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LE MANAGEMENT
DE LA FORCE DE VENTE
Carine PETIT
Sophie GALILE
12/01/2005
Carine PETIT / Sophie GALILE Economie dEntreprise
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LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
Lorganisation, systme humain ouvert, fonctionne dans des environnements souvent
instables, des contextes conomiques et technologiques qui voluent trs rapidement.
Les membres qui la composent forment une mosaque de motivations et de valeurs varies, qui
ne sont pas toujours en adquation avec les orientations de lorganisation.
Ces diffrents lments confrent au management toute sa lgitimit : la machine avance,
progresse, atteint ses objectifs car elle est pilote.
A lorigine, le mot Management tire ses racines du franais mnagement qui signifie
lart de conduire, diriger, manier ; laction de bien rgler ; la mesure que lon doit avoir dans
les actions lgard des personnes et des choses (LITTRE).
Cette dfinition dcrit bien les deux principaux aspects du management des quipes
commerciales, savoir un aspect oprationnel (fixation dobjectifs, mise en oeuvre de moyens
) et un aspect relationnel.
Par quipe commerciale ou force de vente on entend, un ensemble de personnes qui ont pour
mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de lentreprise au moyen de
contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ce produit.
La gestion de lquipe commerciale est au coeur des proccupations majeures des entreprises.
On peut alors se demander si le style de management adopt pour grer la force de vente
est un facteur cl de russite et sil existe un management spcifique aux quipes
commerciales.
Nous tudierons donc dans une premire partie, lvolution des principes de management et
les styles adopts. Puis, nous verrons dans une deuxime partie, quels sont les missions et
outils spcifiques au management de lquipe commerciale. Enfin, dans une troisime partie,
nous aborderons les enjeux du management de la force de vente.
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TABLE DES MATIERES
I. LEVOLUTION DES PRINCIPES DE MANAGEMENT ET LES STYLES
ADOPTES................................................................................................................................... 3
A. Evolution des principes de management lie lvolution des thories de
lorganisation (cf schma n1) ............................................................................................ 3
B. Styles de management commerciaux ........................................................................... 4
II. LES MISSIONS ET OUTILS SPECIFIQUES AU MANAGEMENT DE LA
FORCE DE VENTE .................................................................................................................. 5
A. Les missions du manager............................................................................................. 5
B. Les outils utiliss.......................................................................................................... 6
III. LES ENJEUX DU MANAGEMENT COMMERCIAL............................................. 7
A. Enjeux de rentabilit et de comptitivit...................................................................... 7
B. Les enjeux de la relation manageur/commerciaux ...................................................... 7
Conclusion ....................................................................................................................... 8
Schma n1 ...................................................................................................................... 9
Schma n2 .................................................................................................................... 10
Schma n3 .................................................................................................................... 11
Bibliographie.................................................................................................................. 12
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I. Lvolution des principes de management et les styles adopts
Les styles de management dans leur ensemble ont fortement volu au cours du 20ime
sicle nos jours, chacun apportant des avances notables dans la gestion des ressources
humaines. Ces derniers influent et dterminent le succs ou lchec du management.
A. Evolution des principes de management lie lvolution des thories
de lorganisation (cf schma n1)
Les thories classiques prsentes par les auteurs comme Taylor et Fayol mettent laccent
sur la fonction centrale du manager qui consiste commander par un management qualifi
dautoritaire.
Fayol met en vidence limportante de lunit de commandement en dfinissant cinq fonctions
cls du management : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner, et contrler. Au
coeur de cette analyse, Fayol place la division du travail, lautorit et la discipline. Cette thorie
a t reprise et dveloppe par le sociologue Max Weber qui dmontre que la forme
dadministration la plus efficace repose sur une structure hirarchique qui suppose que chaque
emploi est subordonn celui qui lui est suprieur.
Ce management qualifi de technique a pour principal objectif, la productivit, dans un
contexte de production de masse et ne se focalisait pas sur la vente des produits.
Dans les annes 30, on note une remise en question progressive de ce mode dorganisation
industriel dominant et on assiste au dveloppement dun mouvement des Relations Humaines :
les relations sociales sont de plus en plus prises en compte et le fort dveloppement de la
psychologie favorisent lapparition dun nouveau style de management.
Des auteurs, comme Mac Gregor, dfinissent de nouvelles Thories du Management bases
non plus uniquement sur la notion de contrle, mais sur celle de conduite ou de pilotage des
hommes. Mac Gregor met ainsi en vidence deux styles de direction qualifis de la Thorie
X et Thorie Y . Il souligne lopposition entre management autoritaire (X) qui ne peut tre
efficace, car il ne prend pas en compte les besoins des hommes, leurs motivations. A loppos,
le management participatif (Y), dont les missions essentielles sont dorganiser les conditions
et les mthodes de travail, permet aux salaris datteindre leurs propres buts en orientant leurs
efforts vers les objectifs de lorganisation.
Ce mode de management sest impos dans la gestion de la force de vente dont la place a
progressivement volu au sein de lentreprise.
Dans les annes 50-60, les thories de lEcole No-Classique apportent aux thories
managriales une nouvelle notion : la Direction par Objectifs dveloppe par Drucker.
Mme si le principe dautorit reste primordial, la DPO part du postulat que la prennit de
lentreprise passe par ses employs.
Paralllement Mintzberg a mis en vidence les trois rles majeurs dun dirigeant : diriger
laction, travail sur le facteur humain et travail au niveau de linformation.
Comme nous venons de le voir le management a fortement volu modifiant ainsi les relations
entre lquipe commerciale et leurs dirigeants.
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B. Styles de management commerciaux
Lvolution de la prise en compte des besoins des consommateurs a eu un impact direct sur
limportante octroye lindividu dans lorganisation commerciale et sur son mode de
management.
De plus, ce qui conditionne lefficacit du management est le style de management adopt.
Cette notion peut tre dfinie comme lensemble des attitudes et des comportements qui dcrit
la manire dont le responsable exerce son pouvoir sur un groupe, autrement dit son autorit.
Deux styles de management coexistent : celui qualifi de management directif ou autoritaire
et celui qualifi de management participatif.
Cependant si ces deux styles de management sont souvent mis en opposition, on notera quil
est difficile de dfinir un bon style de management. Chaque dirigeant adapte son style en
fonction de la structure, dans notre cas la fonction commerciale, et des individus qui la
composent : on parle alors de management adaptatif (cf schma n2).
Il est bien entendu que le style de management dpendra galement de la nature de la force
de vente savoir sil sagit dune force de vente propre lentreprise (vendeurs salaris ou
VRP exclusif) ou dune force de vente dlgue, externe lentreprise, et qui peut tre soit
permanente (agents commerciaux ou multicartes), soit suppltive (activits saisonnires).
Ces diffrents modes dorganisation commerciale peuvent coexister, ncessitant une forte
coordination et adaptation de la part du manager. Ceci est dautant plus vrai dans le cas dune
force de vente profil htrogne (ge, exprience ).
Au del de la culture de lentreprise, de son thique et de sa stratgie commerciale, cest du
manager que va dpendre le style de management adopt : ce dernier sappuiera la fois sur
des qualits personnelles, mais aussi sur la matrise dun ensemble de connaissances thoriques
et doutils propres faciliter la ralisation de ses diffrentes missions.
Les performances de lquipe commerciale dpendent de la combinaison de lensemble de ces
facteurs.
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II. Les missions et outils spcifiques au management de la force de vente
Le pilotage dune force commerciale ncessite de la mthodologie et un suivi dans le temps
mais demande au pralable, une dfinition claire et pertinente des missions du manager
commercial.
A. Les missions du manager
Ltendue des missions du manager commercial dpend de diffrents facteurs tels que les
choix stratgiques commerciaux, les moyens mis sa disposition (matriels, financiers,
humains) et sa position dans lorganisation (responsabilit).
On distingue trois fonctions :
- les missions de gestion de lquipe de vente qui peuvent tre le recrutement des
vendeurs, la dfinition des objectifs quantitatifs et qualitatifs, la mise en place dun systme
de rmunration adapt, stimuler, motiver lquipe, prvoir des actions de formation et
contrler lactivit des commerciaux,
- les missions dorganisation qui consistent dfinir les secteurs de vente de faon
optimale, rpartir les portefeuilles de clients entre les vendeurs et fournir les moyens
ncessaires la ralisation de leurs objectifs ( PC, tlphone, intranet,),
- les missions danimation cest dire veiller instaurer un climat favorable au sein de
son quipe, pratiquer la veille commerciale et assurer la transmission des informations
ncessaires ses commerciaux et grer les conflits.
Lexercice de ces missions requiert des comptences et qualits de savoir-faire et de savoirtre
(cf schma n3).
Par ailleurs lart et la manire dtre Manager commercial renvoie la notion de
Leadership. Il consiste en un processus dinfluence (attitudes positives, par exemple le
sourire), cest dire des leaders capables de prendre des dcisions tout en privilgiant le travail
dquipe avec ses collaborateurs, la communication et la crativit. Le Leadership ne serait
plus laffaire dune seule personne mais le rsultat dune dynamique entre les membres dune
mme quipe.
Au del des missions qui lui incombent, le manageur dispose doutils pour faciliter la
ralisation de ses missions.
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B. Les outils utiliss
Les outils employs sont fonction des diffrentes missions du manager commercial et
peuvent tre de trois natures :
- les outils de gestion de linformation pour grer linformation utile lactivit de ses
commerciaux, le manager met en place des procdures, utilise et conoit des supports en
ayant recours aux Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) .
Dune part, en matire de collecte de linformation, la veille commerciale requiert des
outils de recherche dinformations (base de donnes, sources documentaires) et pour
faciliter la remonte des informations terrains, le manager doit concevoir des supports tels
que comptes rendus dactivit, rapports hebdomadaires. La qualit de ceux-ci conditionne
grandement la richesse de linformation remonte.
Dautre part, en matire de diffusion de linformation, le manageur doit fournir ses
commerciaux les informations indispensables pour quils ralisent leurs missions avec
succs tels que la constitution de dossiers de synthse et la diffusion dune information
ponctuelle laide de supports varis (intranet, messagerie lectronique, tlphonique,
SMS).
Le recours des solutions informatises de travail en collaboration facilite la collecte et la
diffusion de linformation entre les collaborateurs.
- les outils danimation et de stimulation pour mesurer ltat du moral des troupes, le
manageur doit mettre en oeuvre certains indicateurs sociaux propres fournir des
informations sur le climat de travail par exemple le taux de rotation du personnel
(turnover), le taux dabsentisme ou le taux de prsence, le taux de formation, le nombre de
journes de formation
Les runions constituent des moments privilgis de rencontre et dchange dinformations.
Il existe de nombreux moyens de communication internes spcifiques lanimation et la
motivation : lettres de flicitation, dencouragement, journal interne, formation, coaching et
dlgation et de manire plus ponctuelle, organisation dun concours, dun challenge,
attribution dune prime.
- les outils dvaluation parce que le manager doit aussi contrler lactivit de ses
commerciaux, il doit mettre en place des outils adapts pour valuer les performances :
ratios de productivit, tableaux de bord permettent deffectuer des comparatifs
ralisations / objectifs entre commerciaux et/ ou dans le temps.
Le manager doit contrler sa force de vente en tablissant un systme de mesure accept et
acceptable, qui devra voluer vers un outil dautocontrle et susciter un sentiment de
scurit et de motivation plutt que de surveillance.
Au del des fonctions dencadrement, danimation et de motivation de la force de vente et
des outils mis la disposition du manageur commercial pour les optimiser, le management de
lquipe commerciale est aussi le terrain denjeux importants qui peuvent remettre en question
la prennit de lentreprise.
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III. Les enjeux du management commercial
Un management qualifi de qualit doit favoriser la cohsion de lquipe et permettre
la ralisation des objectifs commerciaux pralablement fixs.
Au contraire un management qualifi de dficient peut provoquer la stagnation du chiffre
daffaires voir mme entraner la perte de clients.
A. Enjeux de rentabilit et de comptitivit
Afin de maximiser lesprance de gains commerciaux savoir chiffre daffaires, marges,
parts de march, nombre de clients , le manager se doit de matriser les cots engags en
matire de management : manque gagner en terme de chiffre daffaires du fait dun
management dficient, cot de recrutement, de formation, de rmunration
Le management de la force de vente contribue la rentabilit de lentreprise : un bon
management permet en gnral lamlioration de la performance de lentreprise mme si un
mauvais management nest pas forcement synonyme de pertes pour lentreprise.
Par ailleurs, le management peut constituer un rel facteur de comptitivit pour
lentreprise. En effet, le climat de travail, les relations interpersonnelles initis par le
management sont propres chaque entreprise et sont difficilement imitables par ses
concurrents.
B. Les enjeux de la relation manager/commerciaux
La motivation et la fidlisation de lquipe commerciale passe par un management efficient
et constitue un enjeu central pour lentreprise.
Il est possible dtablir une comparaison entre la Gestion de la Relation Client (GRC) et le
management de la force de vente. Comme pour la relation client ce concept met en avant
lutilit et limportance de la Gestion de la Relation avec les Employs (GRE). Cette dernire
passe par la mise en place et le suivi dune relation durable entre le manager et ses
commerciaux.
Le vendeur constitue le lien essentiel entre lentreprise et ses clients. Il vhicule auprs de
ceux-ci limage de lentreprise. Pour trouver sa pleine efficacit, cette fonction de
communication des valeurs de lentreprise ne peut sexercer quau sein dune quipe
commerciale solidaire et motive.
Le rle du manager est donc dorganiser les relations au sein de lquipe et de favoriser un
niveau de motivation lev.
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Conclusion
Lquipe commerciale constitue le lien principal et essentiel entre lentreprise et son
portefeuille de clients.
Pour mener bien ses missions de prospection, de conqute et de fidlisation auprs de ses
clients, la force de vente a besoin de sappuyer sur une structure performante, sur un
management efficient. Les principes de management ont fortement volu comme le dmontre
le corpus thorique dans ce domaine. Ils ont donn naissance diffrents styles de management
notamment commerciaux.
Par ailleurs les missions confies au manageur commercial sont de nature varies et sont en
forte interaction avec le style de management adopt. De mme les outils au service du
management de lquipe commerciale sont de diffrentes natures et influent directement et
fortement sur le niveau de motivation de lquipe. Enfin, il faut noter que le management de la
force de vente constitue de vritables enjeux notamment en termes de rentabilit, comptitivit.
Cependant le pilotage de lquipe de vente peut tre plus ou moins difficile mener. En
effet, si de part lorganisation et les choix stratgiques de lentreprise, la force de vente se
trouve externalise, la gestion de la force de vente peut en effet tre plus dlicate et requiert
alors la mise en place dobjectifs prcis ainsi quun suivi plus marqu.
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Schma n1
THEORIES
Taylor (1856-1915) Max Weber Mac Grgor (1906-1964) Drucker (1909) Mintzberg (1939)
Fayol (1841-1925)
Ecole classique Ecole des Ecole du Ecole
Relations humaines Management Systmique
5 principes : Management autoritaire DPO 3 grandes catgories :
- prvoir et planifier Thorie X - rles de contact
- organiser - rles dinformation
- commander Management participatif - rle de dcision
- coordonner Thorie Y
- contrler
Dbut du 19ime sicle Les annes 30 Les annes 50-60 aujourdhui
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Schma n2
LES QUATRES STYLES DE LEADERSHIP (Blanchard)
Style 1 : Diriger Comportement plus directif et moins encourageant
Le leader donne des directives spcifiques concernant les rles et les objectifs, il surveille
troitement les accomplissements du collaborateur afin de lui donner frquemment du feed-back
sur ses rsultats
Style 2 : Entraner Comportement plus directif et plus encourageant
Le leader explique ses dcisions et sollicite les suggestions de ses collaborateurs, il flicite les
comportements positifs, mme sils sont approximatifs, et continue de diriger laccomplissement
des tches
Style 3 : Epauler Comportement plus encourageant et moins directif
Le leader et le collaborateur prennent ensemble les dcisions. Le rle du leader est de faciliter les
efforts de son collaborateur, de lcouter, de linciter sexprimer, de lencourager et de lui
apporter son soutien.
Style 4 : Dlguer Comportement moins encourageant et moins directif
Le leader donne les moyens son collaborateur de travailler de faon autonome en lui procurant
les ressources appropries laccomplissement de la tche.
COMPORTEMENT DIRECTIF
C
O
MP
ORTE
ME
N
T
E
NC
OURA
GE
ANT
I. S S1
S3 S2
EPAULER ENTRAINER
DELEGUER DIRIGER
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Schma n3
LA ROUE DES QUALITES (Journal du Management)
Sens de la communication Capacit daction
Sens du terrain Capacit anticiper
Ecoute Parcours professionnel
Capacit dlguer
Confiance en soi Combativit
Charisme
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Bibliographie
Comprendre le management Cahiers Franais
La documentation Franaise
Mercator Lendrevie & Lvy & Lindon
Editions Dalloz
Management de lquipe commerciale Carole Hamon
Pascal Lzin
Alain Toullec
Editions Dunod
Situational Leadership Ken Blanchards
Drea Zigarmi
Training & Developpement
Ressources Humaines
et Gestion du personnel Editions Vuibert - Educaple