).x. vvv. x.v. :ooo .xo xii, x ,-I, ix1vcv.

1o 5
Pequena empresa no Brasil: Um estudo de suas
caractersticas e perspectivas
o1\vio ). oiivviv.*
Resumo Este artigo tem como objetivo apresentar e discutir as principais caractersticas da pequena
empresa brasileira, evidenciando, sobretudo, suas maiores dificuldades. Tambm sero descritas algumas
orientaes para aumentar suas chances de sobrevivncia em um cenrio turbulento e incerto, como o do
Brasil. Por fim, sero tratados tambm neste artigo o instrumento plano de negcio e algumas tcnicas
de empreendedorismo.
Palavras-chave Pequena empresa, empreendedorismo, plano de negcio
Title Small Enterprises in Brazil: A Study of their Characteristics and Perspectives
Abstract This article aims at presenting and discussing the main characteristics of Brazilian small
enterprises, with an emphasis on their main difficulties. It also describes some orientations to increase
their chances of survival in a restless and uncertain scenery such as Brazils. It finally deals with the
business plan device and some techniques for the entrepreneur.
Keywords syllabus, kinds of exercises, teaching procedures.
Data de recebimento: 14/12/2004.
Data de aceitao: 28/01/2005.
* Mestre em Administrao (PUC-SP) e doutor em Engenharia
(Poli-USP), professor do curso de Engenharia de Produo da
UNESP.
E-mail: otaviodeoliveira@uol.com.br.
I. ix1vonu1o
As pequenas empresas desempenham um papel
de fundamental importncia no crescimento e
maturao de uma economia. Segundo Deakins
(citado em VIEIRA, 2002), no processo de desen-
volvimento expressiva a contribuio que elas
prestam ao gerarem oportunidades para o apro-
veitamento de uma grande parcela de fora de
trabalho e ao estimularem o desenvolvimento
empresarial. No Brasil, no perodo entre 1995 e
2000, de cada 100 novos empregos, 96 foram cria-
dos nas micro e pequenas empresas e s quatro
nas mdias e grandes. Note-se que no se conside-
rou o trabalho informal, que rene 56% da Popu-
lao Economicamente Ativa trabalhando sem
carteira assinada, nesses dados (RAIS, 2004).
Segundo Rodrigues (2000), no universo das
empresas brasileiras, as micro e pequenas empre-
sas representam 98% e correspondem a 59% da
mo-de-obra ocupada. Apesar desses dados, que
evidenciam a importncia econmica e social da
pequena empresa no Brasil, verifica-se que muito
ainda h que ser feito, tanto na esfera governamen-
tal quanto na acadmica, para melhorar as condi-
es de sobrevivncia dessas empresas.
So necessrios grandes esforos, como se ver
no decorrer deste texto, para capacitar seus gestores
em termos de organizao, liderana e empreen-
dedorismo, para qualificar sua mo-de-obra, para
aliviar sua carga tributria e para garantir o cum-
primento de seu essencial papel de apoio ativi-
dade econmica da economia brasileira.
Este artigo tem como objetivo apresentar, a
partir de uma reviso terica, as principais caracte-
rsticas e as dificuldades vivenciadas pela pequena
empresa no Brasil e, tambm, apresentar alguns
instrumentos e tcnicas que possam minimizar
seus problemas e, conseqentemente, aumentar suas
chances de sobrevivncia nesse cenrio turbulento
e cheio de incertezas.
:. ci.ssivic.1o v c.v.c1vviz.1o
n. vxvvvs.
O esforo de caracterizao do porte das empre-
sas decorre principalmente da necessidade de
6 ix1vcv.1o oiivviv. Pequena empresa no Brasil
aplicao de medidas de incentivo que conduzam
a seu fortalecimento e expanso. Gasperini (2000)
salienta que, para as distores serem diludas,
importante que o sistema de classificao esteja
de acordo com o objetivo a que ele se presta, como
fomento ou pesquisa, por exemplo, alm de consi-
derar as diferenas nacionais, regionais e setoriais
do grupo de empresas que se pretende classificar.
Sob o ponto de vista da pequena empresa, a
adoo de critrios para a definio de seu porte
constitui importante fator de apoio, permitindo
que as empresas classificadas dentro dos limites
estabelecidos possam usufruir dos benefcios e
incentivos previstos nas legislaes que dispem
sobre um tratamento diferenciado ao segmento,
e que buscam alcanar objetivos prioritrios de
poltica, como o aumento das exportaes, a gera-
o de emprego e renda, a diminuio da infor-
malidade dos pequenos negcios, entre outras.
J sob o ponto de vista acadmico, a definio
e o estabelecimento de referncias comuns (pa-
dres), entre eles, as classificaes do porte, so
fundamentais para a realizao de estudos e an-
lises comparativas entre empresas. Essas classifi-
caes permitem reduzir o espectro de anlise e
possibilita a comparao de empresas com carac-
tersticas mais prximas, o que traz considerveis
benefcios, em virtude de maior homogeneizao
do universo estudado.
Existem diversas formas de classificao de
empresas em relao a seu porte: nmero de
funcionrios, patrimnio lquido, faturamento,
entre outras.
A seguir sero apresentadas algumas classifi-
caes de porte de empresas, mais tradicionais,
utilizadas no Brasil.
No Estatuto da Micro e Pequena Empresa de
1999, o critrio adotado para conceituar micro e
pequena empresa a receita bruta anual, cujos
valores foram atualizados pelo Decreto n 5.028/
2004, de 31 de maro de 2004, que corrigiu os limi-
tes originalmente estabelecidos em R$ 244.000,00
e R$ 1.200.000,00, para micro e pequena empresa,
respectivamente, para os seguintes:
Microempresa: receita bruta anual igual ou
inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e
trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e
cinco reais e quatorze centavos); e
Empresa de pequeno porte: receita bruta
anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou
inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes,
cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e
dois reais). O referido estatuto no faz
meno aos demais portes de empresas.
A Tabela 1 apresenta a classificao do Sebrae
(Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena
Empresa) para empresas de pequeno porte.
Tabela 1
Classificao do porte de empresas segundo o Sebrae
s o d a g e r p m e e d o r e m N
o a c i f i s s a l C
) e t r o p (
a i r t s d n I
e o i c r m o C
s o i v r e s
a s e r p m e o r c i M 9 1 a 0 9 a 0
a s e r p m e a n e u q e P 9 9 a 0 2 9 4 a 0 1
J o Banco Nacional de Desenvolvimento Eco-
nmico e Social (BNDES) classifica as empresas
em funo de sua receita operacional anual bruta,
conforme Tabela 2.
Tabela 2
Classificao do porte de empresas segundo o BNDES
Fonte: Sebrae-SP, 1999
) e t r o p ( o a c i f i s s a l C
l a n o i c a r e p o a t i e c e R
a t u r b l a u n a
a s e r p m e o r c i M 0 0 , 0 0 0 . 0 0 2 . 1 $ R t A
a s e r p m e a n e u q e P
0 0 , 0 0 0 . 0 0 2 . 1 $ R e D
0 0 , 0 0 0 . 0 0 5 . 0 1 $ R a
Fonte: BNDES, 2004
Reeb (1999) salienta que as polticas governa-
mentais devem estar direcionadas ao provimento
de infra-estrutura necessria ao desenvolvimento
).x. vvv. x.v. :ooo .xo xii, x ,-I, ix1vcv.1o 7
das empresas, principalmente as de pequeno porte,
e o desenvolvimento de um sistema educacional
capaz de preparar as pessoas para se adequarem s
mudanas impostas pela evoluo tecnolgica.
Segundo esse mesmo autor, as polticas gover-
namentais representam o maior fator de inter-
ferncia externa nas pequenas empresas. Embora
os problemas internos associados a essas empresas
sejam similares em todo o mundo, elas se diferen-
ciam em grau de contribuio de pas para pas.
Vieira (2002) afirma que as medidas de apoio e
fortalecimento s pequenas empresas devem estar
inseridas no mbito do papel do Estado, que deve
estar centrado em proporcionar condies neces-
srias formulao e execuo de uma poltica
econmica estvel que assegure seu fortalecimento,
incentivando a produo nacional e a mais-valia
nos mercados. Essa idia suscita discusso, na me-
dida em que as economias emergente,s ao mesmo
tempo que repudiam a excessiva presena do Esta-
do nos negcios, ainda no encontraram alter-
nativas para libertar-se dessa presena.
Segundo Schell (1995), as pequenas empresas,
alm de um pequeno nmero de empregados,
apresentam tambm as seguintes caractersticas:
a) estrutura organizacional simples, com
poucos nveis hierrquicos e uma grande
concentrao de autoridade;
b) ocupa um espao bem definido no mercado
em que atua;
c) possui flexibilidade locacional, espalhando-
se por todo o territrio nacional e desempe-
nhando importante papel na interiorizao
do desenvolvimento;
d) possui maior intensidade de trabalho;
e) o proprietrio e a administrao so alta-
mente interdependentes, ou seja, em geral
no h diferena entre os assuntos particu-
lares e empresariais, pois comum o empre-
endedor utilizar a mesma conta bancria
de sua empresa; e
f) existe predominncia absoluta do capital
privado nacional.
O referido autor ainda salienta que a pequena
empresa, por produzir em pequenas sries, tem
maior possibilidade de responder s oportuni-
dades mais rapidamente e atender a mercados
pequenos e especializados.
J a micro, a pequena e a mdia empresa brasi-
leira, tm , segundo Rodrigues (citado em MOREIRA
& SOUZA, 2004), algumas caractersticas parti-
culares:
a empresa, em geral, de propriedade de
um indivduo ou de um pequeno grupo de
pessoas;
administrada pelo(s) proprietrio(s) de
forma independente e, mesmo quando
profissionalizada(s), este(s) conserva(m)-se
como principal centro de decises;
seu capital financiado basicamente pelo(s)
proprietrio(s);
geralmente tm uma rea de operaes
limitada de sua localizao ou, quando
muito, da regio onde est situada; e
sua atividade produtiva no ocupa uma
posio de destaque ou predominncia em
relao ao mercado.
Gonalves e Koprowski (1995) tambm res-
saltam algumas caractersticas das pequenas em-
presas: usam o trabalho prprio ou de familiares;
no possuem administrao especializada fora da
empresa; no pertencem a grupos financeiros e
econmicos e no possuem produo em escala;
apresentam condies particulares de atividades,
reveladoras da exigidade do negcio; tm organi-
zaes rudimentares; so receptoras de mo-de-
obra liberada do setor rural e representam um
campo de treinamento de mo-de-obra especia-
lizada e da formao de empresrios; possuem
estreita relao pessoal do proprietrio com os
empregados, clientes e fornecedores; tm dificul-
dade em obter crditos, mesmo em curto prazo;
falta-lhes poder de barganha nas negociaes de
compra e venda e apresentam integrao bastante
estrita com a comunidade local a que pertencem
seus proprietrios; sua direo pouco especiali-
zada; tm falta de acesso ao capital por meio do
mercado de capital organizado; tm dependncia
de mercados e de fontes de suprimentos prxi-
mos; e mostram baixa relao de investimento/
8 ix1vcv.1o oiivviv. Pequena empresa no Brasil
mo-de-obra empregada. Passos (1996) afirma
que a pequena empresa exibe bom desempenho
nas atividades em que h inovao tecnolgica.
Segundo o autor, ela tende a desenvolver ativida-
des com baixa intensidade de mo-de-obra; apre-
senta melhor desempenho nas atividades que
requerem habilidades ou servios especializados;
apresenta bom desempenho em mercados peque-
nos, isolados, despercebidos ou imperfeitos; opera
em mercados pouco conhecidos ou instveis ou
atende a uma demanda marginal e flutuante;
sobrevive por estar mais perto do cliente e respon-
der rpida e inteligentemente s mudanas que dele
provm; e sobrevive criando seus prprios meios
para contrabalanar as economias de escala.
O autor ainda considera que as pequenas
empresas desempenham muitas de suas funes
mais importantes por via indireta ou, at mesmo,
involuntariamente, pois absorvem os choques dos
perodos de baixa e de incerteza na conjuntura
econmica, desempenham muitas das tarefas
menos compensadoras (porm necessrias) na
economia e assimilam a queda de resduos prove-
nientes das atividades de elevado risco. So justa-
mente estas as funes que levam as pequenas
empresas em direo baixa lucratividade.
Batalha e Demori (1990) salientam que a flexi-
bilidade da pequena empresa, aliada a sua natural
predisposio para inovaes, permite que elas
sejam agentes de mudanas, proporcionando,
dessa forma, o aparecimento de novos servios e
produtos.
,. vvixciv.is nivicuin.nvs vivin.s
vvi. vvquvx. vxvvvs.
Barros e Modenesi (1993) salientam que o cenrio
turbulento no qual as organizaes de todo o
mundo esto inseridas torna ainda mais compli-
cados seus processos de tomada de deciso, atingin-
do as empresas tanto de grande como de pequeno
porte, pesando mais, porm, sobre estas ltimas.
Muitas pequenas empresas morrem ainda jovens.
Vrios so os motivos que levam-nas morte,
como falta de capital, dificuldade em obter finan-
ciamento, falta de mo-de-obra especializada,
alm de mudanas na poltica econmica do pas.
Um dos principais fatores que provocam sua mor-
talidade , porm, a gesto ineficaz (VIEIRA, 2002).
Segundo Pereira Jnior e Gonalves (1995), um
dos principais problemas vividos pela pequena
empresa a dificuldade de atingir-se eficazmente
o mercado com pouqussimos recursos. Se, com
recursos muito superiores aos das pequenas, as
grandes empresas tm dificuldades para manterem-
se longevas, pode-se imaginar o quanto de criati-
vidade e persistncia necessrio ao pequeno
empresrio para alcanar seus objetivos e cumprir
suas metas.
Esses autores, porm, ressaltam que existem
muitos exemplos de pequenas empresas que,
apesar de seu reduzido tamanho, so considera-
das as melhores do mundo, competindo em p de
igualdade com grandes multinacionais.
Segundo Longenecker et al. (1997), um dos
maiores obstculos competitividade das peque-
nas empresas brasileiras a dificuldade de acesso
s ferramentas de ponta da tecnologia de infor-
mao e s tcnicas modernas de gesto.
O atraso do ingresso do Brasil na chamada nova
economia trouxe srias conseqncias s empresas
nacionais, sobretudo s de pequeno porte, para
competir no mercado externo. Devido a isto, as
pequenas empresas brasileiras, em funo do
despreparo tecnolgico e de gesto, conforme
acima mencionado, deixam de aproveitar inme-
ras oportunidades e ainda so constantemente
ameaadas por organizaes externas.
O fato que sobreviver neste cenrio exige alto
nvel de competitividade. Em face disso, as peque-
nas empresas ainda sofrem com a inexistncia de
um tratamento mais adequado, apesar do que est
previsto na Constituio brasileira, tanto das ins-
tncias governamentais como da sociedade, de
forma que seja possibilitado seu efetivo desenvol-
vimento e sua consolidao. O excesso de burocra-
cia, a dificuldade na obteno de crdito e a gesto
empresarial ultrapassada fazem que sua sobrevivn-
cia seja cada vez mais difcil.
Para Segura, Sakata e Riccio (2003), as prin-
cipais dificuldades encontradas pelas pequenas
empresas so: informaes financeiras inadequa-
das, falta de controle do inventrio, gastos adminis-
trativos excessivos, volume de vendas insuficiente,
).x. vvv. x.v. :ooo .xo xii, x ,-I, ix1vcv.1o 9
problemas de marketing e vendas, poltica de pre-
os inadequada ou defasada, falta de um sistema
de controle de custos, mo-de-obra inadequada-
mente qualificada e chefias e gerncias sem o ade-
quado treinamento.
O fenmeno da mortalidade das pequenas
empresas no pode ser atribudo a um nico fator
isoladamente. Na verdade, as chances de uma
empresa encerrar suas atividades dependem de um
conjunto de fatores, que, quando combinados,
pode ampliar ou reduzir o risco de seu fechamen-
to. Os dados ambientais, porm, so decisivos no
sentido de estimular ou restringir a dinmica empre-
sarial. Os pequenos empresrios vm enfrentando
quanto a isso grandes dificuldades, principalmente
em relao a crdito, mercado e tributos (LONGE-
NECKER et al., 1997).
Gimenez (1998) apresenta alguns problemas
tpicos na administrao de uma pequena empresa:
Delegao: as decises e a administrao, em
geral, esto concentradas em uma s pes-
soa, o que torna a administrao lenta e
incompleta, na medida em que a empresa
cresce. H, portanto, a necessidade de dele-
gar-se poder a funcionrios. Os gestores/
empreendedores consideram este, contu-
do, um tema difcil;
Definio de responsabilidade: na maioria das
pequenas empresas, as responsabilidades
das pessoas e dos departamentos no esto
claramente estabelecidas. Isso dificulta
sobremaneira o sistema de controle e gera
muitas ineficincias;
Ceticismo e conservadorismo: a pequena
empresa tende a ser conservadora em suas
aes, especialmente por no acreditar em
algumas reas de ao, como o marketing,
por exemplo; e
Uso de consultores externos: muitas vezes a
pequena empresa desconhece, desconsidera
ou mesmo rejeita a possibilidade de consul-
toria. No entanto, um profissional externo
pode ser de grande utilidade para o negcio.
Segundo Longenecker et al. (1997), existem
alguns aspectos e caractersticas comportamentais
que representam srios problemas para o sucesso
de novos pequenos empreendimentos. Os mais
freqentes so:
Senso de invulnerabilidade: um aspecto
inerente a indivduos que acham que nada de
desastroso pode acontecer-lhes. Em decor-
rncia desse pensamento, so pessoas mais
propensas a aproveitar eventos inadequa-
dos e a correr riscos desnecessrios e no
inteligentes. Esse comportamento traz s-
rias implicaes negativas quando se visa a
abrir um negcio;
Crena em que super-homem: esse termo
ilustra o caso de pessoas que tentam provar
que so melhores e que podem facilmente ter
um desempenho melhor que o dos outros.
Elas correm esses riscos para provar para
si mesmas, e para impressionar os outros;
de que so altamente capazes de executar
tarefas difceis de serem realizadas pela
grande maioria das pessoas;
Senso de antiautoridade: algumas pessoas
esquivam-se do controle de suas aes por
outros indivduos. Esse aspecto contrasta
com o pensamento de que todo empreende-
dor tem de utilizar o feedback de maneira que
possa melhorar cada vez mais suas tarefas
e seu negcio;
Impulsividade: ao deparar com uma deciso,
certas pessoas sentem que devem fazer algo
rapidamente. Elas falham em explorar as
implicaes de suas aes e na reviso dos
resultados aps a ao;
Falta de autocontrole: gerentes com esse tra-
o sentem que podem fazer pouco, j que
no conseguem controlar o que acontece a
si prpria;
Perfeccionismo: essa caracterstica pode
tornar-se a grande inimiga do empreen-
dedorismo, pois o tempo gasto na obten-
o da perfeio muitas vezes inviabiliza
os resultados;
Excesso de autoconfiana: caracterstica
dos empreendedores que pensam que
tm todas as respostas e, usualmente, tm
poucas; e
10 ix1vcv.1o oiivviv. Pequena empresa no Brasil
Senso de independncia: esse fator pode limi-
tar a atuao do empreendedor, pois ele
pensa que capaz de realizar todas as coisas
por ele mesmo, sem a participao e ajuda
de outras pessoas;
Pelo exposto, no prximo item sero apresen-
tadas, com base na bibliografia consultada, algu-
mas recomendaes para minimizar os impactos
desses problemas e, portanto, melhorar a probabi-
lidade de sucesso dos pequenos empreendimentos.
. .icux.s vvcoxvxn.ovs v.v. o
sucvsso n. vvquvx. vxvvvs.
Borinelli et al. (1997) afirmam que a boa adminis-
trao o fator determinante da sobrevivncia e
sucesso de todas as empresas, principalmente das
de pequeno porte, e este consiste na capacidade de
entender, dirigir e controlar seus processos.
Huang e Brown (1999) admitem que a peque-
na empresa no pode lanar mo das mesmas
tcnicas administrativas utilizadas pelas grandes
empresas. Segundo os autores, a pequena empre-
sa enfrenta uma situao tpica considerada como
resource poverty, ou seja, pobreza de recursos,
no apenas financeiros e materiais, mas tambm a
falta de tempo, de experincia e de conhecimento
tcnico das vrias reas do negcio por parte dos
seus gestores/empreendedores.
Logo, de extrema importncia que sejam rea-
lizados estudos para o desenvolvimento de instru-
mentos de gesto apropriados realidade dessas
empresas, que considerem suas principais carac-
tersticas internas e o complexo panorama em
que atuam. Importante tambm o desenvolvi-
mento dos mecanismos de formao e fomento de
empreendedores para lidar com estas questes
organizacionais.
Para Buchele (citado em VIEIRA, 2002), o sucesso
das pequenas empresas tem uma grande ligao
com seu nvel de planejamento. Essa necessidade
de planejamento ocorre porque as pequenas empre-
sas no tm fora para competir em todas as frentes
e, portanto, precisam escolher sabiamente todos
os seus embates, no possuindo reserva financeira
para sobreviver a muitos de seus erros. Por estes
motivos, devem planejar cuidadosamente seus
movimentos.
Mais adiante neste artigo, em um item espe-
cfico, sero apresentadas algumas definies e as
principais caractersticas de um plano de negcio,
bem como algumas orientaes para sua formu-
lao, que a principal ferramenta de planeja-
mento para empreendimentos de pequeno porte.
Segundo Schell (1995), algumas iniciativas fun-
damentais para o sucesso dos pequenos negcios
esto inseridas no ambiente de competncia do
poder pblico, tais como acesso da mo-de-obra a
treinamento e educao bsica; oferta de crdito;
criao de mecanismos de estmulo e acesso ao
mercado; e fomento de programas de formao
de empreendedores etc.
Ouvir os clientes tem sido um grande recurso
para garantir a estabilidade e longevidade dessas
empresas. Conhecendo e atendendo seus clientes,
elas diminuem a probabilidade de que ocorram
enganos. Infelizmente as pequenas empresas
costumam olhar para cada cliente como uma
grande fonte de riquezas, e no como uma venda
momentnea (SCHELL, 1995).
Visando a contribuir para o sucesso da peque-
na empresa, Rinke (1998) elaborou seis estrat-
gias que fundamentam uma gesto vitoriosa, o
que, segundo ele, permitir a construo de uma
empresa prspera, capaz de progredir no mundo
atual em que predominam as mudanas rpidas:
1) Criar uma filosofia organizacional elabo-
rar a misso, viso e valores fundamentais
da empresa. A misso compreende o tipo
de negcio que o foco da organizao;
a viso descreve o futuro desejado pela
organizao; e os valores ajudam as pes-
soas envolvidas a identificarem o certo e o
errado dentro da organizao;
2) Construir um clima favorvel deve-se criar
um clima agradvel e estimulante, pois as
pessoas gostam de trabalhar juntas para
atingirem metas pessoais e organizacionais;
3) Capacidade de treinar treinamento consis-
te em um sistema que desenvolva as pessoas
e permita-lhes aprender pela descoberta
orientada e tambm pela prtica;
).x. vvv. x.v. :ooo .xo xii, x ,-I, ix1vcv.1o 11
4) Comunicao necessrio que haja o desen-
volvimento intencional de um sistema de
informao que possibilite o fluxo contro-
lado de informaes, em que tanto os exe-
cutores quanto os tomadores de deciso
tenham as condies necessrias para reali-
zar suas atividades;
5) Pr o cliente sempre em primeiro lugar o
cliente , de fato, a razo de ser de qualquer
empresa. No pequeno negcio, devido ao
curto flego financeiro a encontrado, ele
torna-se ainda mais importante. Logo, deve
ser posto em primeiro lugar na lista de prio-
ridades dos gestores dessas empresas; e
6) Conduzir as mudanas no cenrio atual, as
empresas necessitam constantemente adap-
tar seus produtos e, conseqentemente, sua
estrutura interna s novas exigncias. Essa
adaptao, porm, no pode dar-se de for-
ma desordenada, e sim ser feita de maneira
consciente e estruturada.
Grande parte dos problemas caractersticos da
pequena empresa pode ser minimizada com a
capacitao de seus proprietrios (empreende-
dores) e tambm com o desenvolvimento prvio
abertura da empresa, ainda que assessorado por
consultoria externa, de um plano do negcio.
,. vxvvvvxnvnovisxo v vi.xo nv
xvccio
Fillion (citado em VIEIRA, 2002) afirma que, para
cada pequeno negcio, existe sempre um empre-
endedor que o criou.
Por isso, qualquer estudo sobre pequenas empre-
sas deve, necessariamente, ser acompanhado por
uma discusso em torno de seus proprietrios-
gerentes e sobre empreendedorismo.
Segundo Gauthier e Lapolli (2000), at agora
no foi possvel estabelecer um perfil psicolgico
cientfico do empreendedor.
Foram identificadas, entretanto, algumas
caractersticas e aptides mais comumente encon-
tradas nos empreendedores que podem ser aper-
feioadas, de forma que se garantam maiores
chances de sucesso.
Um empreendedor sabe identificar oportunida-
des, agarr-las e buscar recursos para transform-
las em algo lucrativo. Ele deve ser capaz de atrair
esses recursos, demonstrando o valor de seu proje-
to e comprovando que tem condies de torn-lo
realidade e gerar bons resultados.
Segundo Santos e Pereira (1995), um empreen-
dedor bem-sucedido uma pessoa como qualquer
outra, mas com algumas caractersticas especfi-
cas: motivao para realizar, persistncia na busca
dos objetivos (saber aonde quer chegar), flexibi-
lidade, criatividade, autoconfiana, e capacidade
para assumir riscos.
Dolabela (1999) argumenta que no se pode
dissociar o empreendedor da empresa. Ambos
fazem parte do mesmo conjunto e devem ser per-
cebidos de forma holstica. O dono e os prprios
funcionrios acabam por influenciar a persona-
lidade da empresa.
Segundo Drucker (1987), o empreendedo-
rismo na empresa requer algumas prticas admi-
nistrativas, tais como focar a viso administrativa
em oportunidades, fomentar o esprito empreen-
dedor por todo o grupo administrativo e realizar
sesses informais e programadas dirigidas por um
membro da alta administrao com representan-
tes dos diversos setores da empresa com objetivo
de ouvir sugestes e reclamaes.
Segundo o mesmo autor, para uma empresa
ser receptiva ao empreendedorismo necessria a
implementao de mecanismos de avaliao e
controle do desempenho inovador.
Para desenvolvimento desses mecanismos, o
autor sugere os seguintes passos:
1) Estabelecer a prtica de retroalimentao
dos projetos inovadores;
2) Desenvolver uma reviso sistemtica dos
esforos inovadores; e
3) Impor a avaliao de todo desempenho
inovador da empresa em face de seus obje-
tivos inovadores.
Segundo Pizo (2002), o plano de negcio pas-
sou a ter maior destaque com o crescimento das
atividades de incentivo ao empreendedorismo nos
ltimos anos e com o aumento da importncia
12 ix1vcv.1o oiivviv. Pequena empresa no Brasil
das pequenas empresas na economia mundial. A
necessidade de sua elaborao fica ainda mais evi-
denciada quando se consideram os nmeros e os
motivos que levam os pequenos negcios a encer-
rarem suas atividades prematuramente no Brasil.
Salim et al. (2001) definem plano de negcio
como um documento que contm a caracterizao
do negcio, sua forma de operar, suas estratgias,
seu plano para conquistar uma fatia do mercado
e as projees de despesas, receitas e resultados
financeiros.
J Pavani et al. (1997) definem o plano de
negcio como um documento especial, nico e
vivo que deve refletir a realidade, as perspectivas
e a estratgia da empresa, respondendo, para o
leitor, s perguntas: quem sou?, o que fao?, como
fao?, por que fao?, o que quero?, para onde vou?
Para Dolabela (1999a; citado em PIZO, 2002), o
plano de negcio deve descrever de forma completa
o que ou o que pretende ser uma empresa. Cabe
salientar, porm, que seu uso verificado com
maior freqncia por ocasio do planejamento de
novos empreendimentos, no se desaconselhando,
todavia, seu uso para empresas que j estejam em
funcionamento e que desejem ampliar seus negcios
ou mesmo realizar profundas mudanas internas.
Segundo o Sebrae (1999), numa viso amplia-
da, o plano de negcio tem as seguintes funes:
Avaliar o novo empreendimento do ponto
de vista mercadolgico, tcnico, financeiro,
jurdico e organizacional;
Avaliar a evoluo do empreendimento ao
longo de sua implantao. Para cada um
dos aspectos definidos no plano de neg-
cio, o empreendedor dever comparar o
previsto com o realizado; e
Facilitar a obteno de capital de terceiros
quando seu capital prprio no suficien-
te para cobrir os investimentos iniciais.
Entre os aspectos mais comuns no plano de
negcio, podem-se destacar alguns apresentados
por Dolabela (1999) e Pavani et al. (1997):
um instrumento de controle gerencial
para acompanhamento, avaliao e controle
das fases do projeto das empresas, pois
deixa transparente a forma de pensar so-
bre o futuro do negcio: aonde ir, como ir
mais rapidamente e o que fazer durante o
caminho para diminuir incertezas e risco;
a descrio precisa do negcio: os motivos
da existncia da oportunidade de negcio,
como o empreendedor pretende agarr-la
e como buscar e gerenciar os recursos para
aproveit-la. No deve ser confundido com
a empresa, nem com o prprio negcio, ele
sua descrio; e
O fato de ser um documento nico, que
reflete na ntegra as caractersticas pretendi-
das da empresa, torna-o um instrumento
de comunicao eficiente entre os envolvi-
dos em sua operao e negociao, interna
e externa, facilitando a administrao da
interdependncia entre scios, empregados,
financiadores, incubadoras, clientes, forne-
cedores, bancos etc.
Segundo Degen (1989), antes de iniciar a elabo-
rao do plano de negcio, o empreendedor deve
definir seu objetivo. Isto , se o plano destina-se
exclusivamente a ordenar as idias e a analisar o
potencial e a viabilidade do novo empreendimen-
to ou a atrair possveis investidores. importante
definir prioridades e concentrar o plano de neg-
cio na primeira etapa do desenvolvimento do novo
empreendimento ou do projeto de ampliao/
recuperao da empresa.
Quanto profundidade, importante fazer
uso das informaes contidas no plano de negcio
de forma discriminatria e orientada ao tipo de
pblico com o qual se deseja comunicar, dando
maior nfase quela rea que ir justificar o neg-
cio (PIZO, 2002).
Segundo Pavani et al. (1997), a elaborao de
um plano de negcio a oportunidade de pensar e
consolidar em um nico documento todas as
questes que dizem respeito ao futuro pretendi-
do pela empresa, permitindo o conhecimento de
seu sistema de gesto, dos nmeros que a refle-
tem e as funes exercidas pelas pessoas, sendo,
portanto, um efetivo instrumento de base para o
controle gerencial.
).x. vvv. x.v. :ooo .xo xii, x ,-I, ix1vcv.1o 13
Com a elaborao do plano de negcio, adqui-
re-se o conhecimento completo do tipo de negcio
ou servio, dos objetivos traados, dos clientes
atuais e potenciais, dos mercados, dos preos, da
concorrncia, dos recursos financeiros disponveis,
das operaes e do ambiente externo, o que permi-
te seu melhor gerenciamento e obteno de melho-
res condies para o estabelecimento de estratgias
mercadolgicas.
Pizo (2002), com base na compilao de diver-
sos outros estudos, prope a seguinte estrutura
bsica para composio de um plano de negcio,
que, conforme j citado neste trabalho, deve ter
alguns dos seus itens aprofundados ou superficia-
lizados, conforme o objetivo ao qual se destina:
Parte I - Sumrio executivo estendido
Declarao de misso
Declarao de viso
Propsitos gerais e especficos do negcio,
metas e objetivos
Estratgia de marketing
Processo de produo
Equipe gerencial
Investimentos e retornos financeiros
Polticas
Parte II - Produtos e servios
Polticas
Descrio dos produtos e servios
Previso de lanamento de novos produ-
tos e servios
Anlise do setor
Definio do nicho de mercado
Anlise da concorrncia
Diferenciais competitivos
Parte III - Plano de marketing
Diferenciais competitivos
Diferenciais competitivos
Estratgia de marketing
Canais de venda e distribuio
Projees de venda
Parte IV - Plano operacional
Anlise das instalaes
Equipamentos e mquinas necessrias
Funcionrios e insumos necessrios
Processo de produo
Terceirizao
Parte V - Estrutura da empresa
Estrutura organizacional
Assessorias externas
Equipe de gesto
Parte VI - Plano financeiro
Suposies e comentrios
Plano de investimentos
Poltica de dividendos
Poltica de captao de financiamentos
Balano patrimonial
Demonstrativo de resultados
Fluxo de caixa
Balancete inicial
Balano de fontes e usos
Anlise
Financiamento
Balano projetado
Projeo de lucros e perdas
Projeo de fluxo de caixa
Anlise de sensibilidade
Coeficientes de avaliao
Vale ressaltar que essa estrutura apenas uma
sugesto, do tipo check list, dos itens que devem
compor um plano de negcio, mas que deve ser
devidamente adaptada s particularidades de
cada caso.
o. coxsinvv.ovs vix.is
inegvel o importante papel econmico e social
da pequena empresa na economia brasileira.
Apesar dessa explcita e incontestvel situao,
verifica-se, porm, que essas empresas no rece-
bem o reconhecimento e apoio merecido por par-
te dos diversos agentes da sociedade: governo,
14 ix1vcv.1o oiivviv. Pequena empresa no Brasil
sociedade civil etc. Alguns estudos, contudo,
como pde ser visto no transcorrer deste texto, j
vm sendo realizados com o objetivo de identifi-
car as principais dificuldades vividas por essas
empresas e, a partir deles, algumas proposies
para melhoria deste quadro vm sendo sugeridas.
Mas o fato que ainda h um longo e difcil ca-
minho a ser percorrido para que as empresas de
pequeno porte tenham as condies necessrias e
compatveis com sua importncia no cenrio brasi-
leiro, e isso exige esforos relacionados, principal-
mente, a alteraes na legislao fiscal e trabalhista.
Alguns instrumentos j se mostraram bastante
eficazes na estruturao e melhoria das condies
internas das pequenas empresas, tais como tcnicas
para desenvolvimento e aprimoramento do nvel
de empreendedorismo de seus proprietrios, a uti-
lizao de um plano de negcio para sua criao e
mesmo reestruturao, mecanismos de introduo
de mudanas planejadas, com conseqente mini-
mizao da resistncia sua implantao etc.; e
eles devem ser devidamente considerados pelos
empreendedores quando da criao ou gesto de
seus negcios.
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