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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA


GESTION DE PERSONAL











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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A
DISTANCIA-UNAD






ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES,
ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS





MODULO CURSO ACADEMICO

GESTION DE PERSONAL




DAIRO MENDEZ HERNANDEZ





BOGOTA COLOMBIA
2005


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COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector


GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vi cerrector Acadmi co


ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vi cerrector de Medi os y Medi aci ones pedaggi cas


MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretari a General

LEONARDO URREGO
Di rector de Pl aneaci n

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.
Escuel a de Ci enci as Admini strati vas, Contabl es, Econmi cas y de
Negoci os


MDULO CURSO ACADMICO
GESTION DE PERSONAL

La edi ci n de este mdul o estuvo a cargo de l a Escuel a de Ci enci as
Admi ni strati vas, Contabl es, Econmi cas y de Negoci os de l a
Uni versi dad Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD.

Derechos reservados:
2005, Uni versi dad Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD
Vi cerrector a de Medi os y Medi aci ones pedaggi cas, Bogot D.C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN

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FICHA TECNICA

Nombre del curso: Gestin de Personal
Palabras clave: Reclutamiento, Capacitacin
Institucin: Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Ciudad Bogot - Colombia
Autor del Modulo
:
Dairo Mndez Hernndez
Ao: 2005
Unidad acadmica Facultad de Ciencias Administrativas
Campo de
formacin:
Profesional
rea del
conocimiento:
Ciencias Administrativas
Crditos
acadmicos:
Dos (2) que corresponden a 96 horas de trabajo
acadmico: 64 horas promedio de estudio independiente y
32 horas promedio de acompaamiento tutorial.
Tipo de curso: Recontextual
Competencia
general
De aprendizaje:
Organiza, realiza y administra la gestin de personal,
desde las perspectivas de planeacin integral de los
recursos humanos y las estrategias y polticas de las
organizaciones.
Metodologa de la
oferta:
A distancia
Formato de
circulacin:
Documentos impresos con apoyos en pginas Web

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Denominacin de las
unidades didcticas:
1)Reclutamiento y seleccin de personal 2) Capacitacin,
desarrollo y remuneracin







La Administracin de Recursos Humanos parte de la premisa de que
las organizaciones son conformadas, habitadas, por aquello de su
segundo hogar, construidas etc. y constituyen grupos sociales de gran
importancia para el devenir de las mismas, se tiene que esta temtica
es fundamental ya que orienta su atencin a cambiar su desarrollo
profesional con el reconocimiento de algunos de los tantos problemas
administrativos, desde el punto de vista del personal y a la vez incide
en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las
competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante
en su proceso de aprendizaje.

Este Mdulo esta orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de
educacin abierta y a distancia de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la UNAD, ciclo tecnolgico, permite integrar y
reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los
dems cursos que conforman el plan de estudios, con una base slida en
INTRODUCCION


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aspectos fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la
capacitacin y la evaluacin del desempeo, que en virtud de la
flexibilidad curricular y la educacin centrada en el aprendizaje
autnomo toma el sistema de crditos Acadmicos, que se determina
como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad acadmica del
estudiante en funcin de las competencias profesionales y acadmicas
que se espera que el programa desarrolle, ya que el futuro
administrador de empresas debe ser capaz de comprender las
caractersticas ms sobresalientes de la sociedad moderna analizadas
desde un enfoque analtico, comprensivo y crtico pues es l quien
directa o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el
diagnstico y correccin de fallas que se presenten en la organizacin de
la empresa y en los mtodos y procedimientos de trabajo que se
utilizan dentro de las organizaciones y que se relacionan con el rea
especfica.

Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y
domine los conceptos bsicos de la administracin de personal y el
entorno organizacional, tener una dosis de iniciativa, empuje,
integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no es la
personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relacin con el
grupo de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y
esto depende en gran parte de la vocacin, el talento, la dedicacin, la
disciplina y la autonoma, aplicando los conceptos y tcnicas al contexto
donde se vaya a desempear lo cual se ve reflejado en el modelo
pedaggico de la educacin a distancia ya que juega un papel
importante en el proceso de autogestin formativa en el estudiante.


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Dentro del modelo pedaggico de educacin a distancia interactan
diferentes elementos del proceso de aprendizaje que pretenden generar
espacios para la ruptura de la inercia hacia un trabajo reflexivo que
permita estructurar una propuesta didctica de acuerdo con el marco
institucional y sus propias posibilidades.

En tal sentido es importante, resaltar que la Administracin de Recursos
Humanos, en los ltimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a
las respuestas de ndole estratgico que las empresas adoptan, de
manera que en ella influyen el contexto ambiental, la estrategia de
negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones locales y
globales, ya que ello tendr un impacto significativo en las operaciones
y desempeo corporativo.

En este nuevo contexto atrs qued el enfoque interno, para hacer
nfasis en la calidad de los procesos, la competitividad organizacional y
la productividad donde las personas desempean un papel importante
dentro de las empresas, puesto que en el correr del tiempo se han
convertido en aliados estratgicos, en la ventaja competitiva de las
organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la
manera de integrarlas como elementos de la cadena de valor.












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UNIDAD I


Introduccin a la administracin de RR HH



La gestin de personal en la actualidad

Planeacin y reclutamiento de personal

Capacitacin y desarrollo de personal














































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PROPSITOS GENERALES DEL MODULO:



El estudio de este curso tiene como propsito la formacin integral de
las personas, en los aspectos fundamentales de la gestin de personal,
de manera que las fases importantes del proceso administrativo se vean
fortalecidas para fomentar una cultura organizacional y as potenciar a
las empresas, donde se desempeen al finalizar los estudios
correspondientes, como empresas de clase mundial.

Incentivar en el estudiante, la continua investigacin sobre el contexto
dinmico de la gestin de personal, a travs de la formulacin de
interrogantes bsicos, con miras a detectar oportunidades para el
progreso empresarial.

Contribuir a la formacin integral, autnoma, crtica y creativa del
estudiante a travs del desarrollo de procesos de pensamiento como
anlisis, comparacin, clasificacin, interpretacin, argumentacin y
toma de decisiones.


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INTRODUCCION

La Alcalda Mayor de Bogot
recin haba fundado un
centro comunitario (CDC) en
el barrio Arborizadota Alta, en
Ciudad Bolvar y enviado a un
funcionario con el encargo de
ser promotor comunitario y
consolidar el proyecto de
capacitacin de adultos del
DABS, el hombre trabaj con
mucho esmero logrando subir la cobertura; al poco tiempo lleg otro
funcionario, al parecer de mayor rango, quien se encarg de marcar
algunas pautas, de manera administrativa, para la ejecucin del
proyecto. Se dijo en aquel entonces que el recientemente llegado era
una corbata (persona que no trabaja, slo devenga) por efecto de verlo
casi siempre leyendo el peridico, sin embargo, cuando se pusieron en
prctica algunas de sus recomendaciones, el proyecto duplic su
cobertura, de manera que fueron felicitados todos los integrantes del
equipo de trabajo, puesto que se estaban brindando herramientas en
pro del mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del sector.
Lo anterior se debe a que en la actualidad se requieren personas con
visin estratgica que posibiliten acciones dinmicas en la consecucin
de los objetivos organizacionales, recursos humanos competitivos que
Objetivo general:
Comprender los fundamentos
bsicos propios del rea de
Personal que le permitan
interpretar los propsitos, las
funciones, la estructura y el
medio ambiente en la
organizacin y su entorno, con el
fin de alcanzar la satisfaccin en
las relaciones de trabajo.

Captulo 1


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dinamicen las empresas y eleven la productividad en pro de la eficiencia
de los recursos con que se cuenta.













1. LA GESTION DE PERSONAL EN LA ACTUALIDAD

1.1 LA GESTIN

En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empez a hablar de
gestin, los desafos impuestos por la globalizacin de los mercados y la
internacionalizacin de la economa llevaron a las empresas a tomar
medidas radicales en la forma de hacer las diferentes actividades que
demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus
procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer
estndares de calidad para los mismos y a volverse ms competitivos,
frente a sus competidores y ante su cliente interno, y por sobre todo la
utilizacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin,
(Tics), puesto que ello podra marcar la gran diferencia.

Cuando de habla de gestin de personal, no solo se identifica la
seleccin, contratacin, capacitacin, remuneracin y evaluacin de la
gente que le sirve a la empresa, se debe ver el conjunto, la dimensin
humana, puesto que aunque la tecnologa avance siempre se requerir
del factor humano, de la gente, que hace, que aprende, que es y que
cambia da tras da, de manera que la evolucin intrnseca en la
trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia
gente competente y dispuesta al cambio.

Las prcticas y polticas inmersas en la gestin y asuntos de ndole
humano en su relacin con el trabajo, se encuentra diseada de acuerdo
FASE DE RECONOCIMIENTO
Al responder las preguntas que a continuacin se formula usted podr determinar
el grado de conocimiento e informacin previo que le permitir abordar el estudio
de la presente unidad.

1. La administracin de personal significa?
2. La administracin de personal es una funcin exclusiva de la oficina de
personal?
3. En que nivel del organigrama se encuentra la administracin de personal?
4. El hombre se debe adaptar al trabajo o el trabajo al hombre?
5. La siguiente afirmacin es un objetivo o una funcin de la administracin
de personal: Proporcionar a la empresa los recursos humanos ms
adecuados para su funcionamiento, mantenindolos por largo plazo en la
organizacin

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a las caractersticas, tamao, productos o servicios que tiende a
desarrollar una estructura organizacional propia y especifica, de acuerdo
a la empresa. Sin embargo, el comn de las empresas tiene que
desarrollar las siguientes:


Realizar anlisis de puestos (se determina que hace cada
trabajador)
Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al
anlisis.
Realiza la respectiva seleccin entre los candidatos reclutados
Establece y desarrolla programas de induccin, entrenamiento y
capacitacin.
Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos
Administra la remuneracin (sueldos y salarios)
Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones.
Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las
funciones (evaluacin del desempeo)
Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e
higiene industrial, as como de la legislacin laboral.
Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.


1.1.1 LA IMPORTANCIA

El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una
organizacin requiere de personas que sepan hacer las cosas, que
minimicen los costos, que cumplan con las polticas y normas de la
empresa, es decir que se aseguren de lograr los objetivos y las metas
trazadas por la direccin.

Desde ese ngulo, la gestin de recursos humanos debe orientar sus
esfuerzos, de manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto
adecuado. La importancia radica en que usted puede ser el mejor
gerente, ha diseado una estrategia de negocio acertada, ha planeado
sus recursos fsicos, financieros etc. Y tener todos los controles
necesarios, y an habindolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:

Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado
Tener empleados sin compromiso
Ausentismo

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Rotacin alta

Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en
cantidades alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra
empresa, no se conserva el personal. Que puede ocurrir en una
empresa que teniendo un buen financiamiento, su produccin es de alta
calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y an as
fracasa?

Podran ser varias las respuestas, pero definitivamente se dira que la
falta de compromiso de la fuerza de ventas tendr algo que ver en ello,
tambin podra aducirse que los incentivos no son los ms adecuados
etc.

La tradicin nos ha dicho siempre que la parte ms importante de toda
administracin en las organizaciones es la poltica de personal, a la cual
se le dedican ingentes esfuerzos en aspectos que beneficien a los
empleados: poltica salarial, leyes de estabilidad, programas de
vivienda, capacitacin, de cesantas, prestaciones legales y extralegales,
honorarios, prstamos etc.

Pero, una poltica innovadora de recursos humanos debe ir mucho ms
all, con la intencin de lograr un clima organizacional eficiente:

* El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la
satisfaccin de sus ambiciones y metas.
* El logro del desarrollo de la autonoma, que vaya de la mano con
efectos y grados de responsabilidad.

La importancia de la administracin de recursos humanos debe estar
orientada, en el siglo XXI, a producir satisfaccin en la gente, al
empoderamiento desde el manejo de las herramientas ms usuales
hasta la composicin de trabajadores cibernticos, personas que se
desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de est
manera se harn personas competitivas en el mundo globalizado.

Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas
preparadas para asumir los cambios organizacionales que las
economas globales le exigen, por que slo as se puede mantener
competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran reto importante de la
administracin de personal.


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1.1.2 LA GENTE Y LAS EMPRESAS

Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la
estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado,
generan pautas de desafo organizacional de manera que los procesos
de gestin de personal no se pueden ver como el simple hecho de
administrar recursos humanos, sino a administrar con la gente, y es a
ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones
competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su
momento marca pautas de xito, y proactivo desde su inteligencia, su
creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias.

Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que
los planes de negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo
de la estrategia significa trabajo duro, pero la puesta en marcha de la
estrategia es an ms difcil. Lo que debe preguntarse la alta gerencia,
entonces: Qu se debe hacer para que la gente haga lo que la
organizacin requiere?

Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver
a su gente como aliados, como socios, como colaboradores y no
solamente como recursos, puesto que los recursos se utilizan, se agotan
y adems producen costos.

Se requiere a la postre tener una nueva visin en la forma de
argumentar la gestin de la gente, para la gente y por la gente, es decir
la gestin de personal; esto conlleva a abordar un concepto de
reconocimiento de la interaccin efectuada por las personas en su
entorno y el entorno de las empresas.

La interaccin de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios,
cada uno tiene su manera de identificar, construir y usar sus
capacidades; crea valores y sentidos de pertenencia con respecto de las
diferentes actividades que lleva a cabo. De acuerdo a las necesidades de
la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con las empresas, debe
transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la dinmica del
mercado.

Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y
encuentran sentido a lo que hacen, de manera que se conectan con su
trabajo en los niveles emocionales, sociales e intelectuales, no est por

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dems decir que de acuerdo al rol ejercido en sus labores, algunas
veces tambin en el aspecto fsico.

Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que as como
la organizacin realiza su planeacin, la gente de igual manera planea
significativamente el resultado de su gestin dentro de ella. Por tal
razn, se necesita establecer un direccionamiento efectivo que conduzca
a la implementacin de satisfactores que enriquezcan el diario vivir de
los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la oportunidad de
hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de
autonoma, por ello espera interacciones satisfactorias con sus
compaeros, un tratamiento justo, adems de la oportunidad de llevar
una vida razonable de la cual se sientan orgullosos de sus logros y
siempre con la perspectiva de aprender.

Las empresas por su parte, desde hace algn tiempo, han venido
reduciendo sus estructuras, de grandes e inmensas empresas,
complejas, jerarquizadas, pasaron a ser dinmicas en su estructura, el
ejemplo japons, ha estado presente en los finales del siglo, donde
empresas ms pequeas generan ms empleo, innovan ms y se
encuentran al tanto de los avances tecnolgicos.

Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser
competitivo y para esto se cuenta con un recurso humano que ejerza
liderazgo y ste ha sido asumido desde la perspectiva de la
asociatividad, de la conformacin de clusteres, que posibilitan la
competencia en el libre mercado.

1.2 EL CONTEXTO EN LA ADMINISTRACIN DE RRHH

De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo
dinamizado, por las tendencias competitivas, por la organizacin del
trabajo que es una forma de organizacin social que los hombres
adoptan para ayudarse a la satisfaccin de sus necesidades, se ve como
un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el Hombre, que
participa en l y que intercambia energa con el medio que la rodea de
mltiples maneras, siendo una de las ms caractersticas recoger las
necesidades de las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y
luego, hacerlos llegar a stas, aqu se hace importante la regulacin de
las relaciones de trabajo y con la comunidad.


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Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones
que afectan a sus trabajadores y a la sociedad, es necesario
preocuparse por tener trabajos estables e interesantes, potenciando las
capacidades humanas, respetando el fuero interno de cada cual, su
personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior implica lo
siguiente:

a) Es ms importante la calidad de vida que la mera cantidad.
b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organizacin.
c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un
equilibrio con las consideraciones sobre productividad.
d) Pluralismo y diversidad por contraposicin a la uniformidad y el
centralismo.
e) Participacin por sobre la autoridad.
f) Convicciones personales frente a dogmas.

De consiguiente, la consecucin de objetivos socialmente aceptables y
en particular los que persiguen empresas y trabajadores en su interior,
debe ser perceptible en las formas que se atiendan debidamente las
aspiraciones de cada parte; si la empresa gana, los trabajadores
tambin deben ganar.

El conjunto de metas de la empresa deber comprender la
autoconservacin y el desarrollo por medio de la produccin de bienes y
servicios que el pblico desea y est dispuesto a pagar y que, en
general, habrn de reportar una ganancia. Estos tendrn que
comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad
en la administracin. Han de comprender recompensas al trabajo que
atraigan una fuerza laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva
para el desarrollo y creatividad de los colaboradores, lo que ya es un
inicio en la formulacin de metas socialmente aceptables; adems, ha
de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la comunidad en
la prosecucin de sus metas.

En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial
al interior de las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de
un orden ms o menos determinado la satisfaccin de sus necesidades,
usando sus instancias de poder, recursos, contactos, es decir, siempre
tendremos a los individuos movindose tras `algo', 'por algo'.

Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinmica, pasa por
comprender los motivos humanos, los factores que mueven a las

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personas; se hace necesario, entonces, conocer primeramente lo que
son las caractersticas de la naturaleza de la conducta humana.

Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:

La conducta humana es intencionada, motivada por una
multiplicidad de intereses.
El hombre se mueve en al mbito de los grupos o bajo su
influencia.
Los individuos tienen una personalidad nica.
El conflicto es parte inevitable de la conducta humana.
Una gran parte de la conducta humana es irracional.

A la Administracin le interesan todas estas proposiciones, pero
principalmente las dos primeras proposiciones porque los hechos
administrativos y desde luego, empresariales, son intencionados,
motivados por una multiplicidad de intereses y se dan en el mbito de
los grupos.

La multiplicidad de intereses significa la satisfaccin de mltiples
necesidades; cada una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como
acto de satisfaccin. Este es el objetivo de toda administracin y por
ende, el de la administracin de las personas.

El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los
trabajos hacen que los requerimientos de dominios o competencias sea
mucho ms exigentes y como resultado la caracterstica de las
compaas actuales se encuentra en el nfasis por el capital humano
capacitacin, educacin, conocimiento, habilidades y experiencia de los
trabajadores -
1
como seal la revista Fortuna:

* La energa cerebral () nunca antes haba sido tan importante para
los negocios. Cualquier compaa depende cada vez ms del
conocimiento: patentes, procesos, capacitacin administrativa,
tecnologas, informacin acerca de los clientes y proveedores, y
experiencia obtenida por antigedad. Ponga todo esto junto; tal
conocimiento es el capital intelectual.*


1.3 LA FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN DE RR HH

1
Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44

18 de 305

La globalizacin no solo se refiere a la tendencia de las empresas a
extender su mercado ms all de los servicios transfronterizos, sino a la
bsqueda de mayores ventajas competitivas de tipo econmico,
arancelario, laboral, ambiental etc.

Esta bsqueda de ventajas, ha influido en la formulacin de polticas
que cambian la funcin de administracin de Recursos Humanos como:
la seleccin, capacitacin y remuneracin, de manera que el reto de
expansin global los lleva a declarar nuevas posiciones:

En la medida que la organizacin crece y se diversifica en el
mundo, se hace imprescindible tener una unidad corporativa
desde la creacin de unos valores comunes que redundan en una
visin compartida por todos.

El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el
estilo de liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se
debe dar nfasis en la comunicacin y desarrollar las
competencias del personal asegurndose que se encuentran
orientados al negocio.

Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el pas Bimbo Co., donde
sus polticas corporativas son globales, parten de la declaracin de unos
valores altamente humanos que desembocan en la estrategia de
negocio, lo que los ha llevado a un posicionamiento de reconocimiento
internacional.

La conformacin de equipos de alto rendimiento es otro factor de
relevancia en la funcin de recursos humanos, desde el punto de vista
estratgico, ya no es razonable que la oficina de RRHH reaccione a los
planes si no que por el contrario participe en la elaboracin del plan
estratgico de la organizacin, es decir debe cumplir un papel central y
no secundario.

Idalberto Chiavenato
2
, cuando habla sobre las polticas, en este contexto
enunciado de la funcin de recursos humanos, indica que una provisin
de recursos humanos debe orientarse desde la investigacin del
mercado laboral, en el ejercicio del reclutamiento, la seleccin y la
integracin, lo que lleva a pensar que la funcin se hace cada vez ms

2
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000, pag 166

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compleja, por efecto de los diferentes movimientos o nfasis que deben
tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a
competencias y habilidades que pueda requerir el cargo, as como los
niveles de remuneracin para los mismos; de igual manera, los distintos
lugares donde se encuentra la informacin de los candidatos, bases de
datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo.

El ejercicio de la planeacin de los recursos humanos direcciona
derroteros a seguir en la concentracin de los mismos, en efecto, la
asignacin o ubicacin en los diferentes puestos de trabajo se desprende
de un estudio juicioso de las diferentes labores a desempear y sus
respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que comnmente se
conoce como el anlisis y la descripcin de cargos). Este mismo
ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el
individuo debe estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su
perfil ocupacional o profesional y determinarle un derrotero dentro de la
organizacin (plan de carrera), que se perfila desde la evaluacin de su
desempeo.

La organizacin que haya escogido realizar una transicin hacia la
cultura corporativa y desarrollo del capital humano deber implementar
estrategias de mantenimiento, desarrollo y seguimiento de sus recursos
humanos, de acuerdo a la visin, misin y valores organizacionales. Esto
es, el monitoreo de las escalas de salarios del mercado laboral le
permite un equilibrio en la retencin del capital humano,
complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y
beneficios. De igual manera, el cumplimiento de las normas de salud,
higiene y seguridad industrial, aunado a una sana poltica laboral
(relaciones pblicas internas, comunicacin eficiente etc.) le permitir
mantener un clima organizacional eficiente y eficaz.

El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente
efectivo por que tiene inmersos factores motivantes que se convierten
en satisfactores de largo plazo y redundan en la alineacin de los
objetivos personales con los organizacionales de manera que
potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a
travs de la capacitacin y proyeccin de los mismos, haciendo del
personal elementos competitivos y polivalentes.

El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con
miras a la potencializacin, debe partir de un seguimiento cualitativo,
mediante la implementacin de indicadores de desempeo permanentes

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que permitan la identificacin de las fortalezas y debilidades de los
individuos para actuar en consecuencia y desarrollar la estrategia
inmersa en las polticas de mantenimiento de los recursos humanos, lo
que redunda en beneficios para la estructura organizacional.

1.3.1 El compromiso

La generacin de compromiso de los empleados tiene que ver con la
coincidencia de los objetivos personales con los organizacionales, es el
convencimiento de que realizar las labores de manera eficiente y eficaz
produce satisfaccin de doble va.

No hace mucho tiempo se escuch a un alcalde de Bogot decir que si a
la ciudad le va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los
ciudadanos tambin; esto hace ver que si se toman las cosas como si
fueran propias el beneficio podr ser compartido.

El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses,
las necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en
conjunto, esto hace que se aprovechen las oportunidades y se adquiera
un alto sentido de pertenencia. Desde luego el esfuerzo es mltiple,
coordinado y compartido, adems debe llevar la aceptacin de la
comunicacin en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener
trabajadores participativos, creativos e innovadores.

Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difcil desde
el punto de vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia
pero no se facilitan las acciones para que esto ocurra, por efecto de una
visin netamente financiera, donde se exigen resultados concretos y
tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores financieros; si bien,
esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que la
gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un
desafo y es verdaderamente importante que se encuentre una fuente
de motivacin e inspiracin.

Al encontrar la fuente de motivacin e inspiracin, usted habr
encontrado que la gente necesita de usted para obtener lo que siempre
ha deseado y por ende su compaa obtendr el xito esperado. Es
recproco, existe una interdependencia cuando se busca que las cosas se
hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de los negocios se
encuentran en las estrategias de negociacin y lo mejor es apostar a
ganar/ganar.

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As las cosas, las estrategias de operacin en las empresas, en todos sus
componentes deben orientar esfuerzos a la revisin de las cargas de
trabajo con el fin de intentar garantizar una redistribucin equitativa
para los empleados, acorde con sus obligaciones y remuneraciones.

El ganar/ganar no slo apunta a los excedentes financieros, tiene que
ver con que la gente pueda tener los estmulos suficientes, apropiados y
en el momento oportuno, de manera que desde el punto de vista
estratgico y competitivo la revisin de los aspectos salariales
continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.


1.4 PLANEACION ESTRATEGICA Y ADMINISTRACIN DE RRHH

La gente siempre querr saber cuales son sus orientaciones y cmo
pueden coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero adems quieren
saber en que forma se vern favorecidos; aqu, el fragmento de Lewis
Carroll, en A travs del espejo (1872) adquiere bastante relevancia:

Alicia: Qu camino debo tomar?
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: No s dnde voy!
Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomar!

Tal cmo se puede leer en las lneas de Lewis Carroll, si no sabe a
donde va, el camino que escoja es lo de menos; La planeacin
estratgica debe responder tres preguntas bsicas para las personas y
para las empresas:

. La primera, HACIA DONDE VA USTED?, la respuesta se puede
encontrar en lo expuesto en el texto de la misin, donde se reflejan las
metas y objetivos especficos que brindan claridad sobre la trayectoria
de las acciones a llevar a cabo. Sin un sentido claro de direccin, sin el
enunciado de la misin, la claridad acerca del alcance de las operaciones
y un conjunto de metas y objetivos especficos, la organizacin, se
encuentre a la deriva.

La segunda pregunta es CUL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe
conducir al anlisis, de manera objetiva y realista, de la observacin de
s mismo, el entorno externo, configurado por la competencia y las
amenazas y oportunidades que se puedan presentar y de esta manera

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medir la distancia que pueda haber entre las metas, los objetivos y la
capacidad para lograrlos.

La pregunta final, corresponde a CMO CONSEGUIRLO?, esto tiene
como referencia el plantearse cul es el modelo que debo seguir para
posibilitar que la organizacin logre las metas y cmo se deben distribuir
los recursos para hacer que funcionen los modelos? La manera a cmo
se d respuesta a estos interrogantes, ser lo que ejerza un impacto
decisivo y positivo al destino de la organizacin.

La Planeacin estratgica se define comoel proceso por el cual los
miembros de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarios para alcanzarlo
3
, esto quiere
decir que se debe planear el futuro para vivirlo y no tener que sufrirlo;
prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma
apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede
influir en los aspectos del futuro y modificarlos.




Plan financiero Plan de marketing Plan de
recursos

humanos




Plan estratgico



Plan de operaciones Plan de
Organizacin


Todas las reas deben aportar al plan estratgico



3
Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeacin estratgica aplicada, 1998, pag
46

23 de 305
El proceso de planeacin estratgica es ms que un plan para el futuro,
para comprender el concepto se debe involucrar seis factores crticos:

En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones coherente,
unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente,
explcito y proactivo.

En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el
propsito de una empresa en trminos de sus objetivos a largo plazo,
sus planes de accin y la asignacin de recursos. Se debe tener en
cuenta que sta ltima es quiz la verdadera prueba de fuego del plan
estratgico de la organizacin.

En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio competitivo
de la compaa: en qu tipo de negocio se halla en realidad.

En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las
fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas
externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva.

En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para
diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel
corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se
ajuste a la funcin.

En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin
econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de
inters, su razn de ser.

Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se
denomina anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es
anlogo a la forma como piensan los ajedrecistas. No slo deben decidir
sobre sus movimientos inmediatos sino que tambin deben observar los
del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los movimientos y
planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la
planeacin estratgica: el equipo de planeacin debe prever las jugadas
del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego
fundamentar planes adicionales en esos requerimientos.

Desde el marco de referencia de la planeacin estratgica, aparece en
un plano superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes
acciones llevadas a cabo en una empresa pone de manifiesto sus

24 de 305
creencias, sus saberes, sus experiencias, sus competencias, en fin su
talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la empresa
debe encargarse de desarrollar y propiciar.


1.4.1 LA ADMINISTRACIN DE RRHH

Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parmetros de la
planeacin estratgica eligiendo vas especficas de acciones para
alcanzar sus objetivos y metas, utilizando personal altamente
comprometido tiene de igual manera que realizar algunas actividades
que orienten el derrotero de alineacin de los objetivos organizacionales
con los individuales.

La administracin de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe
enfatizar en funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su
estructura y de su prctica, que influye en el comportamiento individual
y organizacional. Para que las personas se encuentren bien, se mueven
entonces, en la bsqueda de satisfactores de necesidades. Sin embargo,
lograrlo requiere de tener determinados componentes, recursos o
incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre
trata de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los
incentivos.

La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de
las personas. Se le define como el modo o manera de actuar de un
individuo frente a los dems, frente a los hechos que tiene por delante,
frente al medio en que se desenvuelve y frente a s mismo.

El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como
son:









En sta bsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos
opciones bsicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos /
Causas biolgicas: caractersticas fsicas del individuo, su salud, su
alimentacin.
Causas psicolgicas: temperamento, carcter, actitudes.
Causas sociolgicas: poder, estatus, situacin socioeconmica.
Causas ambientales: lugar geogrfico, clima.


25 de 305
alcanzarlos. Naturalmente, se trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de
tenerlos, pues ello conduce a individuos sanos como ya se dijera,
personas que se mueven positivamente, con comportamientos
saludables, de abierta cooperacin, es decir, individuos motivados.

Las motivaciones son un aspecto psicolgico del comportamiento y se
las define como el grado de entusiasmo o inters que se despierta en las
personas y que las empuja a la accin.

INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE
MOTIVACION

La anterior ecuacin lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un
estmulo, el cual es una fuerza que acta sobre las personas y que las
mueve a actuar se deben crear las competencias y los comportamientos
necesarios, de manera individual y organizacional para que la gente
establezca el vnculo necesario entre la estrategia de negocios y la
obtencin de los resultados.

El reto de las empresas y sus lderes no es ms la tradicional
concentracin en el rendimiento, productividad y utilidades, sino el
encuentro de formas que tengan que ms que ver con el logro personal.
Esta ser en el prximo futuro la nica forma de atraer y retener a las
mejores personas y mejorar la empresa.


1.4.2 EL FUTURO DE RRHH

Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a
recursos humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la
reingeniera etc., se le pide a RRHH que debe agregar valor a la
organizacin y que si no realizan actividades que aporten al producto
final se vern disminuidos; por tal razn, resulta primordial que
recursos humanos enfoque su visin al desarrollo del capital humano, a
la integracin al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor
agregado a la gestin.

La administracin eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus
empleados, a impulsar el talento, como solucin a los diferentes
problemas organizacionales
4
, de manera que la sinergia acelere el

4
Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000 Pag. 3

26 de 305
crecimiento empresarial contando con herramientas y aliados que
aporten experiencia y conocimiento.

Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o
jefe de recursos humanos tendr todo un compromiso laboral, es decir
ejecutar su estrategia a travs de la gente, requiere de talento y de
habilidades comunicativas.

Claudia Riao, coordinadora de seleccin de Cine Colombia, explic, a
una pregunta realizada por el peridico el tiempo, sobre las habilidades
que requiere un directivo con personal a cargo, que para ser un jefe
eficaz es conveniente contar con experiencia en cargos de direccin de
personal, tener habilidades de liderazgo y comunicativas, ser
consecuente y, ante todo, formar a los empleados. As mismo aclar que
es importante un perfil acadmico definido pero relacionado con lo que
se haga.
5


Desde este ngulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es
una premisa; recursos humanos entonces deber estar dirigido por una
persona que tenga los cinco principios bsicos que definen el lder, como
los enumer Camilo Prez, consultor de Human Perspectives
Internacional (HPI)
6
:






Estas habilidades conducen, entonces, a la dinmica de tener recursos
humanos que se encuentran dispuestos al cambio, a la mejora
permanente, a la consecucin de objetivos, en ltimas ser competitivos.

El apalancamiento de los recursos humanos, desde la perspectiva de la
ejecucin de la estrategia a travs de la gente, debe partir desde la
creacin de valores corporativos que apunten a una dimensin humana
convertida en una fuerza dominante, que acepta el reto de la
competencia y que decide que hoy no basta con ser el mejor del pas, si
no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y as poder dar
la cara a un mundo globalizado.


5
El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 - 1
6
www.elempleo.com/info, consejos laborales. 2005
Capacidad tcnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que
exige el cargo.
Carcter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo
Orientacin a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos
propuestos para establecer metas retadoras y realizables.
Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el
mejor y mayor provecho en beneficio de la organizacin.
Habilidades interpersonales: manejo de una comunicacin efectiva, tanto
interna como externa, que fomente la colaboracin y el trabajo en equipo.

27 de 305
Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada lograr
sacar adelante la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente
comunicacin y unas prcticas sanas de administracin de personal
sern los impulsores claves de la productividad.

Su viejo modo de pensar que le condujo al xito en el pasado no lo
llevar al xito en el futuro, se lo escuch a un futurlogo en una
conferencia sobre paradigmas; las prcticas de recursos humanos
orientadas exclusivamente desde la ptica de la inversin en los
recursos fsicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente
produccin con los mejores materiales y recursos tecnolgicos ha
quedado atrs, las compaas que sobreviven en este mundo cada vez
ms complejo y dinmico lo hacen a travs de empoderar la capacidad
humana, el talento humano.

La filosofa de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte
de los aspectos de una organizacin. Este reto es para los gerentes y
para los empleados, tienen que aprender, ante todo a no ser
burocrticos, a estar empoderados
7
, por que as se beneficia la empresa
y se benefician a s mismos.

Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de
propsito para el empleo en que se encuentran y en la vida, de manera
que su participacin se traduce necesariamente en mejora continua de
los procesos y los sistemas en el lugar de trabajo.
















7
Blanchar Ken, Carlos P. John &Randolph, Emowerment, El espectador. 2002
RESUMEN
La administracin de recursos humanos presenta nuevas tendencias desde la
concepcin misma de la manera de ver las organizaciones, con un direccionamiento
estratgico que conduce a la reinvencin de las diferentes funciones y objetivos. El
cambio direccional se observa desde el nuevo paradigma de la manera de hacer
negocios y como se debe convertir en un aliado estratgico, su competencia global y
con mayor nfasis en la motivacin y empoderamiento dentro de una cultura y clima
organizacional envuelto en valores. La potenciacin de los recursos humanos dej de
ser un gasto para convertirse en una inversin en corto y mediano plazo, para as
contabilizar en el plan estratgico el capital humano lo que redunda en mayores
beneficios para la organizacin y su grupo de humano.

28 de 305







Conceptos clave:

* Valores corporativos *
Ventaja competitiva * Estrategia de negocio
* Globalizacin * Empoderamiento
* Motivacin
* Capital humano * Indicadores de gestin *
Clima organizacional
* Cultura organizacional * Competencias *
Mejora continua











PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

Introduccin

El centro de informacin para el empleo (CIE)
del Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA,
contrat en el ao 2001, catorce
profesionales, con el fin de realizar una
caracterizacin ocupacional para establecer las
normas de competencia laboral y titulaciones, con las cuales el Sector
Educativo realizara los diseos curriculares respectivos, la
intencionalidad estaba dada en conocer las perspectivas de desarrollo de
los diferentes sectores productivos e involucrando al sector empresarial
FASE DE PROFUNDIZACIN
Realice una lectura comprensiva sobre el empowerment y diligencie el
instructivo para conceptualizacin plasme los factores de mayor relevancia
que ha encontrado. Inclyalo en su portafolio personal de desempeo.
Socialcelo en pequeo grupo colaborativo.
Captulo 2

Objetivo:
Adoptar nuevas
tecnologas para
reclutar y seleccionar el
personal, buscando que
la organizacin sea ms
competitiva.

29 de 305
en el diseo de Planes y Programas de Formacin Profesional para
generar pertinencia en el desempeo laboral del talento humano.

Se pretenda conocer el requerimiento de competencias bsicas y
especificas en las reas de ocupacin, al final de la investigacin se
encontr que el sector productivo tena muy poco conocimiento sobre la
Clasificacin Nacional de Ocupaciones (CNO), de manera que las
coincidencias en los nombres de los puestos de trabajo eran mnimas y
por lo tanto las descripciones de las funciones no se ajustaban al
requerimiento que en su momento hicieran con el fin de llenar alguna
vacante, de igual manera, la investigacin arroj la simbiosis de cargos,
de all que el resultado de la bsqueda de candidatos a los puestos, la
gran mayora de las veces, resultara infructuosa, con el consiguiente
desgaste para la empresa, al entrevistar un sinnmero de aspirantes
que no reunan los requisitos mnimos, y por ende de las personas que
buscan empleo.
Al indagar sobre la simbiosis en los cargos, se encontr, que los
parmetros organizacionales marcaban derroteros de ajuste, de
restriccin en la contratacin de personal, por lo tanto, la polivalencia y
las multihabilidades eran bienvenidas en casi todos los casos.












ANLISIS DE PUESTOS

La empresa en su estructura organizacional esta conformada por
puestos de trabajo o cargos, en algunas ocasiones, caso de las
instituciones estatales, se encuentra denominaciones como cargos
administrativos y cargos funcionales, el primero tiene que ver con la
nomenclatura o cdigo con que ha sido relacionado, el segundo con lo
que verdaderamente hace el funcionario.

FASE DE RECONOCIMIENTO
Al responder las preguntas que a continuacin se formula usted podr determinar
el grado de conocimiento e informacin previo que le permitir abordar el estudio
del presente captulo.

1 Qu es un anlisis de cargos?
2 Conoce la funcin de un anlisis de puestos? Descrbala
3 Describa una experiencia que haya tenido en un proceso de seleccin!
3 Describa como fue el reclutamiento.
2.1


30 de 305
Los cargos, son un sntoma del nivel jerrquico en que se encuentra una
persona en el desempeo de funciones. Por alguna razn, siempre se le
pregunta a las personas que cargo ocupan, para conocer el grado de
importancia que tiene dentro de la empresa. Para las organizaciones, el
cargo o puesto de trabajo es la base del conocimiento de las diferentes
actividades de desempeo que una persona debe realizar en la
ejecucin de labores cotidianas.

Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeo
de un puesto de trabajo, es decir la divisin del trabajo con la
consiguiente especificidad que se debe tener en cuanto se refiere a las
tareas, el nmero de personas requeridas y la calidad de las mismas, se
establecen mediante el esquema de anlisis de cargos.

El anlisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se
determinan las responsabilidades de cada puesto y se sealan las
caractersticas de la persona que lo debera ocupar, cuando se tiene esta
informacin, el paso a seguir es la descripcin del puesto.

El anlisis del
puesto:

















2.1.1 Objetivos del anlisis de cargos

Los objetivos que se pretenden a travs de la utilizacin de un anlisis y
descripcin de puestos en la Administracin de Personal pueden ser
Educacin
Experiencia
Competencias
Agentes
de
estudio
Exigencia
intelectual

Requisitos
fsicos
Responsabili
dad
Contexto del
trabajo
Fsico
Mental
Complexin
De personal
De Herramientas y
materiales
De documentos, ttulos,
Ambiente de trabajo
Seguridad
Estndares
de
desempeo

31 de 305
diversos, se disean de acuerdo a las necesidades de la organizacin. A
continuacin se consideran los ms importantes en el uso ms comn de
esta tcnica:

- Determinar los requerimientos mnimos para una adecuada seleccin
de personal:

En el proceso de vinculacin de personal, la descripcin y anlisis de
puestos se utiliza para obtener informacin acerca de los
conocimientos, aptitudes y habilidades necesarias para desempear un
cargo determinado. Tales requerimientos permiten establecer un
procedimiento selectivo de los candidatos a travs de la comparacin de
los aspirantes

- La planeacin de programas de capacitacin y desarrollo de personal:

La descripcin de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar
una labor, son elementos que sirven de fundamento en la planeacin y
ejecucin de programas de capacitacin y el respectivo plan de carrera.

- Para evaluar el desempeo del personal:

La descripcin del trabajo permite establecer metas u objetivos para
cada cargo dnde los indicadores de gestin posibilitan la medida de
cumplimiento de los objetivos planteados.

- Aplicar procedimientos de induccin:

El diseo de programas de induccin se ve altamente beneficiado al dar
una orientacin ms adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo
posible acciones de reentrenamiento que pueden salir ms costosos.

- Manuales de procedimientos y funciones:

La elaboracin del manual de funciones y del de procedimientos clarifica
las tareas a realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la
respectiva contribucin a la mejora continua de la organizacin.

- La aplicacin ms importante dada en la Administracin de Personal al
anlisis y descripcin de cargos, es el que tiene que ver con la
valoracin de puestos y la administracin de salarios.


32 de 305

2.1.2 Procedimiento para la aplicacin del anlisis y descripcin
de cargos

Como se seal arriba, el resultado que se procura con el proceso de
anlisis y descripcin del empleo es fundamentalmente, obtener la
mayor cantidad de informacin o recoleccin de datos sobre cada puesto
en particular de una organizacin.


Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de anlisis y
descripcin de puestos, se enuncian a continuacin:

- Fijar objetivos:

Se debe declarar e informar al personal la
razn por la cual se va a hacer el
levantamiento de la informacin
respectiva.

- Definir quien desarrollar el programa: a
este respecto, existen dos criterios:

a) Conformar un equipo de trabajo para
adelantar la gestin, donde se incluyan
personas de la empresa, conocedoras de
la organizacin, a quienes se les debe
brindar el entrenamiento pertinente.

b) La contratacin de un outsourcing especializado, tiene como ventaja
que podrn actuar con total independencia e imparcialidad por no tener
presin de ninguna ndole.

Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del anlisis y la
descripcin, se debe garantizar la capacidad analtica, capacidad de
observacin e informacin.

- Fuentes de Informacin:

La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el
levantamiento de la informacin es la organizacin. Una visita a la
empresa permite una visin general de las operaciones que se
El estudiante
profundiza
sobre las
funciones del
outsourcing

33 de 305
desarrollan y familiariza a los integrantes del equipo de estudio con los
procesos y flujos de trabajo dentro de ella.

El paso siguiente esta dado por la revisin documental que permite
tener un conocimiento ms profundo de la organizacin, como
organigramas, cuadros, estadsticas, lo cual, le permitir identificar la
configuracin y estructura de la empresa, las divisiones, departamentos
o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.


Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con
el personal, el logro de los objetivos que se propone estn supeditados a
la participacin y colaboracin de todos los elementos que integran la
organizacin.

Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la
informacin, si esto no ocurre, los resultados no estarn contaminados y
el estudio carecera de valor; por ello, y como parte del desarrollo del
programa, se incluye una etapa de comunicacin y motivacin al
personal, con el fin de que est enterado de todo lo concerniente a la
actividad que se va a desarrollar.

2.1.3 Informacin que debe contener el anlisis y descripcin de
cargos

Como resultado del estudio de anlisis y descripcin de puestos, la
informacin que se obtiene es necesario organizarla de manera que
puedan ser tiles y aplicables en los fines propuestos. El orden en que
bien podra organizarse dicha informacin puede ser:

Fecha: la informacin pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es
decir, debe corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus
caractersticas y requerimientos deben quedar registrados al da y ser
revisados siempre que exista un cambio sustancial en el contenido o en
el contexto del puesto.

Identificacin: Informa la ubicacin del puesto de trabajo, tanto en la
estructura organizacional como fsicamente en las instalaciones de la
empresa. Debe contener, nombre o denominacin del cargo,
departamento o seccin, nombre y puesto del jefe inmediato, horario y
cdigo del trabajador.


34 de 305
Resumen del trabajo: Corresponde a una descripcin genrica del
puesto, es decir su definicin. El resumen tiene dos objetivos:

a. suministrar una corta definicin de lo que sea til y
b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la informacin que se
relaciona a continuacin.

Descripcin analtica: Consiste en presentar una descripcin detallada
de las funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la
parte central del trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones
con un "Qu", "Por que" y "Cmo lo hace", clasificndolas de acuerdo
con un criterio cronolgico: por das, semanas, quincenas, meses y
ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la dedicacin.

Supervisin: hace relacin al nivel de supervisin ejercido sobre otros
cargos y recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo)
de tipo vertical que permite determinar la autonoma en la toma de
decisiones de la persona que ocupa el cargo en cuestin.

Relacin con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto
verticales como horizontales de las diferentes labores realizadas, en el
flujo y en los procedimientos. Aqu se determina quien es servidor y
cliente en cada proceso.

Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente
en que se ejecutan las tareas. Esta informacin se puede clasificar
segn varios aspectos como: iluminacin, calor, fro, ventilacin, ruidos,
contaminacin, etc., adems se califican dentro cuatro grados:
excelente, buena, mala y psima.

Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al
que esta sometida la persona que desempee el cargo, en lo que se
refiere a:

a. accidentes de trabajo,
b. enfermedades profesionales.

Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un
mnimo de competencias y atributos, tanto fsicos como intelectuales,
entre stos cabe sealarse:

Experiencia

35 de 305
Educacin
Habilidad
Esfuerzo fsico y mental
Responsabilidad
Capacitacin requerida
Conocimientos especiales necesarios

Estndares de desempeo: En la actualidad algunos estudios tienen
incluidos factores de medicin del trabajo, en lo que respecta a su
calidad, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, productividad, de
esta manera se establecen los promedios que se espera alcance el
trabajador en el desempeo de sus labores..

Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que
permitan la comprensin de la estructura del puesto de trabajo,
igualmente, la inclusin del perfil de la persona a desempear el cargo;
es decir, adicionar algunos atributos fsicos deseables y las
caractersticas psicolgicas requeridas.

Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que
ocupa el cargo analizado y su antigedad en el cargo, con el fin de
evaluar la confiabilidad de la informacin; el formulario debe ser
revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin de validar la
informacin registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, as
como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma.

2.1.4 Mtodos de descripcin y anlisis de cargo

La descripcin y anlisis de cargo recaen en las responsabilidades de los
gerentes de lnea y se encuentra establecida como una funcin del staff
, de manera que la responsabilidad de lnea est dada por todos
aquellos que brindan la informacin y el staff responde en la funcin del
manejo, recabacin y anlisis de los datos, encabezado por el analista
de cargos, esta persona puede ser un empleado especializado en el rea
o un jefe de departamento o seccin, de igual manera puede estar
representado por una persona bastante conocedora del cargo.

Los mtodos ms utilizados en la descripcin y anlisis de cargos son:

Mtodo de observacin
Sistema de informacin (dado por el cuestionario)
Mtodo de la entrevista

36 de 305
Mtodo Mix

Mtodo de observacin: Este mtodo ha sido el que ms se ha usado
y el que ha brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia
en su aplicacin. Parte de la observacin de la persona en el
desempeo de las tareas, de manera directa, y se toman los datos
concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y mtodos
utilizados al realizar las tareas.

Este mtodo da mejores resultados con trabajos que comprenden
habilidades manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al
respecto de la observacin realizada, por lo general se acompaa de
entrevista y anlisis con la persona que ejecuta las labores o con el jefe
inmediato.

Sistema de informacin o cuestionario: El diseo de un formulario
con preguntas previamente establecidas y validadas por uno de los
ocupantes del cargo o un supervisor es el que da pertinencia a este
sistema, el darlo a conocer con anterioridad permite la adecuacin de
las preguntas y la eliminacin de detalles innecesarios.

Sistema de entrevista: La entrevista, es una tcnica que consiste en
la interaccin verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el
conocimiento mutuo para intercambiar informacin y poder llegar a un
objetivo definido con anterioridad. Se obtienen los datos necesarios, los
cuales se consignan en un formulario.
Este mtodo tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de
exactitud a la informacin, adems de poder incluir en la misma, todos
los aspectos que se desean conocer de un cargo determinado,
permitiendo compararse despus con informaciones obtenidas mediante
otros medios.

Mtodo Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos
estudiados anteriormente, tomando de estos los aspectos ms positivos
y eliminando Ias desventajas que presentan. Normalmente para
efectuar un estudio completo de anlisis y descripcin de puestos, se
utiliza la observacibn directa confrontada con la entrevista a travs de
cuestionarios.

Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas,
a saber :


37 de 305
* Obtener a travs de la observacin, la informacin bsica de Ios
trabajos, para lo cual, debe tenerse en cuenta:

- La observacin del empleado en su lugar de trabajo
- No interferir en los procesos desarrollados
- No interrumpir al trabajador en la ejecucin de sus tareas

* Aplicar la entrevista a travs de cuestionario, permite confrontar la
informacin inicial obtenida mediante la observacin, con la acordada en
el formato diseado para el estudio. Una vez depurada y ordenada toda
la informacin, se podr revisar por parte de las directivas de la
empresa (como supervisores y jefes de seccin o departamento); este
procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla

El conjunto de actividades producir un informe que contiene todos los
aspectos del trabajo sealados anteriormente, debidamente ordenado,
que permite el anlisis, y su esencia la constituye la descripcin del
trabajo o resumen de los datos obtenidos.

2.1.5 Etapas del anlisis de cargos

Si la planeacin de la organizacin ha planteado un anlisis de cargos,
para alcanzar el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas
indispensables para lograr una visin concreta con informacin
pertinente; En virtud de la organizacin, el proceso administrativo
adquiere una relevancia inusitada para este efecto:

La planeacin: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de
estudio, donde se enuncien las caractersticas principales.

Estipular los niveles de jerargua, autoridad, responsabilidad y rea de
influencia de los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicacin
en el respectivo organigrama.

Las reas de accin deben estar definidas de manera que se conozca por
donde se iniciar el estudio y as poder establecer un cronograma de
trabajo que posibilite resultados satisfactorios en los tiempos estimados.

Al estipular la jerarqua de los diferentes cargos que sern estudiados se
podr definir que mtodo es el adecuado para cada nivel o grupo de
cargos; se debe tener en cuenta que el diseo de los elementos o

38 de 305
instrumentos a usar pueden cambiar por efecto de los requisitos o
factores a medir.

Los factores que se utilizarn en el estudio deben atender a las
especificaciones antes dadas, de manera que surtan el efecto requerido
en todos los cargos; adems deben estar dimensionados de acuerdo a la
escala jerrquica y corresponder a una gradacin o valor asignado para
que sea representativo en el momento del anlisis.

Organizacin: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para
adelantar cada una de las tareas del plan de trabajo: fsicos, materiales,
humanos etc.

Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el
estudio, y se convierten el rgano de gestin de personal.
El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio:
manuales de proceso, de funciones, formularios, videos de
induccin, folletos informativos etc.
Se disponen los lugares donde se brindar la socializacin del
plan.
Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se
analiza la relacin de personas que intervienen por cargo y los
respectivos materiales, equipos y herramientas que son utilizados
por los estudiados.

La planeacin y la organizacin, como en una red, son actividades que
dan el inicio del programa.

Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de
recoger los datos pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.

Se acopia la informacin sobre cada cargo mediante la utilizacin
de los mtodos seleccionados previamente en compaa de la
persona que desempea el cargo y el respectivo superior
inmediato.
La tabulacin y validacin de los datos, factor importante para
realizar un primer acercamiento a los resultados.
Redaccin de los informes para presentarlos ante el organismo
respectivo de la organizacin.




39 de 305












Reclutamiento y seleccin de
Personal

Los mximos beneficios que pueden
obtenerse en una organizacin bien
estructurada y de un buen sistema de
relaciones laborales dependen del tipo
de personal que ocupa los diferentes
puestos de trabajo, de manera que si son competentes y calificados los
resultados saltaran a la vista y la evidencia se ver reflejada en una
empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.

2.2.1 El reclutamiento de Personal

El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de
normas o procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer
prospectos que se encuentren potencialmente calificados par ocupar las
respectivas vacantes que se pueden presentar en el ejercicio de las
actividades de negocio.

El proceso de planeacin de personal debe iniciarse desde el pronstico
de la demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la
mercanca o servicios que se ofrecern. Este pronstico se traduce en
los requerimientos especficos de personal y se convierte en la base de
desarrollo de un programa de reclutamiento y seleccin, por que
determina el nmero de personas que sern reclutadas, como de dnde
y en que forma se har.

El pronstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se
proyectan a futuro, adems se debe explorar la influencia que puedan
FASE DE PROFUNDIZACIN

Mediante el acercamiento a dos empresas que usted conozca, solicite los
formularios utilizados, en las mismas, para la recoleccin de datos en anlisis
de cargos y mediante comparacin establezca las diferencias y posibles
objetivos de cada formato, adems, a que segmento jerrquico est dirigido.
(Directivo, administrativo, operativo)

Consigne sus apreciaciones en el formato de conceptualizacin. Anxelo a su
PPD y socialcelo en pequeo grupo colaborativo.

2.2


40 de 305
tener las variables internas y externas del mercado. La importancia del
pronstico radica en que, unido a la planeacin estratgica de la
compaa, va de la mano con las estrategias comerciales y stas con los
planes de produccin. Es decir, retomando la aplicacin de ser un aliado
estratgico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la
elaboracin de los planes de corto, mediano y largo plazo de la
compaa.

Los Requerimientos de Personal
Los programas de produccin se formulan con los pronsticos que
sientan la base para la determinacin de los trabajos especficos que se
han de efectuar y el personal necesario para dotarlos. Los cambios que
ocurren debido al desarrollo de la tecnologa, afectaran inevitablemente
al trabajo y al personal requerido para realizarlo y deben considerarse
en la planeacin de personal. Por lo general, las mejoras tecnolgicas
han tenido como objetivo fundamental la reduccin de la cantidad de
personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo.
Una consideracin bsica en la planeacin de personal, por lo tanto,
debe ser prever que personal ser desplazado por el desarrollo
tecnolgico a otros puestos dentro de la organizacin.

Los Programas de Trabajo

Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar
cada actividad y por consiguiente establecer cuantos empleados se
necesitaran para realizar esa cantidad de trabajo. Al formular el
programa de trabajo hay que tener en cuenta el personal que
estar ausente durante el periodo de produccin. Debe preverse
personal adicional para compensar las ausencias debidas a las
vacaciones, los permisos especiales y las ausencias debidas a
enfermedad y otras causas. La planeacin de personal tambin debe
considerar la necesidad de remplazar a las personas que dejaran su
empleo por cancelacin del puesto, jubilacin o muerte.

El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y
capacitacin de las personas que ocuparan los puestos en cuanto
queden vacantes.

Tcnicas de Planeacin de Personal

La planeacin de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado
y puede incluir el uso de modelos matemticos y avanzadas tcnicas

41 de 305
estadsticas y de computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo,
modelos para relacionar las distintas variables que se tienen que
incorporar al proceso de planeacin. Para proyectar el efecto de las
tendencias del pasado sobre el futuro, se usan tcnicas estadsticas
como el anlisis de series cronolgicas. Por otra parte, es posible
anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por
medio de tcnicas como el anlisis estadstico estocstico. Las tcnicas
de investigacin operativa ofrecen un medio para determinar la
combinacin optima de recursos humanos. Por ultimo, estn las tcnicas
de simulacin por computadora, las que ayudan a determinar las
variables que han de considerarse para planear los recursos
humanos
8
.

Localizacin Y Reclutamiento De Solicitantes

Durante las dos ultimas dcadas, ocurrieron cambios substanciales en
las polticas y los procedimientos de reclutamiento. Durante una poca
el objetivo del reclutamiento era dar a conocer los puestos vacantes a
los solicitantes que pudieran estar calificados para ellos. El contacto se
hacia en gran parte por la publicidad y por recomendaciones. El primer
paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de comunicacin
masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que
las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran
para ser entrevistados.

Hoy, como resultado de la fuerte expansin industrial, el personal
calificado escasea, hacindose ms difcil la labor del reclutador. En las
profesiones de nivel tcnico media, se observa una aguda falta de
personal, debido a que un tcnico no goza del mismo "prestigio" que
alguien con un grado a nivel de licenciatura.

El mercado de trabajo

El rea en que se reclutarn los solicitantes, variar segn el tipo de
trabajo y el sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos
tcnicos o ejecutivos que requieren un alto nivel de conocimiento y de
habilidad, puede ser nacional o aun internacional en su alcance. Al
buscar empleados para trabajos que requieren relativamente poca
habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta pudiera
tener un alcance geogrfico relativamente pequeo. La reticencia de los

8
Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeacin, Horizontes de negocios,
vol. 16 pag 69 78 1973

42 de 305
individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede
hacerles rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son
considerados para empleos fuera del mercado de trabajo local. Al
ofrecer un nivel atractivo de compensacin y al ayudar en los gastos del
traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de mudarse de la
localidad donde viven.






La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, tambin
influir en los lmites del mercado de trabajo. La falta de transporte
pblico satisfactorio o la congestin extrema de automviles en las
calles y vas rpidas, pueden restringir esos
lmites. Los empleados estn poco
dispuestos a viajar considerables distancias
para trabajar, especialmente si se trata de
empleos de salario bajo.

La migracin de poblacin desde la
provincia a las ciudades ha tenido su efecto
sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les
fuera posible conseguir un empleo
satisfactorio en la provincia, tendran menos
deseos de buscar empleos localizados en las
grandes ciudades. Para satisfacer las
necesidades de personal, algunos empresarios se han trasladado a la
provincia donde pueden conseguir empleados no calificados, pero con un
alto potencial de serlo.

Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo
que este vacante. No es probable que un programador de computadoras
por ejemplo, sea reclutado en las mismas fuentes que un obrero de
planta. La condicin del mercado de trabajo tambin puede determinar
lo adecuada que ser una fuente especfica. Durante periodos de alto
desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de solicitantes
calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a
poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que
una organizacin haya podido cumplir con sus metas puede ser otro
Identifique
cules son las
fuentes de
reclutamiento
ms usadas
en su regin o
localidad!

43 de 305
factor pare determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden
ser reclutados.










El proceso de reclutamiento

















Reclutamiento interno

Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye
la base de datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de
personal y el plan de carrera. Se convierte en un factor de motivacin
para los empleados el poder planear su vida organizacional teniendo la
posibilidad de progreso y escala en la pirmide organizacional.

Es muy comn encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de
personal en las organizaciones, personas cuyo desempeo ha sido
ptimo y que adems se han preocupado por subir su nivel acadmico.
Reclutamiento
Interno
Externo
Transferencia con
ascenso
Profesionalizacin
Agencias
especializadas
Inst. Educativas
Gremios
Plan de carrera

44 de 305
Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de
reclutamiento y seleccin de personal.

De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga
dentro de la organizacin, partiendo de un seguimiento efectivo por
parte del rgano encargado, se puede identificar candidatos bastante
calificados y dispuestos a recibir la capacitacin correspondiente.

El reclutamiento interno, posibilita una buena relacin con las directivas
sindicales (cuando existe), y adems exige una interna y continua
coordinacin entre los diferentes departamentos o secciones de la
empresa, para detectar los prospectos a cubrir una vacante y en este
momento es cuando se ven los beneficios de los procesos de
entrenamiento y capacitacin de la empresa.

El desarrollo del espritu de competencia fortalece el clima
organizacional desde el punto de vista de la promocin y ascenso, que
es el resultado de una planeacin estratgica de reclutamiento, de
manera que no slo se piensa en cubrir las necesidades inmediatas, si
no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de las vacantes.

En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta
ciertas competencias para efecto de cada una de las posibilidades
descritas:
















Reclutamiento Externo

Conocimiento de la empresa (polticas, objetivos, metas, etc.)
Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicacin y
negociacin)
Servicio al cliente
Innovacin (actitud frente al cambio)
Liderazgo
Relaciones interpersonales
Habilidades de gestin

45 de 305
Dentro del plan estratgico de personal, conformado por el monitoreo
del mercado laboral, los pronsticos de necesidades y los planes de
carrera, se debe prever el esquema del ingreso a la empresa de
personal externo, puesto que existe la posibilidad de oxigenacin e
innovacin. En este caso, se hace importante determinar cual es el nivel
en que se suplirn las vacantes con personal externo. A continuacin se
examinaran las tres fuentes ms importantes de enganche de personal:

Agencias Especializadas

Esta fuente, puede ser la forma ms costosa de reclutamiento que haya,
sin embargo, esos costos estn directamente relacionados con el tiempo
y el rendimiento; la empresa puede no tener un departamento o seccin
de reclutamiento y seleccin de personal o no contar con los recursos
humanos disponibles para ello, en ese caso debe recurrir a esta fuente
que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es su estrategia
de negocio.

Las agencias especializadas, pueden ser pblicas o privadas, si son
pblicas, como el servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de
informacin de alta confiabilidad y no tiene ningn costo, ni para el
empresario ni para el solicitante.

Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de
cargos, (ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.),
cobran un monto por honorarios, que puede llegar a ser asumido por la
empresa solicitante y en algunos casos por el aspirante; de igual
manera existen agencias a nivel local que se encuentran en la Web,
como es el caso de:
http://www.elempleo.com/,
para otros a nivel latino americano como:

http://www.laborum.com/, http://www.lastpro.com/,
http://www.amedirh.com.mx/, http://www.empleate.com.mx/ y
http://www.occ.com.mx./

Otras direcciones electrnicas Para reclutamiento:

Empleo profesional

Bolsa de trabajo para todos los pases de habla
hispana

46 de 305
http://www.empleoprofesionales.com/

http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamrica y Espaa, adems de
artculos sobre el mbito laboral.

http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currculo y
ofertas de empleo.

En Colombia:

http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con seccin gratuita para
registrar currculo, y adems servicio para empresas.

http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.

http://www.suhojadevida.com/index.php
Portal interactivo de empleo y servicios




Instituciones educativas

Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jvenes con
diferentes grados de instruccin, a nivel tcnico, tecnolgico y en
algunos casos profesionales recin egresados.

Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado
en entidades educativas deriva de la poca o nula experiencia y prctica
que tienen estos candidatos; las instituciones de nivel tecnolgico donde
ms se acercan las empresas con el Don Juan Bosco y el SENA.

En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar
personal idneo en la estructura de los servicios con un alto grado de
competencias y habilidades para el trabajo.

La mecnica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones
educativas consiste en la ubicacin estratgica de carteles o anuncios

47 de 305
donde se plasman los requerimientos de personal en cuanto a nmero
de personas solicitadas, actividades a desarrollar, horario y sueldo
asignado. De igual manera que si se colocara un clasificado en algn
medio impreso.

Gremios

La mayora de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a
sus afiliados el servicio de colocacin. Las listas de sus miembros que se
encuentran en bsqueda de empleo son publicadas de manera interna, o
dadas a la publicidad en las reuniones sociales o en sus boletines y
revistas especializadas.

Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de
obra sindicalizados, stos mantienen oficinas de empleo, debido a que
en las convenciones colectivas o pliegos de peticin quedan establecidas
clusulas donde el sindicato propone un o ms candidatos por cada
vacante que se va a ofrecer.

Los concursos

stos son un sistema de
reclutamiento que
principalmente es utilizado por
las organizaciones estatales que
en algunas ocasiones
corresponde a surtir las vacantes
de cargos de carrera; pueden ser abiertos o cerrados. Cuando son
abiertos, estn disponibles como una fuente externa de reclutamiento,
cuando son cerrados se convierten en una fuente interna.

Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados
dentro de las reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a
convocatoria por intermedio de publicaciones en cartelera de la
respectiva entidad y en un diario de circulacin nacional.

Ventajas y desventajas del reclutamiento

Ventajas del reclutamiento Interno:

El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene
unas competencias bsicas por pertenecer y tener una trayectoria
Identifique dos
desventajas y
dos ventajas
de los
concursos.

48 de 305
dentro de la organizacin, presenta las siguientes ventajas de su
ejercicio:

Siempre ser ms econmico, teniendo que la empresa se ahorra
los costos provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que
se pagan a empresas especializadas, personal encargado para la
recepcin de documentos y los costos representativos de los
respectivos planes de induccin.
El factor tiempo se ve reflejado desde la omisin de los pasos
anteriores, y con la respectiva adecuacin o perodo de prueba del
nuevo empleado, al antiguo ya se le conoce y se ha realizado un
seguimiento que reposa en los archivos de la empresa; datos que
tienen una confiabilidad y validez.
Se convierte en un factor de motivacin y empoderamiento para
los integrantes de la organizacin, al poder proyectar sus objetivos
de vida, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes se han
preparado y tienen las condiciones para un ascenso o promocin.

Ventajas del reclutamiento Externo:

Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y
diferentes enfoques acerca de los problemas que se presentan en
el entorno organizacional; adems se convierte en insumo de
actualizacin con respecto de la competitividad de otras
organizaciones.
La renovacin y enriquecimiento de los recursos humanos se ve
fortalecida cuando la poltica de la organizacin busca la
superacin de los niveles de idoneidad existente dentro de ella, de
igual manera, esta poltica aprovecha fehacientemente las
inversiones que han realizado otras organizaciones en lo referente
a cualificacin y capacitacin de la gente.


Desventajas del reclutamiento Interno:

Tomando como partida el efecto de la
resistencia al cambio, el
acomodamiento o efecto
paradigmtico, puede hacer que la
empresa entre en un estancamiento de
ideas, polticas y procesos, ms an,
cuando la empresa no tiene un
Identifique
tres
desventajas
que ocurran
en su
empresa

49 de 305
programa de ascensos o promociones, con la finalidad de
desarrollar sus recursos humanos a niveles por encima de los que
se vienen desempeando.
Si la compaa no ha implementado un plan maestro de
capacitacin, el solo hecho de demostrar habilidades y
competencias no garantiza el desenvolvimiento del empleado en el
nuevo puesto de trabajo y se obtiene el efecto contrario, viene la
desmotivacin, el desinters y la apata, con el recurrente efecto
del estancamiento por parte del empleado.


Desventajas del reclutamiento externo:

El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que
puede presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso
es ms lento en cuanto se refiere a la implementacin de las
tcnicas ms adecuadas, la recepcin de los candidatos, adems
de toda la infraestructura que hay que montar, que requiere de
algunas inversiones.
Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados
antiguos al considerar una falta de lealtad por parte de la empresa
al no realizar un programa de desarrollo de los recursos de
manera interna; de acuerdo a ello, se pueden presentar barreras
para la integracin de los nuevos empleados.

Otras formas de reclutamiento

Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos
tiempos, las organizaciones deben tener un plan estratgico, tctico y
operativo con respecto del ingreso de personal a las organizaciones:

La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una
poltica sana desde el punto de vista del empoderamiento, la
motivacin y el trabajar con la gente; las polticas de personal
inmersas en la posibilidad de compartir las vacantes (interno y
externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los
recursos humanos de la organizacin y alienta los procesos de planes
de carrera.




RESUMEN

La tarea principal de los directivos en la administracin de recursos humanos
es hacer que los objetivos organizacionales se cumplan. Los niveles de
eficiencia de todas las empresas se pueden ver afectados por efecto de una
planeacin deficiente en cuanto a recursos humanos se refiere, teniendo que
la estructura organizacional depende de un estudio estratgico de cargos y de
ubicar la persona adecuada en cada cargo. La eficiencia de los
procedimientos implementados se debe ver fortalecida con la anticipacin
estructural que marque derroteros y acciones de identificacin de los cargos a
suplir en el corto y largo plazo, en otras palabras depender del monitoreo del

50 de 305











Conceptos Claves:

* Mercado laboral * Anlisis de cargos * Polticas
de personal
* Reclutamiento * Eficiencia *
Competitividad
* Plan de carrera * Innovacin * Liderazgo













PRUEBAS Y SELECCIN DE PERSONAL

Introduccin

NO HAY VACANTE
9

Hoy Bernarda Ruiz, que lleva ya casi seis meses
consultando los avisos clasificados del peridico en
busca de trabajo, se presenta a una entrevista en una
empresa de textiles. Bernarda una mujer de la costa

9
El tiempo, mayo 22 de 2003, taller de convivencia N 23
FASE DE PROFUNDIZACIN
Desde el aprendizaje autnomo, ubique un aviso clasificado de empleo e
identifique los posibles parmetros de anlisis de cargo que se hubieran
tenido en cuenta para realizar el requerimiento de personal.
Captulo 3


51 de 305
pacfica, de etnia afrocolombiana y administradora de profesin, ha
viajado a la capital en busca de mejores oportunidades laborales.
Siempre ha soado con dirigir una gran compaa. Sin embargo, sus
ilusiones poco a poco se han ido diluyendo porque al enfrentarse a la
realidad de conseguir un empleo, se ha dado cuenta de que era ms
difcil de lo que pensaba.

Cuando llega su turno, Bernarda se sienta y entrega su hoja de vida a la
seora encargada de las entrevistas. La profesional la mira de arriba
abajo sin detenerse en el documento. Sin preguntar nada, la seora le
dice a Bernarda que ya se eligi a alguien para ocupar la vacante y que
la ha hecho entrar solo por un formalismo.

La actitud de la seora molesta a Bernarda porque piensa que las
razones son otras. Entonces la confronta y le exige una explicacin.
Convencida de que solo est evaluando su apariencia y descendencia,
Bernarda le pregunta a la seora qu criterios aplica en su seleccin de
personal. Esta se ofende porque Bernarda est cuestionando sus
procedimientos y le explica que ella no rene el perfil para el cargo. Por
ltimo, le pide que se retire.

Bernarda se queda parada frente a la seora y le dice que est segura
de que ha sido descalificada para el cargo por el hecho de pertenecer a
otra cultura y le advierte que va a denunciar el atropello.










3. La seleccin de personal

El proceso de reclutamiento efectuado con antelacin produce
resultados, de cara a la planeacin, selectivos bsicos, de acuerdo al
efecto causado por la convocatoria y su respectiva aceptacin; tras de
ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o seleccionar los
candidatos que ms se ajustan o tengan mayores probabilidades de
adaptarse al puesto de trabajo.
FASE DE RECONOCIMIENTO
Desde el contexto de la anterior introduccin, utilizando el formato de
conceptualizacin, responda las siguientes preguntas:
1 Es posible que la seora este haciendo discriminacin en la seleccin?
2 Existe prevencin por parte de Bernarda? Describa
3 Qu hara usted para mediar en la situacin?
4 Cul sera el procedimiento que utilizara?

52 de 305

La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales en la
organizacin:
10


Adecuacin del hombre al cargo
Eficiencia del hombre en el cargo

Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia,
que tiene que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un
equilibrio predeterminado con el requerimiento que se ha hecho de la
persona que debe ocuparlo.

El proceso de coincidencia se inicia en el
resultado del anlisis de cargo con el respectivo
desarrollo de las especificaciones y estas tienen
que ver con las competencias requeridas de
habilidades, destrezas, responsabilidad y
condiciones del trabajo a desarrollar y
proporcionan la base informativa del tipo de
persona que se requiere. Las especificaciones
tambin determinan el tipo de prueba que se
va a aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que
puede tener el candidato al puesto.

El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba
eficiente y clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos
de sexo o clase y aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir
entre los solicitantes calificados y los no calificados.

Independientemente de los mtodos que se usen en el proceso de
seleccin, lo esencial es que la informacin solicitada y brindada por el
candidato al puesto de trabajo, est relacionada claramente de manera
que pueda predecir el xito o la eficiencia que pueda tener en el
desempeo del conjunto de labores.

La informacin que se ha recolectado se debe convertir en un predictor
de lo que puede hacer y lo que har el seleccionado. Cuando se dice o
se predice lo que puede hacer, se refiere a las aptitudes, competencias,
conocimientos y habilidades del individuo, adems de su potencial para
adquirir nuevos conocimientos y destrezas.

10
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000, pag 239

53 de 305








Los factores extractados de la
informacin referida por el candidato en
el proceso de seleccin que tiene que
ver con lo que el individuo har,
incluyen la motivacin, intereses y
dems caractersticas de su
personalidad. El individuo que tiene la
habilidad (poder hacer) pero que no
est motivado a usarla (no lo har) no
es mucho mejor que el empleado que
carece de la habilidad necesaria.

La confiabilidad de la informacin que
se obtiene en las pruebas, son factor
importante para el proceso, por el
efecto comparativo que se debe tener
con respecto de un perodo, resumidos
en el resultado de la entrevista, las
pruebas u otros medios que se hayan
implementado.

Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe
haber en la seleccin corresponde a la validez:

Primero de la informacin inicial y segundo a la de las pruebas que se
han de realizar. Es decir, la prueba que se efectu debe ligar de manera
directa en el significado de la respuesta obtenida.

(Se recomienda leer
los fundamentos de
las pruebas, en el
captulo 3 del libro
de Gary Dessler,
Administracin de
recursos humanos,
enfoque
latinoamericano).
2004


54 de 305




El proceso de seleccin

El proceso de seleccin en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al
siguiente flujograma:





(Emitido por una necesidad) (Medios de comunicacin) (Recepcin de
documentos)





(Favorable o no favorable) (Comparacin de cualidades) (Verificacin de
documentos)





(Determina la capacidad fsica) (Asignacin al puesto de trabajo)


El proceso de seleccin suele cambiar de acuerdo al tipo de
organizacin, el nivel del cargo y los costos de administrar la funcin de
seleccin.
Seguidamente se realizar un recorrido por cada uno de los pasos del
flujograma, como un sistema lgico y procedimental.

Requerimiento
de personal
Seleccin Exmenes
mdicos
Aplicacin de
pruebas
Entrevista Anlisis y
preseleccin

Recepcin de
hojas de vida
Convocatoria
o divulgacin

55 de 305
La hoja de vida

Corresponde a la primera informacin que el rgano de seleccin
obtiene a cerca del aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra
a exigir un formato especfico como los es la forma Minerva simple, para
trabajos no calificados; de igual manera, se exige la forma para trabajos
calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el volumen y la
calidad de la informacin del aspirante.

Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar
el formato, tienen establecido que despus de pasar la preseleccin, se
debe llenar el requisito de solicitar formalmente el empleo en un
formato establecido previamente por ellos.

Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como
debe ser presentada la informacin con el propsito de obtener la
informacin que la empresa requiere y no la informacin que el
solicitante pretende hacer llegar, de esta manera se hace mucho ms
objetivamente el estudio dentro del proceso de seleccin y se puede
evitar prdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.

Para el caso de las empresas que tienen
formatos determinados dentro del proceso
de seleccin, es factible que usen uno para
cada caso o para cada nivel de cargos. En
estos casos, la informacin requerida
apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formacin
acadmica, experiencia laboral,
proyecciones de crecimiento, tentativa de
conocimiento sobre estabilidad y lugar de
trabajo y finalmente, algunas empresas
pretender predecir si el solicitante tendr
xito en el trabajo, al revisar las aptitudes y
competencias de los candidatos.

El recibimiento del candidato con su
currculo lo debe efectuar una persona que
pertenezca al equipo de reclutamiento y
seleccin. Esta persona debe conocer muy
bien el requerimiento y el proceso que se
est desarrollando para evitar prdida de




Revise Los
formatos
preimpresos
de formas
Minerva

56 de 305
tiempo en el proceso de preseleccin. No vale la pena recibir hojas de
vida que no cumplen con los requisitos que han sido enunciados en la
convocatoria. Por tal razn se hace indispensable que siga las siguientes
instrucciones:

1 Se debe revisar que la informacin que ha sido consignada
corresponda al requerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de
escolaridad que se ha establecido para el cargo.

2 Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mnimo de
experiencia necesaria para el desempeo en el puesto de trabajo.

3 Que se hayan anexado todos los documentos que la organizacin ha
solicitado y que soportan los requerimientos establecidos.

El anlisis y la preseleccin

El procedimiento de revisin de las hojas de vida o en su defecto el
estudio de la solicitud formal de empleo conduce a la conclusin de si el
aspirante es la persona adecuada para participar en el siguiente paso
del proceso de seleccin y tiene que ver con dos aspectos importantes:

Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo
como: educacin, experiencia y competencias bsicas para el
desarrollo de las actividades implcitas en la descripcin del cargo.
Comprobacin de las referencias declaradas en la historia laboral
del candidato donde se establece la veracidad de la informacin
con respecto del tiempo de permanencia, tipo de trabajo realizado
y adicionalmente el salario recibido.

Despus de haber realizado estos movimientos de verificacin se realiza
la preseleccin de los aspirantes que parecen ser ms promisorios,
extendiendo la invitacin para acudir a la entrevista y las dems
acciones del proceso.

Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados
de elegibles convocados para que de una manera flexible se pueda
realizar una seleccin y se conserve el sistema de meritos.

La entrevista


57 de 305
La entrevista es la prueba de seleccin ms usada por las
organizaciones de todos los tamaos, se ha dicho por parte de muchos
expertos que la entrevista, como una tcnica, es muy subjetiva e
imprecisa, pero sin embargo es la que ms influye en la decisin final en
lo tocante a la aceptacin o rechazo del candidato.

La definicin que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de
comunicacin donde las personas que interactan brindan informacin
con la finalidad de obtener respuestas, de parte y parte, y verificacin
de las relaciones de causa y efecto. Es decir, anteriormente, el
entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manera de estmulo
para a travs de la reacciones del individuo dilucidar posibles
comportamientos o intentar asegurarse de la informacin previa.

En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el
punto de vista del entrevistador, tiene todos los efectos de
comunicacin, puesto que el entrevistado se convierte en sujeto activo y
desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igual manera el
entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene de
acceder al puesto para el cual esta concursando.

Sobre la entrevista de seleccin existen varios tipos de ellas. La
Diferencia ms significativa se encuentra en el grado de control que se
tiene durante su curso. Los ms comunes se refieren a las entrevistas
estructuradas y las no estructuradas.

La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el
entrevistador orienta su trabajo hacia las particularidades que le
interesa conocer al formular las respectivas preguntas; un factor
importante de este tipo de entrevistas lo brinda el apoyo que se hace a
entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistas
estructuradas tienen un formato donde se evalan las respuestas casi
de antemano, sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de
entrevista estructurada para solicitantes universitarios)
11


Actitud motivacin y metas
Positivismo motivado exitoso orientado a metas
Presencia ejecutiva trato con la gente
Habilidades intelectuales
Juicio capacidad para tomar decisiones

11
Dessler Gary, Administracin de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004, Figura 3.5, pag. 83

58 de 305
Liderazgo

Las entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte
activa dentro de la entrevista, de manera que el entrevistador hace
preguntas de acuerdo a como se le presenta el candidato y el rumbo
que toma la conversacin; las preguntas son amplias y generales, tales
como cunteme que fue lo ms significativo de su ltimo trabajo, se le
permite hablar al candidato libremente, sin interrupcin. La estrategia
en este tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente
o refuerce la informacin, con sentido y profundidad.

Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos,
donde el grupo, de manera individual realiza las preguntas para luego
hacer un informa de lo acontecido; es usual que cada persona
participante sea un experto en cierta rea del conocimiento y el informe
final corresponda a lo observado por
cada uno de ellos de acuerdo a su
especialidad.

La planeacin del proceso de
entrevista en la seleccin de
personal debe contar con aspectos
importantes en su estructura para
disminuir las limitaciones que pueda
llegar a tener:

- Seleccin y entrenamiento de los
entrevistadores: Con el fin de
convertir la entrevista en un
instrumento objetivo de evaluacin,
las empresas deben seleccionar un
grupo de personas que deben ser
entrenados para el ejercicio, y que
tengan caractersticas especiales para que puedan brindar confiabilidad
en sus juicios; es decir se puedan librar de prejuicios y barreras
personales.

Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad
para pensar objetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar
las opiniones extremas, libre de prejuicios, (evitar el efecto halo y los
estereotipos) madurez y serenidad.
Efecto halo: Se refiere
a la tendencia a
juzgar a una persona
de manera favorable
o desfavorable en
algunas reas, de
acuerdo al concepto o
valor , que tiene el
entrevistador.


59 de 305

Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de seleccin que
favorecen a la organizacin, puesto que de ellos depende que el
personal que ingrese, para cubrir la vacante sea el ms idneo.

- Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de
este ejercicio responde preponderantemente al cuidado que se tiene
durante el proceso:

La preparacin o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de
manera que se tenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la
misma y la apropiacin de la informacin necesaria sobre el candidato,
de esto depende que se pueda llegar a comprobar la adecuacin del
candidato al puesto de trabajo.

El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos,
interrupciones etc), por lo tanto se debe contar con un espacio fsico
adecuado que propenda por mantener un clima psicolgico adecuado,
evitando los recelos y tensiones.

El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparacin que
tiene el entrevistador, donde su posicin y comportamiento propende
por tranquilizar al entrevistado, recuerde que muy posiblemente esta
tratando con alguien que se encuentra desempleado y su
comportamiento se puede ver influido por la situacin.

El contenido de la entrevista, aparte de la informacin formal sobre las
competencias y conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya
conoce de antemano, debe inducir al solicitante a presentar un cuadro
de expectativas futuras donde se evidencien las motivaciones,
ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener; de esta
manera se logra una reaccin favorable y distensiona al candidato,
adems de proporcionar objetividad y productividad a la entrevista.

La conclusin de la entrevista debe darse de una manera natural,
permitiendo al entrevistado realizar algn tipo de pregunta y aclarar
dudas que se pudieran presentar; adems en este paso, se debe brindar
informacin sobre las acciones futuras del proceso.

En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas,
el entrevistador debe iniciar el proceso de evaluacin de la informacin y
las apreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una

60 de 305
aproximacin de si fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para
hacer un comparativo con otros candidatos que posiblemente hayan
obtenido un mismo valor o rango de aceptacin.
















Aplicacin de pruebas

Las pruebas que se aplican a los candidatos para evaluar en procesos de
seleccin, son usadas para diversos propsitos, su uso principal es el de
obtener informacin acerca de las habilidades, aptitudes y personalidad
del solicitante, as como ayudar a predecir su probable xito. Las
pruebas son objetivas e imparciales cuando se usan correctamente.

La Naturaleza de las Pruebas

Un test o prueba debe ser una medida objetiva y
estandarizada de la conducta, las habilidades, las aptitudes, la
inteligencia o la personalidad de un individuo. A travs del uso de estos
tests, es posible determinar "cuanto" de cierta caracterstica sealada,
posee un individuo en relacin a otros.

Un test puede mostrar nicamente parte del aspecto
total del comportamiento para el cual est diseado. La demostracin
adecuada de comportamiento, bien sea verbal o de algn otro tipo, es
responsabilidad del creador de la prueba. Es tambin responsabilidad del
diseador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que estn de
acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,
Factores fundamentales en la entrevista
Comunicacin: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresin,
expresin de emociones y autorrevelacin.
Valores: Principios y creencias, necesidades bsicas.
Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia,
honestidad, tacto y discrecin, vocacin, dominio, habilidad,
autocontrol.
Lenguaje no verbal: factores fsicos y psicolgicos, lenguaje
corporal.
Programacin neurolingstica: verbal, visual, auditiva, emotivo.

61 de 305
deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de
estabilidad y de uniformidad.
12


Los datos concernientes a la confiabilidad estn
comnmente explicados en el manual que acompaa la prueba
estandarizada. Si bien un test debe ser confiable para ser valido, su alta
confiabilidad no significa que la prueba sea validada con respecto al
propsito especfico para el cual esta usndose. Por lo tanto, es
responsabilidad del jefe de personal definir la validez de los tests antes
de que sea adoptado y aplicado.

Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los
nicos requisitos de los tests de seleccin; hay otros que tienen que ser
considerados, tales como:

1. Costo. Hay poca relacin entre los costos de los tests y su
calidad; aun con un presupuesto limitado se pueden usar
pruebas bien desarrolladas.

2. Tiempo. Los tests que requieren poco tiempo son
preferibles si el resto de los elementos son iguales. Un periodo de
aplicacin demasiado largo puede aburrir a quienes lo contestan

3. Relacin. La cooperacin de los sujetos ser mayor si la prueba pare-
ce estar relacionada al propsito para el cual los individuos estn siendo
probados. Sin embargo, la validez aparente no es un substituto de la va-
lidez cientfica.

4. Facilidad de aplicacin y evaluacin de resultados. Una prueba ser
mejor cuando se pueda aplicar y evaluar fcilmente

Clasificacin de Pruebas

Las pruebas (tests psicolgicos), se clasifican en primer lugar en
colectivas o individuales. Otra clasificacin es la que se hace por la
manera en que el individuo responde a los temas: pruebas orales,
psicomotoras o escritas, estas ultimas requieren que el sujeto responda
por escrito o que anote las respuestas en una hoja de respuestas,
mientras que las pruebas psicomotoras o de rendimiento requieren que
el examinado manipule los objetos o el equipo.. En las pruebas orales se

12
Scout, Foreman &compaa, Administracin de personal 1985

62 de 305
hacen las preguntas y el sujeto responde oralmente. Las pruebas
escritas son las ms comnmente usadas puesto que pueden ser
administradas ms fcilmente con un costo mnimo, tanto en grupos
como individualmente.

Pruebas Estandarizadas

Adems de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de
acuerdo a las caractersticas que estn siendo evaluadas. Entre otras se
tienen:

Aptitud mltiple: Para toda clase de trabajos, desde ejecutivos
hasta aprendices.
Destreza: Para operadores de molduras e instrumentos de
ensamblaje.
Aptitud mecnica: Trabajos de ingeniera.
Personalidad: Empleados de oficina, vendedores, supervisores,
gerentes y ejecutivos.
Creatividad: Para ingenieros y ejecutivos
Inters: Trabajos de administracin y ventas


Tests de Inteligencia

Las pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseados a
principios de siglo para predecir el xito acadmico. Tradicionalmente
han medido las habilidades o aptitudes verbales y numricas. En efecto,
miden lo que comnmente se conoce como inteligencia acadmica o
aptitud escolar.

A travs de los aos, se ha encontrado que los tests de inteligencia han
sido relativamente tiles para poner a prueba trabajos que requieren
habilidades verbales y numricas. Son, sin embargo, mejores
predictores de la posibilidad de un trabajo que de la posible destreza en
el trabajo mismo.

De otra parte, se han diseado pruebas que miden la cultura general o
conocimientos generales y otras que pretenden medir los conocimientos
tcnicos especficos de un rea del conocimiento; estas pruebas se
disean de una manera objetiva con: alternativas simples, (verdadero o
falso), con espacios abiertos (la intencin es completar un pensamiento
o un axioma), de seleccin mltiple, o de apareamiento y ordenamiento.

63 de 305

El examen mdico

Antes de llevar a cabo la contratacin, la ltima etapa de la seleccin
corresponde a una exigencia de la legislacin laboral Colombiana, donde
se debe establecer el estado de salud del candidato y si las condiciones
fsicas son las que el cargo requiere.

La contratacin

La admisin corresponde al efecto de contratacin y final del proceso. La
toma de decisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es
lo que en ltimas posibilita el enganche del candidato.

Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la
aplicacin de pruebas fueron vlidas y precisas, adems que se lograron
los objetivos con la consecucin del talento humano que la empresa
requera y los resultados futuros beneficiarn a la compaa. Si por el
contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa que se
present, la empresa habr de incurrir en una prdida.

Por tal razn, se hace necesario que el rgano de personal establezca
una evaluacin y control de resultados para medir y evaluar el
procedimiento que se ha utilizado y efectuar una retroinformacin para
corregir los errores y ajustar el procedimiento a la vez de ir
mejorndolo.


Otras tcnicas de seleccin

Entrevista por competencias

La evolucin que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las
reglas del juego en todos los procesos organizacionales. La estructura
de la funciones de un cargo tambin ha cambiado, se marcan
parmetros, indicadores de gestin, estndares globalizados, que
pretende dar una mayor autonoma y crear una fuerza laboral ms
competitiva en el mbito internacional.

El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas
generaciones estn ms formadas que instruidas para que as, no slo

64 de 305
apliquen las frmulas recibidas, sino que ante problemas nuevos, sean
capaces de buscar, encontrar y aplicar frmulas nuevas.
Los requerimientos de un cargo, adems de los conocimientos tcnicos,
requiere en el nuevo contexto, de orientaciones especficas de las
capacidades de los individuos dentro de la parte profunda de la
personalidad.
Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben
estar cubiertas por las competencias laborales de los individuos; Pero,
qu es una competencia laboral? Veamos algunas definiciones:
Enfoque conductista:
CONOCER (Mxico)
13
: capacidad productiva de un individuo que se
define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto
laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes; stas son necesarias pero no suficientes por s mismas para
un desempeo efectivo.
INEM(Espaa)
14
: "las competencias profesionales definen el ejercicio
eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin,
respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo ms que el
conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer". El
concepto de competencia engloba no slo las capacidades requeridas
para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto
de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones,
transmisin de informacin, etc., considerados necesarios para el pleno
desempeo de la ocupacin.

POLFORM/OIT
15
: La competencia laboral es la construccin social de
aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una
situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la
instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.


13
CONOCER. La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para incrementar la
productividad de las empresas. Presentacin en Power Point. Marzo de 1997.
14
INEM. Metodologa para la ordenacin de la formacin profesional ocupacional. Subdireccin
general de gestin de formacin ocupacional. Madrid
15
Ducci, Mara Anglica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional. En:
Formacin basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT. Montevideo. 1997

65 de 305
Ahora que se conoce el significado de la competencia laboral, algunos
autores, indican que las competencias, con un criterio estndar,
realmente predice quin har algo bien o pobremente en relacin con un
criterio especfico definido con anterioridad.
16


Los tratadistas de competencias laborales introducen el modelo del
iceberg donde de manera grfica dividen las competencias en dos
grupos: Las visibles como Destrezas y conocimientos y las no visibles
como el concepto de s mismo y los rasgos de la personalidad.









Visible








No visible





Fuente:
1
Alles, Martha Alicia

El profesor de sicologa del trabajo, Levy Leboyer Claude en su libro la
gestin de las competencias resumi el tema de las competencias as:


16
Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999
Destrezas
Conocimientos
Concepto de s mismo
Rasgos de personalidad
...................................................................................
...................................................................................
...........................................

66 de 305
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas
personas poseen en mayor medida que otras, y que los
transforman en ms eficaces para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del
trabajo e igualmente en situaciones de evaluacin. Son indicios
integrales de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para
conducir las misiones profesionales prefijadas.

El profesor Levy, presenta adems una lista de competencias
universales para cargos superiores y elabora de igual manera otras que
denomina como supracompetencias:

Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin...etc.

Supracompetencias

Intelectuales perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin

Direccin de colaboradores
Persuasin
Interpersonales Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral


67 de 305

Adaptabilidad Al medio


Energa e iniciativa
Orientacin a Sensatez para los negocios
Resultados Deseos de xito


La entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un
tiempo especial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede
convocar a ms de una reunin, el sin nmero de aspectos a tratar en la
entrevista, ya que ella est estrechamente relacionada con la
estructura, la estrategia y la cultura de la empresa, implica descubrir las
caractersticas personales causalmente ligadas a resultados superiores.

En la seleccin por competencias, la entrevista de incidentes crticos es
de alta importancia en su implementacin; de igual manera la utilizacin
de herramientas para obtener informacin como:

Assessment center,
dinmica de grupo, role
playing
Entrevista focalizada
B.E.I.
17

Entrevistas
situacionales
Pruebas de trabajo
Test de aptitudes
Test de personalidad
Datos biogrficos
Referencias
Entrevistas tradicionales


17
Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresin corresponde a las iniciales en ingles.
Consta de cinco pasos:
1. Introduccin y exploracin,
experiencia y formacin del
individuo.
2. Responsabilidades en su
actual trabajo
3. Eventos conductuales (el
entrevistado debe describir
detalladamente cinco o
seis situaciones
importantes de su trabajo).
4. Sus necesidades en
referencia al trabajo y,
5. Conclusiones del
entrevistado sobre la
entrevista.


68 de 305










































Para reflexionar

Outplacement: el arte de despedir personal


Las personas despedidas o pensionadas deben conocer sus opciones
laborales

Lo que en ingles de conoce como outplacement o retiro de personal, ya sea
por una reestructuracin o porque los empleados llegan a la edad de
jubilacin, se ha convertido en un problema para las empresas, en especial
en sta poca en que los despidos son masivos y el nmero de personas
afectadas es cada vez mayor.

De acuerdo a Suzane B. Levasseur, experta en el tema y vicepresidente
ejecutiva de la firma multinacional Rigth Management consultants, la clave
para evitar que sta situacin se convierta en una tragedia para las
empresas consiste en hacerlo con respeto por los empleados y ejecutando
un plan especfico. Hay que ayudarle a la gente que abandona la compaa,
bo slo cumpliendo con los requisitos legales, sino dndoles entrenamiento
para que su experiencia no sea traumtica.

Aunque esto ha sido muy bien entendido por las grandes multinacionales, en
algunos mercados, como el latinoamericano, el outplacement o transicin
de carrera no est bien desarrollado, no se apoya a los empleados y esto
genera un problema social.

Los trabajadores que son orientados sobre sus habilidades en el mercado,
sobre cmo hacer una hoja de vida vendedora o presentar una entrevista,
muy seguramente tendrn ms posibilidades de xito que aquellos que
simplemente son sacados con su liquidacin y nada ms. En este caso, el
problema no es slo para los empleados sino que la misma compaa se ve
afectada, ya que corre el riesgo de que su imagen corporativa resulte
deteriorada.

Por el contrario, un outplacement bien hecho puede ser beneficioso par alas
La profundizacin de este tema llevar al estudiante a consultar :
Elija al mejor:
Cmo entrevistar por competencias
Alles Martha Alicia, editorial Granica.

69 de 305










































Continuacin Outplacement

Los que se quedan
Quizs el mayor impacto de un recorte de personal, no lo sientan los
empleados que se van, sino los que se quedan. Aquellos que superaron la
situacin y mantuvieron su puesto, pero ya no producen igual porque sienten
que en cualquier momento tambin pueden perder su empleo, no saben lo
que va a pasar, ni si su carga de trabajo va a aumentar o a disminuir.

Adems, en medio de esa disyuntiva, muchos empleados valiosos para la
compaa prefieren irse, en lugar de seguir trabajando en la incertidumbre.
Por eso, una vez que se ha tomado la decisin de sacar gente, la decisin
debe ser anunciada lo ms honestamente posible, para que la gente sepa a
que atenerse.

Es un proceso que se puede hacer rpido y sin traumas, siempre que se
tenga en cuenta la dignidad de los empleados, lo cual evitar demandas y
huelgas, declar Levausser.

El negocio

Con el fin de ayudar a que la relacin entre el empleado y el empleador
termine en los mejores trminos, se han creado varias empresas dedicadas
a asesorar a las compaas en este proceso. Una de ellas es Rigth
management Consultants, Nuestros clientes son las empresas, pero
trabajamos con los empleados para que ellos puedan tener la mejor
experiencia abandonando la compaa, es decir para que entiendan que
ahora pueden tener nuevas posibilidades.

La experiencia Colombiana


70 de 305






































Conceptos clave:

* Confiabilidad * Validez de prueba * Entrevista

RESUMEN
La seleccin de personal y el uso de las pruebas buscan pronosticar el
xito en el desempeo de las funciones inherentes al cargo. Si bien las
pruebas son una base objetiva sobre las que se puede tomar decisiones,
no necesariamente son predictores perfectos, pero con ellas se busca
minimizar al mximo los fracasos posibles en la seleccin de personal.

Se ha dicho recientemente que las pruebas de aptitud y de habilidad
pueden ser discriminatorias entre ciertos grupos y que las de personalidad
pueden ser vistas como una invasin a la intimidad del solicitante; en vista
de ello se debe enfatizar que las pruebas y los programas de pruebas
deben ser validadas y responder exclusivamente a los requisitos actuales
del trabajo que se esta poniendo a disposicin de los interesados.

71 de 305
* Requerimiento * Predoctores * Pronstico

* Efecto Halo * Estereotipo *
Discriminacin












CAPACITACION Y DESARROLLO DE
PERSONAL


INTRODUCCIN

El saln comunal de Barrio Bello Horizonte se
encontraba colmado de Lderes comunitarios y
sociales, que haban aceptado la convocatoria de la
Alcalda Local, para adelanta una capacitacin en
seguimiento de proyectos sociales. El representante
de la ONG que iba a adelantar el proceso al
terminar la exposicin de los objetivos y metas de
la capacitacin, solicit a los participantes que le
hicieran saber sus inquietudes.

El pblico presente inici un debate sobre la pertinencia de la
capacitacin que se iniciaba, algunos de ellos haban terminado un curso
de gestin y evaluacin de proyectos de inversin social y no entendan
por que se tena que volver a hacer una capacitacin ya recibida.

El seor Mendoza, realiz una pregunta que no pudo ser contestada por
el representante de la ONG. Est capacitacin obedece a un plan
especfico a futuro o es solamente para cumplir con una ejecucin
presupuestal?

Captulo 4


FASE DE TRANSFERENCIA

En un ensayo de tres pginas investigue sobre la prctica de las pruebas
de personalidad y las tcnicas de simulacin, indicando sus caractersticas
principales, sus ventajas y desventajas.

72 de 305
















SOCIALIZACION ORGANIZACIONAL

La integracin de nuevos miembros en la organizacin es un paso de
vital importancia en los procesos de concentracin de personas para
emplearlas como fuerza laboral o de trabajo en la empresa. El
significado de esto, indica que, despus del proceso de reclutamiento y
seleccin, los individuos, al integrarse a la organizacin, debern ser
ubicados en sus cargos y para ello se requiere de un proceso de
acondicionamiento, donde se busca integrar a las personas
aclimatndolas (Presentndoles videos institucionales) a los
conocimientos o ideologas predominantes en la organizacin, de igual
manera se busca que se despeguen de hbitos, prejuicios, paradigmas
etc. Que pueden influir en el comportamiento del recin adherido.

La induccin o socializacin del individuo procura que ste nuevo
miembro integre su cultura con el contexto de su nuevo entorno, en
concordancia con bases y premisas de la organizacin, con el clima
organizacional reinante; aqu se establece como va a ser su relacin con
la empresa y cual ser su colaboracin y aporte. El conocimiento de la
estructura organizacional le dar al individuo una visin de cmo debe
ser su comportamiento y de lo que se espera de l; sabr que debe
desprenderse de algunas de sus independencias de accin y se
establecen compromisos como: cumplir un horario de trabajo, realizar
tareas, solidarizarse a normas y reglamentos internos, cumplir polticas
y acatar indicaciones relacionadas con su cargo, emanadas de los
superiores,
FASE DE RECONOCIMIENTO

Los programas organizacionales de capacitacin tienen como fundamento
la mejora de la efectividad y la eficiencia total de la organizacin.

Desde el contexto de esta afirmacin, dispngase a contestar las siguientes
preguntas:

1. Cuales son las funciones operacionales de la administracin de
recursos humanos?
2. Qu responsabilidad tiene la empresa al elaborar planes de
capacitacin?
3. El empleado tiene alguna responsabilidad dentro de los programas
de capacitacin direccionados por la empresa?
4. Si un empleado no acepta los programas de capacitacin y
desarrollo de personal, es susceptible de ser despedido?
4.1


73 de 305

Se hace importante resaltar que las personas llegan con expectativas y
por consiguiente la organizacin tiene expectativas con su desempeo,
es por ello que la organizacin imprimir sus caractersticas, sus
necesidades y objetivos en el proceso de socializacin, y a la vez, la
persona tratar de influir en el mbito organizacional, para lograr
satisfaccin con respecto de su permanencia y el logro de sus objetivos
personales.


El alcance de los objetivos incorporados, parte del entendimiento del
empleado de manera individual, es decir, la compaa debe identificar
las cualidades de cada persona y orientar esa informacin en beneficio
de los intereses comunes; esas cualidades provienen de: Caractersticas
psicolgicas bsicas, las aptitudes y capacidades, la motivacin, los
intereses, la percepcin, las actitudes y valores, las emociones y
sentimientos, la personalidad, la visin integradora y el desarrollo
individual, estos elementos que forman parte de las dimensiones y
caractersticas humanas son las que van a dar el soporte necesario en
el desempeo del individuo en un futuro cercano.




METODOS PARA PROMOVER LA SOCIALIZACIN

El proceso de induccin en la gran mayora de las empresas no existe,
de alguna manera, o mejor an, sea signa a un apersona para que le
indique al nuevo miembro, dnde y cuando va a realizar las tareas, lo
dems se le deja poco ms o menos a la casualidad, que lo vaya
descubriendo. La gran mayora de las veces, la induccin no oficial la
realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones adversas,
desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es ms
fcil hacer que los empleados aprendan a que desaprendan.

Los mtodos ms usados en este proceso son:

Planeacin del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros
de clasificacin donde se le presenta al candidato el ambiente de
trabajo, la cultura organizacional, los compaeros, los dinamismos
desarrollados, los retos e incentivos que podra tener de acuerdo a su
desempeo. Este proceso, tiene que ver de manera directa con que el

74 de 305
nuevo empleado obtenga informacin y sepa cmo debe comportarse
dentro de la organizacin y lo que se espera que haga, mejor an sus
resultados.

Induccin a las tareas. Este mtodo pretende de alguna manera que el
empleado al comienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta
complejidad, con el fin de que sepa que en la organizacin su trabajo
tiene cierto nivel de importancia y que lo debe realizar de la mejor
manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las cosas fciles al
comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen los
niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente
su mejor esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a
rendir y se encontrar motivado para sacar adelante su proyecto de
carrera dentro de la organizacin.

El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislacin, tiene un periodo de
observacin o denominado de prueba, en este tiempo el empleado se
adapta a las condiciones del trabajo, conoce el clima y la estructura
organizacional, y sabr si la organizacin le puede brindar las
oportunidades que l necesita en su futuro ms prximo.
En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la
induccin deben cumplir con tres funciones primordiales:

Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera
clara sepa cual es la tarea que va a realizar.
Hacer entrega de los elementos y la informacin tcnica acerca de
cmo puede desempear mejor su tarea.
Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo est
haciendo bien o si se deben reconsiderar algunas acciones.
Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben
ser empleados de confianza y que su desempeo sea sobresaliente, esto
con el fin de que sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en
algn momento las cosas no salen bien y lograr el propsito de tener un
buen empleado desde el comienzo. El programa de induccin debe
contener los siguientes aspectos:

Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les
debe presentar el grupo de colegas y colaboradores ms cercanos,
donde desarrollar las tarea, es decir el equipo de trabajo; las secciones
que sern sus clientes y sus servidores, desde el aspecto de los
procesos; adems, los aspectos concernientes a la socializacin y las
personas que conforman el equipo directivo de la empresa.

75 de 305

Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeo del
cargo, lo que se espera que haga y hacia donde apunta el desempeo
de sus acciones, lo que permitir un desarrollo potencial de sus
habilidades y destrezas.

La posicin estratgica de la empresa, con respecto de sus
competidores, su entorno de mercado, interno y externo, es decir se
deben presentar los objetivos, las metas, los valores, las polticas etc. y
finalmente la visin; es importante resaltar que este conocimiento
brinda la oportunidad de que el nuevo empleado sepa exactamente en
que tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de l.

Las normas y reglamentos internos
merecen un tratamiento especial en la
induccin de manera que el empleado
sepa a que est supeditado, lo mismo
que el conocimiento de las instalaciones y
su seguridad, para que est enterado de
los posibles accidentes y riesgos que se
corren, adems de ser un factor de
prevencin.

Los planes de retribucin, en todos sus
aspectos deben ser comunicados y
explicitados, es decir, se debe indicar la
reglamentacin laboral (horarios,
descansos etc.) y como est diseado el
plan de compensaciones.

El acompaamiento que se realiza al empleado que ingresa a la
organizacin debe ser intensivo de manera que asimile toda la cultura
organizacional, se le inculquen los valores y ste pueda colocarse al
nivel de desempeo requerido con un buen sentido de apropiacin
corporativa, es decir sentido de pertenencia. El xito de un programa de
induccin radica en que se logre la confluencia de la interactividad
externa del individuo con la interactividad interna de la organizacin; se
debe recordar que las personas pasan ms tiempo en el trabajo que en
sus casas.


ENTRENAMIENTO Y ADIESTRAMIENTO
4.2

Conoce
usted el
reglamento
interno de
trabajo de su
empresa?



76 de 305

El talento humano

Lograr que la gente se conecte con las polticas y la estrategia de la
organizacin es un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en
la planeacin y objetivacin de los recursos fsicos y materiales de
manera que se producirn efectos positivos en el corto y mediano plazo.

Identificar los talentos que tiene la gente le permitir que usted como
gerente pueda obtener lo mximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta
identificacin har que usted pueda tener y conservar gente muy
valiosa, y as tendr una ventaja competitiva y su compaa ser
exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de manera que
sus accionistas y empleados se sentirn recompensados. Slo si sus
empleados se sienten valorados, tendrn satisfechos a sus clientes, y
satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros
de su compaa.

Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su
negocio y quiera que se destaque en el mbito que le rodea, teniendo en
cuenta que hay acciones que debe llevar acabo para que fructifique,
adems, el personal que le acompaa necesitan que usted haga algo
muy parecido a lo que implementa por su negocio, esto posibilita gente
exitosa. El negocio es un conjunto de elementos tangibles e intangibles,
dnde se involucran las personas y siempre se mueve alrededor de
ellas.

Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el
talento, se apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y
medicin
18
.

Alineamiento significa que la orientacin de su gente debe estar
direccionada hacia la consecucin conjunta de los objetivos, en
beneficio mutuo.

Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido
de pertenencia con los propsitos, misin y visin
organizacionales.

Medicin significa tener indicadores de la gestin realizada por

18
Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000


77 de 305
todos los integrantes de la compaa, y para ello se deben tener
los seguimientos de las acciones diarias de la manera como se
hacen las cosas

4.2.1 EL ENTRENAMIENTO


La palabra entrenamiento tiene muchos significados, Algunos
especialistas en administracin de personal consideran que el
entrenamiento es un medio para desarrollar la fuerza laboral en los
cargos ocupados.

Otros lo consideran con ms amplitud y conciben el entrenamiento como
un medio para lograr un desempeo adecuado en el cargo, y extienden
el concepto a una nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin
general.

Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la
cual dividen en educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la
preparacin de la persona para el cargo, en tanto que la educacin es
preparar a la persona para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su
trabajo.

El entrenamiento, dentro de un proceso, en plazo corto, se pretende que
una persona pueda adquirir los conocimientos necesarios para
desarrollar sus habilidades en el desempeo de un puesto de trabajo. Se
requiere que la persona, en funcin de sus objetivos propenda por el
desarrollo de las competencias, colocando a disposicin de la
organizacin sus conocimientos previos y sus habilidades para que en
conjunto con las propiedades nuevas se desarrolle un correcto
desempeo, en nuevas circunstancias.

La National
Industrial
Board, indica
que el propsito
del
entrenamiento
es ayudar a
alcanzar los
objetivos de la
empresa
considera que el entrenamiento
es una inversin empresarial
destinada a capacitar un equipo
de trabajo para reducir o eliminar
la diferencia entre el desempeo
actual y los objetivos y las
realizaciones propuestos.


78 de 305
proporcionando oportunidades a los empleados de todos los niveles para
obtener el conocimiento, la prctica y la conducta requeridos por las
organizaciones.

El autor S. Hoyler
19
,

En un sentido ms extenso, el entrenamiento es un
direccionamiento hacia la integracin del nuevo empleado
con el equipo de trabajo, con el propsito de que l mismo oriente sus
esfuerzos al alcance del conjunto de objetivos conformado entre los
organizacionales y los personales. Por lo tanto, el entrenamiento se
convierte en la primera inversin que realiza la organizacin con el
empleado y cuya compensacin proviene del correcto desempeo de las
funciones.

Un programa de entrenamiento, desde las anteriores concepciones debe
apuntar al proceso de cambio actitudinal orientado a las nuevas labores
desde:

Potenciacin de habilidades: Corresponde a dinamizar las destrezas y
conocimientos que se relacionan con la ejecucin de tareas y rutinas
que se requieren del empleado en el cargo o en los roles del rea de
asignacin, es decir, se potencia la polivalencia y las multihabilidades.

Proceso de modelacin (modificacin de actitudes). Se pretende que el
nuevo empleado propenda sin temores por el cambio, por la adquisicin
de nuevos hbitos y actitudes, su desempeo debe estar acondicionado
para asumir la cultura de servicio al
cliente, como en el caso de vendedores,
promotores, o tcnicas de ventas. Se
procura el cambio de actitudes negativas
por actitudes positivas entre los
trabajadores, tener un equipo
eminentemente motivado y proactivo.

Desarrollo de significaciones.
Corresponde al empoderamiento activo, que el empleado
pueda partir de ideas y aspectos de innovacin para
facilitar el trabajo de conjunto; un empleado empoderado
tiene una mayor visin de lo que la empresa requiere de sus acciones,

19
S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970
Lea: el
empowerment.
Coleccin del
espectador.

79 de 305
elevando la productividad y la eficiencia en todos los procesos.

Estos pasos descritos, tienen una aplicacin determinada por la
organizacin de acuerdo a sus necesidades y se puede dar por separado
o en conjunto, independientemente del rea de desempeo, en la
administracin del talento y el requerimiento del tipo de personal que
usted necesite se debe actuar de manera integrada en busca de la
calidad y la excelencia en el servicio que se presta.

El conjunto de necesidades organizacionales, referidas en cuanto al
desempeo de los empleados apunta a objetivos especficos de un plan
de entrenamiento y adiestramiento:

Disponer al personal para la realizacin de las tareas inherentes al
puesto de trabajo de manera inmediata
Facilitar oportunidades para ingresar al plan de mejoramiento
continuo personal, de manera que su disposicin abarque varias
reas de desempeo en un futuro cercano.

El proceso de entrenamiento tiene un ciclo que se tiene que cumplir
para lograr los objetivos organizacionales:







Seguimiento para evaluacin de desempeo

- Los conocimientos previos: Se relaciona al inventario de las
habilidades conocimientos y destrezas que la persona tiene y que
posibilitaron la seleccin. Se descubre sobre que reas de desempeo se
debe realizar un nfasis.

- El programa de entrenamiento, aunque puede estar establecido de
antemano, en virtud de la eficacia en la utilizacin de los recursos,
puede redireccionarse con el fin de potenciar y reforzar los
conocimientos al respecto de las tareas a desarrollar o actualizar para el
desempeo.

Conocimientos
previos
Programa de
acuerdo a
necesidades
Competencias
adquiridas

80 de 305
- Competencias adquiridas, corresponde al establecimiento de los
efectos buscados, es decir, la simulacin o la observacin del
desempeo en las tareas asignadas, como un sistema de verificacin.

- Partiendo de la verificacin de los resultados del entrenamiento, se
debe realizar un seguimiento y evaluacin para medir, primero, el
resultado del entrenamiento y segundo para conocer si existe la
necesidad de un reentrenamiento o si por el contrario existieron errores
en el proceso de seleccin.

Tipos de entrenamiento

La preparacin que se le debe dar al trabajador, independientemente de
su cargo, tiene que ver con la situacin terico prctico o recontextual
de los procedimientos del cargo.

El sistema de operacin de la organizacin, su estructura y el nivel de
los cargos, marcan las pautas necesarias para el diseo y ejecucin del
plan de entrenamiento, al igual que el tipo de entrenamiento que se
debe escoger. Los ms utilizados son:

- En el puesto de trabajo: El grado de instruccin se hace ms evidente
cuando las indicaciones se realizan en el concepto de aprender
haciendo; el desempeo del nuevo trabajador se enfoca de manera
directa en las habilidades especficas del desempeo con calidad y
eficiencia.

- En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde
cualquier ngulo de observacin y desempeo, conlleva unos riesgos
que el trabajador debe conocer, esto tiene que ver con las normas de
seguridad industrial y la reglamentacin de salud ocupacional,
adicionalmente la medicina del trabajo.

- Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de
instruir especficamente a los trabajadores sobre reas de desempeo
en el trabajo, que las empresas no pueden satisfacer.

- En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son
tericos la empresa dispone la instruccin en sus instalaciones,
hacindolo por medio de videos, mesas redondas, foros o talleres.

La deteccin de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se

81 de 305
realiza desde la elaboracin de un diagnostico que se basa en
informacin pertinente, extractada de manera sistemtica, es decir del
seguimiento diario que normalmente reposa en archivos de los
administradores. Los problemas de la falta de entrenamiento casi
siempre la detectan los supervisores o jefes directos de los grupos de
accin en la empresa.

Los principales medios utilizados para efectuar el inventario son:

Evaluacin del desempeo: Las estadsticas que se desprenden de su
anlisis posibilita el descubrimiento de los empleados que requieren un
entrenamiento especfico, debido a sus bajos rendimiento o por que se
encuentran en un nivel no satisfactorio de los estndares establecidos.
Es tan importante que la evaluacin del desempeo se lleve a cabo en
una organizacin por todos los efectos descriptores que tiene y por que
permite saber si alguna rea de la empresa no est aportando a la
cadena de valor y al producto final.

Observacin: La interaccin ejercida por los supervisores, de manera
continua, con los grupos de accin o equipos de trabajo, permite
verificar, cundo, dnde y por qu se presentan problemas de
ineficiencia, como daos de elementos de equipos y herramientas,
atrasos en los programas de produccin, desperdicios de materia prima,
etc.

Crculos de calidad: La implementacin de esta estrategia, donde se dan
discusiones acerca del cumplimiento de los objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos, brinda la posibilidad de conocer de manera
efectiva las necesidades de entrenamiento.




Planeacin del programa de entrenamiento

Habiendo analizado los resultados del proceso cotidiano de resultados,
debe procederse a la planeacin y seleccin del tipo de entrenamiento
que se debe dar para remediar los problemas encontrados, de acuerdo
al establecimiento de un cierto nmero de preguntas:

Cul es la insuficiencia?

82 de 305
Es recurrente y en que rea?
Existe una causa principal y tiene derivaciones?
La solucin: de manera unitaria o en proceso?
Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla?
Los efectos son recurrentes o temporales?
Es individual o grupal?
Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
Cuanto es el presupuesto para el entrenamiento?
Quin va a ofrecer el entrenamiento?

La compilacin de las deficiencias de entrenamiento debe suministrar
informacin vital para el diseo de la programacin de entrenamiento:

Cul es la instruccin que se va a impartir?
A quin va dirigida?
En qu momento se va a realizar?
En qu lugar se va a ejecutar?
Cul va ser la estrategia de instruccin?
Qu tipo de profesional lo va a realizar?

Planeacin del Entrenamiento

El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los
siguientes aspectos:

- Orientacin hacia la satisfaccin de una necesidad especfica. Se
requiere conocer de manera precisa cuales son las habilidades y
destrezas requeridas en el puesto de trabajo y cuales son las carencias
del trabajador.

- Establecimiento del objetivo del programa de entrenamiento. Partiendo
de las polticas, las estrategias y los procesos que se estn viendo
afectados.

- Ilustracin especfica del programa a desarrollar con su respectivo
contenido. El direccionamiento que va tener el programa y los temas
especficos que se van a tratar, teniendo en cuenta la disponibilidad de
tiempo del personal y la duracin.


83 de 305
- Elegir la forma como se va a desarrollar el entrenamiento y de los
recursos que se van a usar. (Tics) La tcnica a utilizar con su
descripcin, es importante que se tenga una visin del impacto que
debe causar en el corto plazo y la conformacin del grupo, en sus
grados de instruccin.

- Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecucin del
entrenamiento, recursos humanos (instructor), Fsicos, (aulas, salones
etc.) recursos materiales (audiovisuales, mquinas, equipos,
herramientas, materiales didcticos, manuales etc. )
- La medicin o evaluacin del resultado del entrenamiento se debe
programar con la finalidad de conocer la eficiencia del programa de
entrenamiento. Esta evaluacin debe considerar dos aspectos:

El entrenamiento promovi verdaderamente los cambios requeridos en
el desempeo de los empleados.

Verificar si los resultados presentan relacin directa con los propsitos
de mejoramiento continuo de la empresa y sus reas de intervencin

Finalmente, la ejecucin de un buen programa de entrenamiento
presenta aspectos organizacionales positivos, por cuanto los
empresarios que invierten en l amplan su ventaja competitiva con
respecto de sus competidores por tener una funcin social, es decir, la
inversin realizada en entrenamiento posibilitan los siguientes
resultados:

Mejoramiento de la imagen de la organizacin (cultura
organizacional)
Propensin a los cambios organizacionales e innovacin
Reduccin de los niveles de rotacin de personal
Cambios actitudinales y mayor compromiso por parte de los
empleados
Integracin de conocimientos y competencias en el puesto de
trabajo
Aumento de los indicadores de productividad
Disminucin de los riesgos e indicadores de accidentalidad

84 de 305
Disminucin de las actividades de reproceso.

El xito de un programa de entrenamiento depende no slo de la
identificacin de las necesidades y la preparacin del programa. Si el
empleado no ha aprendido, es, probablemente, por que algn principio
del aprendizaje se pudo haber pasado por alto. Ya que el xito o fracaso
de un programa de entrenamiento frecuentemente se relaciona con este
simple hecho, quienes se preocupan por desarrollar programas de
instruccin deben prestar atencin a los principios psicolgicos bsicos
del aprendizaje.

De una manera u otra, el entrenamiento debe, en sus tcnicas, apropiar
estos principios:

Motivacin: participacin activa
Refuerzo: como respuesta a los resultados
Estmulo: En organizacin adecuada y coherente de los materiales
Respuesta: Con prctica y repeticin
Respuesta al estmulo: Condiciones optimas de aprendizaje.
Ejecucin del entrenamiento
A partir del diagnstico de las necesidades y la programacin del
entrenamiento, corresponde la ejecucin de lo planeado; el plan como
tal debe tener en cuenta la descripcin de los actores que se ven
inmersos en el programa: instructores y aprendices.

El instructor desempeado por un empleado antiguo o alguien
especializado en el rea a intervenir, supervisor, gerente etc. ; el
aprendiz, determinado como la persona que necesita adquirir algunos
conocimientos especficos del cargo a desempear y que debe trasladar
la instruccin a las labores cotidianas con el fin de mejorar la actuacin
en los roles establecidos y por ende su comportamiento.

La modificacin del comportamiento en el rea de labor tiene los
siguientes aspectos a considerar:

Ajuste del programa de
entrenamiento a las
insuficiencias de la empresa.
El estudiante
profundiza cada
uno de los
aspectos!

85 de 305
Atributos del material de entrenamiento presentado
Contribucin de los jefes y dirigentes de la empresa
Cualidades y presentacin de los instructores
Calidad de los aprendices



Capacitacin de Personal

En este mdulo se ha venido haciendo nfasis en que la planeacin de
las diferentes actividades que competen a recursos humanos y su
gestin, debe ser de manera prospectiva con un enfoque plenamente
estratgico, de manera que la capacitacin de personal no escapa a ello,
principalmente por que la cualificacin de la gente con la que se debe
trabajar, apunta a resultados donde convergen los objetivos
organizacionales con los objetivos personales.

Enfoque Para La Planeacin De Los Recursos Humanos

La planeacin efectiva de recursos humanos es un proceso de anlisis
continuo de las necesidades de recursos humanos de la organizacin, en
medio de las circunstancias cambiantes y el desarrollo de las actividades
necesarias para satisfacerlas (Walker, 1980).

Esta planeacin es un proceso dividido en dos partes: la primera lleva a
detectar y pronosticar qu tipo, cuantos y cules recursos humanos la
empresa va a necesitar por cada ao que ha planeado para satisfacer
las metas y objetivos inmersas en el plan estratgico. La segunda
consiste en desarrollar un plan que lleve a cabo lo que se ha identificado
en el primer paso, de manera oportuna y fehaciente en cuanto a los
costos que representa.

En este primer paso la mayora de las empresas desarrollan planes
estratgicos para:

* Expansin * Crecimiento
* Reorganizacin *etc.
Contraccin Decadencia
del producto

4.3


86 de 305
De all que la empresa podr ajustar sus procesos y sus planes teniendo
en cuenta las posibles prdidas de personal que tienen que ver con los
siguientes aspectos:

* Jubilaciones * Rotacin de personal * Otras prdidas: por
ejemplo, promociones y traslados etc.

El haber desarrollado el anterior paso posibilita la obtencin de una base
de datos de los actuales recursos humanos de la organizacin sobre una
base determinada sobre cada persona y por cada cargo: de manera que
se detecta cules son los intereses con respecto a la carrera y trabajo de
cada persona, de all se analiza el impacto que genera su desempeo
en la compaa, y de qu manera se compara el desempeo real de
cada individuo con sus intereses y aspiraciones, adems de los
indicadores que genere la productividad del puesto. Estas
comparaciones deben ser el punto de concentracin de los anlisis de
desempeo / desarrollo entre los empleados y los directivos

Resulta necesario que estos anlisis se concentren en las oportunidades
potenciales que existen para el individuo, producto del proceso de
planeacin estratgica, y lo que ste y la organizacin necesitan realizar
con el fin de lograr que estos planes den frutos.

Cuando la empresa ha identificado sus necesidades de recursos
humanos para el tiempo que ha determinado en su planeacin, es
necesario que el anlisis realizado se ajuste al estudio del entorno de
negocio. El ajuste se encuentra directamente relacionado con la oferta y
la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder que esta
planeacin resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que
la empresa no previ, en otras ocasiones se presenta un desfase
proporcionado por la recesin del mercado, lo que algunos expertos
denominan como RIGTH SIZING O ATRINCHERAMIENTO.

En algunos casos se presentan ambas condiciones al mismo tiempo; por
ejemplo: cuando productos o servicios obsoletos se encuentran en un
proceso de suspensin, se introducen nuevos productos o servicios y el
suministro de lo nuevo reclama habilidades novedosas y dismiles que
no puede aprender la fuerza laboral actual. Ciertamente la introduccin
de las nuevas tecnologas, (control numrico, CAD-CAM etc.) en las
organizaciones fabriles, y de ordenadores en la industria de servicios
concibe este tipo de circunstancia.


87 de 305
El departamento de personal, como responsable de las diferentes
actividades que se realizan, (funciones de reclutamiento, seleccin,
contratacin e induccin del personal a la empresa), busca que los
empleados potenciales cuenten con el perfil apropiado para los puestos
de trabajo que se van a ubicar, que cubran los requisitos mnimos de
cada perspectiva de acuerdo con su formacin profesional y personal,
adems de su experiencia y personalidad. Desafortunadamente, los
empleados no siempre cumplen con el perfil de los puestos, debido a la
falta de vinculacin que hay entre la capacitacin para el trabajo que
proporciona el sistema de educacin y las necesidades del sector
productivo.

Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones
conjuntas con un resultado previsto que apunta a la optimizacin de
cada proceso con relacin al grupo de trabajadores de una manera
integrada en la estructura organizacional.

Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las
primeras funciones, como la integracin de las personas a la
organizacin, en su logro se realizan las actividades de: Reclutamiento,
seleccin, contratacin y la induccin.


















Para que el trabajador se encuentre apto para el puesto de trabajo la
organizacin debe realizar actividades de entrenamiento, capacitacin y
desarrollo del personal, de manera que se necesita que el trabajador,
Perfil para
el puesto
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin

88 de 305
sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer:



Sepa hacer




Pueda hacer


.

Quiera Hacer




Desde la situacin del saber hacer, la oficina de personal debe
determinar acciones encaminadas a responder el interrogante de que se
requiere hacer para posibilitar la funcin, por lo tanto, se ver en la
necesidad de aplicar Teoras, implementar Procedimientos, explicitar
Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar Experiencias.


La capacidad del individuo para realizar tareas especficas, es decir
poder hacer, se desglosa desde el como hacerlas, por tal razn, la
organizacin en busca de la eficiencia de sus procesos medir la Rapidez
con que se ejecutan las actividades, pero en busca de la eficacia, pondr
especial atencin a la Precisin con que se ejecuta, de igual manera la
Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles de satisfaccin en la
cuantificacin de las habilidades y destrezas coordinadamente con el
factor de agudeza de los mismos.

El empoderamiento y la disposicin del individuo se asocian en un para
qu, es decir en un direccionamiento de los factores motivacionales,
establecimiento de necesidades y psicosociales del trabajador; all se
hace importante establecer una buena Comunicacin que apunte al
mejoramiento continuo del clima organizacional, lo que eleva la
autoestima y posibilita la inclinacin al logro de los objetivos
organizacionales y los personales de una manera asertiva; este conjunto
Capacitacin:
Disposicin cognitiva
Conocimientos previos
Entrenamiento:
Desarrollo habilidades
Factor psicomotriz
Desarrollo:
Actitud
Afectiva

89 de 305
de acciones en acciones de desarrollo de personal al final producen un
fuerte sentido de pertenencia y de motivacin intrnseca.

La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias
con los requerimientos establecidos en el anlisis y descripcin de
cargos conduce a tener que realizar con mayor nfasis en el
entrenamiento y la capacitacin, ya que la diferencia que pueda existir
entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes con lo que el
trabajador cuenta en el desempeo de sus tareas y las caractersticas
que realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a travs
de la capacitacin. Por lo tanto la capacitacin debe buscar:

Tener preparados a los trabajadores para asumir el reto implcito
en los cambios que se establezcan en los procesos de
mejoramiento continuo y que pueden estar dados por el
equipamiento en maquinaria o equipo como en la
reestructuracin de procedimientos administrativos o procesos de
produccin.

Disear un plan de actualizacin permanente acorde con los
resultados de evaluacin de desempeo desde el establecimiento
de un monitoreo que detecte las necesidades de capacitacin. A
partir de ah, se puede tener un grupo de personas con cierto
desempeo que se encuentren disponibles e interesados en
proyectarse dentro de la empresa.

Cuando se emprenden acciones de capacitacin, el resultado esperado
es una asimilacin cognitiva (aprendizaje) que se refleja en:
conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes.

La capacidad de hacer cosas desprendidas de el adiestramiento
proporciona que el trabajador pueda realizar tareas de manera efectiva,
con capacidad psicomotriz
20
, es decir, la afinidad que tiene el cerebro
con el movimiento, implementando rapidez, precisin, exactitud y
destreza en la realizacin
El deseo que tienen las personas, de superacin, posibilitan o abonan un
terreno para que las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en
la comunicacin, la autoestima, efectividad, el sentido de logro, la
pertenencia a un grupo y a la empresa, es decir, las actitudes de los
individuos; ello implica a futuro que los individuos se sientan orgullosos

20
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000

90 de 305
de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho ms en su quehacer.

La importancia de la capacitacin radica en que se debe cubrir la
perspectiva de la planeacin estratgica orientada a la productividad,
porque de lo contrario los empleados irn aprendiendo sobre la marcha,
por ensayo y error, lo cual hace que se acumulen vicios en la prctica de
trabajo y despus resulte ms difcil lograr que la gente desaprenda a
que aprenda.

Un Enfoque Tecnolgico

En el ao 2001 el Presidente del Grupo Capinte de Mxico
21
indic que
el proceso de capacitacin en un enfoque tecnolgico debe tomar las
bases del proceso administrativo: planeacin direccin, operacin,
control o seguimiento.

El enfoque tecnolgico, parte del anlisis de lo que normalmente
realizan las empresas en la disposicin y ejecucin de los rubros
presupuestales asignados para la capacitacin de personal, que a la
postre se convierte en un gasto debido a la falta de una planeacin
efectiva que conduzca verdaderamente al desarrollo de los empleados,
es decir a un plan de carrera.

La gran mayora de las empresas realizan encuestas donde se pregunta
que tipo de capacitacin les gustara que se realizara, la respuesta
generalizada apunta a temas de moda pero que no conducen a una
verdadera formacin y desarrollo. Entre otros, los usuarios del programa
de capacitacin, se inclinan por: administracin, finanzas, relaciones
humanas, liderazgo o motivacin, comunicacin, inteligencia emocional,
ventaja competitiva etc.

Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos,
planea la capacitacin de acuerdo al nmero de veces que se repite la
solicitud o demanda y salen programas de cursos a los que el personal
asiste, s es que asiste, y termina el seminario o curso, pero no se mide
la repercusin del curso en la productividad; la capacitacin no ha tenido
fondo ni propsito. Es decir la capacitacin no se encamina a satisfacer
una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con los
corporativos.


21
Pinto Roberto, Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial, Mc Graw Hill - 2000

91 de 305
Por tal razn la planeacin de la capacitacin debe partir de un esquema
participativo en donde la responsabilidad, por orden de importancia,
corre a cargo de los niveles de mando de las reas a capacitar, de los
participantes, del instructor y del coordinador de capacitacin.

Aqu ya se refiere al diagnstico de necesidades de capacitacin que se
lleva a la prctica a travs de diferentes planteamientos, como pueden
ser los requerimientos del puesto, el desempeo de las personas o el
anlisis de los problemas que se observan dentro de la organizacin.
Asimismo, se cuenta con mtodos ms avanzados de diagnostico de
necesidades, como son:

El diagnstico de necesidades de capacitacin basado en
multihabilidades,
Diagnstico de necesidades de capacitacin basado en procesos,
El Diagnstico de necesidades de capacitacin basado en
competencias laborales o
El diagnstico de necesidades de capacitacin basado en el
sistema de calidad.

El plan de capacitacin

Adelantar un plan de capacitacin desde el enfoque planteado, indica
que el primer paso a desarrollar es conocer cuales son las falencias que
presenta un individuo o grupos de individuos, de determinada rea de
trabajo, es importante resaltar que se debe realizar un anlisis de las
competencias, habilidades o destrezas que pueden ser transversales, es
decir, determinadas capacidades de los individuos pueden ser requeridas
en otras reas de desempeo y por lo tanto el plan de trabajo se puede
extender hacia otras secciones de manera conjunta, con el
correspondiente aprovechamiento de los recursos.

Mediante la siguiente figura, se presenta el plan a implementar:









Plan de capacitacin
Seguimiento y evaluacin
Programacin de capacitacin
Aplicacin de capacitacin Diseo de la capacitacin
Deteccin de las necesidades

92 de 305








EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La Administracin, como una condicin indispensable en el ejercicio
correspondiente al logro de los objetivos sociales mediante fundamentos
generales y flexibles debe emprender acciones que posibiliten el
desarrollo de las personas con la finalidad de contribuir a las diferentes
funciones administrativas en busca del mejoramiento continuo de las
organizaciones.

PLANEACION

Planear es visualizar las acciones futuras que una organizacin va a
llevar a cabo, determinando que es lo que se va a hacer, cmo se va a
hacer, cuando se va hacer, dnde se va a hacer y quin ser el directo
responsable de las acciones. En el proceso de capacitacin, la planeacin
es la etapa que le da sentido y contenido tcnico al ejercicio como tal,
puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a seguir, para lo
cual se basa en cuatro actividades:

El plan de capacitacin debe incluir los siguientes elementos:

Una visin, con el fin de saber hasta donde se quiere llegar; los
objetivos con la finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se
quiere solucionar; (problemas de procesos, problemas de actitud,
implementacin de nuevas tcnicas, desarrollo de carrera etc,)
establecer unas metas especficas, (a cuantas personas, que se espera
de la intervencin etc.)

Realizar un diagnstico de las necesidades de capacitacin permite
establecer las insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos,
las habilidades y a las actitudes que se deben dominar para el correcto
desempeo de sus responsabilidades, por lo tanto hay que determinar:



93 de 305
Cuales sern las herramientas que se les dar a los trabajadores
para que desempeen correctamente el trabajo.
Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadas
Cul es la categora de la capacitacin, es decir el nivel de
profundidad que se le dar a cada tema con el fin de apropiar las
competencias necesarias en el desempeo del puesto de trabajo.
La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el
desempeo de un puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia
en busca de la mayor productividad.

ORGANIZACIN

Se relaciona con distribucin formal de funciones, autonoma y
responsabilidades que los trabajadores de un rea deben desempear.
En la planeacin estratgica de capacitacin se debe estructurar una
unidad de capacitacin que debe ser orgnica y funcional para que
permita disponer de elementos estructurales, tecnolgicos, humanos y
fsicos para operar de manera eficiente el plan de capacitacin. La etapa
de organizacin, en el proceso de capacitacin, responde a cmo se van
a hacer las cosas, con qu medios, y se compone de las siguientes
fases:

Estructura de la unidad de capacitacin
Procedimientos, normas y polticas.
Combinacin de personas
Determinacin de los recursos materiales.

La unidad de capacitacin debe estar estructurada con personal que
tenga las competencias necesarias para el direcciomiento de procesos
de aprendizaje, teniendo en cuenta los procesos metodolgicos
apropiados para la transmisin del conocimiento o mejor an
posibilitando la construccin de conocimiento, por que ello dar un
empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y
un excelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe
estar acorde con los objetivos del departamento de capacitacin y el
desempeo de las principales funciones de los encargados de rea.

Los procedimientos corresponden a los lineamientos generales y
especficos que se establecen para que la capacitacin tenga sus
mejores resultados, de manera que se debe establecer el cmo se va a
desarrollar toda la estrategia en lo referente a los programas de
capacitacin.

94 de 305

Para administrar la capacitacin se requiere de personas especializadas,
que se apropien del alcance del plan y reconozcan la importancia de lo
que se requiere. Por lo anterior, se debe definir la posicin
administrativa de cada miembro, su perfil, la cantidad requerida y su
relacin directa con el proceso.

La determinacin de recursos es de vital importancia para poner en
marcha el plan y su efectividad, por esta razn, administrar el programa
requiere que los encargados del mismo proyecten los requerimientos de
aulas, muebles y equipos, proyectores, herramientas tecnolgicas de
informacin y comunicacin, portafolios e instalaciones, as como de los
insumos adecuados para que el proceso de enseanza y aprendizaje se
d y se produzcan los cambios de conducta planeados.


EJECUCION

La ejecucin es adelantar las diferentes acciones del plan de
capacitacin e involucra la coordinacin de los objetivos, esfuerzos y
espacios del personal seleccionado, tanto interno como externo, en la
realizacin de los diferentes sucesos, as como el diseo de instrumentos
de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada corresponda a lo
planeado. sta se compone de cuatro aspectos:

Alquiler de servicios
Progreso de programas
Coordinacin de eventos
Control administrativo y presupuestal

El alquiler de servicios corresponde a la prestacin de actividades o uso
de elementos que no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y
por ello se hace necesario recurrir a servicios externos, entre los cuales
se pueden llegar a incluir instituciones capacitadoras y el staff de
instructores y asesores. Tambin habr que recurrir a la contratacin de
hoteles, renta de locales, material flmico, servicios de impresin y, en
general los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del
mercado para validar la calidad y el costo, as como para optimizar el
uso del presupuesto.

El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los
recursos y la planeacin debida, la ejecucin o rodaje de los programas

95 de 305
y cursos se convierte, sobre todo, en una cuestin de control e
inspeccin

Coordinacin del evento es la accin realizada en la observacin
continua de las tareas de los participantes y del profesor. Encierra la
resolucin de los problemas y la cobertura de las insuficiencias de
recursos. Representa el aprovisionamiento de todos los elementos y
ayudas, que estn disponibles con el fin de facilitar el proceso de
aprendizaje y la consecucin de los objetivos.

El control y seguimiento se debe dar durante todo el proceso, aunque es
mucho mayor en el momento de ejecutar las acciones, aqu se hace
necesario tener ciertos indicadores con el fin de medir el impacto y la
pertinencia de las actividades, para ello, se establecen y disean
formatos que posibilitan que cada participante se involucre y de su
opinin al respecto; esta es una manera de iniciar el proceso de
verificacin de si lo que se ha invertido es directamente proporcional con
lo obtenido, en trminos de rentabilidad, por aquello del paradigma de
considerar la capacitacin un gasto.
El ejercicio de planeacin en la capacitacin puede considerar variadas
opciones para su desarrollo, entre otras se tienen:

Capacitacin formal: Los Cursos de instruccin que tiene objetivos
especficos de aprendizaje y que se realiza fuera del trabajo regular.
Generalmente se realiza a travs de instituciones especializadas; esta
capacitacin deriva en:

Capacitacin presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son
los cursos que evolucionan a talleres, donde la diferencia se
acenta en el ndole participativo que busca resultados prcticos.
Otros ejemplos estn dados por la rotacin de puestos de trabajo
con tutora y el panel de expertos provenientes de la misma
empresa que se refieren a temas de especial inters.

Capacitacin a distancia: Esta alternativa busca establecer un
esfuerzo hacia el autoaprendizaje, donde entran elementos como
la multimedia, que deben llevarse a la prctica a travs de
tutoriales, paquetes de audioenseanza, televisin interactiva va
satlite, virtual (internet) etc.


96 de 305
Capacitacin de apoyo: Actualizacin peridica que se da al
personal con el propsito de fortalecer las habilidades o introducir
nuevos conceptos o tcnicas en su rea de competencia.

Capacitacin en servicio (informal) Capacitacin que ocurre
dentro del trabajo y se lleva a cabo generalmente mediante
instrucciones o gua personal del supervisor u otro empleado, o
mediante la observacin del trabajo que realizan otros
trabajadores.

Capacitacin funcional (basada en la competencia) Capacitacin
que se dedica exclusivamente a ensear las habilidades,
conocimientos y actitudes que se relacionan con trabajos
especficos. El contenido de esta capacitacin muchas veces se
define con la colaboracin de los mismos participantes.

Es importante resaltar que la programacin de la capacitacin en el
plan, debe contar con un esquema predeterminado con respecto de la
misma, por tal razn:











Contenido del programa:

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de
necesidades y los objetivos de aprendizaje.

El contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas,
de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
Los contenidos deben partir de lo general a lo particular con la intencin
de dar una justificacin plena a los contenidos especficos de manera
que se reflejen en la alineacin de las necesidades detectadas y los
conocimientos que posee el individuo.

Plan de
capacitacin
Programas
Temas
Cursos
Talleres
Foros
Seminarios
Conferencias
Videos
Simulaciones
Estudios de
casos
Sensibilizacin
otros.
Tiene
Lleva
Producen
I
n
c
l
u
y
e
n

97 de 305
Principios de aprendizaje:

El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los
que se pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el
aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El
aprendizaje muestra etapas de progresin y etapas de estabilizacin. El
capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de
aprendizaje:

1. Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo.
2. Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se
utilizan varios principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms
duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa.

Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos
permanentes en la memoria.

Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que
se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la
capacitacin.

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con
las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de
dominar el puesto y las tareas.

Retroinformacin: proporciona a las personas que aprenden
informacin sobre su progreso.




Enfoques de capacitacin y desarrollo.

Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:

La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

98 de 305
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.

Instruccin directa sobre el puesto:

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para
ensear a obreros y empleados a desempearse en un puesto actual. La
instruccin es impartida por un capacitador, supervisor o compaero de
trabajo. En la mayora de los casos el inters del capacitador se centra
en obtener un determinado producto y no en una buena tcnica de
capacitacin.

Se distinguen varias etapas:
1. Se brinda a la persona que va a recibir la
capacitacin una descripcin general del puesto,
su objetivo y los resultados que se esperan de
l.

2. El capacitador efecta el trabajo a fin de
proporcionar un modelo que se pueda copiar.

3. Se pide al individuo que imite el ejemplo.
Las demostraciones y las prcticas se repiten
hasta que la persona domine la tcnica.

4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin.

Rotacin de puestos:

Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por
una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en
la labor diaria, ayuda a la organizacin en perodo de vacaciones,
ausencias, renuncias, etc. adems coadyuva a la implementacin de las
multihabilidades y la polivalencia en la empresa.



Relacin experto aprendiz:

Se observan niveles de participacin muy altos y transferencia al
trabajo, con ventajas en la retroalimentacin inmediata. La relacin de

99 de 305
este tipo de instruccin combina experiencias y prcticas en el puesto
con la clase formal; es muy comn encontrar este tipo de capacitacin
en el campo mdico, donde se les denomina practicantes.

Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares:

Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y
de la participacin activa. Las conferencias permiten economa de
tiempo as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos
de preparaciones ms amplias y presupuestos ms elevados. De igual
manera sucede con la implementacin de la multimedia.

Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y
repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la
exposicin.

Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de
retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente
de las otras: las simulaciones por
computadora, generalmente en forma
de juegos. Se utiliza para capacitar a
gerentes en la toma de decisiones.

La evolucin de este mtodo llev a la
utilizacin de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin (Tics) en
la implementacin de las plataformas
virtuales donde en el aula virtual se
elaboran los diferentes productos
siguiendo un proceso continuo
mediante instrucciones precisa o tutoriales.

Simulacin de condiciones reales:

Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de
la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operacin real (compaas areas, bancos y grandes
instalaciones hoteleras). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y
participacin notable, as como la organizacin significativa de
materiales y retroalimentacin.


100 de 305

Actuacin o sociodrama:

Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy
comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro.
Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada participante
consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de
trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as
como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio
de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan
activamente todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy
alta calidad.

Estudio de casos:

Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona
en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender
en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras
personas as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso
que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de
decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen
relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay
cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin
mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de
retroalimentacin y repeticin.

Lectura, estudios individuales, instruccin programada:

Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de
gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran
dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de
capacitacin.

Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin
(cursos basados en lecturas,
grabaciones, fascculos de
instruccin programada y ciertos
programas de computadora).

Los fascculos de instruccin
programada consisten en folletos
con una serie de preguntas y

101 de 305
respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los
fascculos de instruccin programada. Partiendo de planteamientos
tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo
que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de
participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia
tiende a ser baja.

Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin):

Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para
desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin
para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas
para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan
como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones
humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras
personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas
experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa
como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la
retroalimentacin y la repeticin.

Despus de haber establecido y determinado los eventos de capacitacin
y la forma de realizacin, se les tendr que dar seguimiento. Este factor
es de alta relevancia al contemplar la administracin de la capacitacin,
por efecto de que la mayora de las empresas presumen que el personal
con slo aprender, o haber recibido determinados elementos de
conocimiento traslada sus efectos a las unidades de labor. Para llevar a
cabo una capacitacin efectiva, en lugar del registro tradicional, relacin
de cursos de capacitacin que fueron dictados y el nmero e
identificacin de los participantes, se debe realizar una comparacin de
indicadores de productividad, lo que se denomina indicadores de
entrada y salida; es decir, lo que ocurre antes y despus de la
capacitacin.

La comparacin debe llevar a establecer unos indicadores de
productividad como:






Cumplimiento de objetivos
Quejas
Rechazos
Trabajo repetido
Desperdicios
Accidentes: Reales. Potenciales
multas o sanciones
Costos adicionales
Retrasos
Paros no programados de produccin
Baja en la produccin
Rotacin de personal
Ausentismo

102 de 305








* Grupo Capinte
Adems de esta relacin, es importante tener en cuenta que la
capacitacin apunta al desarrollo de los empleados actuales y que en
gran medida se reduce la dependencia respecto al mercado externo de
trabajo.

Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que
las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se
puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias
tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una
carrera y que no tienen slo un puesto temporal.

El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para
enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las
organizaciones modernas, organizaciones de repuesta sensible y que
tienen un alto enfoque hacia las cadenas de valor:

Desactualizacin de los conocimientos del personal: es el proceso
que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer
el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse
con xito. La obsolescencia ocurre especialmente entre las
personas que han estado ms tiempo al servicio de la
organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta
de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de
muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta
una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia.

Cambios sociales y tcnicos: Eric Hoffer en gestin estratgica
escribi En una poca de cambios radicales, el futuro es de los
que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran
equipados para vivir en un mundo que ya no existe


103 de 305
La Gestin Estratgica, que tambin es enunciado por Gubma
22
est
basada en el Poder de la Gente y establece que cada gerente o lder es
quien debe generar, dentro de su propia gestin, las estrategias
anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos
a corto, mediano y largo plazo.

Aqu aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de
los conceptos de la Planificacin Estratgica tradicional. El primero es
que cuando se dice cada Gerente o Lder, pareciera que se estuviera
hablando de fracciones. Sin embargo, an cuando la organizacin debe
ser manejada como un equipo, las estrategias de la misma son
responsabilidad de cada persona, ya no es un centro de poder (Poder
Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora,
existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en
equipo, cada rea tiene la responsabilidad, dentro de su gestin, de
actuar estratgicamente para lograr los objetivos.
Las estrategias deben responder a la Visin y la Misin de la
organizacin y deben ser desarrolladas en forma democrtica y
participativa. Hay tambin algo nuevo cuando se habla de estrategias
anticipativas y adaptativas. Las estrategias adaptativas sirven para
responder a los cambios que se estn dando actualmente en el entorno
y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias anticipativas
sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia
tenga que cambiar al ritmo que imponga la organizacin a la que se
pertenece.

Este es un cambio que introduce el concepto de Gestin Estratgica y
se determina como la empresa proactiva. La estrategia adaptativa
permite sobrevivir, pero la estrategia anticipativa permite ser
competitivo. Una organizacin que solamente est reaccionando a los
cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser realmente
competitiva, la organizacin tiene que realizar procesos de anticipacin,
ser innovadora, es decir sabe para donde va y que es lo que quiere.

Tasa de rotacin de los empleados: El trmino tasa de rotacin se
refiere al nmero de empleados que empiezan y que dejan de
trabajar en una organizacin. Es un indicador de eficiencia con que
las distintas funciones de personal son evaluadas y para el caso,
puede reflejar la eficiencia de la capacitacin.

22
Gubma L. Edward, El Talento Como Solucin, MacGraw Hill 2000

104 de 305
El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin
retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que
presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de
un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el
ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada
organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin
externa del mercado.
En una planeacin efectiva de recursos humanos la organizacin como
un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos
humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.
Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que
exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las
operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los
insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus
procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados
almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores
que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las
transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la
entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos
homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un equilibrio
dinmico. La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto, la
consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o externamente
en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es,
por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y
externos de la organizacin.
CAPACITACIN Y DESARROLLO GERENCIAL

El objetivo de los programas de desarrollo gerencial apuntan al
fortalecimiento de las competencias que tienen los profesionales y que
propenden por el mejoramiento continuo del desempeo; se debe partir
de la premisa, que las empresas en su entorno competitivo deben ser de
respuesta sensible a los cambios que se generan continuamente, con el
fin de posicionarse o de permanecer en el mercado. Los programas de
negocios y los resultados que se esperan son cada vez ms importantes
en la gestin; ya no son slo actitudes, si no que por el contrario se
requiere un alto rendimiento en los procesos de negociacin, el ejercicio
de un liderazgo proactivo en todos los mbitos, interno y externo, y
desarrollar habilidades conducentes al empoderamiento de todos los

105 de 305
miembros de la organizacin.





















Un ejemplo del programa de desarrollo gerencial en una compaa
23

La direccin como carrera, no es slo responsabilidad de la organizacin,
le compete directamente al individuo que tiene o que aspira a tener un
puesto directivo desarrollar la competencia necesaria para desarrollar su
trabajo de manera efectiva. La empresa, de acuerdo al perfil y
proyeccin de sus empleados debe hacer el mximo esfuerzo para darle
las experiencias y asesoramiento que facilite dicha proyeccin, como
parte de la planificacin de carreras y del desarrollo de la organizacin.

Las Metas Directivas

La planeacin de las carreras comprende el diseo de las vas por las
que los individuos pueden ascender en la estructura organizacional para

23
Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985
1. Organigrama ....................... mi lugar en el equipo
2. Descripcin del puesto. ......el rendimiento que se espera de mi
3. Autoevaluacin.......................cmo me he desarrollado
4. Planeacin de necesidades... oportunidades de futuro
de personal
MTODOS EN EL TRABAJO

Rotacin de puestos
progresin planeada
Asesoramiento
Psicolgico
Proyectos especiales
Asignacin a comits
Direccin mltiple
Reuniones del cuerpo
administrativo
MTODOS FUERA DEL TRABAJO

Clases y cursos especiales
Seminarios y congresos
Centro de capacitacin de la
compaa
Conferencias
Asociacin a organizaciones
profesionales
Programas de lecturas
planeadas
Escuelas de direccin
avanzada

106 de 305
llenar las vacantes que surjan dentro de la misma. Esta planeacin debe
tomar en cuenta las experiencias de desarrollo que requerir cada
persona para lograr su mxima potencialidad administrativa.

El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran
parte de que exista una apropiada motivacin, que se desprende de los
diferentes factores y oportunidades que la empresa le brinde en la
alineacin de los objetivos organizacionales con los objetivos personales.
El incentivo debe llegar desde el logro de metas personales como
resultado de sus esfuerzos personales; estos logros se pueden ver
reflejados en: metas econmicas, metas de jerarqua y metas de poder.

Metas econmicas

Una meta fundamental en la mayoria de los gerentes o directores, es la
de incrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes
de incentivos econmicos para motivar a los administradores indica la
importancia de esta meta. Los aumentos en los ingresos logrados como
recompensa por mejorar su capacidad y rendimiento permiten a los
directivos llegar a niveles de vida ms altos. Puesto que el sueldo de los
directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de la
organizacion y dentro de su profesin, los aumentos les dan la
posibilidad de elevar su jerarqua y su status.

Metas de Jerarqua

Alcanzar una mayor jerarqua es la meta de casi todo ejecutivo de una
organizacin. Su logro esta supeditado al aumento de su capacidad y
rendimiento. Ascender a puestos de mayor autoridad y responsabilidad
y ttulos ms representativos puede contribuir a la satisfaction de sus
propsitos personales. Los privilegios, emolumentos y smbolos de nivel
laboral que acompaan a los puestos de mayor jerarqua pueden
producir efectos similares, como tambien puede lograrlo la reputacin
que adquieren los directivos en sus campos profesionales cuando
demuestran sus habilidades.
Metas de Poder

Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de
jerarquia y reconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los
buenos gerentes no son los que estan motivados por la necesidad de
engrandecimiento personal ni por la necesidad de llevarse bien con los
dems, sino por la necesidad de poder; es decir, la necesidad de influir

107 de 305
en la conducta de los dems por el bien de la organizacion. Esta
necesidad
24
, segn esos autores, no crea la tendencia a conductas
dictatoriales, sino que representa el deseo de tener un impacto sobre
otros y ser fuerte e influyente. Adems, en lugar de proceder de una
manera verdaderamente autoritaria que hace que los subordinados se
sientan dbiles, se encontr que los empleados motivados por el deseo
de poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes. En gran parte
la habilidad de influir en los subordinados es algo que se debe
desarrollar. Por lo tanto, los individuos que buscan el poder tienen un
incentivo innato de aprovechar cualquier oportunidad de desarrollo
dentro de la organizacin que les permite aumentar estas habilidades.

El ascenso en las organizaciones

Generalmente el ascenso dentro de una
organizacin depende de la demostracin de
capacidad de liderazgo as como otras
habilidades y atributos necesarios para
desempear con efectividad un puesto
administrativo. Adems, el ascenso tambin
puede depender de haber recibido la asistencia
informal necesaria en el momento apropiado.

Experiencias de desarrollo para directivos

Un programa de desarrollo directivo debe ofrecer al participante una
variedad de experiencias de desarrollo a fin de conformar sus diferentes
necesidades. Para los propsitos de presentacin se tiene que el
directivo necesita unos requisitos indispensables a partir de las
experiencias dentro del trabajo y fuera de l:

Experiencias dentro del trabajo: La destreza y habilidad no se
pueden adquirir simplemente escuchando y observando o leyendo
acerca de ellas. Se deben adquirir por la prctica y experiencia real, en
las que se tiene la oportunidad de trabajar bajo presin y aprender de
los errores. El entrenamiento en el trabajo es el mtodo que se usa con
mayor frecuencia para desarrollar al personal ejecutivo. Sin embargo,
para que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y
supervisada y debe ser significativa e interesante para el participante.


24
David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard Business Review, Vol. 54, N2
(marzo-abril de 1976), pagina 100.

108 de 305
Asesoramiento: Para sacar el mayor provecho de las experiencias
en le trabajo, los individuos requieren del asesoramiento de sus
superiores que les permita reconocer y corregir sus errores.
Tambin pueden necesitar ayuda para aplicar a sus trabajos las
habilidades y los conocimientos que han adquirido en sus estudios
o en otra parte. A esta situacin se le denomina entrenamiento
asesorado.















Las entrevistas para este entrenamiento asesorado, a diferencia de
las que buscan evaluar el trabajo, son informales y ms continuas.
De ah que se use el trmino entrenamiento asesorado o consejera
(en ingls se usa Coaching); el trmino abarca la observacin del
subordinado con el propsito de analizar su rendimiento y ayudarle a
aumentarlo. Se puede dar asistencia en la forma de flujo continuo de
instrucciones, comentarios, crticas constructivas, preguntas y
sugerencias.

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el
potencial de las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los
principios en los que se apoya son:

El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los
errores del pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su
potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros
tienen un impacto directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y
confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.
FORMAS DE MEJORAR EL ENTRENAMIENTO ASESORADO

- Ofrecer el ejemplo apropiado
- Enfatizar los puntos fuertes
- Delegar ms
- Insistir en la terminacin y complementacin de los trabajos
- Permitir la sustitucin de otros
- Solicitar opiniones
- Hacerles conocer las opiniones personales sobre su trabajo
- Ampliar sus puntos de vista
- Utilizar ejemplos especficos

109 de 305
El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado
por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar
transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara
incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.
Como dijo Goethe:

"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus
riquezas sino hacerles ver la suya propia"

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las
organizaciones son:

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)
Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan
situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las
razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones,
conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias,
apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un
grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales
pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos,
etc.

Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten
desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias
de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y
mejorar su rendimiento.

Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se
establece un marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las
oportunidades del da a da para utilizar el modelo. Y tambin podemos
utilizar la metodologa para nuestro propio autodesarrollo
(autocoaching).
Las caractersticas esenciales del coaching son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas.
El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona

110 de 305
que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo
puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en
forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo
que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian
ideas con el total involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del
desempeo que sigue a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos
factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente
definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en
la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos
especficos en la medida en que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversacin.
RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
Desde este mbito de caractersticas especiales, se desprende que
deben existir unos valores sobre los cuales se construye el ejercicio de
la capacitacin:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores
subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
tcnicas de comunicacin interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y
que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo,
ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que

111 de 305
esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeo.
El COACHING se ha transformado en una necesidad estratgica para
compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las
organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten,
porque as lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a
mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin
positiva basado en observacin
La utilizacin de esta estrategia es una manera de buscar liderazgo, con
una movilizacin hacia el xito de equipos ganadores. Adems se aplica
cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre la mejora
de los empleados, causando as un bajo rendimiento laboral, cuando el
empleado necesita mejora alguna destreza dentro de si trabajo.
El directivo en entrenamiento: El trmino de directivo en
entrenamiento se puede utilizar para el novel participante en un
curso o programa de capacitacin o para el administrativo que
esta siendo preparado para un puesto superior. Los beneficios que
adquieren los individuos de sus asignaciones como aprendices
dependen del tiempo a inters que les dedican los superiores. Los
beneficios adquiridos tambien pueden depender de la eficacia de
las practicas directivas del superior que probablemente imite el
aprendiz. Si los superiores permiten que los aprendices adquieran
experiencia en el manejo de funciones importantes, les dan la
ayuda y las sugerencias que les permitiran desarrollarse y ofrecen
un buen ejemplo; este metodo de entrenamiento puede ser muy
efectivo.

La rotacin y promociones horizontales: Puesto que posibilita una
variedad de experiencias laborales, la rotacin de trabajos se
puede utilizar para ampliar los conocimientos y la comprension
que requiere el individuo para poder dirigir ms efectivamente. La
rotacin a este efecto generalmente se lleva a cabo entre los
trabajos en el mismo nivel administrativo y por periodos cortos.

A los directivos en entrenamiento generalmente no les es factible
rotar en todos los puestos mas all de un nivel bsico -por
ejemplo, no se les puede permitir tomar ciertas decisiones- pero
mediante promociones horizontales se puede ampliar su habilidad,
conocimientos y experiencia. Esta accin envuelve el movimiento

112 de 305
horizontal por diferentes departamentos en cenjunto con un
movimiento ascendente. Los puestos en los departamentos de
ingenieria industrial o de personal, figuran frecuentemente entre
los que pueden dar mas experiencia a los directivos en
entrenamiento, particularmente los del nivel mas bajo de la escala
de promociones. La experiencia adquirida, cuando se trabaja en
estos departamentos, pone a los que estn en entrenamiento en
contacto con sai todos los departementos y de ese modo
aumentan sus conocimientos sobre las diferentes funciones de la
organizacin

Asignacin a proyectos y comits: En algunas organizaciones los
jefes de los niveles ms bajos son asignados a proyectos
especiales en los que tienen la oportunidad de involucrarse en el
estudio de problemas corrientes de la organizacin y en
actividades de planificacin y toma de decisiones que son
interesantes y provechosas para los participantes. En algunas
compaas se establecen comits paralelos para trabajar en
proyectos y para presentar a la junta directiva planes y
recomendaciones de accin.

Reuniones del cuerpo administrativo: La participacin en las
reuniones del cuerpo administrativo ofrece otro medio de
aumentar los conocimientos y la comprensin, y de ese modo
acrecentar el desarrollo de los funcionarios administrativos. Estas
reuniones no slo permiten a los participantes familiarizarse con
problemas y acontecimientos que ocurren fuera de su rea
inmediata sino que tambin los expone a las ideas y opiniones de
otros directivos. Adems, las reuniones del cuerpo directivo
pueden dar a los administrativos la oportunidad de hacer
presentaciones al grupo y de hacer que otros miembros del grupo
evalen y mejoren sus ideas. Sin embargo, el valor del desarrollo
que pueda adquirirse en tales reuniones depende de lo bien que
las mismas esten planeadas, organizadas y dirigidas.

Experiencias fuera del trabajo: Si bien las experiencias en el
trabajo constituyen el ncleo del desarrollo de los administradores en
formacin, se pueden utilizar ciertos mtodos de desarrollo fuera del
trabajo, para complementarlas. Las experiencias fuera del trabajo
incluyen las que pueden ayudar a aumentar los conocimientos del
empleado, ampliar su perspectiva, influir en sus actitudes o aumentar
su sensibilidad a las reacciones de otros. Se pueden dar en forma

113 de 305
individual o colectiva y se pueden efectuar durante o despues del
horario normal de trabajo. Muchas organizaciones conducen sus
propios programas formales de capacitacin y tienen dentro de sus
planes de desarrollo materias que pueden cursar en diversas
universidades.

Estudios de casos: Los estudios de casos son particularmente
tiles en el aula. Estos estudios, que pueden hacerse
desarrollando experiencias verdaderas dentro de las
organizaciones, ayudan a los ejecutivos a aprender la manera de
obtener a interpretar datos, a estar conscientes de la multitud de
variables sobre las que se puede basar una decisin administrativa
y, en general, a mejorar su capacidad de tomar decisiones.

El mtodo de casos ideal cumple con cinco caracteristicas
principales: 1. utiliza problemas organizacionales reales; 2. solicita
la intervencin mxima posible de los participantes para que
manifiesten sus puntos de vista, pregunten los de otros,
confronten ambos y tomen decisiones, lo cual 3. genera un grado
mnimo de dependencia respecto de los miembros acadmicos,
quienes, a su vez, 4. sostienen la posicin de que es raro que
existan respuestas correctas o equivocadas, y que los casos estn
incompletos, como en la realidad; y 5. estos miembros tambin se
esfuerzan para hacer el mtodo de casos tan motivante como sea
posible, creando los niveles convenientes de actuacin.

Juegos de toma de decisiones: Muchas situaciones se hacen mas
realistas a interesantes mediante el desarrollo de juegos de
direccin o de toma de decisiones. Los participantes clue
intervienen en el juego enfrentan la tarea de tomar una serie
continua de decisiones que afectan a la empresa. Los efectos
simulados que cada decisin tiene sobre cada rea funcional
dentro de la empresa se pueden determianr por una computadora
que se ha programado para el juego. Si bien los juegos de toma
de decisiones ofrecen un ejercicio en la toma de decisiones, no
alcanzan a mostrar las presiones y realidades de la verdadera
toma de decisiones en el trabajo.

Representacin de papeles
Grupos T de sensibilizacin
Publicaciones profesionales
Asociaciones profesionales

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Centros de actualizacin


Representacin de papeles (role playing)

En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual
necesitan saber que esperan los dems de ellos y qu pueden esperar
ellos de los dems. Un rol es un conjunto de expectativas asociadas a un
puesto o posicin en un equipo. Cuando los roles no estn claros o son
conflictivos, pueden aparecer problemas en el desempeo. Algunas
veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemas
provocados por dificultades en la definicin y direccin de los roles de
sus miembros.

La ambigedad de del rol ocurre cuando una persona no est segura de
su papel dentro de un grupo u organizacin. A fin de realizar un buen
trabajo se hace necesario que las personas conozcan bien qu se espera
de ellas. Cuando el grupo de trabajo o las situaciones de trabajo son
nuevos, la ambigedad del rol puede crear problemas conforme los
miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando los
dems no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando
los miembros no comparten expectativas y no se escuchan entre ellas
tambin se genera una falta de comprensin similar.

Est tcnica de entrenamiento es la representacin de papeles, la
cual consiste en que los entrenados asuman la conducta de
personas, generalmente un supervisor y un subordinado, envueltas en
un problema de personal y representen sus papeles. La
representacin de papeles o "role playing" ayuda a los participantes a
mejorar su habilidades de en tender y enfrentarse con situaciones y con
los problemas de otras personas. Tambin les ayuda a mejorarse y a dar
consejos a los dems con respecto a sus problemas y a ganarse la
cooperacin de los compaeros. Los participantes tambin pueden
llegar a reconocer que les es necesario cambiar de actitud y
comportamiento en sus relaciones con los dems.

La importancia de est tcnica radica en los procesos de negociacin
que se debe dar en cada uno de los miembros de los grupos o equipos
de trabajo para que no ocurran sobrecargas o subcargas que conducen
al conflicto del rol.


115 de 305
La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una
persona y sta se siente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol
ocurre cuando la organizacin o jefe espera muy poco del desempeo
del individuo y por ende ste se siente subutilizado.

Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da
cuando una persona no puede cumplir con las expectativas que los
dems miembros del equipo esperan. Normalmente el individuo sabe y
comprende lo que quieren que haga, pero por alguna razn no puede
cumplirlo. sta circunstancia conduce a insatisfaccin y puede afectar el
desempeo del equipo, adems de daar las relaciones.

Las formas comunes de conflicto de roles se dan de la siguiente manera:

Conflicto de rol por un mismo emisor
25
se da cuando una persona
emite conceptos opuestos.
Conflicto de roles entre emisores: las personas emiten conceptos
diferentes y que se excluyen de manera mutua.
Conflicto del rol como persona: se da cuando el individuo
contradice sus propias expectativas, de manera que puede
invertir los valores que en circunstancias normales predica.
Conflicto entre roles: Cuando el individuo se encuentra inmerso
en circunstancias de definicin de las actividades que debe
realizar, es decir debe escoger entre una u otra situacin de las
que comnmente realiza.

Grupos "T" de sensibilizacin

Dentro de las prcticas ms importantes del Desarrollo Organizacional
se encuentran las intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las
personas y las de los grupos con objeto de armonizar las relaciones
interdepartamentales y, por consiguiente, optimizar los resultados de la
organizacin total.

Una de las tcnicas para reducir los problemas interpersonales son los
Talleres de Sensibilizacin llamados tambin Grupos T y/o Laboratorios
de Conducta cuyo origen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt
Lewin, en compaa de Leland Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth
Benne, dirigieron un taller para mejorar las relaciones interraciales en
New Britain, Connecticut.

25
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento Organizacional, Limusa, 2004

116 de 305

Respuestas nuevas a situaciones nuevas:

Por lo regular, los Talleres de Sensibilizacin no estn rgidamente
estructurados. Se enfocan en los sentimientos, emociones, conductas e
interacciones que los individuos experimentan como grupo en el aqu y
el ahora. Bsicamente el sujeto del cambio es la persona. El participante
se enfrenta a s mismo, se confronta con su propia imagen y con la
percepcin que los dems miembros del grupo tienen de l/ella,
propiciando un cambio de conducta.

Para esto es necesario que el facilitador desarrolle un ambiente
socioemocional de confianza en el que los participantes puedan
experimentar nuevas conductas y ensayar respuestas nuevas a
situaciones nuevas mediante juegos y dinmicas de grupo.

Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un
Taller de Sensibilizacin. Para esto se requiere que el facilitador posea
un profundo conocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran
experiencia comprobada en procesos y habilidades grupales y,
preferentemente, que haya participado en algn programa de
psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con las
aptitudes requeridas, puede causar serios daos al equilibrio emocional
de los participantes.

Este mtodo de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy
popular en la dcada del 70. Fue implementado de manera continua por
la "National Training Laboratories", se utiliza con grupos pequeos--
llamados grupos "T" (t-training- entrenamiento) cuyos miembros
trabajan interactuando durante varios das. Como lo sugiere su
nombre, el entrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo
el sensibilizar a sus participantes sobre la comprensin de s mismos y la
comprensin de los procesos de los grupos de trabajo, su dinmica, el
conflicto la cohesin. Tambin ayuda a participar de manera
constructiva en las actividades de grupo.








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En aos recientes los programas de los
grupos "T" han sido utilizados para producir
discusiones sobre la organizacin y sus procesos y
con menos orientacin hacia el examen de los
sentimientos y la conducta personales.

Publicaciones Profesionales

El estar informado de los avances en el desarrollo
de las actividades empresariales es cuestin de
vital importancia en los ejecutivos. Por tal razn,
las organizaciones mantienen suscripciones a
revistas especializadas, bibliotecas comerciales y tcnicas para su
personal.
Los ejecutivos pueden utilizar estos medios para mantenerse al tanto
de las ltimas teoras y prcticas administrativas. Otras empresas han
implementado acciones conducentes a optimizar el tiempo, de manera
que implantan cursos de lectura rpida, para implementar la
comprensin de los diferentes temas y propiciar la eficacia ejecutiva.

Asociaciones Profesionales

La gran mayora de las organizaciones se apoyan para su capacitacin
de entidades, asociaciones y centro de actualizacin de las
universidades. Lo importante de este proceso es permitir que el
ejecutivo pertenezca a organizaciones de proyeccin con la finalidad de
apropiar las nuevas tendencias y que sean aportadas al entorno
organizacional.

Centros de actualizacin

La participacin en seminarios, conferencias y programas de direccin
avanzada es una de las mejores estrategias de desarrollo ejecutivo por
que en ellos se cubren temas de actualidad como el perfeccionamiento
de habilidades gerenciales, toma de decisiones, adems se pueden
adquirir conocimientos sobre las condiciones externas cambiantes en el
mundo empresarial.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL


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Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al
antiguo estado de las cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin
estructural, una nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa,
un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la
organizacin o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta
adaptativa al medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes
a finales de la dcada y continuar por siempre. El Desarrollo
Organizacional ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde
la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza.
Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la
organizacin de las dependencias gubernamentales, los competidores,
las nuevas tecnologas, los clientes, las fuerzas del mercado y la
sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio
provienen del interior de la organizacin un nuevo ejecutivo, productos
o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una rentabilidad
en disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es
necesario comprender un cambio y el cambio planificado para
comprender el Desarrollo Organizacional.


El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser
deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del
cambio puede ser grande o pequea. En trminos de su alcance, puede
afectar a muchos elementos de la organizacin, o solo a unos cuantos.
Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).

El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente
diferente del antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de
quantum o de segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas
puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas
(cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es
importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los
lderes y de los practicantes del DO.

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva
postura por aporte de las organizaciones. No se puede quedar
observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto
puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia

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organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no
piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es saber
lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la
situacin.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres
elementos muy bien delimitados:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso
toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso
de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica
consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional
necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema,
con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados
.
Diagnstico de la situacin:

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la
situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la
necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinacin de la situacin deseada:

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados
del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar
una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas
veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que

120 de 305
podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

Determinacin de los cauces de accin a seguir:

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea
cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin
de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del
proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia
del cambio, en trminos de resultados observables y de
preferencias cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la
accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

Ejecucin de las acciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que
tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los
objetivos.

Evaluacin de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar
qu factores o influencias explican esos resultados.
Definiciones Del D.O.

El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio
individual y organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las
fuerzas de cambio.

121 de 305

Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c)
administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la
efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin
utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"

Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica
o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio
personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para
lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones
pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo
de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que
crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar
miembros de una organizacin.

De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio
planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de
un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo
los propsitos.

Otra definicin indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y
nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios." (Bennis
1969)

"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la
comunicacin y la planeacin en la organizacin."(Hornstein, Burke y
coeditores 1971)

CARACTERISTICAS DEL D.O.

El Desarrollo Organizacional debe ser:


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Un proceso dinmico, dialctico y continuo, de cambios planeados, a
partir de diagnsticos realistas de situacin, utilizando estrategias,
mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre
personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovacin de
sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento,
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y
asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de
sus empleados.

El Desarrollo Organizacional requiere:

Visin global de la empresa
Enfoque de sistemas abiertos
Compatibilizacin con las condiciones de medio externo
Contrato consciente y responsable de los directivos
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y
sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del
proceso y auto sustentacin de los cambios.

El D.O. implica:

Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre
y el hombre para la empresa) adaptacin, evolucin y/o
renovacin - esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos,
econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo
anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser):

Un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente
necesario)
Solucin de emergencias para un momento de crisis
Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin
Intervencin aislada y por esto desligada de los procesos
gerenciales normales
Iniciativa sin continuidad en el tiempo
Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas,
pero sin compromiso de los ejecutivos responsables
Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y
acciones

123 de 305
De maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventaja a costa de otras personas
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos
o grupos
Un medio de hacer que todos queden contentos
Algo que termine siempre en un final feliz.






OBJETIVOS DEL D.O.

Entre los principales objetivos del D.O. estn:

El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es
decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con
las tareas: La funcin determina la forma. En lugar de que las
tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico
organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos,
comisiones, etctera) por medio de mecanismos de, mejora
continua (anlisis del trabajo y recursos para feedback).
El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre
las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos
para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de
energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo
tanto, no es til en la obtencin de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se
manejen. La organizacin debe ver los conflictos como
inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se gasta
mas energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos,
inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de
informacin y no de las funciones organizacionales. Esto no solo
significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la
organizacin, sino determinar cual es la mejor fuente de
informacin para trabajar sobre un problema en particular, y es
ah donde debe situarse la toma de decisiones


124 de 305
Todas las actividades de desarrollo organizacional apuntan al
mejoramiento continuo de la empresa basndose en la retroinformacin,
la capacitacin para la sensibilizacin y la formacin de equipos.
26


La gestin de personal, en un mundo que cambia con toda rapidez, no
puede quedarse en las simples actividades de enganche y
mantenimiento de los recursos humanos, el enfoque debe ser
estratgico convirtindose en un aliado organizacional para construir
organizaciones que aprenden, que crean, que adquieren y transmiten
conocimiento.

Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo.

A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal
deben insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad. El implantar
las normas de evaluacin, antes de que se inicie el proceso de
capacitacin es un paso de vital importancia, de manera que se
administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin, para
determinar el nivel de sus conocimientos, es la realizacin de una etapa
de reconocimiento que se desprende desde la identificacin de las
necesidades de capacitacin.

Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos
resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de
capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas
las normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto de
trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la
capacitacin se basan en los resultados del proceso.


Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se
refieren a:



ms resultan



26
Desller Gary, Varela Ricardo, Administracin de Recursos Humanos, Pearson 2004
Reaccin Mejoras Cambio

125 de 305


Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al
proceso general, conduce a que los conocimientos que se hayan
adquirido mediante el proceso de capacitacin, generen cambios en el
comportamiento que se deriven del curso de capacitacin para obtener
los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la
organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un
curso y el grado de transferencia efectiva. El xito de un programa de
capacitacin y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca
en el desempeo.

Pasos para la evaluacin de la capacitacin:

Normas de evaluacin.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
examen posterior al curso
Transferencia al puesto.
Seguimiento.


Capacitacin de grupos internacionales:

La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de
trabajo notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevar
con frecuencia a la necesidad de impartir cursos de capacitacin a
grupos que pueden diferir profundamente en cuanto a formacin
acadmica, antecedentes, expectativas, etc. La flexibilidad ser siempre
un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias nacionales
y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIN

Entrevista
Consiste en recabar informacin a travs del dilogo directo entre el
entrevistador y el entrevistado.
Segn la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, la
entrevista puede ser:
Abierta

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Estructurada
Semiestructurada

Encuesta
Tcnica que tiene la finalidad de brindar informacin sobre hechos
concretos u opiniones del personal. Esta informacin se obtiene siempre
a travs de un cuestionario diseado para el caso y las respuestas se
dan por escrito en el mismo documento. La encuesta puede realizarse
de dos maneras: reuniendo a todas las personas que sern encuestadas,
con presencia del investigador, o enviando a cada encuestado el
cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presencia
del investigador.

Caractersticas De Las Preguntas:

Preguntas abiertas: permiten una amplia expresin de las ideas,
inquietudes y sentimientos de las personas.

Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado
pero dentro de ciertos lmites.
Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con la
especificacin de la repuesta para que el entrevistado seleccione.

Observacin Directa

Consiste en el anlisis directo de conductas en el trabajo para
compararlas con un patrn de conducta esperada y en su caso,
encontrar desviaciones que deben indicar la necesidad de la
capacitacin. Puede ser aplicada a personas o grupos.
Es muy til para la deteccin de necesidades de mejoramiento de
habilidades fsicas o de interrelacin personal, especialmente cuando
estas habilidades son complejas.

Corrillos (Grupos)

Es una tcnica altamente participativa, til para muchos propsitos,
incluido el proceso de enseanza aprendizaje, pero tambin puede
servir para recopilar informacin relacionada con el sistema de deteccin
de necesidades de capacitacin, as como para examinar problemas de
tipo organizacional y plantear soluciones.

Lluvia De Ideas

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El objetivo principal de esta tcnica es promover el surgimiento de ideas
entre la gente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la
bsqueda de solucin a problemas especficos, puede ser empleada para
expresar creencias u opiniones acerca de la problemtica de la
organizacin. Se aplica a pequeos grupos de trabajo.

Conceptos Clave:

* Entrenamiento * Socializacin
* Sensibilizacin
* Planeacin *
Estrategia * Objetivos
* Motivacin * Rotacin * Cambio
* Perfil * Metas *
Necesidades
* Roles * Desempeo *
Conocimiento
























Recomendacin:
leer el SUN TZU o
arte de la guerra


128 de 305










































RESUMEN

Los recursos de las empresa deben tener una planeacin efectiva para poder
desarrollar las estrategias de negocio de una manera racional y pertinente. El
aporte que cada rea de la organizacin debe hacer a la planeacin
estratgica se direcciona hacia la eficiencia y la productividad; estos aspectos
tienen en comn las personas, que son los nicos recursos susceptibles de
autodireccin y desarrollo. Como tal, la enorme aptitud para el crecimiento y
proyeccin dependen de programas estructurados, con polticas claras y una
visin definida en procura de la creacin de un ambiente organizacional
centrado en la dimensin humana.

De all la necesidad de crear sistemas de desarrollo de RH que involucre
los diferentes pasos del mantenimiento de recursos humanos en el
desarrollo organizacional como una funcin social.

El perfeccionamiento profesional visto como un proceso
educativo destinado a generar cambios de comportamiento implica
transmisin de informacin y desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos.
La capacitacin es una responsabilidad de lnea y su proceso debe iniciarse
desde el mismo momento del ingreso del individuo a la organizacin. Es un
proceso que implica un ciclo que parte desde de la socializacin o induccin y
se va complementando en el ejercicio del conocimiento del desempeo
individual, las habilidades, destrezas y conocimientos que tiene, es decir, el
inventario de necesidades, los programacin de entrenamiento, la
implementacin y ejecucin, y evaluacin de resultados.

La utilizacin e implementacin de las herramientas adecuadas propicia que
aquel que tenga:
El mejor trato - Escoja la mejor poca - Conozca mejor el terreno - Sus
tropas estn mejor entrenadas Estn dirigidas efectivamente - Haga
claridad en los objetivos - Tenga la organizacin y los suministros :
GANAR


129 de 305











































FASE DE PROFUNDIZACION

ESTRUCTURA EN LOS CURSOS DE CAPACITACIN DE DIRECTIVOS
Cables, Inc. que tiene divisiones de operaciones en Puerto Rico y otros
pases de Latinoamrica, reconoci la necesidad de dar a sus ejecutivos un
curso de actualizacin de administracin de personal. Se consider que
haba que poner a sus administradores de personal al tanto de las leyes
laborales que afectaban sus relaciones con los empleados y que aquellos
tenan que ser capaces de documentar decisiones afectadas por stas.
Tambin se consideraba necesario mejorar sus habilidades de liderazgo y
motivacin para que pudieran enfrentar mejor los cambios de actitud y
conducta reflejados por sus empleados ms jvenes.

Cables, Inc. decidi desarrollar un curso que sera dirigido por personal de la
compaa, con la utilizacin de algunos instructores invitados. En un hotel se
realizaron sesiones de 8 das para grupos de 15 0 20 administradores de
varios departamentos de la empresa. Puesto que estos administradores
trabajaban bajo condiciones muy estructuradas, se crea que un curso no
estructurado les resultara un cambio beneficioso. (por consiguiente, en la
primera sesin de cada curso, los participantes reciban una lista de posibles
temas de discusin. Se les deca que les correspondera a ellos decidir la
manera en que se iba a realizar el curso. Los participantes haban de
determinar la naturaleza de los temas, si la clase estara dividida en grupos
de discusin o no y a quines invitar de fuera de la compaa.

La experiencia adquirida durante un perodo de tiempo con varios grupos
revel que los participantes tardaban de tres a cuatro das en empezar a
hacer progreso. Para entonces sus reacciones a la naturaleza no
estructurada del curso ya estaban casi uniformemente divididas.
Aproximadamente la mitad estaban muy entusiastas en cuanto al curso,
mientras que los dems lo odiaban. A algunos les disgustaba tanto que
abandonaron las sesiones y volvieron a sus trabajos

Result ser casi imposible determinar, antes del curso, cules seran los
administradores que reaccionaran desfavorablemente a la forma no
estructurada de las sesiones. No se poda llegar a esta determinacin hasta
despus de varias sesiones. A pesar de las reacciones negativas, la alta
direccin y el departamento de administracin del personal consideraba que
el diseo no estructurado del curso era suficientemente valioso para justificar
el seguir con l.


130 de 305










































a. Cmo explica usted la gran diferencia en las reacciones que tenan los
participantes del curso?
b. Qu es lo que se gana cuando el curso no est estructurado?
c. Est usted de acuerdo con la decisin de la compaa de continuar el
curso en forma no estructurada?

131 de 305











































UNIDAD II





Evaluacin del desempeo

Remuneracin del personal






132 de 305

















EVALUACIN DEL DESEMPEO

Introduccin

Margarita haba estado reunida con su jefe por
espacio de una hora, el ambiente que se
respiraba, no era el ms cordial, el seor
Rodrguez se haba alterado cuando la
funcionaria le haba hecho saber que no estaba
de acuerdo con la calificacin recibida, durante
diez aos de servicio en la Corporacin, jams
haba bajado su calificacin de 900 puntos y el
mximo eran 1000 puntos. En ms de una
ocasin haba sido exaltada por su sentido de
pertenencia, su colaboracin y empeo por
lograr las metas y objetivos.

Jorge, funcionario de la corporacin, ms antiguo que Margarita, en los
ltimos seis meses haba recibido una sancin por un proceso
disciplinario que le haban seguido, y tena otro en proceso, por haber
llegado embriagado al trabajo, sin embargo una hora atrs, se
encontraba radiante, de la calificacin que recibiera dependa el poder
continuar en el empleo y haba recibido 1000 puntos.

Captulo 5


133 de 305
El resultado de la calificacin recibida por Jorge, la conoca Margarita, su
indignacin era mayscula, negndose a firmar, solicit un segundo
calificador y elev una peticin al servicio civil.



















En el entorno que nos rodea, cotidianamente evaluamos el rendimiento
de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber el alcance que
puede tener la potencia del equipo de sonido que compramos, qu
velocidad tiene el procesador del computador, cmo reaccionan los
amigos en situaciones de afrenta, cmo va el rendimiento de los
insumos comprados para la elaboracin de cierto producto, cmo se
comportan las personas cuando llueve etc. La evaluacin del desempeo
es un hecho cotidiano en la vida, as como en las organizaciones.

Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el
momento en que una persona conoce a otra, la emplea, el trabajo de
sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo beneficio. Los
sistemas formales de evaluacin del desempeo, no son nuevos. En la
edad media la Compaa de Jess, fundada por San Ignacio de Loyola,
utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y
del potencial de cada uno de los Jesuitas que predicaban la religin en
todo el mundo, en una poca en que la nica forma de transporte y
comunicacin era la navegacin a vela. El sistema se basaba en
autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de
cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e
Fase de Reconocimiento

Conoce usted los formatos de calificacin del desempeo de su empresa?
explique su conformacin.

En una cuartilla realice una descripcin de los factores de evaluacin
aplicados en la evaluacin de desempeo de su empresa!

En la actualidad es muy comn escuchar y vivir en algunas organizaciones,
los temas de rendicin de cuentas. Si usted ha participado de ellas, ha
recibido realimentacin sobre su desempeo? Explique por que si o por qu
no.


134 de 305
informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener
informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros,
a las cuales un superior quiz no tena acceso por un medio diferente.

Algunos aos despus, en 1842, el servicio pblico federal de los
Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para evaluar el
desempeo de los funcionarios; en 1880 el ejrcito estadounidense
adopt el mismo sistema.

En 1918 General Motor desarroll un sistema de evaluacin para
ejecutivos. Sin embargo, al finalizar la segunda guerra mundial las
empresas empezaron a implementar los sistemas de evaluacin de
desempeo, si bien, la preocupacin se orientaba especialmente hacia la
eficiencia de la mquina para aumentar la productividad de la empresa.

A comienzos del siglo XX la escuela de la administracin cientfica inici
un fuerte impulso de la teora administrativa, con la aspiracin de
aprovechar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el
trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el rendimiento
potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de lubricacin, el consumo
de energa y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento.

La intensidad puesta en los equipos y la consiguiente orientacin
mecanicista de la administracin no resolvieron el problema de la
eficiencia de la organizacin. El hombre, considerado apenas como un
operador de botones, era visto como un objeto flexible a los intereses
de la organizacin y fcilmente manejable, puesto que se crea que
estaba motivado nicamente por intereses salariales y econmicos.
Con el correr del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas
relacionados la mquina, pero no los del hombre. La eficiencia de las
organizaciones estaba an por conseguir.

La escuela de las relaciones humanas consider que la preocupacin
principal de los administradores deba ser el hombre. Las nuevas teoras
administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenan que
ver con la mquina, pero ahora relacionados con el hombre: Cmo
conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr que el
trabajador desarrollara totalmente el potencial? Cul es la fuerza
fundamental que impulsa sus energas a la accin? Frente a tales
interrogantes surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la
aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para
un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la

135 de 305
organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre la motivacin para
trabajar.

Las teoras administrativas y organizacionales surgidas como
consecuencia del intento de dar respuestas a los interrogantes
presentaron un fuerte y definitivo impacto en el mundo laboral: la
importancia del hombre en las empresas y su rol dinamizador de los
dems recursos organizacionales. De acuerdo a ello, el rol del hombre
no se poda dejar de esa naturaleza, se haca necesario que no slo se
previeran los planes para implementar un rol del desempeo humano,
sino que se deba evaluar y orientar la mancomunidad de los objetivos.

Es as como en la etapa del proceso administrativo, la direccin, se
considera que esta funcin es de vital trascendencia por el ejercicio de
comando o liderazgo y sus componentes en el concepto, como lo es: la
ejecucin de los planes de acuerdo a la estructura organizacional, la
motivacin, la conduccin de los esfuerzos de los subordinados, la
comunicacin, la supervisin y el alcance de las metas de la
organizacin. De lo anterior se desglosa el requerimiento que armoniza
los objetivos de la empresa con los objetivos del trabajador, teniendo
que los factores motivadores o que impulsan a la accin al personal,
tienen que ver con un proceso interno y que en la teora tradicional
abarca tres corrientes:

Jerarqua de las necesidades de Maslow
Teora de motivacin e higiene de Herzberg
Motivacin de grupo

Jerarqua de las necesidades: Establece que la naturaleza humana
posee, en orden de predominio cuatro necesidades Bsicas y una de
crecimiento que le son inherentes.

Bsicas:
Fisiolgicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como
la necesidad de alimento, reproduccin etc.


De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio.
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las
dems personas.
De estimacin: la necesidad de confianza en s mismo, el deseo de

136 de 305
fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena,
que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio,
reconocimiento, atencin, importancia. etc.

Crecimiento:

Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de
realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.























Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado, de
tal manera que cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la
nmero dos se activa, y as sucesivamente. Se debe anotar que si bien
la afirmacin, de la activacin de estas necesidades, pareciera ser
automtica y en orden, la posicin, en determinado momento, de la
persona puede variar ese ordenamiento.



Teora de Motivacin e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles
de necesidades:
Necesidades fisiolgicas
Seguridad
Sociales
Autoestima
Autorrea
lizacin
Necesidades
Secundarias
Necesidades
Primarias

137 de 305

Factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que
evitan la falta de satisfaccin pero no motivan, tales como el
tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas,
supervisin, salarios, relaciones interpersonales, condiciones
del trabajo, estas ltimas se reflejan en lo que se denomina
clima organizacional.

Motivadores, que incluyen realizacin, reconocimiento,
responsabilidad, el trabajo en s mismo, el progreso o
crecimiento.

Motivacin de grupo: Se consideran 5 factores:

Espritu de equipo, identificacin para lograr fines comunes,
aumenta la productividad.

Identificacin con los objetivos de la empresa, coordina los
intereses de grupo con los individuales y todos con los de la
organizacin, lo que conduce a la autorrealizacin por la obtencin
de los objetivos.

Prctica de administracin por participacin, integra al trabajador
emocional y mentalmente a la situacin de grupo de trabajo y
objetivos de la empresa mediante la participacin activa de
algunas decisiones.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, tiene que ver
con el clima organizacional donde los sistemas adecuados de
comunicacin y autorrealizacin promueven la eficiencia del
personal.

Eliminacin de prcticas no motivadoras, la elevacin de la moral
de los trabajadores se realiza mediante la eliminacin de algunas
prcticas como: el control excesivo, poca consideracin a la
competencia, las decisiones rgidas, no tomar en cuenta los
conflictos y los cambios sbitos.






138 de 305





El concepto










Otra definicin indica que la evaluacin del desempeo es la valoracin
del trabajador en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la
persona hace. La evaluacin del desempeo puede constituirse en un
mecanismo de retroinformacin que contribuye al desarrollo del sistema
de administracin de personal en las empresas.
27


OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo no puede reducirse nicamente al simple
juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento
funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar para ubicar
causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben
evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben
tomar.

Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado debe ser el
evaluado, ste debe saber no slo acerca del cambio planeado, sino
saber tambin por qu y cmo deber implementarse ste, debe recibir
retroinformacin adecuada y reducir diferencias con respecto a su accin

27
Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administracin de personal, UNAD, 2003
Es un medio que permite apreciar el desempeo de cada
persona en el cargo o el potencial de desarrollo futuro
permitiendo localizar problemas de supervisin de
personal, integracin del empleado a la organizacin o al
cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos,
desaprovechamiento de empleados con potencial ms
elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc.
Adems el proceso sirve para estimular o juzgar el valor y
la excelencia de las cualidades de las personas.


139 de 305
en la organizacin.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, por cuanto las
evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen,
de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la
empresa.

Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:

Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una
valoracin donde se determina su idoneidad.
Deteccin de las necesidades de Capacitacin y potenciacin del
desarrollo del mismo.
Implementar un cronograma de promociones.
Creacin de una tabla de Incentivos salariales por buen
desempeo.
Bsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre
superiores y subalternos, es decir, programas de clima laboral
Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular
la productividad y eficiencia en la organizacin.
Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.
Retroinformacin (feedback) de informacin al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias,
licencias, ascensos etc.

Chiavenato resumi los objetivos de la evaluacin del desempeo para
presentarlos de tres maneras:
28


Permitir condiciones de medicin del potencial humano para
determinar su pleno empleo.
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una
importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya
productividad puede desarrollarse de modo indefinido,
dependiendo del sistema de administracin.
Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

28
Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Mac Graw Hill 2000

140 de 305
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en
cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales y por otra,
los objetivos individuales.

Ventajas de la evaluacin del desempeo.

Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta
informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen
sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el
sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se
desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede
indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido
considerados en todas sus facetas.

Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el
desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados
y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar
uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal
puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan
uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables.

En la mayora de las organizaciones es el departamento de personal el
que disea el sistema de evaluacin, pero en pocas ocasiones lleva a
cabo la evaluacin misma, que en la generalidad de los casos es tarea
del supervisor del empleado.

Las ventajas se resumen de la siguiente manera:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines
merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.

141 de 305
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un
potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las
decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede
indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los
planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema
de informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede
indicar errores en la concepcin del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que
pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparacin de las evaluaciones del desempeo.

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y
confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los
sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prcticos y confiables.
Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares
completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto
se entiende que el sistema califica nicamente elementos de importancia
vital para obtener xito en el puesto. Si la evaluacin no se relaciona
con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluacin es
prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y
conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque
permite prcticas iguales y comparables.

En determinados pases de alto nivel de industrializacin, se ha llegado
incluso a la estandarizacin de evaluaciones del desempeo entre
diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:

Estndares de desempeo: la evaluacin requiere de estndares del
desempeo, que constituyen los parmetros que permiten mediciones
ms objetivas. Se desprenden en forma directa del anlisis de puestos,

142 de 305
que pone de relieve las normas especficas de desempeo mediante el
anlisis de las labores. Basndose en las responsabilidades y labores en
la descripcin del puesto, el analista puede decidir qu elementos son
esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Cuando se carece de esta informacin, los estndares pueden
desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o
conversaciones directas con el supervisor inmediato.

Mediciones del desempeo: son los sistemas de calificacin de cada
labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos
esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del
desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En
general, las observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones)
son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas.

Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones
objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades
defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos
financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa.

Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones
subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an ms.

Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del
desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin. Estas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador
no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori
una opinin personal anterior a la evaluacin, basada en
estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden
verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del
empleado. Es ms probable que estas acciones (buenas o malas)
estn presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso

143 de 305
de las actividades del empleado puede servir para disminuir este
efecto.

Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a
evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de
esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de
llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la
simpata o antipata que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos
evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente
benvolas o sistemticamente estrictas.

Mtodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de
mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante
capacitacin, retroalimentacin y una seleccin adecuada de tcnicas de
evaluacin.

Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a
futuro.

Elementos interculturales:

El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prcticas,
creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que
las prcticas y creencias de otros grupos son "atrasadas",
"excesivamente ruidosas" o "peligrosas". Este fenmeno recibe el
nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede definir como la tendencia a
considerar que los propios valores son siempre los mejores.

Todo evaluador del desempeo tiene determinadas expectativas sobre la
conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas
expectativas se basan en elementos culturales.




144 de 305

SELECCIN DE CRITERIOS

Antes de llevar acabo cualquier evaluacin, es preciso que los criterios
con los cuales se evaluar a los empleados estn bien definidos. Se
deben escoger de antemano estos criterios o pautas en base al estudio y
entendimiento de los requisitos del trabajo. Los criterios especficos
evidentemente, diferirn de un trabajo a otro, pero fundamentalmente,
se basan en los conceptos generales de cantidad y calidad de
rendimiento. Deben hacerse tres consideraciones bsicas al escoger los
criterios.

Pertinencia: Los criterios deben ser seleccionados de acuerdo a la
relacin directa que tienen con las diferentes actividades realizadas en el
puesto de trabajo y los objetivos que se han de cumplir.

Que no haya desviacin: Al comparar cada desempeo de los
trabajadores de una misma rea, produccin, finanzas, servicio al
cliente, por ejemplo, se deben tener en cuenta las condiciones sobre las
que se realizan las labores, de manera que la utilizacin de
determinadas tecnologas pueden ser un factor de importancia al
momento de realizar la comparacin y tergiversar la informacin y el
anlisis. Lo mismo suele ocurrir cuando se compara el desempeo de los
vendedores, puesto que la diferencia que puede haber en los resultados
del cumplimiento de los presupuestos pueden diferir por el estrato o
zona donde se trabaja.

Confianza: La confiabilidad de un criterio se refiere a su estabilidad o
uniformidad. En el caso de rendimiento de trabajo, se refiere a la
manera en que los individuos tienden a mantener un cierto nivel de
desempeo a travs del tiempo. Puede ser medido al correlacionar dos
conjuntos de clasificaciones hechas por un solo evaluador o por dos
evaluadores diferentes. Aparte de estas condiciones tcnicas al escoger
criterios, hay que contemplar que estos deben ser aceptados por la
administracin.

Cualidades O Criterios Utilizados En La Evaluacin De
Desempeo

Cualesquiera que sean las cualidades o criterios, deben reunir las
siguientes caractersticas:

145 de 305
Que permitan una valoracin de la actuacin de los individuos en
cuanto al rendimiento y aptitudes personales
Que sean objetivas, siempre que sea posible es decir que reflejen
hechos concretos.
Que recaigan sobre un aspecto particular de la actuacin de los
individuos y no sobre aspectos generales.
Que sean de fcil observacin
Que se presenten con cierta frecuencia

En relacin con nmero de cualidades a considerar no se puede dar una
norma rgida, ya que depender de las circunstancias y caractersticas
de cada empresa. Hay que combinar la precisin que se desea obtener
con la simplicidad del sistema.

Una mayor precisin, supone un mayor nmero de cualidades y
viceversa, a ttulo informativo se puede decir que el nmero de
cualidades ms empleada oscila entre 5 y 15 aproximadamente.

Con el objeto de que todos los calificadores interpreten de la misma
forma, es decir, asignen el mismo significado a cada cualidad, es
indispensable definirlas delimitando su contenido y alcance. Estas
definiciones deben ser claras y comprensibles para todo el personal, por
lo que hay que tener cuidado al redactar estas definiciones a fin de que
sean de fcil interpretacin.
Ejemplo:

Cooperacin: Considere su actitud con los compaeros de trabajo y su
efecto sobre otros trabajadores. Tambin incluye una disposicin para
trabajar con y para otros.

A manera de ejemplo una lista de criterios podra ser la siguiente:
- Calidad del trabajo
- Cantidad de trabajo
- Cooperacin
- Conocimiento del trabajo
- Iniciativa
- Facilidad de expresin
- Sociabilidad

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el
pasado.


146 de 305
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto
punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar
lo que ocurri.

Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:

Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de
bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores
numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios
cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin
obtenida a los incrementos salariales.

Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de
impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede
aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de
desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado
tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

Este mtodo se encuentra en la clasificacin de las escalas grficas
semicontinuas por cuanto se incluyen puntos intermedios definidos entre
los extremos (lmite mnimo y lmite mximo) para facilitar la
evaluacin; la calificacin puede darse de manera cuantitativa o
cualitativa, depende del criterio que se implemente en la escogencia de
los factores a medir.

Cantidad
Cantidad
De 1 2 3 4
De
Produccin
Produccin
Insuficiente
Excelente


147 de 305
Esta misma representacin puede ser llevada a un cuadro dnde se
incluyan ms factores a medir y se le puede aadir un criterio
calificativo: ejemplo.























Ahora bien, las escalas grficas para facilitar la evaluacin se
representan mediante grficas de dos entradas: en las entradas
horizontales (filas) se escriben los factores sobre los cuales se va a
calificar el desempeo, y en las entradas verticales (columnas) se
escriben los criterios o las gradaciones de cada factor a evaluar. Con
una frase descriptiva se determina el alcance de la calificacin

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacin de
puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones
entre los empleados. Es una combinacin puesto que se describe el
criterio con el cual se evala el factor y adems se le otorga un valor
ponderado, que se representa en puntos, de acuerdo a la importancia
que se le asigna. Cuando se ha finalizado la evaluacin, se suman los
puntos obtenidos

A continuacin se podrn observar los ejemplos de una escala grfica
EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION



Fecha_____________Perodo comprendido entre_________hasta_______

Nombre del empleado________________________rea_______________

Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente

Factores a medir:

Cooperacin


______________________________________
Confiabilidad ______________________________________
Calidad de trabajo
______________________________________

148 de 305
con descripcin del criterio y una con descripcin y asignacin de
puntos:


Factores de
evaluacin
ptimo Bueno Regular Deficiente Insuficiente
Produccin:
Volumen y
cantidad de
trabajo
ejecutado
normalmente
Sobrepasa
siempre las
exigencias.
Muy rpido
Con
frecuencia
sobrepasa
las
exigencias
Satisface las
exigencias.
A veces est
por debajo de
las
exigencias.
Siempre por
debajo de las
exigencias.
Muy lento.
Calidad:
Exactitud,
esmero y orden
en el trabajo
ejecutado.
Siempre
superior.
Excepcionalm
ente puntual
en trabajo
A veces
superior. Es
bastante
cuidadoso en
el trabajo.
Siempre es
satisfactorio.
Su
cumplimiento
es aceptable:
tiene pocas
variaciones
Parcialmente
satisfactorio.
A veces
comete
errores.
Nunca es
satisfactorio.
Comete
muchos
errores.
Conocimiento
del trabajo
Grado de
conocimiento
del trabajo
Conoce todo
lo necesario y
aumenta
siempre sus
conocimientos
Conoce lo
necesario.
Conocimiento
suficiente del
trabajo
Conoce parte
del trabajo.
Necesita
capacitacin.
Tiene poco
conocimiento
del trabajo
Cooperacin.
Actitud hacia la
empresa, la
jefatura y los
compaeros de
trabajo.
Posee
excelente
espritu de
colaboracin.
Es diligente.
Se
desempea
bien en el
trabajo de
equipo.
Procura
colaborar
Colabora
normalmente
en el trabajo
de equipo.
No demuestra
voluntad.
Slo colabora
cuando es
necesario

Se muestra
renuente a
colaborar




Factores de
evaluacin
Grados Puntos
Produccin
Evale la produccin
del trabajo o la
cantidad de servicios
1-2 -3

Producci
n
inadecuad
a
4-5-6
Producci
n apenas
aceptable
7-8-9
Su
producci
n
satisface
pero no
tiene nada
de
especial
10-11-12
Mantiene
siempre
una buena
producci
n.
13-14-15
Siempre
da cuenta
de un
volumen
de
servicio
fuera de
lo
corriente


149 de 305
2. Calidad
Evale la exactitud,
la frecuencia de
errores, la
presentacin, el
orden y el esmero
que caracterizan el
servicio del
empleado
1-2-3
Comete
demasiad
os errores
y el
servicio
demuestr
a
desinters
y
descuido
4-5-6
En
general
satisface,
aunque a
veces
deja qu
desear.
7-8-9
En
general
trabajo
con
cuidado.
10-11-
12Siempr
e hace
bien su
trabajo.
13-14-15
Su trabajo
muestra
siempre
dedicacin
excepcion
al

3. Responsabilidad
Evalu la manera
como el empleado se
dedica al trabajo y
ejecuta el servicio
dentro del plazo
estipulado. Considere
la vigilancia
necesaria para
conseguir los
resultados
esperados.
1-2-3
Es
imposible
confiar en
sus
servicios,
por lo cual
requiere
vigilancia
permanen
te
4-5-6
No
produce
siempre
los
resultados
esperados
, si no se
le vigila
bastante
7-8-9
Puede
confiarse
en l (o
ella), si se
ejerce una
vigilancia
normal.
10-11-12
Es
dedicado
slo
necesita
una breve
instrucci
n.
13-14-15
Merece la
mxima
confianza.
No
requiere
vigilancia.


Lista de confrontacin: requiere que la persona que otorga la
calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del
empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos
de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno.

El resultado recibe el nombre de lista de confrontacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos
suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del
desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el
grado de relacin que guarda con el puesto especfico.

Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las
desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada
de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del
departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder
puntuaciones relativas.



150 de 305





























Mtodo de seleccin comprometida: obliga al evaluador a
seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en
cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el
evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de
grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los
especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en
cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de
veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION

LISTA DE CONFRONTACIN


Fecha_____________Perodo comprendido entre_________hasta_______

Nombre del empleado________________________rea_______________

Criterios: Insuficiente, regular, bueno, excelente

Concepto :
Valor

1. Cumple su horario normalmente.

_______________
2. Coopera de manera habitual _______________
3. Su orden y presentacin es excelente _______________
4. Alto sentido de responsabilidad _______________
5. Procura tener Iniciativa _________________
Total puntos_________________

151 de 305
Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento.
Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de
puestos.


EVALUACION DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION

MTODO DE ELECCION COMPROMETIDA

Fecha__________Perodo comprendido
entre___________hasta____________

Nombre del
Empleado_______________________________________________

Cargo____________________________Seccin___________________
_______

Instruccin para la evalaucin:

A continuacin encontrar frases combinadas en bloques de cuatro.
Escriba una X en la columna lateral bajo el signo + para indicar la frase
que mejor defina el desempeo del empleado, y bajo el signo para
indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque
sin llenar dos veces.


DESCRIPTORES N
+ -
DESCRIPTORES N
+ -
Slo hace lo que le
ordenan
01 Tiene temor de pedir
ayuda
41
Comportamiento
irreprochable
02 Mantiene su archivo
siempre ordenado
42
Acepta crticas
constructivas
03 Ya presento baja de
produccin
43
No produce cuando est
sometido a presin
04 Es dinmico 44


EVALUADOR________________________________________________
_______

152 de 305

Observaciones______________________________________________
________

Aunque es prctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carcter general en que se basa pueden no estar especficamente
relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a
los empleados a mejorar su desempeo. Un empleado puede percibir
como muy injusta la seleccin de una frase sobre otra.

Mtodo de registro de eventos crticos: requiere que el evaluador
lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador
consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva
a cabo el evaluado.

Estas acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere
exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran
solamente las acciones directamente imputables al empleado, las
acciones que escapan a su control slo se registran para explicar las
acciones que lleva a cabo el evaluado.

Es til para proporcionar retroalimentacin al empleado. Reduce el
efecto de distorsin por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos
supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de
detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al
acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones.

Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando
todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto
negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.

Escalas de valoracin conductual: utilizan el sistema de comparacin
del desempeo del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo
aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros
objetivos que permiten medir el desempeo.



153 de 305

























Una seria limitacin del mtodo radica en que el mtodo slo puede
contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la efectividad de este enfoque.

Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del
personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a
cada empleado. El representante del departamento de personal solicita
informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato.
A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique,
canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente
con el empleado.

El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra
las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal
EVALUACIN DEL DESEMPEO DE LA EMPRESA TULUN FASHION

VALORACION CONDUCTUAL


Fecha_____________Perodo comprendido entre_________hasta_______

Nombre del empleado________________________rea_______________

Valores: Insuficiente (1), regular (2), bueno (3), excelente (5)


Excelente 5

Bueno 3

Regular 2

Insuficiente 1
Conceptos:
Procesa y muestra informes pertinentes y bien
argumentados
Despliega bien los segmentos de los informes en el
trmino acordado.
Confecciona planes pero no persigue los fines,
dando lugar a reclamos por incumplimientos.
Sus informes son imprecisos cuando los presenta, y
no proyecta acciones de mejoramiento

154 de 305
calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad,
pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea
caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la
evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de
conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica
como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de
muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de
estar validados. El especialista en evaluacin del desempeo lleva a
cabo una entre vista con cada jefe cumpliendo aproximadamente el
siguiente itinerario:

1 Valoracin inicial. El desempeo de cada empleado se evala de
acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes:

Desempeo altamente satisfactorio (+)
Desempeo satisfactorio (+/-)
Desempeo insatisfactorio (-)

2 Anlisis Suplementario. Una vez definida la valoracin inicial del
desempeo, cada empleado es evaluado con mayor nfasis mediante la
formulacin de preguntas que el especialista expresa al jefe.

3 Planeacin. Una vez examinado el desempeo, se elaboran los
procedimientos a seguir y que pueden ser:
Induccin al empleado Reentrenamiento del
empleado
Capacitacin Desvinculacin y sustitucin
Traslado a otro cargo Mantenimiento en el cargo
actual.

4 Seguimiento. Se trata de una confrontacin o confirmacin del
cambio que se ha efectuado en el desempeo de cada empleado.

Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en
grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo
del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas
evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito,
promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados
comparativos no se revelan al empleado.

155 de 305

Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la
organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son
ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada
por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas.

Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados
en una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados
superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos
o ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y
explicacin.

Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a
sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta
proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas
entre los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan
las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de
excesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos
empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se
sientan injustamente evaluados. Una variante es el mtodo de
distribucin de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a
sus subordinados).

Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La
base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El
nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de
distorsin por factores personales y acontecimientos recientes, este
mtodo supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y
excesiva benignidad o severidad.

El cuadro siguiente se evidencia la evaluacin de cuatro empleados
(Alberto, Benjamn, Carlos y Daro) mediante el mtodo de evaluacin
por pares, de lo cual resulta una clasificacin final respecto del factor de
evaluacin del desempeo: eficiencia.

.
Comparacin de los empleados en
cuanto a la eficiencia
A B C D

156 de 305
Alberto y Benjamn X
Alberto y Daro X
Carlos y Daro X
Alberto y Carlos X
Benjamn y Carlos X
Benjamn y Daro X

Puntuacin 2 3 1


Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del
potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una
autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo
es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas.

Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que
necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms
importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del
empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.

Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor
como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan
por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los
empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para
lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que
pueden medir su progreso y efectuar ajustes peridicos para asegurarse
de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es
necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica. Los
empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con
una meta especfica.

Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan
comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.

157 de 305
Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son
demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos.

Es probable, adems que los objetivos se centren exclusivamente en la
cantidad, porque la calidad resulta ms difcil de medir. Cuando
empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por
valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que
no hay factores de distorsin que puedan afectar la evaluacin.

La administracin por objetivos, ha sido
ampliamente desarrollada en la empresa
contempornea desde que Peter Drucker
habl de ello. ..

El mtodo de evaluacin del desempeo
por objetivos, es basado en la planeacin,
la direccin y el control de la
organizacin. En la Administracin por
objetivos se establecen metas a alcanzar,
para cada funcionario, con base en los
resultados que la organizacin espera alcanzar. Se hace nfasis en los
resultados ms que en las actividades y procesos que realiza cada
empleado.

En este tipo de administracin, el empleado no slo sabe qu debe
hacer y cmo hacerlo, sino tambin por qu lo hace y cul es el fin de su
trabajo.

El objetivo es un trmino usado para indicar lo que se busca con un
programa administrativo, bien sea que se instaure en trminos
generales o especficos, mientras que la connotacin de metas es casi
invariablemente de aspiraciones especficas, cualitativas o
cuantitativas". Por ejemplo: lograr un supervit es una meta, pero
apuntalarlo con un volumen de ventas de $12'000.000, con una
produccin de 200.000 unidades es un objetivo claro de la
administracin de dicha empresa. En la prctica, no se hacen
diferenciaciones claras entre meta y objetivo, trminos que por lo
regular se utilizan en forma intercambiable.

Para establecer un objetivo se deben tener en cuenta varios conceptos
imprescindibles, para que los resultados estn de acuerdo con las metas
propuestas.
...en su
obra
"Prctica de
Direccin",
investigue
al respecto!

158 de 305

Las caractersticas de los objetivos son las siguientes y deben responder
a preguntas claves:

Cuantitativos: los objetivos deben ser cuantificables, es decir, que se
puedan medir y responder a la pregunta Cunto? (Anlisis
cuantitativo). Por ejemplo: establecer el volumen de las ventas y
cuantas unidades se deben producir para alcanzarlo.

Cualitativos: Los objetivos con esta virtud deben expresar las
cualidades que debe tener la situacin que se quiere lograr, es decir que
tambin debe quedar la situacin en la que se est interviniendo.

Especficos: Deben indicar el resultado a obtener, adems la respuesta
debe estar orientada a qu se quiere lograr y determinar cuando se va a
lograr.
Oportunos y realistas: La pertinencia es una virtud implcita y por lo
tanto deben darse en el momento justo y adecuado para que sean
alcanzados, adems de apuntar efectivamente al equilibrio de lo
planeado.

Costeables: Cuando se habla de costos, se requiere que los objetivos
trazados se encuentren dentro de los mrgenes establecidos en unos
presupuestos reales para que brinden la mayor eficiencia de los recursos
y determinen un beneficio de peso. Esto quiere decir que debe producir
una tasa de retorno acorde con la inversin.

Claros: El enunciado del objetivo debe ser diseado en lenguaje que
todos puedan asimilar, de manera que se cree consenso sobre lo que se
quiere que se haga y su respectivo resultado.

El objetivo debe apuntar a un rea clave de resultados, es decir, la
definicin de la parte donde se integrarn el conjunto de actividades a
desempea r por una o varias persona en la organizacin y que
contribuyen en forma significativa al logro de los objetivos
propuestos.

Existen unos criterios orientados al logro, que permiten que la
organizacin realice su presencia dentro de determinadas reas de
desempeo y que conducen a:


159 de 305
Autonoma en el desempeo de las tareas asignadas; la persona
encargada podr controlar las variables que maneja para el logro
efectivo.
Que el resultado se pueda medir.
Que el aporte del logro sea relevante y alta significacin para el
desempeo del cargo.

Beneficios en trminos de las reas clave de resultados

Cuando se declaran objetivos en las organizaciones, plenamente
acordados, la empresa obtiene:

Formas de cambiar el estilo de direccin para proceder a
estructurar el empoderamiento y actuar coherentemente con los
planes estratgicos.
Posibilita el ejercicio de trabajo en equipo, determinando reas de
desempeo con contenido comn.
Estimula la iniciativa y la innovacin mediante procedimientos
prcticos y motivacionales.
Recrea un clima organizacional que permite afianzar crculos de
calidad en procura de implementar planes de mejoramiento
administrativo.

Estndares de desempeo y resultados especficos

Determinar las reas donde se deben dar resultados especficos, es de
alta importancia de manera que, el impacto debe notarse de acuerdo a
los logros de objetivos debidamente planteados. Para ello, se debe fijar
un estndar que permita conocer si las acciones desarrolladas son las
adecuadas o si se debe reiniciar o cambiar el proceso. Es decir se
establecen metas definidas que van a permitir una medicin exacta de
lo planeado.

La definicin de estndar comprende: hasta donde y como se debe
llegar en circunstancias habituales de trabajo; es lo que se espera que
el trabajador realice teniendo todas las herramientas necesarias para la
ejecucin de una labor. Los estndares de desempeo se clasifican en
dos categoras:

Cuantitativos: un elemento que se puede medir de acuerdo a la relacin
o factor establecido:


160 de 305
Por produccin: unidades fabricadas por mes; unidades
reprocesadas etc.
Por presupuestos: niveles de costos.
Por mercadeo y ventas: penetracin en el mercado (medido en
%)
Por procesos: tiempos de espera
Financiero: Tasa interna de retorno de la inversin

Cualitativo (de calidad): este tipo de estndares son un poco ms
difciles de medir pero pueden ser verificados mediante una estimacin
preestablecida y por razn de la observacin de su impacto:

Congruencia de los objetivos del rea de
desempeo con los objetivos generales
de la organizacin.
Niveles de satisfaccin del cliente interno
(clima organizacional) con el nmero de
reclamos realizados por procesos. (cliente
- servidor)

La importancia de los estndares de
desempeo y sus resultados, se encuentra en
la consistencia de la relacin existente entre
estos y las reas de gestin donde se
implantan; algunos expertos indican que llevan
a departamentalizar la empresa, sin embargo, es imprescindible que
cuando se establezcan, se mire la relacin que tienen con otras reas.

Cuando se enuncia mirar la relacin con otras reas, indica que la
organizacin por ser un sistema, debe establecer congruencia en los
objetivos de cada rea, es
decir relacionar la cadena de
valor en todos sus
departamentos para que los
objetivos organizacionales
apunten a las metas de la
misma. Ninguna rea de la
empresa puede separarse de
la visin y la misin de la
empresa.

Evaluaciones psicolgicas:
...establezca
otros
estndares de
desempeo
cualitativos
como
ejercicio.
...El
aprendiente
autnomo
profundiza
sobre la
direccin por
objetivos.

161 de 305
cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial
es la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior.
La evaluacin consiste en entrevistas en profundidad, exmenes
psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de
otras evaluaciones.

El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas
intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden
permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo
puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin
global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden
tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes
jvenes y brillantes.

Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada
para la evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para
grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de
desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluacin individual. A continuacin, se selecciona a un grupo
especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad,
exmenes psicolgicos, estudio de antecedentes personales, hacer que
participen en mesas redondas y ejercicios de simulacin de condiciones
reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un
grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para obtener resultados objetivos.

Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere
adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin.
Los resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de
desarrollo gerencial y las decisiones de ubicacin.

Implicaciones del proceso de evaluacin. Tanto el diseo del
sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en
la evaluacin del desempeo durante el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter
comparativo. Se pueden utilizar otros mtodos para la evaluacin del
desempeo pasado, en caso de que la funcin esencial del sistema
consista en el suministro de retroalimentacin.

162 de 305

Los mtodos de evaluacin orientados a futuro pueden centrarse en
metas especficas. La autoevaluacin o los centros de evaluacin pueden
proponerse la identificacin de aspectos especficos que se pueden
mejorar o servir como instrumentos de la promocin interna. Es
necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de
lnea.

Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes
y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el
inters y la comprensin.

Capacitacin de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los mtodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que
se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso
que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual
que describe en detalle los mtodos y polticas en vigor.

Muchas compaas revisan sus niveles de compensacin dos veces al
ao, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una
sola evaluacin anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario
del ingreso del empleado a la organizacin.

ENTREVISTAS DE EVALUACIN:

Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su
potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento
(utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al
desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte
de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone
superar estas reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un
desempeo mejor) y la de solucin de problemas (identifica las
dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeo del

163 de 305
empleado, a partir de all se solucionan esos problemas mediante
capacitacin, asesora o reubicacin).

Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte
del empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y
renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque
positivo tambin capacita al empleado para hacerse una idea global de
los aspectos fuertes y dbiles de su desempeo.

La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las
acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en
las que su desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin
proporciona a los empleados retroalimentacin directamente relacionada
con su desempeo


Propuesta de Modelo de Evaluacin

Despus de haber analizado todo lo relacionado con la evaluacin del
desempeo y sus mtodos de evaluacin se propone el siguiente modelo
para reflejar los resultados de cada empleado.


Modelo de Evaluacin de Desempeo

FECHA ____________

PERIODO QUE SE EVALA. Desde____________Hasta
___________________

NOMBRES Y
APELLIDOS____________________________________________

CARGO
_______________________________AREA______________________
_


Evaluacin




164 de 305







Indicadores Evaluacin
Valores Organizaciones ( Para todos los puestos)
Aqu se reflejaran valores de la organizacin que debern
estar presentes en los miembros, de acuerdo a las
actividades que estos realizan:
Ejemplo:
Disciplina Laboral
Ausentismo
Sanciones
Permanencia en el Puesto de Trabajo
Profesionalidad.
Se adicionan tantos como sea necesarios para el buen
desempeo general del personal

Factores de Diseo de Puesto de Trabajo ( Cuantitativos)
Aqu se reflejaran los aspectos relacionados con el contenido
de Trabajo de cada Puesto. Se utiliza el mtodo de las metas
o estndares de cada puesto. Altamente relacionado con los
objetivos del rea de trabajo.
En el caso de trabajadores, por ejemplo:
Contribucin al logro de los objetivos.
Produccin lograda ( Metas, Normas de trabajo).
Calidad de las producciones
Producciones Defectuosas
Productividad.
Otras que se consideren de inters en el desempeo de la
labor de cada empleado

Factores Cualitativos del Perfil de Puesto de Trabajo
Aqu se reflejan las cualidades personales que se necesitan
para desempearse en el puesto de trabajo.
Ejemplos:
Habilidades en el Puesto.


165 de 305
Iniciativa.
Creatividad.
Conocimiento de la Actividad.
Superacin.
Personalidad.
Relaciones Humanas
Otras que se consideren importantes en el desempeo de la
labor de cada empleado
Total

I. Rangos de Medidas

Se aplicar una escala amplia de 1 a 10 donde:

2 Deficiente 4 Aceptable 6 Bueno 8
Excelente.

Los extremos solo se usan en condiciones excepcionales de desempeo
extremadamente bueno(10) y desempeo extremadamente malo(1).

II. Evaluacin General.

( ) Excelente ( ) Bueno ( )Aceptable ( ) Deficiente

III. Conclusiones de la Evaluacin

Es Idneo el trabajador
(Si/No)________________________________________
Puede permanecer en el puesto de trabajo (Si/No)
_________________________
Listo para la promocin (Si/No)
________________________________________
Necesita capacitacin
(Si/No)__________________________________________
Hay algn elemento externo que imposibilite un mejor desempeo del
Trabajador
(Si/No)____________________________________________________
________
Mencinelo.________________________________________________
________

166 de 305

IV. Propuesta de medidas.

Posible fecha de Discusin de Medidas planteadas _______________
_________________________________________________________
_________

Medidas
_________________________________________________________
_
Fecha de ejecucin
__________________________________________________

______________________________ _________________________
Firma del evaluador Firma
del evaluado

El anterior modelo es solo una propuesta de cmo se debe elaborar un
modelo de evaluacin de desempeo, es decir solo se refiere a los tipos
de parmetros que se deben evaluar, los parmetros que se sealan
aqu son solo como ejemplo. En esta propuesta se seala que toda
evaluacin de desempeo deber tener presente los siguientes
parmetros:

Valores de la Organizacin.
Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo.
Factores Cualitativos del Puesto de trabajo.
Como ya se menciona antes, esta propuesta es general, y para
conformar una evaluacin de desempeo se debe tener siempre
presente que:
Los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con
el puesto, es decir con el diseo del puesto de trabajo, si esto no se
cumple, entonces la evaluacin carece de validez.

Cumpliendo con lo anterior a la hora de disear una evaluacin de
desempeo se debe considerar que no todos los evaluados tienen las
mismas funciones, ni las mismas capacidades por eso es que no se
puede aplicar una misma evaluacin a todos por igual. Por lo tanto, no
se puede olvidar que cada elemento a evaluar debe tener un criterio de
medida siendo esto lo ms importante de la evaluacin, porque el
mismo debe de ser verificable en todo momento. Cuando se indica
"criterios de medida" indica una escala fijada con anterioridad para cada

167 de 305
aspecto a evaluar. Con criterios de medida bien definidos se tiende a
reducir los errores de carcter subjetivo del evaluador.

A travs de una tcnica de trabajo con expertos de experiencia y
conocimiento suficiente en el aspecto que se evala, se logra que, a
travs de sus opiniones:
Primero:
Decidan cuales son los parmetros que deben ser medidos en:

Valores de la Organizacin (Reglamentos Internos, Cdigos de
tica).

Factores Cuantitativos del Puesto de trabajo (Diseo Puesto de
Trabajo, Profesiogramas, contenido de trabajo)

Factores Cualitativos de Puesto de Trabajo. (Perfil de Puesto,
Caractersticas y Habilidades Personales que requiere el puesto).

Segundo:

Establezcan los criterios de medidas y escalas de evaluacin para cada
aspecto de la E.D. Indiquen la importancia que tiene cada elemento a
evaluar, es decir, que peso tiene cada uno en el resultado final de la
E.D. Este procedimiento esta relacionado con el mtodo de suma
ponderada. El peso de cada elemento no es conocido por el evaluador, y
entonces los errores de carcter subjetivo de este se vern disminuidos.

Tercero:

Decidan cual es el mtodo de evaluacin de desempeo ms apropiado
a utilizar para cada caso.
Cuarto:
Indicar los dems elementos que se deben tener en cuenta en la
Evaluacin de Desempeo tales como:
Con que frecuencia se realizaran las evaluaciones.
Como se llevara a cabo el proceso.
Como se ejecutar el plan de accin sobre los resultados de la
Evaluacin (Propuestas de Medidas).

Otros aspectos de inters necesarios


168 de 305
La evaluacin final se obtiene de la suma de todos los puntos obtenidos
en la evaluacin entre la cantidad de elementos evaluados y los
resultados se adecuan a la siguiente escala.
Excelente Superior a 8. Siendo mejor cuanto mas se acerque a 10.
Bueno Desde 7.9 hasta 6
Aceptable Desde 5.9. hasta 4
Malo Menor de 3.9. Siendo ms malo cuanto mas se acerque a 0.

Las conclusiones de la E.D, como se ha explicado antes, tendrn
diferentes finalidades, una de ellas ser proponer un plan de medidas
para mejorar el desempeo que reflejar la medida planteada y el
periodo de tiempo para cumplirla. Aqu es cuando se realiza la Entrevista
de E.D logrando que sea lo ms fructfera posible para ambas partes,
para lograrlo deber seguir los principios de este tipo de entrevista
mencionados anteriormente. Se deber lograr un acuerdo sobre la fecha
en que sern discutido el Plan de Medidas nuevamente, con el objetivo
de verificar su cumplimiento, esta fecha deber ser fijada antes de la
prxima evaluacin, es decir, no se debe esperar a que llegue la E.D
para analizar el plan de medidas porque no se sabra como va el mismo
y no se estara a tiempo para corregir las desviaciones que pueda tener.
Siendo ptimo, por ejemplo, que si la E.D se realiza cada 6 meses,
entonces el plan de medidas propuesto en la ltima E.D se deber
chequear 3 o 4 meses despus de la misma.

Otra de las finalidades es demostrar si el trabajador es idneo o no en
su puesto de trabajo. En empresas como las Colombianas que
atraviesan el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial la idoneidad es
fundamental en los trabajadores para mantenerse en su puesto.

Cabe destacar que la E.D sirve para apoyar los planes de carrera
profesional dentro de la organizacin justificando las decisiones de
promocin con el desempeo que ha venido logrando el empleado y con
las potencialidades de este para un futuro. Luego se contina la E,D con
la realizacin de la Entrevista con el evaluado en donde se le dar a
conocer lo que se espera de l, se destacarn los aspectos positivos del
evaluado que le ayudaran a mejorar su desempeo futuro.
Se obtiene una retroalimentacin de la efectividad del proceso y se
detectan posibles errores en el diseo de puesto de trabajo. Aqu es
muy importante sealar la disposicin de colaborar con este para
mejorar su desempeo. Se deben respetar los principios de una
entrevista efectiva.

169 de 305
Para finalizar la Evaluacin de Desempeo se tiene la firma del modelo
por ambas partes.


INDICADORES DE GESTIN COMO EVALUACIN DEL DESEMPEO

La apertura econmica global ha venido presionando a las
organizaciones a buscar la excelencia como nica forma de sobrevivir en
el complejo mundo de los negocios de una manera desafiante. La
bsqueda de la excelencia es la base del lucro y de la permanencia en
el mercado. La apertura ha conducido a las empresas a la disminucin
inesperada de los niveles jerrquicos para realizar practicas de
downsizing y reduccin, este ejercicio acorta la distancia entre los
diferentes rangos o jerarquas en las organizaciones, es decir ha
propiciado el aplanamiento del organigrama.

Las nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo humano,
desarrollado de forma individual o colectivo (trabajo en equipo), han
marcado un nuevo camino, los complejos procesos de evaluacin
desaparecen gradualmente, aunque de modo momentneo, dando paso
a la evaluacin cualitativa y continua de las personas, que no obedece a
informes repetidos para dar con la persona responsable del
procedimiento o de la toma de decisiones en la cadena de valor
.
Los procesos de la bsqueda de la excelencia propenden por que las
empresas realicen inversin en entrenamiento, capacitacin y desarrollo
de las personas, que ya no se consideran recursos, sino que por el
contrario se miran como talentos humanos que deben estimularse,
empoderarse y desarrollarse.

Sin embargo, los procesos de cambios de comportamiento podra
resultar intiles si la capacitacin gua, direccionadora y motivadora que
se le da a los agentes de cambio (las personas) no es activa y se
implementa un apropiado sistema de evaluacin del desempeo que
revele el acierto o desacierto de las acciones emprendidas, de forma que
indique si los esfuerzos realizados, las estrategias seleccionadas y los
objetivos propuestos, verdaderamente conducen al logro de las metas
establecidas.

La evaluacin del desempeo se torna indispensable, de manera
permanente, con el fin de verificar el camino escogido, para que se
puedan introducir las correcciones o modificaciones necesarias, teniendo

170 de 305
que el contexto es cambiante y sensible a los procedimientos del
mercado, por lo tanto la organizacin se debe comportar de manera
sistmica.

Todas las influencias, a que se ve expuesta la organizacin, indican que
la evaluacin del desempeo debe apuntar a un cambio radical y se ha
hecho evidente que la renovacin progresiva de la organizacin
funcional y departamentalizada por la organizacin por procesos, marca
nuevos parmetros en los sistemas de indicadores y de mediciones de
las empresas, adems, la nueva estructura organizativa propone la
participacin de los trabajadores en los resultados y las decisiones de las
empresas, la gente se convierte en un aliado estratgico, y finalmente
hasta en un asociado o inversionista.

Desde el anterior punto de vista, los sistemas de medicin o
indicadores, deben ser ms objetivos, estar agrupados y conectados con
la visin global y sistmica de las organizaciones. En este contexto, las
tendencias de las evaluaciones de desempeo tienen que ser:

Sistmicos: La organizacin desde este
ngulo debe verse de una manera holstica,
integrada, formando una sola estrategia, donde
la pertinencia de los planes y proyectos son la
base fundamental de los objetivos deseados,
de manera que se sabr exactamente que
medir, cmo se va a hacer y dnde se va a
hacer.

Desde esta integracin, los indicadores abarcan
los principales procesos, identificando los
principales factores de xito, de forma que deje
ver las relaciones de causa efecto; su
enfoque estratgico entonces sern los clientes
internos y externos.

Con criterio de evaluacin diferente: La universalidad, en el diseo,
construccin y determinacin de los indicadores, no funciona; es decir,
deben ser escogidos de acuerdo a los factores, criterios o efectos que se
quieren medir, en el caso de recursos humanos, los objetivos de la
perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios
para conseguir resultados dentro de una organizacin sistmica.

El estudiante
investiga las
relaciones de
causa - efecto
en el cuadro
de mando
integral de
KAPLAN
NORTON.

171 de 305
Los indicadores como conjunto y elemento integrador: Las
prcticas de recursos humanos siguen estndares en los procesos:
reclutamiento, seleccin, induccin, entrenamiento, capacitacin,
desarrollo, seguimiento y evaluacin; al establecer indicadores que den
una lectura de si los procesos fueron los apropiados, revelan, si las
personas que se aprovisionaron para los puestos fueron las adecuadas
para el correcto desempeo de la labores, de igual manera, si se
encuentran ubicadas en el lugar que corresponde a su perfil ocupacional
o si por el contrario en el lugar donde estn se encuentran
subutilizadas; as mismo, se pueden encontrar las debilidades, fortalezas
o potencialidades para efecto de promocin y desarrollo.

Los indicadores como factor de crecimiento: La evaluacin de la
gestin propicia informacin pertinente del cmo lo est haciendo un
empleado y al realizar retroinformacin, el individuo podr
autoevaluarse y autodireccionarse, para efectuar un control sobre s
mismo, sobre sus acciones, sobre su futuro, de manera que le permite
reorientar sus potencialidades y competencias con la finalidad de hacer
mayores esfuerzos en la alineacin de sus objetivos personales con los
organizacionales, hacindolo ms participativo; de igual forma, la
organizacin podr incentivar sus esfuerzos y lograr los resultados
esperados.

LA NUEVA PERSPECTIVA DE LA MEDICIN DE LA GESTIN

Los cuadros de mando integral (balanced scorecard)

El Balanced Scorecard es un sistema de control estratgico basado en
un conjunto de medidas de desempeo empresarial que ofrecen una
visin global sobre la actividad de la empresa, incluyendo tanto medidas
financieras
de
rentabilidad
y retorno
sobre la
inversin
como
medidas de
carcter
operativo
como la
satisfaccin

172 de 305
del cliente, los procesos internos y las actividades de innovacin y
mejora de la organizacin. Este enfoque viene siendo utilizado
crecientemente por las empresas exitosas contemporneas. Su objetivo
principal es el de permitir gerenciar la organizacin con una visin de
futuro referida a un conjunto preciso de indicadores de gestin que
permiten monitorear el grado de acierto en la puesta en marcha de la
estrategia.

En la siguiente tabla se muestran algunas medidas que componen el
BSC es una herramienta que facilita la comunicacin del plan estratgico
al traducirlo en un conjunto concreto de objetivos, metas, iniciativas y
responsables. Con un tablero de mandos los directivos comunican la
estrategia, asignan responsabilidades y empiezan a gerencia por
resultados.

Es en ese contexto, que el gerente de recursos humanos juega un rol
fundamental, ya que es el responsable de cuatro tareas fundamentales:
de disear e implementar el sistema de incentivos, el programa de
desarrollo de competencias, el programa de comunicacin e
internacionalizacin del tablero de mando y el sistema de gestin del
conocimiento que conlleva un cambio cultural para muchas
organizaciones.

Actuar Como Dueos

El sistema de incentivos es una pieza vital para que funciones la
estrategia, ya que atraer la atencin y comprometer a todo el
personal con el alcance de los objetivos y metas planteados. Detrs del
sistema de incentivos est el alineamiento que debe existir entre los
objetivos estratgicos de la empresa y los objetivos personales de cada
individuo.
Un buen sistema de incentivos debe motivar, promover la iniciativa y
alentar el comportamiento apropiado en el personal. Relacionar los
resultados obtenidos por la empresa a la compensacin recibida por el
persona, estimula la colaboracin y hace que todos "acten como
dueos".

Sin embargo, tener buena voluntad y estar motivados para alcanzar las
metas no es suficiente. La empresa debe disear un programa de
desarrollo de competencias para dotar a sus trabajadores de los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para implementar

173 de 305
exitosamente la estrategia y asegurar la sostenibilidad de la empresa en
el futuro.

Es aqu donde se ubican los esfuerzos de las empresas lderes de perfilar
cules son las competencias actuales y futuras que debern desarrollar
para mantener el liderazgo. Identificar las competencias esenciales
necesarias y las brechas
existentes es el punto de partida
para el programa de
entrenamiento de la
organizacin. As, por ejemplo,
una condicin importante para
lograr el involucramiento y
aporte, es que el personal
profesional entienda la lgica del
negocio de tal manera que vea
claramente su contribucin en la
creacin de valor econmico para
la empresa.

Primero debemos hacer que
aprendan el lenguaje de negocios
y que comprendan cules son los
factores crticos y su relacin con la tarea que realizan, para lograr los
resultados econmico-financieros deseados. Esto le permitir al
profesional de primera lnea entender cul es su contribucin a la
estrategia, y a la vez incentivar a sus subordinados a descubrir su
aporte individual.


Otra responsabilidad importante para el gerente de recursos humanos,
es la comunicacin de la estrategia a todos los niveles de la
organizacin. Esto significa involucrar al personal de todos los niveles e
inclusive lograr que los proveedores, canales, clientes y socios de
negocios, entiendan lo que la empresa ha definido como sus objetivos
estratgicos, ya que con ellos tambin se logran grandes avances en la
creacin de valor econmico que favorezca a todos en un esfuerzo pleno
de colaboracin.

Finalmente, el desarrollo del sistema de gestin del conocimiento en la
empresa, supone un cambio hacia una cultura que promueva la
participacin y difunda y divulgue el conocimiento generado, para que,

Cmo le
podemos pedir a
ingenieros,
abogados o
tcnicos que
apoyen el
alcance de
resultados
financieros de la
empresa?


174 de 305
al compartirlo, se multiplique.


Todo ello requiere de un soporte tecnolgico, ya que son las redes
digitales las que permiten que el personal acceda muy fcilmente al
acervo de conocimientos que la empresa genera. En este ambiente,
nadie inventa la rueda, todos construyen sobre lo que otros ya
avanzaron y generan mayor conocimiento, facilitndose el aprendizaje
de los errores y de los xitos anteriores.

La funcin desempeada por la gerencia de recursos humanos,
contribuye al alcance de la misin y objetivos de largo plazo de la
empresa, a travs de las actividades que tradicionalmente ha ejecutado:
la comunicacin, el desarrollo de competencias y el plan de incentivos.

El siguiente es un ejemplo de un tablero de mando:

Por qu es importante construir el BSC de la empresa?

El BSC describe la visin de futuro de la organizacin para toda la
organizacin. Crea un entendimiento compartido entre los
miembros de la empresa.

El BSC crea un modelo holstico de la estrategia que permite a
todos los empleados ver cmo contribuyen al xito de la
organizacin

El BSC sirve para focalizar los esfuerzos de cambio. Si
identificamos los objetivos y las medidas correctas, entonces es
probable que se de una exitosa implementacin. De lo contrario,
las inversiones y las iniciativas se perdern.

Perspectiva Medidas de performance
Financiera Retorno sobre la Inversin, EVA
Cliente Satisfaccin de clientes, retencin de clientes,
participacin de mercado
Procesos
internos
Calidad, tiempo de respuesta, costo, introduccin de
nuevos productos
Aprendizaje y
crecimiento
Satisfaccin de la fuerza laboral
Disponibilidad de sistemas de informacin

175 de 305
El BSC est compuesto de medidas financieras y no financieras
agrupadas en 4 perspectivas: financiera, del cliente, de procesos
internos del negocio y de aprendizaje y crecimiento.

1. La perspectiva financiera

Los objetivos financieros
deben estar ligados a la
estrategia empresarial. Los
objetivos financieros sirven
como el punto focal de los
objetivos y medidas en las
otras 3 perspectivas del
BSC: cada medida debe ser
parte de una cadena de
causa-efecto que culmina
en el mejoramiento de la
performance financiera.
Usar el BSC no entra en
conflicto con el objetivo
vital de proporcionar
retornos superiores sobre
el capital invertido. Lo que hace el BSC es explicitar los objetivos
financieros y adecuar los objetivos financieros para las empresas segn
su etapa en el ciclo de vida. Hay cuatro aspectos en los cuales se puede
definir objetivos financieros:

a) Crecimiento de ingresos y mezcla de productos
b) Reduccin de costos y mejoramiento de productividad
c) Utilizacin de activos
d) Control del riesgo

2. La perspectiva del cliente

La perspectiva del cliente permite a la compaa alinear las principales
medidas satisfaccin, lealtad, retencin, adquisicin y rentabilidad a
clientes pre-definidos y a segmentos de mercado considerados de alta
prioridad. Tambin permite identificar y medir explcitamente los
atributos de valor que la empresa entregar a sus clientes y segmentos
de mercado. Es obvio que el rendimiento superior de largo plazo slo se
lograr si la empresa crea y ofrece productos y servicios valorizados por
los clientes.

176 de 305

Adems de aspirar a satisfacer y deleitar al cliente, se debe traducir la
misin y la estrategia en objetivos especficos para los mercados y los
clientes. La identificacin de los atributos de valor que sern entregados
a los segmentos es un elemento clave en el desarrollo de objetivos y
medias para la perspectiva del cliente.

La perspectiva del cliente en el BSC traduce la misin y la estrategia de
la organizacin en objetivos especficos acerca de clientes predefinidos y
segmentos de mercado que pueden ser comunicadas en toda la
organizacin.

Hay cinco tipos de medidas fundamentales de Cliente

a) Participacin de mercado
b) Retencin de clientes
c) Adquisicin de clientes
d) Satisfaccin de clientes
e) Rentabilidad de clientes

3. La perspectiva de los procesos internos

Tenemos que identificar los procesos que son ms crticos para alcanzar
los objetivos de los clientes y los accionistas. El proceso de derivar
objetivos y medias para los procesos internos es una de las ms claras
distinciones entre el BSC y otras medidas tradicionales de medicin:
buscamos mejorar la performance de procesos de negocio que son
cruciales para la estrategia de la organizacin.

Tpicamente, se toman 4 medidas sobre los procesos:

a) Costo,
b) Calidad,
c) Volumen de procesamiento
c) Tiempo

Los objetivos y medidas para los procesos de negocio internos se
derivan de la estrategia: este procedimiento usualmente revela procesos
del negocio enteramente nuevos en los cuales la empresa debe ser
excelente:

4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento

177 de 305

Esta cuarta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan
el crecimiento y aprendizaje organizacional. Los objetivos en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los impulsores para
alcanzar excelentes resultados en las 3 primeras perspectivas del BSC:
en ltima instancia la habilidad de alcanzar las metas ambiciosas en las
dimensiones financieras, de clientes y de
procesos internos depende de las
capacidades de la empresa para aprender y
crecer.

Se tiene que identificar los procesos que son
ms crticos para alcanzar los objetivos de
los clientes y los accionistas. El BSC enfatiza
la importancia de invertir para el largo
plazo, y no solamente en las reas
tradicionales de inversin tales como nuevos
equipos y nuevos proyectos de investigacin
y desarrollo.
Hay 3 categoras principales para la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

1. Capacidades de los empleados
2. Capacidades de sistemas de informacin
3. Motivacin, empoderamiento, y concordancia de objetivos.

















Profundice el
tema en el
cuadro de
mando
integral.
Edicin
Gestin 2000

178 de 305










































RESUMEN: El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y
estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la
compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un
conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Integrada:

Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o
rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de
duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996,
se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las
cuales es posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo
exitosamente.

Balanceada:

Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre
"Balanced Scorecard". Lo importante aqu es que la estrategia de la
compaa este balanceada, as como sus indicadores de gestin, es decir
existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como
de proceso y as sucesivamente.


179 de 305






































Conceptos clave:

Administracin por objetivos Escalas de puntuacin
Efecto de halo Desarrollo organizacional


Estratgica:

Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se trata de
tener objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que cuenten
la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-
efecto.
La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos
independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan
siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las
islas o compartimientos (silos) funcionales.

Lo que requieren hoy en da las empresas son indicadores relacionados
(cruzados) construidos entre todas las reas en forma consensuada,
buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un rea
sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa y que respondan a
objetivos estratgicos.

La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin
Estratgicos es. simple, concreta y poderosa Cuenta con unas
herramientas de apoyo que le permitirn desarrollar Indicadores de Gestin
que faciliten traducir la visin y estrategias de sus compaas en accin.
Estas herramientas podrn ayudarle a elaborar y hacer realidad el
Balanced Scorecard en sus empresas.


Ricardo Martnez Rivadeneira
Consultor especializado en Balanced Scorecard
Area rh.com


180 de 305
Criterio de evaluacin Estrategia
Indicador de gestin Mtodos de medicin








































FASE DE TRANSFERENCIA

CASO PARA TRABAJO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

DAIRO MENDEZ HERNNDEZ
La empresa Tulun Fashion, ha realizado grandes progresos con respecto
de la organizacin de la gerencia de recursos humanos, en cabeza de
Dairo Mndez Hernndez. Recientemente se concluy con xito un
programa de descripcin y anlisis de todos los cargos de la compaa, los
cuales fueron divididos en tres categoras: personal que trabaja por horas
(no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por meses
(tanto de la fabrica como de la oficina central) y personal de supervisin y
jefaturas (supervisores de seccin, jefes de seccin y gerentes de
departamentos).

Toda la atencin de la empresa se encuentra centrada en las actividades
que el departamento se encuentra realizando, por lo tanto el doctor
Mndez lleg a la conclusin de que el momento es apropiado `para
implantar otro sistema: la evaluacin del desempeo. A pesar de ser
metdico, el gerente tiene muchas ideas en la cabeza y no logra
concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarlas y
discutirlas con la direccin.

Es consciente que debe solicitar una reunin con todos los directivos y
presentar un plan completo, que debe pensar en todos los detalles, pues
sera muy desagradable ser sorprendido por una pregunta que no est en
capacidad de responder satisfactoriamente. Dairo opina que el personal
que trabaja por horas debe evalursele su desempeo mediante el mtodo
de escalas grficas.

Se deben definir los factores de evaluacin, y se relacionan con las
caractersticas del trabajo y las caractersticas personales. Se tendr un
mximo de 10 factores con una variacin de cinco grados: A = deficiente,
B = aceptable, C = regular, D = Bueno, E = excelente. Se debe disear un
formulario y esquematizar los mtodos y procedimientos para adoptarlo de
manera que funcione apropiadamente.

El personal que trabaja por meses debe tener un sistema de evaluacin de
desempeo mediante el mismo mtodo de las escalas grficas, pero con
factores de evaluacin adecuados a su tipo de trabajo y su cultura
organizacional.

181 de 305










































FASE DE TRANSFERENCIA

CASO PARA TRABAJO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Se debe establecer un mximo de 10 factores, que tambin debe tener una
variacin de 5 grados, pero relacionados con las caractersticas del trabajo,
las caractersticas personales y algunas proyecciones hacia el futuro

El personal de supervisin y jefatura debe tener un sistema ms dinmico y
profundo. Para lograr esto, Mndez se inclina hacia el mtodo de
investigacin de campo, que puede ser coordinado por un grupo de dos
asesores; la otra alternativa puede ser la administracin por objetivos.

Mndez est al corriente de que la responsabilidad de evaluar compete a
cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la
implantacin de la evaluacin puede ser muy fcilmente alcanzado si se
crea un comit destinado a planear e implementar el sistema, no a
ejecutar.

Pero, cmo poner en el papel todas estas ideas y detalles para
presentarlos a la direccin?

El equipo de trabajo (pequeo grupo colaborativo) deber colocar en
prctica los conocimientos adquiridos y trasladar todas las inquietudes del
gerente de recursos humanos, en un documento que ser presentado a la
gerencia de la organizacin, con los respectivos soportes explicativos.


182 de 305




REMUNERACIN DEL PERSONAL

Introduccin

La vida econmica de la sociedad, en el actual
entorno competitivo, gira alrededor del poder
adquisitivo de sus integrantes. Los empleados y la
gente que conforma su ncleo familiar dependen de
la remuneracin para sufragar los gastos cotidianos
como: comer, vestirse, educarse, proveerse de un
techo y sufragar los gastos de seguridad social,
adems de proveerse de recreacin.

En el contexto empresarial, la remuneracin y sus
conexos constituyen una franja de vital importancia
en los presupuestos y aspectos financieros. Los
dirigentes estatales continuamente se ven preocupados por el
establecimiento de rangos salariales que propendan por el mejoramiento
del mbito social del pas y con aspectos relevantes de la economa
como la tasa de empleo, la fijacin de precios, la devaluacin y la
inflacin, la productividad nacional, adems de conservar la ventaja
competitiva en el rango de las exportaciones con la finalidad de ejercer
un control al movimiento de divisas para que no se afecte el equilibrio
de la balanza de pagos.

La lucha de las organizaciones sindicales siempre se ha dado en el
campo de los salarios con la pretensin de lograr que los ingresos de los
trabajadores sean los ms adecuados para que se puedan satisfacer las
necesidades esenciales de una manera digna. Sin embargo es
importante que se tenga en cuenta que el poder adquisitivo de la
poblacin genera una fuerte demanda de los bienes y servicios y
estimula la productividad, lo que es bueno para la economa, pero
cuando los salarios no tienen un control efectivo o no son regulados se
produce un efecto contrario en la economa y este es la inflacin.




Captulo 6


183 de 305















El nuevo contexto

El fervor competitivo de las organizaciones las ha llevado a implementar
estrategias de mercado en todos sus mbitos, interno y externo, a
incluir las novedades organizacionales, a cambiar sus estructuras, a
hablar de clima organizacional y a hacer redes de trabajo, donde el uso
de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin obtienen su
mayor expresin.

Todos estos cambios y propuestas, apuntan y pregonan una fuerza
laboral motivada y comprometida con un ambiente de eficiencia y
productividad y por consiguiente con una mejor tasa interna de retorno
de la inversin. Sin embargo, se ha podido observar que las nuevas
tendencias no han hablado de la compensacin para los trabajadores,
las conversaciones de los salarios se han quedado estticas en el
tiempo, por el contrario, los ndices de empleo han decrecido, el
subempleo es la alternativa que se ha presentado para la fuerza laboral
desplazada por las nuevas estrategias
(reestructuracin de procesos, outsourcing, el
benchmarking, la gestin de calidad total, la
reingeniera etc.).

La reduccin de costos y el aumento de las
ganancias, son premisas organizacional de
ascendente muy fuerte y por ello, los dirigentes
empresariales han prescindido de gran parte de su
activo humano, al no considerar el salario como
FASE DE RECONOCIMIENTO
Profundice
el tema con
Personas,
Desempeo
y pago, de
editorial
Piados.
1997,
captulo 1

184 de 305
una inversin, que apunta al mantenimiento de los recursos humanos, a
elevar el nivel de vida y a comprometer al personal en el
compartimiento de los riesgos as como de los premios en el ejercicio de
las acciones de negocio.

Las necesidades de cambio organizacional ha llevado a las empresas a
reducir personal, como solucin a problemas econmicos de corto plazo,
la especializacin de los trabajadores en ciertas reas de desempeo
tienen la tendencia a desaparecer, para dar paso a equipos no
especializados y reducidos y de carcter temporal, de manera que las
tareas no se encuentran definidas funcionalmente con la
correspondiente prdida de profundidad pero que provee un equipo de
protagonistas ms amplio y posiblemente equilibrado.

La dinmica de la fuerza laboral orienta derroteros de permanencia para
aquel empleado que pueda y quiera aprender y ampliar su
conocimiento, sus habilidades y competencias. El empleado que quiera
seguir como especialista deber convertirse en consultor independiente
o formar parte de los contratados, aquellos que al final de la tarea
dejan la empresa.

Es claro que las proposiciones de cambio organizacional son una
necesidad y que por lo tanto, el tener una nueva visin de la
remuneracin, acorde y conexa con la estructura general de negocios
adoptada y los nuevos procesos, es tambin una necesidad para el logro
de los objetivos y la correspondiente integracin.

6.1 CONCEPTO DE SUELDO Y SALARIO

Su etimologa

Sueldo, proviene de "solidus": moneda de oro de peso ntegro
El termino salario, deriva de "sal", aludiendo al hecho histrico de que
alguna vez se pag con ella.

Su diferencia

El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de
ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el salario se aplica
ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos
intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina.

185 de 305
Su definicin

En un sentido extenso, aplicable tanto a sueldo coma a salario, puede
definirse: "toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio
que ha prestado con su trabajo". Mas concisamente: "la remuneraci6n
por una actividad productiva.

En la legislacin Colombiana, el Cdigo Sustantivo del trabajo en el
artculo 127, lo define as: Constituye SALARIO no solo la remuneracin
ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero
o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera
la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos,
bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas
extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje
sobre ventas y comisiones. El salario es la remuneracin de los
servicios prestados por el trabajador en una relacin de trabajo
dependiente.

Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:

En dinero.
En especie.

El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la
modalidad de salario integral.

En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de
retribucin: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la
extraordinaria.

La remuneracin ordinaria, esta compuesta por lo que comn o
regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago
convenidos.

La remuneracin extraordinaria, esta conformada por las sumas que el
trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y
por concepto de horas extras, primas, etc.

El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad
de tiempo, das, semanas, meses ( salario fijo) o se determine de
acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en

186 de 305
donde admite varias modalidades de retribucin: por tarea, por unidad
de obra, a destajo o por comisin.

Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe
actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio
econmico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines
primordiales del derecho del trabajo.

SALARIO INTEGRAL

Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores
que devenguen diez (10) o ms salarios mnimos legales mensuales
pueden, de comn acuerdo con el empleador, pactar como
remuneracin del trabajo un salario integral que adems del salario
ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por
el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en
especie, subsidios e intereses, con excepcin de las vacaciones cuyo
derecho se conserva.

ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO

Se denomina JORNAL el salario estipulado por das y SUELDO el
estipulado por perodos mayores.

ARTICULO 134. PERIODOS DE PAGO

El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en
moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a
una semana y para sueldos no mayor a un mes.

El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por
el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del
periodo en que se han causado, o a mas tardar con el salario del periodo
siguiente.


ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL

A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual.


187 de 305
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo,
edad, nacionalidad, raza, religin, opinin poltica o actividades
sindicales.

ARTICULO 145. SALARIO MINIMO

El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para
subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden
material, moral y cultural.

ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.

Para fijar el salario mnimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida,
las modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y
patronos y las condiciones de cada regin y actividad.

6.2 Objetivos de la administracin de las compensaciones.
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de
compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del
rea para promover criterios de igualdad entre las personas.
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben
ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de
compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el
pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la
igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras
organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades.
Controlar costos. Un programa racional de compensaciones
contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal
adecuado a los ms bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros
objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia
administrativa.

188 de 305

6.3 El mercado laboral

La remuneracin, constituida como un proceso tcnico, permite
establecer bases fundamentales en el momento de implementar una
escala de salarios y por ello se contemplan aspectos de tipo econmico,
social y poltico, que apuntan a conformar planes de pago equitativos.

En la economa de mercado donde las fluctuaciones financieras se dan
en el sentido de la oferta y la demanda, es decir procesos de
negociacin, el salario no se encuentra exento de este movimiento, por
efecto del cumplimiento de la misin social implcita en l.

En la oferta y la demanda, actan factores de abundancia o escasez, de
manera que cuando un cierto tipo de necesidad de mano de obra
calificada o no, obtiene una fuerte demanda pero la oferta es menor,
los rangos salariales se mueven en una tendencia alcista, es decir mejor
pago; pero si el efecto es contrario, el trabajador u oferente, vera
menguados sus ingresos.

Desde el anterior punto de vista, en el momento de fijar las escalas
salariales, las organizaciones deben tener en cuenta otros factores
preponderantes que influyen y determinan la remuneracin del
personal:

El costo de vida. Asociado a un aspecto moral y de equidad,
pretende recuperar el poder adquisitivo del salario que se ve
deteriorado por el ejercicio financiero y la economa de mercado.
Este factor, tenido en cuenta al momento de fijar la remuneracin,
est dado por el indice de variacin de precios presentado en un
perodo de tiempo, y dentro de l inciden factores como: el ndice
de precios al productor. (IPP), el ndice de precios al consumidor
(IPC), la inflacin etc. Todo ello, conlleva a la prdida de vigencia
de los indicadores utilizados en la determinacin de salarios y por
lo tanto debe ser tenido en cuenta al fijar la escala de
remuneracin.

Influencia de los sindicatos. Diferentes estudios aclaran las
actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensacin y
subrayan diversos temores comnmente experimentados por los
sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema,
como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para

189 de 305
determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rpidamente
en una herramienta para malas practicas administrativas. Tienden
a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos
mejor que los trabajadores mismos, que el mtodo usual de la
gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de
responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos
puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar
el pago de los trabajadores.

Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los
miembros del sindicato en la determinacin del valor de los
puestos es requerir su participacin activa en el proceso de decidir
el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de
pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene
que asegurar que sus prerrogativas, como el uso de la tcnica
apropiada de " valuacin del puesto" para determinar el valor
relativo de las posiciones no se pierdan.

Polticas de compensacin

Las polticas de compensacin influirn tambin en los salarios y
prestaciones que se pagan; ya que son las normas bsicas de
compensacin en varias reas importantes. Una es si se desea o
no ser lder en materia de sueldos.

Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de
compensacin incluyen la base para los incrementos salariales, las
polticas de promocin y destitucin, la poltica de pago de tiempo
extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias por
servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados.
Las polticas de compensacin generalmente son elaboradas por el
director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con
la gerencia de alto nivel.

La equidad y su impacto en los niveles de sueldo

La necesidad de equidad es quizs el factor mas importante en la
determinacin de los ndices de pago, y existen dos tipos de
equidad que se tendrn que considerar:


190 de 305
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse
favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrn
dificultades para atraer y retener a empleados calificados.

Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en
cuanto que todos los empleados deben ver su remuneracin como
equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la
organizacin.



El aspecto administrativo. Aunque el salario no es el nico
inters del trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha
alcanzado su mnimo vital), con todo, constituye una de las
principales formas de estimular su cooperacin. Puede ser, por el
contrario, uno de los elementos que ms estorbe a la cooperacin
si no est bien administrado.

De ah, la importancia de la administracin de sueldos y salarios,
de ella puede depender, la actitud, la cooperacin, el sentido de
pertenencia y las relaciones obrero patronales. El aspecto
administrativo adquiere gran importancia en la relacin de los
aspectos jurdicos, econmico, moral y se constituye en la forma
directa de afrontar el problema de la asignacin salarial.

6.4 Factores en la determinacin de los salarios

El puesto de trabajo

La justicia conmutativa supone como una de ]as razones bsicas
para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que
se da en la importancia de los puestos.

Se debe recordar que el puesto esta constituido por la "unidad de
trabajo especifica e impersonal". No representa lo realizado
concretamente por cada persona, ya que puede hacerse ms o
menos de "lo normal", sino el conjunto de funciones y de requisitos
que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral.

Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa
con la importancia del puesto: "a trabajo igual, salario igual": en
este principio de nuestra legislacin, se consagra en realidad la
proporcionalidad de puesto y salario.

191 de 305

La eficiencia

Pero es lgico, y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta
"la forma" como el puesto se desempea, ya que varios individuos
no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al
aadir al principio enunciado: "en condiciones de puesto y de
eficiencia iguales.

Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y
productividad:

1. Eficiencia: tiene un carcter ms bien activo, por lo que se
aplica este trmino preferentemente a los hombres y su
trabajo; comprende no slo cantidad, sino calidad, ahorro de
desperdicios etc.
2. Rendimiento: Tiene un sentido pasivo y, por lo mismo se
aplica ms a la mquina y al trabajo y lo que la mquina o el
trabajo producen. Comprende ms bien la cantidad, supuesta
una norma de calidad y desperdicio.
3. Productividad: Este trmino es ms moderno. Implica sobre
todo la comparacin de dos eficiencia o rendimientos, con el
fin de mejorarlos.

La eficiencia y el rendimiento, en cambio, son ms bien comparacin
de u trabajo real o sus resultados, con un estndar terico fijado
como el normal. As se dice 100% de eficiencia o rendimiento. En
cambio, se habla de haber aumentado o disminuido la productividad
contra lo que se tena antes, o la de una unidad o rama de trabajo
respecto de otra.


6.5 TCNICAS EN RAZON DE CADA FACTOR

En razn del puesto:

Anlisis de puesto
Evaluacin de puestos
Grficas y lneas de salarios
Encuestas de salarios
Clasificacin de salarios


192 de 305
En primera instancia, la claridad que se debe tener en el establecimiento
de la remuneracin compete a las obligaciones y responsabilidades que
comprende el puesto de trabajo, esto se logra por medio del anlisis

Seguidamente, hay que valorar los factores que integran el puesto y se
logra mediante la valoracin del puesto; despus se determina
tcnicamente la estructura de los salarios, lo cual se consigue mediante
la grfica de salarios, con su correspondiente lnea de salarios, que
indica la posicin de ajuste o correccin que debe hacerse para que
dichos salarios sean justos y guarden la debida relacin unos con otros.

La estructura de la empresa, debe ajustarse tcnicamente a la
estructura que se da en la regin que constituye el mercado de la mano
de obra en que la empresa opera, se logra por medio de la encuesta de
salarios; por ltimo, con la estructura debidamente ajustada, hay que
formar clases o grupos, dentro de los cuales puedan manejarse con
mayor facilidad los salarios, por medio de polticas y tcnicas adecuadas,
lo cual se consigue con la clasificacin de salarios.



En razn de la eficiencia:

Incentivos: directos e indirectos
Calificacin de meritos
Normas de rendimiento
Ascensos y promociones
Aumentos de salario

Esta razn tiene aspectos a tener en cuenta, de manera que:

La forma ms objetiva de remunerar la eficiencia de los trabajadores
que actan en le mismo puesto, es establecer incentivos directos,
fundados en la diferente calidad, cantidad o ahorro que el trabajador
logre en su trabajo.

Cuando no es posible, o para aquellas cualidades que no son
objetivamente mensurables, la calificacin de mritos permite premiar
los logros del trabajador por encima de lo mnimo normal exigible en el
puesto.


193 de 305
Las normas de rendimiento, igualmente conocidas como estndares de
realizacin, ms que medir mritos, comparan lo logrado en diversos
aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas.

Los ascensos y promociones, tcnicamente estructurados, no solo
responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelven a la
empresa el problema de saber a quin debe promover, y poder
demostrar objetivamente la justificacin de la eleccin realizada.

Finalmente, los aumentos de salario, si bien cuando son concedidos en
forma meramente apreciativa no tienen carcter tcnico, cuando se
realizan mediante ciertas polticas, y dentro de las clases formadas,
pueden ser un incentivo que rinda algunos de los beneficios de estos
ltimos.

En razn de las necesidades del trabajador

Salarios mnimos legales y contractuales
Revisin de los contratos de trabajo
Escala mvil de salarios
Seguridad social
Subsidios familiares: directos e indirectos

La situacin laboral, conlleva aspectos intrnsecos que apuntan a:

La fijacin de salarios mnimos legales (generales y profesionales), as
como los contractuales, tiene como finalidad garantizar la subsistencia
del trabajador y su familia.

Los sistemas de revisin de los contratos colectivos de trabajo (por
huelga y por arbitraje), tienden en realidad a ajustar la estructura
salarial a las necesidades cambiantes de la situacin econmica.

La escala mvil de salarios, aunque quiz muy difcil de aplicar, ha sido
otra de las tcnicas que suelen recomendarse para resolver este
problema. De igual manera existen algunas prestaciones de seguridad
social, que se dan de acuerdo al nmero de familiares que tenga el
asegurado; finalmente, los subsidios familiares, en dinero o en especie,
tratan de resolver, al menos parcialmente algunas inequidades del
sistema salarial.

En razn de las posibilidades de la empresa

194 de 305

Participacin de utilidades, indudablemente tiene como uno de sus
fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es
principalmente la forma de hacer partcipe a los trabajadores del
esfuerzo realizado.
Prestaciones: en dinero o en especie, corresponde a
gratificaciones en dinero o bien en especie, como casa habitacin,
cafeteras, casinos etc. Que se dan cuando las posibilidades de la
empresa le permite brindar al personal, adems de salarios ms
justos y por encima del mercado laboral.



VALUACIN DE PUESTOS

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para
determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El
objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios.

Debido a que la evaluacin es subjetiva, la lleva a cabo personal con
capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de
especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de
gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comit de
valuacin de puestos.

Los sistemas ms comunes son:

Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso)
para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican
la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se
integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa
en comparacin con los otros.

La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que
por l se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y
dentro de l, una distancia relativa proporcional a la categora o valor de
los puestos correspondientes.

La Ley, precisa en el articulo 143. a trabajo igual, salario igual, el
principio de la proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las
labores y la remuneracin que por ellas se paga, es clara y explcita. En

195 de 305
la vida industrial, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del
personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo del trabajo.
Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del
puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en
razn del salario que por l se paga.

Pero el monto de la retribucin del trabajo no siempre corresponde a la
importancia de ste por varias razones. Las principales suelen ser:

Los favoritismos.
La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores
La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los
puestos
La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo
La escasez de un determinado tipo de trabajadores
La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto
La acumulacin de cargas por una supervisin exigente

En los ltimos tiempos, la desvirtuacin corresponde a la fusin de
algunos cargos por las reestructuraciones o recortes de personal, que
principalmente recargan al trabajador sin que esto refleje un mejor
ingreso y cuando lo hace, no obedece a un estudio, lo que rompe la
estructura jerrquica.

La jerarquizacin de los salarios

La valuacin de puestos por s sola, no aprecia la justicia en el monto de
los salarios absolutos, pero seala la injusticia en los salarios relativos;
en otras palabras: no siempre determina cuanto debe pagarse a un
trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida
relacin con lo que reciben los dems.

Una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, la encuesta
regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios
absolutos, acercando sos a los promedios que se pagan en otras
empresas.

La lnea de salarios que se construye como resultado de la valuacin de
puestos, permite conocer en forma tangible si stos ascienden con
rapidez, o por el contrario, su aumento es casi imperceptible al
aumentar de categora; si hay desproporcin en los salarios pagados de
un departamento a otro.

196 de 305

La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como
la lnea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver
los problemas relativos, con un criterio tcnico pre-establecido.

En un sistema emprico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los
trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posicin
y salario. S u remuneracin se establece sin base tcnica, por pura
apreciacin subjetiva. La valuacin de puestos permite en cambio,
establecer desde un principio, y en forma segura, la colocacin y el
salario que debe sealarse al nuevo puesto

SISTEMA DE VALUACIN

Cuatro son los mtodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la
valuacin del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los
siguientes nombres:

mtodo de gradacin previa o clasificacin;
mtodo de alineamiento o de valuacin por series;
mtodo de comparacin de factores y
mtodo de valuacin por puntos.

Estos mtodos pueden combinarse entre si, lo que de hecho se hace en
muchas ocasiones.
Se pueden clasificar los mtodos en dos grupos. El primero esta for-
mado por los mtodos de gradacin previa y de valuacin por series,
que se caracterizan por su mxima simplicidad, la que los hace suma-
mente fciles y rpidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la
valuacin emprica.
El segundo grupo comprende los mtodos de comparacin de factores y
valuacin por puntos, que son los que revisten un carcter ms tcnico,
pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Aadiremos un
sistema recientemente aparecido: el mtodo de "guas", que es en
realidad una combinacin de la valuacin de puestos con encuesta ;de
salarios, por lo quo nos referiremos a el al tratar de esta.

EL METODO DE GRADACION PREVIA

1. La caracterizacin general del mtodo indica que se clasifican los
puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos


197 de 305
2. Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes:

- Fijacin previa de grados de trabajo

Tomndose en consideracin las caractersticas de las labores que se
desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de
trabajo -ordinariamente de cinco a ocho-, en los que puedan quedar
clasificados todos los puestos de la negociacin.
Esta fijacin se hace sin sujetarse a reglas tcnicas determinadas
sino mediante la simple apreciacin de los principales grupos que se
forman con las labores de la empresa. Se formula una definicin de
cada grado, y se les asigna comnmente una numeracin ordinal. El
primero y el ltimo deben ser tales, que comprendan los puestos de
ms bajo a ms alto rango en la categora respectivamente.

Como ejemplo: en una oficina pequea, podran determinarse estos
tres grados: empleados no calificados, empleados calificados y
funcionarios.

- Clasificacin de los puestos dentro de los grados

Se hace la comparacin de los datos que consignan las especificaciones
de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cul de
estos debe quedar catalogado el puesto en cuestin. Esta comparacin y
colocacin, puede hacerse aun sin especificaciones tcnicamente
formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el
nombre de tcnico un procedimiento de valuacin semejante, ya que,
tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el
grado, han sido apreciados con un criterio meramente subjetivo.

Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podra colocar al
mensajero y a la persona de servicios generales, dentro del primer
grado a las secretarias, recepcionistas y contadores, en el segundo; y al
jefe de oficina, gerente, etc. En el tercer grado.

3. Apreciacin del mtodo: sus principales ventajas son:

Es sencillo y rpido
Es fcilmente comprendido y aceptado por los trabajadores
Requiere un costo muy pequeo para su instauracin y
mantenimiento.

198 de 305
Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal
forme grupos claramente definidos.

Las desventajas, consisten bsicamente en:

Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos
Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores
que lo integran
No establece jerarqua entre los puestos clasificados en el mismo
grado.
Slo en una pequea parte elimina la subjetividad y el empirismo
en la valuacin.






























EJEMPLO DE GRADACIN PREVIA

PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados

a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no
exigen una amplia preparacin.
b) Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc.

SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados

a) Puestos que requieren preparacin manual o intelectual previa.
b) Ejemplos: estengrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas,
ayudantes de laboratorio.

TERCER GRADO: Puestos de criterio

a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar
que se realice conforme a los procedimientos sealados.
b) Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc.

199 de 305

































EL MTODO DE ALINEAMIENTO

Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del
promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros
de un comit de valuacin, respecto de los puestos bsicos.

Integracin del comit

EJEMPLO DE GRADACIN PREVIA

CUARTO GRADO: Puestos tcnicos

a) Suponen cierto carcter creativo e iniciativa personal
b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas etc.

QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos
a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos,
considerando esta actividad en su acepcin ms amplia.
b) Ejemplos: Gerente de lnea, asistente del gerente etc.

SEXTO GRADO: Puestos administrativos

a) Aquellos que entraan gran responsabilidad, sea por lo elevado y
genrico del control que ejercen, o por la influencia de las funciones
que dirigen.
b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador
jefe, gerente de compras etc.

SPTIMO GRADO: Puestos Directivos

a) Aquellos en los que reside la direccin general de la empresa, y por
quienes se establecen las polticas que sta ha de seguir.
b) Ejemplo: miembros de la junta directiva.


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En todo mtodo de valuacin es deseable, en principio, porque permite
recoger puntos de vista distintos y complementarios. Tambin lo es, por
que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve
adems para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor
integracin de un comit valuador es quiz la de seis miembros: dos
supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del
departamento de personal y un tcnico asesor.

Tratndose del mtodo de alineamiento, la formacin del comit es
indispensable, ya que en l lo esencial es combinar la opinin de
diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor
promedio ms cercano a la realidad.

El escoger unos puestos tipo o base, en este mtodo, permite, que
cuando se ha realizado el procedimiento, la posicin de los mismos va a
facilita la fijacin de los dems; se inicia escogiendo el ms bajo de los
que se pretender evaluar y uno de los ms altos, es importante que la
seleccin se realice sobre puestos de trabajo que tengan una distancia
parecida, entre ellos en su salario.

El nmero de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamao de la
empresa, nunca debe ser mayor al 20% del total de puestos de la
organizacin, ya que se perderan las finalidades buscada al usarlos.

Formacin de las series

Los miembros del comit debern ordenar los puestos, segn su criterio,
en orden de importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que
segn ellos deba pagarse. Al momento de ordenar los puestos, se debe
entregar a cada miembro del comit, una serie de tarjetas donde se
encuentre la descripcin de los cargos que se van ordenar; los
miembros del comit ordenarn las tarjetas, iniciando con el primero y
el ltimo, esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el
penltimo y as sucesivamente.

Combinacin y promedio

Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del comit, pregunta a
cada miembro por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla
especial; seguidamente se procede a sacar el promedio realizando una
suma de los nmeros obtenidos y dividiendo el total obtenido, cuyo total
se anota en la columna respectiva.

201 de 305

Se hace importante que si en el equipo de valuadores existe una
discrepancia alta con respecto de algn puesto, es conveniente no
realizar la promediacin y realizar una observacin del puesto hasta
obtener un acuerdo.

El ordenamiento

De manera semejante a la anterior, cuando se tienen los promedios, se
adiciona una columna donde se consignan los salarios que se estn
pagando actualmente, se debe marcar con un asterisco los puestos, que
al ordenarlos, presenten diferencias en los salarios con respecto del
orden obtenido y que debern ser ajustados.

La operacin podra repetirse en das diferentes con la finalidad de
aseverar el ordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran otro
comit para validar el alineamiento.

El ajuste de salarios

Cuando la serie presenta diferencias salariales en el orden establecido,
estos valore debern ser ajustados, si el sindicato se encuentra
presente, el proceso de ajuste y negociacin se har con ellos para
resolver le problema. En el ejemplo que se coloca a continuacin, deben
ser ajustados los puestos y sueldos de la encargada de departamento y
la cajera.

Nombre del
puesto
1.
R.S.
2.R.S. 1.R.S. 2.R.S
ANALI
STA
R.D.P
.
PROMED
Ayudante del
contador
4 4 3 3 3 4 3.5
Facturista 5 5 5 7 6 5 5.5
Almacenista 7 7 7 6 8 7 7.0
Cajera 3 3 2 4 4 3 3.2
Empacador 8 8 8 7 8 8 7.8
Encargada de
depto
2 2 4 2 2 2 2.3
Aseador 9 9 9 9 9 9 9.0
Contador 1 1 1 1 1 1 1.0
Empleada de
mostrador
6 6 6 5 5 6 5.7


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1.R.S. Primer representante del sindicato
2.R.S. Segundo representante del sindicato
1.R.E. Primer representante de la empresa
2.R.E. Segundo representante de la empresa
ANAL. Analista
R.D.P. Representante de personal
Prom Promedios

Clasificacin de los otros puestos

Los restantes puestos que quedan por valuar, se comparan con los
puestos base y se les determina su posicin dentro del listado realizado.
Por ejemplo: si se tratar de valuar el puesto de ascensorista, el comit
podra determinar que el rango donde se ubicara podra ser entre el
empacador y el almacenista, de all que su salario podra negociarse
entre $ 400.000 y $ 500.000 pesos mensuales




Nmero de
orden segn
promedio
Promedios
Nombre del
puesto
Sueldo
1 1.0 Contador $ 1.200.000
2 2.3 Encargada depto $ 900.000
3 3.2 Cajera $ 1.000.000
4 3.5
Ayudante
contador
$ 800.000
5 5.5 Facturista $ 700.000
6 5.7
Empleada
mostrador
$ 550.000
7 7.0 Almacenista $ 500.000
8 7.8 Empacador $ 400.000
9 9.0 Aseador $ 380.000

Las principales ventajas de este mtodo son:

La apreciacin de los trabajadores es de manera rpida y fcil
Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una
apreciacin representada por los promedios
Tiene mayor utilidad en empresas pequeas.


203 de 305
Las desventajas que presenta son:

El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta
como est integrado
La falta de elementos tcnicos hace que sea bastante subjetivo
El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con
relacin al salario, puede encontrarse en desacuerdo con las
relaciones que realmente debieran existir.

METODO DE VALUACIN POR PUNTOS

De todos los mtodos en uso, el que ha logrado mayor aceptacin, es
indiscutiblemente el de la valuacin por puntos, debindose esto a su
carcter tcnico y a la relativa sencillez de su aplicacin.

El mtodo de valuacin por puntos es tambin el que mejor permite
cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de
cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de
valuacin por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en
modalidades secundarias.
Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una
empresa, asignando cierto nmero de unidades de valor, llamadas
puntos, a cada uno de los factores que los forman.

Si bien siempre es til la integracin de un comit valuador, mtodo no
es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la
promediacin de opiniones. Con todo, prcticamente siempre se forma
dicho comit.

Tampoco la determinacin de puestos

tipo es estrictamente necesaria en
el presente caso, porque en l, los puestos pueden valuarse en cualquier
orden, e independientemente entre s. Sin embargo, como proceder de
lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo mtodo, sobre todo
en el trazo de la lnea de salarios, el partir de una valuacin de puestos
tipo hacia todos los dems, sirve corno una base firmemente
establecida, que permite arreglar cualquier discusin o desacuerdo
posteriores, y facilita el trazado de la lnea de salarios.

DETERMINACION DE FACTORES


204 de 305
En este aspecto deben distinguirse (los cosas diversas: a) los re( uisitos
que deben llenar esos factores, y b) cl procedimiento para encontrarlos
y escogerlos.

1. Objetividad .-Por el concepto mismo de la valuacin de puestos, los
factores que se usen deben referirse a los requisitos mnimos que el
puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o
personas concretas que se hallen en l. As, los factores "riesgos del
puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuacin;
los factores "lealtad, del trabajador", "cooperacin", "puntualidad", etc.,
no son aptos para aqulla, porque se refieren al desempeo concreto
que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como "respon-
sabilidad en discrecin", que sern, o no, propios para la valuacin,
segn la definicin que se les d: si se refieren a la responsabilidad que
el puesto exige que se asuma al ocuparlo, sern de valuacin; si se
trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un
perodo determinado, ser propia de la calificacin de mritos.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la
naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los
tipos de trabajo predominantes. As, por ejemplo, factores que apenas si
tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de
trabajo y los riesgos, son preponderantes en labores de taller. En cam-
bio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no influyen en los
puestos de pen, estibador, etc.

2. Discriminacin.-Esta caracterstica supone que lo que el factor
define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para
poder diferenciar su valor, en relacin con dicho factor. Factores como
"costo de la vida", "cooperacin mnima requerida", etc., por requerirse
en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un
grado mayor y un nmero de puntos tambin superior en razn a dicho
factor.

3. Totalidad.-Esto implica que los factores que se usen en la valuacin
sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos
dentro de su mbito. La razn es obvia: de no ser as, la medida no
sera comn

Lo anterior nos conduce al problema difcil de si debe hacerse una sola
escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por
ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de

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oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo,
cuando los factores varen mucho de un grupo a otro, es obvio que
deben usarse escalas diversas, aunque stas se traten de coordinar, en
lo posible, en la grfica final de salarios.

En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas
limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos
factores comunes, y slo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinis-
tas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad en
supervisin", por ejemplo, se considera con un primer grado que se
define: "no ejerce ninguna supervisin"; el segundo grado ser ya:
"supervisa el trabajo de una o dos personas", y as sucesivamente. De
hecho se ha regulado a todos los puestos que comprende la valuacin,
un cierto nmero de puntos -los del primer grado-, lo cual no tiene una
trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo
importante en esta tcnica no es el nmero de puntos, sino la relacin
entre stos; la valuacin comenzar en realidad en este caso para los
supervisores, partir del segundo grado.

4. Necesidad Este criterio implica que el nmero de factores que debe
usarse, no debe ser, ni ms del necesario, ni menos del indispensable o
sea, que debe buscarse un nmero y una articulacin de los factores,
adecuada a cada tipo de escala.
Lo anterior nos lleva a tratar de sealar el nmero de factores que
deben usarse. Siendo cuatro los factores genricos:

capacidad,
esfuerzo,
responsabilidad y
condiciones de trabajo

es obvio que el nmero mnimo ser de 4. Pero, de hecho, alguno o
varios de stos ser necesario dividirlos en dos o ms, por lo que lo ms
frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como nmero ms
ordinario.

Un nmero reducido de factores, no permite una discriminacin, ni, por
lo mismo, una valuacin adecuada. Un nmero excesivamente grande
de factores, slo aumenta la complejidad, pero -como lo han
demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos-,
prcticamente no mejora ya la precisin.

Como una orientacin, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por
expertos en el tema, que se usan ampliamente, aadiendo una de tipo

206 de 305
estndar. Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar
factores especficos.

Factor
es
Kress Benge Weed Estndar
Habilida
d
1. Instruccin
2. Experiencia
3. Iniciativa
1. Ment
al
2. Manu
al
1. Mental
2. Manual
1. Mental
2. Fsica
Esfuerz
o
4. Fsico
5. Mental y/o visual
3. Fsico

4. Concentraci
n mental

3. Mental
4. Fsico
Respons
abilidad
6. Equipo o
procesos
7. Materiales o
productos
8. Seguridad de
otros
9. Trabajo de otros
4.
Respons
abilidad
5.
Responsabilidad

5. En
personas
6. En objetos
materiales
Cond.
De
trabajo
10. Condiciones
del trabajo
11. Riesgos
inevitables
5.
Condicio
nes
fsicas
del
trabajo
7. Condiciones
del trabajo

7. Riesgos
8.
Molestias

5. Diferenciacin.- Los factores no deben superponerse, ni total ni
parcialmente, porque de hecho aumentara lka puntuacin, de aquellos
puestos que los tuvieran en alto grado, porque recibiran doble o triple
puntos por el mismo concepto, y se reducira el valor de aquellos que no
lo poseen o lo tienen en grado inferior.

Aun cuando esa diferenciacin no puede conocerse sino cuando cada
factor ha sido definido, es evidente que factores como responsabilidad
en discrecin y sigilo, o bien riegos profesionales y accidentes de
trabajo, estaran repitiendo bajo distintas palabras el mismo factor, con
los resultados arriba sealados.

Establecimiento de grados en los factores

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos
niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos

207 de 305
puestos. As, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede
comprender estos grados en determinada empresa. 1 Saber leer,
escribir y contar. 2 Educacin primaria. 3 Educacin secundaria.
4~' Bachillerato o carrera corta. 5 Grado universitario.


El. nmero de grados que se fijar a un factor, depende de las
caractersticas de los puestos que se han de valuar, pero en ningn
caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es
frecuente sealar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y
complejidad ordinaria.

No es tampoco necesario que el nmero de grados sea igual
respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan nmeros
distintos para cada factor. As, por ejemplo: puede suceder que, por
razn de educacin se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro;
por iniciativa o ingenio, cinco; etctera. Parece de suyo ms
aconsejable que, en cuanto sea posible, el nmero de grados
guarde para todos los factores alguna uniformidad.

Definicin de factores y sus grados

La determinacin precisa y clara del concepto de cada factor y de sus
grados, es esencial en el mtodo de puntos. No se trata de formular
definiciones tcnicas ni elevadas, sino de una explicacin precisa y clara,
deben evitarse las palabras ambiguas y genricas.

Ponderacin de factores

Uno de los pasos ms importantes en este mtodo es la ponderacin
de los factores, esto es, la asignacin que se hace a cada uno de ellos
de un determinado valor, que tcnicamente se conoce como "peso", a
fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los
puestos.

Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las
labores de una empresa. As, en una oficina, el factor "conocimientos",
es mucho ms importante que el factor "riesgos". La ponderacin de
factores establece qu relacin existe entre la importancia de los que
se usan en una valuacin.

Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene
en relacin con los dems de una empresa, expresada en porcentaje.

208 de 305

a) Importancia relativa de un factor. No se trata de la
importancia que en absoluto pueda tener una caracterstica
de trabajo en las labores, sino de la relacin que guarde,
comparada con la importancia de las dems caractersticas.
As, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendran
mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, ms que stos.
b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un
factor sobre los dems, vale exclusivamente para una
empresa, y puede ser distinto en otras.
c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar nu-
mricamente la importancia relativa o "peso", se considera
como si todos los factores usados en la valuacin tuvieran
juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto
nmero de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al
factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de
trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor
"esfuerzo", 15%.

Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las
diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una
investigacin realizada por la National Industrial Conference Board en un
gran nmero de planes de valuacin, los pesos de los cuatro factores
genricos varan en los Estados Unidos del siguiente modo:
Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcio-
nales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente
cuadro en que aparecen tambin los pesos promedio.

1. Habilidad ... ........ de 40% hasta 50
2. Esfuerzo ............... de 10% hasta 15%
3. Responsabilidad ........ de 20% hasta 25%
4. Condiciones de trabajo .. de 10% hasta
20. %
11%

l. Habilidad ..........................
desde 27.8% hasta
80.2%
2. Esfuerzo ........................... desde 4.7% hasta
3. Responsabilidad ..................... desde 4.4% hasta 35.0%
4. Condiciones de trabajo
..............
desde 0. % hasta
20. %
Factores Lmites de pesos Pesos promedio

209 de 305
No hay frmula matemtica ni regla indiscutible para establecer el peso
de los factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la
prctica, a las experiencias anteriores. Algunas pautas son:

1) Antes de ponderar, se debe precisar cules van a ser los
limites a que va a extenderse la valuacin, porque de los
puestos que comprenda, depender la ponderacin que se
haga de los factores empleados.
2) Para tener una idea ms clara de la extensin y limites de
la valuacin, y a fin de apreciar correctamente los pesos que
se fijen, convendr leer las descripciones de los puestos-
tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que
exista sobre su contenido.
3) No parece aconsejable hacer una ponderacin totalmente
nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigacin,
la empleada en otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de
alguna empresa similar a la que se trata de valuar, ser
muy til partir de la ponderacin que aqulla haya usado,
buscando qu puntos de contacto y de discrepancia existen
entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar
otros.
4) Conviene partir de lo genrico a lo especfico, es decir: hay
que ponderar primero los factores mayores -fiabilidad,
Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo-, y
cuando el peso de stos se encuentre firmemente
establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los
factores menores que cada uno comprenda.

Como reglas prcticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las
siguientes:

a) Se realiza primero la ponderacin de los cuatro factores
genricos: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer
previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los
nombres y definiciones de los cuatro factores, registrando
de manera especial, el orden de importancia que cada
miembro del comit les ha dado. Cuando se hayan ajustado
las posibles diferencias presentadas se procede a:
b) Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el
orden de importancia que hayan presentado.

210 de 305
c) Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado
las opiniones al respecto de los pesos de los cuatro factores
genricos, se procede a realizar la ponderacin de los
factores especficos contenidos en cada uno de ellos,
siguiendo un procedimiento anlogo, es decir: se reparte el
peso, por ejemplo. De 40% que le haya tocado a habilidad,
entre sus factores especficos, tales como conocimientos,
experiencia y criterio, Para esto se sigue un procedimiento
anlogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno
delos factores hasta obtener la ponderacin de todos.
d) La ponderacin resultante (y las propuestas por los
miembros del comit, que se consideren ms tiles) se
ensayan en la grfica de salarios que se presenta a
continuacin) con los puestos tipo, hasta obtener la lnea de
sueldos ms consistente.
5) Antes de establecer un peso, deben orse las opiniones y
proposiciones de cada uno de los miembros del comit
valuador. En caso de discrepancia debe procurarse la
discusin que conduzca a unificar los criterios. Cuando se
logra la unidad se ponderan los resultados.
6) No debe perderse de vista que se trata de establecer valores
relativos, es decir por comparacin con los dems, y que
esos pesos toman en cuenta exclusivamente, las
circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.
7) Debe procurarse que los pesos queden representados por
nmeros enteros y nunca por fraccionarios, para evitar
complicaciones.
8) Al terminar la ponderacin, conviene observar el resultado
que producen en dos o tres puestos, altos, bajos e
intermedios, a manera de ensayo.

Factores
Peso
en %
1er
grado
2
grado
3er
grado
4
grado
5
grado
Habilidad
Educacin 14% 14 28 42 56 70
Experiencia 22% 22 44 66 88 110
Iniciativa o
ingenio
14% 14 28 42 56 70

Esfuerzo
Fsico 10% 10 20 30 40 50
Mental y/o visual 5% 5 10 15 20 25

211 de 305

Responsabilidad
en :

Equipos y
procesos
5% 5 10 15 20 25
Material o
productos
5% 5 10 15 20 25
Seguridad de los
dems
5% 5 10 15 20 25
Trabajo de los
dems
5% 5 10 15 20 25

Condiciones del
puesto:

Condiciones de
trabajo
10% 10 20 30 40 50
Riesgos 5% 5 10 15 20 25
Total de puntos
en cada grado
100% 100 200 300 400 500






ASIGNACIN DE PUNTOS A LOS GRADOS.

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar
mayor amplitud al juicio de los valuadores y ms flexibilidad a la
valuacin, se usa de los "puntos".

Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente
elegida, que sirve para medir con mayor precisin la importancia
relativa de los puestos.

a) Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el
punto tenga valor real alguno. Sirve tan slo para medir la
importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto
tiene ms puntos que otro, queremos decir vale ms, y en
qu proporcin vale ms. Mucho menos debe pensarse que
el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que
el nmero de puntos de un puesto, sea distinto al salario del

212 de 305
trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse
o influirse.
b) Arbitrariamente elegido. El nmero de puntos que se
asignen a cada factor, y el que corresponda a cada puesto,
pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos
disear a nuestra voluntad el nmero total de puntos del
sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del
mismo, y sus grados.
c) Para medir con mayor precisin la importancia relativa
de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de
los pesos, slo que permiten dar el distinto valor de cada
grado y, por ser en nmero ms grande (casi siempre
mltiplo de los pesos), permiten tambin un mayor
afinamiento del juicio de valoracin.

El sealamiento de puntos a los factores y sus grados, varia de acuerdo
con el sistema de progresin que se adopte: aritmtica, geomtrica o
irregular.

a) La distribucin de puntos en progresin aritmtica. Sabido es que
esta progresin se obtiene sumando a un nmero, sucesivamente, una
misma cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razn", es el
mismo peso.

En la distribucin de puntos por este mtodo, los pesos sirven como
puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por
dos estos pesos; el tercero, multiplicndolos por tres, y as
sucesivamente.
b) La distribucin de puntos en progresin geomtrica. Este sistema,
mucho ms complicado, tiene aceptacin principalmente en aquellos
planes que valan puestos de oficina o de supervisin, por que se afirma
que el ascenso de las cualidades requeridas, es mucho ms rpido, y
slo puede ser representado por la progresin geomtrica.

Se objeta, en contra, la complicacin de este mtodo, el elevado
nmero de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el
aumento en las cualidades necesarias, no excede en los grados ms
altos de seis veces las que se requieren en los grados bajos.

Para establecer el nmero de puntos que corresponden a cada grado de
un factor, debe aplicarse la frmula del ltimo trmino de una
progresin geomtrica. Como es de conocimiento, este ltimo se obtiene

213 de 305
multiplicando el primero, por la razn elevada a una potencia igual al
nmero de trminos que haya antes de que se busca, menos uno.

L = ar
(n 1)


Es usual tomar como primer trmino en cada factor, el mismo peso;
la razn usada es casi siempre 2. De hecho, podra ser un nmero
inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc. ), pero, obviamente, nunca inferior a
1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el nmero de
puntos en cada grado, bastar aplicar la frmula anterior.

En la prctica el primer trmino ser siempre el peso del factor y la
razn dos, se explicar cmo se puede sacar prcticamente y en forma
fcil, el nmero (le puntos para cada grado, respecto de un factor
concreto.

ler. grado. Se multiplica el "peso" por 2.
2o. grado Se multiplica el "peso" por 4.
3er. grado Se multiplica el "peso" por 8.

El nmero total de puntos para los factores de un mismo grado, se
obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, segn la
tabla anterior. El nmero total de puntos usado en el plan, es el total
mismo del grado mximo.

Existe otro sistema para distribuir puntos en progresin geomtrica,
cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el
ltimo grado, o "coeficiente de amplitud", sea igual en todos los fac-
tores, y el nmero de grados es distinto. En este supuesto, en
realidad da el primero y el ltimo trmino de una progresin
geomtrica, y se tiene que buscar la razn. La frmula de sta,
deducida de la arriba indicada, ser:



Este procedimiento, slo debe
usarse cuando la diferencia en el nmero de
grados no es muy grande, pues el uso de
razones muy distintas en cada factor,
puede afectar en forma importante la consistencia de la estructura
de salarios.

R

214 de 305

L = ltimo trmino. a = primer trmino. r = razn. n
=nmero de trminos de la progresin.

c) La distribucin de puntos en forma irregular . Tiene la ventaja de
que permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados,
pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fjae de la
medida que ha de usarse para valorar los puestos.

En este sistema se determina primero el nmero total de puntos que
se usarn en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los
que se dan a los factores en su grado mximo.
Para obtener estos puntos, el medio ms fcil y apropiado consiste
en fijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el
segundo supuesto de progresin geomtrica acabado de citar, el que
se escoger de acuerdo con la extensin y complejidad de la
empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores.
Este coeficiente ser por ej: 4, 5 o 6, segn que se quiera
cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el nmero de puntos del
primer grado, en el mximo. Se multiplican entonces los pesos por
ese coeficiente, con que se obtiene el nmero de puntos que
corresponden a cada factor en su grado mximo

Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado mximo de
cada factor, se sealan por apreciacin, y teniendo en cuenta las
definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada u de
stos.

Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les
asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%;
responsabilidad 25% condiciones de Trabajo, 10%. Si se adopta un
coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor,
resultaran los siguientes mximos de puntos, cuya distribucin,
hecha por apreciacin, podr ser la que sigue:


215 de 305

En los planes de valuacin que adoptan un nmero desigual de
grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial
importancia.

Formacin de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta
esta etapa: definicin de factores y de grados, y puntos que
corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre
de escala de valuacin -llamado tambin a veces "manual de
valuacin"-, y que no es sino una relacin escrita y ordenada de
todos estos elementos.

La escala de valuacin constituye el instrumento con el que los
miembros del comit determinarn, dentro de un margen de criterio,
el valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los
puestos.

VALUACIN DE LOS PUESTOS D ETRABAJO

El paso en que propiamente se realiza la valuacin por puntos, es aquel
que consiste en comparar los datos que se contienen en las "es-
pecificaciones de puestos", previamente elaboradas, con las definiciones
de grados y factores que se contienen en la escala de valuacin.
Por medio de esta comparacin se determina en cul de los grados del
factor se encuentra el puesto que se est valuando. As, en el ejemplo
aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por
cuanto hace a "responsabilidad en material o productos" estn com-
prendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las
definiciones que se contienen en la escala de valuacin.
Determinando en qu grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos
a dicho factor el nmero de puntos que le corresponden. En forma
Factores Pesos
4
grado
3er
grado
2
grado
1er
grado
Habilidad
50% (por
5)
= 250 190 125 50
Esfuerzo
15% (por
5)
= 75 50 30 15
Responsabilidad
25% (por
5)
= 125 90 35 25
Condiciones de
trabajo
10% (por
5)
= 50 30 20 10
Total de pesos
y de puntos
100% (por
5)
=

216 de 305
semejante, se va haciendo la comparacin respecto de todos los
factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el nmero de
puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han sealado sus
puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.

Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende
fcilmente que el numero total de puntos que a cada uno haya
correspondido, indicar el orden de categora en que deben colocarse.
.Antes de aplicar la valuacin de puestos haciendo modificaciones en
los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran
incorrectos, produciran efectos contrarios a los que con ella se
buscan.

Uno de los mtodos para hacer esta revisin es el que se conoce
como comprobacin "factor a factor". Como su nombre lo indica,
consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que
hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este
mtodo, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de
otro modo, sera difcil percibir. Para esto se utiliza una hoja de
sumario, como la que se muestra a continuacin.


217 de 305
HOJA SUMARIO DE DATOS




Habilidad Esfuerzo Responsabilidad O. Trab.
Puestos C.N. A. R. C. e I. E.F. E.M. ME. M.P. T.O. A. y R.
Total
punto
s X
Salario
Y
XY X
2
G PS G PS G PS G PS G PS G PS G PS G PS G PS
Aprendiz mecnico ..... 1 15 1 20 1 15 4 56 1 6 1 10 2 12 1 4 2 20 158 21.00 3318 24964
Operador de taladro ... 2 30 2 40 2 30 2 28 3 19 3 30 3 18 1 4 2 20 218
25.5
0
55.59 47524
Mecnico de primera .. 2 30 4 80 2 30 2 28 3 18 1 10 2 12 3 12 2 20 240
27.0
0
6480 57600
Chofer .............. 2 30 12 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 3 12 4 40 246
30.0
0
7380 6031
Tornero de primera ... 1 30 3 60 3 45 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 263
36.0
0
9468 69169
Ajustador de maquinaria . 3 15 4 80 3 45 3 42 4 24 3 30 3 18 2 8 1 10 362
42.0
0
12684 91204
Fresador .............. 4 60 4 80 4 60 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 328

43.50
14268
,
107584
Totales: 1755 225.00 59157
458,56
1



C.N Conocimientos necesarios. E.M. Esfuerzo mental y/o visual. A. R. Ambiente
A.R. Adiestramiento requerido. ME. Resp. en maquinaria y equipo. G. Grados.
C I Criterio e iniciativa. MP. Resp. en materiales o productos. PS Puntos.
E F. Esfuerzo fsico. T.O. Resp. en trabajo de otros.

219 de 305
CORRECION DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento tcnico de
puestos, es la comparacin del mismo con los salarios que se esta
pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias
existentes.

A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de
salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos
casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto.

Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse
de que gana ms elevndolos a su nivel correcto, que con ahorro de una
diferencia de sueldos que siempre producir descontento y dificultades.
En muchas ocasiones, lo que se paga de ms, se compensa al evitar los
gastos de una rotacin excesiva, al lograr cooperacin del personal, etc.

Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difcilmente admitirn que
los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendr colocarlos en su
nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer
aumentos generales en la prxima revisin de contrato colectivo, o
combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificacin
Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego correccin
inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuacin de
puestos es un ndice que muestra la tendencia que adoptar la empresa
para subir determinados salarios, y reducir otros.

GRAFICA DE SALARIOS

Sus finalidades

Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la
estructura de los salarios que se pagan en una empresa. As, puede
hacer notar la irregularidad en la distribucin de las retribuciones que se
pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o por el
contrario, muy rpido; los desequilibrios entre la remuneracin del
personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos
tienen sueldos muy elevados, etc.

Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o
polticas apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelacin de
ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneracin de ciertos

220 de 305
trabajos, o por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir
esto que desde el momento en que conoce el mal pueda remediarse,
pero el conocerlo, de algn modo dirige ya a buscar las solucin
oportuna.

Pero su objeto ms sobresaliente es quiz el de facilitar directamente la
correccin de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener,
de acuerdo con el valor relativo de los puestos.

Cmo se formula y utiliza

El principio en el que se funda la grfica de salarios es el de las
coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos lneas perpendicu-
lares graduadas, que representan (los valores relacionados entre si,
con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la
combinacin de esos valores.

En la lnea Horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que
abarca la valuacin, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama
de salarios en la empresa
Para representar grficamente la situacin de un puesto y su salario,
se coloca una marca en la interseccin de las perpendiculares que se
levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el
salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situacin
que guardan entre s los puestos de la empresa y recibe el nombre de
"
diagrama de dispersin".

La lnea de salarios

Fcilmente se comprende que, si existiera una relacin correcta entre
el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los au-
mentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguiran
una lnea regular. Esto nos lleva a trazar una lnea que ocupe la posi-
cin ideal o terica en que debieran estar colocados.

Esta lnea se obtendra con la mayor precisin posible si la hiciramos
pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que
la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual
a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la
misma. Esta condicin se encuentra matemticamente por el llamado
sistema de los mnimos cuadrados, cuya frmula puede encontrarse
en cualquier texto de estadstica.

221 de 305

En la prctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta
por medios matemticos, y tomando en consideracin que la va-
luacin es slo un ndice general, suele emplearse una recta llamada
..
por inspeccin", la que se, traza procurando seguir la direccin mar-
cada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos,
satisfaciendo la condicin sealada en el prrafo anterior.

El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse
la perpendicular de los puntos que estn colocados sobre la lnea,


hasta el nivel de sta, o bien subir la de los que se encuentren debajo
de ella. El pie de cada perpendicular sobre la lnea de salarios, indicar,
por medio de su ordenada -esto es, por el nmero que en la ver tical de
la izquierda corresponde a ese punto-, el salario correcto para ese
puesto.

Lneas lmite

El ajuste exacto de salarios es muy difcil de lograr. Para permitir una
mayor flexibilidad en su fijacin, se usan de ordinario lneas lmite,
colocadas a ambos lados de la lnea de salarios. Por medio de ellas. para
el nmero de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse
diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el lmite inferior,
hasta el que corresponde al lmite superior, dentro de la misma vertical.

Estas lneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto
slo se fije un salario, puedan aplicrsele varios. As sucede, por
ejemplo, cuando para fijar la remuneracin, se toma en cuenta la
antigedad o los mritos del trabajador; cuando se establecen sistemas
de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para
discutir la remuneracin.

Las lneas-lmite pueden ser de dos clases distintas. La primera est
constituida por los lmites constantes, que son aquellos en que existen
los mismos mrgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los
lmites variables, por el contrario, crecen en su amplitud
simultneamente con el aumento de importancia de los puestos,
conservando un porcentaje constante.

222 de 305

CLASES DE SALARIOS

Qu son

Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuacin de
puestos, a cada nmero de puntos debera corresponder un solo salario.
Ya se ha visto que, para darle flexibilidad y permitir, la apreciacin del
influjo del factor "eficiencia", se fijan lneas-lmite Si en vez de una sola
amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la
de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de salarios",
llamadas por otros "grados de salarios".

Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada
nmero de puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos
As, por ejemplo: si se dice: para todos los puestos que caigan entre
150 y 170 puntos, los salarios podrn ser de $1,500.00 a $1,500.00,
esta, doble amplitud reflejada en la grfica de salarios en un cuadro - -
forma una clase de salarios.
Las clases de salarios, ms que un valor, rigurosamente tcnico -en
realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento
anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios tienen un valor y
utilidad prctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar
cientos de puestos, y cientos de salarios, se manejara slo quince
clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la
amplitud de puntos tendran la misma flexibilidad de salarios.

Las clases de salarios se conforman de tres elementos:

1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
3) Superposicin entre una clase y otra.

La superposicin es indispensable, en primer lugar, de no existir se
podran formar muy pocas clases, ya que rpidamente se agotara la
amplitud vertical de sueldos en la grfica. En segundo lugar, permite
combinar los puestos que se encuentran en la parte superior de cada
clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,
favoreciendo as una mayor ductibilidad para transferencias temporales,
problemas de antigedad etc.


223 de 305
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y
superposicin sea igual en todas, o, lo que es ms frecuente, que dicha
amplitud sea creciente conforme las clases van siendo ms altas en
categora y salarios.

Para determinar en concreto el nmero de clases, su amplitud en
puntos, su amplitud en salarios, y su superposicin, tienen que tomarse
como base dos elementos: a) las polticas que la empresa quiere fijar al
respecto, y b) las lneas lmite trazadas en la grfica de salarios. Con
base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la
misma grfica para lograr que los rectngulos, que representan cada
clase, se adapten lo mejor posible a las lneas, dentro de las polticas
fijadas por la empresa.












EJERCICIO DE UNA ESCALA PARA LA VALUACIN DE PUESTOS.

CONOCIMIENTOS NECESARIOS

Grado
Puntos
Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados,
necesarios para desempear los trabajos en la empresa.

Primero. saber leer, escribir, las operaciones aritmticas bsicas.
15

Segundo. Haber terminado la instruccin bsica primaria, o su equi-
valente en conocimientos.
30


224 de 305
Tercero. Instruccin primaria, ms conocimientos elementales de dibujo
lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc.
45

Cuarto. Instruccin primaria, ms conocimientos especiales sobre
dibujo lineal y constructivo, matemticas de taller (lgebra, geometra y
,

trigonometra) y manejo de todos los instrumentos usados en la fbrica.
60

ADIESTRAMIENTO REQUERIDO

Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instruccin
correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con
eficiencia su trabajo

Primero. Experiencia cuando ms de un mes. 20
Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres
meses.
40
Tercero
, Experiencia mayor de tres meses y hasta de
seis.
60
Cuarto Experiencia de un ao o ms. 80

CRITERIO E INICIATIVA

Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por s
mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas.

Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las
rdenes recibidas.
15

Segundo. Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al
aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy
sencillos que se presenten en
.
el trabajo.
30

Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
(50% o ms) problemas sencillos que se presenten en el puesto.
45

Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente
problemas difciles y de trascendencia.
60


225 de 305
ESFUERZO FSICO

Primero. Esfuerzo mnimo desarrollado por trabajadores especializados
que operan mquinas, totalmente automticas.
14

Segundo. Varias veces al da esfuerzo mediano ( 10 Kg. promedio), pero
de corta duracin; semejante al que emplean los operadores de
mquinas semiautomticas.
28

Tercero. Constante esfuerzo fsico mediano, como el requerido para
terminar y armar las piezas de las mquinas.
42

Cuarto. Constante aplicacin de gran esfuerzo fsico.
56

ESFUERZO MENTAL Y /O VISUAL

Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentracin mental
que se requiere.

Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo.
6

Segundo. Atencin intensa y sostenida slo durante perodos cortos;
el resto del tiempo slo exige atencin refleja normal.
12

Tercero Requiere atencin intensa en forma regular, pero in-
termitente. 18

Cuarto. Atencin intensa, constante y sostenida.
24

RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO

Monto probable del dao que, a pesar de un cuidado normal, puede
causarse a la maquinara y a sus partes, al instrumental, mobiliario,
etc. (aunque de hecho no se cause).


226 de 305
Primero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es muy
improbable; su monto, normalmente no excedera en un ao a
$100.000 10

Segundo. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es poco
probable; su monto normalmente no excedera en un ao de
$100.000. 20
Tercero. El dao a la maquinaria, instrumental y equipo es fcil de
causarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un ao.
30

Cuarto. Muy fcilmente puede causarse dao a la maquinara,
instrumental y equipo; su monto sera bastante superior a $100.00
en un ao. 40

RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOS

Este factor aprecia los posibles desperdicios o prdidas del material o
los productos terminados, debidos a errores del trabajador que
puedan darse aun con un cuidado normal

Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o
perdido, no excedera de $100.000 al ao.
6

Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o
perdido, es mayor de $100.000 anuales, pero no excede de
$500.000. 12

Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido,
es mayor de 500.000 pesos al ao, pero no excedera de $1000.000
18

Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en
un ao, es muy superior a $1000.000
24

RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS


227 de 305
Importancia y amplitud de la ayuda, instruccin y direccin que
corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.

Primero. Responsable solamente de su propio trabajo.
4

Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas.
8

Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros.
12

Cuarto. Supervisa a grupos de ms de seis obreros, con jefes
intermedios. 16

AMBIENTE Y RIESGOS

Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las
medidas y cuidados que deben adoptarse.

Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un
accidente, es muy eventual.
10

Segundo. A ratos se est expuesto a accidentes o molestias de menor
importancia, que pueden producir incapacidades temporales no
mayores de tres das.
20

Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves,
o incapacidades temporales mayores de tres das.
30

Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir,
incapacidades temporales de ms de 30 das, incapacidades parciales
permanentes, o incapacidad total permanente.
40










228 de 305
ESPECIFICACION DE PUESTOS PARA LA VALUACION

MECNICO APRENDIZ

Factores Especificacin del puesto

Grado
Puntos
Recibe rdenes por escrito; necesita
Conocimientos hacer algunas cuentas y apuntar las 1 15
necesarios piezas que recibe.
Adiestramiento
El indispensable para desarrollar los
tra-
1 20
requerido
bajos ms simples en la
empresa.

Criterio e
Requiere slo ejecutar
adecuadamente
1 15
iniciativa las rdenes sencillas que recibe.
Debe acarrear constantemente
piezas de

Esfuerzo 10 a 30 kilos, y adems cortar a 4 56
fsico metales, limarlos, etc.
Esfuerzo
Los trabajos que realiza requieren
atencin

mental y/o sostenida, slo por perodos de
10 a
2 12
visual 15 minutos.
Responsabilida
d

.


en Maneja slo herramientas de corto 1 10
y equipo valor como martillo, lima, etc.
Responsabilida
d
Acarrea piezas de relativo valor
($30.000 a

en materiales $80.000) que pueden 2 12
o productos destruirse al tirarlas.
Responsabilida
d

en trabajo de Es slo responsable de su propio 1 4
otros
Ambiente
Puede recibir golpes, contusiones,
cortaduras etc que ordinariamente

y
riesgos
Tardan en sanar 2 o 3 das 2 20


Total de
puntos
164



229 de 305
Chofer

Factores Especi fi caci n del puesto Grado Puntos
Conocimientos
Tramita documentos de embarques,
debe
2 30
necesarios conocer disposiciones de trnsito, etc.
Adiestramiento Su trabajo supone haber manejado 2 40
requerido camiones ms de cuatro meses.
Criterio e
Eventualmente requiere iniciativa
para

problemas en la compostura del 2 30
Iniciativa
para el embarque de la
maquinaria, etc.


Eventualmente carga, o ayuda a
cargar

la mercanca, y tiene que hacer al
Esfuerzo fsico tiempo reparaciones que exigen 2 28
Esfuerzo considerable.
Esfuerzo mental Mientras maneja el camin requiere
Y / o visual Atencin constante 3 18

Responsabilidad
Los deterioros que normalmente
puede oca

en maquina- ocasionar en el camin son 3 30
ra y equipo
$100.000 y menores de
$1,000.000.

Responsabilidad
Puede ocasionar deterioros en el
mate_

en materiales rial que conduce, ordinariamente 3 18
o productos Entre $100.000 y $500.000.
Responsabilidad
en trabajo de Es responsable del trabajo de su 3 12
Otros ayudante
Ambiente y
Est expuesto a accidentes que
pueden
4 40
riesgos
ocasionarle serias incapacidades
temporales.

Total de puntos 246





230 de 305
OPERADOR DE TALADRO
Factores Especificacin del puesto
Gra
do
Puntos
Conocimientos Tiene que interpretar instrucciones,
necesarios
Escritas y realizar operaciones
matemticas.
2 `30
Adiestramiento Con tres meses de experiencia puede
requerido ejecutar debidamente sus labores. 2 40
Criterio e
Rara vez se le presentan problemas en
su

iniciativa
trabajo que requieran criterio
propio.
2 30
Desarrolla varias veces al da algn
Esfuerzo fsico esfuerzo para colocar piezas, 2 28

Relativamente pesadas, en su
mquina.

Esfuerzo
Requiere atencin intensa al colocar
las

mental y/o piezas y vigilar la profundidad de la 4 24
visual perforacin.
Responsabilida
d
El valor de los desperfectos que puede
en maquina- ocasionar en la maquinaria no llega 3 30
ra y equipo normalmente a $1,000.000.
Responsabilida
d
El importe del material que puede
en materiales deteriorar no excede de $100.000 2 12
o productos ordinariamente.
Responsabilida
d

en trabajo de No tiene ningn operario a sus
rdenes.
1 4
otros
Ambiente y
Eventualmente expuesto a accidentes
de
2 2
,
0
riesgos menor importancia.
Total de puntos 218





231 de 305

FRESADOR
Factores Especificacin del puesto Grado Puntos

Debe realizar algunos dibujos,
interpretar

Conocimientos planos complicados, resolver 4 60
necesarios Problemas algebraicos, etc.
Instrumentos de precisin.
Adiestramiento Un fresador competente debe tener 4 80
requerido experiencia de 3 a 4 aos.

Constantemente debe resolver
problemas

Criterio e difciles, para poder desbastar las 4 60
iniciativa Piezas en forma efectiva y rpida.
Esfuerzo fsico Carga piezas, a veces pesadas, para
2
28
colocarlas en la fresa.
Esfuerzo
Aun cuando la fresa es automtica,
requiere

mental y/o una atencin casi constante sobre la 3 18
visual forma en que est desbastando,
profundidades a que trabaja, etc.
Responsabilida
d
La fresa es mquina delicada y
costosa,

en maquina- Con un pequeo descuido se
inutilizan
4 40
ria y equipo totalmente los cortadores.
Responsabilida
d
Puede ocasionar desperdicios o
deterioros

en materiales
en materiales, los que
normalmente no
3 18
o productos excedern de $500.000 al ao.
Responsabilida
d

en trabajo de Slo es responsable de su propia
labor.
1 4
otros
Ambiente: y Eventualmente pueden ocasionarse 2 20
riesgos Lesiones de menor importancia.
Total de puntos 328

232 de 305


GRAFICA DE LOS PUESTOS-TIPO Y LINEA DE SALARIOS

Puntos
Salario
Aprendiz mecnico 164 $ 21.00
Operador de taladro 197 25.00
Mecnico de primera 229 30.00
Chofer 245 31.00
Tornero de primera 279 36.00
Ajustador de maquinaria 312 40.00
Fresador 328 42.00
Total de puntos y
salarios:
1755 $225.00


EL METODO DE COMPARACIN DE FACTORES

SU CARACTERIZACION

Este mtodo, que constituye en realidad un afinamiento del ya es-
tudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge
en el ao (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su ma-
yor parte, la difusin que ha alcanzado.

Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa,
en funcin de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, res-
ponsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor
monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, combinando
por fin ambos resultados.

ETAPAS PRINCIPALES

Como se ha venido haciendo, para la ms clara explicacin del mtodo
se distinguirn las siguientes etapas:

1. Integracin del comit, y determinacin de puestos-tipo. Ya que,
como se has advertido, este mtodo puede considerarse como un
El
estudiante
disea la
grfica de la
lnea de
tendencia

233 de 305
perfeccionamiento del mtodo de valuacin por alineamiento, lo mismo
que en este ltimo, debe integrarse previamente un comit y seleccio-
nar algunos puestos-tipo, que sern los inicialmente valuados.
A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de
uniformidad en los acuerdos del comit, se aconseja ordinariamente
que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con
la mayor precisin posible cmo entiende cada uno de los puestos esco-
gidos con base en su "descripcin". En caso de que exista divergencia de
opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando direc-
tamente el puesto en cuestin.

2. Seleccin de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se
entiende por factores en relacin con un puesto y se ha mencionado los
que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad,
esfuerzo fsico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los
que evidentemente pueden descomponerse en muchos ms.

En el mtodo de comparacin de factores se aconseja no usar un
nmero de stos superior a 6, porque se complicara demasiado el sis-
tema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuacin por puntos, donde
necesariamente tienen que usarse ms factores. Lo ms frecuente en el
mtodo que aqu se trata, es usar cinco, formados por los cuatro que
se han sealado, descomponiendo el segundo en: requerimientos
fsicos y requerimientos mentales. Cuando las caractersticas de la
empresa lo exijan, podr adoptarse algn otro factor adicional.
Es tambin indispensable precisar y uniformar el concepto que los
miembros del comit tengan al respecto de cada factor, para lo cual
puede usarse un sistema anlogo al indicado respecto de los puestos
tipo.

3. Distribucin del salario entre los factores: Establecidos los puestos
tipo y los factores que se usarn, se determina ante todo, el salario
que corresponde a cada uno de los puestos. Se pide entonces a cada
uno de los miembros del comit que distribuyan o repartan ese salario
entre cada uno de los factores adoptados, de manera que indiquen
qu parte de ese salario corresponde al trabajador por su habilidad,
cul por los requisitos fsicos y mentales que el puesto supone, cul
por la responsabilidad que sobre el trabajador recae y cul por las
condiciones laborales. (tal como se describe en el cuadro contiguo).

Cundo las cantidades asignadas por los miembros del comit a cada
puesto respecto del mismo factor, difieran mucho, es conveniente

234 de 305
repetir la distribucin, buscando una mayor proximidad de las cuotas
sealadas a cada factor.

Para llevar a cabo la operacin que se describe, pueden usarse formas
semejantes a la del cuadro, de las que se entregar una a cada
miembro del comit, quienes las llenarn.



REGISTRO DE LA DISTRIBUCION DE SALARIOS ENTRE LOS
FACTORES, HECHA POR CADA MIEMBRO DEL COMIT


Ttulo del
Puesto
Salario
mensual
Habilidad
Requisitos
mentales
Requisito
s
fsicos
Respon
sabilida
d
Condicion
es de
trabajo

Fabricante de
herramientas
$
1680
$ 650
$
490
$
190
$ 250 $ 100
Electricista ....... 1550
"
560
" 310 " 260
"
230

190
Maquinista A
......
" 1480
"
500
"
400
"
200
"
180
" 140
Operador de
mquina
para tornillos ....
" 1400
"
430
"
340
"
250
"
210
" 170
Carpintero
........
" 1450
"
500
"
280
"
400
"
180
"
90
Operador de
gra ..
" 1330 " 300
"
280
"
270
"
80
"
200
Operador de
taladro .
" 1130 " 400
"
270
"
210
"
170
"
80
Ayudante de
torno ..
"
950
" 120
"
170
"
430
"
100
"
130
aseador ... .......
"
930
" 100
"
150
"
410
"
80
"
190
Obrero
.............
"
910


40
"
160
"
420
"
90
"
230


4. Promediacin de salarios por factor: Despus se promedian las
cantidades que cada uno de los miembros asign a los puestos dentro
de cada factor. Los promedios que se obtengan, son registrados por el

235 de 305
jefe del comit, en una forma similar a la que se presenta a
continuacin, anotndose en el mismo orden en que quedan los puestos,
de acuerdo con la parte del promedio del salario asignada a cada factor.
Los nmeros que indiquen ese orden, forman una escala de salarios por
factor, que en le modelo queda colocada bajo las iniciales de ES.


Registro De Los Promedios De Las Cuotas Asignadas Por Los Miembros
Del Comit, Respecto De Cada Factor, Y Del Ordenamiento
Correspondiente

Ttulo del
puesto
Salario
mensual
Habilidad
Requisitos
mentales
Requisitos
fsicos
Responsa
bilidad
Condic
i de
trabaj
ones
$ E .S. $ E. S. $ E. S. $ E.S. $ ES
Fabricante de
herramientas
........
1,680 626 1 480 1 220 8 254 2 100 8
Electricista ....... 1,550 540 3 310 4 253 6 239 3 208 2
Maquinista A
.....
1,480 560 2 406 2 182 10 190 5 142 6
Operador de
mquina para
tornillos.
1,400 423 5 332 3 242 7 228 4 175 5
Carpintero
......
1,450 508 4 278 6 397 4 178 6 89 9
Operador de
gra .
1,330 298 7 299 5 261 5 275 1 197 3
Operador de
taladro
1,130 401 6 270 7 218 9 166 7 75 10
Ayudante de
torno .
950 120 8
17
0
8 425 2 114 8 121 7
Aseador
.........
930 10.3 9
15
1
10 410 3 80 10 186 4
Obrero........... 940 360 10
15
8
9 436 1 92 6 218 1

ES: Escala de salario

236 de 305

5. Formulacin de series en funcin de cada factor: Se lleva a cabo
ahora una valuacin por alineamiento, idntica a lo ya visto, pero
tomando en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decir esto
que, en funcin slo, por ejemplo de la habilidad que requiere cada
puesto, y sin tener en cuenta ningn otro elemento, cada miembro del
comit forma una serie, por medio de tarjetas, del modo explicado en la
valuacin por alineamiento.

El jefe del comit registra las series de cada uno de los miembros, en
una forma semejante a la consignada en el cuadro siguiente y saca los
promedios de las cinco series correspondientes a todos los miembros del
comit, y, en la columna correspondiente a serie final, anota el orden
que resulta, de acuerdo con los valores de promedio contenidos en la
columna inmediatamente anterior.

Registro De Series Formadas Sobre El Factor "Habilidad"

Ttulo del
puesto
1er.
Repr.
2
Rpr.
1er
.Repr.
2
Repr.
Anali
sta
Prome
d.
Serie
empresa empresa
sindicat
o
sindicato Final
Fabricante de
herramientas-
1 1 1 1 1 1.0 1
Electricista .... 3 2 4 3 3 3.0 3
Maquinista A
.......
2 3 2 4 2 2.6 2
Operador de
mquina
4 5 3 2 4 3.6 4
Carpintero
........
5 4 3 5 5 4.8 5
Operador de
gra ..
7 6 7 6 6 6.4 6
Operador de
taladro .
6 7 6 7 7 6.6 7
Ayudante de
torno
8

8 8 8 8 8.0 8
Aseador 9 9

10
9

9
9.2 9
Obrero..........
..
10 10

10
10 10 9.8 10

237 de 305

6. Registro general de las series formadas por factor. Obtenidas tantas
series como sean los factores adoptados. El mismo jefe del comit
registra los resultados finales de cada alineamiento en una misma
forma, como la que se muestra en el siguiente cuadro. Debe advertirse
que slo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una
forma como se puede ver en el cuadro anterior, pero no se promedian
los resultados de los cinco factores.


RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES FORMADAS RESPECTO
DE CADA FACTOR

Ttulo del puesto Habilidad
Requisit
o
mentale
Requisit
o fsicos
Responsabilidad
Condiciones de
trabajo
Fabricante de
herramientas ..
1 1 8 2 8
Electricista ................ 3 4 6 3 2
Maquinista A .............. 2 3 10 4 6
Operador de mquina
para
tornillos ................
4 2 7 5 5
Carpintero ................. 5 6 3 6 9
Operador de gra
..........
6 5 5 1 3
Operador de taladro
........
7 7 9 7 10
Ayudante de torno
..........
8 8 2 8 7
Aseador.................. 9 9 4 9 4
Obrero..................... 10 10 1 10 1


238 de 305
7. Comparacin del orden de puestos con la escala de salarios Por
medio de una forma semejante a la que muestra en el cuadro siguiente,
se hace una comparacin entre los dos grupos de series finales
obtenidas, es decir, el que resulte de la formacin de series por factor,
descrita en las incisos 5 y 6, y que aparece en el cuadro anterior y el
que se obt uvo como resultado de los procedimientos descritos en los
incisos 3 a 5, y que aparece en la columna marcada con las iniciales ES.

Esta comparacin tiene por objeto, determinar en qu casos coinciden
ambas series, y en cules otros difieren. Cuando suceda esto ltimo
(corno por ejemplo), en el caso del

operador de la mquina para
tornillos, que en razn de habilidad ocupa en una serie, el cuarto, y en
otra el quinto lugar- es indispensable realizar un ajuste de ambas series.

La mayora de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste
entre las series, se repita la distribucin del salario de ese puesto
entre los factores. La estimacin que se hace en este momento, es
que, si la asignacin de la parte del salario respecto de los dems
factores ha sido coincidente con el orden de puestos, y respecto de
ellos no existe discusin, lo ms conveniente es negociar el aumento
o disminucin de esa parte del salario, que deber reflejarse en el
monto total de ste, pues el desacuerdo es indicio de una fijacin
inexacta del mismo.


CEDULA DE COMPARACION DE LAS SERIES OBTENIDAS


Ttulo del
puesto
habilidad
Requisito
s
mentales
Requisito
s fsicos
Respon
sabilida
d
Condici
ones
de
I II I II I II I II I II
Fabricante de
herramientas
1 1 1 1 8 8 2 2 8 8
Electricista ............. 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2
Maquinista A ........... 2 2 3 * 2 * 10 10 4 * 5 * 6 6
Operador de mquina
para
tornillos .............
4 * 5 * 2 * 3 * 7 7 5 * 4 * 5 5

239 de 305
Carpintero .............. 5 * 4 * 6 6 3 * 4 * 6 6 9 9
Operador de gra ...
. . . :
6 * 7 * 5 5 5 5 1 1 3 3
Operador de taladro
......
7 * 6 * 7 7 9 9 7 7 10 l0
Ayudante de torno
.......
S 8 8 8 2 2 8 8 7 7
Aseador . . .
.............
9 9 9 * 10 * 4 * 3 * 9 * 10* 4 4
Obrero . ................. 10 10 10 * 9 * 1 1 10 * 9 * 1 1

I: Primer alineamiento
II: Segundo alineamiento





8 Deteterminacin de las series finales por factor. Ajustados los salarios
por factor, en caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo
en que los desajustes sean muy numerosos, o en los que no pueda
llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a la que se
presenta a continuacin en la que se encuentran consignadas ambas
series, que deben ser totalmente concordantes, as como las cantidades
que respecto de, cada factor se han sealado para cada puesto, cuyo
total debe dar el monto del salario que por aquel se paga.

Es evidente que el monto de estas cuotas sealadas por factor, debe
seguir en su disminucin el mismo orden de las series coincidentes for-
madas para ese factor.

CDULA DE ORDENACION FINAL DE LOS PUESTOS TIPO RESPECTO DE
CADA FACTOR

Ttulo del
puesto
Habilidad
Requisitos
mentales
Requisitos
fsicos
Responsabili
dad
Condicin
de trabajo

240 de 305

O
P
E.S. $
O
P
E.S $ OP ES $
O
P
ES $ OP ES $
Fabricante
de
herramient
1 1 630 1 1 480 6 6 220 2 2 250 6 6 100
Electricista . 3 3 540 3 3
31
0
5 5 250 3 3 240 2 2 210
Maquinista A
.
2 2 560 2 2
41
0
8 8 180 4 4 190 4 4 140
Carpintero
...............
4 4 500 5 5
28
0
3 3 400 5 5 180 7 7 90
Operador de
gra.
6 6 300 4 4
30
0
4 4 260 1 1 270 3 3 200
Operador de
taladro ......
5 5 400 6 6
27
0
7 7 220 6 6 170 8 8 70
Ayudante de
torno ........
7 7 120 7 7
17
0
2 2 420 7 7 120 5 5 120
Obrero........
...
8 8 40 8 8 150 1 1 140 8 8 90

1
1 220




OP: Orden de los puestos.
ES: Escala de salarios


9. Valuacin de los dems puestos. Las cinco series obtenidas se
consignan en una forma semejante a la que se presenta a continuacin
y sirve como escala para realizar el conveniente ordenamiento y ajuste
de los salarios de los dems puestos de la empresa. Para esto se toma
cualquier otro puesto, por ejemplo, operador de la prensa sacabocados,
y se discute respecto de los factores, y cual es el sitio que ocupa con
relacin a los puestos tipo, que ya han sido valuados.

S, por ejemplo: para el factor habilidad, se ha convenido en que este
puesto debe estar entre el carpintero y operador de taladro, es evidente
que, respecto de este factor, el salario que se pague debe fluctuar
entre: $500 y $400, que son los salarios que, por este factor,
corresponden a estos puestos. Entonces, por negociacin o
promediacin, se le fijar al puesto que se est valuando, un valor
comprendido entre los sealados, por ejemplo. $120.

Es evidente que, tanto la determinacin de que un puesto se encuen-
tra, respecto de un factor entre otros dos, como tambin la fijacin

241 de 305
del salario que por ese mismo factor se le seale, deben fundarse en
la comparacin de los requisitos que en las "especificaciones"
correspondientes se asignan a los tres puestos.

Si se supone que por requerimientos mentales se considera al pues-
to de operador de la prensa, entre el operador de gra y el de
taladro, su salario semanal fluctuar entre $30.00 y $21.00; ser,
por ejemplo. $28.00, Por requerimientos fsicos, se supondr que se
halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo
que su salario podr ser entre $22.00 y $18.00.

En responsabilidad, entre el operador de gra y fabricante de
herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por ltimo, por
condiciones de trabajo, se supondr colocado entre el carpintero y
el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00 dando por negociacin,
por ejemplo. $8.00.

Haciendo la suma de las cantidades asignadas respecto de cada
factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa,
un salario semanal de $124.00, el que modificar o confirmar el que
percibe ahora el obrero correspondiente, y sealar el lugar de orden
que le corresponde en relacin con los dems.

De una manera semejante a la indicada en los prrafos anteriores,
se realiza la valuacin de todos los puestos de la empresa,
colocndose cada uno de los que queden definitivamente valuados y
admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo cual facilita
el arreglo de los subsecuentes.




ESCALA DE COMPARACIN

Sueldo
Mensual Habilidad Requisito Requisitos Responsabilid Condiciones
mentales fsicos de trabajo

700

A
650


650
Fabrica.
de

A 600
herra
mient


600
Maquinista
A 550 A

550
Electricist
a


242 de 305
A 500
Carpinter
o


500

Fabricante
de

A 450
herramienta
s


450
Obrero
A 400 Op. Maquinista: Ayte. De torno
Carpintero

400

A
350


350
Electricista
A Op. De Operador de
gra gra

300
Carpintero Op. de gra
Oper. De
gra

A 250 Operador de Electricista Fabricante
taladro herramientas

250
Fabricante de Obrero
A 200 herramienta Electricista Electricista

Oper. de
taladro
Ope. de gra

200
Ayudante de Maquinista A Maquinista A
A 150 Torno Carpintero
Obrero Op. de taladro

150
Ayudante
Ayte. de
torno
MaquinistaA
A 100 De
Ayte. de
torno
Torno Fab. de Herrs.

100
Obrero Carpintero
A 50
Operador de
taladro

50
Obrero
A 0
APRECIACION DEL METODO
Las principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:

a) Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los
mtodos elementales, sino descompuesto en sus elementos o
factores.
b) El uso de un nmero reducido de factores hace relativamente
sencillo su manejo.
c) Lo mismo que sucede con el mtodo de alineamiento, del que
es una derivacin, no exige el encuadramiento de los puestos
dentro de categoras prefijadas, como sucede en el de
gradacin previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja
de ser mucho ms tcnico.

243 de 305

Sus desventajas son principalmente stas:

a) La inclusin de la escala monetaria limita y encadena
parcialmente la apreciacin objetiva de los puestos.
b) b) El uso de un nmero muy escaso de factores, limita tambin
la apreciacin correcta de la realidad, porque la deforma.

ENCUESTA DE SALARIOS

SU NECESIDAD

Toda empresa est interesada en conocer los salarios que pagan
otras idnticas o similares a ella dentro de la regin en que opera,
pues, si los suyos son muy bajos en relacin con las de aqullas,
estar expuesta constantemente a una fuga de trabajadores, que
preferirn prestar sus servicios en otra negociacin donde sean
mejor remunerados. Si, por el contrario, los salarios que haga una
empresa son mucho ms altos que en las dems, sus costos de
mano de obra le dificultarn competir con otras empresas.

A esta necesidad responde una tcnica que, como complemento de
la valuacin de puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta
regional de salarios. Tiene como fin, determinar la relacin que
existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de otras
que pueden tener influencia sobre ella.

Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resulta-
dos precisos y no vagos o equvocos. Por lo mismo, deben
eliminarse las conversaciones telefnicas, las plticas ocasionales,
visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto solo proporciona
elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en
ocasiones, ms perjudiciales que la ausencia completa de toda
informacin.

DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

Para realizar una investigacin que permita a una empresa comparar
sus salarios con los que se pagan dentro de la regin, deben tomarse en
cuenta tres aspectos distintos de la remuneracin del trabajo:


244 de 305
a) Los salarios bsicos. Si no existe otra compensacin
complementaria, no hay necesidad de realizar ajustes posteriores.
b) Los promedias de salarios que resulten despus de haber aplicado
a las cuotas bsicas los incentivos, primas o dems
compensaciones econmicas que dentro de la empresa tengan
Carcter ordinario.
c) Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos
beneficios otorgados al trabajador que, aun cuando
Inmediatamente no se traduzcan en dinero, hacen ms apreciable
el trabajar en una negociacin determinada, por ejemplo: premios
por antigedad, ayuda para deportes etc.

REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TCNICA

Las empresas con cierta frecuencia realizan, aun por empresas
especializadas, encuestas de salarios, pero en algunas ocasiones no
alcanzan a ser encuestas tcnicas. Para que una encuesta de este tipo
pueda ser tcnica, requiere:

1. Que se realice, no sobre nombres de puestos, sino sobre los
contenidos de los mismos. Se sabe por experiencia, que
muchos puestos pueden tener idntico nombre y, sin
embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma
empresa, y con mayor razn cuando se trata de empresas
diversas.
2. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo
que cada obligacin de ese puesto implica dedicarle. Puede
ocurrir, y hecho ocurre con frecuencia, que dos puestos con
el mismo nombre y con iguales condiciones, apenas si son
comparables en sus salarios, en razn del tiempo que se dedica a
cada una de las actividades, es totalmente diferente, con lo cual, el
salario que se pague tendr que ser distinto.
3. Que se investiguen los requisitos mnimos, o de "especificacin
del puesto", que deben llenar las personas que lo ocupan, especial
importancia tienen requisitos tales como experiencia previa,
esfuerzo fsico, responsabilidad en el trabajo de otros, etc.
4. Que no se consideren slo los salarios que se dan en dinero, sino
que, de alguna manera, se tomen en cuenta las compensaciones
econmicas, cuando stas constituyen de hecho salarios diferidos
o complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre que
stas no representen solamente un aumento del costo de la mano

245 de 305
de obra para la empresa, sino un beneficio econmico directo para
el trabajador.
5. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede
tener ciertamente utilidad, pero no permite el ajuste de la
estructura de los salarios, fin principal de la encuesta. Es
indispensable que la encuesta permita que sus resultados lleven
hasta la formulacin de dos grficas, que representen las
estructuras de la empresa investigadora y de las investigadas, a
fin de poder deducir conclusiones y polticas de ajuste general de
los salarios. Obviamente, se requieren requisitos secundarios o
accidentales, como son el diseo de formas adecuadas, la
preparacin de los analistas etc.


PREPARACIN DE LA INVESTIGACIN

Seleccin de investigadores

Deben escogerse personas que conozcan, lo ms ampliamente que
sea posible, las tcnicas de anlisis de puestos, de valuacin de
puestos y de encuesta de salarios. Cuando no se cuenta con
personas que posean ampliamente estos conocimientos, debe
capacitrseles del modo ms completo que sea posible.

Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conoci-
miento muy detallado de los puestos que se van a investigar, se pro-
curar darles, por lo menos, alguna preparacin a este respecto.

Uno de los puntos bsicos del programa de encuesta de salarios,
radica en la preparacin de los analistas, pues de ello depender el
xito en la obtencin de los datos: no basta con darles normas y
prctica en el manejo de las diversas formas que habrn de
emplearse, sino que es necesario prepararlos tambin sobre la
manera de llevar a cabo las entrevistas, en las que habrn de
obtener los datos de la encuesta.

Regin que se debe investigar

Podra decirse, en forma sinttica, que hay que investigar toda aquella
regin que constituya un mercado de trabajo para la empresa
investigadora.

246 de 305
Como se comprende, la amplitud de sta regin y los lugares que deba
comprender, variarn de acuerdo con una serie de circunstancias.
Deben tornarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas,
los medios de comunicacin y facilidades de realizarla. As, distancias,
que en un lugar donde no hay medios fciles de comunicacin, dejaran
fuera de la regin a determinadas empresas, en otros lugares, donde las
comunicaciones sean numerosas y fciles, exigirn que se investiguen
las que se hallan dentro de esa distancia.

En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales
corno costumbres que se han establecido: por ejemplo.: en una regin,
que en situacin normal no constituira por su distancia fuente de traba-
jadores para una empresa, por esa costumbre, acuden muchos obreros
hacia una fbrica.

En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe
abarcar toda la regin dentro de la que, las diversas empresas que en
ella se encuentran, suelen abastecerse del mismo personal, en forma
tal, que la oferta de trabajo de una de ellas, pueda influir sobre la
empresa que realiza la encuesta.

Tipos de empresa que deben investigarse
Evidentemente, lo ms deseable es realizar la encuesta en empresas de
carcter idntico o

similar a aquella que investiga, ya que, en esa forma,
se encontrarn con mayor facilidad los puestos que se pretende conocer
y, al mismo tiempo, puede considerarse que sern precisamente dichas
empresas las que mayor atraccin podrn ejercer sobre los trabajadores
o empleados de la empresa investigadora.

Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, por ser
competidoras de la que investiga, pueden tener reparos en proporcionar
los informes, o hacerlo en forma fidedigna, con mucha frecuencia se
opta por realizar la encuesta en otro tipo de empresas, aunque sean de
rama diferente. Esto puede ser bastante aceptable, ya que lo esencial,
no es la investigacin de puestos concretos, sino la comparacin de la
estructura de sueldos de las dems empresas con relacin a la empresa
interesada.

La experiencia de investigaciones ha arrojado que, si se presenta el
problema en forma conveniente a las dems empresas stas se
interesan en cooperar con el programa, en ocasiones hasta se interesan
tanto que proponen conocer el resultado de la investigacin, y as

247 de 305
aprovechar estos estudios para llevar a cabo un programa parecido en
sus propias empresas.

Nmero de empresas investigadas

Como es de suponer, deben ser varias las empresas que se investiguen,
para que el resultado sea confiable; se hace relevante que si la regin
donde se encuentra enclavada la empresa, es muy grande, deber
escogerse un nmero bastante representativo, se aconseja que para la
investigacin se debe tomar un nmero no menor a 25 empresas.

Puestos que se han de investigar

Para este efecto se deben tener en cuenta las siguientes reglas:
1. Se elegirn los puestos que con toda probabilidad sean comunes
en las empresas investigadas.
2. Los puestos elegidos deben comprender el mximo de salario y el
de mnimo salario dentro de la encuesta.
3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy
acentuada los efectos de la oferta y la demanda.

P reparacin de las formas.

Las formas que se utilicen deben ser detalladas de manera que no se
haga perder el tiempo a las empresas investigadas, es decir contener
informacin pertinente, deben ser sencillas y de fcil entendimiento, por
ello se recomienda el uso de listas checables, en las que se ponen
marcas para consignar los hechos y slo de manera excepcional tendrn
espacios para rellenar o anotar otras circunstancias.

Formas necesarias.

Se usan dos clases principales de formas:

1. Una de carcter general, sobre la estructura de salarios y las
polticas seguidas al respecto en las empresas investigadas.
2. Otra especfica, dirigida a recoger la informacin concreta respecto
de cada puesto determinado. Normalmente se adiciona un
instructivo con las reglas, advertencias etc. Necesarias para
realizar la investigacin.



248 de 305
PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

De manera enunciativa los datos ms importantes que debe comprender
la encuesta, se referirn por separado a las dos formas de que se ha
hecho mencin anteriormente:
En la forma de carcter general, destinada a recoger los informes
relativos a la estructura general de salarios en la empresa, y a las
prestaciones que no sean exclusivas de un puesto determinado, pueden
incluirse preguntas que se refieran a los siguientes puntos:

1. Nombre y direccin de la empresa investigada. Clave que se le
asigna. Determinacin de la actividad concreta a la que se dedica.
Persona que proporcion los datos, con especificacin del puesto
que ocupa. Nmero de trabajadores de la empresa: cuntos
obreros, empleados, tcnicos, jefes inmediatos e intermedios y
altos ejecutivos Cuntos hombres y cuntas mujeres laboran.
2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los
empleados. Salarios mximo y mnimo en ambas categoras. Tipos
diversos de salarios que se usen: por jornal, a destajo, etc.
3. Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios
distintos a quienes los ocupan? En este caso, cul es el mtodo
de progresin que se usa en su pago: por aumentos basados en la
antigedad, por aumentos basados en los mritos; ambos
elementos combinados?,
4. Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; por
ejemplo: gratificaciones anuales, participacin de beneficios, etc.
Cul es el promedio mensual que representan para los
trabajadores.
5. Existen algunos sistemas de incentivos? De qu tipo? Qu
porcentaje del salario bsico representan en promedio?
6. Jornada semanal: diurna, nocturna y mixta. Qu promedio de
horas extras se trabajan? Cul es el promedio de trabajo
nocturno o mixto empleado? Cul es el promedio de retribucin
total a los trabajadores por estos conceptos?
7. Cuntos das de descanso con goce de sueldo se otorgan en la
empresa? Qu tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo
est comprendido dentro del remunerado? Qu periodo de
vacaciones se concede, si stas exceden a los sealados por la
ley? Qu permisos se otorgan a los trabajadores con goce de
sueldo: promedio del tiempo que representen?
8. De qu ropas se dota a los trabajadores, y cada cuando? Que
herramientas se exigen al trabajador?

249 de 305
9. Qu prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero:
despensas, cajas de ahorro, centros deportivos, etc.? Qu
prestaciones de naturaleza semejante se otorgan
extracontractualmente?
10. Estn sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo:
se trata de sindicato: a) gremial; b) de empresa; c) industrial; d)
nacional industrial; c) de oficios varios? Central o Federacin a la
que pertenece. Tipos de empleados no afiliados al sindicato.

Seguidamente se podr encontrar el modelo donde puede encontrarse
otros tpicos de menor importancia que suele comprender este
cuestionario.

En la forma especifica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre
otros informes, los que siguen:
1. Ttulo que al puesto se d en las empresas investigadora e in-
vestigada. Descripcin de su contenido, sumario, pero de la mayor
precisin posible. Porcentaje aproximado de la jornada, que se
dedica a cada actividad. Su especificacin. Nmero promedio de
trabajadores que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto,
y nmero de trabajadores en cada uno. Tipo de la jornada en el
puesto: diurna, nocturna o mixta. Porcentaje anual, semestral o
mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada uno de
sus grados. Salario bsico que se paga en ese trabajo y en cada
uno de sus grados. (Si son varios los salarios pagados, pedir todos
ellos, o por lo menos el promedio modal, o, en ltimo caso, el que
la empresa investigada considere el ms tpico.) Porcentaje anual,
semestral o mensual que reciben los trabajadores de cada grado,
despus de aplicar los aumentos por antigedad, mrito,
incentivos, etc. Qu tipo de prestaciones adicionales pueden
existir especficamente para ese puesto.
Uno de los cuidados ms importantes al recoger los datos sobre los
puestos en particular, debe ser el de precisar qu elementos pueden
hacerlo distinto de los correspondientes que existen en la empresa in-
vestigadora. En ocasiones, la persona que realiza la investigacin tendr
necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor inmediato, etc.

ANALISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS

Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas,
dentro de los cuestionarios formulados al efecto, debe procederse a los
siguientes trmites:

250 de 305

a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los
puestos, los requisitos de los mismos y el porcentaje del tiempo que
dedican a cada actividad. Esta tabulacin permitir conocer si se trata
de puestos idnticos, o bien de unidades de trabajo que, aunque tengan
un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente distintas.

Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad,
pues con mucha frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre
igual, hacen lo mismo en dos empresas; pero dedican tiempos
muy distintos a cada una de esas actividades. As, por ejemplo.
pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras
en una empresa uno de ellos tiene el 80% dedicado a actividades
de mecanografa y el 20% restante al manejo de la oficina,
preparacin y auxilio de las actividades de su jefe, no ser el
mismo que aquel puesto donde se realizan las mismas actividades
pero con diferencias de tiempos.

b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparacin es
imposible, debe fijarse el importe total del salario, aplicando a la
remuneracin bsica que se paga en cada puesto, los aumentos
que en forma indirecta recibe el trabajador, por concepto de
incentivos, compensaciones etc., s estas son ordinarias.

c) Se realizan de manera ordinaria tres tipos de comparaciones:

La primera es la de sueldos en efectivo que paga la empresa por
ese puesto.

La segunda, se realiza sobre el total que resulta de aadir a esos
mismos sueldos en efectivo, las compensaciones de carcter
econmico, general y directo, que en realidad, desde el punto
administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos.

La tercera consiste en la comparacin de sueldos ms las
prestaciones econmicas, pero aadindoles, adems, algn
porcentaje por razn de aquellas prestaciones que o no son de
carcter general, o no constituyen un beneficio econmico
apreciable, por ejemplo: ayuda para deportes, dote en caso de
matrimonio, pagos en caso de fallecimiento de familiares etc.,
Tomando como base, por una parte, lo que la empresa eroga
como un gasto por esos conceptos, y por la otra, el beneficio

251 de 305
aproximado que se calcula recibe el trabajador, as como el
nmero de empleados que suelen disfrutar de l, en relacin con
el nmero total de trabajadores, el comit debe llegar a una
decisin para aplicar el porcentaje determinado del gasto, o del
beneficio, como un aumento del salario, aunque este se aprecie
en forma estimativa.

VALUACIN DE LOS PUESTOS

Cuando se ha determinado el nmero de los puestos que son
equiparables con los puestos de la competencia y a los cuales se est
investigando. Y por los tres tipos de salarios a que se ha hecho
referencia, se debe realizar tres comparaciones diferentes, valuando
esos puestos con la misma escala que se valuaron los puestos de la
empresa.

1. Con el promedio de los sueldos en efectivo
2. Con el promedio de los sueldos ms prestaciones e carcter
econmico de aplicacin general y directa,
3. Con el promedio de los sueldos que resulten de aadir, adems,
algn porcentaje estimativo de los beneficios que representan las
prestaciones que, o no son generales, o no producen beneficios
econmicos directos..

En los tres casos puede usarse el promedio aritmtico, la mediana o el
promedio modal. Parece que, de suyo, es ms conveniente el uso de la
mediana: el promedio aritmtico podra verse muy distorsionado por
algunos salarios excesivamente altos o bajos; el promedio modal no es
muy confiable, cuando el nmero de puestos es bastante limitado.

Como resultado de las comparaciones anteriores, se harn grficas de
superposicin, en que se muestre la relacin que existe entre la es-
tructura de salarios de la empresa que realiza la encuesta, y la lnea que
la representa, con la estructura y lnea correspondientes a los promedios
de las empresas investigadas.

Naturalmente, podr ocurrir que, por razones especiales, la empresa
desee hacer esta comparacin, adems, por grupos, por ejemplo. con
empresas industriales, con empresas comerciales, etc., separadamente.


252 de 305
Puede ocurrir tambin que, a solicitud de las empresas investigadas, la
que hace la encuesta haga comparacin separada de su lnea de salarios
con la de cada una de las que dieron datos.

Lo fundamental en esta tcnica consiste en la superposicin de las
grficas, a fin de ver si las lneas de salarios son ms o menos
coincidentes, o la de la empresa investigadora se encuentra por debajo
o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicar las correcciones
y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos est ms
baja que la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de
lo contrario, habr rotacin excesiva de personal y descontento general.
Si est por encima, debe vigilarse el costo de mano de obra, que es
mayor que en las empresas competidoras, a menos de que esto se est
aprovechando para lograr una mayor eficiencia.

Los resultados de la investigacin deben comunicarse a la, empresas
que intervinieron en ella, cuidando siempre' de que sus nombres no
figuren en la comunicacin, sino slo la clave que a cada una se haya
asignado. Como cada una de las empresas conoce slo su clave, queda
garantizado el carcter confidencial de los datos que proporcion.

Miles $

500

* **
450
* * * *
400
* * * *
350
* *
300
* * *
350
** *

200








120 140 160 180 200 220 240
Puntos

La figura anterior puede ser el reflejo, bien de lo que ocurre en la
empresa investigadora, o en su defecto de, lo que ocurre en una de
las empresas investigadas.

Recta de
tendencia de los
salarios

253 de 305
A continuacin se presenta un ejemplo de un modelo de
cuestionario para encuesta regional de sueldos de oficina:





MODELO DE CUESTIONARIO

ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA

A. Informacin general

1. Clave de
identificacin__________________________________________

2. Nmero de empleados de oficina en la empresa, y sus sueldos
mnimo y mximo.

a) Personal de
servicio

b) Oficinistas no
calificados

c) Oficinistas
calificados

d) Empleados de
oficina que trabajan
en la calle

e) Jefes inferiores
f) Funcionarios
(excluyendo altos
jefes)



Observaciones___________________________________________
_______

El mnimo El mximo Puesto al que corresponde el
sueldo ms tpico
a)
b)
c)

254 de 305
d)
e)
f)

Observaciones:__________________________________________
_______

3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de
sueldo:

Cada _________________Cundo se hizo el
ltimo?__________________

Qu % suele aumentarse cada
vez?________________________________

Observaciones:__________________________________________


4. Jornada normal de trabajo: de_________a Hrs y de _______a
______Hrs

Horario especial de sbados: de _________ a ____________Hrs

Nmero de horas de la semana__________________

Observaciones:
_________________________________________________

5. Existe en la empresa un sistema de anlisis de
puestos?_____________

Cuntos puestos hay?_________Existe valuacin de
puestos?_________

Qu sistema se
us?____________________________________________

Cuntas clases de sueldos se fijaron al
final?________________________

Clase Mnimo Mximo Clase Mnimo Mximo

255 de 305




6. En general, se paga un sueldo nico por puesto?_______Hay
variaciones de sueldos en el mismo
puesto?__________________________

Si hay variaciones, estas se hacen:
a) Por simple
apreciacin:______________________________________
b) Por antigedad
:____________________________________________
c) Por calificacin tcnica de
meritos:_____________________________
En este ltimo supuesto, Qu sistema se ha
usado?___________________
Los aumentos por calificacin tcnica de meritos van desde un
____% hasta un ______% del sueldo bsico. Promedio ms general
que reciben los
empleados______________________________________________

7. Existe algn sistema de salarios
incentivos?_______________________
De qu
tipo?___________________________________________________
Qu % del sueldo bsico suele representar mensualmente, en
promedio, para un empleado normal, el aumento del
incentivo?____________________
Cuntos empleados suelen
recibirlo?_______________________________
Cunto se paga aproximadamente, en la empresa, por incentivos
mensualmente?__________________________________________
_______
Podra precisarse por
clases?_____________________________________
8. Sistema de situaciones
premiadas________________________________
Costo mensual para la
empresa____________________________________


256 de 305
9. Existe otro tipo de sobresueldos, compensaciones,
etc?___________________________________________________

Qu % del sueldo bsico suelen representar mensualmente en
promedio?________________Cuntos empleados suelen
recibirlo?______

Corto mensual para la
empresa?__________________________________

10. Reciben los empleados alguna gratificacin anual o
aguinaldo?_______
Qu parte de su
sueldo?_________________________________________
Tienen alguna condicin para
recibirla?_____________________________
Otras
gratificaciones___________________________________________
11. Cuntos das de vacaciones al ao disfruta el personal?

Con un ao de trabajo_____________
______________________ das
Con__________________ a __________________
_____________das
Con __________________a __________________
_____________das

Otras prestaciones conexas con
vacaciones?________________________

12. Cuntos das de descanso obligatorio se otorgan durante el
ao, con goce de sueldo?__________________Cules
son?___________________________________________________

13. Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podra
calcularse aproximadamente su nmero anual, si ste abarca a una
mayora de empleados de
oficina?_________________________________________
Forma de otorgarlos__________________Costo para la
empresa_________


257 de 305
14. Se dan permisos sin goce de sueldo?__________Nmero anual
aproximado por empleado_____________Forma de
otorgarlos____________

15. Otorga la empresa servicio mdico, adems de los servicios del
seguro social?__________________Tiempo que se presta la
atencin,___________
Cuntos empleados aproximadamente lo utilizan al
mes?_______________
Hace el seguro social alguna reversin de cuotas?__________A
cuntos asegurados, aproximadamente, corresponde esa
reversin?______________
Aproximadamente cunto por empleado al
bimestre?______________________
Paga la empresa algn subsidio o pensin por enfermedades
profesionales y / o no
profesionales?______________________________________________
______
Tiene la empresa servicios de una clnica?______________Otros
servicios contratados_____________________Se da atencin mdica
a domicilio?_______Costo mensual o anual de todos los servicios
proporcionados_____________________________________________
15B. Reciben tambin atencin mdica de la empresa los familiares del
trabajador?________________________Qu familiares quedan
comprendidos?______________________________________________
Tiempo mximo de atencin para
familiares?_____________________________
Costo mensual o anual de consultas, hospitalizacin, medicinas etc.
Para
familiares?_________________________________________________

16. Paga algo la empresa en casos de:

Cantidad Costo anual para la
empresa
a) Fallecimiento del
empleado

b) Fallecimiento de
familiares

c) Matrimonio de l empleado
d) Nacimiento de hijos
e) Otros pagos similares

258 de 305

16B. Requisitos para dar las prestaciones anteriores:

a)
b)
c)
d)
e)
f)

17. Existe caja de ahorro, o fondo de
empleados?_________________________

Cmo es la forma de
operar?_________________________________________

18. Hace la empresa prstamos a los empleados?______Forma y
caractersticas
para
otorgarlos________________________________________________

Cul es la tasa de inters, que debe pagar el
empleado?___________________

19. Come el empleado durante el tiempo incluido en la jornada de
trabajo?__________________________________Qu tiempo tiene
para ello?_____________________________Se paga o subsidia la
comida?________En este supuesto, cunto cuesta la comida al
trabajador?___________________________Cul es el costo promedio
de la comida, para la
empresa?_____________________________Cul es el nmero de
servicios?__________________________________________________


20. Qu otras prestaciones se dan al personal?

Nmero de
empleados que
lo utilizan
Representa para
la empresa un
costo mensual
de:
Representa para
el empleado un
ahorro mensual
de:
a) Despensa
familiar.


259 de 305
b) Deportes
c) Ayuda
econmica en
cultura fsica

d) Cooperativa
e) Casa de
habitacin

f) Ayuda para
renta

g) Descuentos
en compras de
artculos
producidos o
servidos por la
empresa

h)Premios por
antigedad

i) Otras
gratificaciones


20B. Cules son las caracterstica para otorgar estas
prestaciones?_______________________________________________

21. Reparti la empresa utilidades en los dos ltimos
aos?_________En caso afirmativo, a cuntos das de salario fue
equivalente esa participacin? En 200:::_________en
200::::____________?

22. Subsidia la empresa los transportes?_____________Costo
mensual del subsidio?___________________________Ahorro para el
empleado?_________________________________________________

23. Existen prestaciones a largo plazo, tales como seguros de vida,
plan de retiro,
jubilaciones?______________________________________________
Explicar___________________________________________________

Qu paga el empleado y qu paga la
empresa?__________________________________________________
_________________________________________________________

260 de 305
24. Recibe el empleado capacitacin en aspectos o materias que
puedan serle de utilidad fuera de su
trabajo?_________________Cules?________________
_________________________________________________________
_________
La capacitacin es obligatoria o
voluntaria?______________________________

25. La empresa tiene biblioteca?_________Cul es la erogacin por
parte de la empresa y cul es el nmero de empleados que suele
aprovecharla?______________________________________________
________

26. Qu otras prestaciones recibe el
empleado?__________________________
_________________________________________________________
_________
27. Deducciones que se le hacen al empleado de su sueldo.

Cantidad Periodicidad Observaciones
a) Por cuota
sindical

b) Clubes
c) Deportes
d) Actividades
sociales

e) Actividades
profesionales

f) Otras
actividades


Gastos que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:

Costo mensual Observaciones
a) Transportes
b) Uniformes
c) Comida
d) Otros

28 Otras deducciones o gastos que el empleado tenga que realizar con
motivo de su
trabajo__________________________________________________

261 de 305
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

29. Observaciones
generales__________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________
ENCUESTA TCNICA DE SUELDOS

Informe sobre puestos
Clave____________

1. Tiene esta empresa, y qu nombre se le da, a una ocupacin que
incluya normalmente las siguientes actividades?:

% APROXIMADO DE LA
JORNADA
OPERACIONES En la empresa
investigadora
En la empresa
investigada
a) Recibe o recoge
documentos que deben
archivarse
10% %
b) Los clasifica de acuerdo con
el sistema
20% %
c) Los registra y archiva 35% %
d) Localiza documentos
archivados que le solicitan y
controla su devolucin
20% %
e) Abre nuevos expedientes 10% %
f) Arregla el archivo 5% %

Nombre que esta empresa da a dicho
puesto______________________________

En la empresa que investiga se le conoce
como:___________________________


262 de 305
Observaciones______________________________________________
________

2. Las personas encargadas de desempear este puesto, tienen otras
obligaciones fundamentales que les ocupen siquiera un 10% de su
jornada laboral diaria?
% aproximado de la
jornada

a)
b)
c)
d)

Observaciones:_____________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_____________________________________________________
3. Los siguientes requisitos, son bsicamente los que suelen exigirse en
esta empresa para los puestos?

Factores Requisitos mnimos si no Observaciones
a)
Conocimientos y
experiencia

Primaria:

1 ao de comercio
3 meses de experiencia
b) Decisiones y
esfuerzo mental

Trabajo rutinario

Atencin constante y
concentrada

c)
Responsabilidad
Prdidas de tiempo por
traspapelar un
documento

d) Supervisin
que ejerce:
Ninguna

4. Sueldo mensual que se paga por este puesto:


263 de 305
a) Se paga un sueldo nico a todos los empleados que ocupan este
puesto? Cul
es?__________________________$____________________________
___
b) Si el sueldo es variable, srvase decir cul es:

El mnimo pagado El mximo pagado El que gana la mayora
de los que ocupan este
puesto
$ $ $

Observaciones:_____________________________________________
________

5. Existen otros ingresos especiales, vinculados slo a ese puesto, tales
como primas, gratificaciones, sobre sueldos, etc,? Cules
son?___________________
_________________________________________________________
_________

6. Existen prestaciones en especie, particulares a este puesto?
Cules?______
_________________________________________________________
_________

7. Los empleados que ocupan este puesto tienen como cosa ordinaria
remuneracin adicional por horas extras? (considrese ordinario: 2horas
semanales o ms, en promedio, la mayora de las
semana.)__________________

Cuntas horas extras, en promedio, se considera que trabajan
semanalmente?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________
TCNICAS RELACIONADAS CON LA EFICIENCIA

SALARIOS INCENTIVOS

Sus Beneficios


264 de 305
Entre los principales que producen, pueden mencionarse los
siguientes:

Para la empresa
1. Al aumentar el volumen de la produccin, los gastos generales y
semifijos se distribuyen entre un mayor nmero de unidades
producidas, reducindose en consecuencia el costo de stas

2. La produccin se acerca ms a los niveles tericos sealados a la
maquinaria, logrndose un mejor rendimiento del capital invertido en
ella, y reducindose tambin por ello los costos de produccin.

3. Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal
en el trabajo, se disminuye lo que se conoce como "el desempleo
oculto", es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades
normales de eficiencia de un trabajador.

4. Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificacin de
mtodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la produc-
cin, y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo
por abajo del que normalmente debera poner.

5. Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la
supervisin puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad
del mimo.

Para el trabajador
1. Los salarios incentivos permiten extender sobre el trabajador, en
forma equitativa y fcil de computar, los incrementos que se logren
en la productividad.
2. Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su
nivel de vida ser mejor, y esto, sin que los costos tengan que agra-
varse, por lo que los aumentos son reales. Incidentalmente, la empresa
est en posibilidad de conseguir mejor mano de obra.

3. Como consecuencia de lo anterior, existir mayor estabilidad de los
trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.



SUS LIMITACIONES


265 de 305
Se requiere precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda
clase de trabajos. Quedan por fuera de su campo de aplicacin,
principalmente:

1. Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de unidades
producidas.
2. Aquellos en que la rapidez de la mquina hace que el trabajador no
pueda tener influencia efectiva en la cantidad de produccin.
3. Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiadas
frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador.
4. Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y podra
verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al trabajo, con
el nimo de obtener una mayor remuneracin, tal como ocurre por
ejemplo en los trabajos artsticos y de gran precisin.
5. Aquellas industria en que el trabajo es especialmente peligrosos y los
riesgos podran aumentarse como resultado del incremento de la
produccin.

Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplicables,
suele apelarse a otros estmulos, como la calificacin de mritos, por
ejemplo, procurndose vincular a ellos remuneraciones indirectas.

REQUISITOS PREVIOS

Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con xito, es
indispensable lo siguiente:

1. Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta
acercarse lo ms posible al tiempo tericamente normal por medio de
estudios de tiempos y movimientos, por sistemas de sugestiones, etc.,
pues de lo contrario subiran despus las eficiencias y los salarios en
forma desproporcionada.
2. Que los trabajos a los que van aplicarse hayan sido previamente
estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estudios
de tiempos.
3. Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se hace
indispensable una valuacin de puestos.
4. Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores y
con el sindicato de stos. No implica lo anterior que no se d ningn
conflicto, pues estos siempre podrn presentarse, sino que prive un
buen espritu de colaboracin entre ellos.

266 de 305
5. Que el plan se d a conocer previamente a los supervisores y a los
trabajadores.
6. Que el sistema sea tan sencillo en su aplicacin, que cualquier
trabajador pueda calcular el salario que el corresponde. De lo contrario
pueden surgir sospechas e inconformidades sobre la buena fe de la
empresa.
7. Que se provea algn sistema para estimular el trabajo en aquellos
puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar.
8. Que exista un adecuado sistema de control de calidad.
9. Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rpido para
recibir las quejas que surgirn, sobre todo al principio.
10. Que se establezcan bases de mutua garanta con el sindicato.

DIVISIN DE LOS SISTEMAS DE SALARIOS

Cualquier forma de pago de salarios, en ltimo trmino, tiene que caer
dentro de las dos formas conocidas, o algunas variantes o
combinaciones de ellas.

Salario por unidad de tiempo
Salario por unidad de obra

Por Unidad de Tiempo

Prescindiendo de que su cmputo se haga por hora, por jornada, por
semana, por quincena etc., se caracteriza porque la remuneracin se
calcula solamente en funcin del transcurso del tiempo empleado en el
trabajo, sin (relacin directa al menos), con el rendimiento que el
mismo haya producido.

El principio fundamental del salario por unidad de tiempo, puede
resumirse de la siguiente manera: El pago por tiempo adjudica al
empresario todas las prdidas o ganancias debidas a las variaciones en
la productividad del trabajo (OIT).

Beneficios

a) Su computacin es la ms sencilla de todas, e implica, por los
mismo muy pocos gastos.
b) Es el nico aplicable en muchos tipos de trabajo, por la naturaleza
de estos.


267 de 305
Dificultades

a) No estimula la productividad. El trabajador suele laborar el mnimo
para no ser despedido, a menos de que algn otro estimulo
indirecto (como posibilidades de ascenso etc. ) lo anime a trabajar
muy bien.
b) Exige una intensa supervisin para que el trabajo sea realizado
normalmente.
c) Dificulta el establecimiento de costos de mano de obra, porque la
productividad suele variar.

Por Rendimiento

En este tipo de remuneraciones, lo caracterstico es que las ganancias
del trabajador se relacionan directamente con cierta medida de trabajo
realizado por el trabajador, o por un grupo de stos.

Estos tipos de salarios son, en consecuencia, los que constituyen los
salarios incentivos, ya que, dependiendo el monto de la ganancia de la
cantidad de produccin, el trabajador tiene un estmulo o incentivo para
trabajar con intensidad ms cercana a la adecuada.

En el salario por unidad de obra, que es la forma mas simple,
burda y clara de los salarios por rendimiento, el principio que
rige es el siguiente: El pago por pieza atribuye al trabajador todas
las ganancias o prdidas debidas a las variaciones en la productividad"
(O. I. T.)

GRUPOS DE SALARIOS INCENTIVOS

Pueden considerarse cuatro grupos principales de los salarios por
rendimiento. A continuacin los principales sistemas dentro de cada
uno de estos grupos.

(grupo A. Sistemas en que la remuneracin vara en la misma pro-
porcin que el rendimiento del trabajador.)

Sistema de pago por pieza (destajo)

Este viejo sistema es ampliamente conocido, consiste en asignar una
tarifa a cada unidad de produccin. El salario se computa multiplicando
esa tarifa por el nmero de unidades producidas.

268 de 305

Como se pudo notar, en este tipo de remuneracin el beneficio directo
del incremento de la productividad, o el perjuicio por su disminucin,
son ntegramente para el trabajador. Pero el empresario se beneficia
indirectamente, distribuyendo sus gastos generales y semifijos entre un
mayor volumen de produccin.

La frmula para calcular el salario por el sistema de destajo es, l-
gicamente, sencillsima: basta multiplicar la cuota, tasa o precio sea-
lado a cada pieza, por el nmero de piezas producidas al da, a la
semana etc.

Sal. = N
p
X C
P





Caractersticas

a) Es muy fcil de computar y de entender
b) Da al obrero todo el incremento directo de la productividad. Para la
empresa, el costo directo de la mano de obra queda igual, pero los
indirectos se prorratean mejor.
c) Estimula fuertemente al trabajador a laborar ms, ya que l recibe
todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo.
d) Hace al obrero individualista en su trabajo, y sentir cierta especie de
propiedad del puesto, lo que trae como consecuencia que se oponga a
que se hagan cambios de sistemas, a que se le exija mayor trabajo, etc.
e) Puede acarrear disminucin en la calidad del trabajo.
f) Puede conducir a los obreros a realizar un trabajo excesivo, para
obtener mayores ganancias.
g) Supone excesivo trabajo de oficina cuando deben hacerse ajustes en

Sistema de Horas estndar

Se le conoce tambin con los nombres de "sistema de la norma horaria",
"norma de tiempo", "trabajo por piezas a la hora", "sistema de tiempos
tipo", etc.
No es, en realidad, sino una variante del destajo, que consiste en
asignar a cada unidad de produccin el tiempo que, tcnicamente (por
estudios de tiempos), se ha determinado como necesario para que un

269 de 305
trabajador normal, en condiciones normales, produzca esa unidad,
pagndose el salario por la suma de los tiempos correspondientes a las
piezas realizadas, independientemente del tiempo real ocupado.

Casi siempre se estipula un salario de garanta, que corresponde al
normal que se pagara en caso de hacerse el trabajo dentro del tiempo
tambin normal.
Ejemplo: por una pieza que requiera 8 horas de trabajo, pagndose a
dos pesos la hora, el trabajador recibira: $2.00 X 8 = $16.00

Si la hace en 6 horas, por slo esas seis horas recibe tambin los $1600.
Por su jornada total de ocho horas, recibir mayor cantidad. La frmula
en el sistema de Horas Estndar consiste en multiplicar el nmeros de
horas estndar por el salario base (por hora, por da, por semana segn
el monto de salario que se quiera computar) y dividir esto por el nmero
de horas reales trabajadas.


Sal =



Caractersticas:
a) En general, tiene las mismas del destajo.
b) Tiene el beneficio de garantizar al trabajador un salario mnimo que
percibir, aunque su eficiencia sea inferior a la normal.
c) Permite aplicarse en forma homognea a operaciones muy diversas,
porque todas ellas se miden con un mismo factor: el tiempo.
d) Permite que los salarios sean discutidos y cambiados, sin tener que
hacer ajustes, como en el caso del destajo.
e) Permite hacer fcilmente el clculo de costos de mano de obra en
producciones aun no realizadas, calcular el tiempo de entrega, etc.
f) Representa ya un mayor costo de operacin del sistema, y requiere,
por lo tanto, fuertes volmenes de produccin y operaciones muy
repetidas.

Grupo B.

Sistemas en que la remuneracin vara en una
proporcin menor que
-
el rendimiento del
trabajador.

H
e
X S
b

H
r


270 de 305
Sistema de Halsey

En este sistema suele garantizarse un salario base hasta la eficiencia
normal; cuando sta es aumentada, se concede al trabajador un
premio de slo el 50% del tiempo ahorrado.

La frmula en este caso, se obtiene sumando al salario base (por hora,
por da, o semana) el producto de multiplicar el porcentaje de
bonificacin acordada, por el tiempo ahorrado, y todo esto, por el sala-
rio base por hora.





A primera vista parecer absolutamente incomprensible que los tra-
bajadores admitan que slo se les pague la mitad del tiempo que pue-
den ahorrar con su mayor esfuerzo La explicacin de esto se encuentra
en que este sistema se emplea slo cuando no se pueden realizar
estudios tcnicos para determinar la eficiencia terica que deben tener
los trabajadores, sino que se tornan como base los promedios que
prcticamente se estn obteniendo, con lo que se considera que stos
son inferiores a la capacidad normal del trabajador. De ah que slo se
d a ste un 50% del tiempo que ahorra.

Como fcilmente se comprende, no
obstante la razn sealada, es poco
aceptado por los trabajadores.
Una variante en el sistema de bonificacin, es el llamado sistema de
Rowan..

En ste la bonificacin que del ahorro se da al trabajador, no es
constante, sino que est en proporcin al tiempo ahorrado sobre el
tiempo estndar fijado. la frmula ser:

Sal = S
b
+ S
e
- H
r
(H
e
H
r
) S
bh

H
e

GRUPO C

Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin mayor que el
rendimiento.

Sal. = S
b
+ p(H
e
- H
r
)

271 de 305
Sistemas de tasas elevadas por pieza

Garantiza un salario hasta el 100% de la eficiencia, y cuando se le
sobrepasa, se paga una prima superior al aumento de la produccin
lograda.

En este sistema, el trabajador no slo recibe el beneficio directo del
aumento de su esfuerzo, sino que participa tambin en la reduccin de
costos que la empresa obtiene, por la distribucin de gastos generales
en un mayor volumen de produccin.

Este sistema tienen complicaciones por ser costoso y difcil de entender
por el trabajador.

Grupo D

Sistemas en que la remuneracin vara en una proporcin diversa,
segn los diferentes niveles de rendimiento.

Sistema de Gantt

En este sistema se garantiza tambin al trabajador su salario base por
rendimientos inferiores a la norma establecida, la cual se fija un poco
alta. Cuando el trabajador alcanza esta norma, automticamente recibe
una prima que suele ser del 20% y hasta el 30% de su salario base. A
partir del 100% de eficiencia, se le abona una tasa elevada por pieza.

Sistema de tarifas diferenciales de Taylor

En este sistema no se garantiza un salario base, antes por el contrario,
cuando el trabajador no ha alcanzado la norma fijada, el aumento de su
salario es inferior al aumento de la produccin que vaya logrando.
Ppero cuando alcanza la norma, es decir el 100% del que se considera
normal, bruscamente recibe un premio de 50% de lo que se le pagaba,
con lo que asciende hasta un 125%. De ah en adelante, la proporcin
en que crece su salario, es superior (1 1/3%) al aumento de la
produccin.

Como se puede observar, el salario en el sistema de Taylor tiene tres
etapas:


272 de 305
a) Antes de llegar a la norma fijada, se paga un salario demasiado
bajo y el aumento de salario es menor que el de la eficiencia.
b) Al alcanzar la norma, no solamente se alcanza el salario normal,
sino que su aumento va por encima del mismo salario normal.
c) Cuando se sobrepasa la norma, los beneficios son superiores al
rendimiento que se obtenga.

De ello se deduce que:

a) Taylor penaliza al trabajador que est por debajo de la norma de
rendimiento.
b) Trata de forzarlo a que alcance la norma, con estmulo de un
premio similar al de Gantt, aunque mucho mayor.
c) Estimula los rendimientos superiores a la norma.

La dificultad que tienen los salarios de este grupo, es principalmente la
complicacin de su clculo, lo que hace que la mayora de los
trabajadores no comprenda bien su forma de operar.

Incentivos para Supervisores
Los supervisores inmediatos no deben ligarse directa y exclusivamente
al incentivo de cantidad otorgado a sus trabajadores, porque esto
favorece la tendencia a descuidar la calidad, ya que estn interesados
en lograr los ms altos niveles de cantidad, o bien porque toleran serias
deficiencias en calidad, puesto que, en caso de rechazar las piezas
producidas, se disminuira el incentivo que habran de percibir.
Pero, por otra parte, si el supervisor ve que sus obreros han recibido un
aumento por la aplicacin del incentivo, y que l sigue obteniendo el
mismo sueldo, precisamente cuando se le est exigiendo un trabajo ms
intenso de vigilancia, contabilizacin de lo producido, etc., no tendr
ningn inters en colaborar y, aun puede, voluntaria o in-
conscientemente, sabotear el xito de ese incentivo.

Por ello se impone establecer incentivos especiales para los supervisores
sobre otra base distinta: sta suele ser de ordinario la reduccin de
costos. Pero, como hacen notar los autores, esta reduccin es resultado
de una serie de factores distintos, que son los que directamente deben
servir de base para el incentivo
Entre estos factores mencionaremos dos grupos distintos:

1. Los primeros, son aquellos que ms directamente influyen en la
reduccin de costos, y podran ser los siguientes:

273 de 305
a) Cantidad de la produccin (no se opone a lo dicho arriba, ya que sera
un factor que influira slo parcialmente en los costos).
b) Calidad de la produccin.
c) Economa de material directo (materia prima).
d) Economa de material indirecto (combustibles, lubricantes, abrasivos,
etc. ).

2. El segundo grupo contiene factores que slo indirectamente influyen
en los costos. Entre ellos se mencionan:

a) Llenado oportuno y correcto de reportes, informes, etc.
b) Prevencin de accidentes de trabajo.
c) Almacenamiento adecuado.
d) Reduccin del tiempo perdido por mantenimiento. e) Ausencia de
conflictos en su seccin.

Para fijar el incentivo de los supervisores suelen darse los siguientes
pasos:

a) Escoger los factores que han de determinar el incentivo (de cuatro a
ocho, ordinariamente) eliminando todos aquellos que el supervisor no
pueda de alguna manera controlar, o que no sean mensurables, al
menos indirectamente.

b) Ponderar estos factores por algn mtodo semejante al usado.

Formular el clculo de los incentivos y dar una copia a cada supervisor,
para que pueda estudiarla detenidamente, y convencerse de la
justificacin de la forma en que fue calculado el que le corresponda.

1) Pagar el incentivo como algo distinto y separado del sueldo ordinario.

En ocasiones se pagan dos incentivos distintos al supervisor: uno por el
ahorro de gastos en su seccin, y otro por el ahorro obtenido en todo el
departamento; de esa manera se busca estimular la cooperacin de las
diversas secciones.

Incentivos Para Vendedores

El ms tpico de estos incentivos es la comisin. Debe determinarse,
segn las normas de la Ley del Trabajo y las circunstancias concretas de

274 de 305
cada caso; cuando se trata de un comisionista, y cuando de un
trabajador con salario a comisin, total o parcialmente.

El trabajador vendedor puede tener comisin parcialmente, o recibir
todo su salario a base de comisiones (seria una especie de destajo).
Este segundo supuesto es poco recomendable, como de suyo lo es tam-
bin el pagar al vendedor slo un salario fijo: en este ltimo supuesto
carece de inters por realizar la venta que, en la mayora de los casos
depende en gran parte del modo como la lleve a cabo y, en muchas
ocasiones se realiza fuera del control directo de la empresa; cuando se
paga slo comisin, el vendedor suele escoger los clientes fciles y de
grandes compras, descuidando a otros que, en conjunto, pueden ser
indispensables a la empresa.

Determinar en concreto qu parte del salario debe darse como base, y
qu porcentaje debe dejarse a la comisin, debe estudiarse ms bien en
la "Administracin de Ventas", porque en ella se tienen todos los
elementos necesarios para resolver este problema.

Lo que si debe vigilarse, en todo caso, es que las posibilidades de ventas
sean equilibradas para todos los vendedores, en cuanto al territorio que
se les encomienda, las facilidades de provisin de artculos, etc., pues,
de lo contrario, unos obtendrn grandes comisiones, y los otros pocas o
ninguna

Incentivos Para Trabajos De Mantenimiento

Ordinariamente se establecen fijando un estndar del tiempo normal
que suele estar parada la maquinaria por desperfectos, y pagando el
incentivo en proporcin inversa a la reduccin de ese tiempo. Si
pone, por lo mismo, tomar en cuenta la experiencia prctica anterior.
A veces conviene vincular a este incentivo, de algn modo al menos
a quienes operan las mquinas, pues de esa manera se esmera en
cuidarlas y conservarlas. Algunas empresas hacen que intervengan
en la compostura, ayudando a los trabajadores de mantenimiento
esto permite aprovechar el tiempo que de otro modo estaran sin
hace nada, los ayuda a conocer su mquina y, de algn modo, los
vincula la responsabilidad de su conservacin.

Incentivos En Trabajos De Oficina


275 de 305
El incentivo es aqu difcil de aplicar, por la dificultad de establecer o
fijar estndares. Por ejemplo: no se podra contar el nmero de
cartas, de hojas escritas, de documentos archivados, etc., pues las
hojas pueden ser de distinta extensin en lo redactado, de muy
diversa complejidad, etc.; contar lneas, resultara muy costoso.

Puede, sin embargo, fijarse alguna clase de incentivos, pero se cree
que stos pueden estudiarse mejor en los textos de Administracin
de Oficinas.

Incentivos Econmicos Y Anuales

Todo lo anterior se ha referido a incentivos que tienen como re-
sultado un aumento de la remuneracin.
Existen, sin embargo, incentivos morales, que dan al trabajador
prestigio, o que influyen en otros aspectos, como ascensos, aunque
stos indirectamente representen una mejora de su salario.

Los incentivos morales no deben despreciarse: el trabajador, como
ser humano, es susceptible de tomar tanto inters por una citacin,
una mencin Honorfica, etc., como podra tenerlo por una
remuneracin, sobre todo si sta es pequea

Lo ms aconsejable es combinar el incentivo econmico con el moral,
porque de esta manera, se da al primero todo su valor. Esto puede
hacerse publicando, por ejemplo, en la revista del personal, en los
tableros de la empresa, o por medio de diplomas especiales, quines
fueron los trabajadores o los grupos que obtuvieron la ms alta
produccin, la mejor calidad, el mayor ahorro, etc.

Toda la remuneracin debe estar sujeta a incentivo?

Un problema que frecuentemente surge en las empresas es si el
incentivo debe pagarse exclusivamente sobre las horas ocupadas en
trabajos con incentivo, o si debe pagarse tambin sobre los das de
descanso obligatorio, sptimos das, vacaciones y horas extras, en
este ltimo supuesto, si debe pagarse sobre el doble de tiempo que
marca la ley, o solo sobre una parte (la efectivamente trabajada).

Ascensos y Promociones

1. Su carcter de incentivo indirecto

276 de 305

a) Todo ascenso supone ordinariamente un aumento de salario
b) Implica tambin un incentivo moral por el status social.
c) Supuesta la necesidad de clases o grados de salario, hay que
considerar la necesidad de coordinar el aumento de salario dentro de la
clase, con el cambio de clase.
d) Como principio fundamental, debe recordarse que un trabajador que
no puede obtener ya ninguna mejora pierde el inters.

2. El ascenso por antigedad sola (escalafn ciego) tiene como
desventajas:

a) Mata todo estmulo por mejorar: todo depende del tiempo.
b) Coloca muchas veces a los ms ineficientes.
c) Cada vacante implica una movilizacin total del personal inferior,
con las desventajas que esto trae.
d) Obliga a los trabajadores a ascender a puestos contrarios a sus
aptitudes y conocimientos.
Ventajas:

a) Garantiza a todo obrero su mejoramiento, y, con ello, aumenta su
inters.
b) Preserva al obrero de favoritismos que le impiden ascender, o le
exigen lograrlo slo con gran dificultad.
e) Reduce la rotacin de personal, porque produce una mayor esta-
bilidad de ste, al saber que tendr que ascender necesariamente.

3. Opinin de la Organizacin Internacional del Trabajo:

Esta organizacin enfoca el problema bajo un ngulo especial:
Supuesto que todo ascenso exige un perodo de prueba, considera esos
ascensos por antigedad, no como una preferencia para ocupar el
puesto, sino como una preferencia slo para el efecto "de ser proba-
dos": puede rechazrseles si no llenan los requisitos durante el perodo
de prueba

Esto sera vlido, si pudiera rechazarse rpidamente durante el perodo
de prueba, si se contara con bases muy objetivas para demostrar la
capacidad o incapacidad, y si no existiera una presin sindical que
nulifica el rechazo de los incapaces.

4. El ascenso por capacidad presenta las siguientes:

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Ventajas: (De suyo es lo contrario a lo dicho en "antigedad".)

a) Proporciona, "por definicin", a los trabajadores mas capaces;
b) Mantiene a todos con inters por mejorar, para poder ascender;
c) El trabajador slo asciende en "las lneas" conformes con sus
aptitudes.

Desventajas:

a) Da lugar al "favoritismo";
b) Es muy difcil comprobar "objetivamente" el porqu ascendi
"otro trabajador";
c) Los que no ascienden, pierden inters

5. Los puntos fundamentales de dificultad para los ascensos son
los siguientes:

a) La falta de canales tcnicamente estructurados.
b) La dificultad de calificar objetivamente.

Subsidiariamente:
a) Lo corto de algunos perodos de prueba.
b) La falta de sistemas de adiestramiento.

6. Puntos bsicos para estructurar un sistema de ascensos:
a) Formar lneas o canales de ascensos.

1. No una sola, sino varias, con posibilidades de "paso de una a
otra".
2. Hacerlas con base en las "valuaciones de puestos".
3. Formarlas por "grupos de trabajo" similares, por
ejemplo: Trabajadores no calificados, Calificados de
taller, Calificados de oficina, Tcnicos (diversas
ramas), Administrativos.

Los puestos de "supervisin" dentro de cada grupo, parece ms con-
veniente ponerlos como posibilidad de ascenso de los subordinados a
ellos.


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a) Hacer lo ms objetiva que sea posible la calificacin para el
ascenso. Para ello deben seguirse estas reglas:
1. Desde la seleccin, investigar, por "sus aptitudes", a qu puestos
podr ascender un candidato, independientemente del puesto que en
ese momento vaya a ocupar.
2. Realizar una calificacin de mritos, no slo sobre las cualidades
"actuales" del trabajador en su trabajo, sino sobre "las potenciales"
para los puestos a que puede ascender.
3. Estandarizar, lo ms tcnicamente que sea posible, las pruebas a que
se sujetarn los candidatos a ascender, en forma de que la de-
mostracin de los que son incompetentes, resulte indiscutible.
4. En caso de competencia bsica igual, dar preferencia siempre al
ms antiguo.
5. Seleccionar para la prueba a los que tengan las mejores califi-
caciones, pero dentro de "grupos formados en razn de la
antigedad", por ejemplo: de uno a cinco aos, de cinco a diez, etc
6. Ampliar los perodos de prueba para puestos muy tcnicos, a
fin de poder contar con tiempo suficiente para la observacin; a la
vez, poder rechazar de inmediato a un trabajador a prueba que
evidentemente resulte incompetente.


CALIFICACIN DE MERITOS

Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su
xito depende de que stos realicen sus labores de acuerdo con las
normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que
influyen en la ejecucin del trabajo.
Siempre existe algn juicio de los supervisores respecto de los mritos
del trabajador a sus rdenes, puesto que forzosamente tienen que
apreciar si hizo bien o mal su labor y, en consecuencia, si aplica debi-
damente sus aptitudes y esfuerzo, de modo que sea acreedor al mrito
correspondiente frente a la empresa. An ms: en forma natural se
establece: hasta un criterio comparativo, puesto que se afirma que un
obrero es ms eficiente que otro; que algn trabajador es ptimo en la
calidad de la produccin; que otro ms es absolutamente leal para la
empresa, etc.

Pero donde esto se realiza de una manera emprica, la calificacin de los
trabajadores se funda exclusivamente en apreciaciones subjetivas,
consiste en un anlisis global, indiferenciado e impreciso, del conjunto
de las cualidades que requiere un obrero para hacer un buen trabajo, al

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mismo tiempo que corresponde a un perodo de tiempo indefinido, y no
se consigna ni conserva en registros especiales.

LA TECNICA DE CALIFICACIN

Para evitar, en cuanto es posible, los inconvenientes de una apreciacin
puramente subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se ayuda de
todos aquellos medios que permitan valorizar separadamente, para
perodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidad posibles, el
desarrollo de aquellas cualidades personales del trabajador que influyen
sus labores.

La calificacin de mritos constituye, pues, una valorizacin separada de
cada una de las caractersticas del trabajador, con lo que se elimina la
apreciacin conjunta y, por lo mismo, vaga e imprecisa. Un trabajador
puede ser excepcional respecto de alguna cualidad y mediano o hasta
deficiente en relacin con otras.

La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como
unidades producidas por trabajador, errores que comete, material que
desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., orientan tambin el
juicio de quien califica, y constituyen, por lo mismo, bases objetivas
que son aprovechadas tcnicamente en la calificacin de mritos.

La calificacin de mritos se refiere nicamente a una persona
concreta y determinada, contrariamente a lo que sucede con el
anlisis y valuacin de puestos, que describen y miden la unidad
impersonal de trabajo.

Slo se ocupa de aquellas cualidades que influyen directamente en la
ejecucin del trabajo, por lo que quedan fuera de su orbita todas las
que no cumplen esta condicin.

La revisin sistemtica de las calificaciones por los superiores de
quienes las formulan, ayuda a evitar que los supervisores incurran en
errores o en favoritismos al juzgar a sus trabajadores.

Por ltimo, la tcnica de calificacin busca hacer fcil y rpida,
concentrando los problemas tcnicos en quien establece el sistema, y
dando la mxima facilidad a quienes van a aplicarlo.

Calificacin Del Trabajador

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La rutinaria es: La tcnica es:
Global e indiferenciada Analtica
Subjetiva Lo ms objetiva posible
Sin fijacin de tiempo Por perodos
Sin sistema Dentro de un mtodo fijado
Sin revisin Sistemticamente revisada
Simplemente oral Escrita
Difcil de hacer Facilitada por el uso de formas

Principales Objetivos de la Calificacin

Orientacin para la empresa:

La calificacin de mritos es algo as como un avalo del capital humano
que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se
aprovecha debidamente pues, siendo por su propia naturaleza difcil de
valorizar, pasa desapercibido para el empresario aun para su cuerpo de
supervisores.

Una calificacin tcnica permite conocer en el momento necesario a
quines debe darse preferencia en los ascensos, a quines rechazarse
fundadamente en los periodos de prueba, qu trabajadores pueden es-
cogerse para que ocupen los puestos de confianza, qu cualidades pue-
den ser aprovechadas y desarrolladas en el personal, etc.

Orientacin para el supervisor

El supervisor que califica empricamente a sus subordinados, tiene slo
una idea vaga y global de sus cualidades, y se expone a cometer errores
por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fundado respecto
de cada uno de ellos. Como se encuentra en contacto ntimo y
permanente con los trabajadores, est expuesto a que, aun
inconscientemente, se desarrolle en l simpata para con unos y
animadversin para con otros, lo cual entorpecer su criterio para
calificarlos.

La calificacin tcnica de mritos reduce estos peligros y consigue
mejores relaciones del supervisor con sus supervisados. Le ayuda, ade-
ms, a dar su opinin en los casos de promociones de trabajadores,
aumentos de salarios, transferencias, etc., en los que casi siempre se

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pide su parecer. Lo ayuda, adems, a juzgar analticamente a su per-
sonal, con lo que tiene que mejorar su labor de supervisin.

Orientacin del trabajador

Muchos autores juzgan que uno de los beneficios ms apreciables de
esta tcnica, consiste en que permite dar a conocer peridicamente a los
trabajadores, si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse, o si se
encuentra en un nivel deseable de eficiencia.
El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse, evitar san-
ciones, y quiz despidos. Estimula adems su esfuerzo, ya que lo ve
recompensado, al menos con que pueda tomarse en cuenta para
mejoras, cambios, etc. Cuando tenga que aplicarse alguna sancin al
trabajador por deficiencias en sus labores, ste no podr alegar
desconocimiento de su situacin frente a la empresa, porque
peridicamente se le ha estado informando sobre su comportamiento en
la misma.

Eliminacin De la Rutina

El trabajador cuyos mritos son calificados, necesariamente se es-
merar, porque sabe que se le vigila y califica, que su esfuerzo no pasa
desapercibido, y que la empresa toma inters por su trabajo.

La calificacin de mritos ayuda al supervisor a distinguir al trabajador
que realmente trabaja, del que slo lo simula, lo que sucede
frecuentemente tratndose de trabajadores a jornal, sobre todo en em-
presas de personal muy numeroso.

Cuando se establecen los sistemas de incentivos, las calificaciones
de mritos en una empresa, ocurre con frecuencia que algunos puestos
no pueden beneficiarse de los incentivos, ya por la dificultad de medir
las unidades que se producen, ya porque la calidad podra resentir
perjuicios, o por cualquiera otra circunstancia. En estos casos, la
calificacin de mritos puede suplir el incentivo, sobre todo, cuando es
posible vincularla a algn beneficio de tipo econmico.

Sobre Que Debe Calificarse

Ya se ha advertido que como base fundamental la calificacin debe
versar sobre aquellas cualidades que influyen en la realizacin de un
trabajo y en la actuacin del obrero dentro de la empresa.

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Pero estas cualidades, conocidas tcnicamente con el nombre de
caractersticas, pueden dividirse en dos grandes grupos: objetivas y
subjetivas.

Las primeras son las que admiten una cuantificacin directa, com-
probable por medio de los registros o estadsticas llevados en la em-
presa, por ejemplo: puntualidad, asistencia, cantidad de trabajo, etc.

Las subjetivas son aquellas que no admiten una cuantificacin directa y
precisa, sino exclusivamente una apreciacin subjetiva, que slo en
forma indirecta puede medirse o ponderarse, por ejemplo: sentido de
responsabilidad, honradez, don de mando.

Algunas caractersticas sern objetivas o subjetivas, de acuerdo con los
datos estadsticos que se lleven en la empresa, tal sucede, por ejemplo,
con la calidad de la produccin que, para una empresa donde no se
llevan registros sobre desperdicios, defectos, etc., sera una caracte-
rstica subjetiva, en tanto que en donde existan sistemas de control de
calidad, se convertira en objetiva.

Un principio bsico en la calificacin, consiste en procurar que el mayor
nmero posible de caractersticas sean objetivas, y para ello adoptar,
hasta donde sea posible, sistemas estadsticos sobre cantidad de
produccin, control de calidad, ausentismo, retrasos, sugerencias, etc.
Para que estos registros puedan convertirse en calificacin, se acos-
tumbra formular tablas especiales que reduzcan a puntos los datos reco-
gidos en la empresa
.
El nmero de caractersticas adoptadas en la mayora de los planes vara
entre cinco y quince. Lo ms frecuente es usar siete u ocho.


PARTICIPACIN DE UTILIDADES

Elementos Esenciales De La Participacin De Utilidades

Los que a continuacin se sealan son imprescindibles, al menos de
hecho, para que pueda hablarse de autntica participacin de utilidades

* Remuneracin adicional al salario


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Si desapareciera el salario, existira un contrato de sociedad, en alguna
de sus modalidades. La participacin de utilidades de los trabajadores
requiere, pues, que siga existiendo subordinacin laboral del trabajador
al patrn.





* Proporcional al resultado econmico del negocio

El monto de la participacin requiere estar ligado, directa o al menos
indirectamente, a los resultados econmicos de la empresa. Se
distingue, por ello, de gratificaciones, fijadas o convenidas previamente,
salarios diferidos, etc.

* Tiene relacin con las ganancias, ms no con las prdidas

Si tuviera relacin con las prdidas, no seria una adicin al salario, no
existira la garanta de percibir este ltimo: seria una forma de
accionariado obrero".

* Relacionada con la utilidad final

Si la remuneracin se fijara sobre cantidades producidas, calidad,
ahorros, volumen de ventas, y aun progreso o productividad
departamental, sera un incentivo, una comisin, bono, prestacin, ms
no participacin de utilidades.

* Sobre bases prefijadas y estables

a) por ello se distingue de lo esencialmente voluntario, como
autenticas gratificaciones: las unilateralmente fijadas.
b) Pueden fijarse estas bases:

1) Por contrato o convenio entre empresa y trabajadores
2) Por la Ley
3) Por ambos medios juntamente
c) De este elemento deriva la principal divisin de la participacin de
utilidades en;
1) Contractual y
2) Legal

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La primera suele llamarse tambin voluntaria, y la segunda obligatoria.
Pero cabe notar que la obligatoriedad, se da tambin respecto de los
sistemas contratados, ya que es forzoso pagar segn se convino.

Beneficios Principales en la Participacin de Utilidades

A. Para el trabajador:

1. Constituye, desde un punto de vista administrativo, un com-
plemento de su salario, que puede aumentar y mejorar ste aprecia-
blemente.
2. Favorece el ahorro del trabajador, sobre todo en los sistemas de
pago diferido.

3. Da al obrero mayor sensacin de seguridad, al tener una fuente de
ingresos vinculada con el progreso de su empresa.

4. Satisface, mejor que el salario puro, las caractersticas humanas y
personales del trabajo.

B. Para el patrn:

1. Mejora la actividad del trabajador, porque le da inters en el fruto de
su trabajo.
2. Constituye un incentivo o estimulo para que el obrero trabaje mejor y
produzca ms.
3. Da mayor inters al trabajador en la prosperidad, no slo de su
puesto o su departamento, sino de la empresa misma.
4. Da mayor iniciativa al obrero.

C. Para. el funcionamiento de la empresa:

1. Al dar mayor inters al trabajador, favorece el mejoramiento de la
empresa.
2. Aumenta la productividad.
3. Favorece que se vea la empresa como unidad, eliminando la visin
fragmentaria o particularista de cada departamento, seccin, etc.
4. Complementa otros medios de administracin de sueldos y salarios.
5. Da mayor flexibilidad a la nmina de salarios, por cierto ajuste
automtico que la adapta a las variaciones cclicas.

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6. Produce menor rotacin de personal, y estabiliza la mano de obra,
con las correspondientes ventajas.
7. Mejora las relaciones dentro de la empresa, y acerca al capital y al
trabajo, al constituir un vinculo de inters comn entre el empresario y
el trabajador.

D Para la sociedad:

1. Es una forma de lograr un mejor reparto de la riqueza nacional.
2. Ayuda a suprimir la lucha de clases.
3. Es una forma de ayudar a resolver el problema social.


Limitaciones Que Se Sealan a La Participacin De Utilidades

A. Para El trabajador:
l. Es una remuneracin siempre demasiado lejana para las necedades
del trabajador.
2. La experiencia demuestra que normalmente el obrero siempre
esperaba ms, por lo que los resultados del sistema lo desilusionan.
3. El trabajador suele gastar anticipadamente lo que espera recibir.
4. Lo que aumentan las utilidades por mayor trabajo, ahorro, etc., de un
empleado, seccin o departamento, normalmente baja por el trabajo de
otros departamentos, o por causas fortuitas. El trabajador no puede, por
ello, ver la relacin de su esfuerzo con los resultados finales.
5. No siempre es fcilmente comprensible ni demostrable el porqu
hubo bajas utilidades.

B. Para el patrn:

1. El trabajador slo tendr inters en vender mucho, producir mucho,
ahorrar mucho, etc., lo cual no es necesariamente indicio de beneficios,
ganancias o utilidades.
2. No se ve plenamente justa la participacin en ganancias, y no en
prdidas.
3. Las autoridades fiscales se convierten en tribunal, con intereses
idnticos a los de los trabajadores denunciantes de supuestas irregu-
laridades.
4. Se pueden vetar por los trabajadores, ampliaciones, reinversio-
nes, amortizaciones, etc., si no jurdicamente, si por presin de
hecho.


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C. Para el funcionamiento de la empresa:

1. Requiere necesariamente algn control por parte del trabajador,
directo o indirecto, de las utilidades obtenidas, dando lugar con ello a
discusiones, choques, etc., con el patrn.

2. No es frecuente ni fcil que los trabajadores tengan visin em-
presarial: de hecho esto es lo que justifica el salario, como prestacin,
limitarla, pero segura. Por eso, los empresarios sern siempre en n-
mero reducido, ya que ese carcter implica asumir un riesgo.

D. Para la sociedad:

1. Engendra otros motivos de lucha de clases ms sutiles y graves: la
experiencia lo ha demostrado as.
2. Supone, ms bien que produce, una elevacin de la colaboracin
obrero-patronal, que est lejos de haberse logrado. ,
3. La experiencia en todos los pases americanos en que se estableci
por ley, ha demostrado que se tiende siempre a cambiarla por algo ms
sencillo y efectivo. Por ejemplo: gratificaciones o aguinaldos.
4. Puede convertirse en una nueva y ms peligrosa arma de lucha de
clases (pidindose mayor participacin, hasta hacer imposible la vida de
la empresa).




Ensayo De Un Balance De Beneficios Y Limitaciones

1. Considerando que la participacin de utilidades, tiene su principal
beneficio en el hecho de que satisface mejor las caractersticas humanas
y personales del trabajador, quitando al contrato de trabajo algo de su
dureza, que la mayora de autores reconocen como ineludible a l.
2. Se estima, adems, que la participacin de utilidades tiene la
ventaja de hacer ver al trabajador los problemas de la empresa como
unidad global, ya que, el que haya, o no, utilidades, no depende de
una sola persona, ni de un solo departamento, sino de la coordinacin
de todos los elementos de la empresa, y aun de circunstancias
exteriores, como crisis econmicas, etc. Cabe hacer notar, que esto no
se lograr con una aplicacin mecnica de la participacin de
utilidades, sino slo utilizando sta como medio u ocasin de dilogo,
informacin, etc.

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3. Por ello se estima que la participacin de utilidades dar mejores
resultados, si se la aplica, existiendo ya valuacin de puestos, encuestas
de salario, apreciacin de resultados, etc., porque, despus de que el
trabajador ha visto que lo que recibe por su trabajo personal, por su
coordinacin en un grupo, etc., es adecuado, entender mejor cmo los
resultados finales de la empresa, en su conjunto, lo benefician o lo
perjudican.
4. Se aprecia de igual manera que es tambin un beneficio de la
participacin de utilidades, el hecho de que ayude a conseguir un mejor
reparto de la riqueza nacional, ya que constituye, de suyo, un mtodo
que permite derramar sobre los trabajadores aquellos aumentos o
mejoras que la empresa pueda tener en forma superior a lo normal o
previsto. Pero debe notarse que la participacin de utilidades debe, para
ello, ayudar a que se aumente la riqueza nacional, y no ser una causa
de que se disminuya.
5. No se considera que la participacin de utilidades tenga un gran valor
como incentivo, tanto por el hecho sealado de que -en la compleja
empresa moderna- no dependen las utilidades sino en forma parcial, y a
veces aun indirecta, del esfuerzo y cuidado de un trabajador concreto,
sino de factores que, muchas veces, estn fuera de su alcance, como
tambin porque frecuentemente el trabajador espera mucho ms de lo
que recibe, desilusionndose y matando con ello su incentivo.
6. A buen juicio, en resumen, el xito de la participacin de utilidades,
depende fundamentalmente del modo como se la utilice y maneje,
siendo difcil que, en forma meramente mecnica o automtica,
produzca buenos resultados: cuando un empresario o jefe de personal
estn cuidando de enfocar constantemente todos los elementos que
habrn de influir en la participacin, durante todo el ao, y no slo
tratan de ella en el momento de presentar la liquidacin de utilidades, y
cuando el trabajador siente confianza hacia la empresa, la participacin
puede ser de gran beneficio. Cuando no se logran estos extremos,
puede convertirse slo en un gasto, y en un motivo de disensiones, y
aun de frustraciones para el trabajador.

Pasos Fundamentales En Cualquier Sistema De Participacin De
Utilidades
Los pasos necesarios para determinar la participacin de utilidades de
los trabajadores son bsicamente los siguientes:

1. Determinacin del monto repartible.

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2. Determinacin de las personas con derecho a participar de las
utilidades.
3. Procedimiento para la distribucin del monto repartible entre unas
personas.
4. Control de los procedimientos por las personas afectadas

A estos pasos, cuando se trata de una participacin legal, tiene que
aadirse la determinacin de las empresas que estn obligadas a
repartir, cosa que no sucede tratndose de la participacin contractual,
puesto que esta fijacin se presupone ya por el hecho de la celebracin
del convenio entre la empresa y sus trabajadores, sea que stos se la
hayan atrancado por alguna presin, o que la empresa,
espontneamente la hubiera ofrecido, pero de todas maneras, como una
obligacin a la que queda comprometida.

1. Fijacin del monto repartible

Dos criterios se han tomado bsicamente al respecto:

a) Se reparten las utilidades que son distribuibles, independientemente
de que, de hecho, stas se repartan o no entre los accionistas de la
empresa.
b) Las utilidades se reparten entre los trabajadores, slo en el caso y
sobre el monto de lo efectivamente repartido entre los empresarios o
accionistas; as, si los accionistas determinaren que no se har para
ellos ningn reparto de utilidades en ese perodo, sino que stas se
reinvertirn, tampoco los trabajadores recibirn utilidades en ste
supuesto.

2. Deducciones permitidas

Pueden darse al respecto las siguientes variantes:
a) El monto repartible puede establecerse antes de descontar im-
puestos.
b) Dicho monto es lo que queda despus de descontar impuestos. Este
es el sistema que sigue la Ley.
c) Puede hacerse sin separar ninguna cantidad para reinversin, o sin
pagar ningn inters al capital.
d) Puede, por el contrario, hacerse separando previamente Basta un
mximo por reinversin, y alguna cantidad que, previamente, y en todo
caso, se pague a los accionistas como inters razonable por el capital
invertido.

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e) En otros sistemas, existe la separacin de algn porcentaje para
eventualidades.
f) En algunos ms, se establecen como variantes:

a) Que cualquiera que sea el monto de las utilidades, deben repartirse.
b) En otros sistemas, slo se pagan utilidades a los trabajadores en el
caso de que excedan, o bien de determinada cantidad de dinero, o bien
de determinado porcentaje del capital social. Este ltimo es el caso de
algunas legislaciones de Sudamrica, en las que se supone como inters
razonable, el 10%.

3. Nivel base para fijar el monto repartible

a) En algunas ocasiones se establece un porcentaje fijo de reparto de
utilidades, cualquiera que sea el nivel de las mismas.
b) En otros casos, se establece un porcentaje variable, y ordinariamente
progresivo, segn sea el nivel de las utilidades. As, por ejemplo: si las
utilidades son inferiores a un milln de pesos, 10%; si exceden a un
milln, 15%.
c) Excepcionalmente, se establece un porcentaje distinto, segn el tipo
de trabajadores, cuando se trata de la participacin legal.

4. Participacin en das de salario

Otra variante consiste en fijar cierto nmero de das de salario al ao,
el que puede ser fijo, o bien creciente, segn los diversos niveles de
utilidades.

Titulares del derecho a participar

1. Pueden serlo:
a) O bien los trabajadores individualmente,
b) O bien el grupo de trabajadores representado por el sindicato -esto
ocurre en los pases suramericanos.
c) O bien determinados institutos de previsin social, que estn
obligados a manejar las cantidades recaudadas por concepto de par-
ticipacin de utilidades en beneficio de los trabajadores, dentro de
diversos sistemas de prestaciones, casas habitacin, etc
2 . En el primer supuesto -cuando los trabajadores lo reciben-, el pago
puede hacerse en efectivo en el momento de liquidarse la participacin,
o bien en varias exhibiciones durante el ao, o bien en forma diferida,
total o parcialmente, obligando al trabajador al ahorro. En este ltimo

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supuesto, se dan casos en que la empresa entrega una parte en efectivo
al trabajador, pero pone a su disposicin el resto en un banco, o en una
institucin, la que se ir acumulando, y el total slo podr entregrsele
en caso de salida del trabajador de la empresa, cualquiera que sea la
causa, o bien al ser jubilado, o bien a sus familiares en caso de muerte.

Es muy frecuente que se establezca que puede entregarse parte -un
porcentaje- de lo acumulado por concepto de utilidades, en caso de
compra de casa, de compra de automvil, o de emergencias. En la ley el
sistema es de pago individual y total.



Bases para el reparto

Pueden ser muy diversas. Las ms frecuentemente usadas son:

a) El monto de los salarios devengados.
b) La antigedad del trabajador en la empresa.
c) El nmero de das trabajados.
d) La eficiencia del trabajador, medida por algn sistema.
e) Su asistencia y puntualidad.
f) Los ahorros realizados por el trabajador en cajas establecidas al
respecto.
g) El nmero de familiares que, el trabajador deba sostener, etc

Naturalmente, todas estas caractersticas pueden tomarse en cuenta
aislada, o simultneamente, representando cada una de ellas, en el se-
gundo supuesto, slo una base de reparticin proporcional.














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GLOSARIO

GLOSARIO

Adiestramiento.
Conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los
niveles para que desempeen mejor su trabajo.
WERTHER, Jr y DAVIS, Keith. Administracin de Personal y Recursos
Humanos. 5 Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 2000
Administracin de personal.
Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales. En consecuencia, comprende a los gerentes de
todos los niveles.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos
Humanos. Editorial Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 4
Aprendizaje.

Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta
como consecuencia de una experiencia

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Asertividad.
Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las
ideas y necesidades de los dems.
Adiestramiento en fases
Adiestramiento que se realiza por etapas, alternando con perodos de
experiencias en el trabajo.
Anlisis de tareas
Estudio de todas las obligaciones o actividades que un empleado realiza
con el propsito de determinar las habilidades, conocimiento, actitudes,
recursos y riesgos comprometidos en cada tarea.
Aprendizaje de experiencias
Mtodo de enseanza que utiliza la participacin activa y el uso aplicado
de nuevas tcnicas mediante la simulacin y la experiencia en el
trabajo, como complemento de la charla o clase.
rbol de decisiones
Serie de preguntas que se utiliza como herramienta para analizar si la
capacitacin es necesaria para resolver un problema de desempeo.


Benchmarking De Procesos.

Tcnica de administracin estratgica, para la bsqueda continua de las
mejores prcticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.
Bienestar laboral.
Promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsica,
mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos
Humanos. Mxico 1997.
Dentro de los aspectos que comprende la administracin de personal,
uno de los ms importantes es, sin duda, el cuidado de la vida, la
integridad y la salud del trabajador. A primera vista destaca su
importancia en el trabajo fabril; es indiscutible que dentro del mismo,
los riesgos son mayores; pero no lo es menos que, an dentro del
trabajo de oficina y del mismo trabajo administrativo, pueden

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producirse determinados elementos que daan la salud del empleado
o del jefe.
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones
Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000. Pg. 127
Capacitacin.
Se deriva en razn de su fin, y en razn de su mtodo. En razn de
su fin: conocimientos que sern aplicables en todo un oficio,
conocimientos que se refieren a toda una rama individual, bancaria,
comercial, etc. En razn de sus mtodos: la capacitacin se divide,
ante todo, en directa e indirecta, siendo la primera, aquella que se da
expresa y formalmente, con mtodos de enseanza, en tanto que la
segunda es aquella en la que para dar capacitacin, se utilizan cosas
que de suyo tienen otros fines.
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones
Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2000. Pgs. 107-108.
Cargo.
Constituye el vnculo entre los individuos y la organizacin. En este
escenario ingresa el departamento de Recursos Humanos, quienes
ayudan a la organizacin a obtener y mantener una fuerza de trabajo
idnea. Quienes trabajan en el departamento de Recursos Humanos
deben poseer una comprensin profunda de los diseos de puestos
para alcanzar los objetivos propuestos.
SIKULA, A. Administracin de Recursos Humanos en Empresas. Editorial
Limusa. Mxico 1991
Control.
Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la
administracin de una dependencia o entidad que permite la
oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o
incongruencias en el curso de la formulacin, instrumentacin,
ejecucin y valuacin de las acciones, con el propsito de procurar el
cumplimiento de la normatividad que los rige, y las estrategias,
polticas, objetivos, metas y asignacin de recursos.
Pgina Web: www.lafacu.com. Glosario de Economa.

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Clima Organizacional.
Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una
organizacin con respecto al ambiente global en que desempea sus
funciones
Competencias.
Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el
desempeo sobresaliente en un cargo/rol determinado en una
organizacin en particular.
Coordinacin.
Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin,
facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades
en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer
relaciones entre varias partes del trabajo
Direccin.
Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para
alcanzar las metas de la organizacin.
MUNCH, Lourdes. Fundamentos de Administracin. 2 Edicin. Editorial
Trillas. 2001
Desarrollo de personal
Actividades de una organizacin o de un supervisor, entre ellas estn:
capacitacin, sistema de retroalimentacin constructiva, rotacin de
trabajo, etc., las cuales se disean para aumentar las habilidades,
motivacin y capacidad de los empleados.
Diagnstico de necesidades
Anlisis que estudia los requerimientos de un grupo especfico
(empleados, clientes, administradores). Presenta los resultados en un
documento que detalla las necesidades de capacitacin, servicios de
salud, etc., e identifica las acciones importantes, con el propsito de
desarrollar y ejecutar el programa de capacitacin.
Encuesta a clientes
Mtodo de investigacin, tcnica de entrevista o grupo focal utilizado
para conocer si se responde adecuadamente a las necesidades de los
clientes.
Entrevistas de salida

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Entrevista que se lleva a cabo con los usuarios cuando salen de la clnica
de PF para registrar la opinin sobre los servicios que reciben. La
entrevista puede consistir en una conversacin informal o en la
aplicacin de un cuestionario ms formal que explore un aspecto
particular de los servicios.
Examen post-prueba
Se aplica a todos los clientes, empleados, participantes o cualquier otro
grupo especfico de personas, despus de terminar un programa o
durante la ejecucin del mismo, con el propsito de medir el progreso
hacia los objetivos planeados.
Examen pre-prueba
Se aplica a los clientes, empleados, participantes o cualquier otro grupo
especfico de personas que vaya a ser evaluado, ello se hace con el
propsito de determinar una base sobre la cual se medirn los futuros
resultados.
Formularios diarios de retroalimentacin
Cuestionarios de evaluacin diseados para dar a los docentes y
administradores una valiosa retroalimentacin sobre la satisfaccin de
los participantes durante la capacitacin; se utilizan diariamente.
Entrenamiento.
Desarrollo de las habilidades para un trabajo en particular, as como
tambin orientacin en relacin con las polticas y procedimientos de
la compaa.
Formacin.
El conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los
empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus
jefes, etc., tienden siempre, del modo ms sistemtico que sea
posible, a formar en aqullos, hbitos de limpieza, de estabilidad
emocional, de compaerismo, de aprecio por la negociacin que los
ha recibido, de atencin, de iniciativa, de asiduidad y de cuidado.
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones
Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2002. Pg. 127


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Gerencia.
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr
objetivos establecidos.
SISK L., Henry y SVERDLIK, Mario. Administracin y Gerencia de
Empresas.
Grupo focal
Tcnica planeada y guiada entre participantes de un grupo selecto, para
examinar un tema en particular.
Guas de observacin
Forma diseada para ayudar al capacitador o al supervisor a registrar,
mediante la observacin, la comprensin del estudiante de los temas
enseados.
Metodologa
Medios y procedimientos lgicos mediante los cuales un programa o
enfoque se pone en ejecucin, tales como, la capacitacin en servicio
contra la capacitacin formal.
Organizacin.
Es la unidad social (o agrupacin humana) deliberadamente
construida o reconstruida para alcanzar fines especficos. Las
organizaciones se caracterizan por:
- La divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la
comunicacin
- La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los
esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus
fines
- Sustitucin del personal
- La organizacin puede tambin combinar a su personal mediante
el traslado y la promocin.

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ETZIONI. Organizaciones Modernas. Editorial Prentice-Hall. Mxico 1991.
Pg. 4
Oportunidad perdida
Ocasin que ofrece una oportunidad para que ocurra una situacin
positiva (provisin de servicios, retroalimentacin entre empleados,
etc.) pero que no se aprovecha.

Plan de carrera.
Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de
carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carerras
individuales y las necesidades organizacionales no son cosas
separadas y diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados
en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer las
necesidades de ambos.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos
Humanos. Editorial Mc Graw Hill. Mxico 1997. Pg. 8
Planificacin
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros
necesarios para su realizacin.
RODRIGUEZ Valencia. Introduccin a la Administracin. Editorial Ecasa.
Mxico 1990.
Programa
Las normas de rendimiento ayudan a determinar el nmero de
puestos y la cantidad de personal que se necesiten para cumplir con
el trabajo. Sirven para establecer cunto tiempo debe emplearse
para completar cada actividad y por consiguiente establecer cuntos
empleados se necesitarn para realizar esa cantidad de trabajo.
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal. Relaciones
Humanas. I Parte. Editorial Limusa. Mxico 2002. Pg. 3.

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Puesto.
Consiste en un grupo de tareas que se deben desarrollar para que
una organizacin pueda alcanzar sus objetivos. Un puesto puede
necesitar los servicios de una persona, por ejemplo el presidente, o
los servicios de 75, como puede ser el caso de capturistas de datos
en una gran empresa.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos
Humanos. Editorial Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 92
Reclutamiento.
Es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en numero
suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que
soliciten los puestos vacantes en una organizacin. Entonces se
pueden seleccionar los solicitantes con los atributos que estn
relacionados ms estrechamente con las especificaciones del puesto.
WAYNE R, Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos
Humanos. Editorial Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 150
Salario.
Es la expresin monetaria del valor de cambio de una mercanca, que
se llama fuerza de trabajo. El salario es el precio de la fuerza de
trabajo.
FRANCO Zapata, Ramn. Derecho del Trabajo. Editorial Marga Editores,
S.R.L. Caracas 1999. Pg. 75.
Seguridad social.
Sistema implantado por el Gobierno, bajo un enfoque integral de
bienestar del trabajador y su familia, que consiste en proporcionar
atencin a las necesidades bsicas en materia de salud, capacitacin,
cultura, recreacin, apoyo financiero y proteccin del trabajador en
casos de accidentes, jubilacin, cesanta y muerte.
ZEGARRA, Dora. Evaluacin y Control del Personal. 1998
Seleccin.

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Procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos
individuos mejor capacitados para una posicin particular.
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos
Humanos. Editorial Prentice-Hall. Mxico 1997. Pg. 180.
Situacin de salud
Es el estado de salud de una comunidad o poblacin, determinado por
un anlisis de las estadsticas demogrficas y del conocimiento de las
actitudes y comportamientos de la poblacin.

































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GLOSARIO POR GRUPOS DE COMPETENCIAS



1. AUTOCONTROL
Es la habilidad de tener bajo control las emociones y restringir las
acciones negativas que provoca cuando se encuentra con oposicin u
hostilidad de otros o cuando se trabaja bajo condiciones de stress.
Incluye adems, la habilidad para mantener la vitalidad bajo continuo
stress.

2. AUTOCONFIANZA
Es creer en uno mismo, en la capacidad para ejecutar una tarea y
seleccionar una efectiva aproximacin a una tarea o problema. Esto
incluye confianza en la propia habilidad para circunstancias de
cualquier reto y confianza en sus decisiones y opiniones.

3. COMPORTAMIENTO ANTE EL FRACASO
Refleja las diferentes explicaciones que la gente da a los problemas,
fracasos u otros negativos eventos.

4. COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad y deseo de alinear un concepto propio con las
necesidades, prioridades y metas de la Organizacin. Involucrar en
actividades que promueven metas organizacionales o conocer
necesidades organizacionales. Podra aparecer poniendo la misin
organizacional antes que sus propias preferencias.

5. FLEXIBILIDAD
Es la capacidad para adaptarse y trabajar efectivamente en una
variedad de situaciones y con varios individuos o grupos. La
flexibilidad supone entender y apreciar posiciones diferentes y
opuestas ante un hecho, aproximacin a los requerimientos de una
situacin de cambio y aceptacin del cambio en nuestra propia
organizacin o requerimientos de trabajo.







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Grupo Cognoscitivo


6. PERICIA PROFESIONAL
Incluye la motivacin para ampliar y utilizar tcnicamente los
conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los
conocimientos o para distribuir trabajos relacionados con los
conocimientos de otros.


7. PENSAMIENTO ANALITICO
Entender una situacin a travs de dividirla en pequeas partes, o
definir las implicaciones de una situacin paso por paso. El
pensamiento analtico incluye organizar las partes de un problema,
situacin, etc. de forma sistemtica, haciendo comparaciones
sistemticas de diferentes caractersticas o aspectos, prioridades en
una base relacional, identificando tiempos de secuencia, relaciones
casuales o condicionadas.

8. PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Es la capacidad para identificar patrones o conexiones entre
situaciones que son obviamente relacionadas e identificar sucesos
claves o fundamentales en situaciones complejas. Implica utilizar
creatividad y razonamiento conceptual o inductivo.

GRUPO DE LOGRO

9. BUSQUEDA DE INFORMACION
Movida por una curiosidad bsica y deseo de saber ms acerca de las
cosas, personas o hechos. Implica ir ms all de las preguntas que
son de rutina o requeridas para el trabajo. Puede incluir profundizar o
precisar ms exactamente la informacin, resolucin de discrepancias
a travs de formular una serie de preguntas, o identificando
informacin para oportunidades potenciales o informacin mltiple
que puede ser de uso futuro.


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10. INTERES POR EL ORDEN Y LA CALIDAD
Refleja un manejo fundamental para reducir la incertidumbre en el
medio. Es expresada en la forma como es monitoreado y chequeado
el trabajo o la informacin, insistiendo en claridad de roles y
funciones, puesta en prctica y mantenimiento de los sistemas de
informacin.




11. ESFUERZO DISCRECIONAL
Haciendo ms de lo requerido o esperado en el trabajo y/o haciendo
cosas que no son requeridas, lo cual podra mejorar o incrementar los
resultados, evitar problemas o hallar o crear nuevas oportunidades.

12. INICIATIVA
Es una predisposicin a tomar accin, proactivamente haciendo cosas
y no simplemente pensando acerca de acciones futuras. El tiempo de
ajuste de esta escala se mueve desde proyectos corrientes o
completar cosas pasadas, hasta acciones en oportunidades o
problemas futuros, la planeacin estratgica formal no est incluida
en esta competencia.

13. INNOVACION
Esfuerzo por proveer informacin para hacer cosas nuevas.

14. MOTIVACION AL LOGRO
Es un inters por trabajar bien o por competir con nuevos estndares
de excelencia. El estndar puede ser nuestro propio desempeo
pasado (esforzarse para mejorar); un objetivo medible (orientacin a
resultados); el mejoramiento de otros (mayor competencia); cambio
de una meta o innovar alguna.


GRUPO DE INFLUENCIA

15. ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL
Implica querer entender a otras personas. Es la capacidad de or
exactamente y entender lo no verbal o pensamientos, sentimientos y
otros importantes, expresados parcialmente. La medicin de la

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mayor complejidad y grado de entendimiento y puede incluir
sensibilidad cultural.

16. ESCUCHAR Y RESPONDER
Se refiere al hecho de que las personas tienen el hbito y usa el
entendimiento interpersonal para mostrar sus propias respuestas.

17. ORIENTACION AL SERVICIO AL CLIENTE
Implica un deseo de ayudar o servir a otros, a conocer sus
necesidades. Significa enfocar sus esfuerzos en descubrir y conocer
las necesidades de los clientes. Los clientes incluyen colegas internos,
estudiantes o cualquier otra persona que necesite ayuda.

18. IMPACTO E INFLUENCIA
Implica una intencin de persuadir, convencer, influenciar o
impresionar a otros, en orden a conseguir de ellos que vayan junto
con, o como soporte de nuestra agenda. Esta basado en el deseo de
tener un impacto especfico o efectos en otros, donde la persona tiene
su propia agenda, crea un tipo especfico de impresin o el curso de
accin que quiere que otros adopten.

19. CONCIENCIA ORGANIZACIONAL
Capacidad para entender y aprender el poder de las relaciones en la
propia Empresa o en otras (clientes, proveedores, etc.). Incluye la
capacidad para identificar quienes toman realmente decisiones y las
personas a quienes ellos pueden influenciar y predecir como nuevos
eventos o situaciones afectarn a individuos o grupos en la
Organizacin.


20. CONSTRUCCION DE RELACIONES
Trabajando para construir o mantener relaciones amigables, clidas o
contactos cercanos con personas que son o podran llegar a ser tiles
para llevar a cabo metas relacionadas con el trabajo.


GRUPO GERENCIAL

21. DIRECCIONAMIENTO
Implica intentar que otros cumplan con sus propios deseos, donde el
poder personal. o el poder de la posicin es usado adecuada y

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efectivamente en el momento en que la Organizacin considera
apropiado. Incluye el tono en el que se le dice a las personas qu
hacer. El rango de tonos va desde una firme y directiva demanda o
an una amenaza.

Intentos de razonar, persuadir o convencer a otros son Impacto e
Influencia (# 18) y no pertenecen a esta competencia.

22. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION
Implica la intencin de trabajar cooperativamente con otros, ser parte
de un equipo, trabajar juntos, como opuesto a trabajar
separadamente o competitivamente. Para que esta competencia sea
efectiva, la intencin deber ser genuina. Trabajo de equipo y
cooperacin pueden ser considerados siempre y cuando la persona
sea miembro del grupo o de un equipo.



23. DESARROLLO DE OTROS
Implica un intento genuino de adoptar el aprendizaje o desarrollo de
otros con un buen nivel de anlisis de necesidades. Esto es enfocarse
en un desarrollo profundo y efectivo ms bien que en un rol formal de
entrenamiento. Esto requiere un genuino y detenido proceso de
desarrollo de otros con algunos pensamientos o esfuerzos que no
estn incluidos en un programa formal de entrenamiento.

24. LIDERAZGO DE EQUIPOS
Intencin de tener un rol como lder de un equipo o de otros grupos.
Implica un deseo de conducir a otros. Liderazgo de equipos es
generalmente, pero no siempre, mostrado desde una posicin de
autoridad formal.












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FUENTES BIBLIOGRAFICAS

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trabajo. Editorial Mc Graw- Hill Interamericana. Ao 2002. Espaa.
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Pearson 2004

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Lourdes Munch Galindo, Fundamentos de Administracin. Trillas, Mxico.
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Pgina Web: www.administrativedigest.com. Glosario Empresarial.