hablar de las funciones, actividades y atributos desarrollados por los direc-
tivos se ha creado un trmino ms especfico. Sus autores, Hellriegel, Jackson y
Slocum (2004:5), lo han definido como competencias gerenciales, que es un
conjunto de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesi-
ta una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y en
diversas organizaciones. Mediante la determinacin de seis competencias
gerenciales esenciales, estos tericos crearon, adems, un modelo para la efica-
cia gerencial. Dicho modelo y el anlisis de sus competencias sern empleados
para realizar el anlisis de la informacin, producto de la investigacin de campo
realizada sobre el perfil de los directivos en el estado de Quertaro.
A continuacin se muestra el modelo de competencias gerenciales (vase la
figura 1) y se detalla los elementos esenciales de las seis competencias.
I Competencia en la comunicacin. Se basa en la capacidad de transmitir
e intercambiar eficazmente informacin para entenderse con los dems (Hellriegel
et al., 2004:14). Existen tres elementos o factores determinantes para adquirir o
lograr que la competencia se integre: comunicacin informal, comunicacin for-
mal y negociacin, entendindose por cada una de stas la siguiente connotacin.
Tanto la comunicacin formal e informal como la negociacin conllevan la accin
de hablar, escribir, gesticular, escuchar, observar el lenguaje corporal, ocular y
hasta advertir seales sutiles que pueden cambiar el sentido de las palabras.
FIGURA 1. Modelo de competencias gerenciales
Fuente: Hellriegel et al. (2004:5), Administracin: un enfoque basado en competencias.
Hellriegel et al. (2004) aseveran que de las seis competencias determinadas,
tal vez la ms importante sea la comunicacin, ya que, a menos que se domine
muy bien esta competencia, el individuo podr servirse de las dems para hacer
que otras personas realicen las tareas. Los autores sostienen que la comunicacin
informal:
104
[...] promueve la comunicacin en dos sentidos: pide retroalimentacin, escucha
y propicia la interaccin de toma y daca. Est al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales slidas con la gente (Hellriegel et al., 2004:16).
A travs de la comunicacin informal, los gerentes y/o directivos pueden crear
redes de contactos y apoyo logrando la configuracin de fuertes lazos de colabo-
racin internos y externos a sus organizaciones. Adems, pueden inspirar un sen-
timiento de inclusin en los colaboradores y lograr el manejo de un liderazgo ms
demcrata. A su vez, la comunicacin formal:
[...] informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las
mantiene al corriente. Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y
maneja bien las preguntas. Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una
gran variedad de recursos informticos (Hellriegel et al., 2004:16).
Finalmente, la negociacin. La bsqueda del consenso, la participacin y el
compromiso son tareas que el gerente o director debe lograr de su personal, y
para ello es indispensable la negociacin.
Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo. Finca buenas
relaciones e influye en los superiores. Acta en forma decisiva y justa al manejar
a los subordinados problemticos (Hellriegel et al., 2004:16).
II COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN
Comprende decidir qu tareas hay que realizar, determinar la manera de
efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y, luego,
supervisar la evolucin para asegurarse de que se hagan. Para mucha gente lo
primero que les llega a la cabeza cuando piensan en gerentes y administracin
es la competencia en planeacin y administracin. Esta competencia comprende
entre otros puntos:
Recopilar y analizar informacin y resolver problemas.
Se supervisa la informacin y se emplea para identificar sntomas, problemas
y soluciones alternas.
Se toman decisiones oportunas.
Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias.
Planear y organizar proyectos.
Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia.
Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad.
Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la
tarea.
Administrar el tiempo.
Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar
demasiado.
Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo.
Presupuestar y administrar las finanzas.
Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales
y se usa esta informacin a menudo para tomar decisiones.
Se llevan registros financieros precisos y completos.
Se crean directrices presupuestales para los dems y se trabaja segn las
directrices dadas por otros (Hellriege et al., 2004:16-18).
III Competencia en el trabajo en equipo. Llevar a cabo tareas con grupos
pequeos de personas responsables en conjunto y cuya labor es interdependiente
(Hellriegel et al., 2004:20). Los gerentes y/o directivos de las empresas que re-
curren a los equipos de trabajo para el logro de los objetivos, se vuelven ms
eficaces de seguir estos principios:
Planean los equipos adecuadamente.
Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a
lograrlos.
Los empleados que formarn el equipo se escogen de manera adecuada,
considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias.
Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan
tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual.
Crean un entorno de apoyo al equipo.
Se genera un ambiente en que se espere, reconozca, valore y recompense el
trabajo en equipo eficaz.
Se ayuda al equipo identificando y consiguiendo los recursos que necesita
para la consecucin de sus objetivos.
Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los
integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje.
106
Manejan las dinmicas del equipo en forma apropiada.
Hay que conocer las fortalezas y puntos flacos de los integrantes del equipo
y utilizar aqullas para que logren sus objetivos en conjunto.
Se hacen pblicos los conflictos y las discrepancias, sirvindose de esta
estrategia para mejorar el desempeo.
El reconocimiento se comparte con los dems (Hellriegel et al., 2004:20).
IV Competencia en la accin estratgica. Exige comprender la misin y los
valores de la organizacin y asegurar que las acciones propias y de quienes se dirige
estn alineadas. Las dimensiones de la competencia que hay que dominar son:
Entender la industria.
Significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios
en la industria generan amenazas y oportunidades significativas.
Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios
estratgicos.
Se analizan las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a
futuro.
Comprender la organizacin.
Supone entender los intereses de los participantes.
Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios.
Es entender las diferentes competencias de la organizacin.
Adoptar acciones estratgicas.
Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la
misin y los objetivos estratgicos de la empresa.
Es establecer metas tcticas y operativas que faciliten la instrumentacin de
la estrategia.
Establece metas tcticas y operativas que facilitan la implementacin de la
estrategia (Hellriegel et al., 2004:20-21).
V Competencia para la globalizacin. Realizar la labor administrativa de
una organizacin recurriendo a recursos humanos, financieros, de informacin y
materiales de diversos pases y sirviendo a mercados que abarcan diversas cultu-
ras (Hellriegel et al., 2004:21).
Es verdad que la apertura a la globalizacin conlleva la oportunidad de incursionar
en mercados y productos mundiales pero, para encontrar la oportunidad de ne-
gocio, se requiere de conocimientos, habilidades y actitudes especficas tales como:
Conocimientos y comprensin culturales.
Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos polticos,
sociales y econmicos que suceden alrededor del mundo.
Supone reconocer el impacto de los acontecimientos mundiales en la
organizacin.
Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma.
Apertura y sensibilidad culturales.
Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y
culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y
objetividad.
Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con
rapidez a las situaciones novedosas.
Supone ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se
interacta con personas con diversos antecedentes nacionales, tnicos y
culturales (Hellriegel et al., 2004:23).
VI Competencia en el manejo personal. Responsabilizarse de la propia
vida dentro y fuera del trabajo (Hellriegel, et al., 2004:25), lo cual iImplica:
Integridad y comportamiento tico.
Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener
un sentido de integridad y conducta tica.
Significa contar con disposicin a aceptar los errores.
Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias.
Dinamismo y capacidad de resistencia.
Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso, estar motivado para lograr
objetivos.
Es trabajar duro para que las cosas se concreten.
Significa perseverar ante los obstculos y recuperarse de los fracasos.
Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal.
Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y
personales de modo que no se descuide ningn aspecto de la vida.
Es cuidarse, mental y fsicamente y servirse de escapes constructivos para
dejar salir la frustracin y reducir la tensin.
Significa evaluar y establecer objetivos propios en relacin con la vida y el
trabajo.
108
Conocerse a s mismo y desarrollarse.
Es contar con objetivos personales y profesionales claros.
Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar
mejorar o compensar los puntos flacos.
Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida (Hellriegel
et al., 2004:25).
El ltimo elemento de este modelo de competencias gerenciales representa un
gran valor, ya que los esfuerzos del gerente y/o directivos deben ir encaminados a
un mayor conocimiento y entendimiento de las dimensiones personales, lo que
Covey llama victoria privada, en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente
efectiva (1997).
Otros elementos importantes a considerar para el anlisis del perfil de compe-
tencias del directivo en la investigacin de campo en el estado de Quertaro son
las 67 competencias, 9 dimensiones y 19 elementos que obstaculizan y frenan
carreras,
1
establecidos por Lombardo y Eichinger (2000).
Los autores hablan de diez puntos neurlgicos para el establecimiento de un
Plan Universal de Desarrollo de cualquier competencia o dimensin. Parten de
una retroalimentacin detallada del comportamiento en cuanto a la necesidad, ya
que consideran que, la mayora del tiempo, la gente es dbil en ciertos aspectos
de una competencia, y eso por lo general se debe a que no son las competencias
habilidades interpersonales. Una vez aceptada la necesidad, 1) se requiere de la
creacin de un plan para saber qu es lo que debe dejar de hacer, y 2) qu hay
que comenzar a hacer y continuar haciendo; 3) aprender de los dems; las inves-
tigaciones demuestran que se aprende ms de otros cuando se escogen modelos
mltiples; 4) leer sobre la necesidad de desarrollar una habilidad o competencia,
1
Las competencias de Leadership Architect provienen de un anlisis del contenido de mu-
chas fuentes: los estudios del Center for Creative Leaderships, los estudios a largo plazo de
AT&T y Sears, otros estudios de Harry y Daniel Levinson, Kotter, Gabarro, Kouzes y Bennis;
de Handbook of Leadership de Tichy y Bass, y un compendio de estudios empricos.
Las nuevas dimensiones de Performance Management Architect provienen de una revi-
sin de medidas comunes de evaluacin del desempeo.
Los elementos que obstaculizan y frenan carreras, provienen de tres fuentes: los traba-
jos del Center for Creative Leadership de J. Bentz, cuando trabajaba en Sears, y las expe-
riencias y el trabajo de desarrollo ejecutivo de M. M. Lombardo y R. W. Eichinger. Adems,
la investigacin con Voices de Lominger, un instrumento de retroalimentacin de 360 que
utiliza estas competencias y elementos que obstaculizan y frenan carreras.
y 5) aprender de biografas de personajes que tengan la habilidad que se desea
desarrollar; 6) ayudarse de cursos sobre su misma necesidad, y 7) compartir
aprendizajes y apoyarse en otra persona que est trabajando en la misma necesi-
dad; 8) intentar llevar a cabo ciertas tareas extendindolas a los dems, pero
yendo de menos a ms; 9) mantener el rastro de su propio progreso y recompen-
sarse a s mismo por el progreso logrado, y 10) obtener retroalimentacin peri-
dica de alguien que no lo ha visto desempear esta habilidad, as como de alguien
que s lo ha visto; ambos sern de gran utilidad como grupos de control.
Una vez explicada la forma en que se deben desarrollar dichas compe-
tencias y/o habilidades, es importante subrayar que no se comentan las 67 com-
petencias, nicamente se mencionan, debido a que pueden variar segn la
personalidad, las funciones y el nivel del puesto (vase tabla 2).
TABLA 2. Competencias crticas, dimensiones de desempeo
y elementos obstaculizadores
Competencias crticas 49. Experto en presentaciones
1. Importancia en la accin 50. Establecimiento de prioridades
2. Manejo de situaciones ambiguas 51. Resolucin de problemas
3. Accesibilidad 52. Control de los procedimientos
4. Relacin con los jefes 53. Obtencin de resultados
5. Agudeza comercial 54. Mejora personal
6. Ambicin profesional 55. Conocimiento de s mismo
7. Preocupacin por subalternos 56. Capacidad para juzgar a las personas
directos
8. Confianza con los superiores 57. Valor individual
9. Ejercicio del mando 58. Hbil estratega
10. Compasin 59. Gestin mediante sistemas
11. Serenidad 60. Creacin de equipos eficientes
12. Control de situaciones conflictivas 61. Adquisicin de conocimientos tcnicos
13. Confrontacin con los subalternos 62. Distribucin del tiempo
directos
14. Creatividad 63. Calidad total y rediseo
15. Inters por el cliente 64. Comprensin a los dems
16. Oportuna toma de decisiones 65. Direccin de proyectos y objetivos
17. Calidad de las decisiones 66. Equilibrio entre trabajo y vida personal
110
2
Del nmero 68 al 80 no existen capacidades; esos nmeros estn reservados para futuras
adiciones.
3
Del nmero 90 al 100 no existen competencias; esos nmeros estn reservados para
futuras adiciones.
18. Delegacin de responsabilidades 67. Comunicacin por escrito
2
19. Contribucin al desarrollo de los Dimensin de desempeo
subalternos directos
20. Direccin de personal 81. Cantidad de resultados del trabajo
21. Control de diversidad 82. Oportunidad en la entrega del resultado
22. tica y valores 83. Calidad en el producto del trabajo
23. Trato imparcial de subalternos 84. Utilizacin de recursos
directos
24. Conocimientos tcnicos y prcticos 85. Impacto en el cliente/valor agregado
25. Contratacin y seleccin de personal 86. Privilegio del apoyo no planeado
26. Sentido del humor 87. Contribucin de equipos/unidades
27. Transmisin de informacin 88. Hbitos del trabajo productivo
28. Administracin de innovaciones 89. Suma de habilidades y capacidades
3
29. Integridad y confianza Elementos que obstaculizan y
frenan carreras
30. Capacidad intelectual 101. Incapaz de adaptarse a los cambios
31. Relaciones interpersonales 102. Mal administrador(a)
32. Rapidez de aprendizaje 103. Excesivamente ambicioso(a)
33. Capacidad para escuchar 104. Arrogante
34. Seguridad en la direccin 105. Persona de poca confianza
35. Direccin y evaluacin del trabajo 106. Poca capacidad de aprendizaje
36. Motivacin de otras personas 107. Falta de serenidad
37. Negociacin 108. Actitud defensiva
38. Agilidad organizativa 109. Falta de tica y valores
39. Organizador(a) 110. Incapacidad para formar un equipo
40. Manejo de situaciones contradictorias 111. No sabe elegir personal idneo
41. Paciencia 112. Insensible con los dems
42. Relacin con sus colegas 113. Carencia de habilidades imprescindibles
43. Perseverancia 114. No emplea estrategias
44. Abierto(a) a los dems 115. Excesiva dependencia en un protector
45. Aprendizaje personal 116. Dependencia excesiva de una sola habi-
lidad
46. Perspectiva 117. Abuso de poder
47. Planificacin 118. Problemas de rendimiento
48. Astucia poltica 119. Errores polticos
Fuente: elaboracin propia basada en Lombardo y Eichinger (2000), For your Improvement.
Es importante mencionar que todas las competencias sealadas presentan cuatro
niveles de uso correspondiendo a persona inexperta, persona promedio, persona
experta y persona con abuso de esta aptitud.
Si bien es cierto que dichas competencias pueden ser necesarias en un sinfn de
funciones, tambin es verdad que gran nmero de stas resulta fundamental para
el desempeo de la funcin del directivo; sin embargo, aqu no se hace una selec-
cin, debido a que estas competencias pueden variar dependiendo de distintos
factores. Lo que s se puede precisar es que los 19 elementos, mencionados en la
tabla 2 como elementos obstaculizadores, representan un freno en el eficiente
desempeo de la funcin del directivo, pudiendo ser considerados como las grandes
aberraciones de la direccin contempornea.
ANLISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LOS DIRECTIVOS
EN EL ESTADO DE QUERTARO
Con la finalidad de buscar un acercamiento a la realidad que viven las empresas
en Mxico y conocer el perfil de competencias atribuido al directivo, a continua-
cin se presenta el anlisis de los conocimientos, comportamientos, habilidades,
actitudes y destrezas preponderantes en el estado de Quertaro; dicha investiga-
cin fue realizada en el 2002.
4
De un total de 811 empresas establecidas en el
4
La investigacin de campo fue realizada con directores generales y/o gerentes generales
en empresas establecidas en el estado de Quertaro bajo mi coordinacin y con el apoyo de
estudiantes de la asignatura de Direccin de Empresas de la Universidad del Valle de Mxi-
co, Campus Quertaro, durante el periodo escolar agosto-diciembre de 2002.
112
estado,
5
se determin una muestra estadstica de 191 empresas
6
compuestas de
la siguiente forma:
TABLA 3. Constitucin del sector industrial en el estado de
Quertaro y el nmero de empresas encuestadas
Nmero de empresas Nmero de empresas Tamao de las Porcentaje de
en el estado encuestadas empresas representacin
en la muestra
27 3 grandes 1.4 %
168 33 medianas 17.3 %
178 45 pequeas 23.9 %
437 110 micro 57.5 %
811 191 total 100 %
Fuente: elaboracin propia con base en la informacin proporcionada por SEDESU.
Dichas empresas pertenecen a los siguientes sectores: transformacin y auto
partes para la industria automotriz, un sector de trascendente participacin en la
industria nacional, con 25%; alimentos con 6%; qumico con 7.4%; los servicios
con 6.8%, y el resto proviene del sector de agricultura y ganadera.
El anlisis del perfil de competencias de los 191 directores y/o gerentes gene-
rales
7
fue realizado con base en el Modelo de Competencias Gerenciales, deter-
minado por Hellriegel et al. (vase figura 1), cuyas seis competencias se resumen
en la tabla 4; adems se tomaron en cuenta las tres grandes dimensiones en que se
divide competencias crticas, dimensin de desempeo y elementos
obstaculizadores definidas por Lombardo y Eichinger (vase tabla 2).
5
Informacin proporcionada por la Secretara de Desarrollo Sustentable (SEDESU) en Quertaro,
a partir de su base de datos del directorio de empresas del estado 2002.
6
Determinacin de la muestra estadstica con nivel de confianza de 95% y grado mximo de
error de 6%.
7
De los entrevistados, 52.8% son directores generales; 7.3% subdirectores; 28.1% geren-
tes generales; 11.2% gerentes.
TABLA 4. Resumen de las seis competencias gerenciales definidas por
Hellriegel, Jackson y Slocum (2004)
COMPETENCIAS DEFINICIN
1. Comunicacin FormalInformalNegociacin
2. Planeacin y administracin Recopilar / analizar informacin y resolucin
de problemas.Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.Presupuestar y admi-
nistrar las finanzas.
3. Trabajo en equipo Planear los equipos adecuadamente.Crean un
entorno de apoyo al equipo.Manejar las din-
micas de equipo enforma apropiada.
4. Accin estratgica Comprender la misin y valores de la organi-
zacin y asegurar la alineacin de todos.
Dominio de la industria.Comprensin de la
organizacin.Adoptar acciones estratgicas.
5. Competencia para la globalizacin Conocimiento y comprensin culturales. Aper-
tura y sensibilidad culturales.
6. Competencia en el manejo personal Responsabilizarse de la propia vida dentro y
fuera del trabajo.
Competencia 1: comunicacin. En relacin a esta competencia fueron ocho
preguntas realizadas a los directores y/o gerentes generales:
Existe una buena comunicacin entre todos los que laboran en su empresa, en
diferentes departamentos y direcciones?
Cules son los medios que su empresa emplea para estar comunicada?
Dentro de la organizacin, cmo es el manejo de la informacin?
Logra comunicar correctamente instrucciones bsicas?
Ofrece apoyo y retroalimentacin de ayuda?
Da a conocer a los empleados los resultados de operaciones de cada mes o
periodo?
Se expone la informacin importante abiertamente durante las juntas de trabajo?
114
Acepta que cualquier empleado pueda hacer cita con el director?
Existe algn sistema de informacin que permita a los empleados acceder a la
misma?
Tiene amigos entre sus empleados?
Los resultados:
De los entrevistados, 89.8% dijo tener una buena comunicacin en su empresa
entre los departamentos y/o direcciones; slo 10.2% no la considera una buena
comunicacin.
Los medios ms empleados para la comunicacin en la empresa son: 36.2%
por el intranet; 20.3% mediante memorando; 13.5% mediante avisos; 10.7%
por medio del peridico mural; 4.7% por medio de juntas inter departamentales
y 4.6% mediante el uso de juntas intra departamentales.
La forma en que se maneja la informacin dio como resultado que slo 28.6%
difunde la informacin a todos los niveles; 36% segn niveles y 32.5% restringe
la informacin por reas.
De los entrevistados, 93.4% dijo comunicar correctamente las instrucciones a
su personal y slo 6.6% considera no comunicarlas adecuadamente.
En cuanto al apoyo y retroalimentacin, 81.9% dijo ofrecerlos, mientras que
18.1% respondi negativamente.
En relacin a dar a conocer los resultados de las operaciones, 66% manifest
darlos al final del periodo y 34% dijo no informar al respecto.
De los directivos que exponen la informacin abiertamente en sus juntas se
registr 76.4% y 23% que no lo hace.
Que cualquier empleado se acerque y se comunique con ellos lo permite 75%
de los directivos; slo 25% dijo no acceder.
Sobre la existencia de un sistema de informacin en su empresa 67.5% respondi
afirmativamente, y 32.5% declar no contar con ello.
Por ltimo, 76.8% de los directores expres el hecho de tener amigos entre
sus empleados y 23.2% dijo no tenerlos.
Competencia 2: planeacin y administracin. En relacin a la manera de
planear y administrar de los directivos se formularon diez preguntas:
Qu tipo de jerarqua impera en su empresa?
Cmo considera que es la cultura organizacional de su empresa?
Se realiza en su empresa el ejercicio permanente del desarrollo de una
planeacin estratgica?
Sobre quin o quines recaen las responsabilidades y las decisiones de la
empresa?
Qu tipo de controles emplea su empresa?
Existen procesos en la empresa para la promocin del personal que tengan en
cuenta su desempeo profesional?
La forma que emplea para que su personal realice sus tareas es?
En qu nivel de importancia est la capacitacin para alcanzar el xito de su
empresa y de su personal?
Capacita para que su personal logre autonoma, eficiencia y adquiera actitud
de lder e iniciativa o para que cumpla solamente con las tareas asignadas y
desarrolle bien su trabajo?
Sus habilidades y estilo de dirigir se enfocan con mayor frecuencia a los
resultados que deber tener la empresa o a brindar apoyo al personal para el
logro de su funcin y resultados?
Los resultados:
Los datos obtenidos con la entrevista a los directivos muestran que 48.7% de
las estructuras de las empresas son piramidales, 36.2% son lineales y 9.5%
son planas y flexibles.
La cultura imperante en las empresas es: burocrtica, 26.9%; participativa,
57.9%, mientras que en 13.2% de empresas todos hacen de todo.
La planeacin estratgica es llevada a cabo por 66.7% de los directivos; 32.7%
manifest no hacerlo.
Las responsabilidades y la toma de decisiones recaen sobre: el director general
exclusivamente, 46.7%; el director general y lderes con decisin y
responsabilidades, 38.1%; todos los empleados, 15.2%.
Controles de tipo preventivo emplea 30.5% de empresas; de forma correctiva,
9.6%; basados en calidad, 31.3%, y en los procesos, 23.2%.
Procesos establecidos para la promocin del personal de acuerdo con su
desempeo tiene 79.6% de empresas; 19.4% contest no tenerlos.
La forma empleada por los directivos para que los empleados realicen las
tareas son: 43.5% mediante la asignacin de objetivos; 55.5% mediante la
asignacin individual de tareas.
116
El nivel de importancia otorgado por los directivos a la capacitacin es: bsica
en 56.5% de los casos; importante en 38.2% de los casos; otros niveles, 5.2%.
La capacitacin es brindada en la organizacin con la finalidad de que las personas
logren autonoma, 67%, y para que cumplan con las tareas asignadas, 31%.
Las habilidades y los estilos de dirigir se enfocan a resultados en 51.8% de los
casos; brindar apoyo a sus empleados, en 47.6% de los casos.
Competencia 3: trabajo en equipo. Las preguntas fueron las siguientes:
Su empresa propicia el trabajo en equipo?
Cmo evala el rendimiento de sus seguidores?
Comienza por instruir, explicar y formar a sus subordinados?
Observa a su personal detenidamente a fin de conocerlos mejor?
Toma en cuenta las opiniones de sus subalternos en las decisiones importantes?
Qu importancia otorga a la motivacin, al hacer sentir bien a su personal
dentro y fuera de la organizacin?
Los resultados:
La frecuencia con que se propicia el trabajo en equipo de acuerdo con lo
expresado por los directivos es: siempre, 40%; casi siempre, 36.5%; algunas
veces, 17.6%; casi nunca o nunca, 5.8%.
La forma de evaluar el rendimiento en las empresas encuestadas es: mediante
estndares establecidos, 43%; por medio del cumplimiento de objetivos
individuales, 40%; con el uso de un sistema de evaluacin del desempeo,
12%; de otras formas indistintas, 4%. Es importante mencionar que la opcin
que indicaba el cumplimiento de objetivos grupales obtuvo 0% en su uso.
De los directivos entrevistados, 82.2% dijo comenzar por instruir, explicar y
hacerse cargo de formar a sus subordinados.
Observar las conductas de sus colaboradores, con el fin de conocerlos mejor,
dijo hacer 86% de los directivos; 14% dijo no detenerse en ello.
En relacin a tomar en cuenta la opinin de los subalternos en las decisiones de
la empresa 72.3% de los entrevistados lo hace; el resto, 27.7%, no lo hace.
A la pregunta sobre la motivacin del personal fuera y dentro de la organizacin,
67.5% de la poblacin de directores encuestados respondi que la considera
muy importante; 32%, medianamente importante, y 3%, poco importante.
Competencia 4: accin estratgica. En este ramo de competencias se for-
mularon ocho preguntas:
Cules son los estmulos que utiliza su empresa para motivar al personal?
Su empresa cuenta con misin, visin, valores y objetivos definidos y stos
son conocidos por todos?
Existe en su empresa un nfasis centrado en la calidad y el servicio como
estrategia competitiva?
Cmo directivo, cul es su actitud hacia el cambio?
Su estilo de dirigir est encaminado a: hacer las cosas usted mismo, hacer las
cosas a otros o facilitar que las cosas lleguen a suceder?
Su forma de ejercer autoridad es: autoridad centrada en su puesto (otorga
autoridad y responsabilidad a los dems) o responsabilidad descentralizada
(participa del poder de los dems)?
Busca que su personal se sienta orgulloso del trabajo que realiza y crea en su
capacidad para que de esta manera se sienta parte fundamental de la organizacin
aportando lo mejor de s mismo?
Cuando su personal comete errores y no logra los objetivos, usted busca al
culpable del error o la causa del error?
Los resultados:
Los estmulos que imperan en las empresas para motivar al personal son: los bonos,
48%; las prestaciones, 20%; los ascensos, 11%; los incrementos al salario, 9.3%.
Que su empresa cuenta con misin, visin, valores y objetivos claramente
definidos y difundidos asegur 74.3% de los directivos entrevistados.
Los directivos manifestaron, 87% de los entrevistados, imprimir en su empresa
un nfasis en la calidad y el servicio como estrategia competitiva.
La actitud del directivo frente al cambio es: una oportunidad, 80.4%; una
amenaza, 19.6%.
El estilo de dirigir de los directivos entrevistados est fundamentado en 50%
de los casos en facilitar que las cosas sucedan; 28% prefiere hacer las cosas
por s mismo; 21% manifest hacer cosas a otros.
La forma de ejercer autoridad entre los entrevistados: 41.1% otorga autoridad
a otros; 20% ejerce autoridad descentralizada; 38.7% se inclina por la forma
centralizada.
118
Que su personal se sienta orgulloso de su trabajo procura 86.4% de los
directivos; 13.6% no lo hace.
Ante errores, 68% de los directivos busca la causa; 30% prefiere buscar al
responsable.
Competencia 5: para la globalizacin. Se formul una sola pregunta con
seis factores incluidos, para responderse en orden de su importancia.
Conoce cules son las fuerzas clave del cambio que estn influyendo en su
organizacin? Enumere en orden de importancia: la competencia nacional, la
competencia internacional, la globalizacin, la tecnologa, los clientes, los
proveedores y otros.
Los resultados:
Considera importante el factor clientes, 35.4% de los directivos; la competencia
nacional, 23.2%; la globalizacin, 15.7%; la tecnologa, 13.2%; la competencia
internacional, 8.8%.
Competencia 6: manejo personal. De acuerdo con el desarrollo de la fun-
cin directiva enlistar los cinco valores que ms le han ayudado a cumplir con su
funcin fue pregunta; adems se busc conocer la personalidad del directivo a
travs de datos generales tales como: antigedad en la empresa; antigedad en el
puesto; nivel de estudios; idiomas; tramo de control, y edad de los directivos.
Los resultados:
Entre los valores que destacaron los entrevistados figuran: integridad y
honestidad, 33%; calidad y servicio, 15.2%; lder con empowerment, 15.1%;
franqueza y confianza, 8.5%; trabajo en equipo, 6.8%.
La antigedad de los directivos en la empresa: 40.5% tiene entre 1 y 5 aos;
38.1% entre 6 y 10 aos; 11% entre 11 y 15 aos; 10.5% ms de 15 aos.
La antigedad de los directivos en el puesto: 53% tiene entre 1 y 5 aos; 30%
entre 6 y 10 aos; 11% entre 11 y 15 aos; 7% ms de 15 aos.
Con licenciatura cuenta 60% de los directivos; con un grado de maestra, 32%.
El idioma ingls domina 63% de los directivos; 18%, el francs; 14%, el espaol.
En cuanto al tramo de control, 56% de los directivos tiene entre 5 y 15
empleados bajo su mando; 23% tiene de 16 a 30 empleados; 18% tiene ms
de 30.
En el rango de 41 a 50 aos se encuentra 48% de los directivos; 34% entre los
30 y 40 aos; 1.3% en ms de 50 aos.
A continuacin se presenta un cuadro-resumen con los resultados obtenidos
de las entrevistas y focalizados por competencias.
TABLA 4. Resultados del anlisis de las seis competencias gerenciales definidas
por Hellriegel, Jackson y Slocum (2004)
COMPETENCIAS RESULTADOS OBTENIDOS DEL ANLISIS
Alrededor de las tres cuartas partes de los directivos, de
acuerdo con el planteamiento que integra la competencia,
pone atencin en la comunicacin formal e informal; la ne-
gociacin como elemento sustancial de la comunicacin
no es tan representativa, aunque s lo es en la toma de
decisiones.
Recopilar / analizar informacin para la resolucin de pro-
blemas y toma de decisiones, est de acuerdo un poco ms
de la mitad de los directivos. Planear y organizar proyectos
y/ o trabajos y funciones figura entre las tres cuartas partes
de los directivos. Las tres cuartas partes de los directivos
trabaja bajo esquemas organizacionales y funcionales tra-
dicionales (piramidales en su mayora). Administran el tiem-
po a travs de la definicin de procesos y la planeacin. La
asignacin de tareas y/o funciones es mediante objetivos
y asignacin individual de tareas. La cultura imperante en
las organizaciones es participativa. Presupuestar y admi-
nistrar las finanzas no se ve reflejado en gran medida. La
responsabilidad y la toma de decisiones recae en casi 47%
en la direccin general. La capacitacin es ofrecida por las
tres cuartas partes de los directivos, con la finalidad de que
el personal logre autonoma. Alrededor de 80% cuenta con
procesos establecidos para la promocin del personal me-
dida en este anlisis. Los estilos de direccin se enfocan
en dos vertientes: hacia resultados y hacia brindar apoyo a
los empleados, casi en igualdad de proporcin.
1. Comunicacin
2. Planeacin y
Administracin
120
Fuente: elaboracin propia con los datos arrojados de la investigacin a directivos.
3. Trabajo en equipo
4. Accin estratgica
5. Competencia para
la globalizacin
6. Competencia en el
manejo personal
El trabajo en equipo es la situacin preponderante en las
empresas. Planear los equipos adecuadamente es un as-
pecto no claro para efectos de este estudio. Crear un entor-
no de apoyo al equipo es el objetivo en unas tres cuartas
partes de los directivos. Manejan las dinmicas de equipo
en forma apropiada, pero no en todos los casos, ya que la
evaluacin se hace a travs del cumplimiento de objetivos
individuales y sobre estndares establecidos. Los directi-
vos consideran la opinin de los subalternos para la toma
de decisiones. La motivacin del personal es considerada
como un elemento muy importante. La formacin de los
subordinados est a cargo de los directivos mediante la
instruccin.
Comprender la misin, los valores y los objetivos de la or-
ganizacin, as como asegurar la alineacin de todos me-
diante una clara definicin y difusin, se da en las tres cuartas
partes de los directivos. Dominio de la industria: conside-
ran al cambio como una oportunidad; no se tiene mayor
informacin al respecto. Comprensin de la organizacin:
en el conjunto de las respuestas se perfila una clara com-
prensin de la organizacin. Adoptar acciones estratgi-
cas: la estrategia competitiva est enfocada hacia la calidad
y el servicio en casi todos los casos. El estilo de direccin
est enfocado a facilitar que las cosas sucedan en un signi-
ficativo porcentaje. La autoridad es descentralizada y otor-
gada a otros. El estilo de control es hacia la bsqueda de
las causas de los errores.
Conocimiento y comprensin culturales y apertura y sensi-
bilidad culturales: conscientes de los factores claves como
clientes, globalizacin, competencia nacional e internacio-
nal y la tecnologa
Integridad y comportamiento tico: los valores son la inte-
gridad y honestidad, la calidad en el servicio, lder con
empowerment, franqueza y confianza, y trabajo en equipo.
Dinamismo y capacidad de resistencia: tramos de control
adecuados Responsabilizarse de la propia vida dentro y
fuera del trabajo Conocerse a s mismo: estar consciente de
sus fortalezas y debilidades tales como, preparacin, expe-
riencia, buena edad.
En cuanto a las dimensiones de desempeo, los resultados de la investigacin
muestran la presencia de las siguientes seis dimensiones (vase tabla 5); en rela-
cin a los elementos que obstaculizan y frenan el desarrollo se puede determinar,
en un porcentaje poco significativo, el caso de algunas empresas con estilos de
direccin tradicionales y que siguen rechazando aspectos importantes para el
desarrollo de las empresas, siendo stos los siguientes:
TABLA 5. Dimensin de desempeo y elementos obstaculizadores
definidos por Lombardo y Eichinger
Dimensin de desempeo
1. Calidad en el producto del trabajo
2. Impacto en el cliente/valor agregado
3. Privilegio del apoyo no planeado
4. Contribucin de equipos/unidades
5. Hbitos del trabajo productivo
6. Suma de habilidades y capacidades
Elementos que obstaculizan y frenan carreras
1. Incapaz de adaptarse a los cambios: 20%
2. Incapacidad para formar un equipo: 23%
3. Insensible con los dems: No retroalimenta: 18% No da importancia a la motiva-
cin: 3%
4. No emplea estrategias: No a la planeacin estratgica: 33% Capacitacin bsica,
no importante: 59%
En relacin a las 67 competencias crticas, determinadas por Lombardo y
Eichinger (2000), una vez hecho el anlisis de los resultados producto de la inves-
tigacin de los directivos del estado de Quertaro, y comparado con las seis
competencias y sus tems propuestos por Hellriegel, Jackson y Slocum (2004),
se puede concluir que de las 67 competencias crticas, son 26 las prevalecientes
en el perfil de los directivos estudiados (vase tabla 6).
122
TABLA 6. Resumen de competencias crticas
Competencias crticas
Importancia en la accin
Resolucin de problemas
Obtencin de resultados
Mejora del personal
Conocimiento de s mismo
Hbil estratega
Control de situaciones conflictivas
Creacin de equipos eficientes
Distribucin del tiempo
Creatividad
Inters por los clientes
Comprensin de los dems
Equilibrio entre trabajo y vida personal
Delegacin de responsabilidades
tica y valores
Transmisin de informacin
Integridad y confianza
Capacidad intelectual
Relaciones interpersonales
Capacidad para escuchar
Contribucin al desarrollo de subalternos
Negociacin
Agilidad organizativa
Manejo de situaciones contradictorias
Serenidad
Direccin de proyectos y objetivos
CONCLUSIONES
De los resultados desprendidos del estudio de campo, efectuado en el estado de
Quertaro a directivos de empresas con la finalidad de conocer su perfil de com-
petencias, se puede vislumbrar un cambio importante en relacin al perfil del di-
rectivo tradicional, anteriormente mostrado en estudios realizados por Llano
Cifuentes (1994) y Kras (1991).
El modelo de competencias gerenciales de Hellriegel, Jackson y Slocum (2004:5)
determina seis competencias indispensables para el desarrollo de las funciones de
un directivo; segn se ha visto, la mayora de stas son cumplidas por los directivos
encuestados, con algunas diferencias pero lo esencial prevalece.
Para el caso de las competencias crticas, se puede concluir que de las 26
ltimas enlistadas, la mayora de stas figura en el nuevo perfil de competencias
del directivo del estado de Quertaro.
Por lo anterior, es importante precisar que el perfil de competencias del direc-
tivo mexicano est cambiando y adaptndose a los requerimientos del entorno y
las exigencias de un mundo globalizado. A fin de ampliar ese tema, con base en las
investigaciones realizadas y algunas propuestas tericas, en el prximo captulo
se plantea un modelo de competencias acorde con las necesidades de las empre-
sas en Mxico. Actualmente, la finalidad que tiene la bsqueda de competitividad
y niveles de excelencia es dar el salto a la creacin de empresas de alto desempe-
o, dirigidas por personas que desarrollen significativas competencias gerenciales
y cumplan con las exigencias del entorno nacional e internacional.
* * *
Llegar a la creacin de empresas de alto desempeo y generar competitividad en
todos los sectores de la economa es el fin ltimo que persigue el enfoque de
competencias laborales, aplicado primero en 1986 en el Reino Unido y adoptado
por Mxico en 1995. Vincular la formacin con la competitividad es la esencia de
este proceso que se extiende a tres escenarios: laboral, tecnolgico y educativo.
Mediante importantes acuerdos nacionales los criterios se han ido unificando; los
estndares y polticas relacionadas con la formacin y la certificacin de compe-
tencias se consolidan.
La propuesta de un modelo integral de calidad en competencias laborales, que
se presenta a continuacin, refleja la inquietud que existe en el medio acadmico
124
por explicar, profundizar y difundir el conocimiento adquirido sobre este tema que
atae a todos. Tras las sencillas palabras planear, hacer, verificar, actuar, est la
accin una que identifica, otra que desarrolla, otra ms que evala y una ltima que
certifica vlida para cualquier plano, sea ste personal, social o tcnico.
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126
DISEO DE UN MODELO INTEGRAL DE CALIDAD
EN COMPETENCIAS LABORALES
Dra. Martha Patricia Lpez Garza
*
INTRODUCCIN
Las ltimas dcadas han sido tiempo de cambio y transformacin. Visto en pers-
pectiva, el cambio que experimenta el mundo es mucho ms profundo de lo apa-
rente, y mientras unos aceleran su paso, otros se rezagan. Como seala Rubio
(2005), las diferencias se acentan cada da ms, toda vez que el nuevo factor
diferenciador es la competitividad, y ste es el vnculo directo a la revolucin
informtica que ha sobrecogido al mundo. Al parecer, todos saben o pueden
saber qu es lo que hace exitoso a un pas o una organizacin s se puede compe-
tir en igualdad de circunstancias, pero es evidente que no es as.
La revolucin de las comunicaciones, la Internet, los diferentes modelos co-
merciales y econmicos, entre otros, han generado un gran impacto en el medio
social y cultural de las personas. Como seala Sols (2005), Mxico est inmerso
en tres grandes transformaciones internas que tienen diversos impactos en las
personas y empresas: una es de carcter pblico e implica la forma democrtica
de gobierno; otra es de carcter social y conlleva problemas de migracin, pobla-
cin, pensiones y pobreza; y la tercera gran transformacin es la econmica, al
haber pasado de una de las economas ms cerradas a una de las ms abiertas del
mundo, y est provocando baja competitividad en las empresas.
Ese complejo panorama exige una estructura organizativa diferente. La nueva
forma de organizacin del trabajo supera la estructura de carcter personal, je-
rrquica, segmentada, sustituyndola por una organizacin horizontal, flexible; se
revalora el papel del trabajador como protagonista y el desempeo laboral re-
quiere de un personal altamente calificado. Las organizaciones estn adoptando
nuevas tendencias dando prioridad a la calidad, la mejora continua, la orientacin
al cliente y, al mismo tiempo, apostando a la capacitacin como parte de la inver-
sin empresarial.
127
*
Doctora en Psicologa por la Universidad Iberoamericana. Profesora Investigadora de la
UAM-A y Profesora invitada de la Maestra en Sistemas ESIME-IPN.
128
Como sealan acadmicos, empresarios y consultores, aunque treinta aos
atrs el management era una moda que empezaba a propagarse por el mundo
empresarial, la capacitacin hace tiempo que rebas esa condicin para conver-
tirse en una tendencia (Rodrguez, 2005). Y, ms recientemente, la gestin del
talento humano por competencias se ha convertido en una buena frmula para las
organizaciones que buscan un mejor aprovechamiento de las capacidades de su
personal.
La formacin basada en competencia laboral se orienta al desarrollo de conoci-
mientos, habilidades, capacidades y actitudes mediante el proceso formativo. In-
corporar las competencias implica cuestionarse por los resultados que se espera
alcanzar, pero tambin ver en ello la oportunidad de establecer un lenguaje comn
para describir la efectividad de la organizacin (CINTERFOR, 2002). Ese modelo
utiliza un concepto ms amplio y profundo de la calificacin al agrupar actividades
de trabajo no a partir de reas, sino a partir de funciones productivas.
La certificacin de competencia laboral en Mxico inici en 1995 con la crea-
cin del Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia laboral (CO-
NOCER), integrante del Proyecto de Modernizacin de la Educacin Tcnica y
la Capacitacin (Lugo, 2005). A partir de entonces, cada da se lee ms acerca
del concepto de competencia laboral; empieza a aparecer en Internet y en los
discursos de la capacitacin (Vargas, 2000). Las organizaciones lo han adoptado
como una manera de vincular la formacin con la competitividad; se ha venido
reconociendo, cada vez ms, que la capacitacin es uno de los principales ele-
mentos que coadyuvan a la obtencin de ventajas competitivas en las organiza-
ciones. Asimismo, se vislumbran tres escenarios donde la capacitacin basada
en competencias empieza a ser un elemento clave: el laboral, el tecnolgico y el
educativo.
En el escenario laboral, ms all de ser un hecho educativo, de transmisin de
conocimientos, habilidades y destrezas, la capacitacin se ha convertido en un
hecho de poltica laboral y empieza a ocupar un lugar importante en los grandes
acuerdos nacionales que se han suscrito en los ltimos sexenios en el pas.
Respecto al escenario tecnolgico, en muchos contextos la capacitacin es
vista como un componente de los procesos de transferencia de tecnologa a las
empresas. En Mxico, el programa de Calidad Integral para la Modernizacin
(CIMO) es un claro ejemplo de ello.
El tercer escenario es el educativo. Obviamente, la capacitacin es un hecho
educativo pero ha sido totalmente desarticulado y construido en forma paralela a
DRA. MARTHA PATRICIA LPEZ GARZA
los sistemas educativos regulares. Ahora es conveniente empezar a pensar que
los programas de formacin, va los programas de certificacin de competencias,
deben empezar a articularse en un esfuerzo de educacin permanente.
Es importante mencionar que el enfoque de competencias laborales compren-
de un proceso en el cual, a grandes rasgos, lo primero es identificar las competen-
cias, luego pasar a la normalizacin creando estndares que puedan ser
reconocidos por trabajadores, empresas e instituciones capacitadoras, de forma
tal que se cree un lenguaje comn; la tercera fase comprende la formacin por
competencias, y la final, el cumplimiento de dichas competencias (Vargas, 2000).
Se prosigue a continuacin con el diseo de un modelo integral de calidad en
competencias laborales, ideado de tal manera que permita identificar y describir
todas aquellas dimensiones que son indispensables para que una persona se des-
envuelva de manera competente en su trabajo. Cabe sealar que dicho desenvol-
vimiento se lograr en la medida que el inters, la motivacin y la autoestima de
las personas estn orientadas a desarrollar una visin de futuro congruente con su
plan de vida y carrera.
MODELO INTEGRAL DE CALIDAD EN COMPETENCIAS LABORALES
Antecedentes. El concepto de competencias surge de la necesidad de valorar
no slo el conjunto de conocimientos (saber) y las habilidades y destrezas (saber
hacer) desarrolladas por una persona, sino de apreciar su capacidad de emplear-
los en la solucin de problemas. Igualmente, implica una mirada a las condiciones
del individuo y disposiciones con las que acta, es decir, al componente actitudinal
y valorativo (saber ser) que incide en los resultados de la accin. Adoptar el
enfoque de competencias es dar un viraje hacia los resultados de la aplicacin de
esos saberes, habilidades y destrezas; es decir, saber hacer en un contexto.
El concepto de competencia laboral se acu primero en los pases
industrializados, a partir de la necesidad de formar personas para responder a los
cambios tecnolgicos, organizacionales y, en general, a la demanda de un nuevo
mercado laboral. A su vez, en los pases en desarrollo, su aplicacin ha estado
asociada al mejoramiento de los sistemas de formacin para lograr un mayor
equilibrio entre las necesidades de las personas, empresas y sociedad en general.
La aplicacin del enfoque de competencias laborales se inici en el Reino Uni-
do en 1986; posteriormente fue asumido por Australia (1990) y Mxico (1995),
130
a travs de polticas impulsadas por los respectivos gobiernos centrales para con-
solidar sistemas nacionales de elaboracin, formacin y certificacin de compe-
tencias, con el propsito de generar competitividad en todos los sectores de la
economa. En otros pases, como Estados Unidos, Canad y Japn, se adopt
por iniciativa de empresarios y trabajadores para propiciar la competitividad de
algunos sectores econmicos (Martens, 2000).
Dentro del crculo acadmico y de investigacin son diversos los autores a
nivel internacional que han escrito recientemente acerca de las competencias la-
borales. Ms novedoso an resultan los planteamientos de algunos de ellos so-
bre un sistema de calidad basado en competencias laborales que permita la mejora
continua de la organizacin mediante el control de los procesos, las auditoras de
calidad, la evaluacin constante del desempeo, ya que el saber no garantiza que
una persona pueda hacer las cosas; de ah la importancia de evaluar el desempe-
o y los resultados de trabajo.
De acuerdo con los tericos de la calidad, una forma de competencia laboral
se disea no slo para evaluar el desempeo del individuo en una funcin produc-
tiva, sino que va de la mano con la norma ISO 9001:2000; adems, debe coadyuvar
al desempeo, documentar las acciones preventivas de un mal desempeo o ser
el eje central de un sistema para la calidad, entre otras funciones (Chvez y Garca,
2003).
Para disear el modelo integral de calidad en competencias laborales, objetivo
de este captulo, nos apoyaremos en el Crculo Deming:
Fuente: retomado de Manuel Aburto (1992:111), Administracin por calidad.
En un primer paso, Deming plantea la necesidad de determinar objetivos y
medidas para alcanzar metas (planear) en un proceso dirigido a la obtencin de la
calidad. Posteriormente se centra en la capacitacin y la realizacin del trabajo
(hacer); luego, en la verificacin y, finalmente, en la accin, momento de tomar las
acciones apropiadas y volver a iniciar el proceso en vas de llegar a la mejora
continua (Aburto, 1994).
Para los fines del modelo integral que proponemos, se incluir una serie de
dimensiones que diversos investigadores consideran relevantes para un modelo
de gestin de competencias laborales. Cabe sealar que las competencias que
engloba el modelo integrador, y los valores que lo acompaan, comprenden tanto
competencias bsicas como otras muy especficas. Es decir, segn el cargo y los
niveles de decisin y autonoma, propios de las tareas que realizan, las personas
necesitan disponer de un bagaje de competencias que incluya no slo las de ca-
rcter tcnico, sino tambin las de ndole personal y social. Adems, cada organi-
zacin tiene un sello personal, un elemento propio de su cultura organizacional
que lo distingue de otros y le proporciona una ventaja en su desempeo.
FIGURA 1. Modelo integral de calidad en competencias laborales
Fuente: elaboracin propia con base en Crculo Deming.
132
PLANEAR
En el Crculo Demnig, la fase de planear corresponde a la determinacin de metas
y objetivos; en nuestro modelo, se refiere a la identificacin de las competencias.
Generalmente, sealan Irigoin y Vargas (2000), las competencias se identifican
partiendo de la realidad del trabajo, lo cual implica que se facilite la participacin
de los trabajadores. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de
trabajo hasta un concepto ms amplio del mbito de trabajo.
Asimismo, existe en las organizaciones una tendencia creciente a identificar,
junto con las competencias, una serie de valores que sus miembros estiman como
los ms importantes para el desempeo de su trabajo.
La Secretara General de las Naciones Unidas ha definido, por su parte, tipos de
competencias. En ese sentido, de acuerdo con los atributos, habilidades y conduc-
tas que se consideran importantes para todo el personal, al margen de su funcin o
nivel, se habla de las competencias centrales; si dichos atributos, habilidades y con-
ductas son esenciales para el personal con responsabilidades de gestin, se deno-
minan competencias de gestin, y si se relacionan con el rea respectiva de trabajo
de cada persona, entonces se trata de competencias tcnicas.
En la figura 2 se plantean diversas competencias que a continuacin se detallan.
Competencias intelectuales. Estas competencias hacen referencia al coefi-
ciente de inteligencia (IQ) de la persona, a su habilidad analtica de establecer
conexiones relevantes, a su sentido comn, capacidad de sntesis, memoria, aten-
cin, creatividad, entre otras capacidades (Secretara de Educacin de Bogot,
1999). Esos procesos mentales son una impronta que forma parte de la dotacin
con que alguien cuenta; son un fuerte componente innato, por cuanto remiten al
talento natural que refleja el nivel de abstraccin y el manejo de la complejidad
que se puede realizar con coherencia (Schlemenson, 2002).
Competencias interpersonales. Se relacionan con la capacidad de adapta-
cin, habilidad para trabajar en equipo y comunicarse efectivamente, ser proactivo.
Alles (2000) seala, como modalidades de contacto, la persuasin, la comuni-
cacin clara, alentar a otros a compartir informacin y valorar las contribuciones
de los dems.
El trabajo en equipo es otra habilidad interpersonal que comprende participar
activamente de una meta comn, incluso cuando no est directamente relaciona-
da con el inters propio.
Competencias organizacionales. Se refieren a la capacidad para gestionar
recursos e informacin. Son propias de los directivos que deben poseer: habilida-
des de liderazgo, visin, compromiso, capacidad para resolver problemas y tole-
rar la presin, alta adaptabilidad y flexibilidad, capacidad de tomar decisiones en
el momento oportuno (Zarifian, 1999).
TICA Y VALORES
Estos son los principios rectores que siempre deben estar presentes en las perso-
nas y modelar el comportamiento humano. Implican sentir y obrar en todo mo-
mento en concordancia con los valores morales, las buenas costumbres y prcticas
profesionales, respetando las polticas organizacionales. Sin embargo, proceder
de ese modo siempre, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida
privada, a veces supone oponerse a supuestos intereses propios o de la organiza-
cin a la que se pertenece (Alles, 2003:97). En relacin a las dimensiones bsicas
que toda persona debe poseer, el Informe Delors (1995) plantea el saber vivir en
armona con los dems; para las Naciones Unidas, por otro lado, son la integridad
y el respeto por la diversidad los valores centrales que debe tener su personal.
A continuacin se presenta una figura que incluye las competencias mencionadas.
FIGURA 2. Identificacin de competencias laborales
Fuente: elaboracin propia a partir de diversas propuestas.
134 DRA. MARTHA PATRICIA LPEZ GARZA
HACER
En este modelo, hacer se refiere al desarrollo de competencias y sus indicadores
de desempeo.
Es oportuno situar aqu la interrogante que plantea Alles (2005): cmo desa-
rrollar ese talento que se puede inferir del estudio de las conductas agrupadas en
competencias?, y su respuesta propositiva: eliminando trabas que impiden la emer-
gencia de las potencialidades, o bien, aportando nuevos elementos para lograr un
adecuado desarrollo del talento de cada individuo.
Tener talento para una determinada posicin significa poseer cierto nmero de
competencias en un grado determinado. La comparacin del talento requerido
con el de la persona evaluada genera una brecha que, al identificarla, permitir
realizar acciones que tienden a eliminarla.
Cuando se hace referencia a la necesidad de capacitar en materia de compe-
tencias se utiliza el trmino desarrollo, como una forma de incluir en el mismo
concepto ambos, la capacitacin y el entrenamiento. El desarrollo de competen-
cias implica tambin una actitud que debe adoptar quien quiera desarrollar sus
potencialidades, implica voluntad y la necesidad de cambiar comportamientos y
hbitos (Levy-Leboyer, 1997). La clave para el desarrollo de las competencias
est en obtener ganancia de las propias experiencias de la persona, y que sta
adopte una actitud crtica para analizar sus comportamientos.
Alles (2005) propone diversos mtodos y menciona tres pilares para el desa-
rrollo de competencias: autodesarrollo, coaching y el codesarrollo. El
autodesarrollo comprende una serie de actividades a realizar fuera del mbito de
trabajo y que no se relacionan con la vida laboral de las personas. El coaching
constituye una relacin interpersonal orientada al aprendizaje, en la cual cada uno
de los participantes del proceso cumple un papel: coach y aprendiz. A travs del
coaching se logra un nivel mayor de compromiso en el proceso de capacitacin
puesto que permite visualizar el propio desempeo y acordar las reas de mejora.
Y, finalmente, el codesarrollo implica poner en juego la competencia a desarrollar
y que la persona realice una reflexin sobre la situacin para que pueda darse la
modificacin de comportamientos. As, el codesarrollo pretende lograr que la
modificacin de comportamiento sea aplicada en su vida diaria.
VERIFICAR
Esta fase corresponde a la evaluacin, a establecer evidencias de que el desem-
peo esperado fue alcanzado. Las competencias son evaluadas con el conoci-
miento de los trabajadores y con base en la observacin de su trabajo y de los
productos del mismo. Tambin suele contener evidencias del conocimiento teri-
co y prctico aplicado en la ejecucin de actividades laborales.
Es comn que se realicen seguimientos midiendo la competencia antes de ini-
ciar los avances de desarrollo y volvindolo a hacer luego de un periodo para ver
si la brecha ha disminuido o no.
ACTUAR
Llegar a esta etapa implica el reconocimiento formal de una competencia demos-
trada por un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin
de un certificado no es un diploma que acredita estudios realizados; es una cons-
tancia de una competencia demostrada y basada en el estndar definido. La ven-
taja de la certificacin para las personas es que conocen previamente los resultados
que deben lograr.
Para las empresas, la certificacin se constituye en el cumplimiento que faltaba
para integrar su poltica de aseguramiento de calidad, por medio de la cual ya no
slo se certifica la calidad de procesos y productos, sino tambin el desempeo
de las personas. Esta triple certificacin fortalece an ms la participacin del
sector productivo en mercados nacionales e internacionales, los que, cada vez
ms, exigen mayores avales a la calidad de los procesos que intervienen en la
produccin de bienes y servicios.
Sin embargo, el proceso no concluye; la finalidad de este modelo es hacer
programas de mejora continua a fin de que las personas replanteen planes de
desarrollo personales y as optimicen su rendimiento laboral.
CONCLUSIONES
A nivel internacional, la globalizacin de los mercados, el acelerado avance tec-
nolgico de la produccin y los nuevos esquemas de gestin del trabajo no slo
136
significan cambios en la forma de produccin, sino que tambin demandan mayor
calidad, flexibilidad, adaptacin de los recursos humanos buscando adecuarse a
las nuevas condiciones de la economa.
Este nuevo enfoque ha provocado cambios fundamentales en la gestin de
talento humano reafirmndose la visin de poder ofrecer el personal adecuado,
con las habilidades necesarias para el puesto idneo y en el momento oportuno.
En la actualidad existe una nueva cultura laboral, definida por la tendencia in-
ternacional de la normalizacin y la certificacin, las cuales, respectivamente, es-
tablecen requisitos y buscan que stos se cumplan. Para la gestin de las
organizaciones, esto representa cada vez un grado de complejidad mayor, ya que
aumentan las variables sujetas al anlisis en el terreno de las competencias labora-
les; sin embargo, se est observando un efecto importante de cambio y aprendi-
zaje colectivo con este enfoque.
En este captulo se revisaron varios aspectos relativos a la gestin por compe-
tencias. Se ha visto que la competencia es inseparable de la accin, pero exige a
la vez conocimiento, y se incorpora a la vida cotidiana mediante experiencias
sociales, familiares, escolares y laborales.
Aqu se dise un modelo que permite vislumbrar las competencias en un mar-
co de calidad integral. Dicho modelo comprende desde la identificacin de com-
petencias hasta la certificacin de las mismas, aspectos de gran relevancia para
las organizaciones hoy en da. Por ltimo, es importante mencionar que a pesar de
que existen modelos, metodologas y estrategias que se han ido desarrollando
para favorecer la gestin por competencias, no es un proceso sencillo, ya que
muchas veces las actividades de una ocupacin y las competencias requeridas no
se aproximan a una realidad concreta. Hay conocimientos difciles de definir, que
se aprenden con la experiencia, y a veces complejos de transmitir. Por otra parte,
la adquisicin de competencias implica un camino largo de desarrollo, evaluacin,
retroalimentacin, coaching y codesarrollo, que no todas las personas estn dis-
puestas a emprender. El inters, la actitud y la motivacin personal son la clave
para dar lugar a dicho proceso.
* * *
Al final, el captulo sobre modelos micro y macro de competencias laborales
basados en el enfoque de sistemas y pensados en funcin de la cultura mexicana.
Originada en la dcada de 1920, la teora de sistemas contempornea se ha ca-
racterizado por una metodologa de integracin del conocimiento. Tratndose de
organizaciones, sociedad y liderazgo, la visin sistmica ha producido una diver-
sidad de enfoques que ahora son aplicables a cualquier ciencia y tambin al indi-
viduo. De ah que ahora se hable de la era de los sistemas.
En la siguiente propuesta se sugiere aumentar el nmero de subsistemas que
conforman las competencias laborales. Si a stas se agrega el proceso de calidad
en servicio o producto y otro subsistema que es la calidad humana, y si adems se
capacita al individuo para que tenga una visin de procesos, el sujeto tendr una
apreciacin ms clara de su misin, visin, objetivos y metas a corto, mediano y
largo plazos, as como la capacidad de evaluar los logros obtenidos. Dos mode-
los sistmicos, uno que ayuda en la organizacin de un proyecto personal y otro
que se aplica a competencias laborales a nivel macro, ilustran la amplitud de esta
teora que, en palabras del autor, busca desarrollar una nueva riqueza: el capital
humano.
138 DRA. MARTHA PATRICIA LPEZ GARZA
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la educacin, la ciencia y la cultura (OEI), Madrid, www.cinterfor.org.uy/
public
Vargas, Fernando (2002), Competencias en la formacin y competencias en
la gestin del talento humano. Convergencia y Desafos. CINTERFOR,
OIT, www.cintefor.org.uy
140
Dr. Agustn Delgado Fernndez
*
INTRODUCCIN
Los tericos organizacionales ocuparon todo el siglo pasado en la bsqueda de
teoras que permitieran desarrollar el recurso humano. Esa tarea fue iniciada con
Taylor, quien no qued indiferente ante el sufrimiento de los trabajadores y trat
de organizar cientficamente el trabajo buscando mejorar sus condiciones labora-
les. A lo largo del siglo evolucion una gran variedad de propuestas tericas para
el desarrollo del recurso humano llegando, finalmente, a considerarlo como capi-
tal humano o intelectual. Ms recientemente, la certificacin de competencias la-
borales aparece como una forma de apoyar tanto el desarrollo individual como el
de las organizaciones.
En este captulo se intenta dar un enfoque de sistemas a las competencias labo-
rales para que stas incluyan otros elementos que actualmente no se consideran,
lo que podra pensarse como una certificacin individual en ISO 9000. Por otra
parte, se plantea un enfoque de sistemas al propio sistema nacional de evaluacin
de las competencias laborales, lo cual le dar un mayor alcance a este tipo de
certificacin. Es de esperarse que estas nuevas ideas provoquen mucha retroali-
mentacin tanto positiva como negativa, pero a partir de esa informacin se po-
drn construir modelos mejores, ms reales y acordes con nuestra cultura y
nuestras races, es decir que sean realmente aplicables a la idiosincrasia mexica-
na. Al final, lo que se espera es un modelo micro y macro de competencias labo-
rales derivado de un enfoque de sistemas que sea sustentable en el tiempo y en
nuestra realidad.
*
Doctor en Ingeniera por la City University de Londres. Profesor Investigador de la ESIME-
Instituto Politcnico Nacional.
141
142
LA TEORA DE SISTEMAS
En cierto sentido, la teora de sistemas no es nueva; ya los antiguos griegos busca-
ban conexiones e interrelaciones para dar una explicacin a muchas de las pre-
guntas que emergan de su mundo y el momento histrico que vivan. Pero la
teora de sistemas contempornea, de acuerdo con Lessem (1994), tiene sus
orgenes en la dcada de 1920, cuando se consolidaron dos grandes ramas: la
Teora General de Sistemas, con races alemanas, y el pensamiento de sistemas
aplicados, con races inglesas. La primera, planteada desde el idealismo alemn,
buscaba integrar todas las ciencias mediante la Teora General de Sistemas. Ese
concepto integrador fue muy valioso porque permiti ver lo importante que es
fusionar dos ciencias particularmente, la fsica y la qumica en la fisicoqumica
para ensanchar la visin que se puede tener sobre una determinada problemtica.
Un ejemplo de lo anterior son los postulados de Von Bertalanffy (1951), quien
estableci la Teora General de Sistemas desde un punto de vista de integracin
del conocimiento de la biologa aplicable relacionando el tomo con la clula, el
individuo, la sociedad y el mismo universo. Ese pensamiento evolucion a niveles
completamente diferentes de las aplicaciones de los ingleses, ya que muchos te-
ricos incluso proponan que cualquier movimiento a nivel atmico tendra una
repercusin a nivel planetario.
El movimiento ingls ha desarrollado visiones sistmicas de las organizaciones
tanto cibernticas como en la ingeniera de sistemas sistemas suaves, duros,
holsticos, crticos, y otros mucho ms evolucionados como el Modelo de Siste-
mas Viables de Beer (1990); la metodologa de Sistemas Suaves de Checkland
(1990); la Intervencin Total de Sistemas propuesta por Flood y Jackson (1991),
etctera. A lo largo de ms de cincuenta aos se han propuesto diversas
metodologas y metametodologas, as como modelos organizacionales buscando
entender las diversas problemticas de las organizaciones. Este movimiento invit
a muchos cientficos de todo el mundo a compartir sus experiencias, de modo que
se puede hablar de movimientos de sistemas franceses, espaoles, europeos en
general, as como norteamericanos, especialmente los iniciados por Ackoff (1996)
y Senge (1998), dos pensadores estadounidenses que presentan interesantes con-
ceptos sobre organizaciones, sociedad y liderazgo bajo un enfoque de sistemas.
Actualmente, la diversidad de esos enfoques se ampli de tal forma que ya no
slo se aplican a las organizaciones, sino a cualquier ciencia e incluso al individuo,
a su espiritualidad y conciencia psicolgica, entre otras cosas ms. Es decir, apli-
DR. AGUSTN DELGADO FERNNDEZ
car un enfoque de sistemas a un determinado tema permite ampliar el numero de
subsistemas bajo estudio, pero siempre buscando un equilibrio entre los mismos,
es decir, sin sobrepasar el nmero de stos ya que, de lo contrario, se tendra un
nuevo problema: demasiados subsistemas.
Hoy da, en Mxico existen diversas instituciones dedicadas al estudio del en-
foque de sistemas (no hay que confundirlo con sistemas computacionales); inclu-
so, muchas carreras, entre otras Administracin de Empresas e Ingeniera Industrial,
incluyen varias materias relativas a Sistemas para as ampliar la visin de este tipo
de profesionistas.
En la seccin de postgrado de la Escuela de Ingeniera Mecnica y Elctrica
(ESIME) existe ya una larga tradicin de trabajo con el enfoque de sistemas y, a lo
largo de varias dcadas, se ha preparado a ms de mil egresados que buscan
soluciones para el pas utilizando esta herramienta. De igual forma trabajan los
diferentes pensadores sistmicos, entre ellos el argentino Enrique Herscher (2003),
quien hace propuestas sistmicas para las organizaciones, la sociedad y la
planeacin, e invita a otros colegas argentinos, peruanos, chilenos y colombia-
nos a plantear soluciones reales y sistmicas para la realidad latinoamericana. En
la misma Seccin de Postgrado e Investigacin (SEPI) de la ESIME, pensadores de
sistemas, como el mexicano Ignacio Pen (1999), proponen metodologas ade-
cuadas a nuestra cultura nacional.
Con todo lo anterior, y con la misma visin integradora, se plantea en este
captulo dar un enfoque de sistemas a las competencias organizacionales a fin de
ampliar su visin y sustentabilidad, tanto a nivel micro como a nivel macro en la
realidad mexicana.
LAS COMPETENCIAS LABORALES EN LA POCA DE SISTEMAS
En los captulos anteriores se ha presentado un profundo y diverso anlisis acerca
de las competencias laborales y su contexto en las organizaciones contempor-
neas, de tal forma que el lector, al haber recorrido todas esas ideas, tiene una
visin ms amplia acerca del significado de este concepto. Ahora es momento de
colocar dicho concepto en la era de los sistemas, pues es un movimiento actual
que busca dar un mayor alcance a la mayora de las teoras organizacionales, y
aplica a las competencias laborales.
144
Como ya se ha visto, las competencias laborales se enfocan tanto a la funcin
como al proceso y, en la actualidad, stas son certificables. Pero, hay que sealar, el
inters que pueda tener una empresa en certificar las competencias laborales de-
pender antes de una fuerza externa que se lo solicite, que de una fuerza interna que
busque desarrollar una verdadera capacitacin permanente de todo su capital hu-
mano. Y es que esa fuerza o necesidad interna debera ser el principal motor que
moviera a una organizacin a desarrollar un modelo de competencias laborales
autntico y vivo, que no tenga como objetivo la certificacin en s, sino, ms bien,
que su principal motivacin provenga de la necesidad de capacitar, desarrollar y
motivar a su recurso humano de una forma permanente. Es decir, visualizar ese
desarrollo o esa capacitacin como una inversin a largo plazo, que repercutir en
la calidad de bienes y servicios que cada empresa ofrezca. Un modelo de compe-
tencias laborales alineado con los objetivos de la empresa, tanto financieros como
organizacionales, elevar la viabilidad y competitividad de la misma, por lo que la
certificacin pasar a segundo plano o, dicho en otros trminos, ser automtica.
Bajo el enfoque de sistemas, las competencias laborales se tendrn que am-
pliar en su alcance, es decir, aumentar el nmero de subsistemas que tiene actual-
mente y, sobre todo, alinear este modelo con los objetivos de la empresa y del
cliente y sus expectativas, ya que calidad es la capacidad de crear o cumplir las
expectativas del cliente.
Por lo tanto, el primer subsistema que se debe adicionar a las competencias
laborales es el proceso de calidad, ya sea en el servicio o en el producto, lo cual
lleva a adicionar otro subsistema ms, que sera la calidad humana, la actitud, la
puntualidad y la permanencia. Si se suman todos estos procesos, ms los relacio-
nados con el puesto mismo, se estara hablando, de alguna forma, de certificar el
proceso principal de negocios de cada persona, as como los subprocesos de
trabajo, que pudieran ser unos seis, siete o ms subprocesos con sus respectivos
indicadores. Lo anterior llevara a que cada individuo tuviera muy clara su misin,
visin, objetivos y metas a corto, mediano y largo plazos, y que pudiera evaluar-
los en funcin de su logro. Para algunas personas, esto parecera un tanto exage-
rado o inclusive podran creer que se quiere controlar al ser humano de una forma
total, pero, visto desde otro punto de vista, es la posibilidad de capacitar al indi-
viduo en una visin de procesos que le permita ser mejor cada da y tener una
historia personal que lo soporte a travs del tiempo.
Con el objeto de reforzar este punto de vista, ahora se podr contemplar otro
tipo de certificacin, idealizada tal vez pero muy til al ser humano que busca su
superacin. Podra tratarse de un asunto muy privado e individual, no obstante que
sirva de metfora para explicar y aclarar el modelo propuesto con anterioridad.
Suponiendo que una persona a los veintiocho aos decide certificar su sistema
de salud en ISO 9000. En tal caso, deber desarrollar un manual con su misin,
visin, objetivos y meta a corto, mediano y largo plazos, y tener el registro de los
procesos mnimos o indicadores bsicos de salud, tales como estatura, peso,
presin, glucosa, colesterol y otros que fije el sistema; adems, una fotografa de
cara y de cuerpo completo, lista de las enfermedades que padezca cada ao y
cmo las combate, as como radiografas o electrocardiogramas, anlisis o todo
registro de salud que tenga continua evaluacin anual. Disponer de esa informa-
cin permitir que la persona conozca qu tanto ha logrado avanzar en sus obje-
tivos y metas, adems de tener una retroalimentacin adecuada.
Llevar un registro de indicadores evitar la manifestacin de enfermedades
crnicas a travs de acciones preventivas. Una evaluacin anual o una certifica-
cin del sistema de salud permitir viajar en el pasado a travs de los indicadores,
y en el futuro, a travs de las metas, los objetivos y una adecuada planeacin (la
figura 1 muestra dicho modelo de salud).
Si lo anterior se traslada a las competencias, se podr decir que cuando una
persona tenga la capacidad de certificar sus competencias laborales, tendr muy
clara su misin, visin, objetivos y metas, y ser preciso trabajar ao con ao en
mejorar sus indicadores de puntualidad, permanencia, calidad humana y calidad
de servicio, as como los relacionados con su proceso o funcin. De ah que las
competencias laborales estn alineadas con uno de los sistemas ms importantes
de la empresa, que es el Sistema de Gestin de la Calidad basado en ISO 9000.
146
FIGURA 1. Modelo de sistema de salud
Fuente: elaboracin propia. Alineando los modelos de ISO 9000 y de competencias laborales
ALINEANDO LOS MODELOS DE ISO 9000 Y DE COMPETENCIAS LABORALES
Por todo lo anterior, es importante el diseo de modelos de competencias
laborales en lnea con los ocho principios de la norma ISO 9000:2000, es decir:
1) enfoque al cliente; 2) liderazgo; 3) participacin o involucramiento; 4) enfoque
basado en procesos; 5) enfoque de sistemas para la gestin; 6) mejora continua;
7) toma de decisiones basada en hechos, y 8) una relacin de mutuo beneficio
con los proveedores (Chvez, 2003).
La norma ISO 9000 anterior, de 1994, no certificaba procesos sino slo par-
tes de una empresa. Fue as que muchas presuman estar certificadas cuando, en
realidad, nicamente tenan certificados su departamento de ventas o una lnea de
produccin. Eso llev a la necesidad de ampliar el alcance de la certificacin y
crear, en el ao 2000, una nueva norma ISO 9000. Adems de considerar una
serie de requisitos, se incluyeron ocho principios, que se podra denominar la
parte humana de la norma, y se introdujo la parte sistmica, es decir, se dio un
enfoque de sistemas a la certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad al
incluir otros ocho subsistemas, que a continuacin se comentan.
El enfoque al cliente. Anteriormente, la certificacin exiga demasiado tiem-
po y energa. Muchas empresas, inmersas en el proceso, descuidaban al cliente y
quebraban. Entonces, la nueva versin puso nfasis en el cliente, tal y como se
hizo en Japn, pas que as logr su gran ventaja mundial en la calidad. De modo
que si se disea un sistema de competencias laborales, ste tambin debe estar
enfocado al cliente. De qu sirve tener un grupo de aeromozas altamente capaci-
tadas en procesos de seguridad y de higiene, as como de presentacin personal
y de los diversos procesos aeronuticos, aduanales y de trabajo, si su actitud no
es de servicio al cliente. Por ende, tanto nuestro modelo de ISO 9000 como el
modelo de competencias laborales deben estar orientados o alineados al cliente.
Liderazgo. Si no existe un liderazgo adecuado, se corre el riesgo de trabajar
con un personal sin motivacin, que no entiende la necesidad de seguir los proce-
dimientos. Existen liderazgos fros, cuando slo interesan los resultados, pero
tambin est la idea de un liderazgo integrador, que busca que el cemento psico-
lgico que une a sus trabajadores sea muy fuerte, lo cual slo se logra con un
buen clima organizacional y un compromiso con la gente. Comprendido as, se
puede llegar hasta un liderazgo superior, transformador, que no slo logra un
clima interno adecuado, sino tambin un clima externo de reconocimiento a la
empresa por sus contribuciones. Siendo una cualidad humana, desde luego que el
liderazgo es muy difcil de medir, pero la norma ISO enfatiza su importancia y es
por eso que todo modelo de competencias laborales debe incluir el liderazgo
como un proceso de desarrollo de las mismas.
Participacin del personal. Un resultado del buen liderazgo es la participa-
cin del personal. Cada gerente debe considerarse un agente de cambio y buscar
que el cambio se d por consenso. La nica forma de lograr lo anterior es me-
diante la amplia participacin del personal tanto en propuestas, en ideas de mejo-
ra, como en su realizacin. Un lder debe generar cambios de cultura tales como
trabajo en equipo, mejora de procesos, productos y servicios, demostrando que
tiene una amplia participacin del personal. Es por lo anterior que todo modelo
de competencias laborales debe incluir este proceso.
148
Enfoque de procesos. Este punto es muy importante, pues permite la posibi-
lidad de compartir la responsabilidad de un proceso, que es como un ro que pasa
por varios departamentos y todos deben cuidar su caudal. Normalmente, en las
empresas, slo el equipo directivo se capacita en esta visin de procesos cuando,
en realidad, lo necesita todo el personal para que sea capaz de aplicar sus com-
petencias en forma sinrgica.
Enfoque de sistemas para la gestin. En este rengln, como ya se mencio-
n, es necesario ampliar la visin no slo de los directivos, sino de todo el perso-
nal para que la gestin del sistema de calidad tenga el alcance sistmico o integral.
Es fundamental que la capacitacin del capital humano incluya una capacitacin
en la visin sistmica porque, al visualizarse como parte de un sistema, el personal
contribuye a la sociedad, a su pas y a muchas personas en la construccin de una
mejor sociedad.
Mejora continua. Es necesario que el Sistema de Gestin de la Calidad est
insertado en un contexto o una cultura de mejora continua, pero cmo se puede
lograr esto si el personal no es un personal de calidad humana y tcnica, si no
desea una mejora continua tanto individual como organizacional y, adems, sigue
los procesos por una orden, no por conviccin o el deseo de mejorarlos? Para
lograrlo, es preciso incluir en el modelo de gestin de competencias laborales la
mejora continua tanto individual como organizacional.
Enfoque de decisiones basado en hechos. Una empresa debe tomar deci-
siones basadas en hechos, registros y experiencias, no en cuestiones personales.
De esa manera se estar capacitando el personal para que su toma de decisiones
se fundamente en la informacin. Por ejemplo, si el individuo quiere comprar un
automvil o se va a operar, primero que obtenga la mayor cantidad de informa-
cin acerca del automvil o del mdico y el hospital, y entonces tome una deci-
sin basada en hechos.
Relaciones mutuamente benficas con los proveedores. Todos somos
clientes de todos y requerimos de nuestros proveedores calidad para a su vez
proporcionar calidad a nuestros clientes. Que se capacite al personal en este
punto es importante porque lograr relaciones equilibradas con proveedores,
compaeros y clientes.
Con todo lo anterior, el alcance de este modelo sistmico de competencias
laborales aumenta, y si se incluyen aspectos humanos de puntualidad, permanen-
cia y los valores de la empresa, como pueden ser honestidad y lealtad, se obten-
dr un modelo muy completo. Igual que en ISO 9000, este modelo comprende
un proceso principal, que sera la funcin principal, y varios subprocesos con sus
respectivos indicadores, segn se muestra en la figura 2.
FIGURA 2. Modelo sistmico de competencias laborales
Todo lo anterior ha sido planteado a nivel micro, es decir individual, pero, visto
desde esta perspectiva, no tendra mucho sentido que una persona se certificara y
buscara repetir la operacin cada dos aos. Sin embargo, en ciertos pases de
Europa, cuando un persona obtiene un grado de doctorado, el ttulo no es vitali-
cio sino requiere de una recertificacin, es decir, despus de algn tiempo, cinco
aos o diez, es necesario que la persona vuelva a obtener de alguna forma la
validacin de su grado, lo que implica que trabaje intensamente para cumplir los
requisitos que se le piden.
150 DR. AGUSTN DELGADO FERNNDEZ
Con esto se muestra la necesidad de pensar a nivel macro, es decir, plantear un
sistema nacional de competencias laborales de todos los oficios y profesiones,
que permita obtener una validacin nica y requiera una recertificacin para as
alcanzar niveles de calidad cada vez mejores. Sirva de ejemplo el oficio de un
electricista: una persona que se certifique como aprendiz sabr los requisitos para
ser electricista de una o cinco estrellas, y as se podra recorrer todos los oficios,
tales como mesero, barman, camaristas, guas de turistas, etctera. Aplicado a
nivel nacional, esto permitir que cada persona se sienta orgullosa de los conoci-
mientos alcanzados y, cuando solicite un trabajo, tenga una referencia que avale
su honestidad, permanencia, calidad y actitud. Cada oficio y profesin se ver
dignificado y cada persona tendr muy claro los niveles a los que puede acceder
si se adopta dicho procedimiento.
Dignificar todos y cada uno de los oficios del pas es dignificar al ser humano,
pues muchos oficios que actualmente pueden verse como denigrantes, tomaran
otro paradigma. Un ejemplo muy interesante se encuentra en Inglaterra,
especficamente en la ciudad de Londres, donde se halla un instituto, PLADECOOP,
que se dedica a la atencin de los inmigrantes legales latinoamericanos. Llega ah
una amplia gama de profesionistas mdicos, dentistas, abogados, etctera que
no domina el idioma ingls y, por ende, no puede ejercer ni validar sus competen-
cias laborales. Puesto que el gobierno metropolitano no desea que todas estas
personas sean una carga y, por otro lado, los inmigrantes latinos desean ser pro-
ductivos, en una primera instancia el instituto los capacita en el idioma ingls, para
que se vayan integrando a la vida cotidiana. Posteriormente, luego de explicarles
el proceso de certificacin o validacin de sus competencias laborales como
mdicos o abogados el cual es muy complejo y requiere de un alto dominio del
idioma ingls y, por tanto, implica varios aos de trabajo y ante el hecho de que
los inmigrantes necesitan un ingreso inmediato, adems de desempear un papel
en la sociedad, se les capacita en algn oficio en el que tengan inters, as como en
los aspectos fiscales y contables para fundar una empresa propia. As, el oficio se
dignifica, pues en lugar de ser un lavapisos o colocapisos, se forma una clula
econmica individual, la cual se presenta como Servicios profesionales de lim-
pieza Rodrguez, por citar un ejemplo. El gobierno britnico cobra muy poco
por formar una empresa y ofrece muchos incentivos fiscales que dan la oportuni-
dad de este tipo de trabajos. Para los propios ingleses existe otro tipo de reglas,
pero las facultades diseadas para inmigrantes es algo que hace pensar en aplicar
este mismo modelo a los inmigrantes de todo el pas que llegan a la ciudad de
Mxico, Guadalajara, Monterrey o cualquier otra gran metrpoli. A un mosaico
de personas, con diferentes idiomas y habilidades que requieren de una profunda
capacitacin, se les instruye en el idioma espaol, posteriormente en un oficio,
para que despus alcancen el estatus de clulas econmicas, paguen impuestos y,
finalmente, entren en un sistema de competencias laborales a nivel nacional.
Desarrollar las competencias laborales en individuos que no las tienen, certifi-
car las competencias de aqullos que las tienen, crear clulas econmicas alinea-
das a la economa nacional o clulas individuales organizacionales alineadas al
sistema de gestin de calidad, es alinear, es integrar al individuo a la empresa, a la
sociedad y al pas, es crear una nueva riqueza que es el capital humano.
Es momento de pensar en un sistema nacional de evaluacin de competencias
laborales que sea autofinanciable y se apoye en los diferentes programas munici-
pales, estatales y federales que existen en Mxico. En algunos estados del pas se
apoya a las personas que quieren aprender un oficio mediante la capacitacin y
recursos financieros durante cierto periodo, pero es necesario un sistema nico a
nivel nacional que permita la integracin de todos los mexicanos a fin de formar
una fuerza productiva coherente, constante y capacitada, y as apoyar el sistema
productivo nacional.
CONCLUSIONES
Los cambios estratgicos que se estn viviendo en esta poca exigen de las orga-
nizaciones y los individuos que las conforman que se adapten a las transformacio-
nes. En ese contexto, un concepto que ha tomado gran relevancia es el de las
competencias laborales.
A lo largo de estas pginas se plante un nuevo enfoque de competencias
laborales, es decir un enfoque sistmico con el cual se pretende dar un mayor
alcance a las mismas. Se propuso un modelo de competencias laborales acorde
con los ocho principios de la norma ISO 9000:2000 el enfoque al cliente, el
liderazgo, la participacin o involucramiento, el enfoque basado en procesos, el
enfoque de sistemas de gestin, la mejora continua, la toma de decisiones basada
en hechos y una relacin de mutuo beneficio con los proveedores.
El objetivo ulterior de la propuesta es desarrollar las competencias laborales
en personas que no las poseen, certificar las competencias de aqullas que las
tienen y crear clulas individuales organizacionales alineadas al sistema de gestin
de calidad porque, en conjunto, eso significa integrar al individuo, la empresa, la
sociedad y el pas desarrollando una nueva riqueza: el capital humano.
152
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Editado en la Direccin de Publicaciones
Revillagigedo 83, Col. Centro, C.P. 06040
Impreso en Cargraphics, SA de CV
Av. Presidente Jurez 2004, Col. Industrial Puente de Vigas,
C. P. 54090, Mxico, Estado de Mxico
diciembre de 2007. Produccin bajo demanda.
CUIDADO EDITORIAL: Gordana Segota
DISEO Y FORMACIN: Patricia Camargo Higareda
DISEO DE PORTADA: Surabi Dione Calette Daniel
PREPRENSA: Sergio Mjica Ramos
ACABADOS EDITORIALES: Roberto Lpez Moreno
PRODUCCIN EDITORIAL: Vania B. Castellanos Contreras
PROCESOS EDITORIALES: Manuel Toral Azuela
DIVISIN EDITORIAL: Hctor Bello Ros
DIRECTOR: Arturo Salcido Beltrn

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7 UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS COMPETENCIAS LABORALES

UN ENFOQUE DE SISTEMAS A LAS

y un severo programa de ajuste, por una parte instrumentado con el objeto de

Fuente: Carlos Gmez (2004), Competencias directivas y liderazgo fundado en valores

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