Adilson Laudelino Chaves Junior

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA
ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR

ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS
FUNCIONRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUES
LTDA.

Balnerio Cambori
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA


LTDA.

Monografia apresentada como requisito
parcial para a obteno do ttulo de Bacharel
em Administrao nfase em Recursos
Humanos, na Universidade do Vale do Itaja,
Centro de Cincias Sociais Aplicadas.

Orientador: Prof. MSc. Larcio Antnio
Braggio

Balnerio Cambori
2007

LTDA.

Esta Monografia foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao e aprovada pelo Curso de Administrao com nfase em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itaja, Centro de Cincias Sociais Aplicadas.

rea de Concentrao: Recursos Humanos

Balnerio Cambori, ____ de Novembro de 2007.

___________________________________
Prof. MSc Larcio Antnio Braggio
Orientador

____________________________________
Prof. Luciana Imenton da Silva
Avaliadora

___________________________________
Prof. Fabio Bittencourt Grcia
Avaliador
EQUIPE TCNICA

Estagirio: Adilson Laudelino Chaves Junior

rea de Estgio: Recursos Humanos

Professora Responsvel pelos Estgios: Lorena Schrder

Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva

Professor orientador: MSc Larcio Antnio Braggio

DADOS DA EMPRESA

Razo Social: Bravacon Engenharia e Construes Ltda.

Endereo: Rua Lauro Mller, n 500, Bairro Centro, Itaja/SC

Setor de Desenvolvimento do Estgio: Recursos Humanos

Durao do Estgio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva
Scio-proprietrio

Carimbo do CNPJ da Empresa

AUTORIZAO DA EMPRESA

Itaja, 08 de Novembro de 2007.

A empresa Bravacon Engenharia e Construes Ltda., pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, a divulgar os dados do
Relatrio de Concluso de Estgio executado durante o Estgio Curricular
Obrigatrio, pelo acadmico Adilson Laudelino Chaves Jnior.

_________________________________
Edson Luiz da Silva

Se os teus projetos forem para um
ano, semeia o gro. Se foram para dez
anos, planta uma rvore. Se forem
para cem anos, instrui o povo.

Provrbio chins

AGRADECIMENTOS

A minha famlia, em especial a minha esposa Nadjara Ambroyse Galvan, me e
sogra, que estiveram sempre presente, acompanhando-me nos momentos mais
difceis, acreditando em meu potencial e mostrando-me a capacidade de enfrentar
barreiras e obstculos durante minha jornada.
Ao meu orientador, Professor Larcio Antonio Braggio, pela compreenso e
contribuio na elaborao deste trabalho, auxiliando em todos os momentos e
incentivando-me a cada encontro. A todos os professores, alunos, amigos e em
especial amigos como Valdirene dos Santos, Fernando Cludio, Edson Aldir Stei e
Valter Neis e coordenao do curso de Administrao com nfase em Recursos
Humanos. A Bravacon Engenharia e Construes, empresa na qual autorizou o
estgio.
O meu eterno amigo e irmo Rogrio Chaves que hoje no pode estar junto comigo
nessa to linda conquista, que sempre esteve ao meu lado na realizao desse
trabalho, se preocupando e me motivando em todos os momentos.

RESUMO

Busca-se neste trabalho uma qualificao objetiva para desenvolver o setor de
recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idias, conhecimentos nas
organizaes, e o desempenho eficiente de uma srie de tarefas. Nesse contexto, o
objetivo geral identificar as necessidades de treinamento e propor um programa de
treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa Bravacon
Engenharia e Construes Ltda. Os objetivos especficos so: levantar as
necessidades de treinamento entre os colaboradores; elaborar a programao em
relao a contedos, instrutor e tcnicas de aprendizagem; elaborar um mtodo de
avaliar o treinamento. Os dados foram tratados de maneira quantitativa, atravs do
mtodo estudo de caso e a tipologia sendo considerada como pesquisa-diagnstico.
A coleta de dados foi realizada atravs de questionrios aplicados aos funcionrios
da empresa em estudo, sendo identificadas as principais necessidades de
treinamento. Posteriormente, foi proposto um programa de treinamento em relao
s reas de maior deficincia, e elaborado um mtodo de avaliao de treinamento
realizado em trs etapas.

Palavras-chave: Treinamento. Avaliao. Colaboradores.

ABSTRACT

In this work, the aim is an objective qualification to develop the sector of human
resources, improving even more the ideas, knowledge in the organizations, and the
efficient performance of a series of tasks. In this context, the general objective is to
identify the training necessities and to consider a program of training and
development for the collaborators of the Bravacon Engenharia e Construes Ltda.
company. The specific objectives are: to raise the necessities of training between the
collaborators; to elaborate the program in relation to the contents, instructor and
techniques of learning; to elaborate a method to evaluate the training. The data were
collect in a quantitative way, through the study of case method and the typology was
considered as research-diagnosis. The collection of data was done through
questionnaires applied to the employees of the company in study, being identified the
main necessities of training. After that, a program of training in relation to the areas of
bigger deficiency was considered, and a method of evaluation of training was
elaborated and carried through in three stages.
Key Words: Training. Evaluation. Collaborators.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Avaliao dos programas de treinamento .................................... 40
Quadro 2: Soluo quanto s dificuldades .................................................... 50
Quadro 3: Motivos por no apresentarem dificuldades ................................. 54
Quadro 4: Modelo de Programa de Treinamento em Informtica ................. 58
Quadro 5: Modelo de Programa de Treinamento em Microsoft Project ........ 59
Quadro 6: Modelo de Programa de Treinamento em Logstica .................... 60
Quadro 7: Modelo de Programa de Treinamento em Compras .................... 61
Quadro 8: Modelo de Programa de Treinamento em Atendimento ao
Cliente ...........................................................................................................

62
Quadro 9: Modelo de Programa de Treinamento na rea Financeira .......... 63
Quadro 10: Modelo de Programa de Treinamento em Engenharia Civil ....... 64
Quadro 11: Modelo de Programa de Treinamento na rea Comercial ......... 65
Quadro 12: Modelo de Programa de Treinamento em Administrao .......... 66
Quadro 13: Modelo de Programa de Treinamento em Oratria .................... 67
Quadro 14: Modelo de Programa de Treinamento em Liderana ................. 68
Quadro 15: Mtodo de avaliao I ................................................................ 69
Quadro 16: Mtodo de avaliao II ............................................................... 70
Quadro 17: Mtodo de avaliao III .............................................................. 71

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construes
Ltda. ...............................................................................................................

18
Figura 2: Gesto de Pessoas ........................................................................ 29
Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivduo .......... 33
Figura 4: A programao de treinamento ...................................................... 38

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Sexo dos funcionrios ................................................................... 45
Grfico 2: Tempo que trabalha na empresa .................................................. 46
Grfico 3: Setor que trabalha ........................................................................ 46
Grfico 4: Realizao profissional ................................................................. 47
Grfico 5: Tarefas no estarem ligadas ao seu cargo ................................... 48
Grfico 6: Dificuldades na realizao de tarefas ........................................... 48
Grfico 7: Dificuldades apresentadas ............................................................ 49
Grfico 8: Providncias tomadas ................................................................... 50
Grfico 9: Resultados esperados pela direo da empresa .......................... 51
Grfico 10: Objetivos do cargo ...................................................................... 52
Grfico 11: Dificuldades na utilizao dos equipamentos da empresa ......... 53
Grfico 12: Fatores necessrios para a execuo de suas tarefas .............. 54
Grfico 13: Promoo .................................................................................... 55
Grfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira .................................. 56
Grfico 15: reas de treinamento e formao ............................................... 57

SUMRIO

1 INTRODUO......................................................................................... 15
1.1 Tema........................................................................................................ 15
1.2 Problema................................................................................................. 16
1.3 Objetivos ................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos especficos .............................................................................. 16
1.4 Justificativa.............................................................................................. 16
1.5 Contextualizao do ambiente de estgio............................................... 17
1.5.1 Misso ..................................................................................................... 18
1.5.2 Viso ....................................................................................................... 18
1.5.3 Objetivos da empresa ............................................................................. 19
1.6 Organizao do trabalho......................................................................... 19

2 FUNDAMENTAO TERICA.............................................................. 20
2.1 Administrao .......................................................................................... 20
2.2 Administrao de Recursos Humanos .................................................... 22
2.2.1 Escola das Relaes Humanas .............................................................. 25
2.2.2 Gesto de Pessoas ................................................................................. 26
2.3 Treinamento ............................................................................................ 30
2.4 Etapas do treinamento ............................................................................ 33
2.4.1 Levantamento das necessidades de treinamento Diagnstico ............ 35
2.4.2 Desenho do programa de treinamento .................................................... 37
2.4.3 Aplicao do programa de treinamento .................................................. 38
2.4.4 Avaliao dos resultados ........................................................................ 39
2.5 Desenvolvimento de carreira ................................................................... 41

3 METODOLOGIA CIENTFICA ................................................................ 42
3.1 Tipologia de pesquisa.............................................................................. 42
3.2 Populao e amostra .............................................................................. 43
3.3 Instrumentos de pesquisa........................................................................ 43
3.4 Anlise e interpretao dos dados .......................................................... 44
3.5 Limitaes da pesquisa ........................................................................... 44

4 RESULTADOS OBTIDOS ...................................................................... 45
4.1 Sugesto de um Programa de Treinamento para a empresa Bravacon
Engenharia e Construes Ltda. .............................................................

58
4.2 Mtodo de avaliao de treinamento ...................................................... 68

5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................... 72

REFERNCIAS ....................................................................................... 74

APNDICE .............................................................................................. 77

1 INTRODUO

As pessoas constituem o principal patrimnio das organizaes. O capital
humano das organizaes, composto por pessoas, passou a ser uma questo vital
para o sucesso do negcio, e o principal diferencial competitivo das organizaes
bem sucedidas. Em um mundo mutvel e competitivo, em uma economia sem
fronteiras, as organizaes precisam preparar-se continuamente para os desafios da
inovao e da concorrncia (CHIAVENATO, 2004).
A Administrao de Recursos Humanos visa promover o aperfeioamento e a
integrao de todos os colaboradores da empresa, buscando, com isso, obter bons
resultados atravs da qualificao e do melhoramento de seus potenciais.
Raramente os profissionais recm contratados so capazes de desempenhar
totalmente os deveres de seu cargo. Mesmo os empregados experientes precisam
aprender a respeito da organizao das rotinas, misso, viso, objetivos, polticas
e procedimentos.
Para serem bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas eficientes,
geis e dispostas a assumir riscos, pois so as pessoas que fazem as coisas
acontecerem. So elas que conduzem os negcios, que produzem os produtos e
prestam os servios de maneira excepcional. Para conseguir isto, imprescindvel o
treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.
Busca-se neste trabalho uma qualificao objetiva para desenvolver o setor
de recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idias, conhecimentos nas
organizaes, e o desempenho eficiente de uma srie de tarefas.
Este estudo constitui em levantar as necessidades de treinamento e
desenvolvimento para os colaboradores.

1.1 Tema:

O diferencial de uma organizao passa pelo conjunto de seus recursos
humanos, como um dos pontos fundamentais para o alcance do sucesso de seus
negcios (produtos e servios), e por isso, o fator humano passou a despertar nos
gestores a necessidade de valorizao do capital intelectual. Porm, uma
organizao que no se preocupa com seus colaboradores, no que se refere ao

16

fator valorizao, no pode responder aos anseios dos consumidores no que se
refere qualidade de seus produtos e servios.
Diante disso, as organizaes devem voltar-se para as atividades de
desenvolvimento de recursos humanos, para que o processo de interao indivduo-
organizao tenha sucesso e, conseqentemente, a eficincia em seus negcios
(produtos e servios).

1.2 Problema:

Quais as necessidades de um programa de treinamento e desenvolvimento
na empresa Bravacon Engenharia e Construes Ltda.?

1.3 Objetivos:

1.3.1 Objetivo Geral:

Identificar as necessidades de treinamento e propor um programa de
treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa Bravacon
Engenharia e Construes Ltda.

1.3.2 Objetivos Especficos:

Levantar as necessidades de treinamento entre os colaboradores.
Elaborar a programao em relao a contedos, instrutor e tcnicas de
aprendizagem.
Elaborar um mtodo de avaliar o treinamento.

1.4 Justificativa:

A originalidade da pesquisa se justifica no contexto de identificar a
necessidade de aplicao de um programa de treinamento para melhor qualificar os
colaboradores da organizao sendo que as pessoas que fazem parte da mesma, a
todo o momento precisam de constantes treinamentos.

17

Existe uma crescente evidncia de que os investimentos em treinamento
esto associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas
que reorganizam suas operaes com base em programas como trabalho em
equipes e crculos de qualidade, conseguem maior produtividade se esses
programas estiverem em sintonia com a educao do trabalhador. Existem tambm
evidncias de que as organizaes fazem mais treinamento para os cargos mais
altos da hierarquia em sistemas de trabalho e alto desempenho (MARRAS, 2000).
A implantao de treinamento serve como um processo de transformao. Os
funcionrios treinados so transformados em trabalhadores capazes, e assim,
desenvolvidos para assumir novas responsabilidades (MACIAN, 1987).
Esta pesquisa rene fases importantes do treinamento nas empresas e, em
particular, analisa o nvel de desenvolvimento de seus colaboradores.
Procurando reunir elementos capazes de identificar as principais
necessidades de treinamento e, eventualmente, colaborar na busca de solues
para a questo do desenvolvimento humano.
Parte desta pesquisa contribuiu para o entendimento dos principais fatores
que determinam os diferenciais de treinamento, permitindo analisar as possveis
particularidades de cada funcionrio que faz parte do quadro funcional da Bravacon
A viabilidade da pesquisa comprovada na medida em que a Bravacon
Engenharia e Construes disponibilizou todas as informaes necessrias para o
desenvolvimento da pesquisa.

1.5 Contextualizao do ambiente de estgio:

A Bravacon Engenharia e Construes Ltda. iniciou suas atividades em julho
de 2004, na cidade de Itaja, Santa Catarina, estado localizada at os dias atuais
Rua Lauro Mller, n 500.
No ano de 2004, a Bravacon, buscando atender satisfao e necessidades
de seus clientes e atingir uma fatia maior de mercado, ampliou seus horizontes,
inaugurando sua primeira obra, o Residencial Amadryas, mostrando qualidade e
modernidade na rea da construo civil.
A empresa possui 10 funcionrios que exercem diversas funes
administrativas, dentre elas as atividades financeiras, compras, telefonista,

18

secretria, gerncia administrativa, engenharia, encarregado geral, mestre de obras.
A figura 1 apresenta o organograma da empresa.

Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construes Ltda.
Fonte: Elaborado pelo estagirio.

1.5.1 Misso:

Conforme Oliveira (1999, p.71), misso a determinao do motivo central
do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar.
A misso da empresa Bravacon Engenharia e Construes Ltda. :
Construir com qualidade, investindo em tecnologia, gerando lucro ao atender
e superar s expectativas dos clientes.

1.5.2 Viso:

De acordo com Oliveira (1999, p.82), a viso conceituada como os limites
que os proprietrios e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro
de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Portanto, a
viso determina o planejamento estratgico da empresa a ser atingido.
A viso estratgica da empresa Bravacon Engenharia e Construes Ltda. :
Ser reconhecida como uma empresa que constri com qualidade, investindo
em tecnologia, gerando lucro ao atender e superando s expectativas dos clientes.

Diretoria
Compras/Comercial Financeiro Administrao de
Obras

19

1.5.3 Objetivo da empresa:

Segundo Oliveira (1999, p. 73), objetivo o alvo ou situao que se pretende
atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos.
O objetivo da empresa Bravacon Engenharia e Construes Ltda. :
Assegurar o crescimento a longo prazo e expandir a participao no mercado
local, garantindo a satisfao do cliente, pela melhoria contnua e inovao de
servios.

1.6 Organizao do trabalho:

A primeira parte do trabalho apresenta a introduo, o tema da pesquisa, bem
como a identificao dos objetivos a serem cumpridos, alm da justificativa e da
apresentao do contexto do estgio.
O segundo captulo apresenta os fundamentos das principais teorias da rea
de Recursos Humanos e as principais teorias que envolvem o tema treinamento,
sustentando teoricamente o trabalho para sua realizao.
O terceiro captulo refere-se metodologia que foi utilizada para a coleta,
apresentao, e caracterizao da pesquisa, definindo o delineamento que foi
utilizado.
O quarto captulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo
acadmico atravs da aplicao de questionrios aos funcionrios da empresa
Barvacon Engenharia e Construes Ltda., bem como a anlise dos dados e
possveis sugestes para a empresa.
O quinto captulo apresenta as consideraes finais do acadmico acerca do
estudo realizado, bem como uma anlise dos objetivos propostos que foram
alcanados durante o decorrer do trabalho.
Por fim, so apresentadas as referncias bibliogrficas dos autores citados no
trabalho e o apndice, com o modelo do questionrio que foi aplicado aos
funcionrios da empresa que formaram a amostra.

20

2 FUNDAMENTAO TERICA

A gesto de pessoas vem passando por profundas transformaes, e o
desenvolvimento do capital humano se tornou fonte de vantagem competitiva nas
organizaes.
Neste contexto, a presente fundamentao embasar temas relacionados
administrao, administrao de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento.

2.1 Administrao:

De acordo com Maximiniano (2000), a administrao comeou a surgir como
um corpo independente de conhecimentos na Europa do sculo XVIII, durante a
Revoluo Industrial. Nessa poca, comearam a colocar em prtica vrios
conceitos de viso de trabalho por meio das fbricas modernas, sendo a Revoluo
Industrial um fato marcante para a histria da administrao.
A administrao no possui um marco histrico, porm vrios autores
afirmam que a administrao j existe desde a Antigidade.
Maximiano (2000, p.55) afirma que a partir do incio do sculo XX, a
organizao eficiente do trabalho nas empresas tornou-se a base no
desenvolvimento da teoria e da prtica da administrao.
Kwasnicka (1987) afirma que na administrao, no se encontram obras que
possam provar seu desenvolvimento ou existncia na Antigidade, porm, a
construo de uma pirmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a
administrao de um imprio como o Romano, j revelavam conhecimentos de
administrao.
Desde os primrdios, o homem se associou a outros para conseguir atingir
determinadas metas, o que modificou completamente a estrutura social e comercial
da poca, provocando profundas mudanas.
A Revoluo Industrial at hoje influencia as empresas, iniciou na Inglaterra
por volta do ano de 1776, com aplicao da mquina a vapor no processo de
produo.
De acordo com Chiavenato (1985), a Revoluo Industrial se desenvolveu em
duas pocas distintas; primeira poca: (1780 - 1760), o carvo como primeira fonte

21

de energia e o ferro como principal matria-prima, e a segunda poca (1860 - 1914),
foi a revoluo da eletricidade e dos derivados do petrleo.
A Revoluo Industrial entrou numa nova fase, chamada de segunda
Revoluo Industrial, que foi marcada, conforme Chiavenato (1997), pelos seguintes
acontecimentos:
desenvolvimento de novos processos de fabricao de ao (1856);
aperfeioamento do dnamo (1873); inveno do motor de combusto interna
(1873);
desenvolvimento da maquinaria automtica e especializao do trabalho;
domnio da indstria pela cincia; transformao nos transportes e nas
comunicaes;
desenvolvimento de novas organizaes capitalistas e, a expanso da
industrializao.

Cada autor tem sua prpria definio, porm a maioria afirma que a
administrao procura fazer alguma coisa com e por meio das pessoas.
Segundo Chiavenato (2002), a tarefa bsica da administrao fazer as
coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz, seja nas indstrias,
comrcios, organizaes de servios pblicos, hospitais, universidades, entre outras.
A palavra Administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia) e, significa aquele que realiza uma funo abaixo do
comando do outrem, isto , aquele que presta um servio a outro.
a administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os
esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros
recursos organizacionais, para alcanar os objetivos estabelecidos (STONER;
FREEMAN, 1996, p.5).
Afirma Silva apud Koontz (1995, p.21) administrao a arte de realizar
coisas com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados. A arte
administrativa compreende a aplicao de diversas tcnicas prticas, as quais, por
sua vez, esto baseadas em conhecimentos de vrias cincias (Psicologia,
Sociologia, Economia, Matemtica, entre outras).
Afirma Kwasnicka (1987, p.17) que a administrao definida como aquela
que utiliza mtodos da cincia para tomar decises e estabelecer um curso de
ao.

22

Na viso de Maximiano (2000) a administrao a ao de administrar um
conjunto de princpios, normas e funes, tendo como finalidade ordenar os fatores
de produo controlando sua produtividade e eficincia, para se obter determinado
resultado.
A administrao um processo de tomada de deciso e realizao de aes,
que compreende quatro processos interligados: planejamento, organizao,
execuo e controle.

2.2 Administrao de Recursos Humanos:

A Administrao de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento e da
objetividade das tarefas organizacionais.
A Administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da
Administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do
trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade, visando
tambm contribuir poltica e estrategicamente para melhores relaes de trabalho na
organizao, ou melhor, contribuir para a administrao do conflito entre capital e
trabalho (CHIAVENATO, 1999).
Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p.19), por administrao de Recursos
Humanos entende-se uma srie de decises integradas que formam as relaes de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de
seus empregados em atingir seus objetivos.

A administrao de recursos humanos consiste no planejamento, na
organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de
tcnicos capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao
mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s
pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO,1999,
p.179).

Segundo Aquino (1980), a Administrao de Recursos Humanos no pode
restringir-se a uma nica pessoa, a um grupo de pessoas ou a um departamento.
uma atividade distribuda a toda organizao, que exerce, fundamentalmente, um
papel de coordenao dos interesses da empresa e da mo-de-obra.

23

Quando se fala em Administrao de Recursos Humanos, lembra-se em
pessoas que participam das organizaes e que desempenham determinados
papis.
Assim, a Administrao de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento
e da objetividade das tarefas organizacionais logo aps a Revoluo Industrial, com
o principal intuito de ser um rgo mediador entre os problemas organizacionais e os
trabalhadores da empresa.
Surgiu tambm devido ao alto grau de complexidade das tarefas das
organizaes, causando assim a necessidade de um rgo capaz de gerir os novos
problemas impostos pela situao.
Conforme Gil (1994), a Administrao de Recursos Humanos ARH, surge
em decorrncia do crescimento das organizaes e do aumento da dificuldade para
elaborao das tarefas de gesto de pessoas.
A gesto de pessoas deve programar o papel dos recursos humanos na
organizao, em respostas fixao dos objetivos e gerenciadas para a obteno
dos resultados almejados pela empresa.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), na passagem do paradigma
industrial para o paradigma ps-industrial, que sintetiza a evoluo do antigo
processo de gesto (baseado em economia de estaca) para o novo (baseado em
economia de escopo) as principais mudanas a serem observadas pelos gestores
em seus futuros modelos de gesto so:
da produo em massa de bens homogneos para a produo em
pequenos lotes;
da uniformidade e padronizao para a produo flexvel de uma
variedade de produtos;
de grandes estoques e inventrios para um estgio sem estoques;
de testes de qualidade a posteriori para uma fase de controle de qualidade
integrado ao processo;
de um estgio de produtos defeituosos nos estoques para uma fase de
rejeio imediata de peas com defeito;
de perda de tempo de produo devido a longos perodos de preparo das
mquinas, pontos de estrangulamento nos estoques etc., para uma fase de
reduo do tempo perdido, reduzindo-se a porosidade do dia de trabalho;

24

da organizao voltada para os recursos para uma organizao voltada
ara a demanda;
da integrao vertical e (em alguns casos) horizontal para a integrao
horizontal, com subcontratao de terceiros;
de um estgio de reduo de custos atravs do controle dos salrios para
uma fase de aprendizagem na prtica integrada ao planejamento a longo
prazo.

Dentro destas mudanas, a gesto de pessoas tambm evidencia algumas
alteraes na forma de controle do trabalho, quando comparado o paradigma
industrial com o paradigma ps-industrial, conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2001):
de realizao de uma nica tarefa para um regime de mltiplas tarefas;
de pagamento pro rata (baseado em critrios da definio do emprego)
para pagamento pessoal em funo de resultados por equipe;
de um regime de alto grau de especializao de tarefas para a eliminao
da delimitao de tarefas;
de pouco ou nenhum treinamento no trabalho para uma fase de longo
treinamento no trabalho e educao continuada;
de organizao vertical do trabalho para uma organizao horizontal do
trabalho;
de nenhuma experincia de aprendizagem para a aprendizagem no
trabaho;
da nfase na reduo da responsabilidade do trabalhador (disciplinamento
da fora de trabalho) para uma nfase na co-responsabilidade do trabalhador;
de nenhuma ou pouca preocupao com a segurana no trabalho para
uma grande estabilidade no emprego para trabalhadores do quadro central;
de um regime de autocracia para uma liderana participativa.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a administrao de recursos
humanos identifica quatro grandes categorias de atividades: recrutamento,
desenvolvimento, recompensa e relaes trabalhistas. A natureza de cada uma
delas varia com o passar do tempo e so diferentes para cada empresa,

25

dependendo de suas condies organizacionais e externas, assim como de seus
objetivos especficos.
Para Gil (2001, p.20), comea-se a falar em Administrao de Recursos
Humanos na dcada de 60, quando essa expresso passa a substituir as antigas:
administrao de pessoal e relaes industriais.
A Administrao de Recursos Humanos caracterizada atravs da adoo do
enfoque sistmico, o que, no entanto, no significa dizer que em uma organizao
que mantm um departamento com o nome de recursos humanos desenvolve de
fato uma gesto sistmica de pessoal. Em muitos casos, a designao dada
unicamente para transparecer ares de modernidade da empresa, onde suas
atividades executadas so restritas s rotinas trabalhistas e disciplinares.

2.2.1 Escola das Relaes Humanas:

A abordagem humanstica ocorre com o aparecimento da Teoria das
Relaes Humanas, nos Estados Unidos, a partir da dcada de 1930. Ela surgiu
graas ao desenvolvimento das cincias sociais, notadamente a psicologia e, em
particular, a psicologia do trabalho.
A Teoria das Relaes Humanas est na necessidade de se corrigir a forte
tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos
rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente
se submeter.
Afirma Chiavenato (2000) que a abordagem humanstica da administrao
comeou logo aps a morte de Taylor, mas foi somente a partir da dcada de 1930
que encontrou enorme aceitao nos Estados Unidos, principalmente por suas
caractersticas democrticas. Sua divulgao fora dos Estados Unidos somente
ocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial.
Desenvolveu-se ento uma nova concepo a respeito da natureza humana:
o homem social. Paralelamente, verificou-se que a formao e os processos de
grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderana e
comunicao.
Segundo Chiavenato (2000), a Teoria das Relaes Humanas tem suas
origens nos seguintes fatos:

26

A necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao,
libertando-se dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e
adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido,
a Teoria das Relaes Humanas se revelou um movimento tipicamente
americano e voltado para a democratizao dos conceitos administrativos.
O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia,
bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes
organizao industrial. As cincias humanas vieram demonstrar a
inadequao dos princpios da Teoria Clssica.
As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica
de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administrao. Elton
Mayo o fundador da escola. Dewey e Lewin tambm contriburam para sua
concepo. A sociologia de Pareto foi fundamental.
As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e
1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que puseram em xeque os
principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

Os primeiros estudos sobre a motivao humana permitem a noo do ciclo
motivacional e suas resolues em termos de satisfao, frustrao ou
compensao. Com isso, chegou-se noo de objetivos individuais e sua
influncia sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos.
Ressaltam a importncia de fatores psicolgicos e sociais na produo. Por
conseqncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho, e assim
temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso passaram a
ser considerados na Administrao de Pessoal, conforme afirma Gil (2001).

2.2.2 Gesto de Pessoas:

Segundo Drucker (1989, p.35), atravs da administrao que os recursos
humanos adquirem a capacidade de crescer, desenvolver-se e contribuir.
O resultado dos recursos humanos em termos de desempenho da empresa
tem representado significativamente no desempenho financeiro. Ulrich (2000, p.10)
afirma que:

27

O interesse de quantificar o impacto das prticas de RH no desempenho
financeiro levou a alguns estudos que vinculam essas prticas a resultados
especficos da empresa. A rotatividade de funcionrios, por exemplo, tem
sido ligada estabilidade no emprego, presena de sindicatos,
remunerao, cultura e demografia. A produtividade tem sido vinculada
prticas transformacionais de RH (aqueles que enfatizam a cooperao),
programas de qualidade de vida profissional, crculos de qualidade, prticas
de treinamento e recrutamento e sistema de incentivos relativos
remunerao tem sido ligado ao desempenho financeiro da empresa.

Passou-se a valorizar os Recursos Humanos como uma forma de aproximar
os funcionrios da empresa, de forma que o grupo trabalha para atingir um objetivo
comum. Recursos humanos uma das reas que, segundo Jucius (1979, p.4), pode
ser definida como:

O campo da administrao que tem por escopo planejar, organizar, dirigir e
controlar as funes de procura, desenvolvimento, manuteno e utilizao
da fora de trabalho, de forma que os objetivos para os quais a empresa foi
estabelecida sejam atingidos econmica e eficazmente, e os objetivos de
todos os nveis do pessoal, bem como os da sociedade sejam devidamente
considerados e atendidos.

Jucius (1979) considera que a administrao de recursos humanos colabora
para o alcance dos objetivos individuais, para o alcance dos objetivos da
organizao e para o alcance dos objetivos da sociedade.
Outros autores, como Aquino (1980, p.76), define a administrao de recursos
humanos como:

O ramo de administrao responsvel pela coordenao de interesses de
mo-de-obra dos donos do capital e visa proporcionar empresa um quadro
de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulando para contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais.

Percebe-se que a administrao e o sucesso das organizaes esto sempre
ligadas ao desempenho dos seus funcionrios. Ferreira (1979, p.18) entende a
administrao de pessoal como sendo funo difusa, isto , ela se reparte,
igualmente, por todos os setores da empresa, sendo desempenhada por todos
aqueles que tenham responsabilidade de superviso ou chefia. Isso significa que a
responsabilidade de administrar pessoas distribuda por todos os nveis da
organizao, sugerindo que a atividade no se restrinja somente ao setor
responsvel, mas que toda a organizao, representada pelas pessoas que ocupam

28

cargos de superviso, se responsabilizem, ainda que de forma parcial, das
atividades relativas aos recursos humanos.
Conforme Gil (2001, p.23), as empresas vm sofrendo srios desafios, tanto
de natureza ambiental quanto organizacional: globalizao da economia, evoluo
das comunicaes, desenvolvimento tecnolgico, competitividade etc.
Porm, nem todas as organizaes conseguem adequar-se a esses novos
desafios, e muitas das que conseguiram sobreviver tiveram experincias como a
reengenharia, a terceirizao e o downsizing, que criaram conseqncias dramticas
para seu pessoal.
As pessoas precisam ser administradas, para obter delas o mximo
rendimento possvel. Por conseqncia, so consideradas parte do patrimnio da
organizao.
Verifica-se essa tendncia para reconhecer o empregado como parceiro das
organizaes, visto que todo o processo de produo se realiza com a participao
conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes.
Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) que a gesto de
pessoas, num contexto futuro, um processo de gesto descentralizada apoiada
nos gestores responsveis, cada qual em sua rea, pelas atividades-fim e
atividades-meio das organizaes. Os novos tempos esto a exigir novos modelos
de gesto e, consequentemente, novas formas de conduzir os interesses da
organizao e das pessoas. Pela anlise da atuao dos gestores da organizao,
pode-se chegar atuao que se espera dos responsveis pela gesto de pessoas.
Segundo Gil (2001), a Gesto de Pessoas constitui uma tendncia que se
manifesta de maneira mais forte no meio acadmico do que nas prprias empresas,
visto que a expresso mais evidente tem sido dada por revises feitas s obras
relativas gesto de recursos humanos. No entanto, muitas empresas esto
aderindo a Gesto de Pessoas, visto que realmente deve-se tratar seus funcionrios
como parceiros, e no como simples parte do processo, incentivando assim a
colaborao no processo decisrio, utilizando o mximo de capacidade das pessoas
para obteno da sinergia.
Gil (2001) tambm defende o conceito baseado na idia de que a gesto de
pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas
organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
Segundo Carvalho (2001, p.8):

29

A rea de RH sempre marcou presena mais como uma funo voltada
para as pessoas do que para os negcios. Essa postura tem trazido
obstculos evoluo do sistema de RH comparativamente a outras reas
de atuao da empresa produo, marketing, finanas, informtica e etc.

Segundo Lacombe (2005), as organizaes selecionam, formam, integram e
aperfeioam um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma
verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conhea
seu papel, coopere com os demais e produza resultados.
A rea de RH est estritamente ligada ao alcance dos objetivos individuais e
organizacionais. Sendo assim, as duas figuras, empresa e funcionrio, devem estar
sempre envolvidos um com o outro. A rea de Recursos Humanos tem como
objetivo principal administrar as relaes da organizao com as pessoas que a
compe, consideradas hoje em dia parceiras do negcio, e no mais meros recursos
empresariais (RIBEIRO, 2006).

Figura 2: Gesto de Pessoas.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006, p.03).

Conforme a figura 2, pode-se observar que a funo do Gestor de Pessoas,
como est sendo chamado nos ltimos anos, est ligada satisfao, motivao e
ao desenvolvimento humano.
Segundo Lacombe (2005, p.28):

Papel de Recursos Humanos
Atrair
Reter
Desenvolver
Pessoas

30

O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do
planejamento estratgico da empresa. Do contrrio, muitos recursos sero
desperdiados: sero contratadas pessoas que no se encaixam nos
programas previstos; as equipes podero estar superdimensionadas ou
aqum do necessrio em quantidade e qualidade; sero efetuados
treinamentos inteis e outros absolutamente indispensveis deixaro de ser
feitos; a conduo inadequada da equipe pode levar falta de motivao e
at fuga de talentos.

2.3 Treinamento:

Treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente execuo de tarefa ou sua otimizao no trabalho.
De acordo com Boog (1994), o treinamento uma instituio fundamental na
gesto empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se
correlao entre competncia e otimizao de resultados, j observada nos
primrdios do sistema de fbrica, e que coloca a competncia profissional como
elemento-chave da eficcia empresarial
Segundo Marras (2000, p.146) o treinamento produz um estado de mudana
no conjunto de Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes (CHA) de cada trabalhador,
uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.
Treinamento a experincia aprendida que produz uma mudana
relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudana de habilidades,
conhecimentos, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os
empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho
ou suas interaes com os colegas ou supervisores (CHIAVENATO, 2004).
Para Kanaane (2001, p.55), a gesto do conhecimento o processo
sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que
so estratgicos na vida de uma organizao.
Para Futrell (2003), o treinamento a atividade promovida por um
empregador para oferecer ao profissional a oportunidade de receber informaes,
habilitaes, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem numa
melhora do desempenho no ambiente de trabalho.
Muitas empresas j perceberam que seu diferencial so os recursos humanos
que compem seu quadro de funcionrios. Assim, as empresas treinam

31

intensamente novos profissional e mantm programas de treinamento contnuos
para os mais experientes, tendo como objetivo o aumento da produtividade, a
produtividade do funcionrio e a lucratividade.
O treinamento e desenvolvimento de um profissional se refere s aes
especficas que visam a adaptar estes profissionais aos requisitos do cargo, ou que
levam ao aperfeioamento ou melhoria contnua do desempenho profissional e ao
desempenho e crescimento dentro dos seus cargos ou em outros cargos.
Os treinamentos, aliados experincia do profissional, aperfeioam sua
capacidade em perceber um produto ou linha de produtos, expondo benefcios ou
desvantagens do produto antes no reconhecidas ou menosprezadas.
Para Gobe et al. (2000), treinar a equipe de funcionrios no uso de
ferramentas fundamental para a empresa conseguir maior uniformidade de
pensamento e de propsito, e tambm para poder avaliar quais so os
colaboradores que de fato esto empenhados em executar um bom trabalho. Treinar
e capacitar os recursos humanos no despesa, e sim um investimento.
Destaca Carvalho (2001) que, por ser um processo que visa ajudar o
empregado a adquirir eficincia no seu trabalho, processo esse que utiliza mtodos
e tcnicas apropriados, o treinamento parte do processo educativo do indivduo.

A nfase do processo de formao profissional transmitir conhecimento e
habilidades tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse
sentido, o treinamento uma funo intrnseca do processo de trabalho e
do desenvolvimento da empresa (CARVALHO, 2001, p.12).

Segundo Ribeiro (2006), no que diz respeito ao treinamento, a aprendizagem
traduz o processo dinmico por meio do qual o indivduo assimila novos
conhecimentos, habilidades e atitudes.
O treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e
hbitos relacionados ao seu trabalho.
Na viso de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), os principais objetivos do
treinamento so:
preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas
peculiares organizao;

32

dar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas
no cargo atualmente ocupado, mas tambm em outros que o indivduo possa
vir a exercer;
mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais
satisfatrio, aumentando-lhes a motivao e tornando-as mais receptivas s
tcnicas de superviso e gesto.

Para Carvalho (2001, p.12), quando devidamente implantado, o treinamento
proporciona inmeras vantagens, a saber:
possibilita o estudo e anlise das necessidades de treinamento de toda a
organizao, envolvendo a totalidade dos nveis hierrquicos da empresa;
define prioridades de formao, tendo em vista os objetivos setoriais da
organizao;
caracteriza os vrios tipos e formas de treinamento a serem aplicados,
considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins;
elabora planos de capacitao profissional a curto, mdio e longo prazos,
integrando-os s metas globais da empresa.

Segundo Carvalho (2001), o desenvolvimento contnuo e integral do indivduo
processa-se atravs de trs principais fatores:
educao: que a contnua reconstruo da experincia pessoal de cada
indivduo por toda a vida;
instruo: que a formalizao do processo educativo em seus vrios
graus; e
treinamento: cuja finalidade central proporcionar ao indivduo um
desempenho adequando em seu trabalho.

A figura 3 ilustra este conceito.

33

Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivduo.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001, p.11).

2.4 Etapas do treinamento:

Nenhuma organizao consegue manter um bom nvel de produtividade sem
uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira
fundamental no nvel de desenvolvimento da organizao.
Existem quatro etapas para desenvolver um plano de treinamento na
empresa:
Levantamento das necessidades de treinamento.
Desenho do programa de treinamento.
Aplicao do programa.
Avaliao do programa.

O processo de treinamento tambm deve ser planejado, sendo composto por
quatro fases, conforme destacado por Gobe et al. (2000):
levantamento de necessidades: realizao de um diagnstico detalhado
das carncias existentes na empresa, referente ao que pode ser melhorado

Continua Reconstruo da
Experincia Individual
Desempenho adequado de
Tarefas profissionais
Desenvolvimento
Integral

Educao

Instruo

Treinamento
Formatizao do Processo
Educativo

34

no desempenho dos profissionais, obtido pela comparao entre os requisitos
do cargo diante das habilidades atuais do profissional;
definio do objetivo e contedo: a definio do objetivo do treinamento
parte exatamente da necessidade que foi diagnosticada no levantamento
anterior. Para cada necessidade haver um ou mais objetivos que devero
ser atingidos. Assim, deve-se sempre determinar por qual motivo o
treinamento necessrio e qual o objetivo a ser atingido ao final do processo;
determinao do mtodo de treinamento: deve-se dar preferncia quele
que facilite o processo e esteja adequado s caractersticas das pessoas, a
fim de que o contedo do programa de treinamento seja absorvido e
interiorizado pelo profissional de vendas. O conhecimento pode ser
interiorizado de diversas maneiras como, por exemplo, por meio da leitura de
um texto, aula expositiva, discusses em grupo, estudo de casos ou
demonstraes prticas, na qual se vivencia uma situao, grupos de estudo,
exerccios ou pela combinao de dois ou mais mtodos;
avaliao dos resultados: aps a realizao do programa de treinamento e
desenvolvimento, importante que se faa a avaliao dos resultados obtidos
no processo e das mudanas de atitudes e de comportamento. Os principais
pontos a serem observados so se o processo produziu as modificaes
desejadas ou esperadas no comportamento do profissional; qual o impacto
que este resultado ter sobre o problema diagnosticado ou identificado
durante o levantamento de necessidades e o quanto agregou valor ao
desempenho da funo do profissional.

O treinamento de muita validade tanto para a empresa como para o prprio
funcionrio. Para a empresa, alm de otimizar os investimentos, permite a formao
de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as
orientaes recebidas pela administrao que a prtica tenha demonstrado ser
eficiente.
Para os funcionrios, o treinamento importante fator motivacional, pois,
recebendo orientao adequada, conseguem melhores resultados tanto no
desempenho do trabalho, quanto no nvel de rendimento.

35

2.4.1 Levantamento das necessidades de treinamento Diagnstico:

O primeiro passo para a implementao de um programa de treinamento o
levantamento das necessidades de capacitao e desenvolvimento de recursos
humanos da organizao.
O levantamento das necessidades de treinamento um diagnstico, o mais
completo possvel, sobre o estado geral da empresa. uma sondagem visando o
estabelecimento dos processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas,
ou melhorar o desempenho (MACIAN, 1987).
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o diagnstico de necessidade de
treinamento deve englobar trs nveis de anlise complementares:
anlise organizacional: envolve o estudo da empresa como um todo, seus
objetivos, seus recursos, a distribuio desses recursos para a consecuo
dos objetivos e o ambiente scio-econmico e tecnolgico no qual a
organizao est inserida. A investigao sobre essas questes ajuda a
determinar o que deve ser ensinado aos empregados da empresa, visando a
adequ-los estratgia organizacional;
anlise das operaes e tarefas: focaliza os requisitos para o bom
desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os conhecimentos, as
atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. Para tanto, podem-se
extrair subsdios do plano de cargos e salrios, se houver, ou de uma anlise
dos cargos, decompondo-se as diversas tarefas executadas para depois
verificar os seus requisitos. A anlise dos cargos permite identificar
necessidades de treinamento pela simples comparao entre os requisitos do
cargo e a efetiva capacitao de seu ocupante;
anlise individual e por equipes: trata-se de verificar se as pessoas so
adequadas s necessidades organizacionais. Aps a anlise da organizao
e dos cargos, examina-se o potencial de crescimento de cada empregado e
de cada equipe, procurando identificar eventuais problemas de desempenho
que possam ser corrigidos pelo treinamento.

Existem vrios mtodos para determinar quais habilidades devem ser
focalizadas para estabelecer a estratgia de treinamento. Um dos mtodos avaliar
o processo produtivo dentro da organizao, localizando fatores como produtos

36

rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas,
custos laborais elevados etc.
Outro mtodo para determinar as necessidades de treinamento a retroao
direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento
na organizao. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de
informao, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas
atividades. Um terceiro mtodo para determinar as necessidades de treinamento
envolve a viso do futuro. A introduo de novas tecnologias ou equipamentos,
novos processos para produzir os produtos ou servios da organizao
(CHIAVENATO, 2004).
O levantamento das necessidades de treinamento engloba a pesquisa e a
respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto de carncias cognitivas e
inexperincias relativas ao trabalho, existente entre o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivduo e as exigncias do perfil do cargo.
Esse conjunto de carncias provoca uma ineficincia indesejada pela
organizao e se origina no prprio recrutamento e seleo dos trabalhadores.
O levantamento das necessidades de treinamento um programa contnuo,
que deve estar presente de forma constante na organizao. Destaca Marras (2000,
p.153):
Alm de ser um programa contnuo, pesquisar necessidades de treinamento
tambm uma responsabilidade compartilhada entre a rea de Treinamento
& Desenvolvimento e todas as demais da empresa. Na verdade o
Treinamento & Desenvolvimento somente um instrumento integrador e
catalisador das necessidades organizacionais, essas encontram-se
diretamente ligadas a cada rea de trabalho da empresa e so,
principalmente, de domnio dos supervisores imediatos.

O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua,
constante e interrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente
desempenho, alguma orientao e melhoria das habilidades sempre devem ser
introduzidas ou incentivadas. A base principal para os programas de melhoria
contnua a constante capacitao das pessoas para patamares cada vez mais
elevados de desempenho. E o treinamento funciona como principal catalisador
dessa mudana (MACIAN, 1987).

37

2.4.2 Desenho do programa de treinamento:

O desenho do programa de treinamento a segunda etapa do processo.
Refere-se ao planejamento das aes de treinamento. Desde que as necessidades
de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessrio reunir o
atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos, conforme
destaca Chiavenato (2004):
quem deve ser treinado;
como deve ser treinado;
em que rea;
por quem;
onde;
quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a programao de treinamento
planeja como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas, utilizando os
recursos didticos mais adequados para se ter uma boa programao de
treinamento necessrio:
abordar uma necessidade especfica de cada vez;
definir claramente o objetivo do treinamento;
dividir em mdulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;
determinar o contedo do treinamento;
definir o mtodo de treinamento;
definir os recursos didticos;
definir o pblico-alvo, o local e a carga horria.

Segundo Macian (1987) o planejamento , assim, um processo desenvolvido
a partir do conhecimento da realidade, que envolve analise de eficcia e eficincia,
metas e prazos, permitindo a tomada de deciso sobre as aes a implementar.
Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o
necessrio e o possvel, enfocando os recursos disponveis e as necessidades
gerais.

38

Quem deve ser treinado

Treinando ou instruindo

Como treinar

Mtodos de treinamento

Em que treinar

Assunto ou contedo do treinamento

Por quem

Instrutor ou Treinador

Onde treinar

Local do treinamento

Quando treinar

poca ou horrio de Treinamento

Para que treinar

Objetivos do treinamento

Figura 4: A programao de treinamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p.347).

2.4.3 Aplicao do programa de treinamento:

A conduo, implementao e aplicao do programa de treinamento a
terceira etapa do processo. H uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem
vrias tcnicas para transmitir as informaes necessrias e desenvolver as
habilidades requeridas no programa de treinamento (CHIAVENATO, 2004).
Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as
aes consideradas prioritrias e necessrias para serem implementadas em
mdulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.
Destacam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que devem-se levar em
considerao os diferentes tipos de treinamento:
o treinamento de integrao visa a adaptar o funcionrio organizao;

39

o treinamento tcnico-operacional visa a capacitar o indivduo para o
desempenho das tarefas especficas sua categoria profissional;
o treinamento gerencial visa a desenvolver competncia tcnica,
administrativa e comportamental;
o treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de
relacionamento em situaes de trabalho.

Segundo Marras (2000, p.157), a execuo a aplicao prtica daquilo que
foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem
detectadas na organizao.

2.4.4 Avaliao dos resultados:

A etapa final a avaliao do programa de treinamento para verificar sua
eficcia, isto , para ver se o treinamento atendeu s necessidades da organizao,
das pessoas e dos clientes.
Para Chiavenato (2004), os programas de treinamento representam um
investimento em custo e os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de
produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e no desempenhando seus
cargos requerendo-se um retorno razovel deste investimento.
A avaliao do desempenho humano nas empresas constituiu-se uma
ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda
organizao. A avaliao poder ser feita pela liderana imediata, por um par, um
subordinado, um cliente interno ou externo portanto, todos devem ser preparados
para avaliar tecnicamente e para serem avaliados com tcnica, com critrios bem
definidos para que as ferramentas de avaliao utilizadas estejam alinhadas com os
objetivos de desenvolvimento de pessoas e atingimento dos resultados (RABAGLIO,
2004).
O quadro 1 apresenta as trs formas de avaliao dos programas de
treinamento:

40

Avaliao do
aprendizado
a forma de avaliao mais conhecida, por ser utilizada desde a
escola primaria. Trata-se de verificar o quanto foi assimilado
durante o processo de ensino-aprendizagem. Embora nos
treinamentos empresariais no seja muito comum aplicar provas,
sempre dever haver alguma forma de avaliar o quanto di
efetivamente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar
exerccios ou questionrios.
Avaliao de reao
Visa a conhecer a opinio do grupo sobre o curso nos seus mais
diversos aspectos, desde a adequao do contedo at a
eficincia das atividades de apoio, assando pelo desempenho
docente e a qualidade dos recursos didticos utilizados. Serve de
feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento.
O grupo pode manifestar a sua opinio oralmente ou atravs de
questionrios. Estes ltimos tm a vantagem de deixar os
participantes mais vontade para formular crticas, pois
normalmente no preciso identificar-se.
Avaliao dos
resultados do
treinamento
Trata-se de averiguar at que ponto o treinamento produziu as
modificaes desejadas e se os resultados obtidos contriburam
efetivamente para os objetivos da organizao. Isso pode ser
feito de trs maneiras: realizando entrevistas com os
participantes e seus supervisores aps a realizao do curso;
comparando a produtividade alcanada antes e depois do
treinamento; e analisando os diversos indicadores referentes
situao dos recursos humanos na organizao (nveis de
absentesmo e de turnover, punies impostas aos empregados,
resultados de avaliao de desempenho etc.).

Quadro 1: Avaliao dos programas de treinamento.
Fonte: Adaptado de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.226-227).

Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo mdulo de
treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu
trmino, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa
condio, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da
efetivao do trabalho realizado (MARRAS, 2000).

41

2.5 Desenvolvimento de carreira:

Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que desenvolver-se
significa atingir nveis de capacitao crescentes, atender a requisitos cada vez mais
complexos, aumentar a prpria capacitao e versatilidade. Desenvolvendo sua
capacitao, o funcionrio pode passara exercer funes e cargos mais
desafiadores, que lhe proporcione maior reconhecimento ou compensao e melhor
status.
O plano de carreira constitui um benefcio tanto para a organizao quanto
para o funcionrio, visto que representa uma ao participativa de identificao de
objetivos convergentes.
Outros benefcios citado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) so:
as pessoas com maior potencial permanecem na instituio, atradas pela
real possibilidade de ascenso profissional;
o nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso
dentro da organizao;
as sucesses, principalmente em funes gerenciais, ocorrem sem
traumas;
as possibilidades de erros nas promoes so bem menores;
identificao transparente de profissionais com maior talento e potencial;
a organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos
anos.

42

3 METODOLOGIA CIENTFICA

Este captulo apresenta a metodologia que foi utilizada na execuo do
trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os dados foram
coletados, analisados e interpretados.

3.1 Tipologia da pesquisa:

O mbito da pesquisa possui carter quantitativo, visto que foram
pesquisadas informaes atravs da aplicao de questionrios e realizadas
anlises a respeito da realidade do setor de Gesto de Pessoas na empresa
Bravacon Engenharia e Construes Ltda., com o intuito de identificar as
necessidades de treinamento.
O carter quantitativo, para Roesch (1996) tem o propsito no projeto de obter
informaes sobre determinada populao, pois busca medir alguma coisa de forma
objetiva, o quantitativo o observvel e o mensurvel, ou seja, significa quantificar
dados na forma de coleta de informaes. O mtodo quantitativo foi empregado
neste trabalho para quantificar os dados coletados atravs do questionrio que
foram aplicados aos funcionrios da empresa em estudo.
O mtodo de pesquisa foi definido como um estudo de caso, onde o
acadmico levantou os dados em seu campo de atuao. Cervo e Bervian (1996,
p.50) definem que o estudo de caso a pesquisa sobre um determinado indivduo,
famlia, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida.
Quanto tipologia do trabalho, o estudo foi caracterizado como uma
pesquisa-diagnstico, que segundo Roesch (1999), visa o melhoramento do
processo de treinamento.
Destaca ainda Roesch (1996) que a pesquisa-diagnstico procura um
diagnstico interno ou do ambiente organizacional, ou seja, explora o ambiente
interno ou externo, como tambm procura levantar e definir problemas.

43

3.2 Populao e amostra:

Os participantes da pesquisa foram todos os colaboradores da empresa
Bravacon Engenharia e Construes Ltda. do departamento administrativo da
organizao.
De acordo com Richardson (1999) populao o conjunto de elementos que
possuem determinadas caractersticas, e em termos estatsticos, o conjunto de
indivduos que trabalham em um mesmo lugar.
A amostra, para Marconi e Lakatos (1991, p.52), uma poro ou parcela,
convenientemente selecionada do universo/populao.
Pelo quadro de funcionrios da empresa em estudo ser considerado pequeno,
foi considerada uma amostra censitria, onde toda a populao fez parte da
pesquisa.
Para Malhotra (2001, p.301) censo a enumerao completa dos elementos
de sua populao ou de objeto de estudo.

3.3 Instrumentos de pesquisa:

Os dados foram coletados atravs de fontes primrias e secundrias. De
acordo com Richardson (1999), as fontes de dados primrios so aquelas que tm
uma ligao fsica direta com os fatos analisados e as fontes de dados secundrios
so aquelas que no tm ligao direta com o fato registrado.
Os dados primrios foram obtidos atravs da aplicao de questionrios com
a amostra selecionada.
O questionrio (Apndice) foi formado por 18 questes, sendo que 16
questes foram do tipo fechadas e 2 do tipo aberta, com espao que d a
oportunidade do questionado expor suas idias.
Na aplicao dos questionrios, o acadmico, atravs da observao direta,
utilizou os sentidos para registrar determinados aspectos da realidade.
Conforme Cervo e Bervian (1996) observar aplicar atentamente os sentidos
a um objeto, para dele adquirir conhecimento claro e preciso.
J os dados secundrios, conforme Mattar (1996, p.48), so aqueles que j
foram coletados, tabulados, ordenados, e s vezes at analisados, e que esto
catalogadas disposio dos interessados. Assim, os dados secundrios foram

44

obtidos atravs de documento de posse da empresa em estudo e toda bibliografia
tornada publica.
A apresentao dos dados obtidos com a pesquisa facilitou a anlise e
indicou os pontos que necessitam de mais ateno.

3.4 Anlise e interpretao dos dados:

Segundo Roesh (1999, p.87), o tratamento e anlise de dados so formas
para se avaliar os dados, se estes so confiveis.
Para a anlise dos dados, foi adotada no trabalho a pesquisa quantitativa,
sendo que os dados foram apresentados atravs de grficos, quadros e seguidos de
textos explicativos, sendo utilizada a tcnica de anlise descritiva.
O estudo descritivo, segundo Richardson (1999), representa um nvel de
anlise que permite identificar as caractersticas dos fenmenos, possibilitando
tambm a ordenao e a classificao destes.

3.5 Limitaes da pesquisa:

A limitao para a pesquisa ocorreu quanto ao reduzido nmero de
funcionrios que formaram a amostra, visto que a empresa possui um quadro de
funcionrios pequeno, e no possui um setor de recursos humanos estruturado.

45

4 RESULTADOS OBTIDOS

Este captulo apresenta os dados coletados que se fizeram necessrios para
que os objetivos especficos traados inicialmente no trabalho fossem respondidos.
O questionrio foi aplicado para a realizao da pesquisa de necessidade de
treinamento junto aos funcionrios da empresa Bravacon Engenharia e Construes
Ltda., no perodo de 15/10/2007 a 31/10/2007, com a participao de 10
colaboradores, representando 100% da populao de funcionrios da rea
operacional da empresa.
A primeira parte do questionrio buscou identificar o perfil dos funcionrios da
empresa. O grfico 1 apresenta o sexo dos funcionrios.

30%
70%
Feminino
Masculino

Grfico 1: Sexo dos funcionrios.
Fonte: Dados coletados pelo acadmico.

Conforme o grfico 1, 70% dos colaboradores so do sexo masculino,
enquanto que 30% so de sexo feminino. Esta maior concentrao de funcionrios
do sexo masculino se explica devido ao setor da construo civil incluir servios com
caractersticas de servio pesado, devido s idas e acompanhamento das obras, e
tambm pelas profisses como mestre de obra e encarregado serem
desempenhadas por homens.
O tempo de servio dos funcionrios destacado atravs do grfico 2.

46

30%
30%
40%
Menos de 1 ano que
trabalha na empresa
De 1 a 2 anos que
trabalha na empresa
Mais de 3 anos que
trabalha na empresa

Grfico 2: Tempo que trabalha na empresa.

De acordo com o grfico 2, 40% dos funcionrios trabalham na empresa h
mais de 3 anos; 30% esto na empresa h menos de 1 anos; e outros 30% esto
trabalhando na empresa Bravacon Engenharia e Construes de 1 a 2 anos.
Com isso, infere-se que a maior parcela dos funcionrios (40%) esto na
empresa desde a data de sua fundao, no ano de 2004.
O grfico 3 mostra o setor em que o funcionrio trabalha.

14%
14%
21%
37%
14%
Compras
Comercial
Administrativo
Engenharia/Obras
Financeiro

Grfico 3: Setor que trabalha.

47

No grfico 3, percebe-se que 37% dos funcionrios trabalham no setor de
Engenharia e Obras; 21% trabalham no Setor Administrativo; 14% no setor de
Compras; outros 14% no setor Comercial; e ainda 14% no setor Financeiro. Apesar
de ser uma empresa com reduzido nmero de funcionrios, possui todos os setores
bem distribudos e que fornecem suporte para os demais funcionrios terceirizados e
as obras que so realizadas.
O grfico 4 mostra o nvel de realizao do funcionrio em relao ao trabalho
que executa.

46%
9%
36%
9%
Realizado
Pouco realizado
Muito realizado
No sabe

Grfico 4: Realizao profissional.

Conforme o grfico 4, 46% dos funcionrios sentem-se realizados em relao
ao trabalho que executam; 36% esto muito realizados; 9% apontaram estar pouco
realizados; e 9% dos colaboradores no sabem apontar qual o nvel de realizao
que possuem quanto ao trabalho que executam.
O grfico 5 verifica a percepo do funcionrio em relao s tarefas que
executam no estarem ligadas diretamente ao seu cargo.

48

30%
30%
40%
Sim
No
s vezes

Grfico 5: Tarefas no estarem ligadas ao seu cargo.

Em relao execuo de tarefas no ligadas ao seu cargo, 40% dos
funcionrios apontaram que s vezes executam atividades diferentes daquelas
desempenhadas pelo cargo que ocupam na Bravacon Engenharia e Construes;
30% apontaram que executam estas tarefas; e ainda outros 30% destacaram que
no realizam tarefas que no esto diretamente ligadas ao seu cargo.
Resultados diferentes so apresentados no grfico 6, que visualiza se o
funcionrio tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas.

10%
90%
Sim
No

Grfico 6: Dificuldades na realizao de tarefas.

49

Apesar de 70% dos funcionrios exercerem atividades no relacionadas ao
seu cargo, 90% no possuem dificuldades em exercer as tarefas do seu dia-a-dia de
trabalho; enquanto que 10% apresentam dificuldades.
O grfico 7 destaca quais as dificuldades apresentadas na realizao das
tarefas do dia-a-dia dos funcionrios e seus motivos.

0%
40%
0%
0%
60%
Falta de treinamento
Acmulo de funes
Inovaes no ambiente
de trabalho e nos
mtodos, dificultado por
ter que se atualizar
constantemente
Outros
No respondeu

Grfico 7: Dificuldades apresentadas.

Conforme o grfico 7, 40% dos funcionrios relacionaram que as dificuldades
apresentadas na realizao de suas tarefas do dia-a-dia deve-se ao acmulo de
funes; enquanto que 60% dos funcionrios no responderam a esta questo por
no apresentarem dificuldades no desempenho de suas atividades.
Nenhum funcionrio apontou que apresenta dificuldades na realizao de
suas tarefas devido s inovaes no ambiente de trabalho e nos mtodos, dificultado
por ter que se atualizar constantemente; falta de treinamento; ou outros motivos.
O grfico 8 destaca as providncias tomadas quanto s dificuldades
apresentadas pelo funcionrio em exercer as suas tarefas.

50

18%
0%
27%
0%
55%
Conversa com o superior
Realizao de cursos
Ajuda do colega de
trabalho
Nenhuma providncia foi
tomada
No respondeu

Grfico 8: Providncias tomadas.

Observa-se atravs do grfico 8 que 27% dos funcionrios tiveram a ajuda do
colega de trabalho quanto s dificuldades apresentadas em exercer suas tarefas;
27% conversaram com o seu superior; e 55% dos funcionrios no responderam a
esta questo por no apresentarem dificuldades em exercer suas atividades na
empresa Bravacon Engenharia e Construes.
Nenhum funcionrio respondeu que a providncia tomada foi a realizao de
cursos ou nenhuma providncia ter sido tomada.
O quadro 2 apresenta a percepo dos funcionrios em relao s
dificuldades em exercer as tarefas ligadas ao seu cargo que poderiam ser
solucionadas.

Contratao de um encarregado permanente na obra para auxiliar na parte
administrativa.
Contratao de mais funcionrios no quadro de colaboradores da empresa.
Reunies gerais com os funcionrios e com maior freqncia.
Treinamento para as pessoas que j trabalham na empresa para se qualificarem no
desempenho de suas atividades.
Quadro 2: Soluo quanto s dificuldades.

51

No quadro 2, os funcionrios destacaram que a contratao de mais
funcionrios, a realizao de reunies e a necessidade de treinamento so aes a
serem tomadas para que as dificuldades em relao ao desempenho de suas
atividades possam ser solucionadas.
Em relao aos resultados esperados pela direo da empresa, considerando
o cargo do funcionrio, o grfico 9 apresenta os resultados obtidos no questionrio.

52%
0%
24%
24%
0%
Que os resultados da
empresa sejam
alcanados
A direo no tem
conhecimento das
atividades que realizo
O superior imediato
acompanha diariamente
o trabalho realizado
pelos funcionrios
A direo espera que eu
me mantenha atualizado
e participando de cursos
e palestras, a fim de
trazer novas idias para
a empresa
No respondeu

Grfico 9: Resultados esperados pela direo da empresa.

Em relao aos resultados esperados pela direo da empresa,
considerando-se o cargo ocupado pelo funcionrio na empresa Bravacon
Engenharia e Construes, 52% apontaram que a direo espera o alcance dos
resultados; 24% destacaram que a direo espera que o funcionrio se mantenha
atualizado e participando de cursos e palestras, a fim de trazer novas idias para a
empresa; e outros 24% dos funcionrios questionados afirmam que o superior
imediato acompanha diariamente o trabalho realizado pelos funcionrios.

52

Nenhum funcionrio respondeu que a direo da empresa no possui
conhecimento das atividades que este realiza.
O grfico 10 apresenta os resultados quanto aos funcionrios conseguirem
atingir os objetivos do seu cargo.

90%
10%
Sim
No

Grfico 10: Objetivos do cargo.

Percebe-se no grfico 10 que 90% dos funcionrios conseguem atingir os
objetivos do seu cargo; enquanto que 10% dos colaboradores no conseguem
atingir os objetivos.
Os funcionrios que apontaram que conseguem atingir os objetivos do seu
cargo justificam que:
a empresa disponibiliza as ferramentas e materiais necessrios para o
setor;
o funcionrio procura errar o menos possvel, realizando suas
atividades dirias com muita ateno;
o funcionrio se esfora ao mximo para que suas tarefas sejam
realizadas de maneira correta e perfeita.

Os funcionrios que apontaram no conseguir atingir os objetivos do seu
cargo justificam que acabaram acumulando muitas funes, e algumas atividades
sempre acabam ficando pendentes.

53

Em relao aos equipamentos utilizados, todos os funcionrios destacaram
que esses so adequados para o desempenho de suas atividades, ou seja, os
computadores, mquinas para clculo e softwares instalados suprem as
necessidades dos funcionrios no desempenho de suas atividades dirias.
O grfico 11 mostra a percepo dos funcionrios em relao ao funcionrio
apresentar alguma dificuldade na utilizao dos computadores, softwares e
mquinas de clculo.

0%
90%
10%
Sim
No
s vezes

Grfico 11: Dificuldades na utilizao dos equipamentos da empresa.

Segundo o grfico 11, 90% dos funcionrios afirmam que no possuem
dificuldades na utilizao dos equipamentos, mquinas para clculo e softwares;
enquanto que 10% dos funcionrios destacam que possuem dificuldades na sua
utilizao.
Destaca-se que os funcionrios apontaram que possuem dificuldades em
relao ao software.
O quadro 3 destaca os motivos apresentados pelos funcionrios que no
possuem dificuldades na utilizao dos equipamentos da empresa, conforme o
grfico 11.

54

No momento da compra dos produtos e equipamentos os funcionrios recebem
treinamento e so orientados em como utiliz-los.
Quadro 3: Motivos por no apresentarem dificuldades.

O quadro 3 mostra que os funcionrios no apresentam dificuldades por
receberem treinamento no momento em que a empresa adquire os equipamentos,
mquinas e principalmente os softwares, havendo uma empresa que oferece suporte
para a empresa quanto manuteno do software.
O grfico 12 destaca a percepo do funcionrio quanto aos fatores que so
necessrios para executar bem as suas tarefas.

25%
21%
8%
29%
17%
0%
Treinamento
Maior nmero de
reunies internas
Cursos de graduao e
ps-graduao
Cursos tcnicos
Definio das atividades
que devem ser
desepenhadas por cada
colaborador
Nada

Grfico 12: Fatores necessrios para a execuo de suas tarefas.

Com base no grfico 12, percebe-se que 29% dos funcionrios apontaram
que a realizao de cursos tcnicos seriam necessrios para executarem bem as
suas tarefas; 25% destacaram que deveriam realizar treinamentos; 21% afirmam
que deveria haver um maior nmero de reunies internas; 17% acreditam que a
definio das atividades que devem ser desempenhadas por cada colaborador
auxiliaria a execuo das suas tarefas; e 8% apontaram que a realizao de cursos

55

de graduao e ps-graduao so fatores necessrios para os funcionrios
executarem bem as suas tarefas.
Foram sugeridos ainda que fatores como experincia profissional,
conhecimento, postura e liderana auxiliariam os funcionrios a executarem bem as
suas tarefas.
O grfico 13 apresenta se o funcionrio j foi promovido desde que ingressou
na organizao.

20%
80%
Sim
No

Grfico 13: Promoo.

Verifica-se no grfico 13 que 80% dos funcionrios no foram promovidos
desde que ingressaram na organizao; enquanto que 20% dos funcionrios j
foram promovidos.
Como a Bravacon Engenharia e Construes Ltda. uma empresa com um
nmero reduzido de funcionrios, estrutura organizacional enxuta e poucos nveis
hierrquicos, no h um setor de recursos humanos estruturado ou um plano de
desenvolvimento de carreira, fazendo com que a maioria dos funcionrios no
tenham sido promovidos.
O grfico 14 mostra como ocorreu o processo de desenvolvimento de
carreira.

56

0%
0%
75%
25%
Busquei
aperfeioamento e fui
promovido
Busquei
aperfeioamento, mas
no fui promovido
Nunca foi promovido
Fui promovido por mrito

Grfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira.

Segundo o grfico 14, 75% dos funcionrios apontaram que nunca foram
promovidos desde que ingressaram na empresa Bravacon Engenharia e
Construes; 25% destacam que foram promovidos por mrito.
Nenhum funcionrio respondeu que buscou aperfeioamento e foi promovido
ou que buscou aperfeioamento, mas no foi promovido.
O grfico 15 mostra a percepo dos funcionrios em relao s reas de
treinamento e formao que o funcionrio entrevistado necessita.

57

1 1
2
4
3
8
1
3
2
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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Grfico 15: reas de treinamento e formao.

De acordo com o grfico 15, 8 funcionrios apontaram que necessitam de
treinamento e formao em engenharia, segmento de atuao da empresa; 5
colaboradores gostariam de realizar cursos de liderana, almejando ocupar posies
mais altas na empresa; 4 funcionrios destacam o treinamento quanto a atendimento
aos clientes, atravs de tcnicas de negociao, primeiro contato, negociao e ps-
venda; 3 funcionrios apontam a necessidade de cursos na rea financeira; outros 3
apontaram o curso de administrao; 2 funcionrios gostariam de realizar cursos na
rea de compras, 2 funcionrios cursos de oratria; 1 funcionrio necessita de curso
de informtica, 1 funcionrio aponta sua necessidade em relao a curso de
logstica; e 1 funcionrio aponta sua necessidade de treinamento e formao na
rea comercial.

58

4.1 Sugesto de um Programa de Treinamento para a empresa Bravacon

Os quadros a seguir apresentam a programao em relao a contedos,
instrutor e tcnicas de aprendizagem para a realizao dos cursos e treinamento nas
reas de informtica, logstica, compras, atendimento ao cliente, rea financeira,
conhecimento em engenharia, rea comercial, administrao, oratria e curso de
liderana.

Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE INFORMTICA Auto CAD
Objetivos
Agilizar e padronizar o processo de trabalho com o Auto CAD, criar novas
ferramentas para o Auto CAD que atendam a fins especficos tais como clculo,
oramento e parametrizao.
Contedo
Programao em Auto LISP DCL, Macro comandos, Linguagem de criao de
menus e barras de ferramentas (MNU), Criao de Linhas (LIN).
Populao
Diretores e engenheiros
Carga horria: 60 horas-aula
Metodologia
Exposio dialogada com conceitos-chave
Material de apoio
Ensino atravs de aulas prticas
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de informtica, conhecimento e prtica em relao
aos softwares e programas utilizados pela empresa.
Quadro 4: Modelo de Programa de Treinamento em Informtica.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).

59

CURSO DE INFORMTICA Microsoft Project
Objetivos
Capacitar o participante a planejar, gerenciar e trabalhar com agenda e informaes
de projetos.
Contedo
Apresentao e operaes bsicas do Project; planejamento do projeto com o
Microsoft Project; executando o controle com o Microsoft Project; melhorando e
organizando a apresentao do projeto; relatrios, impresso e publicao na web;
mltiplos projetos, pool de recursos e gerenciamento distncia; tpicos avanados
do Microsoft Project.
Populao:
Diretores e engenheiros
Metodologia
Material de apoio
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de informtica, conhecimento e prtica em relao
aos softwares e programas utilizados pela empresa.
Quadro 5: Modelo de Programa de Treinamento em Microsoft Project.

60

CURSO DE LOGSTICA
Objetivos
O objetivo conceituar logstica empresarial. O curso est voltado para
profissionais que pretendem trabalhar na rea, ou para aqueles que esto
trabalhando na superviso de armazns, planejamento de transporte ou empresas
de logstica.
Contedo
So apresentados alguns mecanismo para realizao do planejamento das
operaes logsticas de forma sistmica, envolvendo movimentao, transporte,
armazenagem e informao na cadeia logstica de suprimento, transformao e
distribuio.
Populao
Funcionrio da rea de compras
Metodologia
Teoria aplicada
Estudos de caso
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Logstica e com experincia na logstica de
movimentao de materiais na construo civil.
Quadro 6: Modelo de Programa de Treinamento em Logstica.

61

CURSO DE COMPRAS
Objetivos
Mostrar aos participantes a importncia da Gesto de Compras para as empresas,
sob o ponto de vista estratgico e operacional.
Contedo
As funes e contribuies de compras; estratgias de compras; o processo bsico
de compras; tecnologia da informao; tcnicas avanadas em compras; medidas
de desempenho; elaborar planejamentos e controles em compras; desenvolver
fornecedores parceiros para obter vantagens competitivas em contratos; estruturar
e realizar pedidos de ofertas junto a fornecedores; calcular lotes econmicos de
compras para definir quantidade e periodicidade; identificar as vantagens de utilizar
o e-procurement e supply-chain; estruturar o departamento de compras; estruturar
parcerias e mtodos de negociao com fornecedores; classificar materiais e
dimensionar a demanda.
Populao
Profissionais que atuam na rea de compras da empresa.
Metodologia
Exposio de conceitos-chave
Textos de apoio com recomendao de bibliografias
Estudos de caso
Reflexo e discusso em equipes
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Administrao de Empresas e experincia no
setor de compras.
Quadro 7: Modelo de Programa de Treinamento em Compras.

62

CURSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
Objetivos
Alcanar a excelncia no atendimento ao cliente interno e externo, para produzir
mais e com melhor qualidade, contribuindo para a formao de equipes integradas,
ticas e mais produtivas.
Contedo
Atendimento ao cliente, negociao de conflitos, tcnicas de ps-veda, tcnicas de
atendimento ao cliente com agilidade.
Populao
Todos os funcionrios da empresa.
Metodologia
Dinmicas
Exerccios de autoconhecimento, filmes didticos
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Administrao de Empresas ou Psicologia,
experincia e cursos realizados na rea de comunicao, qualidade de vida no
trabalho, administrao de conflitos, marketing.
Quadro 8: Modelo de Programa de Treinamento em Atendimento ao Cliente.

63

CURSO NA REA FINANCEIRA
Objetivos
Conhecimento profundo sobre a situao financeira e contbil da empresa,
planejamento financeiro de longo prazo e realizao de oramentos.
Contedo
Dirio Caixa; controle bancrio; contas a receber; contas a pagar; vendas; estoque;
planejamento oramentrio; fluxo de caixa; demonstrativo de resultado; balancete
de verificao; anlise financeira; anlise da situao patrimonial; rentabilidade.
Populao
Funcionrios da rea administrativa e setor financeiro.
Metodologia
Textos de apoio
Material bibliogrfico
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Administrao Financeira e Controle de Custos.
Quadro 9: Modelo de Programa de Treinamento na rea Financeira.

64

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Objetivos
O Curso de Engenharia Civil visa formar quadros tcnicos superiores habilitados a
intervir profissionalmente em diversas reas, como a construo de edifcios e
pontes, geotcnica e fundaes, hidrulica e recursos hdricos, planejamento do
territrio e ambiente e vias de comunicao e sistemas de transporte, integrados
quer em empresas do setor da construo civil e obras pblicas, quer em rgos ou
institutos da Administrao Pblica.
Contedo
Desenho de construo; hidrulica; resistncia de materiais; mecnica dos solos;
estruturas; instalaes prediais; fundaes; manuteno e edificao; leitura de
planta.
Populao:
Arquitetos, diretores, mestre de obra e encarregado geral.
Metodologia
Textos de apoio
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Engenharia Civil e experincia na rea.
Quadro 10: Modelo de Programa de Treinamento em Engenharia Civil.

65

CURSO NA REA COMERCIAL
Objetivos
Apresentar o aspecto operacional necessrio rea comercial, esclarecendo a
complexa sistemtica do tema.
Contedo
Negociao de produtos, projetos, idias e explanao das melhores tticas e
estratgias de negociao.
Populao
Vendedores, compradores e funcionrios da rea comercial.
Metodologia
Textos de apoio
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Administrao de Empresas.
Quadro 11: Modelo de Programa de Treinamento na rea Comercial.

66

CURSO DE ADMINISTRAO
Objetivos
Capacidade de diagnstico, de soluo de problemas, de intervir no processo de
trabalho, de trabalhar em equipe, auto organizar-se e enfrentar situaes de
constantes mudanas.
Contedo
Rotinas administrativas; rotinas financeiras; marketing e recursos humanos.
Populao
Diretores e funcionrios da rea administrativa.
Metodologia
Textos de apoio
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Administrao de Empresas com experincia na
rea.
Quadro 12: Modelo de Programa de Treinamento em Administrao.

67

CURSO DE ORATRIA
Objetivos
Melhorar o desempenho do participante de falar em pblico com linguagem clara e
postura.
Contedo
Tcnica de relaxamento e concentrao; elaborao de estratgia para analisar a
platia e obter persuaso; tcnicas de teatralizao; estrutura retrica; estratgias
de argumentao; organizao de raciocnio.
Populao
Diretores, gerentes e todos os colaboradores que trabalham com o pblico externo.
Metodologia
Apostilas com conceitos-chave
Didtica moderna voltada prtica de falar em pblico
Gravaes e filmagens de todas as aulas
Anlise das gravaes feitas em sala de aula
Exerccios coletivos e personalizados
Exposies participativas de oratria
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Letras.
Quadro 13: Modelo de Programa de Treinamento em Oratria.

68

CURSO DE LIDERANA
Objetivos
Transmitir aos participantes os princpios de relacionamento de modo a identificar
papis e caractersticas comportamentais das pessoas, caracterizando os
elementos; tcnicas e ferramentas que interferem na produtividade da equipe e da
organizao.
Contedo
O papel do lder; compromissos do lder; estilos de liderana; eficcia dos estilos;
comprometimento do grupo; produtividade; colaborao; motivao; percepo de
estilos; desenvolvimento dos subordinados; maturidade dos subordinados.
Populao
Gerentes e diretores da empresa.
Metodologia
Mtodo de aprendizagem interativa
Textos de apoio
Perfil do Instrutor
Formao preferencial na rea de Recursos Humanos e Psicologia Organizacional.
Quadro 14: Modelo de Programa de Treinamento em Liderana.

Conforme a necessidade de treinamento e formao em determinadas reas,
foram propostos os modelos de treinamento para cada uma das reas de
necessidade e a populao a quem se destina.

4.2 Mtodo de avaliao de treinamento

O mtodo de avaliao do treinamento pode ser feito em trs momentos. O
primeiro dever ser realizado enquanto o funcionrio estiver em treinamento, com o
objetivo de acompanhar as suas reaes e a execuo do Plano de Treinamento,
utilizando o questionrio apresentado no quadro 15.

69

Avaliao do Treinamento:
Funcionrio:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Avaliao de Reaes
1. Qual a sua opinio sobre o treinamento, at o momento?
2. O programa est ou no sendo desenvolvido conforme o previsto?
3. Como o relacionamento do instrutor com o grupo?
4. O que voc pensa a respeito da abordagem do contedo que est sendo
apresentado?
5. O que voc pensa a respeito da aplicabilidade desse treinamento em seu
trabalho?
6. Voc est ou no entusiasmado para introduzir mudanas em seu trabalho, a
partir desse treinamento?
7. Observaes:
Quadro 15: Mtodo de avaliao I.

A segunda avaliao dever ser feita com o superior imediato do funcionrio
que est realizando o treinamento, a fim de verificar seu desempenho. O objetivo
verificar a mudana de comportamento do funcionrio em seu cargo, aps 15 dias
do trmico no treinamento.
O quadro 16, a seguir, apresenta um exemplo de roteiro que o superior
imediato realiza. Conforme as respostas do entrevistado, ele ajusta, faz, ou no, a
pergunta seguinte.

70

Funcionrio:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Avaliao da Mudana de Comportamento no Cargo
1. Como est o comportamento do funcionrio, aps o treinamento?
2. O que voc tem feito para encorajar o funcionrio e apoi-lo, neste perodo ps-
treinamento?
3. Voc teve ou no condies de avaliar os novos conhecimentos adquiridos por
ele? Em caso positivo, o que voc constatou?
4. Quais as mudanas observadas em seu desempenho?
5. Ele apresentou ou no sugestes para melhorias no trabalho? Em caso positivo,
como voc avalia essas sugestes?
6. As melhorias introduzidas tiveram, ou no, efeitos sobre os resultados da equipe?
Quais foram?
7. Como voc avalia esse treinamento?
8. Voc indicaria, ou no, esse treinamento para outro funcionrio com o mesmo
problema/na mesma situao?
Quadro 16: Mtodo de avaliao II.

O quadro 16 apresenta o mtodo de avaliao que dever ser realizado pelo
superior imediato aps a concluso do treinamento feito pelo funcionrio, de
preferncia aps 15 dias do trmino do curso.
No terceiro estgio, o questionrio aplicado ao funcionrio. O quadro 17
apresenta o roteiro de perguntas que devem ser feitas com o funcionrio aps o
trmino do treinamento, a fim de avaliar a sua percepo e os conhecimentos
adquiridos aps o treinamento realizado.

71

Funcionrio:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Mudana de Comportamento
1. Como est a execuo das atividades aps o treinamento?
com mais facilidade
mais rpido
mais segurana
menos erros
menos desperdcio
2. Existem ou no condies materiais, equipamentos para a melhoria na
execuo das novas tarefas?
3. Foram apresentadas sugestes relacionadas ao treinamento?
4. Qual tem sido a reao do gestor com as mudanas?
5. Como est o nvel de satisfao com o trabalho?
6. Quais as sugestes para melhoria?
Quadro 17: Mtodo de avaliao III.

A partir dos trs mtodos de avaliao feitos, o administrador poder avaliar a
validade do treinamento realizado e as experincias adquiridas pelo colaborador,
que dever ter sempre o objetivo de suprir as deficincias que o funcionrio tenha no
desempenho de suas tarefas dirias no ambiente de trabalho.

72

5 CONSIDERAES FINAIS

Quando as pessoas entram numa organizao, trazem consigo certas foras
e necessidades que afetam seu desempenho na situao de trabalho. Algumas
vezes so facilmente perceptveis, mas frequentemente tais foras e necessidades
so difceis de determinar e satisfazer, alm de variarem enormemente de uma
pessoa para outra. Torna-se til ento verificar as necessidades que o indivduo e
realizar programas de treinamento que visem suprir as deficincias encontradas no
dia-a-dia organizacional.
Assim, a realizao de treinamento vem aprimorar o desempenho das
atividades realizadas por uma empresa, vindo tambm a aumentar o nvel de
satisfao dos colaboradores e sua qualidade de vida, pois se encontram sempre
aptos e preparados para os desafios e as constantes mudanas que ocorrem no
ambiente empresarial.
Alm da realizao de treinamentos, o gestor em Recursos Humanos deve
avaliar os resultados em relao eficincia do treinamento. Os principais objetivos
dessa avaliao dever ser a identificao dos resultados e as repercusses obtidos
e concluir se a situao posterior ao treinamento melhor do que a anterior.
Por fim, preciso avaliar se o plano de avaliao elaborado foi produtivo, se
as tcnicas usadas foram adequadas, se os avaliadores foram competentes, se os
instrumentos foram teis, se levou as concluses e decises relevantes sobre o
desempenho, sobre o treinamento, sobre resultados, sobre os processos, buscando
avaliar tambm a eficcia quanto ao processo de avaliao.
O treinamento e sua posterior avaliao podem ajudar a empresa a atingirem
muitos objetivos diferentes durante o ciclo de vida de um programa de treinamento.
Outra razo para se fazer a avaliao determinar se os benefcios derivados de um
programa de treinamento justificam os custos.
Ao trmino deste trabalho, acredita-se ter alcanado os objetivos propostos
inicialmente. Partindo de uma pesquisa embasada na fundamentao terica, foi
posteriormente apresentado os conhecimentos adquiridos acerca do tema abordado
na apresentao dos resultados com a aplicao do questionrio.
O trabalho desenvolvido pde trazer para a organizao um panorama a
respeito da realidade dos funcionrios e os quesitos de maior necessidade de

73

treinamento, sendo que se esse no for realizado poder se tornar um agravante
com o passar do tempo.

74

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77

APNDICE

78

QUESTIONRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
Questionrio para avaliar o nvel de Satisfao e Motivao dos funcionrios
da rea operacional da empresa Bravacon Engenharia e Construes Ltda.

Senhores (as) colaboradores:

Este questionrio faz parte do estgio curricular do Acadmico Adilson
Laudelino Chaves Jnior, do curso de Administrao com nfase em Recursos
Humanos que est sendo realizado no setor administrativo da empresa Bravacon
A finalidade deste questionrio avaliar o nvel de satisfao e motivao dos
funcionrios em relao sua administrao, bem como as expectativas e as
relaes entre os colegas no ambiente de trabalho. Lembrando que, os dados
coletados sero tratados como sigiloso.

1 Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino

2 Tempo de Servio
( ) Menos de 1 ano que trabalha na empresa
( ) De 1 2 anos que trabalha na empresa
( ) Mais de 3 anos que trabalha na empresa

3 - Qual o setor que trabalha:
( ) Compras
( ) Comercial
( ) Administrativo
( ) Engenharia/Obras
( ) Financeiro

4 - Quanto ao trabalho que executa, voc se sente:
( ) Realizado
( ) Pouco realizado

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( ) Muito realizado
( ) No sabe

5 - Voc executa tarefas que no esto diretamente ligadas ao seu cargo?
( ) Sim
( ) No
( ) s vezes

6 - Voc tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas?
( ) Sim
( ) No

7 - Relacione as dificuldades apresentadas e seus motivos.
( ) Falta de treinamento
( ) Acmulo de funes
( ) Inovaes no ambiente de trabalho e nos mtodos dificultado por ter que se
atualizar constantemente
( ) Outros: __________________________________________________________

8 - Quais as providncias j tomadas?
( ) Conversa com o superior
( ) Realizao de cursos
( ) Ajuda do colega de trabalho
( ) Nenhuma providncia foi tomada

9 - Como essas dificuldades podem ser solucionadas?
________________________________________________________________
________________________________________________________________

10 - Quais os resultados esperados pela direo da empresa considerando-se
o seu cargo?
( ) que os resultados da empresa sejam alcanados
( ) a direo no tem conhecimento das atividades que realizo

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( ) o superior imediato acompanha diariamente o trabalho realizado pelos
funcionrios
( ) a direo espera que eu me mantenha atualizado e participando de cursos e
palestras, a fim de trazer novas idias para a empresa.

11 - Voc tem conseguido atingir os objetivos do seu cargo?
( ) Sim ( ) No
Justifique:

12 - Os equipamentos que utiliza so adequados para o desempenho de sua
atividade?
( ) Sim
( ) No

13 - Voc tem apresentado dificuldades na sua utilizao?
( ) Sim
( ) No
( ) s vezes

14 - Apresente os motivos:
________________________________________________________________
________________________________________________________________

15 - O que voc acredita ser necessrio para executar bem as suas tarefas?
( ) Treinamento
( ) Maior nmero de reunies internas
( ) Cursos de graduao e ps-graduao
( ) Cursos tcnicos
( ) Definio das atividades que devem ser desempenhadas por cada colaborador
( ) Nada

16 - J foi promovido desde que ingressou na organizao?
( ) Sim
( ) No

81

17 - Como ocorreu este processo de desenvolvimento de carreira?
( ) Busquei aperfeioamento e fui promovido
( ) Busquei aperfeioamento, mas no fui promovido
( ) Nunca foi promovido
( ) Fui promovido por mrito prprio

18 - Acredita que necessita de treinamento e formao em quais reas?
( ) Curso de informtica
( ) Curso de logstica
( ) Curso de compras
( ) Atendimento ao cliente
( ) Curso na rea financeira
( ) Conhecimento em engenharia
( ) Curso na rea comercial
( ) Curso de administrao
( ) Curso de oratria
( ) Curso de liderana

Adilson Laudelino Chaves Junior

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