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Planeamiento Estratgico Prof.

Fernando Noriega
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Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Ingeniera Industrial - DAPGI


Planeamiento Estratgico
Administracin Estratgica
y Competividad Estratgica
1a. Sesin
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Objetivos de la sesin
Definir estrategia, competitividad
estratgica, ventaja competitiva y
rendimientos superiores al promedio y
proceso de administracin estratgica
Describir el panorama competitivo del siglo
XXI y explicar cmo lo han configurado la
globalizacin y los cambios tecnolgicos
Describirr el modelo de organizacin
industrial (I/O) para explicar cmo las
empresa pueden obtener rendimientos
superiores al promedio.
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Objetivos de la sesin (continuacin)
Usar el modelo basado en los recursos para
explicar cmo las empresa pueden obtener
rendimientos superiores al promedio.
Describir la visin y la misin y explicar su
valor.
Definir stakeholders (grupos de inters) y
describir su capacidad para influenciar en
las organizacones.
Describir la labor de los lderes
estratgicos.
Explicar el proceso de administracin
estratgica.
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Definiciones
Estrategia

Direccin y alcance de una organizacin a
largo plazo que permite lograr una ventaja
competitiva en un entorno cambiante
mediante la configuracin y manejo de sus
recursos y competencias, con el fin de
satisfacer las expectativas de las partes
interesadas.

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Caractersticas de las Decisiones Estratgicas
Direccin a largo plazo en una organizacin
Alcance de las actividades de una organizacin
Buscan lograr una ventaja competitiva para la
organizacin respecto a la competencia
Abordan los cambios del entorno empresarial
Permiten crecer a partir de los recursos y
competencias
Impacto de las fuerzas del entorno dentro de la
organizacin
Definiciones
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Competitividad Estratgica
Cuando una empresa tiene xito en formular
e implementar una estrategia que crea valor
Ventaja Competitiva Sostenible
Cuando los competidores no pueden copiar
la estrategia de creacin de valor de la
empresa
Proceso de Administracin Estratgica
Conjunto de compromisos, decisiones y
acciones requeridas para lograr
competividad estratgica y obtener
rendimiento superior al promedio
Definiciones
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Definiciones
Riesgo
Incertidumbre de los inversionistas respecto a las
prdidas o a las utilidades econmicas que
obtendr de una inversin determinada
Rendimiento promedio
Cantidad de beneficios equivalente a la que el
inversionista espera obtener de otras inversiones
que representan un riesgo similar
Rendimientos superiores al promedio
Rendimientos que exceden a la cantidad que un
inversionista espera obtener de otras inversiones
con un riesgo similar
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Prioridades en la Actualidad
Generar informacin de Costos
Reducir Costos
Mejorar Procesos
Formular la Estrategia Corporativa
Establecer normas y procedimientos
Reducir riesgos
Automatizar procesos
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Retos para el Futuro
Planeacin Estratgica y Toma de Decisiones
Implementacin de la estrategia de negocios
Evaluacin del desempeo del negocio
Control financiero y de costos
Planeacin y administracin de presupuestos
Interpretacin y presentacin de cuentas
Aumento de la rentabilidad
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Panorama Competitivo en el siglo XXI
Un mundo peligroso para los negocios
Las inversiones requeridas para competir a
escala global son enormes
Las consecuencias del fracaso son muy graves
Elementos importantes de xito
Diseo de la estrategia
Implementacin de la estrategia
Comercio internacional de bienes y servicios

Flujo internacional de mano de obra

Flujo internacional de capital e informaciones
Entorno Global de Negocios
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Cambios en los Negocios Globales
Entender los factores que influencian en el
mercado internacional y mercado nacional
de negocios
Establecer un plan a largo plazo para
mejorar las metas organizacionales
Desarrollar un sistema de informacin que
guarda las operaciones de la compaa
consistente con sus planes y metas
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Entorno de Negocios Globales
Comercio electrnico
Acuerdos comerciales:
North American Free Trade Agreement (NAFTA)
General Agreement on Tariffs and Trade (GATT)
TLC con Estados Unidos on going
TLC con la Unin Europea
TLC con Canad
TLC con Brasil
TLC con China
Los miembros
acordaron
permitir negocios
con isencin de
tasas en la
transferencia de
bienes bajo
ciertas
condiciones
North American Free Trade
Agreement (NAFTA)
General Agreement on
Tariffs and Trade (GATT)
Establecer una zona libre para establecer
negocios entre 100 paises signatarios
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Entorno de Negocios Globales
Riesgos:
Estratgico
Medio Ambiente y Organizacin
Operacional
Financiero
Informacin
Otros
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Estrategia Organizacional
Estructura Organizacional
Competencias Centrales
Restricciones Organizacionales
Cultura Organizacional
Restricciones del Medio Ambiente
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Estructura Organizacional
Competencias Centrales
Restricciones Organizacionales
Capital monetario
Capital intelectual
Capital Humano
Estructura de Capital
Capital relacional
Estrategia Organizacional
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Estructura Organizacional
Competencias centrales
Restricciones organizacionales
Cultura Organizacional:
Algunas normas organizacionales
Interno y externo
Formal e informal
Estrategia Organizacional
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Estructura Organizacional
Competencias centrales
Restricciones Organizacionales
Cultura Organizacional
Restricciones del Medio ambiente
Limitaciones causadas por diferencias
externas en la cultura, estructuras de
mercado competitivas, polica fiscal, leyes o
situaciones polticas
Estrategia Organizacional
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Sistema de Inteligencia de Negocios
Informacin acerca de procesos internos
Conocimiento de mercados, tecnologas y
competidores
Proceso formal para reunir y analizar
informaciones y elaborar la
inteligencia para toma de decisiones
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Economa
Global

Rpidos
cambios
tecnolgicos
Panorama Competitivo
Maniobras
estratgicas entre
competidores
globales e innovativos
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Panorama Competitivo: Hipercompetencia
Hipercompetencia
Hipercompetencia
condicin de competencia a escala
rpida que se fundamenta en:
Posicionamiento basado en el
precio y la calidad
Competencia para crear nuevo
know-how y establecer la
ventaja del primer-movimiento
Competencia para proteger o
invadir mercados geogrficos
o productos establecidos
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Economa Global
Economa Global
Bienes, servicios, personas, habilidades e ideas
transitan libremente entre fronteras geogrficas
Tiene movimientos con pocas restricciones
artificiales
Expande y complica de forma sustantiva el
entorno en el que compite la empresa
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Globalizacin
Creciente interdependencia econmica de los
pases y sus organizaciones que se refleja en el
flujo de bienes y servicios, capital financiero y
conocimiento que cruzan las fronteras
Ampla el abanico de oportunidades que el
panorama del siglo XXI ofrece a las empresas
que competirn en l.
Economa Global
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Tecnologa y Cambios Tecnolgicos
La tecnologa est modificando la esencia
de la competencia
Contribuye a crear entornos competitivos
inestables por medio de los siguientes
aspectos:
La difusin de la tecnologa,
La era de la informacin y
La intensidad del conocimiento
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Cambios Tecnolgicos
La Difusin de la Tecnologa
El ritmo de la tecnologa (velocidad a la que van
surgiendo y son utilizadas nuevas tecnologas) se
ha acelerado en forma notable en los ltimos aos
Innovacin perpetua: consistencia y la
velocidad con la cual las tecnologas de
informacin van substituyendo a las anteriores
Tecnologas disruptivas: desarrollo de
tecnologias desordenadas que destruyen el
valor de una tecnologa existente y crean
nuevos mercados
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La Era de la Informacin
La capacidad para acceder y utilizar la
informacin de forma efectiva y eficiente se ha
convertido en una importante fuente de
ventajas competitivas en casi todas las
industrias
Tecnologa actual incluye: computadoras
personales, telfonos celulares, inteligencia
artificial, realidad virtual, bases de datos
masivas, redes electrnicas y negocios por
internet.
Cambios Tecnolgicos
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i
(The individual)
Ilustraciones
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Ejemplos de redes sociales
Wikis
Blogs
Social networking
RSS
(Real simple syndication)
Presence & micro blogging
Social bookmarking
and tagging
Online photo and
video sharing/ audio
Messaging

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La Tecnologia ha cambiado el comportamiento del
consumidor
Communication
Area
Technology Impact
Voice Smartphone, iPhone SMS, on-line all the time
Books Kindle, iPad
Less physical delivery

Amazon sold more eBooks that paper books in
2009
Movies Netflix, iTunes
Less physical delivery

Netflix is both just in time physical delivery /
streaming iPad is just in time electronic delivery
Newspapers
Internet / Soon to be
iPad (applications)
Less physical delivery

News is free, but some still are will to pay
Records iPod, MP3 Are CDs like LP records going to disappear?
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Creciente Intensidad del Conocimiento
El conocimiento (informacin, inteligencia y
experiencia): base de la tecnologa y de su
aplicacin
Flexibilidad estratgica: conjunto de
capacidades que se utilizan para responder a
las distintas demandas y oportunidades que
existen en un entorno competitivo dinmico e
incierto
Holgura Organizacional: holgura de recursos
que permite flexibilidad en la empresa para
responder los cambios en el entorno
Capacidad para aprender
Cambios Tecnolgicos
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El Modelo de Organizacin Industrial (O/I):
rendimientos superiores al promedio
La industria en la cual una empresa decide
competir ejerce una influencia en el
desempeo bastante ms fuerte que las
decisiones que los administradores toman
en el interior de sus organizaciones.
Desempeo de la firma en funcin de las
propiedades de la industria:
economias de escala
barreras de entrada al mercado
diversificacin
Diferenciacin de productos
Grado de concentracin de firmas en la industria
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Supuestos Bsicos del Modelo O/I
El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones
que determinan cules son las estrategias que producirn
rendimientos superiores al promedio
1
2
Casi todas las empresas que compiten en un sector
controlan similares recursos de importancia estratgica y
aplican estrategias similares en razn de esos recursos
Los recursos empleados para implementar las estrategias
tienen una enorme movilidad entre las empresas
3
4
Las personas que toman decisiones en las empresas son
seres racionales interesados en actuar para mayor
provecho de la empresa (maximizar utilidades)
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Modelo de O/I
rendimientos superiores al promedio
1. Estrategia dictada
por el ambiente
externo de la firma
(Qu oportunidades
existen en ese medio
ambiente?)
2. La firma desarrolla
habilidades internas
requeridas por el
ambiente externo
(Qu puede hacer la
firma acerca de las
oportunidades
existentes?)
Ambiente externo
Entorno
General
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El Modelo O/I
Rendimientos superiores
al promedio
Entorno
Externo
1. Estudiar el entorno externo, en
especial el entorno de la industria
El entorno general
El entorno de la industria
El entorno de la competencia
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Una Industria
Atractiva
2. Encontrar una industria que
ofrezca un gran potencial para
obtener rendimientos
superiores al promedio
Una industria con caractersticas
estructurales que sugieran la
posibilidad de obtener
rendimientos superiores al
promedio
Entorno
Externo
El Modelo O/I
Rendimientos superiores
al promedio
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3. Identificar la estrategia que se
requiere en la industria atractiva
para obtener rendimientos
superiores al promedio
Formular y elegir una
estrategia relacionada con la
posibilidad de obtener
rendimientos superiores al
promedio en una industria
particular
Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
Formulacin de
la Estrategia
El Modelo O/I
Rendimientos superiores
al promedio
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Activos y
Habilidades
4. Adquirir los activos o desarrollar
las habilidades necesarias para
implementar la estrategia
Los activos y las habilidades
requeridas para implementar
la estrategia que se ha
elegido
Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
Formulacin de
la Estrategia
El Modelo O/I
Rendimientos superiores
al promedio
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Implementacin de
la Estrategia
5. Utilizar las fortalezas de la
empresa (los activos adquiridos
o las habilidades desarrolladas)
para implementar la estrategia
Definir las iniciativas y
acciones estratgicas
relacionadas con la
implementacin efectiva de la
estrategia elegida
Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
Formulacin de
la Estrategia
Activos y
Habilidades
El Modelo O/I
Rendimientos superiores
al promedio
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Rendimientos
Superiores
Entorno
Externo
Una Industria
Atractiva
Formulacin de
la Estrategia
Activos y
Habilidades
Implementacin de
la Estrategia
Rendimientos superiores:
obtener rendimientos
superiores al promedio
El Modelo O/I
Rendimientos superiores
al promedio
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Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia
Instrumento que ayuda en el anlisis
La rentabilidad de una empresa est en
funcin de las siguientes fuerzas:

Poder de negociacin de los Proveedores
Poder de negociacin de los Compradores
Rivalidad entre las empresas que estn
compitiendo en la industria
Productos sustitutos
Potenciales competidores en la industria
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Las empresas pueden obtener
rendimientos superiores al promedio
cuando:
Fabrican productos estandarizados o
brindan servicios estandarizados a costos
ms bajos que los competidores
Fabrican productos diferentes de los
dems, que hagan que los clientes estn
dispuestos a pagar un precio extra
(estrategia de diferenciacin)
Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia
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Modelo de Rendimientos superiores al
promedio basado en los recursos
Cada organizacin engloba un conjunto de
capacidades y recursos nicos
Las capacidades deben ser administradas
dinamicamente
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Las diferencias en el desempeo de las
empresas son debidas principalmente a
sus recursos y capacidades nicas ms
que a las caractersticas estructurales de la
industria
Las empresas adquieren diferentes
recursos y desarrollan capacidades nicas
Modelo de Rendimientos superiores al
promedio basado en los recursos
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1. Estrategia dictada por
los recursos y
capacidades nicas de
la empresa
2. Encontrar un ambiente
en la cual se aproveche
esos activos (Dnde
estn las mejores
oportunidades?)
Recursos de la empresa
Modelo de Rendimientos superiores al
promedio basado en los recursos
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Recursos y Capacidades
Recursos
Insumos dentro del
proceso de produccin
de la empresa:
Bienes de capital
Habilidades de los
empleados
Patentes
Finanzas
Gerentes capaces
Capacidades
Conjunto de recursos
que pueden desempear
una tarea o actividad de
forma integral
Una capacidad no debe
ser:
Ni tan sencilla como
para imitarla fcilmente
Ni tan compleja como
para que sea un reto
para su administracin
y control interno
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Recursos
1. Identificar los recursos de la
empresa. Estudiar sus fortalezas y
debilidades en comparacin con
las de los competidores
Insumos que forman parte del
proceso de produccin de la
empresa
Modelo basado en los recursos
para obtener rendimientos
superiores al promedio
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Capacidad
2. Determinar las capacidades de la
empresa. Cules de sus
capacidades le permiten hacer algo
mejor que sus competidores?
Capacidad de un conjunto
integral de recursos para
desempear una tarea o
actividad
Recursos
Modelo basado en los recursos
para obtener rendimientos
superiores al promedio
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3. Determinar el potencial de las
capacidades y los recursos de la
empresa en trminos de una ventaja
competitiva
Capacidad de una empresa
para registrar un desempeo
superior al de sus rivales
Ventaja
Competitiva
Capacidad
Recursos
Modelo basado en los recursos
para obtener rendimientos
superiores al promedio
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Una Industria
Atractiva
4. Encontrar una industria atractiva
Una industria que ofrece
oportunidades que la
empresa puede explotar con
sus capacidades y recursos
Ventaja
Competitiva
Capacidad
Recursos
Modelo basado en los recursos
para obtener rendimientos
superiores al promedio
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Implementacin
de la Estrategia
5. Elegir la estrategia que permitir
que la empresa utilice sus
capacidades y recursos con
mayor provecho, dada las
oportunidades exustentes en el
entorno externo
Acciones estratgicas
emprendidas con el propsito
de ganar rendimientos
superiores al promedio
Una Industria
Atractiva
Ventaja
Competitiva
Capacidad
Recursos
Modelo basado en los recursos
para obtener rendimientos
superiores al promedio
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Rendimientos
Superiores
Rendimientos superiores:
la obtencin de rendimientos
por encima del promedio
Implementacin
de la Estrategia
Una Industria
Atractiva
Ventaja
Competitiva
Capacidad
Recursos
Modelo basado en los recursos
para obtener rendimientos
superiores al promedio
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Criterios clave de Recursos y Capacidades
1. Valiosos
Los recursos y capacidades son valiosos
cuando permiten que la empresa aproveche
las oportunidades o neutralice las amenazas
que existen en su entorno externo
2. Raros
Recursos y capacidades son raros cuando
los poseen pocos competidores presentes y
potenciales, si es que alguno de ellos los
posee.
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3. Caros de imitar
Recursos y capacidades son caros de imitar
cuando otras empresas no los pueden
obtener o cuando su obtencin representa
una desventaja de costos frente a la empresa
que ya los posee.
4. Insustituibles
Recursos y capacidades son imposibles de
sustituir cuando no existe equivalente
estructural alguno

Criterios clave de Recursos y Capacidades
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Competencias Centrales
Cuando se reunen los cuatro criterios
clave, ellos llegan a ser Competencias
Centrales
Las Competencias centrales dan origen a
la ventaja competitiva de una empresa
frente a sus rivales
Son especialmente importantes las
competencias gerenciales
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Cmo los recursos y capacidades
proveen ventajas competitivas
La empresa es organizada apropiadamente
para obtener benficios totales de los recursos
para realizar una ventaja competitiva
Valiosos
Permiten a la empresa aprovechar las
oportunidades o neutralizar amenazas en el
entorno externo
Raros
Poseen pocos competidores presentes y
potenciales
Caros de Imitar
Cuando otras empresas no las pueden
obtener o su obtencin representa una
desventaja de costos
Insustituibles
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Recursos y Capacidades,
Competencias Centrales y Resultados
Competencies
Centrales
Ventaja
Competitiva
Creacin de
Valor
Rendimientos
Superiores al
Promedio
Valiosos
Raros
Caros de imitar
Insustituibles
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Visin Estratgica
Es una panormica de todo lo que quiere ser una
empresa y de aquello que quiere lograr
La Visin significa pensar en la imagen general con una
pasin que ayudar a las personas a sentir eso que
presuntamente deben hacer
Una Visin ensancha y reta a las personas y tambin
despierta sus sueos y emociones
Palancamiento de los recursos de la empresa,
capacidades y competencias centrales para cumplir con
los objetivos de la empresa
Existe cuando todos los empleados y niveles de la
empresa estn comprometidos en la bsqueda de un
excelente criterio de desempeo.
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Visin Estratgica - Ejemplos
Debemos ser una gran empresa, que
tiene gente magnfica LG Electronics
Nuestra Visin es convertirnos en el mejor
restaurante de servicio rpido del mundo.
McDonalds
Lograr que todo estadounidense pueda
adquirir un automvil. Ford Motors (inicio)
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Misin Estratgica
Declaracin del propsito de la empresa y el
alcance de sus operaciones en trminos de
productos / servicios y mercado
Establecido para cada empresa y es tomando
en cuenta las aspiraciones de los accionistas
Provee una descripcin general de la firma, sus
intenciones cuanto a productos y mercado
Especifica la(s) lnea(s) de negocio en las
cuales pretende competir la empresa y los
clientes a los que quiere atender.
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Misin Estratgica - Ejemplos
Nuestra misin es que nuestros clientes nos
reconozcan como la empresa lder en ingeniera aplicada.
Siempre nos enfocamos en las actividades que desean
los clientes; nos sentimos motivados y luchamos por
presentar nuestros conocimientos tcnicos en el campo de
los materiales, el diseo de las partes y la tecnologa de la
produccin. GE Divisin de plsticos
Ser el mejor empleador para nuestro personal en todas
las comunidades del mundo y proporcionar a nuestros
clientes excelentes operaciones en cada uno de
nuestros restaurantes. McDonalds
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Stakeholders (grupos de interes)
Individuos y grupos que influyen en los
resultados estratgicos que se obtienen, que
son afectados por ellos y que tienen
derechos aplicables sobre el desempeo de
una empresa
Aplican sus derechos en el desempeo de
la empresa porque tienen la capacidad de
reservarse su participacin, la cual es
esencial para la supervivencia, la
competividad y rentabilidad de la empresa.
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Los Tres
Grupos
de Interes
Grupos de Interes del Mercado de
capital
Accionistas
Principales proveedores de capital
(Ej. Bancos)
Grupos de Interes del Mercado de
los productos
Principales Clientes
Proveedores
Comunidades sede
Sindicatos
Grupos de Inters de la
organizacin
Empleados
Gerentes
Personal no gerencial
Personas que son afectadas por el
desempeo de una empresa y que
tienen derechos sobre el mismo
Grupos de Interes
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Grupos de interes del mercado de capital
Los accionistas y acreedores esperan que
la empresa conserve y aumente el
patrimonio que le ha confiado
Los rendimientos que esperan son
compatibles con el nivel de riesgo que
aceptan con sus inversiones
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Grupos de interes del mercado de productos
Clientes
Demandan productos confiables a precios tan bajos como
sea posible
Proveedores
Buscan clientes leales, dispuestos a pagar precios tan
altos como sea posible por los bienes y los servicios que
recibe
Comunidades
Quieren que haya empresas dispuestas a ser empleadores
a largo plazo y que les proporcionen ingresos fiscales sin
exigirles demasiados servicios pblicos de apoyo.
Sindicatos
Quieren empleo seguro, condiciones laborales
convenientes y buen ambiente de trabajo
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Grupos de interes de la organizacin
Empleados
Esperan que la empresa les proporcione
un entorno laboral dinmico, estimulante
y gratificante
Son satisfechos por una empresa que
crece y que desarrolla, activamente, sus
habilidades y competencias para cumplir
con estndares de trabajo globales
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Envolvimiento de los accionistas
Dos preocupaciones afectan la extensin
del envolvimiento de los accionistas en la
empresa:
Cmo dividir rendimientos para mantener a los
accionistas involucrados?
Mercado
de
capitales
Mercado de
productos
Organizacional
Cmo aumentar
rendimientos para
tener ms participacin?
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Lderes Estratgicos
Personas responsables por el diseo y la
ejecucin del proceso de administracin
estratgica
Las decisiones que hay que tomar incluyen:
Cmo sern adquiridos y cmo sern
desarrollados los recursos?
A qu precio sern obtenidos los recursos?
Cmo sern usados los recursos?
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Cultura Organizacional
Conjunto complejo de:
Ideologas
Smbolos
Valores centrales
que se comparten en toda la empresa y que
influyen en su forma de realizar los
negocios.
Energa social que impusa o no impulsa a la
organizacin
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Proceso de Administracin Estratgica
Planteamiento que utilizan las empresas para
lograr la competitividad estratgica y obtener
rendimientos superiores al promedio.
Comprende:
1. Estudio del ambiente externo e interno
2. Identificar amenazas y oportunidades de mercado
3. Determinar cmo usar las competencias
4. Usar estrategias tentativas para palancar recursos,
capacidades, competencias centrales y ganar
competitividad estratgica
5. Formulacin e implementacin de estrategias
6. Buscar retroalimentacin para mejorar o actualizar las
estrategias
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El Proceso de
Administracin
Estratgica
El entorno
externo
El entorno
interno
Visin estratgica
Misin estratgica
Estrategia de
Adquisicin y
restructuracin
Estrategia
de negocios
Rivalidad
y dinmica
competitiva
Estrategia
Corporativa
Estrategia
Internacional
Estrategia
de
Cooperacin
Liderazgo
Estratgico
Emprendimiento
Estratgico
Gobierno
Corporativo
Estructura y
Control
Organizacional
Competitividad
Estratgica
Rendimientos
Superiores al
Promedio
Formulacin de Estrategias Implementacin de Estrategias
Retroalimentacin