M25 La Prospection OFPPT Par

OFPPT
ROYAUME DU MAROC
MODULE N:25 LA PROSPECTION
SECTEUR : REM
SPECIALITE : TECHNICO-COMMERCIAL EN VENTE
VEHICULES ET PIECES DE RECHANGE
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
J ANVI ER 2007
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION
RESUME THEORIQUE
&
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
Rsum thorique La Prospection
MODULE : PROSPECTION
RESUME THEORIQUE ET PRATIQUE
PLAN
Cours 1 : Lorganisation de la prospection
1- Le reprage des prospects
2- Le fichier, base de la prospection
3- La slection des prospects
4- Les apports de l'informatique
Cours 2 : La gestion du temps
1- Raliser son autodiagnostic
2- Appliquer les principes d'une gestion optimale du temps
Cours 3 : Lorganisation des tournes
1- La prparation des tournes
2- Les itinraires de visite
Cours 4 : La gestion de projet
1- Principes fondamentaux
2- La gestion de projet par le rseau PERT
Cours 5 : La structuration de la force de vente et lorganisation des
secteurs
1- La structure de la force de vente
2- L'tablissement des secteurs de vente
Evaluation de fin de module
organisation de la prospection
1. Le reprage des prospects
2. Le fichier, base de la prospection
3. La slection des prospects
4. Les outils daide la prospection
5. Les apports de linformatique
Les commerciaux cherchent gnralement dvelopper au maximum le chiffre
d'affaires ralis partir de leur portefeuille clients. Pour cela, ils consacrent le plus de
temps possible en entretien avec leurs clients, seul temps productif en termes de chiffre
d'affaires pour l'entreprise, et souvent de rmunration pour le vendeur.
Cependant, cette dmarche, tout fait lgitime, les amne souvent dlaisser une
phase essentielle de l'action commerciale qui vise gagner de nouveaux clients : la
prospection.
Indispensable pour exploiter au mieux le potentiel commercial d'un secteur de vente, la
prospection permet de renouveler la clientle et d'assurer l'quilibre ainsi que le
dveloppement du portefeuille clients.
Souvent, le commercial ne ralise pas cette tape seul; l'entreprise peut mettre en
place une cellule de prospection qui met la disposition des vendeurs diffrentes
ressources propres gnrer des contacts nouveaux.
A ce niveau, l'initiative du vendeur peut prendre diverses formes :
Inciter les clients satisfaits fournir des noms d'acheteurs potentiels ;
Solliciter les fournisseurs, les dtaillants, les autres vendeurs, les banquiers ou les
syndicats professionnels ;
Profiter d'vnements (congrs, salons) o l'on a de bonnes chances de rencontrer
des prospects ;
Se consacrer des activits de parole ou d'criture qui renforcent la visibilit ;
Dpouiller diverses sources telles que la presse professionnelle ou les annuaires ;
Passer des coups de tlphone et envoyer des lettres autour de soi ;
Effectuer des visites exploratoires (un reprsentant doit galement filtrer les pistes
de faon se concentrer sur les plus fertiles).
Dans tous les cas, il est indispensable de bien cibler les prospects avant d'engager une
dmarche commerciale en utilisant les outils de base : un bon fichier et un plan de
prospection clairement tabli. De plus, l'utilisation d'un logiciel de prospection facilite
bien souvent l'organisation du commercial.
1. Le reprage des prospects
Le service mercatique dfinit une stratgie d'approche commerciale qui consiste
dterminer :
la cible que l'entreprise souhaite atteindre ;
les moyens qu'elle met en ouvre pour toucher cette cible.
C'est dans ce cadre que la force de vente inscrit sa dmarche de prospection. Une fois
la cible dtermine, il convient d'identifier et de rechercher les prospects.
1.1 La notion de prospect :
Peut tre qualifie de prospect, toute personne, toute entreprise qui le vendeur
souhaite faire une proposition commerciale.
Le vendeur dispose des coordonnes d'un certain nombre d'entreprises, de particuliers,
etc. que l'on peut qualifier de suspects. En fonction des donnes dont il dispose et de
ses objectifs, il dcide d'en contacter un certain nombre. On peut les qualifier de
contacts .
On peut ds lors classer les prospects en trois catgories :
Toute personne ou entreprise (dont on connat les P
Contacts coordonnes) susceptible d'tre intresse par l'offre de R
l'entreprise. O
Peuvent tre intresss par d'autres produits proposs
par S
Clients
actuels l'entreprise.

P
Peuvent donner les coordonnes d'autres contacts: E
parrainage. C
Anciens
clients Clients perdus que l'entreprise cherche reconqurir. T
1.2 Le prospect dans tous ses tats
Avant de devenir client, et selon les phases de la prospection, l'interlocuteur est
dsign sous diffrentes dnominations dans l'entreprise (voir schmap.15)
Cette typologie aide le commercial dans le choix des actions de relance auprs des
prospects. Il privilgiera les contacts avec les prospects chauds pour les transformer en
clients. Avec le prospect tide, il pourra prvoir des lettres de relance suivies d'appels
tlphoniques.
Au-del du simple reprage des prospects, une prospection efficace ncessite la
connaissance la plus complte possible des cibles choisies. Pour rentrer dans la phase
oprationnelle de sa prospection, le commercial doit collecter des informations.
Organises et structures, celles-ci constituent un fichier.
Il a ragi une dmarche commerciale et souhaite une documentation ou une
dmonstration. Il a t relanc (tlphone, courrier par exemple), mais n'a pas encore
accept de rendez-vous.
Il a rpondu favorablement notre proposition, tout en semblant assez intress par
notre produit ou service. Il a accept le rendez-vous avec le commercial mais n'est pas
encore convaincu par notre offre. Il ncessitera un nouvel appel ou rendez-vous.
Trs intress par notre proposition, il a rpondu favorablement, a eu un entretien, mais
n'a pas encore achet. Il a fait tablir un devis. Il devra encore tre appel.
Il a achet notre produit. On peut distinguer les clients importants, tides, inactifs.
L'analyse du portefeuille clients permet de les rpartir selon leur chiffre d'affaires et de
leur faire une offre adapte.
2. Le fichier, base de la prospection
Le fichier permet d'identifier les prospects, de les classer selon leur potentiel et de
slectionner les actions mener. De plus en plus, les entreprises constituent de
vritables bases de donnes dans lesquelles les informations sur les prospects sont
trs prcises.
2.1 Le contenu du fichier
Un fichier peut tre un simple listing de noms et adresses, complt ventuellement
de quelques informations : tlphone, nom d'un contact. Il peut aussi se prsenter sous
une forme plus labore, et intgrer :
Des informations d'identification qui permettent de connatre qui est le client :
raison sociale, adresse, tlphone, tlcopie, mle (e-mail), activit, forme
juridique, capital, anne de cration, effectif. ;
Des informations de qualification : coordonnes, types (dcideur, utilisateur,
prescripteur), fonctions des interlocuteurs, origine des clients (prospection
Prospect froid
Prospect tide
Prospect chaud
Client
tlphonique, visite commerciale, salon.) ;
L'historique des contacts commerciaux :
- dates des contacts, types de contacts, dates des relances.,
- rfrences des produits commands, quantits, conditions financires.
2.2 Le rle du fichier
Le fichier sert dtecter les profiles les plus prometteurs. Il permet de dpasser de la
connaissance quantitative la connaissance nominative.
A. La slection des prospects
Le fichier permet de choisir en slectionnant la cible qui intresse le commercial.
En pratique, un fichier commercial est associ le plus souvent l'outil informatique. Il
est ainsi possible de raliser aisment diffrents traitements :
Segmentation : les prospects sont regroups en catgories homognes ce qui
permet de travailler sur des populations ayant des comportements identiques ;
Pratique de scoring : une note est attribue chaque prospect sur diffrents
critres. Ceux qui obtiennent le meilleur score sont normalement les plus
intressants contacter. On utilise souvent la mthode RFM :
- Rfrence : dlai coul depuis la dernire commande du client,
- Frquence : nombre de commandes effectues au cours des douze derniers mois,
- Montant des achats : chiffre d'affaires par priode, par produit, etc.
EXEMPLE
L'entreprise Morvan est la veille de lancer un nouveau produit qu'elle destine en
priorit ses clients actuels. Afin d'assurer le succs de cette opration, elle souhaite
dtecter au sein de son fichier clients les profils les plus prometteurs. Pour dterminer
la cible contacter, elle attribue chacun des clients de son fichier un nombre de
points pour diffrents critres.
La rcence des achats
15 points si le client a pass commande depuis moins de 6 mois,
10 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 9 mois,
5 points si le client a pass commande depuis plus de 9 mois et moins de 12 mois,
0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois.
La frquence des achats : 3 points par achat au cours des 12 mois couls ;
Le montant des achats : 4 points pour chaque tranche de chiffre de 300 C au cours
des 12 derniers mois.
On dcide d'adresser l'offre tout client qui obtient une note d'au moins 90 points.
Le commercial dispose de l'extrait de fichier suivant :
Critres Clients
A B C D E
Rcence des achats 4 mois 13 mois 2 mois 7 mois 10 mois
Nombre de points 15 0 15 10 5
Frquence: nombre
d'achats 5 0 4 2 1
Nombre de points 5 x 3= 15 0 4 x3 = 12 2 x 3 = 6 1 x 3 = 3
Montant 3600 C 0 6000 C 2800 C 7000 C
Nombre de points 12 x 4= 48 20 x 4 = 80 9 x 4 = 36 23 x 4 = 92
Score 78 0 107 52 100
B. La mmoire des contacts
Au fur et mesure de ses dmarches, le vendeur procde la mise jour du fichier
qui conserve les donnes, et rend compte de l'historique des relations. A tout
moment, il peut suivre les rsultats des contacts.
C. Un outil de communication
Grce son fichier, le commercial peut mettre des messages pertinents, car il dispose
des informations utiles (adresses, tlphone, tlcopie, mail.). Connaissant les
coordonnes des interlocuteurs, il personnalise la communication.
2.3 Lorigine du fichier
Le fichier est cr partir des informations obtenues par l'entreprise et les
commerciaux la suite des actions menes vers les prospects. Il s'agit dans ce cas de
sources internes. L'entreprise peut aussi se procurer le fichier en s'adressant des
organismes spcialiss qui constituent des sources externes.
A. Les sources internes
Les vendeurs eux mmes sont les mieux placs pour remonter les informations
susceptibles d'intresser l'entreprise. Un moyen efficace et simple d'obtenir des
contacts pour un commercial consiste regarder autour de lui et particulirement
autour de ses clients. En fait, ces derniers sont souvent des sources d'informations
trs utiles. Le parrainage est une technique trs adapte pour motiver les clients
enrichir le fichier prospect. La participation des salons permet galement d'enrichir
le fichier.
Le service mercatique est susceptible de fournir de nombreuses informations sur
les rsultats des oprations de mercatique directe : annonces presse avec coupons-
rponses, distribution de tracts avec coupons-rponses, demandes d'informations,
jeux de concours.
Le service comptable peut relever les coordonnes des clients sur les chques
avant de les remettre en banque.
Remarque : si l'entreprise dispose en interne de nombreux moyens de collecte
d'informations, ceux-ci sont rarement suffisants pour dvelopper de manire
significative son potentiel commercial. Elle recourt donc le plus souvent d'autres
sources d'information.
B. Les sources externes
On distingue gnralement deux grandes catgories de fichiers.
Caractristiques Exemples
Fichiers de
compilation
Listes de noms de personnes
ou d'entreprises regroupes
selon un critre :
-pour les particuliers : code
postal, type d'habitation.
-pour les entreprises : secteur
d'activit, taille.
Publis, d'accs facile, peu
coteux, ils sont cependant peu
fiables et peu ractualiss. Ils
peuvent servir de base une
segmentation gographique,
mais ne sont pas directement
oprationnels.
Annuaires gnraux :
-Insee (sirene) : recensement
officiel des entreprises et
tablissements sur le territoire
franais.
-France Telecom (Teleadresse) :
20 millions de particuliers et 2,5
millions d'entreprises.
-Kompass (115 000
tablissements B to B).
-Dun and Bradstreet (informations
sur 4,8 millions d'entreprises
franaises).
Fichiers de
comportement
Listes de noms de personnes
ayant un comportement proche
de celui souhait par l'entreprise.
Ils proviennent souvent des
socits de vente par
correspondance, ainsi que des
socits de presse qui disposent
de listes d'abonns.
Ces fichiers fournissent
davantage d'informations sur les
comportements d'achat. Ils sont
donc plus oprationnels et plus
efficaces. Ils sont gnralement
plus chers. Il est possible de les
louer.
Consodata : commercialise des
fichiers bass sur la nature du
foyer, les styles de vie, les projets
automobiles, la banque,
l'assurance, etc.
La Redoute. Fichiers des
acheteurs dans le catalogue, avec
indication du type et du moyen de
commande. Regroupe des
donnes sur 13 millions de foyers.
Ces fichiers reprsentent souvent un cot important. Aussi, selon l'usage qui en est fait,
l'entreprise peut acheter le fichier, mais galement le louer ou l'changer. Par exemple,
la location est privilgier pour un usage unique. C'est galement le cas pour les
fichiers qui sont obsoltes trs rapidement. L'change est utilis pour des produits
complmentaires et non concurrentiels. Les magazines conomiques pratiquent
rgulirement ce genre d'opration.
Dans tous les cas, il est ncessaire d'tablir auprs des brokers (professionnels de la
location/vente de fichiers) un cahier des charges. Ainsi, constituer un fichier qui rpond
de faon trs fine aux besoins de l'entreprise ncessite souvent de croiser plusieurs
fichiers de sources diffrentes.
2.4 Lexploitation du fichier
L'entreprise met ainsi la disposition du vendeur, sous forme de fichiers, une masse
d'informations souvent considrable. Pour mener son action, le vendeur doit cependant
adapter ces informations ses besoins spcifiques. Les diffrentes tches qu'il doit
accomplir pour rendre le fichier oprationnel sont principalement :
- La qualification : vrifier les informations dont on dispose et obtenir, si possible des
informations supplmentaires. Ainsi, la mobilit des dcisionnaires rend les fichiers trs
vite inutilisables ;
- La mise jour : ajouter de nouveaux prospects, supprimer ceux qui ne doivent plus
figurer au fichier (cessation d'activit par exemple), ddoublonner (vrifier que le mme
prospect ne figure pas deux fois dans le mme fichier), ddupliquer (supprimer les
contacts qui figurent inutilement dans plusieurs fichiers) ;
- Les requtes : interroger le fichier partir de critres prcis, afin d'obtenir la liste des
prospects qui rpondent aux critres spcifis, par exemple les clients du dpartement
60 qui ont achet tel produit depuis moins de six mois.
Un fichier de qualit fournit les bonnes adresses et seulement celles qui nous
intressent : il est donc slectif. Il recense toute la population concerne : il est
exhaustif. Il fournit les coordonnes exactes des personnes intresses : il est
nominatif. Les informations sont retraites rgulirement pour viter les erreurs : il est
exact et rcent.
2.5 Du fichier la base de donnes
Pour que les fichiers puissent, dans la dure, s'adapter leurs besoins, les entreprises
sont amenes les structurer en bases de donnes. Regroupant une masse trs
importante d'informations, une base de donnes est une armoire personnalise
permettant de faire communiquer entre eux diffrents fichiers et d'effectuer le suivi dans
le temps des actions de marketing direct.
A. Les types de bases de donnes (BDD)
a) Les BDD commerciales
Organiss par clients, elle donnent un certain nombre c'informations telles que la date
des derniers achats, leurs montants. Elles sont actualises journellement par les
commerciaux et intgrent toutes les actions ralises auprs des clients : prises de
rendez-vous, relances, commandes, rglements, etc..
b) Les BDD marketing
Elles intgrent des informations de type comportemental leurs donnes clients (nature
des achats, loisirs, besoins, habitudes d'achat etc.). Elles constituent des outils d'aide
la dcision et sont enrichies grce aux lments statistiques et fichiers externes. Elles
permettent de raliser des actions de marketing direct auprs de cibles bien dfinies :
campagne de prospection tlphonique, publipostages, etc.
B. La cration de la base de donnes
Souvent cre partir d'un fichier de l'entreprise, la base de donnes gre les
relations : entreprise, clients, prospects. Elle permet de connatre prcisment les
clients afin de leur proposer les produits correspondants leurs attentes.
Pour des particuliers : comportements d'achat, modes d'achat, besoins, profession,
lieu d'habitation, ge, nombre d'enfants et ges, situation familiale.
Pour les entreprises : taille, secteur d'activit, nom des responsables de services,
coordonnes des lus au CE, matriel informatique, bureautique.
Grce aux critres correspondant chaque type de client, l'entreprise peut faire des
requtes et slectionner une cible trs particulire de sa clientle ; cette dernire, elle
enverra une lettre pour lui proposer une promotion, un produit qui l'intressera. Grce
ces bases de donnes, l'entreprise individualise sa relation avec la clientle et offre
surtout une personnalisation extrme de la communication.
C. Bases de donnes et force de vente
Une base de donnes est le meilleur moyen de partager le savoir entre la force de
vente et l'entreprise. En effet, elle reprsente un outil apprciable pour le vendeur qui a
intrt l'actualiser et la nourrir des informations obtenues sur le terrain. De plus la
mise en place d'un rseau Intranet facilite l'exploitation des remontes terrain .
3. La slection des prospects
3.1 Les critres de slection
Pour viter de contacter tous les prospects, le commercial est amen cibler ceux qu'il
estime intressants par rapport ses objectifs, selon certains critres :
Objectifs de la
prospection
Critres de slection
possible des prospects
Exemples
Augmentation du
chiffre daffaires
Nombre de salaris.
Volume des achats
(portefeuille d'achats).
Portefeuille de chiffre
d'affaires.
Slection des entreprises :
- de plus de 100 salaris,
- reprsentant un volume
d'achat minimum de 300 000 C
par an.
Augmentation du
nombre de
nouveaux clients
Nouvelles socits cres.
Clients de la concurrence.
Prsence sur un secteur
gographique dtermin.
slection des entreprises
inscrites au BODAC depuis
moins de trois mois.
Ou bien on contacte les
socits clientes de la
concurrence.
Ou encore, les prospects de
la zone industrielle de Nmes
sur laquelle l'entreprise n'a
pas de clients.
Fidlisation de la
clientle
Rcence du dernier achat.
Type de produit achet
prcdemment.
Slection des clients quips
depuis plus de trois ans qui
entrent en phase de
renouvellement.
Ou encore des clients
susceptibles d'tre intresss
par des produits
complmentaires ou de
nouveaux produits.
3.2 La mise en uvre de slection : le plan de prospection
A partir des critres retenus, on slectionne les prospects travailler. Par la technique
du scoring par exemple, on attribue une note (score) aux prospects qui sont ensuite
classs selon les probabilits de russite attribues par le commercial. En fonction de
ces probabilits, celui-ci mettra en place un plan de prospection qui prsente
l'enchanement des diffrentes actions mener :
-qualification du fichier prospects afin de vrifier l'exactitude des coordonnes du
contact, le niveau d'adquation de notre produit ses besoins et la priode la plus
propice une visite ventuelle ;
-mthodes de prospection retenues : le commercial dispose d'une palette de modes de
prospection qui peuvent tre combins en fonction des cibles et objectifs : prospection
tlphonique, prospection physique ( commando , sauvage, terrain), publipostage,
envoi de catalogues, de mails (messages lectroniques), etc.
EXEMPLE
A partir de son fichier prospects, M.Taralle, vendeur en bureautique labore le plan de
prospection suivant :
Phase 1 :
Qualification du fichier,
Mise jour du fichier.
Phase 2 :
laboration de la proposition commerciale (publipostage),
Envoi de la proposition commerciale.
Phase 3 :
Prise de rendez-vous par tlphone auprs des prospects qui ont rpondu
favorablement la proposition,
Relance par tlphone des prospects qui n'ont pas rpondu
Phase 4 :
Entretien de vente
Lors de ces phases, diffrents documents sont indispensables pour faciliter cette
prospection et son suivi par le commercial.
4. Les outils daide la prospection
Dans l'exemple de M.Taralle, le schma suivant prsente les principaux supports
associs chacune des phases de prospection.
Dans cet exemple, on s'aperoit que de nombreux outils peuvent tre utiliss en
support de la prospection ; nous en prsentons ci-aprs quelques uns.
4.1 La fiche prospect (ou la fiche client)
La fiche prospect fournit les renseignements utiles sur le prospect :
- informations d'identification pour permettre de connatre le prospect : raison sociale,
adresse, tlphone, fax, e-mail, activit ;
- informations de qualification pour personnaliser le contact : coordonnes des
interlocuteurs, quipements actuels, date d'achat, dates prvisionnelles de
changement. ;
- informations de prospection : date des contacts, types de contacts, dates de
relance.
La fiche client fournit des renseignements utiles sur le client :
- informations didentification pour connatre le client : raison sociale, adresse,
tlphone, fax, e-mail, activit, n de Siret, code de NAF ou APE, division/filiale, forme
juridique, capital, anne de cration, effectif ;
- informations de qualification : coordonnes des interlocuteurs ; dcideur, utilisateur,
prescripteur, et leurs fonctions, origine des clients (tlmarketing, visite commerciale,
salon.) ;
- historique des achats : date, produits commands, quantits, conditions financires.
EXEMPLE DE PRESENTATION
FICHE PROSPECT/CLIENT
Socit Tlphone
Adresse Fax
E-mail
code postal Ville
Activit Effectif
Code APE
Interlocuteurs:
Nom Prnom Fonction Tlphone
Historique
Type d'action Date Rsultats
Type
d'action Date Rsultats
Type
d'action Date Rsultas
(T, C, V) (D, C, L, R) (T, C, V) (D, C, L, R) (T, C, V)
(D, C, L,
R)
T: Tlphone, C: Courrier, V: Visite D: Devis, C: Commande, L: Livraison, R: rencontrer
4.2 Lagenda
L'agenda du commercial est mis jour partir des renseignements des fichiers
prospects et clients. Le commercial y rcapitule les actions raliser dans le cadre de
sa prospection. C'est l'outil de base du temps du commercial (voir chapitre3).
4.3 Les outils de communication
Les guides d'entretien tlphoniques et argumentaires de vente fournissent aux
commerciaux les lments propres convaincre les clients lors des entretiens et les
rponses possibles aux objections.
Les fiches produits rcapitulent les caractristiques des produits : rfrences,
dsignation, prix de vente, taux de remise possibles, argumentaire et prsentation du
produit, stock disponible, dlai de livraison.
4.4 Les rcapitulatifs dactivit
Ces documents prsentent les comptes rendus d'activit journaliers, hebdomadaires ou
mensuels : nombre de visites clients, dplacements, nombre d'appels tlphoniques, de
propositions, de dmonstrations et rsultats obtenus. Ils peuvent prsenter aussi les
tats de frais commercial.
EXEMPLE DE TABLEAU RECAPITULATIF DES APPELS
Nom du commercial: Le / / 20,,,
Socit Tlphone Contact
Objectif
appel
Rsultat de
l'appel Commentaires
Suite
donner
EXEMPLE DE RAPPORT DE VISITE
Client
Socit
RAPPORT DE VISITE Prospect
VENDEUR,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, Date,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
Heure
Nature de Entreprise (Nom -
Personne
contacte Objectif Rsultats
l'action
Adresse -
Tlphone) (Nom - Fonction) Commentaires
5. Les apports de linformatique
Grce aux logiciels de prospection commerciale, les vendeurs disposent de ressources
propres optimiser leur dmarche de prospection. Par ailleurs, le recours
l'informatique nomade (micro-ordinateurs portables notamment) facilite la relation
commerciale entre le vendeur et ses clients d'une part, entre le vendeur et son sige
d'autre part.
Les applications informatiques
La plupart des logiciels de gestion commerciale exploitent une base de donnes. Ce
type de produit propose un ensemble de fonctionnalits qui facilitent le travail du
vendeur. Par exemple :
- gestion de fichiers (cration, mise jour, enrichissement, slection multicritres des
fichiers prospects, clients, produits, tarifs, etc.),
- gestion de l'agenda (planification des tches, des tournes, organisation de plannings,
etc.),
- programmation d'actions (relances tlphoniques, envoi des courriers, prises de
rendez-vous),
- cration d'outils d'aide la prospection (publipostage, guide d'entretien tlphonique,
devis.).
- analyse des rsultats (traitements statistiques de l'information, suivis des actions).
Les logiciels de prospection grent automatiquement les liens entre les actions
programmes par le commercial.
EXEMPLE
Le commercial dcide d'envoyer un publipostage.
Le logiciel va lui permettre de :
- crer les documents du publipostage (lettre, dpliant commercial, etc.)
- cibler les prospects dans la base de donnes.
Quelques jours aprs l'envoi de la lettre (dlai programmable par le commercial), le
logiciel prpare l'envoi d'un second courrier ou la relance tlphonique.
Si le prospect rpond de manire positive au courrier ou l'appel tlphonique, la
mise jour de la fiche prospect est ralise par le logiciel et lorsque le rendez-vous
est pris, l'agenda est actualis. Le commercial peut ainsi suivre les rsultats de ces
actions de prospection, connatre ses rendez-vous et mieux grer son temps.
Si le rendez-vous n'est pas obtenu, les actions de prospection se poursuivront selon
le choix de l'entreprise : envoi de courriers, relance tlphonique jusqu' l'obtention
du rendez-vous.
Avantages et inconvnients du recours linformatique
Avantages Inconvnients
Gains de productivit.
Meilleure suivi : accs
permanent une information
actualise.
Possibilit de consolider les
donnes des vendeurs de
l'quipe pour obtenir une vue
d'ensemble des actions de
prospection.
En cas de rotation du
personnel, l'entreprise conserve
l'information.
Cot de l'quipement
(matriels et logiciels)
Formation ncessaire.
Cot de la formation.
Rsistances des commerciaux
utiliser l'outil informatique.
Evolution ncessaire des
modes de management.
Gains de temps, de
productivit.
Amlioration qualitative du
travail de prospection et du
ciblage.
Meilleur suivi des contacts.
Automatisation de certaines
tches.
Possibilit de contrle accru
de son activit.
Risque de perte d'autonomie.
Ncessit de mettre jour en
permanence la base de
donnes.
La gestion du temps
Le temps passe trop vite ! Je n'ai pas le temps de faire de la prospection !
Comment trouver du temps pour. . Combien de chefs des ventes ont entendu ces
commentaires au cours des runions hebdomadaires de leurs quipes ?
Plus que quiconque, le vendeur se trouve face des tches multiples et varies ; il
organise sa prospection, prpare ses entretiens, visite ses clients, rdige devis,
comptes rendus. Il a souvent l'impression de ne pas accorder suffisamment de temps
au face face clients, seule tche juge vritablement rentable, car elle dbouche
sur des ventes immdiates. Dbord par un travail qui empite souvent sur sa vie
prive, il a parfois du mal atteindre ses objectifs et il peut en prouver un sentiment
d'insatisfaction.
Les techniques de gestion du temps permettent au vendeur d'organiser ses activits de
manire optimale et ainsi atteindre ses objectifs personnels et professionnels.
1. Raliser son autodiagnostic
Mme si le vendeur sait qu'il n'utilise pas efficacement son temps, le plus difficile pour
lui est de dterminer quoi il le consacre. C'est le point de dpart de l'autodiagnostic
qui permet d'identifier les causes de pertes de temps.
Nous proposons un autodiagnostic en deux tapes.
Lanalyse du temps par type de tches
Cette analyse consiste pour le vendeur tudier le temps consacr la ralisation de
chaque mission et noter sur un planning, heure par heure, les diverses tches
accomplies.
A. La construction du planning
Pendant une semaine, deux s'il pleut, le vendeur notera sur un planning du type fourni
ci-aprs, toutes les actions ralises en prcisant toujours le temps qu'il leur consacre.
EXEMPLE
Philippe Proust est vendeur dans la socit SMB Informatique, situe Paris. Il a not
pendant deux semaines (du 13 au 24 septembre) toutes les tches et leur dure. (Voir
tableau page suivante).
Remarque : l'tude sur deux semaines permet d'intgrer les diffrentes activits et
missions du vendeur (runions, dplacements, prparation de visites.).
1. Raliser son autodiagnostic
2. Appliquer les principes dune gestion optimale de temps
B. Analyse du planning (voir planning annexe n1)
A l'issue du recueil des informations, il analyse les rsultats. Pour cela, il doit :
a) Regrouper les activits par type de tches
Tches hors clientle : runions, rdaction de courrier client, compte rendu
d'activit, devis, tlphone, prise de rendez-vous, salons, formations.
Tches lies aux visites clients (terrain) : dplacements, attentes, prospection,
entretiens nouveaux clients, entretiens anciens clients, dmonstrations.
b) Calculer le temps pass ces tches
Ainsi, dans notre exemple, la rpartition du temps de Philippe Proust est prsente
dans le tableau suivant. Certaines tches ont t regroupes ; il s'agit des visites
clients, du travail administratif et salons - formation.
Tableau hebdomadaire de rpartition des tches en heures
Tches hors clientle Tches lies aux visites - clients
(en heures) 13 au 17 20 au
24
(en heures) 13 au
17
20 au
24
- Tlphone
- Runions
- Tches administratives
(comptes rendus, devis,
courriers.).
- Salons, formation
- Pauses / Discussions
5,75
1,75
4,00
4,00
2,00
4,75
4,50
5,50
4,25
1
Dplacements
Visites clients
Visites de
prospection
Attentes
5,00
13,50
7,00
0,50
5,75
15,00
Temps pass 17,50 19,75 Temps pass 26,00 20,75
Au vu du tableau hebdomadaire de rpartition, Philippe Proust a ralis un nombre
d'heures de travail moyen par semaine de :
Soit le nombre d'heures de travail quotidien = 42 / 5= 8,4 heures.
Remarque : cette rpartition du temps de travail du vendeur par tches est trs utile
pour l'tude de sa productivit, du cot horaire des visites.
c) Evaluer le temps annuel consacr chaque type de tches
A partir du temps consacr au cours de la semaine chaque mission, il value la dure
annuelle de chaque type de tche.
Ainsi dans notre exemple, nous considrons que le vendeur exerce en moyenne son
activit pendant 44 semaines (compte tenu des congs, sminaires.)
Exemple de calcul : tlphone :[(5,75 + 4,75) / 2] x 44 = 231h / an.
(17,5 + 26) + (19,75 + 20,75)
= 42 heures
2
Nombre de jours consacrs cette activit 231 / 8,4 = 27,5 jours par an.
Tableau de rpartition annuelle des tches en jours
Tches hors clientle Dure en jours Pourcentage
Tlphone
Runions
Tches administratives
Salons Formation
Pauses / Discussions
27,5
16,5
25
21
8
12,50
7,50
11,36
9,55
3,64
Tches lies aux visites clients
Dplacements
Visites clients
Visites de prospection
Attentes
28
74,5
18,5
1
12,73
33,86
8,41
0,45
Total 220 100 %
d) Apprcier limportance relative (en dure) de chacune des tches
La rpartition ci-dessus fait apparatre les pourcentages du temps consacr aux
diffrentes tches du vendeur. Il peut ainsi mieux savoir o passe son temps.
Une reprsentation graphique en secteurs permet de mieux visualiser les phnomnes.
Tches
administratives
Salons
Formation
Tlphone
Visites de
prospection
Attentes
Visites clients
Dplacements
Pauses /
Discussions
Runions
e) En tirer les enseignements pertinents pour lactivit du vendeur et la fixation
de ses priorits
Pour chaque type de tche, une rflexion approfondie sur son contenu par rapport au
temps qui lui est consacr amne le vendeur prendre des dcisions quant son
organisation :
- liminer certaines tches qui prennent beaucoup de temps et sont peu productives ;
- dlguer celles qui peuvent tre ralises par quelqu'un d'autre ;
- organiser celles qu'il doit absolument accomplir en planifiant ses actions.
Lanalyse de lorganisation du vendeur
Au-del de l'analyse de la rpartition des tches, des facteurs lis l'organisation du
vendeur interviennent dans l'autodiagnostic. Il s'agit alors de se poser les questions
suivantes : est ce j'atteins mes objectifs ? Si non, pourquoi ?
Pour illustrer la mthode, prenons le cas de Pierre Chassin qui tudie le 7 avril ses
plannings des lundi 5 et mardi 6 prsents le tableau ci-dessous. Il avait not en fin de
semaine ses rendez-vous et son activit prvisionnelle. Que s'est-il pass ? O est
pass son temps ? Nous analyserons avec lui les pertes de temps.
Pierre choisit de comparer ses ralisations aux prvisions.
Analyse : il constate des carts :
- retards : pour la visite au client Marieux ; ce dernier ne l'a pas attendu ;
- tches non ralises : pour le devis du 5/04 cause de la visite d'un client non
prvue.
Ces carts sont causs par des pertes de temps dont il est parfois responsable,
d'autres qu'il subit.
Les pertes de temps sont nombreuses, frquentes et empchent souvent le vendeur de
raliser toutes ses missions. Elles ont pour origine, soit des lments extrieurs et
imprvus (que le vendeur a du mal matriser), soit l'organisation et l'efficacit du
vendeur.
Lundi 5 avril Mardi 6 avril
PREVU REALISE PREVU REALISE
8h00 Prise de RDV Rapport 8h00 Prparation
d'activit Devis Panne info
9h00 Tlphone Semaine 9h00 Rencontre
28 / 03 - 02 /
04 avec
10h00 Runion Runion 10h00 Prise de collgues
Equipe de RDV
11h00 des secteur 11h00 Appels de
ventes clients
12h00 12h00 Djeuner Non livrs
Djeuner Rappels
13h00 Djeuner 13h00 clients
Etablissement Visite d'un Djeuner
14h00 Devis (ord,) client 14h00
au bureau Prospection Prospection
15h00 RDV Client 15h00 Terrain 12 visites
Marieux Marieux absent ZJ Est 2 contacts
16h00 Attente 16h00 Objectif: chauds
10 visites
17h00 RDV Client RDV 17h00 5 contacts
Rigault Rigault chauds
18h00 RDV 18h00
Suivi des Sauvet
19h00 Visites et 19h00
commandes Retour
20h00 20h00
A. Les pertes de temps dues des lments extrieurs et imprvus
Il s'agit essentiellement des :
- drangements dus au tlphone, collaborateurs, clients, hirarchie ;
- runions trop longues, dont l'objet est mal dfini, les participants mal cibls ;
- dplacements plus longs que prvus (circulation, accidents sur le trajet) ;
- dfaillances matrielles (pannes de voiture, d'ordinateurs.).
Le vendeur peut les diminuer en :
- utilisant un rpondeur pour filtrer les messages tlphoniques ;
- prvoyant du temps pendant lequel il ne sera pas drang ;
- consacrant des plages de temps dans son planning pour faire face aux imprvus.
B. Les pertes de temps dues au manque dorganisation et defficacit du vendeur
Il s'agit essentiellement de :
- visite qu'on a du mal conclure ;
- prparation des visites insuffisante (pas de prise de rendez-vous)
- tches qu'on peut dlguer ou remettre plus tard.
Le vendeur peut les diminuer en :
-prparant plus efficacement ses visites ;
-dlguant les tches.
L'auto-diagnostic met en vidence les dysfonctionnements ventuels dans la gestion du
temps du vendeur et permet de rorienter, s'il y a lieu, l'action du vendeur.
2. Appliquer les principes dune gestion optimale du temps
En fonction des objectifs fixs au vendeur et compte tenu de l'autodiagnostic ralis, la
gestion optimale du temps s'opre par l'application de trois principes :
-tablir des priorits,
-dlguer,
-planifier.
2.1 Etablir des priorits
Ce qui peut se faire en classant les tches par ordre d'urgence et niveau d'importance
selon le principe suivant :
Trs important Peu important
Trs urgent Tches de type 1 Tches de type 2
Peu urgent Tches de type 3 Tches de type 4
Tches de type 1 (trs urgentes, trs importantes) : elles doivent tre ralises
immdiatement par le commercial lui-mme.
Tches de type 2 (trs urgentes, peu importantes) : ces tches doivent tre
effectues immdiatement ; elles peuvent faire l'objet d'une dlgation, qui sera
suivie sans tarder d'un contrle.
Tches de type 3 (trs importantes, peu urgentes) : ces tches peuvent tre
diffres et doivent tre planifies dans le temps. Du fait de leur importance, elles
seront ralises par le commercial lui-mme.
Tches de type 4 (peu importantes, peu urgentes) : elles seront dlgues.
2.2 Dlguer
C'est attribuer l'excution d'une tche un collaborateur dans le but de rduire sa
propre charge de travail.
La dlgation est une preuve de confiance vis--vis du collaborateur impliqu dont on
reconnat ainsi les capacits. C'est un moyen galement de le responsabiliser.
La dlgation obit des rgles strictes :
- donner les moyens d'accomplir la mission dlgue (temps, moyens matriels et
financiers.) ;
- dfinir et expliquer clairement les objectifs ;
- formaliser les instructions ;
-f ixer une chance ;
- contrler rgulirement l'accomplissement de la mission confie ;
- tre disponible pour pauler le cas chant ;
- encourager et remercier.
2.3 Planifier
A. Les principes
Planifier, c'est prvoir :
Quoi ? Quelles tches faire ?
Quand ? A quel moment les raliser ?
Qui ? Qui doit les raliser ?
Combien ? Combien de temps dureront-elles ?
Le planning permet au vendeur de ne pas subir la gestion de son temps mais de la
prvoir. Il est utile autant pour la gestion quotidienne des tches du vendeur que pour
celle de projets plus long terme.
B. La gestion quotidienne du temps
L'outil de base de la gestion du temps du vendeur est son agenda qui prend diffrentes
formes plus au moins volues : agenda lectronique, agenda papier type
organiseur . il planifie les tches (rendez-vous, runions.). Les logiciels de
prospection commerciale permettent d'optimiser la gestion du temps : rendez-vous par
ordre de priorit, relances clients / prospects raliser, planification des appels
tlphoniques, rpartition du travail administratif, etc.
C. La gestion des projets plus long terme
On peut utiliser des outils spcifiques, rseau PERT ou MPM et planning de suivi
complts par des dossiers correspondant au diffrentes tapes, par exemple (voir
chapitre : la gestion de projet).
organisation des tournes
Organiser les tournes constitue un des enjeux importants de l'efficacit de la force de
vente. L'objectif est de concilier les exigences des clients et les impratifs de rentabilit
de l'entreprise. Le cot d'une visite est gnralement lev. Aussi rserve-t-on les
visites aux clients avec lesquels l'entretien en face face est indispensable. Pour les
autres, les mthodes d'approche diffrentes seront utilises : la tlvente, par exemple.
La prparation minutieuse des visites amliore l'efficacit du commercial. Elle sera
mene avec soin en laborant un plan de tourne impratif et prparant un circuit de
visites. L'quipement informatique de commerciaux facilite aussi leur organisation et
leur fait gagner du temps pour les visites.
1. La prparation des tournes
optimisation des visites
Selon le type de client, le commercial labore une dmarche de prospection adapte
qui ne passe pas spcialement par la visite ou qui rpartit les visites dans le temps pour
laisser place d'autres types de contacts : tlphoniques, tlmatiques, informatiques.
L'entreprise peu envisager une collaboration entre les commerciaux ; le commercial
terrain et l'assistant commercial. Un travail en binme entre un chasseur charg de
la conqute de prospects et un leveur charg de la fidlisation est parfois mis en
ouvre.
Pour raliser un plan de tourne cohrent, le vendeur encadr par son responsable
analyse le potentiel raliser par le vendeur et utile pour le client, la frquence optimale
des visites et le cot des visites.
A. Le potentiel de visites
1. La prparation des tournes
2. Les itinraires de visite
Nombre potentiel de visites Temps disponible pour les visites par an
Par vendeur et par an =
Dure moyenne d'une visite
Temps disponible pour les visites
par an = (1) (2) (3)
Dure moyenne dune visite dpend :
(1)Dure de l'anne (365 jours ou 52
semaines)
(2) Temps non travaill :
congs pays
fins de semaine
congs maladie
(3) Temps consacr aux autre
tches que les visites
formation
salons
runions
tches administratives
du type de visite (prospection,
dmonstration, prise de commande,
fidlisation, par exemple)
du temps de dplacement
de la rpartition gographique des
clients (loignement des clients, facilits
de circulation)
de la dure du cycle d'affaires du
produit (dlai qui s'coule entre les
premiers contacts et la conclusion d'une
vente).
EXEMPLE
Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments suivants : il dispose
de cinq semaines de congs pays, deux semaines de formation, et pendant une
semaine, il anime un stand sur un salon. Par ailleurs, le lundi est rserv aux runions.
Le vendeur consacre quatre jours par semaine aux visites qui durent en moyenne
quarante-cinq minutes, dplacement compris. Le commercial travaille huit heures par
jour.
Estimation du temps disponible pour les visites
Nombre de semaines dans l'anne : 52
Congs pays : - 5
Formation : - 2
Salon : - 1
= temps de travail effectif = 44 semaines
Nombre de jours consacrs aux visites : 44 x 4 jours = 176 jours
Temps disponible pour les visites par an 176 x 8 heures = 1 408 heures
1408 heures
Nombre potentiel par an : = 1 877 visites par an
0,75
45 minutes = 0,75 heure.
B. La frquence des visites
C'est le nombre de visites raliser par an pour un client.
La qualit des clients, le potentiel de chiffre d'affaires qu'ils reprsentent ainsi que la
nature des biens vendus influencent le nombre et la cadence des visites raliser par
le vendeur. Cependant, rien n'est plus dsagrable et ngatif pour l'image de
l'entreprise et sa productivit qu'un vendeur qui passe son temps rendre visite ses
clients par crainte de la concurrence, alors qu'ils n'ont pas rellement de besoins.
La frquence des visites sera alors la rsultante d'un fin dosage entre les besoins des
clients et les disponibilits du vendeur.
a) la qualit des clients
Visiter un client reprsente pour l'entreprise un cot important. Comme toute ressource
rare, il convient de l'affecter de faon optimale et d'tablir les frquences de visites au
regard de trois critres :
- la rentabilit des visites,
- la solvabilit des clients
- le potentiel de chiffre d'affaires qu'ils reprsentent.
La rentabilit des visites
Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la visite. Pour
rentabiliser l'action du vendeur, la marge doit tre suprieure au cot des visites.
La solvabilit des clients
S'il constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut perdre beaucoup
de temps pour rcuprer le crance et sera moins disponible pour d'autres visites
clients. Donc, un client avec lequel l'entreprise a connu des difficults de rglement ne
sera pas visit aussi rgulirement.
Le potentiel des clients
Pour le potentiel du client, le commercial se rfre au chiffre d'affaires actuel, mais
surtout au chiffre d'affaires possible compte tenu du march des produits susceptibles
de l'intresser.
L'analyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la dtermination
du nombre de visites souhaitables. Par exemple, les clients fort potentiel ou gros
chiffre d'affaires sont visits plus rgulirement que les clients potentiel moyen ou les
petits clients.
b) La nature des biens vendus
La vente de biens de consommation ncessite des visites frquentes en raison de la
rotation rapide des stocks. En matire de vente de biens d'quipement (biens durables),
la frquence des visites sera plus espace.
La vente de biens de consommation et bien intermdiaires
Les visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre autre les
oprations suivantes :
- prsentation des nouveaux produits ;
- prsentation des promotions sur les produits existants ;
- relances d'anciens clients ;
- aide la revente et au marchandisage ;
- prospection des nouveaux clients ;
- prise de commande.
EXEMPLE
Dans le secteur automobile, les vendeurs de fournitures (huiles, pices dtaches,
accessoires) visitent rgulirement les rparateurs pour leur prsenter les nouveaux
produits et les promotions, les inciter commander davantage, utiliser plus de
matriel, de consommable, dynamiser le march de la deuxime pose
(changement d'amortisseurs, de pots d'chappement, etc.).
La vente de biens dquipement
Les ngociations sont souvent longues, la prospection et la prparation des visites sont
trs importantes. Le travail du vendeur est fond essentiellement sur les fichiers
clients et prospects . il planifie son organisation et ses tournes en fonction des
visites de prospection, de dmonstrations, des affaires chaudes (ngociations ayant
une forte probabilit d'aboutir) ou de suivi des clients. La planification des relances est
tablie annuellement. Elle concerne les clients ayant dj command et susceptibles
d'avoir de nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de l'intrt pour nos produits
lors d'un prcdent contact.
La mise jour rgulire du fichier clients est indispensable pour mener des oprations
de relances aboutissant des ventes, car effectues au bon moment sur la bonne cible.
Ici encore l'informatique fait gagner du temps.
C.Le cot des visites
La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette dgage, c'est--dire la
marge calcule aprs dduction des cots de visite. Pour valuer la rentabilit de son
activit, le commercial doit connatre exactement le cot de ses visites pour
ventuellement choisir d'autres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi
envisageable d'ajuster la frquence des visites.
Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre non seulement les cots
directement attachs au vendeur (salaires et charges sociales, frais de vie), mais aussi
les cots lis l'encadrement et l'assistance commerciale (salaires et charges sociales)
pour la quote-part de leur rmunration en fonction du temps consacr au service du
vendeur. Il faut prendre en compte galement les frais de fonctionnement du service
commercial (utilisation des matriels, des locaux).
Elments de calcul du cot dune visite pour une priode donne
Charges
de la
priode
1. Charges salariales du personnel de vente
-salaires et charges sociales
(I)
2. Frais de vie
- Frais d'hbergement (restaurant, htel.)
- Frais de dplacement (remboursements kilomtriques, frais
d'autoroutes, de parking.)
- Frais de tlphone
(II)
3. Charges de personnel administratif et de direction
- Pourcentage du temps consacr par l'encadrement au suivi de la FDV
- Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial la FDV
(III)
4. Frais de gestion commerciale
- Frais de fonctionnement du service commercial
(IV)
Total des frais de visites : Total (I) + (II) + (III) + (IV) (V)
Nombre de visites par priode = n
(V)
Cot d'une visite : C =
n
EXEMPLE DE CALCUL DU COUT DUNE VISITE
Rmi Bougeneau est commercial dans la socit Clivert, il est rmunr par un fixe de
1 150 C par mois sur 13 mois. Il touche une commission de 5% sur le chiffre d'affaires
ralis et des primes trimestrielles de 450 C. Il est rembours de ses frais de route sur
la base de 0,40 C par kilomtre et parcourt environ 30 000km par an. Ses frais d'htel et
de repas sont rembourss 12 C par repas et 46 C pour les soires tapes. Les charges
sociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de l'anne
et ralis 140 soires tapes.
Montant annuel des ventes ralises : 610 000 C. Il a ralis environ 620 visites par an.
Elments calculs Totaux
Salaire fixe
Commissions
Primes
Charges sociales
Frais de route
Frais d'htel / restaurant
1 150 x 13=
610 000 x 5%
450 x 4=
(14 950 + 30 500 + 1 800) x 22%
30 000 x 0,40
(180 x 12) + (140 x 46)
14 950
30 500
1 800
10 395
12 000
8600
Cot total du commercial 78 245
Cot d'une visite 78 245 / 620 126,20 C
organisation matrielle
A. Du planning de visites au plan de tourne
Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites raliser sur u,e priode
donne. En fonction des frquences de visites attribues aux diffrents clients, on
labore un tableau qui regroupe la liste des clients dmarcher. A partir de ce tableau,
le commercial tablit son plan de tourne.
EXEMPLE
M. Emard exploite un secteur commercial couvrant le dpartement de Vienne :
Sa clientle est constitue de grandes et moyennes surfaces de vente, et de petits
dtaillants. Pour dterminer les frquences de visites, il distingue dans son portefeuille
clients trois profils :
-profil 1 : surfaces de vente dont le chiffre d'affaires est suprieur 15 000 C et dont la
surface de vente est suprieure 2 000 m
2
. Frquence de visite mensuelle : 4 ;
-profil 2 : points de vente dont le chiffre d'affaires est compris entre 4 500 C et 15 000C
et la surface de vente comprise entre 400 et 2 000 m
2
. Frquence de visite mensuelle :
2 ;
-profil 3 : CA compris entre 1 500 C et 4 500 C et surface de vente infrieure 400 m
2
.
Frquence de visite mensuelle : 1.
L'analyse gographique de la clientle peut tre rsume dans le tableau suivant :
Nombre de surfaces de vente
Villes
Profil 1 Profil 2 Profil 3
Poitiers
Chasseneuil du Poitou
Chtellerault
Fontaine Le Compte
Loudun
Chauvigny
Montmorillon
3
2
2
2
3
1
2
5
4
1
2
3
2
3
6
1
4
2
4
3
3
Plannings de visites
A partir de ces informations, M. Emard tablit un planning de visites qui peut se
prsenter ainsi :
Mois 1 Mois 2 Frquence
des visites
Nombre
clients S 1 S 2 S 3 S 4 S 5 S 6 S 7 S 8
4 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 5 5 5 5 5 Poitiers
1 6 6 6
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 4 4 4 4 4 Chasseneuil
1 1 1 1
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 1 1 1 1 1 Chtellerault
1 4 4 4
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 2 2 2 2 2
Fontaine le
Comte
1 2 2 2
4 3 3 3 3 3 3 3 3 3
2 3 3 3 3 3 Loudun
1 4 4 4
4 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 Chauvigny
1 3 3 3
4 2 2 2 2 2 2 2 2 2
2 3 3 3 3 3 Montmorillon
1 3 3 3
Total visites 34 32 37 20 34 32 37 20
A Poitiers, on compte :
- 3 clients devant tre visits 4 fois par mois, soit une fois par semaine. Chaque
semaine (S1, S2, S3, S4, etc.). M. Emard visitera ces 3 clients ;
- 5 clients qui doivent tre visits 2 fois par mois. Ce clients seront vus en semaines 1,
3, 5 et 7 ;
- 6 clients visiter une fois par mois. Trois d'entre eux seront, par exemple, visits en
semaines 2 et 6, les trois autres en semaine 4 et 8.
Plan de la tourne
A partir du planning labor prcdemment, on peut laborer le plan de tourne suivant
pour la semaine 1 du mois 1 :
- lundi : Poitiers Fontaine le comte,
- mardi : Chasseneuil du Poitou Chtellerault,
- mercredi : Loudun,
- jeudi : Chauvigny Montmorillon.
Remarque : cette organisation programme un nombre rduit de visites en fin de mois
(S4 et S8) ; ce qui permet au vendeur de se consacrer des visites de prospection.
Ce processus de prparation des tournes constitue certainement un outil
d'amlioration de l'organisation du vendeur, mais comporte galement des limites.
Avantages Inconvnients
Meilleure gestion des contraintes lies
l'espace (rpartition des clients sur la carte)
et au temps (diminution des temps de
dplacement).
Meilleure gestion des demandes des
clients qui exigent votre visite rapidement,
car le commercial peut leur donner une
date prcise.
Plus de rgularit dans les visites, trs
apprcie par les clients.
Conue de faon trop rigide, l'organisation
des tournes peut devenir pesante et
alourdir les travaux administratifs.
Crainte des commerciaux de perdre leur
autonomie, leur spontanit, si
l'organisation leur est impose par la
hirarchie.
Difficult faire face aux imprvus : client
absent, demande urgente de visite non
programme.
Mme si l'organisation d'un plan de tourne est parfois contraignante pour les
vendeurs, elle reste un gage d'efficacit et de productivit. Un plan de tourne bien
conu, doit permettre d'harmoniser les pratiques de planification des tournes tout en
laissant au vendeur un espace de libert pour ses propres initiatives.
B. Le travail sur la carte
Cette tape importante de l'organisation du vendeur consiste visualiser sur une carte
ou un plan la localisation de ses clients. Il utilise des couleurs diffrentes pour
reprsenter les clients selon leur potentiel (et donc la frquence des visites).
Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les logiciels et les sites
Internet qui fournissent des solutions rapides et simples pour laborer les circuits des
commerciaux. Grce ces outils, le commercial visualise la situation des entreprises et
peut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses visites. Il trouve aussi facilement
les htels qu'il peut ainsi rserver pour gagner du temps lors de ses dplacements
puisqu'il aura ainsi le meilleur itinraire pour rencontrer ses clients.
A partir de la page d'accueil d'un fournisseur d'accs Internet, si on lance une
recherche sur le terme Itinraires , on obtient une liste d'adresses de site permettant
d'optimiser les dplacements.
2. Les itinraires de visite
Principes
Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes les
visites inscrites au plan de tourne dans les dlais prvus.
La construction d'un itinraire a pour objectif de :
-rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps en face face ;
-diminuer le cot des visites.
Le vendeur construit sa tourne afin d'quilibrer son travail sur la semaine. Il spare
son secteur en sous-secteurs reprsentant un jour de visite en tenant compte des
lments suivants.
A. Les caractristiques gographiques du secteur
Les contraintes gographiques et de circulation s'imposent au vendeur dans
l'laboration de ses itinraires de visite. Les dplacements sont plus complexes dans
les rgions montagneuses, les routes plus encombres dans les grandes
agglomrations.
De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites ralises. En
hiver, par exemple, il est prfrable de prvoir des temps de dplacements plus longs
entre les rendez-vous
B. La situation de vendeur sur son secteur
Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur ; cette situation constitue une
contrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et pour son entreprise. En
effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacements et d'hbergement.
Compte tenu de l'loignement du vendeur, il faut particulirement s'assurer du retour
des informations, transmission des bons de commande, compte rendus des visites, etc.
Les commerciaux sont en permanence en relation avec grce aux tlphones et
ordinateurs portables, rseau Intranet, Internet, etc.
C. Les contraintes clients
Les heures et jours de travail ou de rception des clients constituent une contrainte
supplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son itinraire.
Les types de circuits
Voici quelques organisations frquemment utilises par les vendeurs.
Les tournes en marguerite
Le secteur peu tre divis en quatre sous-
secteur (A, B, C, D). chaque jour, le vendeur
visite une parcelle de chaque sous-secteur.
Par exemple, il visitera le mardi le secteur
A1, le mercredi le secteur B1, le jeudi le
secteur C1 et le vendredi le secteur D1. le
cour de la marguerite correspond en
principe au sige de la socit ou au
domicile du vendeur.
La semaine suivante, il travaillera sur les
parcelles A2, B2, etc.
Grce cette organisation, le vendeur est prsent au cours de la mme semaine sur
chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi, il peut rayonner facilement sur l'ensemble du
secteur et rgler des problmes ventuels dans un dlai raisonnable.
Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de
communiquer sa socit les commandes la fin de chaque journe.
Cependant, les distances peuvent tre importantes et les cots de vente levs
(frais de vie).
EXEMPLE
Voici comment pourraient tre programmes les tournes sur le secteur des Hauts de
Seine (arrondissement de Nanterre), d'un commercial d'une entreprise dont le sige est
situ Courbevoie :
Les tournes en spirale
le vendeur visite pendant la semaine ses
clients en s'loignant de son lieu de
rsidence ou du sige de sa socit (V1).
Le jour 1, il visitera ses clients / prospects
sur la spirale comprenant les villes V1, V2 et
V3. le jour 2, il se rend chez ses clients de la
spirale V4, V5, V6 et ainsi de suite. A la fin
de la semaine, il reliera V13 V1.
cette organisation permet de visiter
rgulirement tout le secteur, de ne pas
prendre de rendez-vous car les clients
connaissent les jours de passage.
cependant, les temps de dplacements
sont longs et les frais de vie importants.
EXEMPLE
Un reprsentant charg de visiter rgulirement ses clients dans les dpartements de la
Seine Maritime et de l'Eure pourra organiser sa tourne hebdomadaire selon ce
principe :
Les tournes en zig - zag
organise autour d'un axe central de
dplacement (autoroute par exemple). Le
vendeur va de V9 V1 le lundi soir. Le
lendemain, il commence ses visites sur le
retour, de part et d'autre de l'axe central :
mardi : V1, V2 et V3 ; mercredi : V4, V5 et V6,
etc.
permet de ne pas perdre de temps dans les
trajets entre les visites, de diminuer le temps
de dplacement entre deux clients.
cependant, les trajets sont souvent longs et
les frais de vie peuvent tre levs.
EXEMPLE
Un vendeur travaille sur un secteur de Bordeaux Toulouse. Il part le lundi matin de
Bordeaux pour se rendre Toulouse et visite les clients rsidants sur cet axe.
Le mardi, il se rend de Toulouse Cahors et visite les clients de cette rgion (Toulouse,
Montauban, Cahors).
Le mercredi : Cahors, Agen, Auch.
Le jeudi : Auch, Mont-de-Marsan.
Le vendredi : Mont-de-Marsan, Bergerac, Bordeaux.
1 : Lundi 2 : Mardi 3 : Mercredi 4 : Jeudi 5 : Jeudi
La gestion de projet
Le vendeur dispose, grce au technologies de l'information et de la communication de
nombreux outils susceptibles d'augmenter son efficacit personnelle : matriels
nomades (tlphones cellulaires et ordinateurs portables), organiseurs personnels,
tlmatique, logiciels, etc. de plus en plus, l'activit du vendeur intgre de nombreuses
dimensions susceptibles d'utiliser de tels outils :
- La prospection,
- La gestion des dossiers clients,
- Le lancement d'un nouveau produit,
- L'animation d'un salon,
- L'organisation d'une manifestation commerciale, etc.
Cependant, sans approche mthodologique, ces outils ne sauraient amliorer
rellement l'organisation et la pratique professionnelle du vendeur. Cette approche
globale des diffrents aspects de l'activit commerciale s'inscrit dans une logique de
gestion de projet.
1. principes fondamentaux
que ce soit pour la mise en service d'une nouvelle chane de production, la construction
d'une usine ou encore l'organisation d'une opration commerciale, le dcideur est
confront en permanence des problmes d'ordonnancement.
L'ordonnancement consiste programmer, organiser et grer de faon optimale
l'ensemble des tches plus au moins complexes relatives un projet ; pour cela, il est
ncessaire de rflchir avec prcision sur les objectifs, les moyens mettre en ouvre
pour y parvenir, les contraintes de temps, etc. cette phase de rflexion constitue
l'laboration du projet.
Elaboration du projet
Pour mener bien un projet, on doit dfinir au pralable :
- L'objectif poursuivi en termes prcis, de faon pouvoir valuer dans quelle mesure il
est ralisable ;
- Les moyens mettre en ouvre ;
- Les chances respecter ;
- Comment seront mesurs les rsultats.
EXEMPLE
Nicolas Travers est vendeur au sein de l'entreprise Brio. Cette socit commercialise
des vtements de scurit destins aux PMI et artisans. Nicolas Travers souhaite
prsenter un nouveau modle de harnais de scurit une cible de clients slectionns
dans son fichier : les entrepreneurs de btiment et travaux publics sur l'ensemble du
territoire franais.
1. principes fondamentaux
2. la gestion de projet par le rseau PERT
3. la mthode des potentiels Mtra (ou MPM)
Quel est prcisment son objectif ? A terme, c'est bien entendu de raliser des ventes.
Mais ainsi dfini, l'objectif est trop global. Plus prcisment, dans un premier temps, il
s'agit de faire connatre le produit aux clients. Pour cela, plusieurs stratgies de
prospection sont possibles :
- Envoi d'un publipostage accompagn d'une documentation technique, avec une offre
promotionnelle d'quipement ;
- Invitation des clients un cocktail pour raliser une prsentation ;
- Prise de rendez-vous pour des dmonstrations, par exemple.
Compte tenu de la nature du produit 'pas d'envoi d'chantillon possible), de la
dispersion gographique de la cible (toute la France) et du nombre lev de clients
viss, la stratgie retenue est celle du publipostage. Une telle opration prsente
l'avantage de toucher un grand nombre de clients avec un budget raisonnable dans un
dlai assez court.
Prparation des donnes
Pour raliser un projet, sans retard, sans cots inutiles, en respectant les chances et
en ralisant les objectifs, il est indispensable de faire preuve de mthode et de rigueur.
Il convient donc de :
- dcomposer le projet en tches lmentaires, c'est--dire tablir la liste dtaille de
toutes les tches raliser ;
- tablir un ordre chronologique entre les tches ou encore dterminer les antriorits ;
- prvoir la dure de chacune des tches ;
- fixer une date souhaite d'achvement du projet ;
- dterminer entre les tches une hirarchie, c'est--dire reprer les plus importantes ;
- attribuer les responsabilits, les dlgations ;
- dfinir les modalits de contrle de l'avancement, de l'excution, puis de l'achvement
du projet.
EXEMPLE
Aprs avoir slectionne sa cible, Nicolas Travers doit concevoir et faire imprimer les
documents du publipostage : lettre, documentation technique, photographie, maquette,
etc. enfin, il doit raliser concrtement l'opration, ce qui suppose une logistique
oprationnelle.
Pour cela, le vendeur peut laborer un rseau PERT ou un rseau MPM.
2. la gestion de projet par le rseau PERT
Grce un rseau PERT, on peut suivre la ralisation d'un ensemble de taches
lmentaires, dans un ordre dtermin, fixer les dates de dbut de ces tches afin que
l'ensemble soit achev la date prvue. De plus, un tel rseau permet de coordonner
l'ensemble d'un projet, de surveiller l'excution de plusieurs tches simultanment et de
reprer celles qui ne peuvent supporter aucun retard.
La reprsentation du rseau sous forme de graphe constitue un outil prcieux ;
l'identification de chemins critiques sur ces graphes permet d'optimiser la ralisation du
projet.
2.1 La mthode
Elle se compose de trois phases principales.
A. La prparation
Elle consiste :
-lister la tche ; en gnral on identifie chaque tche par une lettre
-dterminer l'ordre des tches ;
-dterminer la dure des tches.
B. La construction du graphe
Chaque tche est reprsente par une flche, affecte d'une lettre d'identification et de
sa dure d'excution. Entre la fin d'une tche et le dbut de la suivante, on se situe
un sommet qui reprsente une tape du projet. Chaque tape est repre par un
numro.
EXEMPLE
B (7)
A (5)
C (3)
Ainsi, la tche A, d'une dure de 5 (c'est--dire 5 heures, 5 jours.) sera ralise entre
les tapes 1 et 2. Au sommet 2, la tche A est termine ; peut alors commencer la
ralisation des tches B et C qui seront acheve respectivement aux sommets (tapes)
3 et 4.
Un rseau PERT se prsente donc sous la forme d'une succession d'tapes relies par
des tches.
EXEMPLE
Soit le graphe suivant, sur lequel les dures sont exprimes en jours :
C (3)
A (4) E (3)
B (2) 3 D (8)
C. La mise en vidence du chemin critique
Le chemin critique est constitue de l'ensemble des tches qui ne peuvent supporter de
retard sans remettre en cause la date d'achvement prvue pour le projet. Pour le faire
1
2
3
4
1
2
3
4
5
apparatre, il convient d'valuer les dates au plus tt, les dates au plus tard et les
marges de flottement. Dterminons ces diffrents lments partir de l'exemple suivant
prcdent.
a)Dates au plus tt dachvement des tches
Dsignons les dates au plus tt par un coefficient t . Ainsi, t
1
dsigne la date au plus
tt associe au sommet n 1, t
2
celle du sommet n 2, etc.
Par convention, t
1
= 0.
Pour dterminer la date associe chaque sommet, on additionne la dure des tches
qui prcdent ce sommet. Par exemple, pour atteindre le sommet 2, il faut raliser la
tche A. une dure minimum de 4 jours est donc ncessaire. Donc t
2
= 4.
Attention : il y a parfois plusieurs chemins qui mnent un sommet. Ainsi, pour
atteindre le sommet 4, on peut suivre le chemin A C, aussi bien que le chemin
B D. le premier chemin reprsente une dure de 7 jours (4 + 3), le deuxime 10 jours
(2 + 8). Bien entendu, i faudra une dure de 10 jours avant de pouvoir commencer la
tche E qui ncessite que soient ralises les tches C et D (qui, elles-mmes,
ncessitent l'excution pralable des tches A et B). Pour le sommet 4, la date au plus
tt est donc de 10 non pas de 7. On retient donc la dure la plus longue. C'est pourquoi
on parle de chemin maximal.
Nous pouvons complter le schma prcdent:
b) Dates au plus tard dachvement des tches
Il s'agit d'estimer jusqu' quel moment il est possible d'attendre pour commencer
chaque tche t tout en terminant le projet dans les dlais souhaits. On calcule une
telle date pour chaque sommet de projet. Pour dterminer ces dates, il faut retrancher
de la dure totale la dure des tches qui restent accomplir entre le sommet
considr et la fin du projet. Si l'on dpasse ces dates, le projet ne sera pas prt
temps.
Dterminons les dates au plus tard partir de l'exemple prcdent. Dsignons chaque
date au plus tard par un coefficient t*.
On commence le calcul par la fin du projet. On calcule t
5*
pour le moment 5, t
4*
pour le
sommet 4, etc. on obtient :
- t
5*
= 13 (soit la dure totale du projet)
- t
4*
= 13 3 = 10
- t
3*
= 10 8 = 2
- t
2*
= 10 3 = 7
Attention : comme pour les dates au plus tard, il faut tenir compte des diffrents
chemins possibles pour dduire la dure des tches. Ainsi, pour retourner au sommet
1, il existe deux possibilits :
En provenance de l'tape 3, on calcule : t
1*
= (t
3*
- 2), soit 2 2 = 0
En provenance de l'tape 2, on calcule : t
1*
= (t
2*
- 4), soit 7 4 = 3
Dans ce dernier cas, on estime que la date de dbut de projet peu tre retarde de 3
ours. Si tel tait le cas, le projet ne serait pas achev dans les dlais prvus : puisque
les tches B et D ncessitent 2 + 8 = 10 jours, le sommet 4 serait atteint en 13 jours au
lieu de 10. Enfin, la tche E ncessitant 3 jours, la dure totale du projet serait porte
16 jours au lieu de 13.
C'est donc la premire solution qui est retenir. D'une manire gnrale, pour calculer
les dates au plus tard, on retient la dure la plus courte. On parle de chemin minimal.
On obtient les dates au plus tard suivantes :
c) Marge de flottement
Constitue chaque sommet de la diffrence entre les dates au plus tard et les dates
au plus tt, cette marge reprsente le nombre de jours de retard que pourraient prendre
la tche qui prcde (ou qui suit) le sommet considr. On tablit aisment :
Sommet
n
Date au plus tt
t
Date au plus tard
t*
Marge de
flottement t* - t
1
2
3
4
5
0
4
2
10
13
0
7
2
10
13
0
3
0
0
0
d) Chemin critique
C'est le chemin qui relie les sommets de marge de flottement zro (date au plus tt =
date au plus tard). Dans l'exemple prcdent, le chemin critique est constitu par les
tches reliant les sommets 1, 3, 4 et 5, c'est--dire : B, D, E. Ce sont donc les tches
dont l'excution est surveiller avec beaucoup d'attention, car tout retard remet en
cause la date de fin de projet.
2.2 La ralisation dun rseau PERT
A. La phase de prparation
EXEMPLE
M. Alberti, directeur commercial des l'entreprise Info 2000 organise une dmonstration
d'un nouveau logiciel de gestion dans les locaux de son entreprise. Il vient faire la liste
des tches raliser pour cette manifestation et a estim la dure de chacune de ces
tches :
Tches Description
Dure
(jours)
A
B
C
D
E
F
G
H
Conception de la plaquette de prsentation et du carton
d'invitation adresser aux prospects retenus pour la
dmonstration
Slection des adresses des prospects sur le fichier de
l'entreprise
Slection d'un imprimeur
Communication l'imprimeur des documents imprimer
et de leur nombre (plaquette + carton d'invitation
personnalis)
Impression des documents
Rdaction des enveloppes pour expdition des documents
Mise sous plis des documents
Envoi des documents
4
3
2
0,5
1,5
1
0,5
0,5
M. Alberti a fix comme date de manifestation le 15 Mai. A quelle date au plus atrd doit-
il commencer organiser cette manifestation ?
B. la construction du graphe
Une fois les tches clairement identifies, il convient d'en dfinir l'ordre d'excution. Il
s'agit l de dterminer pour chaque tche, les antriorits :
Tches Tches
antrieures
Commentaires
A
B
C
D
E
F
G
H
Pas de tche
antrieure.
Pas de tche
antrieure.
Pas de tche
antrieure.
A, B et C
D
B
E, F
G
La tche D ne peu s'effectuer que si les tches A, B et
C sont termines.
L'impression des documents ne serait possible que si
l'imprimeur est slectionn. Il est vident qu'elle ne
sera ralise galement que si les tches A, B et C
sont termines. Il n'est pas utile de l'indiquer ci-contre,
car si D est antrieure E, cela sous-entend que les
tches A, B et C sont termines au moment o l'on
ralise la tche E (A, B et C sont antrieures D ;
fortiori E).
La rdaction des enveloppes n'est possible qu' partir
de la liste des adresses (tche B termine).
La mise sous enveloppe se fait lorsque les enveloppes
sont rdiges et les documents imprims.
Fin.
Remarque : les tches A, B et C n'ont pas de tches antrieures. On les qualifie de
tches dbut . Ce sont les premires excuter ; elles sont relies l'tape de
dpart numrote par convention tape 1.
Il est possible maintenant de commencer le trac du graphe :
On peut complter ce graphe des tches suivantes :
Ce graphe toutefois n'est pas complet ; ne figurent pas en effet toutes les conditions
d'antriorit affectant la tche D. il est alors ncessaire d'introduire des tches dites
fictives (traces gnralement en pointills et de dure 0) pour indiquer que les
tches B et A prcdent la tche D. le graphe devient alors :
Remarque : il est ncessaire d'introduire des tches fictives dans un autre cas : lorsque
deux tches ont une tche antrieure commune et que l'une d'elles a une tche
antrieure que n'a pas l'autre.
EXEMPLE
Tche Tche antrieure
D A
E A, B
On peut songer reprsenter cette situation de la faon suivante :
Ce graphe n'est pas
correct, car il signifie que B
est antrieure D, ce qui
n'est pas l'hypothse de
travail.
L'introduction d'une tche fictive rend le graphe cohrent :
A D
E
B
Les tches fictives ont une dure nulle.
C. Dtermination du chemin critique
On dtermine les dates au plus tt, les dates au plus tard, les marges de flottement.
a)les dates au plus tt
Cette date correspond au dlai minimum ncessaire pour atteindre chaque sommet.
Elle est obtenue en additionnant la dure de toutes les tches raliser avant
d'atteindre l'tape considre. Mais attention : entre le dbut du projet et l'tape
tudie, il y a souvent plusieurs chemins . Aussi faut-il prendre en compte le
chemin maximal, correspondant la dure du chemin le plus long.
En fait, chaque sommet du graphe, le chemin maximal nous assure que la dure
ncessaire l'excution de toutes les tches antrieures ce sommet est coule.
La tche D ne peut commencer que lorsque les tches A, B et C sont termines, soit
4 jours aprs le dbut de l'opration. Dans ce dlai en effet, on dispose du temps
ncessaire pour raliser les tches B et C qui ont une dure infrieure 4 jours, et qui
peuvent tre excutes simultanment.
Sur l'ensemble du graphe, le chemin maximal a une valeur de 7. Cela signifie que la
dure ncessaire la ralisation de ce projet est de 7 jours. Si la manifestation est
prvue pour le 15 mai, l'organisation doit dbuter au plus tard 7 jours avant.
Remarque : dans la planification d'un projet, il importera de tenir compte des fins de
semaines, des jours fris, ponts ventuels et jours de fermeture des entreprises,
pour dterminer la date de dbut du projet en dcomptant le nombre de jours de
travail effectif.
b) Les dates au plus tard
Il s'agit de dterminer maintenant pour chaque tche, la date laquelle on peut la
terminer au plus tard, sans remettre en cause la date de fin de projet. On affecte la
dernire tape (dans notre exemple, l'tape 8) d'un coefficient t* gal sa date au
plus tt. Ici t
8*
= 7. En remontant le graphe de la fin vers le dbut, la date au plus tard
de chaque tche sera ensuite calcule par la diffrence entre la date au plus tard de
l'tape suivante et la dure de la tche reliant ces deux tapes.
c) Les marges de flottement et le chemin critique
Nous pouvons prsenter le rseau PERT complt des marges et du chemin critique.
Dans un souci de synthse, nous avons reprsent chaque tape et ses
caractristiques en adoptant la lgende suivante :
N de l'tape
Date au plus tt
Le chemin critique est matrialis par un trait gras.
Date au plus tard
Marge de flottement
Dans notre illustration, les tches B et C peuvent tre ralises avec un retard
(marges de flottement respectives de 1 et 2 jours), sans que cela n'entrane un
retard sur l'ensemble du projet.
La structuration de la force de vente et
organisation des secteurs
Le vendeur constitue le lien essentiel entre l'entreprise et le client. Il vhicule auprs de
celui-ci, l'image de l'entreprise. Bien qu'il soit le seul interlocuteur du client, il a besoin de
l'appui d'une structure performante pour apporter un service qualit.
Pratiquement, concevoir une structure de la force de vente revient dfinir les liens
hirarchiques les plus oprationnels et l'organisation de la force de vente qui apportent :
-le meilleur service aux clients : disponibilit et comptence des vendeurs, en fonction de
la nature des produits, du type de clients et de leur rpartition gographique ;
-une bonne efficacit : la meilleure prsence commerciale au meilleur cot.
Cela implique de dterminer rationnellement le nombre de vendeurs ncessaires une
bonne couverture du march, mais galement de donner la force de vente les moyens
de russir en lui confiant des secteurs oprationnels.
1. La structure de la force de vente
les diffrentes fonctions de lquipe de vente
A. Le vendeur
Charg de missions trs diversifies, son rle ne se limite pas l'entretien de vente : il
connat parfaitement son produit, sa vente est oriente vers le clients avec lequel il met
en place une relation durable.
a)Ses missions
Il assure la diffusion des produits de la socit qu'il reprsente auprs de la clientle.
Responsable d'un secteur dtermin, il est charg de valoriser son potentiel commercial
en prsentant les produits de la socit, en ralisant des ventes, en organisant des
actions de promotion, et plus gnralement en vhiculant l'image de l'entreprise.
Afin de mettre en ouvre le renouvellement de la clientle, il soit tre l'coute du
march : dceler les besoins des clients et des prospects, tre en tat de veille
commerciale , l'coute de son environnement. Enfin, il remonte toutes ces
informations vers la direction.
Le commercial est souvent aid dans son action par une cellule commerciale qui
comprend un(e) assistant(e) ou secrtaire commercial(e) qui constitue l'interface avec le
1. La structure de la force de vente
2. Ltablissement des secteurs de vente
client lorsque le vendeur est sur le terrain, un tlprospecteur charg d'obtenir ses
rendez-vous par tlphone.
Le terme vendeur dsigne des ralits professionnelles trs diversifies. Il existe donc
de nombreuses dnominations pour dsigner les mtiers de la vente.
b) Les dnominations
Dans les petites annonces d'offre d'emplois de commerciaux, des dnominations trs
diverses dfinissent ce type de fonction : commercial, responsable commercial,
attach commercial, charg de clientle, responsable de secteur, chef de secteur,
conseiller commercial, responsable des ventes, conseiller en clientle.
Certaines fonctions plus spcifiques sont couramment dsignes par les termes
suivants :
- dlgu commercial : il prsente et assure la promotion de la gamme de produits de
sa socit auprs de prescripteurs ; il n'enregistre pas directement de commandes (ex. :
dlgu mdical).
- ingnieur commercial : cette dnomination est souvent employe lorsque la vente est
complexe, qu'il s'agisse de prestations intellectuelles, de vente de services ou de
solutions compltes (ex. : secteur informatique).
- technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est trs technique et que
la comptence du vendeur fait la diffrence (ex. : hydraulique industrielle) ;
- promoteur des ventes (marchandiseur) : il visite les acheteurs (de la grande
distribution, par exemple) et assure la promotion des produits de la socit. Il ngocie des
mises en avant des produits rfrencs au niveau de la centrale d'achat laquelle adhre
son client.
B. Le chef des ventes
a)Les missions
Le chef des ventes encadre, anime, contrle, forme une quipe de commerciaux et
assure des missions de ventes auprs de certains clients (grands comptes, centrales
rgionales). Il analyse l'activit de son quipe et fournit rgulirement la direction des
informations sur le march. Responsable sur sa rgion de la ralisation des objectifs, il
dcoupe et attribue les secteurs aux vendeurs.
b) Les dnominations
Selon l'entreprise, on parle de chef de vente, de responsable des ventes ou de chef de
chef de district.
En fonction de l'importance de la force de vente et du nombre de vendeurs grer, le
chef des ventes peut avoir un suprieur hirarchique au niveau rgional : chef des
ventes rgional, directeur rgional, directeur de succursale.
C. Le directeur des ventes
Responsable de l'animation des quipes de ventes sur le terrain et en relation directe
avec la direction, il est charg de l'application de la politique commerciale au niveau du
rseau de vente. Il fixe les objectifs des directions rgionales dans le cadre d'objectifs
nationaux, ngocie les rfrencements avec les centrales d'achat. Il est souvent
responsable des ngociations avec les clients importants de l'entreprise : comptes cls,
comptes nationaux, grands comptes.
D. Le directeur commercial
Directement li la direction gnrale, il dfinit la stratgie commerciale de l'entreprise
(choix des produits dvelopper, des actions de communication mener, des circuits de
distribution privilgier, de la politique de prix, des clientles cibler.).
Il analyse les rsultats commerciaux de l'entreprise (ralisation des objectifs), propose les
actions mener sur le terrain et dfinit les budgets des quipes de vente.
Il met en place la politique de recrutement en troite relation avec la direction des
ressources humaines (modalits du recrutement) et le directeur des ventes (adaptation
aux besoins du terrain).
Dans certaines entreprises, un directeur gnral des ventes (homme de direction)
organise le dveloppement commercial de l'entreprise (force de vente, marketing,
management, communication.).
Le directeur commercial international est trs important lorsque les fusions,
dlocalisations et acquisitions obligent les entreprises rflchir aux stratgies
internationales de marques.
E. Exemple dorganigramme commercial dune entreprise
Toutes ces fonctions sont prsentes dans les entreprises ayant une activit commerciale.
Cependant, selon la taille, la clientle, le type d'organisation, elles sont places sous la
responsabilit d'un seul, de plusieurs ou de nombreux collaborateurs.
Les critres de structuration de la force de vente
En gnral, les actions sont suivies sur le terrain par la direction des ventes, par les
directions rgionales et les vendeurs en contact direct avec les clients. Pour mettre en
place une politique commerciale cohrente et efficace, l'entreprise structure sa force de
vente par rgion, par produit, par client ou par activit.
A. Structure gographique ou gnraliste
a)Principes
Chaque vendeur se voit attribuer un secteur gographique : un territoire sur lequel il
reprsente l'entreprise auprs de la clientle. C'est l'organisation la plus frquente de la
force de vente. Chaque membre de l'quipe est responsable de toute l'activit
commerciale sur son territoire.
L'organisation de chaque quipe peu tre reprsente de la faon suivante :
Dans ce systme, chaque vendeur commercialise sur son secteur la totalit des produits
de l'entreprise auprs de tous les clients. Il est plac sous la responsabilit hirarchique
d'un responsable de secteur (lorsque les vendeurs sont nombreux) ou d'un directeur
rgional, voir d'un directeur de succursale lorsque l'entreprise met en place ce type de
structure.
EXEMPLE
ORGANIGRAMME DU SERVICE COMMERCIAL DUNE ENTREPRISE INTERVENANT
DANS LA GRANDE DISTRIBUTION (EXTRAIT)
b) Avantages et inconvnients de la structure gographique
Organisation
gographique
Pour lentreprise Pour les clients
Avantages
chaque vendeur est responsable
de son secteur
approche plus globale de la
relation client
pas d'ambigut dans les
rapports avec les clients
interlocuteur unique qui connat
bien leurs besoins
commerciaux plus proches des
clients
Inconvnients
lorsque la gamme est trop
tendue, le vendeur ne peut pas
bien connatre tous les produits
le vendeur doit s'adapter toutes
les catgories de clients
les clients nationaux seront en
contact avec plusieurs vendeurs.
Aucun n'est en mesure d'apporter
une solution globale.
Si les produits de l'entreprise sont trop diversifis pour tre tous commercialiss par un
seul et mme vendeur dans un primtre donn, on peut songer une organisation par
produits.
B. Structure par produits
a) Principes
Certaines socits commercialisent de nombreux produits trs diversifis. Les
commerciaux dmarchent donc des clients dont les besoins sont parfois tout fait
diffrents et les mthodes d'approche de ces clients sont aussi trs diverses.
Un seul commercial aura du mal vendre une gamme tendue et diversifie ; dans ce
type d'organisation, les vendeurs sont spcialiss par famille de produits.
b) Avantages en inconvnients de la structure par produits
Organisation
par produits
Pour lentreprise Pour les clients
Avantages
meilleure connaissance des
produits,
tous les produits seront valoriss
par les vendeurs,
vendeur mieux qualifi surtout
pour des produits techniques.
meilleur conseil de la part du
vendeur,
meilleure connaissance des
besoins spcifiques.
Inconvnients
ncessit de faire un effort
important de formation,
dpendance du vendeur sur une
seule gamme de produits.
plusieurs interlocuteurs de la
mme entreprise d'o risques de
confusion, de conflits.
En conclusion, il ne faut recourir la spcialisation que si les produits, les marchs et les
clients ncessitent des comptences trop diversifies pour tre matrises par un seul
vendeur.
C. Structure par type de clients ou marchs
a)principes
Tous les clients n'ont pas les mmes besoins, les mmes profils. Certains gnrent des
ventes importantes mais peu frquentes. D'autres commandent peu, mais offrent des
perspectives de chiffre d'affaires important. D'autres encore passent de petites
commandes, mais de faon rgulire.
Donc l'entreprise a tout intrt mettre en place une organisation dans laquelle les
vendeurs spcialiss par type de clients. Ils s'adressent une catgorie prcise de clients
qui ncessitent un savoir-faire particulier, tel que les administrations, les comits
d'entreprise, les collectivits locales, les grands comptes, les centrales d'achat, les
particuliers, l'export.
Par exemple, certains vendeurs sont spcialiss grands comptes . Ces clients
reprsentent un potentiel trs important pour l'entreprise. Les commerciaux chargs de
les rencontrer sont des ngociateurs, des coordinateurs. Ils suivent les dossiers de la
prise de commande la fidlisation.
EXEMPLE
ORGANIGRAMME D'UNE ENTREPRISE COMMERCIALISANT DU MATERIEL DE
BUREAU QUI UTILISE UN CIRCUIT DE GROSSISTES ET DE CENTRALES D'ACHAT
Nous observons que la force de vente est spcialise par type de clients :
-le directeur des ventes papeteries gre une quipe de vingt commerciaux qui
distribuent les produits auprs des grossistes : distributeurs de marque ,
-le directeur des ventes GMS (grandes et moyennes surfaces) anime une quipe de trois
reprsentants qui ngocient avec les centrales d'achats.
b) Avantages et inconvnients de la structure par clients ou marchs
Organisation
par clients
Pour lentreprise
Avantages
meilleure connaissance du processus de dcision du client
meilleure adaptation aux exigences de prix, de services
inconvnients
difficult de recrutement de collaborateurs stratgiquement
importants pour l'entreprise
responsabilits lourdes
D. Structure par activit
Vendre, c'est trouver des clients, identifier leurs besoins, rsoudre leurs problmes,
ngocier, conclure, assurer le suivi et fidliser. Ainsi, la conclusion d'un cycle de vente
ncessite que soient ralises diffrentes phases : conqute des clients, ngociation du
contrat et fidlisation.
Ces diffrentes tapes de la vente mettent en ouvre des activits diverses qui exigent
des comptences trs prcises. Il est donc prfrable de choisir des spcialistes.
En conqute de clientle, les commerciaux chargs de la prospection sont les
chasseurs ou apporteurs d'affaires . Ils contactent les prospects par tlphones
(cellules de tlvendeurs) ou par le porte porte.
Pour la ngociation des leveurs ralisent les entretiens de vente, ngocient avec
les clients et concluent les affaires.
La fidlisation est confie une structure spcialise qui ralise des actions de
marketing direct, de relations publiques par exemple.
E. Mise en uvre
Nous avons prsent ici quatre types de structures. Dans la ralit des entreprises, les
choses sont plus nuances.
il est tout fait possible de trouver ces diffrentes organisations simultanment dans
une mme force de vente.
on peut galement adopter une organisation gographique sur une rgion, et par
produits sur une autre, en fonction du type de la densit de la clientle.
la structure labore par l'entreprise peut intgrer une force de vente suppltive :
quipe qui intervient ponctuellement pour soutenir l'quipe de vente lors du lacement d'un
produit, d'activits saisonnires, de promotions sur certaines gammes, d'animation en
grande distribution, etc.
l'organisation gographique est gnralement celle adopte en premier, celle-ci doit
savoir voluer en fonction de l'activit de la force de vente, du dveloppement des
produits et de la clientle.
Il n'existe pas de structure idale. Dans la ralit, une structure performante est celle qui
sait voluer pour viter d'tre sclrose. Aprs avoir men cette rflexion sur la structure,
sa mise en ouvre pratique ncessite l'laboration des secteurs de vente.
2. Ltablissement des secteurs de vente
Pour obtenir de la force de vente la meilleure efficacit, il est essentiel de dterminer
combien de vendeurs sont ncessaires pour l'activit commerciale et ensuite d'laborer
un dcoupage pertinent des secteurs.
La dtermination du nombre de vendeurs
A. Principes
La taille de la force de vente ne doit pas tre uniquement dfinie selon des critres de
cots. L'entreprise doit tenir compte des potentiels de vente ralisables sur les secteurs.
Le choix du nombre de vendeurs revient trouver l'quilibre entre :
- trop de vendeurs : la rentabilit de l'action des vendeurs peut alors tre remise en
cause : la rentabilit de chiffre d'affaires insuffisant pour couvrir le cot de la force de
vente (rmunration, animation, formation) et motiver tous les vendeurs (commissions
faibles). Cette situation entrane un risque de rotation importante ;
- trop peu de vendeurs : l'entreprise risque de perdre des parts de march au profit d'un
concurrent plus efficace, si le nombre de vendeurs est insuffisant.
La taille de la force de vente est le rsultat d'un rapport entre le nombre de visites
effectuer pour rencontrer tous les clients et prospects et le nombre de visites que peut
raliser un vendeur, tout en respectant les contraintes budgtaires et en assurant
l'ensemble des tches qui lui sont confies, soit :
Pour calculer ce ratio, il est primordiale de bien connatre la clientle que l'on souhaite
toucher et le potentiel de visites ralisables par vendeur.
Nombre de visites par an ncessaires pour
rencontrer tous les clients / prospects
Nombre potentiel de visites par vendeur et
par an
Le nombre de visites raliser par client se
calcule de deux analyses :
analyse qualitative de la clientle
Segmenter la clientle par activit, secteur,
type d'entreprise permet de diffrencier les
missions.
Exemple : dans une grande entreprise :
plusieurs visites sont raliser pour connatre
les besoins et identifier le processus de
dcision.
Dans la grande distribution : les visites doivent
Le potentiel dpend des missions :
-avant la vente : modes de prospection,
-pendant la vente : ngociations,
dmonstrations,
-aprs la vente : administration et suivi des
ventes.
Le nombre potentiel de visites par vendeur et
par an peut tre ralis selon deux modalits :
-calcul partir du nombre de visites par jour :
Nombre de visites x Nombre de jour
Nombre de vendeurs =
Nombre di visites par an ncessaires pour rencontrer tous les clients / prospects
Nombre potentiel de visites par vendeur et par an
tre rgulires pour assurer la prsence des
produits dans les rayons.
analyse quantitative
On peut galement estimer le nombre de
visites ncessaires en fonction :
-d'objectifs commerciaux (nouveau march
conqurir),
-d'observations terrain,
-de prvision des ventes.
par jour de visites par an
-calcul partir de la dure moyenne des
visites :
Nombre de visites x Nombre de jour
de visites par an de visites par jour
Dure moyenne d'une visite
B. La dtermination du nombre optimal de vendeurs
L'entreprise Gardenland spcialise dans la location de plantes pour rceptions et salons
a tudi sa cible sur la rgion sud est et conclut la rpartition suivante :
Type de
clients
Nombre de
clients
Nombre de visites par
an et par client
Nombre total des
visites
393
706
2 530
3 230
6 873
2 358
2 824
7 590
6 460
6 873
A
B
C
D
E
13 732
6
4
3
2
1
20 105
Ces 13 732 clients ncessitent 26 105 visites par an.
Gardenland a prvu une dure moyenne de visite de 45 minutes (dplacement et
prparation compris). Les commerciaux bnficient de cinq semaines de congs par an,
de deux semaines de formation et consacrent une semaine aux salons. Le responsable
value deux semaines par an les arrts maladie en moyenne, une journe par semaine
est consacre aux runions de l'quipe de vente (lundi matin et vendredi aprs midi.
On estime huit heures, le temps consacr par jour aux visites.
Nombre de semaine de travail par an :
52 - 5 - 2 - 1 - 2 =
42
semaines
(Nombre de
visites (Congs) (Formations) (Salons) (Maladie)
dans une anne)
Nombre de jours de visites par an et par vendeur :
42 semaines x 4 jours de visites par semaines = 168 jours de visites par an.
Nombre dheures de visites par an :
168 x 8 = 1 344 heures
Nombre de visites par an et par vendeur (45mn = 0,75 heures) :
1 344 / 0,75 = 1 792 visites
Les vendeurs de Gardenland peuvent raliser 1 792 visites par an.
Nous avons calcul le nombre de visites sont nos clients ont besoin au cours de l'anne
(26 105), ainsi que le nombre de visites ralisables par un vendeur par an (1 792).
Nombre optimal de vendeurs :
26 105 visites / 1 792 visites = 14,56 vendeurs.
L'entreprise Gardenland se trouve devant le problme d'organisation suivant :
- soit elle utilise 14 vendeurs : elle renonce alors 1 017 visites [26 105 (14 x 1 792)] ;
- soit elle utilise 15 vendeurs et elle peut alors leur demander de raliser des tches
complmentaires puisqu'ils n'utilisent pas la totalit du temps dont ils disposent pour faire
des visites.
Est-il prfrable d'avoir 14 ou 15 vendeurs ? Pour rpondre cette question, il faudrait
affiner l'analyse en dterminant le cot du quinzime vendeur par rapport la marge
supplmentaire apporte l'entreprise.
Le dcoupage des secteurs
A. Les caractristiques des secteurs de vente
Le secteur de vente
Territoire octroy un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Le
territoire doit tre clairement dfini gographiquement, en termes de potentiel de vente,
de types et nombre de clients visiter, de produits commercialiser.
La rgion de vente
Elle reprsente le territoire sur lequel oprent plusieurs vendeurs sous la tutelle d'un
responsable (chef des ventes, chef de rgion, directeur rgional, responsable de district,
directeur de succursale, etc.). une rgion regroupe plusieurs secteurs.
Dans chaque rgion, la direction commerciale met en place une structure (bureau,
agence, succursale, etc.) avec un responsable.
B. Les qualits dun bon secteur
Compte tenu des particularits de la rgion, des produits, des clients, le responsable
commercial doit tre attentif dlimiter des secteurs quilibrs, c'est--dire :
Egaux en potentiel Assure l'galit entre les vendeurs.
De taille raisonnable
Permet des visites rgulires des clients et limite des
frais de dplacement.
De taille suffisante
Assure une certaines productivit et des revenus
motivants.
Bien dlimits et
attribus un seul
vendeur
Permet aux clients de bien identifier leur interlocuteur et
vite les conflits entre commerciaux.
Les secteurs ne seront modifis qu'exceptionnellement, pour ne perturber ni les clients, ni
les vendeurs.
C. Les critres de dcoupage des secteurs
La constitution de secteurs de vente se ralise par la prise en compte de deux critres :
Critres Principes Avantages / Limites
Critre
gographique
On dcoupe le territoire selon
des barrires gographiques
videntes : limites de
dpartement, limite de
commune, obstacles naturels
(rivires, valles.) ou non
(voies de chemin de fer,
autoroutes, etc.).
Les secteurs sont ainsi
clairement dfinis pour les
vendeurs. Cependant, il y a
risque de ne pas avoir des
secteurs gaux en potentiels de
chiffre d'affaires, et donc risque
d'un sentiment de non quit
entre les commerciaux et
conflits possibles.
Critre potentiel
de march
Le potentiel sera mesur par
l'analyse :
-des prospects / clients (qui,
combien, quel pouvoir
d'achat ? etc.).
-des concurrents (qui, combien,
part de march ?).
Permet de mieux orienter le
travail des commerciaux sur
leurs secteurs.
Permet de rpartir le travail des
commerciaux de manire
quitable.
Il s'agit de combiner au mieux ces diffrents critres. Dans la ralit, cette combinaison
se fait des degrs variables :
-pour une entreprise qui se lance sur un territoire donn : c'est sans doute le critre
gographique qui sera prioritaire. L'entreprise exercera sa prospection d'abord dans un
espace proximit de son lieu d'implantation et dterminera ses secteurs par
dpartement, par exemple, ou par communes.
-lorsqu'une entreprise est dj prsente sur un territoire de vente : une de ses
proccupations principales sera de savoir si elle couvre ce territoire de manire optimale.
Si ce n'est pas le cas, elle sera amene un redcoupage des secteurs, en fonction du
potentiel qui n'est suffisamment exploit. Ce critre prend alors le pas sur les
considrations gographique.
Plan de la rgion Sud - Est de Gardenland
L'tude dtaille de la rpartition des clients dans chaque arrondissement donne les
rsultats suivants.
Rpartition des clients par dpartement et par arrondissement
Alpes - Maritimes Var Vaucluse
Entreprises
Ensemble Nice Grasse Cannes Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon Apt
A 117 66 13 38 20 13 7 13 10 3
B 212 93 66 53 141 100 41 65 40 25
C 380 147 125 108 380 186 194 481 265 216
D 645 46 313 286 647 360 287 484 156 328
E 1375 484 440 451 618 265 353 550 456 94
Total 2729 836 957 936 1806 924 882 1593 927 666
Bouches-du-Rhne Alpes-de-Haute-Provence
Ensemble
Ensemble Marseille Aix Arles Ensemble Digne Barcelonnette
Total
Zone
A 236 204 10 22 7 4 3 393
B 259 193 18 48 29 18 11 706
C 1264 1101 98 65 25 16 9 2530
D 1292 954 73 265 68 94 3230
E 3780 2434 718 628 550 284 266 6873
Total 6831 4886 917 1028 611 390 383 13732
A partir de la rpartition des clients par dpartement et arrondissement, nous calculons le
nombre de visites raliser, en fonction des frquences du tableau concernant le nombre
optimal de vendeurs.
Exemple du calcul pour Arles : (22 x 6) + (48 x 4) + (65 x 3) + (265 x 2) + (628 x 1) =
1 677 visites.
Tableau dvaluation du nombre de visites raliser
par arrondissement et par dpartement
Alpes - Maritimes Var Vaucluse
Ensemble Nice Grasse Cannes Ensemble Toulon Draguignan Ensemble Avignon Apt
5355 1785 1783 1787 3736 2021 1715 3299 1783 1516
Bouches-du-Rhne Alpes-de-Haute-Provence
Ensemble
Marseille Aix Arles Ensemble Digne Barcelonnette
Total
Zone
12 608 9641 1290 1677 1107 564 543 26 105
Le directeur rgional de Gardenland, aprs avoir dtermin le nombre de visites par
arrondissement, va crer des secteurs gaux en potentiels de visites, et proches
gographiquement.
NB. Comme quatorze vendeurs sont concerns par ce dcoupage, il faut opter pour une
rpartition qui tienne compte du nombre de visites potentiel par an, soit 1792. Le directeur
commercial a choisi de ne pas visiter entirement un secteur. Il s'agit de l'arrondissement
d'Arles, car un concurrent de Montpellier est dj bien install sur ce secteur. Il dcide
donc de privilgier les visites aux catgories A, B, C (tous les clients) ainsi qu'une partie
des clients de D (38 clients) ; soit catgorie A : 22 x 6 = 132, catgorie B : 48 x 4 = 192,
catgorie C : 65 x 3 = 195 et catgorie D : 38 x 2 = 76, soit un total de 595 visites (secteur
13).
Tableau de rpartition des quatorze secteurs
Dans la ralit, rares sont les rpartitions idales, c'est--dire celles qui affectent le mme
nombre de visites tous les vendeurs. Dans ces cas l, ces arbitrages sont ncessaires
et par exemple, on affecte un vendeur qui dbute un nombre de visites moins important.
EVALUATION DE FIN DE MODULE : La prospection
Dure : 4 Heures Niveau : T
Vous tes charg d'assurer le dveloppement commercial d'un nouveau produit de la
socit Technic'air, situe Marrakech. A cet effet, vous envisagez de raliser une
mission de prospection sur la rgion d'Agadir pour laquelle vous avez dcel un potentiel
de dveloppement important.
Vous bnficiez d'indemnits kilomtriques sur la base de 4,50 dhs le kilomtre.
Lorsqu'une mission ncessite un hbergement extrieur (plus de 250Km), vous disposez
d'un budget de 450 dhs par jour, destin couvrir vos repas et une nuit d'htel. Vous
disposez de deux jours pour ce travail.
Le tableau suivant donne une prsentation brve des prospects cibls :
Villes Grandes
entreprises
Entreprises
moyennes
Petites
entreprises
Ait Melloul 5 4 2
Tassila 4 3 4
Agadir Centre 6 7 3
Les salaires moyens des membres de la force de vente sont les suivants :
Chefs de ventes (2) : 7000 dhs/mois
Secrtaires commerciales (2) : 2000 dhs/mois
Vendeurs (10) : 3500 dhs/mois
Les vendeurs ralisent en moyenne 7 visites par jour. Une visite dure en moyenne 50
minutes. Chaque vendeur travaille 42 semaines par an et 8 heures par jour, consacre 5
jours de visite clients par semaine et ralise en moyenne 1500 km par semaine. Les frais
de tlphone reprsentent en moyenne 250 dhs par semaine.
1- Prparez le planning des visites sur les deux journes de prospection
2- Proposez un itinraire de visite pour ces deux journes de prospection
3- Quelle est la procdure suivre pour prparer la liste des prospects contacter
sur ces deux journes ?
4- Pour chaque prospect, vous tablissez une fiche pour l'identifier, que doit-elle
contenir ?
5- Combien de visites ralise chaque vendeur par an ?
6- Calculez le cot total annuel de la force de vente pour l'entreprise
7- Calculez le cot moyen d'une visite
Suite cette opration de prospection vous avez pu raliser une bonne part de profit.
Pour cette raison, vous dcidez de lancer une offre promotionnelle pour certains de vos
clients. A cet effet, vous dterminez un scoring afin de bien cibler les clients en utilisant la
mthode RFM :
La rcence des achats :
15 points si le client a pass commande depuis 3 mois
10 points si le client a pass commande depuis plus de 3 mois et moins de 6 mois
05 points si le client a pass commande depuis plus de 6 mois et moins de 12
mois
0 point si le client a pass commande depuis plus de 12 mois
La frquence des achats :
4 points par achat au cours de 12 mois couls
Le montant des achats :
4 points pour chaque tranche de chiffre d'affaires de 3000 dhs au cours des 12
derniers mois
Voici un extrait du fichier client :
Clients Critres
A B C D E
Rcence
des achats
3 mois 5 mois 7 mois 10 mois 14 mois
Frquence 6 5 4 2 0
Montant 40 000 35 000 10 000 6000 4500
8- A partir du fichier, tablissez un scoring et dgagez une cible de trois clients
auxquels on offrira la promotion.

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