De la Visin a los procesos

A menudo nos encontramos en busca de nuevos resultados para nuestra empresa. Sin embargo para lograrlo realizamos
las mismas acciones de siempre y justamente por esto no avanzamos. Qu hacer para tomar el camino correcto?

Hace poco tiempo le un artculo de Albert Einstein donde el genio hablaba

sobre las crisis y la gran cantidad de oportunidades que generan. Me
pareci interesante, pero lo que ms me llam la atencin fue una frase
que deca No pretendamos obtener nuevos resultados, si siempre
hacemos lo mismo. Sin duda, una afirmacin que suena bastante lgica y
simple, y que es aplicable tanto en la vida privada como empresarial.
Otras frases al respecto dicen lo nico constante es el cambio o hay
que adaptarse a los requerimientos de los clientes. Pero sin duda nuestra
capacidad como organizacin de adaptarnos es sumamente restringida y
continuamente volvemos a ejecutar las mismas acciones que hemos hecho
por aos, lo que no permite lograr los nuevos resultados esperados.
Probablemente hemos agregado tecnologa, pensando en que la
herramienta tecnolgica es la solucin. Pero despus de muchas
implementaciones, nos damos cuenta de que el cambio no ocurre o no a la
velocidad esperada. En tanto, la tecnologa es muy necesaria, ya que hay
muchos procesos que no podramos ejecutar sin ella, pero la simple
inclusin de un ERP, por ejemplo, no va a cambiar la gestin de la
organizacin.
Pero por qu nos cuesta tanto cambiar? Muchas veces nos encontramos con organizaciones que aseguran que su
cultura organizacional es muy resistente al cambio, tanto a nivel ejecutivo como a nivel operacional. Esto significa que casi
no se puede generar una modificacin en la organizacin. Sin embargo, en la prctica nos damos cuenta de que las
personas s estn dispuestas a cambiar la forma de actuar, siempre que se establezca en forma clara cuales son los
resultados esperados y que los resultados obtenidos actualmente, no son los deseados.

Es por ello que es crucial saber hacia dnde nos llevar el cambio porque la gente slo
estar dispuesta a cambiar cuando sepa cul es el objetivo y su aporte especfico para
lograrlo.

Definiendo hacia dnde vamos

En este sentido el primer paso de una organizacin, ya sean empresas privadas, universidades, ministerios, ONG y
empresas sin fines de lucro, debera ser definir la Misin (qu hacemos, por qu lo hacemos, para quin lo hacemos y
cmo lo deberamos hacer). Esto lo puede idear el dueo de la empresa, un decreto ley en los ministerios u organismos
dependientes, o un acta en el caso de algunas ONG.
Luego, deberamos definir la visin, es decir cmo nos vemos como organizacin en un plazo establecido. Para ello, les
propongo el siguiente esquema:
Cmo queremos ser reconocidos (Cules son nuestros atributos).
El plazo para ser reconocidos (Tiempo).
Por quines queremos ser reconocidos (Qu segmento o mercado).
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En qu productos o servicios. (Productos o servicios a entregar)
Bajo qu valores o atributos internos como organizacin deberamos actuar. (Ambiente de la organizacin)
Cul es la evidencia de que logramos lo que nos propusimos. (Cul es el resultado)

Es importante destacar en este punto que la visin no solamente debe estar en las
salas de reuniones, sino que deberamos ser capaces de entenderla y sentirnos
profundamente identificados con ella para traspasarla a toda la organizacin.

Tanto la misin como la visin son responsabilidad exclusiva de los mximos representantes de las organizaciones:
dueos, el directorio o el presidente de la repblica, en el caso de los ministerios y los organismos dependientes de ellos.
Una vez definido este marco de accin debemos bajarlo a un nivel ms ejecutivo y definir: los objetivos, las estrategias, la
cadena de valor y la estructura organizacional.
Cules son mis objetivos como organizacin?
En tercer lugar, debemos establecer cules son los objetivos que queremos alcanzar, los que obviamente deben estar
alineados a la Visin de la organizacin y son definidos por el ejecutivo mximo de la organizacin, es decir el gerente
general, el vicepresidente ejecutivo, el ministro o el director ejecutivo.
En este contexto surgen las siglas BSC o CMI, Cuadro de mando integral o Balance Score Card, (desarollado por los
seores Norton y Kaplan a travs de una investigacin en la dcada de los noventa y que establece que las
organizaciones ms exitosas son las que buscan un desarrollo equilibrado o balanceado). Se desprende de esto
que las organizaciones no solamente deben tener como fin ltimo maximizar los ingresos. Adems, deben buscar un
desarrollo equilibrado y balancear los ingresos con la satisfaccin de los clientes y stakeholders, el desarrollo
organizacional o crecimiento interno, la claridad en la ejecucin y las responsabilidades internas, como los procesos.
Qu estrategia voy a seguir entonces?
Como cuarto punto, debemos definir la estrategia para lograr nuestra visin. Es decir, definir el camino que vamos a
tomar para lograr los objetivos y en qu reas nos vamos a enfocar (cuando hablamos de enfocarnos, quiere decir que
debemos elegir uno de los varios caminos, con las implicancias que esto trae).
Es importante entender ac que la estrategia es un camino y no un fin, ya que en muchas organizaciones pretenden
lograr la estrategia, pero cuando se preguntan para qu tomo este camino? o para qu hago esto? Generalmente no lo
saben.
El problema es que al enfocarnos en la ejecucin de las actividades o el cumplimiento de la estrategia, podemos invertir
ms recursos (en personas y presupuestario) que las necesarias o las prudentes a utilizar, generando un desgaste en la
organizacin y una percepcin de que los lderes no tienen claro hacia dnde se dirigen. Esto, paralelamente se traduce
en una desconfianza de los empleados.
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Qu cosas hacer para lograr los objetivos?
Una vez que tenemos claro qu queremos lograr, cual es el foco y cmo lo vamos a hacer, debemos concretar nuestro
plan, a travs de las actividades que ejecutamos de forma sistemtica y peridica, que no es otra cosa que los procesos.
Esto puede parece lgico, pero no siempre ocurre as, ya que considerando las afirmaciones anteriores sabremos que
cada vez que exista un cambio, tanto de objetivos como de estrategia, deberamos al menos revisar nuestros procesos y
cmo se estn desempeando. Esto es lo que llamaremos Cadena de Valor (Ms adelante explicaremos con ms detalle
este concepto y como se aplica en las organizaciones).
Una vez definida esta Cadena de Valor, podremos generar una estructura organizacional acorde con los objetivos que
queremos lograr y con la forma de desarrollar la estratgica y de ejecutar los procesos.
Por ltimo entonces debemos escoger a las personas que se van a hacer cargo de cada una de las reas y como se van
organizando en forma jerrquica y matricial.

En resumen...
A menudo nos encontramos en busca de nuevos resultados para nuestra
empresa. Sin embargo para lograrlo realizamos las mismas acciones de siempre y
justamente por esto no avanzamos.
Pero por qu nos cuesta tanto cambiar? Las personas s estn dispuestas a
cambiar la forma de actuar, solo si se establece en forma clara cuales son los
resultados esperados y que los resultados obtenidos actualmente, no son los
deseados.
El primer paso de una organizacin, ya sean empresas privadas, universidades,
ministerios, ONG y empresas sin fines de lucro, debera ser definir la misin.
Luego vendrn: la visin, los objetivos, la estrategia y los procesos. De esta
manera habremos construido nuestra cadena de valor.

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