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INTRODUCCIN.

Toda empresa que lleve a cabo un proceso productivo o preste un servicio,


siempre est en la bsqueda de crecer y aumentar su rentabilidad; el camino ideal
para lograrlo es a travs del aumento de su productividad. La ingeniera de mtodos
es una herramienta muy importante que puede servir de aplicacin para realizar
estudios a fondo de los procesos que se llevan a cabo en las empresas, con la finalidad
de identificar posibles causas que generen las fallas en los mismos y de esta manera
proponer una mejor forma de realizacin del trabajo, incrementando su productividad
y haciendo el mejor aprovechamiento de los recursos que posee.
El estudio de tiempos es una tcnica empleada para la medicin del trabajo. Se
registran los tiempos ritmos de trabajos correspondientes a los elementos de una tarea
definida, permite determinar el tiempo de duracin de una actividad que ejecuta el
operador en condiciones normales, a una velocidad y ritmo de trabajo conforme con
las caractersticas del individuo. Con ste se pueden obtener: estndares de tiempo
para la planeacin, calcular produccin, programar, contratar, evaluar la
productividad, establecer balanceo de lneas, entre otras actividades por lo que,
cualquier empresa que busque un alto nivel competitivo debe centrar su atencin en
las tcnicas de estudio de tiempos, y tener la capacidad de seleccionar la tcnica
adecuada para analizar la actividad seleccionada.
Las tcnicas para estudio de tiempos han evolucionado rpidamente debido al
avance tecnolgico que ha permitido incorporar herramientas de punta aplicadas para
este objetivo, facilitando la labor del analista, obteniendo mayor precisin, velocidad
de aplicacin y resultados ms confiables, comprensibles y rpidos. A continuacin
se presenta el estudio de tiempo realizado en la empresa de produccin, Industrias
Don Pedro C.A. compilado, con el fin de mejorar los aspectos relativos a la fase de
envasado de las salsas y aderezos que dicha empresa produce.
Este informe est desarrollado de la siguiente manera: En primera instancia se
presentan los aspectos de la empresa donde se realiz la pasanta, dando a conocer la
organizacin, su ubicacin, misin, visin, polticas, objetivos y la estructura
organizacional, adems de una descripcin del departamento o rea donde se llevaron
a cabo las actividades pricipales. Se describe el desarrollo de las pasantas, el
diagnstico inicial, descripcin del plan de trabajo y cronograma de actividades.
Luego se presentan el desarrollo de las actividades como parte esencial del informe,
dado que, en esta seccin se plasma lo realizado dentro de la organizacin. Despus
se establece el aporte del pasante donde se representa el valor agregado, reflejando las
soluciones, recomendaciones o actividades que contribuyen a mejorar el proceso
productivo o beneficios cuales sean en pro de las mejoras de la empresa en cuestin,
se finaliza con las conclusiones y recomendaciones de la investigacin.
Luego se presenta la parte final que comprende la conclusin, las
recomendaciones, adems de las referencias de donde se tomaron algunas
informaciones necesarias para este trabajo.


















ASPECTOS DE LA EMPRESA

Descripcin de la Empresa

Industrias Don Pedro, es una empresa productora de alimentos, fundada en
1985 por el Sr. Joao Coelho Capaz, con el propsito de sembrar y procesar aj picante
en la regin nororiental de Venezuela, zona, donde las condiciones climticas,
favorecen el desarrollo de estos cultivos y la expansin de la actividad agrcola. En
1990, se inicia en la elaboracin de salsas y aderezos, y posteriormente incurre en la
elaboracin y procesamiento de especias. Esta empresa que comprende un diverso
conjunto de actividades de transformacin, utiliza en mayor porcentaje y en lo que a
materia prima se refiere, productos agrcolas.
Su planta productiva se encuentra ubicada en la Calle Principal de Campo
Ayacucho, Km 1 Va La Cruz, Maturn Edo. Monagas, Venezuela, Cuenta con una
lnea de productos destinados al consumo domstico, as como una lnea institucional
dirigida a grandes consumidores para las cuales se ofertan productos de excelente
calidad, tales como: Vinagre blanco, vinagre de vino tinto, salsa picante, salsa
inglesa, salsa de ajo, salsa de soya, mostaza preparada tipo americano, adobo
completo y pasta de aj dulce, entre otros, en distintas presentaciones, segn el caso.
Posee una excelente participacin de mercado en los productos que fabrican,
obteniendo en algunos casos el liderazgo en su segmento. Actualmente Industrias
Don Pedro C.A., es el principal productor de aj Picante en Venezuela.


Filosofa de la Empresa
Misin
Procesar y envasar alimentos de alta calidad cumpliendo y mejorando los
estndares conocidos, para satisfacer y superar los requerimientos de nuestros clientes
directos e indirectos
Visin

Ser una empresa Agroindustrial innovadora y promotora del desarrollo de
productos, que abran nuevos mercados y que brinden los beneficios que requieren y
requerirn los clientes, de acuerdo a las exigencias de los mercados modernos.


Objetivos de la Empresa

Establecer una Posicin en el mercado como una empresa que ofrece productos
de calidad, garantizando tiempo de entrega, efectividad y bajo costo.
Lograr un alto nivel de competitividad, utilizando personal capacitado para el
manejo de los recursos y herramientas disponibles cumpliendo con las polticas de la
empresa dirigidas a garantizar la calidad en el producto que espera el cliente.
Garantizar la permanencia en el tiempo de la organizacin cumpliendo con los
objetivos, metas y polticas establecidas.


Valores de la empresa

Puntualidad: Exigiendo a los empleados el respeto de los tiempos de llegada y
salida, pero sobre todo para con los clientes, a la hora de presentar proyectos o
realizar entregas.
Calidad: intentando que los productos o servicios ofrecidos sean de excelencia.
Consecuencia: hace referencia a la coherencia que deben tener los empleadores
para con sus trabajadores, como de la empresa con los clientes. En caso de haber
compromisos deben ser cumplidos.
Comunicacin: en tanto se toma la comunicacin como un valor fundamental se
intenta que las relaciones y conexiones dentro de los miembros de la empresa y
con los clientes sea fluida y sincera.
Responsabilidad: tiene varias orientaciones. Por ejemplo si se hace referencia a
los trabajadores, la empresa se compromete a la estabilidad y buenas condiciones
laborales. En cuanto a los clientes, la empresa se compromete a entregar bienes y
servicios de calidad. Algo que tambin resulta muy importante hoy en da es el
compromiso con el medio ambiente. Para ello es necesario cumplir con las leyes
determinadas e incluso exceder las mismas para continuar con su preservacin.
Originalidad: refiere a las innovaciones, cambios y creaciones tanto en los bienes
y servicios, en las metodologas laborales y estrategias.
Seguridad: este juicio se orienta a generar un vnculo de confianza, que los
clientes crean que sern satisfechos en sus necesidades y deseos.
Libertad: en este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedan
expresarse con total seguridad en caso de tener creencias u opiniones distintas,
siempre que sean presentadas con respeto y cordialidad.
Trabajo en equipo: desde ste se intenta la integracin de cada uno de miembros
de la empresa al grupo laboral, que sean promovidos mejores resultados gracias a
un ambiente positivo. Para ello es elemental la participacin de los distintos
miembros de la empresa en diversos mbitos.
Honestidad: orientado tanto para los miembros de la empresa entre s, como con
los clientes. Se promueve la verdad como una herramienta elemental para generar
confianza y la credibilidad de la empresa.


Estructura Organizativa

Industrias Don Pedro, C.A, cuenta con un personal altamente calificado que
labora en distintos departamentos de la organizacin, haciendo lo mejor de s, para
garantizar el buen funcionamiento y desarrollo de las actividades que all se realizan,
dando cumplimiento a las metas planteadas. A continuacin se podr observar la
representacin grfica de la estructura de la empresa as como las estructuras
departamentales y las personas que las dirigen, es decir, la esquematizacin referente
a las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin. (Ver figura
1). Pg. X.
En el departamento de produccin se desarrollan actividades tales como:
solicitud, control y envasado del producto especfico (salsas de soya, ajo, inglesa,
picante, mostaza u otros), determinacin de las secuencias de operaciones segn la
presentacin especfica (150 cc, 300 cc, galn, flex, 190 g, u otros), las inspecciones
y los mtodos, se piden los insumos, se asignan tiempos, se definen estndares de
produccin, se distribuye y se controla el trabajo interno. La seccin de produccin
puede considerarse como el corazn de Industrias Don Pedro, si la actividad de esta
seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva.
Los fines o metas definidas del departamento son: Garantizar la calidad de los
productos, asegurando que los bienes que se producen cumplen las expectativas de
calidad de los clientes, asegurando que rene las condiciones recomendadas antes de
pasar al siguiente paso; esta medida se hace de forma digital o por algn operador de
produccin.
Programar la produccin, es decir, definir la cantidad determinada a producir
en un tiempo especfico, es tarea del departamento de produccin mantener
la programacin de la produccin de forma que otros departamentos sepan qu es lo
que se est produciendo y cunto se tarda en producir esa cantidad. El departamento
de ventas depende mucho de esta programacin para proveer a los clientes sus
compras en una lnea de tiempo satisfactoria.
Coordinar tareas; dado que no todos los productos se producen en la misma
lnea de montaje. Este es el ltimo paso de un largo proceso de produccin. El
departamento de produccin coordina la produccin de cada parte del montaje, para
asegurar que todos las partes estn bien creadas en conjunto unas con otras.. Este
proceso se desarrolla en varios pasos desde el departamento de produccin para
asegurar que cada parte del producto se est produciendo al mismo tiempo o en el
mismo perodo de tiempo.


Figura 1: Estructura Organizativa de Industrias Don Pedro C.A.
Fuente: Industrias Don Pedro C.A.
DESARROLLO DE LA PASANTAS

Diagnstico Inicial

En las reas donde se realizan los procesos de envasado, etiquetado, embalado y
paletizado (rea de produccin), se encuentran un nmero de equipos y operadores
(despaletizador, discos de alimentacin de botellas, transportadores, colocadores de
goteros, maquina tapadora, etiquetadora, codificadora y operadores finales),
alimentados por un sistema interno, que conforman las lneas de generacin y por
ende el corazn productivo de la empresa.
Al primer contacto visual con el rea productiva de Industrias Don Pedro, se
observ una intermitencia para con las lneas de produccin, paradas productivas
constantes, desconocimiento de la velocidad de ejecucin de las operaciones por parte
de los operarios y programacin de la maquinaria. La organizacin, actualmente,
tiene un nivel de productividad aceptable y su nivel de competitividad en el rengln
de produccin de salsas y aderezos, es bueno, sin embargo, tal y como lo reconoce la
empresa, este proceso es factible de mejorar, y con ese propsito, el estudio de
tiempos se realizar esta rea.
Se ha manifestado por parte de los directivos, la necesidad de actualizar todo lo
referente a mtodos de trabajo, tiempos de proceso y productividad, debido a que la
informacin que existe es imprecisa desactualizada e incompleta; por tal motivo, se
considera que con un estudio minucioso en cuanto a tiempos, se podran identificar
mejoras en los procesos, carencia o falencias en mquinas, posibilidades de
automatizacin y mejora en la produccin final; adicionalmente podra servir como
herramienta administrativa til para tomar decisiones, referentes a distribucin del
personal, redistribucin de las lneas, modificacin de las dimensiones, rediseo y
planificacin de la produccin.
Para la realizacin de un estudio de mtodos y tiempos en necesario tener en
cuenta los procesos involucrados en la produccin (envasado) de las salsas y
aderezos, esos son: Colocacin de botellas en la mesa giratoria o inicio de la lnea,
transporte de las botellas hasta la llenadora, llenado, colocacin de goteros (si aplica),
transporte hasta la tapadora, tapado, transporte hasta la etiquetadora, etiquetado, paso
por la codificadora, decantado en el pulmn, colocacin de las botellas en bandejas,
paso por el termoencogible o maquina embaladora y paletizado.


Descripcin del Plan de trabajo

Para el desarrollo de las pasantas fue necesario conocer las instalaciones de la
planta, para entender el funcionamiento de la misma; definir los elementos internos
de inters tanto para el pasante en su formacin, como para la investigacin que se
lleva a cabo; establecer las bases de control para la realizacin del estudio de tiempo a
las lneas, estableciendo objetivos puntuales de estudio, los momentos en que se
estudiaran y de qu manera se hara; lograr estandarizar mtodos y condiciones de
trabajo segn resultados obtenidos, especificando cuales son las maneras optimas de
trabajo segn el puesto, cual es la configuracin idnea para cada mquina y cul
debera ser la produccin resultante de la adopcin de la estandarizacin segn la
presentacin (150 cc, 300 cc, galn, flex, 190 g, u otros).
El plan contempla tambin, la realizacin de ensayos prcticos o pruebas, bajo
distintas configuraciones de la lnea, para constatar la veracidad de las conjeturas, es
decir, configurar la maquinaria (que conforma la lnea) a distintos porcentajes de
velocidad de ejecucin y estudiar los resultados obtenidos; y por ltimo, la entrega de
un informe escrito a la empresa con su respectiva explicacin de los resultados
asentados as como las contribuciones y recomendaciones a nivel de ingeniera.
Todos los objetivos expuestos anteriormente son los que conllevaran la
realizacin de la meta central de la pasanta que es realizar un estudio de tiempos a
las lneas de produccin de Industrias Don Pedro C.A. y asimismo, dotar al pasante
de las herramientas suficientes para su introduccin satisfactoria al ambiente laboral.


Cronograma de actividades

Esquema bsico donde se distribuye y organiza en forma de secuencia temporal
el conjunto de experiencias y actividades diseadas a lo largo de un curso. La
organizacin temporal bsicamente se organiza en torno a dos ejes: la duracin de la
asignatura y el tiempo que previsiblemente el estudiante dedicar al desarrollo de
cada actividad.
Cronograma de Actividades, tambin llamado Grfico de Gantt, en honor a su
inventor (Henry L. Gantt), en el cual se plasman y distribuyen en el tiempo, las
actividades claves que requerir el proceso de investigacin. El cronograma en su
forma ms sencilla est compuesto por columnas y filas, en donde en la columna
principal se presenta el listado de actividades o acciones programadas y en las
columnas subsiguientes los meses que pueden subdividirse en 4 espacios o semanas
cada uno. Para su presentacin se utilizan generalmente diagramas, lo que permite
visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en que
hay varias actividades en un mismo tiempo.
CUADRO 1
Cronograma de Actividades
ACTIVIDADES
SEMANAS
07 al 11
Abr/14
14 al 18
Abr/14
21 al 25
Abr/14
28/Abr al
02/ Mayo
02 al 09
Mayo/14
12 al 16
Mayo/14
19 al 23
Mayo/14
26 al 30
Mayo/14
02 al 06
Junio/14
Reconocimiento de la planta,
instalaciones y elementos a estudiar

Observacin y comprensin de las
actividades

Registro y documentacin de tiempos
Registro y documentacin de la
produccin diaria

Realizacin de ensayos prcticos
preconfigurados en las lneas de
produccin

Presentacin de resultados y conjeturas
para debatir y definir la estandarizacin
de las lneas de produccin


Pasante: Fabio Jos Valdez Ugas Especialidad: Ingeniera Industrial Firma: ___________________
Empresa u Organizacin: Industrias Don Pedro C.A.
Unidades o Dependencias de Desempeo: Departamentos de Mantenimiento y Produccin.
Trabajo Asignado: Supervisor del rea de produccin / Realizar estudio de tiempos / Asegurar la fluidez de las lneas de
produccin.
Asesor Empresarial: Ing. Alberto Rendn Firma: _______________________
Asesora Acadmica: Ing.Yenmy Caraballo Firma: _______________________
Asesora Metodolgica: Lcda. Eglis Acosta Firma: _______________________
Descripcin de las Actividades

Reconocimiento de la planta, instalaciones y elementos a estudiar.
(Semana del 07 al 11/04/14)

Las primeras actividades sirvieron para adquirir conocimientos sobre las
labores tcnicas de la empresa as como su misin, visin y valores, se realiz el
proceso de asignacin del tutor empresarial, las presentaciones del personal que
labora dentro de la empresa, visitas a las diferentes instalaciones de la planta (rea de
envasado, oficinas administrativas, rea de mantenimiento mecnico, almacenes de
materia prima y producto terminado, entre otras), asimismo, se explicaron y
definieron, los equipos que forman parte del rea de envasado y que por consiguiente
forman parte importante de la investigacin.
En el proceso de definicin de los elementos a estudiar, se mostraron los
procesos que son realizados manualmente y aquellos que se realizan de manera
automtica; se explic al pasante que actualmente se cuenta con 3 lneas de
produccin que realizan el proceso de envasado de las salsas, las cuales han sido
previamente preparadas y transportadas al rea mediante tuberas. Cada lnea cuenta
con un trecho de entrada o mesa giratoria (alimentada por operadores colocadores de
botellas), una llenadora industrial mltiple, uno o dos operadores colocadores de
chupones (solo en la lnea #1), una tapadora industrial, una etiquetadora continua,
operadores al final de las lneas para la colocacin de las botellas en bandejas y una
serie de correas transportadoras que llevan las botellas, desde el inicio hasta al final
de cada lnea.
En el caso de la lnea #2 solo intervienen los operadores al inicio, en la
colocacin de botellas vacas y al final, al coger las botellas llenas, tapadas y
etiquetadas; la lnea #3 es utilizada exclusivamente para el envasado de salsas de
galn (4000 cc), vinagre de vino y vinagre comn; en este caso los operadores
colocan manualmente los envases debajo de los picos de llenado y se inundan
mediante un pedal. Al final de las lneas #1 y #2 se encuentra una mquina de
empacado plstico termoencogible (mquina embaladora en el caso de la #3), por
donde atraviesan las cajas para su posterior paletizacin.
Esta semana tambin fue dedicada a las charlas de los principios bsicos de
seguridad industrial e higiene ocupacional dentro de la empresa; se explic al pasante
sobre las condiciones de riesgos existentes dentro de las instalaciones, el equipo que
se debe utilizar y las medidas de seguridad que se deben tomar cuando se trabaja o se
expone a algn rea determinada dentro de la planta.


Funciones y atribuciones del servicio de seguridad y salud en el trabajo

Las funciones y atribuciones del Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo
estn determinadas en la Ley Orgnica de Prevencin Condiciones y Medio
Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT), su Reglamento Parcial y las Normas Tcnicas
sobre la materia; quedando estructuradas de acuerdo a las especificidades de
Industrias Don Pedro C.A., de la siguiente manera:

Medio Ambiente de Trabajo
1 Elaborar la propuesta de Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, con la
participacin efectiva de los trabajadores y las trabajadoras, y someterlo a la
consideracin del Comit de Seguridad y Salud Laboral, a los fines de su posterior
aprobacin y registro por el Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad
Laborales (INPSASEL).
2 Asegurar la proteccin de los trabajadores y las trabajadoras contra toda condicin
que perjudique su salud producto de la actividad laboral y de las condiciones en que
sta se efecta.
3 Identificar, evaluar y proponer los correctivos que permitan controlar las condiciones
y medio ambiente de trabajo que puedan afectar tanto la salud fsica como mental de
los trabajadores y las trabajadoras en el lugar de trabajo, comedores, alojamientos o
instalaciones sanitarias o que pueden incidir en el ambiente externo del centro de
trabajo o sobre la salud de su familia.
4 Desarrollar y mantener un Sistema de Vigilancia Epidemiolgica de accidentes y
enfermedades ocupacionales, de conformidad con lo establecido en la Ley, los
Reglamentos y las Normas Tcnicas que se dicten al efecto y, hasta que ello ocurra,

B. Salud en el Trabajo
1 Promover y mantener el nivel ms elevado posible de bienestar fsico, mental y social
de los trabajadores y trabajadoras.
2 Vigilar la salud de los trabajadores y las trabajadoras.
3 Suministrar oportunamente a los trabajadores y las trabajadoras los informes,
exmenes, anlisis clnicos y para clnicos, que les sean practicados por el Servicio
Mdico del Servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo.
4 Desarrollar programas de promocin de la seguridad y salud en el trabajo, de
prevencin de accidentes y enfermedades ocupacionales, de recreacin, utilizacin
del tiempo libre, descanso y turismo social.
5 Organizar los sistemas de atencin de primeros auxilios, transporte de lesionados,
atencin mdica de emergencia, as como de planes de contingencia.

C. Asesora y formacin, recopilacin y manejo de informacin
1 Asesorar a la empresa en materia de seguridad y salud en el trabajo, particularmente
en relacin a la extensin de sus obligaciones legales a fin de garantizar su adecuado
cumplimiento,
2 Informar, formar, educar y asesorar a los trabajadores y trabajadoras de la empresa en
materia de seguridad y salud en el trabajo.
3 Participar en la elaboracin de los planes y actividades de formacin de los
trabajadores y las trabajadoras.
4 Formar de manera terica y prctica, suficiente, adecuada y en forma peridica, a los
trabajadores y trabajadoras de la empresa para la ejecucin de las funciones
inherentes a su actividad, en la prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades
ocupacionales, y en la utilizacin del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en
el momento de ingresar al trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que
desempeen, cuando se introduzcan nuevas tecnologas o cambios en los equipos de
trabajo. Esta formacin debe impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada
de trabajo y si ocurriese fuera de ella, descontar de la jornada laboral.
5 Conocer y dar oportuna respuesta a las denuncias u observaciones sobre condiciones
inseguras o insalubres de trabajo, as como en relacin al cumplimiento de los
programas para la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso y turismo social y
en la construccin y mantenimiento de infraestructura para su desarrollo que se
reciban de los trabajadores y trabajadoras o sus organizaciones, del Comit de
Seguridad y Salud Laboral o del Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad
Laborales.
6 Colocar los avisos, las carteleras de seguridad e higiene y dems indicaciones de
advertencias que se fijaren en diversos sitios, instalaciones y maquinarias de su centro
de trabajo, en materia de seguridad y salud en el trabajo Realizar peridicamente
exmenes de salud preventivos a los trabajadores y trabajadoras, dando la
informacin contenida en los mismos a los trabajadores y trabajadoras a los que se le
efectuaron los exmenes referidos; as como en los trminos y extensin que
disponga la normativa del Reglamento de la LOPCYMAT y las Normas Tcnicas que
se dicten en la materia, garantizando la confidencialidad de sus resultados frente a
terceros.


Observacin y comprensin de las actividades
(Semana del 07 al 11/04/14)

Se observ que dentro del rea de produccin existen cierta cantidad de
obreros, que atienden las lneas y velan por la continuidad de las mismas, 5 6
(obreros) en la lnea #1, 4 5 en la lnea #2 y 2 3 en la lnea #3, dependiendo de la
presentacin o el caso especfico. Se pudo notar que la velocidad general del
envasado, depende de la configuracin de las cintas de transporte, as como de la
maquinaria que se reparte a lo largo de la lnea, dicha velocidad se maneja en un
margen de 0% a 100%, donde uno (1%) es el mnimo y cien (100%) el mximo.
De la velocidad del plato giratorio depende la cantidad de botellas por segundo
que se someten a la lnea; la llenadora es configurada con cierto tiempo de llenado
segn la presentacin y el producto, el transportador que la alimenta es programado a
una velocidad de desplazamiento segn los requerimientos del supervisor del rea.
Los operadores que se encargan de colocar los goteros a las botellas (cuando se
requiere), son el factor clave en el tiempo productivo, dado que, su rendimiento
(positivo o negativo) influye directamente en la continuidad de la lnea y por ende en
los resultados finales; los operadores colocadores de chupones, en repetidas ocasiones
tienen que recurrir a detener las botellas, lo que implica detener el paso de producto a
travs de la lnea, para realizar la operacin indicada, pues el tiempo con que cuentan
mientras las botellas se desplazan, es mnimo.
La tapadora tambin posee una serie de configuraciones, sin embargo, el factor
que realmente influye en los tiempos de produccin es el transportador de la misma y
su porcentaje de velocidad. La etiquetadora est estandarizada a una velocidad de
desplazamiento y etiquetado. Al final de la lnea, por lo general hay 2 operadores
encargados del armado de las bandejas, otro que las hace pasar por el termoencogible
y otro que se encarga de recibirlas y paletizarlas.


Registro y documentacin de tiempos.
(Semana del 14/04 al 19/05/14)

Medicin del Trabajo

La Medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo
que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola
segn una norma de ejecucin preestablecida. Es la tcnica por excelencia para
minimizar la cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir
mtodos. La medicin del trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y
eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se genera
valor agregado.

Usos de la Medicin del Trabajo

En el devenir de un Ingeniero Industrial muchas sern las ocasiones en las que
requerir de alguna tcnica de medicin del trabajo. En el proceso de fijacin de los
tiempos estndar quiz sea necesario emplear la medicin para:
Comparar la eficacia de varios mtodos, los cuales en igualdad de condiciones el
que requiera de menor tiempo de ejecucin ser el ptimo.
Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
mltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los procesos.
Determinar el nmero de mquinas que puede atender un operario.
Una vez que el tiempo estndar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para:
Obtener la informacin de base para el programa de produccin.
Obtener informacin en que basar cotizaciones, precios de venta y plazos de entrega.
Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.
Obtener informacin que permita controlar los costos de la mano de obra (incluso
establecer planes de incentivos) y mantener costos estndar.

Tcnicas de Medicin del Trabajo


Figura 2: tcnicas de medicin del trabajo

Estudio de tiempos

El Estudio de Tiempos es una tcnica de medicin del trabajo empleada para
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de
averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin
preestablecida. Esta tcnica de Organizacin sirve para calcular el tiempo que necesita
un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo
preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un
trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social.
De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos
que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricacin.
Herramientas para el estudio de tiempos
No hay nada ms acertado que un Ingeniero Industrial efectuando sus funciones con
las herramientas indicadas y en el mejor estado. El Estudio de Tiempos demanda
cierto tipo de material fundamental:
Cronmetro;
Tablero de observaciones (Clipboard);
Formularios de estudio de tiempos.
Los anteriores son los tiles que deber portar en todo momento el especialista en
tiempos, sin embargo, existen una serie de elementos con los que este deber contar
por ejemplo en su oficina, como los son calculadoras e incluso ordenadores
personales, adems de tener al alcance instrumentos de medicin dependiendo de las
operaciones que incluya el proceso.
Cronometro.
La Oficina Internacional del Trabajo recomienda para efectos del estudio de tiempos
dos tipos de cronmetros:
El mecnico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y
cronmetro de registro fraccional de segundos.
El electrnico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza solo y el que
se encuentra integrado en un dispositivo de registro.
Es recomendado que el cronmetro utilizado para el estudio de tiempos sea exclusivo
de estos menesteres, que deben manipularse con cuidado, dejar que se paren en
periodos de inactividad y peridicamente se deben mandar a verificar y limpiar.
Tablero Para Formularios De Estudio De Tiempos
Este elemento es sencillamente un tablero liso, anteriormente se utilizaba de
madera contrachapada, hoy en da se producen en su mayora de un material plstico.
En el tablero se fijan los formularios para anotar las observaciones. Las caractersticas
que debe tener el tablero son su rigidez y su tamao, esto ltimo deber ser de
dimensiones superiores a las del formulario ms grande. Los tableros (Clipboard)
pueden o no tener un dispositivo para sujetar el cronmetro, de tal manera que el
especialista pueda quedar con las manos libres y vea fcilmente el cronmetro.
Formularios (formatos) para el estudio de tiempos.
Un Estudio de Tiempos demanda el registro de gran cantidad de datos
(descripcin de elementos, observaciones, duracin de elementos, valoraciones,
suplementos, notas explicativas). Es posible que tanto los tiempos como las
observaciones puedan consignarse en hojas en blanco o de distinto formato cada vez,
sin embargo, sera una gran contradiccin que quin se encarga de la normalizacin
de un proceso no tenga estandarizada una metodologa de registro, y esto incluye los
formularios. Por otro lado, los formularios normalizados prcticamente obligan a
seguir cierto mtodo, minimizando el riesgo de que se escapen datos esenciales.
Cada Ingeniero, cada especialista, cada empresa consultora que se encargue de
un Estudio de Tiempos, puede crear o adaptar sus propios formularios, por ende
deben existir tantos formularios como ingenieros, sin embargo, profesionales de gran
trayectoria en este rubro presentan modelos que han dado buenos resultados en
materia de practicidad en los estudios de orden general.
Los formularios pueden clasificarse en dos categoras:
Formularios para consignar datos mientras se hacen las observaciones.
Formularios para estudiar los datos reunidos.
Formularios para reunir datos
Los formularios para reunir los datos deben de cumplir con una caracterstica
fundamental y esta es la "practicidad", pues es muy comn disear un formato muy
bien elaborado en cuanto a relevancia de los datos, pero que en la prctica dificulta el
registro; uno de los errores ms comunes es el tamao de las celdas, pues en la
prctica es un problema sumamente incmodo.
Formularios para analizar los datos reunidos
Los formularios para analizar los datos reunidos deben contener por lo menos:
Hoja de trabajo: Esta hoja se utiliza para analizar los datos consignados durante las
observaciones y hallar tiempos representativos de cada elemento de la operacin. Al
existir tantas maneras de analizar los datos, algunos especialistas recomiendan usar
hojas rayadas corrientes.
Hoja de resumen del estudio: En esta hoja se transcriben los tiempos seleccionados
o inferidos de todos los elementos, con indicacin de respectiva frecuencia,
valoracin y suplementos.
Hoja de anlisis para estudio: Esta hoja sirve para computar los tiempos bsicos de
los elementos de la operacin.
Suplementos: Estos deben consignarse en una hoja especial e independiente.
Segn los objetivos del estudio.
En relacin con la maquinaria: Para controlar el funcionamiento de las mquinas,
departamentos; para saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de
las mquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en planta,
seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de
trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.
En relacin con el personal: Para determinar el n de operarios que se necesitaran,
establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como
base de los incentivos directos, etc.
En relacin con el producto: Para comparar diseos, para establecer presupuestos,
para programar procesos productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas
por falta de material, etc.

Otros: Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que
permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los
clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisicin de
los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc. El buen funcionamiento
de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades
enunciadas estn correctamente resueltas y esto de pender de la bondad de los
tiempos de trabajo calculados. Adems los tiempos calculados han de ser justos
porque de su duracin depende lo que va a cobrar el operario y lo que ha de pagar la
empresa. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el
nacimiento de la mayora de los problemas laborales.

Otros conceptos bsicos:
El procedimiento tcnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste
en determinar el denominado tiempo tipo o tiempo standard, entendiendo como tal, el
que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, segn un mtodo
definido. Este tiempo tipo, (Tp), comprende no slo el necesario para ejecutar la tarea
a un ritmo normal, sino adems, las interrupciones de trabajo que precisa el operario
para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realizacin y para sus necesidades
Personales.
El tiempo de reloj (TR): Es el tiempo que el operario est trabajando en la ejecucin
de la tarea encomendada y que se mide con el reloj. (No se cuentan los paros
realizados por el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para
descansar de la fatiga producida por el propio trabajo).
El factor de ritmo (FR): Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias
producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios rpidos, normales y lentos,
en la ejecucin de la misma tarea. El coeficiente corrector, FR, queda calculado al
comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el
que desarrollara un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.
El tiempo normal (TX): Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y
desarrollndolo a un ritmo normal, empleara en la ejecucin de la tarea objeto del
estudio.
Su valor se determina al multiplicar TR por FR:
TN = TR x FR = Cte.
Debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha
empleado en su ejecucin.

Los suplementos de trabajo (K): Como el operario no puede estar trabajando todo el
tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas
pausas que le permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para
atender sus necesidades personales. Estos perodos de inactividad, calculados segn
un K% del TN se valoran segn las caractersticas propias del trabajador y de las
dificultades que presenta la ejecucin de la tarea. En la realidad, esos perodos de
inactividad se producen cuando el operario lo desea.
Suplementos = TN x K = TR x FR x K

El tiempo tipo (Tp): o tiempo estndar: Segn la definicin anteriormente
establecida, el tiempo tipo est formado por dos sumandos: el tiempo normal y los
suplemento, es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y
conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal ms los suplementos de interrupcin
necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio
trabajo y pueda atender sus necesidades personales.

Procedimiento bsico sistemtico para realizar una Medicin del Trabajo.
Las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo
son:
Seleccionar: El trabajo que va a ser objeto de estudio.
Registrar: Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo,
a los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.
Examinar: Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crtico para
verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces, y separar los
elementos improductivos o extraos de los productivos.
Medir: La cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo, mediante la
tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.
Compilar: El tiempo estndar de la operacin previendo, en caso de estudio de
tiempos con cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.
Definir: Con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que ese ser el tiempo estndar para las
actividades y mtodos especificados.


Registro de Tiempos
A continuacin se representarn los datos en la aplicacin del estudio de
tiempos en Industrias Don Pedro C.A. dicho registro se realiz directamente en el
rea de produccin, de manera continua a distintas horas, bajo diferentes condiciones,
para las presentaciones y productos con mayor demanda. Los datos fueron tomados a
cronmetro con vuelta a cero, a operarios y equipos de manera individual y global.
Los formatos fueron realizados por el autor, de acuerdo a las necesidades de la
empresa. Los datos fueron tabulados en segundos debido a la corta duracin en
relacin a los intervalos de tiempo y actividades que intervienen en el proceso global
y se realizaron diez (10) observaciones para cada operacin.









Cuadro N 2
Tabla de estudio de tiempos aplicada a la lnea #1.

Negrita: Lnea llena (continua).
Tachado: Con incidencia.

Estudio de tiempos
Industrias Don Pedro C.A
Fecha: 2da. Semana
Lnea: #1
Producto: Picante 300 cc.
Picos de llenado: 23 (7 de llenado)
Velocidad de la correa de llenadora: 30%
Velocidad transportador de la Tapadora: 50% Aprox.
Velocidad de los discos de tapado: 70%
Velocidad de la correa de envases: 95%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Operacin Tiempos (en segundos) tiempos Promedio
Surtir vidrio 10 botellas 6,2 6,5 7,0 8,0 5,5 6,5 6,8 9,1 6,4 6,0 68 6.80
Viaje Mesa giratoria-Llenadora 19,2 12,5 19,9 11,6 20,1 10,2 19,3 12,2 19,3 11,1 155.4 15.54
Entrada a la llenadora (23 Bot.) 6,0 6,6 6,5 6,2 6,6 6,7 6,0 6,2 6,2 6,5 63,5 6.35
Llenado (programado) 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 70 7
Salida de la llenadora (23 Bot.) 7,8 7,0 7,8 7,2 7,2 7,0 7,6 7,8 7,8 7,1 74.3 7.43
Colocacin de goteros (23 Bot) 13,7 10,7 12,3 15,0 12,2 11,3 14,9 15,6 20,1 13,1 138,3 13.83
Tapado (10 Botellas) 4,5 4,6 4,5 5,2 4,7 4,6 4,5 4,7 5,1 5,0 47,4 4.74
Viaje tapadora-etiquetadora 15,7 16,0 35,3 23,5 29,9 19,2 15,1 53,0 16,3 20,9 244,9 24,49
Etiquetado (10 botellas) 17,6 16,5 12,5 13,8 12,7 16,3 14,6 16,2 17,3 15,9 137.2 13.72
Viaje etiquetadora-pulmn. 6,7 6,8 6,9 6,5 6,5 6,4 6,6 6,6 6,7 6,9 60 6
Armado de bandejas 10,9 9,7 15,3 14,6 17,2 15,9 14,8 10,4 10,3 11,9 131 13.1
Tiempo total por botella. 265 305 234 290 301 263 278 276 245 317 2774 277,4


Cuadro N 3
Tabla de estudio de tiempos aplicada a la lnea #2.

Negrita: Lnea llena (continua).
Tachado: Con incidencia.

Estudio de tiempos
Industrias Don Pedro C.A
Fecha: 2da. Semana.
Lnea: #2
Producto: Pasta de aj dulce 190 g.
Picos de llenado: 8
Velocidad de la correa de llenadora: 50%
Velocidad transportador de la Tapadora: 50% Aprox.
Velocidad de los discos de tapado: 100%
Velocidad de la correa de envases: 90%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Operacin Tiempos (en segundos) tiempos Promedio
Surtir vidrio 10 frascos 5,1 5,9 7,0 8,5 6,5 9,4 8,8 10,1 6,7 10,0 76 7,6
Llenado 1,8 1,8 1,7 1,7 1,8 1,8 1,9 1,8 1,6 1,6 17,5 1,75
Tapado (10 Frascos) 9,6 10,6 8,8 9,5 9,2 9,5 9,4 8,9 10,2 9,5 95,2 9,52
Viaje tapadora-etiquetadora 38,4 20,7 26,7 23,5 29,9 58,5 39,3 32,8 34,7 30,7 335,2 33,52
Etiquetado por botella 13,6 13,5 12,5 13,8 12,7 11,3 14,6 13,2 13,3 12,9 131,4 13,14
Viaje Etiquet.- Mesa giratoria. 18,7 18,8 18,9 18,5 18,5 18,4 18,6 18,6 18,7 18,9 186,6 18,66
Armado de bandejas 10,9 9,7 15,3 14,6 17,2 15,9 14,8 10,4 10,3 11,9 131 13.1
Tiempo total por botella. 165 177 178 174 169 177 180 176 176 172 1744 174,4
Tiempos de cambio de formato de fabricacin.

En industrias Don Pedro, se envasa una variada cantidad de salsas, en
presentaciones distintas, pero posee solo 3 lneas de produccin, es por ello que por
lgica, una o dos veces por semana (salvo casos puntuales) se realiza un cambio de
formato, ya sea para envasar una salsa distinta a la que se est presentando o la
misma, pero en presentacin o envase distinto.
El tiempo de cambio de formato de fabricacin, es el tiempo real para pasar
de la fabricacin de un producto A a la fabricacin estabilizada de un producto B.
1. Tiempo de desmontaje de los moldes-tiles-herramientas del producto A.
2. Tiempo de retirada de materiales y contenedores de piezas del producto A.
3. Tiempo de montaje de los moldes-tiles-herramientas del producto B.
4. Tiempo de situar materiales y contenedores especficos del producto B.
5. Tiempo de los ensayos y ajustes necesarios hasta la obtencin de productos B
conforme.

Cuadro N`4.
Tiempos de cambio de formato.
Cambio de 300cc a 150cc. (22/04/14) Tiempos (Min:Seg)
Configuracin Tapadora 58:28
Configuracin Llenadora 62:03
Configuracin etiquetadora 49:21
Configuracin Carriles 9:32
Sub-total 179:24
Incidencias (Movimiento piloto de la llenadora) 120:50
Total 300:14

El cuadro N 4 deja ver como se pierden 3 horas (179 minutos con 24
segundos), en el cambio de formato, una de las razones de estos tiempos, es que a los
encargados de llevar a cabo la operacin, no se les exige un tiempo mximo o un
tiempo de referencia, por lo cual en ocasiones realizan dichos cambios, sin ms
premura que la que le indique su sentido comn.

El pasante, guindose por observaciones y anlisis posteriores, lleg a la
conclusin de que el tiempo total del cambio de formato anteriormente tabulado,
puede reducirse en un 50%


Registro y documentacin de la produccin diaria
(Semana del 14/04 al 19/05/14)

Registros productivos

En toda planta industrial como sistema econmico, el objetivo central es lograr
las mximas utilidades y estabilidad de la empresa en el tiempo. Para ello, es
necesario que se realice una buena administracin de los recursos y se desarrolle
social y econmicamente a sus integrantes. La administracin en cuestin implica
realizar una serie de etapas con el propsito de lograr esos objetivos generales, Entre
ellos se puede destacar la planificacin, ejecucin y control del plan y evaluacin.
La planificacin consiste en decidir qu har, cmo lo har y en qu momento.
En esta etapa la gerencia necesita hacer uso de algunos registros. Finalmente, al cabo
de un tiempo debe efectuar una evaluacin de lo realizado y la forma como se hizo.
En esta ltima etapa es importante chequear los registros y controles que se llevaron a
cabo durante este perodo y, en definitiva, asumir su responsabilidad frente al xito o
fracaso de su empresa. A travs de todo el proceso de administracin descrito queda
de manifiesto lo til e indispensable que es llevar registros y controles.

Registros directos.
La caracterstica fundamental de cualquier registro es que debe ser muy simple,
de fcil comprensin, manejo e interpretacin de los datos que all se sealan. Esto
permitir una evaluacin rpida de la gestin empresarial para decidir respecto a la
marcha de la organizacin, tanto en su manejo tcnico como econmico. Al momento
de llevar registros y controles en la produccin, no se debe caer en la exageracin de
llevar una gran cantidad de ellos. No se debe abusar de esta prctica, solamente se
debe anotar lo indispensable y til en funcin de dichos objetivos. De acuerdo a lo
planteado anteriormente no existe un sistema de registro nico y rgido, por lo tanto,
cada analista los debe adecuar y ajustar de acuerdo a los requerimientos especficos
de cada empresa, en funcin de sus objetivos o metas.

Produccin.
Es la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y suministro
de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o servicios y al
mismo tiempo la creacin de valor, ms especficamente es la capacidad de un factor
productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado. La
funcin de Produccin, en su perspectiva ms contempornea, se constituye en un
eslabn clave de la organizacin para responder de manera efectiva y distintiva, al
cmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Produccin en serie.
Sistema de produccin consistente en producir en funcin del pronstico que el
empresario hace de la demanda futura, sin esperar a que sus clientes se lo soliciten
previamente, como ocurre en el sistema de produccin por encargo, tambin llamado
sistema de produccin por lote o pedido. En el sistema de produccin en serie se
utilizan generalmente tecnologas muy estandarizadas para fabricar unos artculos que
van a ser vendidos y consumidos masivamente, y evitar, de este modo, que una parte
de la demanda quede insatisfecha (cuando la demanda supera a la produccin del
perodo) o que la continuidad del proceso productivo tenga que ser interrumpida
(cuando la cantidad producida supera de forma persistente a la demandada). El
sistema de produccin en serie tambin se denomina sistema de produccin para
almacn o sistema de produccin para el mercado.

Productividad.
Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo
y los recursos utilizados para obtener dicha produccin o la relacin entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. Es conocida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de produccin obtenida.
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es
decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o
produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la
empresa. Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de
aumentarla, dado que tiene una relacin directa con la mejora continua del sistema de
gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos
de calidad del producto para mejorar los estndares de calidad de la empresa sin que
lleguen al usuario final. Adems de esto, la productividad va en relacin con los
estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de
recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.












Cuadro N 5
Formato de registro de la produccin y tiempos muertos.
Fecha: Lunes 14/04/14
Lnea: 1.
Producto: Picante 300 cc.
Picos de llenado: 23.
Tiempo de llenado: 6 segundos.
Velocidad Trasportador de Llenadora: 40%
Velocidad de los discos de tapado: 80%
Velocidad de la correa de envases: 100%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Maana
Hora 7:30 a
8:00
8:00 a
9:00
9:00 a
10:00
10:00 a
11:00
11:00 a
12:00
Total
Cajas 27 78 112 88 107 412
Unidades 648 1872 2688 2112 2568 9.888
Tarde
Hora 1:30 a 2:30 2:30 a 3:30 3:30 a 4:30 4:30 a 5:30 Total
Cajas 65 109 130 --------- 304
Unidades 1560 2516 3120 --------- 7.296

Cuadro N 6
Tiempos muertos de produccin.
Tiempos Muertos de Produccin
Maana
Tiempos en formato: (min:seg). Incidencias
10:05 Bombeo de pega incorrecto(etiquetadora)
10:50 + 16:02 + 4:52 + 5:57 + 3:55 Problemas de adhesin (etiquetadora)
1:50 + 4:51 + 3:41 + 2:36 Reconfiguracin (etiquetadora)
7:20 +1:57 Atasco de etiquetas, detalles de fabrica
1:21 Surtido de etiquetas
1:54 + 1:35 + 1:50 Reconfiguracin de tapadora
7:21 Derrame, tolva de llenadora
1:21+ 0:27 + 0:37 Colocacin de chupones
Tarde
4:37 + 2:11 + 2:01 + 0:45 Problemas de adhesin (etiquetadora)
4:39 + 0:23 Reconfiguracin (etiquetadora)
46:01 Zapatn (zapatico) roto (Tapadora)
Tiempos muertos totales Minutos: segundos Horas: minutos
Maana 90:36 1:51
Tarde 61:01 1:01
Total 150:36 2:52
Cuadro N 7
Relacin Produccin terica vs produccin real
Valor Terico - Valor Real (Picante 300 cc.) cajas x hora
Descripcin Valor terico Valor real Diferencial de produccin
Cajas 130,65 79,55 59,47
Unidades 3.135,6 1.813,2 1322,4



Grfico N 3. Relacin entre produccin terica y produccin real.

Clculos.
Tiempos reales de produccin= tiempo de la jornada tiempos muertos
Tiempos reales de produccin= 8 - 2.52
Tiempos reales de produccin= 5,48

Promedio cajas/hora= Cantidad de cajas/ tiempos reales de produccin
Cajas/hora (valor terico) = 716/5.48
Cajas/hora (valor terico) = 130,65


Cuadro N 8
Formato de registro de la produccin.
Fecha: Martes 22/04/14
Lnea: 1.
Producto: Salsa de Soya 300 cc.
Picos de llenado: 23.
Tiempo de llenado: 6 segundos.
Velocidad del trasp. Tapadora: 100%
Velocidad Trasportador de Llenadora: 40%
Velocidad de los discos de tapado: 80%
Velocidad de la correa de envases: 100%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Maana
Hora 7:30 a
8:00
8:00 a
9:00
9:00 a
10:00
10:00 a
11:00
11:00 a
12:00
Total
Cajas 81 65 85 19 147 397
Unidades 1944 1560 2040 456 3528 9.524
Tarde
Hora 1:30 a 2:30 2:30 a 3:30 3:30 a 4:30 4:30 a 5:30 Total
Cajas 74 156 147 --------- 477
Unidades 1776 3744 3528 --------- 9048

Cuadro N 9
Tiempos muertos de produccin.
Tiempos Muertos de Produccin
Maana
Tiempos en formato: (min:seg). Incidencias
1:34 + 1:30 + 11:46 + 1:34 + 3:29 + 7:51 Zapatico de tapadora flojo.
11:01 + 10:57 + 5:30 + 12:22 + 0:17 Problemas de adhesin (etiquetadora)
0:30 + 0:12 + 0:27 Botellas cadas.
7:20 + 1:57 Patn de tapadora desviado(flojo)
29:55 + 0:51 + 0:51 Patn, retiro y colocacin.
1:54 + 1:35 + 1:50 Reconfiguracin de tapadora
7,21 Derrame, tolva de llenadora
1:21 + 0:27 + 0:37 Colocacin de chupones
Tarde
6:56 Etiquetadora mal configurada
1:17 Ajuste, patn de tapadora
3:05 + 10:58 + 2:59 Mala adhesin de etiq. al cuello de las
botellas
2:04 Derrame y limpieza
Tiempos muertos totales Minutos Horas
Maana 118:99 1.98
Tarde 25:99 0.43
Total 144:98 2.4165

Cuadro N 10
Relacin Produccin terica vs produccin real
Relacin Valor Terico- Valor Real (Soya 300 cc.) cajas x hora
Descripcin Valor terico Valor real Diferencial de produccin
Cajas 156,35 97,11 59,24
Unidades 3.752.4 2.330,64 1421,76


Grfico N 4. Relacin entre produccin terica y produccin real.

Clculos.
Tiempos reales de produccin= tiempo de la jornada tiempos muertos
Tiempos reales de produccin= 8 - 2.41
Tiempos reales de produccin= 5,59
Promedio cajas/hora= Cantidad de cajas/ tiempos reales de produccin
Cajas/hora (valor terico) = 874/5.59
Cajas/hora (valor terico) = 156,35
Cuadro N 11
Formato de registro de la produccin.
Fecha: Jueves 01/05/14
Lnea: 1.
Producto: Picante 300 cc.
Picos de llenado: 23.
Tiempo de llenado: 6 segundos.
Velocidad del transp. Tapadora: 100%
Velocidad Trasportador de Llenadora: 30%
Velocidad de los discos de tapado: 90%
Velocidad de la correa de envases: 100%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Maana
Hora 7:30 a
8:00
8:00 a
9:00
9:00 a
10:00
10:00 a
11:00
11:00 a
12:00
Total
Cajas 73 124 89 38 53 377
Unidades 1752 2976 2136 912 1272 9048
Tarde
Hora 1:30 a 2:30 2:30 a 3:30 3:30 a 4:30 4:30 a 5:30 Total
Cajas 23 66 155 --------- 244
Unidades 552 1584 3528 --------- 5856

Cuadro N 12
Tiempos muertos de produccin.
Tiempos Muertos de Produccin
Maana
Tiempos en formato: (min:seg). Incidencias
6:07+43:00+1:30+12:27+2:11+13:
03+14:04
Detencin, por etiquetas mal pegadas en el
cuello y la parte anterior de las botellas.
42:55 Derrame de tolva y problemas con tapadora
Tarde
6:56 Retrasos en la colocacin de goteros
3:55 + 4:09+ 1:57 Problemas en la configuracin de la tapadora
2:02 Desborde, tolva de la llenadora
Tiempos muertos totales Minutos Horas
Maana 135,37 2.25
Tarde 17,79 0.29
Total 139.77 2.32



Cuadro N 13
Relacin Produccin terica vs produccin real.
Relacin Valor Terico- Valor Real (Picante 300 cc.) cajas x hora
Descripcin Valor terico Valor real Diferencial de produccin
Cajas 109.33 69 40.33
Unidades 2.623,92 1.656 967.92



Grfico N 5. Relacin entre produccin terica y produccin real.

Clculos.
Tiempos reales de produccin= tiempo de la jornada tiempos muertos
Tiempos reales de produccin= 8 - 2.32
Tiempos reales de produccin= 5,68

Promedio cajas/hora= Cantidad de cajas/ tiempos reales de produccin
Cajas/hora (valor terico) = 621/5.68
Cajas/hora (valor terico) = 109.33

0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Frecuencia
Porcentaje
Cuadro N 14
Frecuencia de fallas (Paradas).
Incidencias Frecuencia %
Etiquetas mal adheridas 47 47,9%
Zapatn de tapadora 21 21,4%
Derrame y limpieza, transportador 9 9.18%
Derrame, tolva de llenadora 5 5,10%
Patn de tapadora desviado 5 5,10%
Etiquetas agotadas 5 5,10%
Bombeo incorrecto, pega etiquetadora 3 3,55%
Total 98 100%

La criticidad de las fallas ha sido tabulada de acuerdo a la frecuencia con que
inciden en el proceso productivo.
Diagrama porcentual de las fallas (paradas).













Grfico N 6. Diagrama porcentual de las fallas (paradas).

Se evidencia una marcada problemtica, que gira en torno a la mala adhesin
de las etiquetas, para lo cual, se debe hacer una revisin exhaustiva, a fin de definir
las causas referentes, tomando en cuenta: anormalidades de las etiquetas (defectos de
fbrica), colocacin en la bandeja, calibracin de la mquina, etc.

Resumen Muestral (Martes-Mircoles-Jueves).

Cuadro N 15
Resumen Muestral del control de la produccin.


Cuadro N 16
Resumen muestral de los tiempos muertos de produccin.
Descripcin: Minutos Horas
Lunes 150.36 2.50
Martes 144,98 2,41
Jueves 139,98 2.32
Tiempos muertos totales 435.32 7,25

Los tiempos muertos de produccin para los das que fueron tomados
como muestra semanal (Lunes, Martes y Jueves) totalizan 7,25 horas, lo que
corresponde a 7 horas y 15 minutos (7:15:00), lo que equivale casi a una jornada
laboral completa. Esta estadstica indica que a la semana se pierde por lo menos un
da de trabajo y se muestra como nudo crtico para la mejora de los ndices
productivos.


Relacin Valor Terico- Valor Real (Picante 300 cc.) cajas x hora

Descripcin
Valor
terico

Valor real
Diferencial de
produccin
Diferencial de
produccin
porcentual
Lunes 139,02 cajas 75,55 cajas 73,46 cajas 54.34%
Martes 150,35 cajas 97,11 cajas 53,24 cajas 68.68%
Jueves 109,33 cajas 69 cajas 40.33 cajas 63.11%
Realizacin de ensayos prcticos preconfigurados en las lneas de
produccin.
(Semana del 12 al 23/04/14)

Mtodo de ensayo.

Un mtodo de prueba o mtodo de ensayo, es un procedimiento definitivo que
produce un resultado de prueba. Una prueba puede ser considerada como operacin
tcnica que consiste en la determinacin de una o ms caractersticas de un
determinado producto, proceso o servicio de acuerdo con un procedimiento
especificado; a menudo una prueba es parte de un experimento.
El resultado de la prueba puede ser cualitativa (s/no), categrica o cuantitativa
(un valor medido). Puede ser una observacin personal o la salida de un instrumento
de medida de precisin. Normalmente, el resultado de la prueba es la variable
dependiendo, la respuesta medida sobre la base de las condiciones particulares de la
prueba o el nivel de la variable independiente. Algunas de las pruebas, sin embargo,
implica cambiar la variable independiente para determinar el nivel al que se produce
una cierta respuesta: en este caso, el resultado del ensayo es la variable independiente.

I mportancia de los mtodos de ensayo

En el desarrollo de software, la ingeniera, la ciencia, la industria
manufacturera, y el negocio, es vital para todas las personas interesadas para entender
y ponerse de acuerdo sobre los mtodos de obtencin de datos y hacer mediciones. Es
comn que una propiedad fsica que es fuertemente afectada por el mtodo preciso de
ensayo o la medicin de dicha propiedad. Es de vital importancia para documentar
completamente los experimentos y las mediciones y para proporcionar definiciones
necesarias con las especificaciones y contratos.
El uso de un mtodo de prueba estndar, tal vez publicado por una organizacin
de estndares respetados, es un buen lugar para empezar. A veces es ms til para los
analistas modificar un mtodo de ensayo existente que desarrollar uno nuevo. Una
vez ms, la documentacin y la divulgacin completa son muy necesarias. Un mtodo
de ensayo bien escrito es importante. Sin embargo, an ms importante es la eleccin
de un mtodo de medicin de la propiedad o caracterstica correcta. No todas las
pruebas y las mediciones son de gran utilidad: por lo general un resultado de la
prueba se utiliza para predecir o dar a entender el mtodo idneo para un fin
determinado.

Cuadro N 17
Ensayo preconfigurado #1
Fecha: Jueves 21/05/14
Lnea: 1.
Producto: Inglesa 300 cc.
Picos de llenado: 23.
Tiempo de llenado: 5 segundos.
Velocidad del transp. Tapadora: 100%
Velocidad Trasportador de Llenadora: 40%
Velocidad de los discos de tapado: 90%
Velocidad de la correa de envases: 100%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Velocidad del plato giratorio: 50%
Maana
Hora 7:30 a
8:00
8:00 a
9:00
9:00 a
10:00
10:00 a
11:00
11:00 a
12:00
Total
Cajas 65 105 155 160 157 642
Unidades 1560 2520 3720 3840 3768 15408
Tarde
Hora 1:30 a
2:30
2:30 a
3:30
3:30 a
4:30
4:30 a
5:30
Total
Cajas 73 130 65 52 320
Unidades 1552 3120 1560 1248 7680
Produccin total diaria 944 cajas / 23.088 unidades

Cuadro N 18
Cuadro comparativo (ltima produccin).
Ultima produccin referencial (mismo producto/misma presentacin)
Lnea: 1.
Producto: Inglesa 300 cc.
Picos de llenado: 23.
Tiempo de llenado: 7 segundos.
Velocidad Trasportador de Llenadora: 30%
Velocidad de los discos de tapado: 90%
Velocidad del transp. tapadora: 100%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Produccin total diaria 781 cajas / 18.744 unidades

La marcada diferencia entre la primera configuracin y la del ensayo realizado,
es debido a que el plato de alimentacin se ajust a una velocidad considerable, para
evitar los claros improductivos antes de la llenadora; adems la velocidad de la
segunda correa se aument, para mantener la continuidad en el tramo tapadora-
etiquetadora.

Cuadro N 19
Ensayo preconfigurado #2
Fecha: Viernes 22/05/14
Lnea: 1.
Producto: Ajo 300 cc.
Picos de llenado: 23.
Tiempo de llenado: 6 segundos.
Velocidad del transp. Tapadora: 100%
Velocidad Trasportador de Llenadora: 40%
Velocidad de los discos de tapado: 90%
Velocidad de la correa de envases: 100%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Velocidad del plato giratorio: 50%
Maana
Hora 7:30 a
8:00
8:00 a
9:00
9:00 a
10:00
10:00 a
11:00
11:00 a
12:00
Total
Cajas 65 189 203 223 209 883
Unidades 1560 4536 4872 5352 5016 21192
Tarde
Hora 1:30 a
2:30
2:30 a
3:30
3:30 a
4:30
4:30 a
5:30
Total
Cajas 101 201 249 54 605
Unidades 2424 4824 5976 1296 14520
Produccin total diaria 1827 / 43.848 unidades

Cuadro N 20
Cuadro comparativo (ltima produccin).
Ultima produccin referencial (mismo producto/misma presentacin)
Lnea: 1.
Producto: Ajo 300 cc.
Picos de llenado: 23.
Tiempo de llenado: 7 segundos.
Velocidad Trasportador de Llenadora: 30%
Velocidad de los discos de tapado: 90%
Velocidad del transp. tapadora: 100%
Velocidad de la etiquetadora: 80%
Produccin total diaria 1231 cajas / 29.544 unidades

Se puede notar que el ensayo preconfigurado arroj resultados positivos, dado
que se aument la produccin diaria total, de 29.544 unidades, a 43.848 unidades, lo
que signific un aumento de 48,4% con respecto a la ltima produccin registrada.


Presentacin de resultados y conjeturas para debatir y definir la estandarizacin
de las lneas de produccin
(Semana de 26/05 al 06/06/14)

La estandarizacin es la herramienta que permite definir un criterio ptimo y
nico en la ejecucin de una determinada tarea u operacin. El trabajo estndar tiene
su fundamento en la excelencia operacional, pues sin el trabajo estandarizado no se
puede garantizar que las operaciones necesarias para la obtencin de los productos, se
realicen siempre de la misma forma. La estandarizacin permite la eliminacin de la
variabilidad de los procesos. Al estandarizar las operaciones se establece la lnea base
para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeo, lo cual ser el
fundamento de las mejoras.
El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarizacin es
fortalecer la habilidad de la organizacin para agregar valor. El enfoque bsico es
empezar con el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de
compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.
El siguiente ejercicio los ayudara a mejorar sus procesos para llegar a un
estandarizacin que beneficie al tiempo y productividad de su organizacin.

Describir el proceso actual: El objetivo es describir como se realiza en el presente el
proceso, no como debera realizarse. En algunas ocasiones la mejor opcin es que una
sola persona lo describa, en otras puede ser ms efectivo, involucrar a todo el equipo.
Los empleados pueden, por ejemplo, describir como realizan cada paso; o pueden
observar como realiza el proceso el que mejor lo hace. Es conveniente utilizar
diagramas de flujo, fotografas o dibujos que describan el proceso.

Planear una prueba del proceso: Crear un equipo que realice una prueba del proceso,
realizarlo como actualmente se aplica. Para este paso, se requiere decidir algunas de
las siguientes cuestiones:
Cunta gente se involucrar en la prueba? Si son pocas personas las que elaboran
el proceso, es conveniente involucrarlas a todas. Si son muchos los que realizan el
proceso, hay que seleccionar a los que ms lo dominen.
Cmo sern entrenados los participantes? Quin los entrenar?
Cmo registrarn los participantes sus progresos? Cmo sabrn que funciona y
que no?
Cmo se documentarn el proceso y los cambios que se le hagan? Cmo se
mantendr actualizada la documentacin?

Ejecutar y monitorear la prueba: Requiere recolectar informacin y obtener ideas de
todo el equipo para implementar mejora el proceso en cuestin. Pueden centrarse en
algunas de las siguientes cuestiones:
Hay instrucciones poco claras o innecesarias?
Cules son los problemas que ocurren?
Qu cosas ocurren que no estn descritas en el diagrama del proceso?
Han mejorado los resultados? Se ha reducido la variacin en el proceso?
Podra reducirse ms?

Revisar el Proceso: Utilizar la informacin que se ha obtenido para mejorar el
proceso. Simplificar la documentacin, tratando de mantenerla lo ms simple y
grfica posible. Detectar formas de probar o ensayar el proceso y enfatizar los
aspectos claves de l.
Difundir el uso del proceso una vez revisado: Si solo unas cuantas personas fueron
involucradas en la prueba del proceso, se requiere difundir el uso del nuevo proceso a
los dems.

Mantener y mejorar el proceso: Asegrate que todos utilizan el proceso mejorado;
anmalos a buscar nuevas mejoras en l. Desarrolla mtodos para capturar, probar e
implementar las ideas de la gente. Desarrolla procedimientos para revisar
sistemticamente el proceso y mejorarlo por lo menos cada 6 meses. Mantn los
documentos actualizados y asegrate de que son usados, particularmente para
entrenar a los nuevos empleados.

Beneficios de la estandarizacin

Recopila los mtodos de trabajo de los operarios ms expertos y los hace
extensivos a toda la fbrica. Se mejora la productividad.
Acelera el proceso de aprendizaje del personal de nueva incorporacin.
Reduce el riesgo de errores que afecten a la calidad del producto y a la seguridad
de las personas.
Establece una base documentada del conocimiento operativo de la empresa, que
ser el pilar de futuras mejoras.
La incorporacin de una metodologa optimizada de trabajo y su cumplimiento
produce un efecto motivador y de incremento de la disciplina.
Mejora la deteccin de los problemas y los desperdicios.
Crea una gestin visual fcil de comprender por todo el personal de la planta.
Las empresas que tiene definidos estndares de trabajo, consiguen mejoras
continuas en la productividad y en la calidad. Adems crean una base
documentada del conocimiento que facilita procesos de aprendizaje giles y
efectivos.
La estandarizacin es la base para la mejora continua.





Configuraciones recomendadas.
Cuadro N 21
Configuracin para los equipos
Lnea 1 / Salsa inglesa 300 cc
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.
Plato giratorio 40%
Transportador (llenadora) 40%
Llenadora 5 segundos de inundacin (llenado)
Transportador Tapadora 80%
Velocidad de los discos de tapado 90%
Velocidad de la correa de envases 100%
Velocidad de la etiquetadora 80%

Cuadro N 22
Configuracin para los equipos.
Lnea 1 / Salsa inglesa 150 cc
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.
Plato giratorio 40%
Transportador (llenadora) 40%
Llenadora 4 segundos de inundacin (llenado)
Transportador Tapadora 80%
Velocidad de los discos de tapado 70%
Velocidad de la correa de envases 100%
Velocidad de la etiquetadora 80%

Cuadro N 23
Configuracin para los equipos.
Lnea 1 / Salsa Picante 300cc
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.
Plato giratorio 40%
Transportador (llenadora) 40%
Llenadora 5 segundos de inundacin (llenado)
Transportador Tapadora 80%
Velocidad de los discos de tapado 70%
Velocidad de la correa de envases 100%
Velocidad de la etiquetadora 80%


Cuadro N 24
Configuracin para los equipos
Lnea 1 / Salsa ajo 150 cc
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.
Plato giratorio 40%
Transportador (llenadora) 45%
Llenadora 5.5 segundos de inundacin (llenado)
Transportador Tapadora 80%
Velocidad de los discos de tapado 70%
Velocidad de la correa de envases 100%
Velocidad de la etiquetadora 80%

En el caso de esta salsa y presentacin (Ajo 150cc.) el transportador de la
llenadora es programado a una velocidad mayor, dado que los operadores colocadores
de chupones, no intervienen en el proceso; brindndole mayor fluidez al mismo.
Cuadro N 25
Configuracin para los equipos.
Lnea 1 / Salsa de soya 300 cc
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.
Plato giratorio 40%
Transportador (llenadora) 40%
Llenadora 5 segundos de inundacin (llenado)
Transportador Tapadora 80%
Velocidad de los discos de tapado 90%
Velocidad de la correa de envases 100%
Velocidad de la etiquetadora 80%

Cuadro N 26.
Configuracin para los equipos.
Lnea 1 / Salsa de soya 150 cc
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / tiempo.
Plato giratorio 40%
Transportador (llenadora) 40%
Llenadora 4 segundos de inundacin (llenado)
Transportador Tapadora 80%
Velocidad de los discos de tapado 70%
Velocidad de la correa de envases 100%
Velocidad de la etiquetadora 80%
Cuadro N 27.
Configuracin para los equipos
Lnea 2 / Mostaza flex
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / Pistoneo
Transportador (llenadora) 40%
Llenadora 1 pistn de inundacin
Transportador Tapadora 40%
Velocidad de los discos de tapado 70%
Velocidad de la correa de envases 60%
Velocidad de la etiquetadora 80%

Cuadro N 28.
Configuracin para los equipos.
Lnea 2 / Salsa BBQ flex.
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / Pistoneo
Transportador (llenadora) 30%
Llenadora 1 pistn de inundacin
Transportador Tapadora 40%
Velocidad de los discos de tapado 70%
Velocidad de la correa de envases 80%
Velocidad de la etiquetadora 80%

Cuadro N 29.
Configuracin para los equipos.
Lnea 2 / Pasta de Aj Dulce
Equipo Porcentaje (%) de velocidad / Pistoneo
Transportador (llenadora) 50%
Llenadora 1 pistn de inundacin
Transportador Tapadora 50%
Velocidad de los discos de tapado 70%
Velocidad de la correa de envases 80%
Velocidad de la etiquetadora 80%

La utilizacin de las tablas de configuracin mostradas, ayudaran en la
estandarizacin global de las operaciones del rea de produccin, en la programacin
de la maquinaria y en la orientacin de los nuevos empleados; permitiendo que los
mismos (segn sea el caso) puedan accionar los controles, configurar y reconfigurar
los equipos, teniendo un patrn ptimo de referencia.

Balanceo de lneas

Es la asignacin de elementos de trabajo a los puestos de trabajo y consiste en
distribuir fsicamente las tareas o procesos individuales entre estaciones o celdas de
trabajo, con el objetivo (idealmente) de que cada estacin de trabajo nunca est
ociosa, asignando tareas individuales a estaciones de trabajo, de manera tal que se
optimice una cierta medida de desempeo.
Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos
o ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
Operacin. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
Puesto o estacin de trabajo. Es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se
ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin). Usualmente suponemos que un
puesto o estacin de trabajo est a cargo de un operario, pero esto no es
necesariamente as.
Tiempo de ciclo. Es el tiempo que permanece el producto en cada estacin de trabajo.
Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de
una divisin desigual de los puestos de trabajo.

Determinacin del nmero de obreros

Determinar el nmero de obreros a asignar a una lnea de produccin, es
anlogo al problema de determinar el nmero de operarios que debern asignarse a
una maquina o instalacin de produccin, donde se recomienda el uso del diagrama
de proceso o figura para grupo. El caso ms elemental de balanceo de lnea, y uno
que se encuentra con frecuencia, es aquel en el que varios operarios, que ejecutan
cada uno operaciones consecutivas trabajan como una unidad.

Para determinar el nmero de operarios necesarios en las lneas de produccin,
se tom en cuenta: la cantidad de puestos de trabajo, la magnitud de las operaciones a
realizar, los tiempos manuales observados cuadros (2 y 3) y las incidencias ms
frecuentes en las paradas productivas (grfico N 6).


Figura N3. Balanceo de operarios en la lnea #1

El nmero total de operarios necesarios para atender la lnea #1 es de ocho (8),
distribuidos de la siguiente manera: dos (2) operarios en la mesa giratoria, donde
alguno de los dos, debe estar capacitado para configurar, reconfigurar o resolver
cualquier problema que se presente con la llenadora; dos (2) operarios en el tramo de
colocacin de goteros, y asimismo alguno (o ambos) debe(n) estar preparado(s) y
capacitado(s) para resolver cualquier incidente que se presente con la tapadora o
alrededor de esta.
Debe haber tres (3) operarios encargados del armado de bandejas en el pulmn
de recepcin de las botellas, uno de estos preparado para solventar algn problema
con el proceso de etiquetado, y otro debe colocar las bandejas cargadas, en el equipo
de embalado plstico termoencogible; otro operario debe estar en la parte final del
equipo termoencogible, para recibir las bandejas y proceder a paletizarlas. Ocho (8),
es el nmero total de operarios que deben estar presentes, para atender las
necesidades de la lnea #1, siempre y cuando no se est envasando salsa de ajo, para
este caso, solo harn falta 6 operarios.

En la lnea #2 solo se realizan dos procesos manuales, por lo cual, se necesitan
menos operarios que en la primera lnea (ver figura N 4).


Figura N4. Balanceo de operarios en la lnea #2.

Es necesario un operario al inicio de la lnea, para realizar el montaje de las
botellas, frascos o envases (segn sea el caso), otros tres (3) para realizar el proceso
de carga y embalaje plstico de las bandejas, de los cuales uno (1) atender la
etiquetadora ante cualquier inconveniente y un cuarto operario al final de la lnea que
se encargara de paletizar las bandejas, para hacer un total de cinco (5).

La lnea #3 es conocida como lnea de galones, pues la misma es utilizada nica
y exclusivamente para esta presentacin.



Figura N4. Balanceo de operarios en la lnea #2.

En la lnea #3 son necesarios solo 3 operarios, uno encargado de alimentar la
lnea y accionar el pedal de la llenadora, el segundo operario estar a mitad de la lnea
(tramo llenadora-etiquetadora), para colocar manualmente las tapas y el tercer
operario ser el encargado de paletizar los galones o colocarlos en cajas embaladas,
segn sea el caso.














APORTES DEL PASANTE

Durante el lapso de pasantas en la empresa, Industrias Don Pedro C.A. se
ejecutaron distintas actividades organizadas en el cronograma, cuya realizacin
condujo a la elaboracin de un estudio de tiempos en el rea de produccin, a los
procedimientos generales de envasado. El pasante aport a la empresa una serie de
beneficios traducidos en:

Datos de los tiempos arrojados por cada lnea, incluyendo tiempos por equipos y
tiempos globales.
Tabla referencial de cambios de formato para establecer tiempos estndares en la
operacin.
Formato de seguimiento continuo de control de la produccin (produccin por
hora de trabajo, produccin diaria, produccin mensual).
Indicadores de produccin ptima.
Muestreo de criticidad de las fallas presentes en el proceso productivo.
estandarizacin porcentual de las lneas de produccin.
Balanceo de operarios en las lneas de produccin segn el proceso unitario.


Conocimientos y Experiencias Adquiridas

El desarrollo del periodo de las prcticas en campo y pasantas fue satisfactorio,
debido a que se obtuvo un aprendizaje nuevo en cuanto a la experiencia laboral
mientras se fue desarrollando la investigacin, aplicando de manera prctica los
conocimientos ya adquiridos tericamente durante el proceso universitario. En
cualquier empresa, toda persona que la integra adquiere conocimientos y experiencias
tiles que ayuda a crecer cada da ms como profesional. Se pueden mencionar
algunas experiencias y conocimientos recibidos durante el avance de este proceso,
entre los cuales se tienen:
Establecimiento de las bases necesarias para la elaboracin de un estudio de
tiempos, basado en los requerimientos de la organizacin.
Conocimientos prcticos en cuanto al funcionamiento de las lneas de produccin
continua.
Generalidades referentes a la planificacin y control de la produccin.
Aplicacin de medidas de seguridad e higiene en el campo laboral.
Trabajo en equipo.
Ejecucin de prcticas varias, inherentes al campo laboral y al tipo de empresa.


Conocimientos y experiencias aplicadas.

En el lapso de pasantas debido a la tarea principal asignada se pueden
mencionar todos aquellos conocimientos adquiridos durante la carrera universitaria,
que fueron tiles para la realizacin de todas las tareas asignadas. Fueron necesarios
conocimientos de asignaturas como metodologa de la investigacin, mantenimiento
mecnico e informtica.
En el cuadro N n, de la pgina n, se muestra las asignaturas y su aporte a los
trabajos realizados en la pasanta:

Cuadro N 30.
Conocimientos y Experiencias Aplicadas

Materia Cursada Aporte
Ingeniera de trabajo
Procedimientos generales del estudio de
tiempos.
Higiene y seguridad industrial
Normas de seguridad e higiene en el
campo laboral.
Metodologa de la investigacin
Procedimientos metodolgicos para la
elaboracin del informe
Proyecto de investigacin
Redaccin, carcter investigativo y
anlisis del tema a investigar.

Cuadro N 30 (Cont.)
tica y deontolgica profesional
Sirvi como gua para el correcto
desenvolvimiento en el mbito
profesional y las relaciones
interpersonales con el equipo que
conforma la empresa.

























CONCLUSIONES

El periodo de pasantas como requisito acadmico, complementa la importancia
y validez en el desarrollo permanente del estudiante para convertirse en profesional,
es una valiosa oportunidad de adquirir experiencia, conocer el contexto laboral de una
empresa su organizacin, sus polticas, adems de equipos naturales de trabajo. Una
vez puesto en prctica dicho proceso y haberlo culminado de manera satisfactoria, se
puede decir que:

Es necesario un tiempo de observacin de las actividades, previo al estudio, para
conocer de forma general el funcionamiento habitual del rea o departamento y
tener un punto de partida al realizar cualquier actividad que se requiera.

Actualmente, el tiempo de produccin neto de la empresa, es de cuatro (4) das
semanales en vez de cinco (5) todo esto ocasionado por las paradas y los tiempos
muertos de fabricacin.

Las deficiencias en el funcionamiento actual de la tapadora y etiquetadora de la
lnea uno (1), estn frustrando en un 39% la capacidad productiva.

Industrias Don Pedro C.A. est aprovechando aproximadamente un 50% su
potencial productivo global.

La empresa puede aumentar el nivel de actividad de cada lnea, y por ende el
volumen productivo global, realizando calibraciones y ajustes que requieren poco
esfuerzo e inversin.

La estandarizacin, adems de evitar inconvenientes con la interaccin de los
equipos automticos, se presenta como un mtodo eficiente para aumentar la
rentabilidad de la empresa y como una base para la toma de decisiones.



RECOMENDACIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos mediante las actividades planteadas en
este informe de pasantas, se establecen recomendaciones para la empresa Aguas de
Monagas, el Instituto Politcnico Santiago Mario y a los nuevos pasantes. Se
sugiere:

A la empresa Industrias Don Pedro C.A.

Cuando (ante algn inconveniente) es detenida la etiquetadora, los operadores,
pueden darle continuidad a la produccin general, sacando a un lado las botellas
en el tramo anterior a la mquina que presenta el problema, para integrarlas en
cuanto se reanude el proceso de etiquetado.

Debe hacerse una revisin exhaustiva y especializada en cuanto al
funcionamiento de etiquetadora de la lnea uno, a fin de definir las causas
referentes, tomando en cuenta: anomalas de las etiquetas (defectos de fbrica),
colocacin en la bandeja, calibracin de la mquina, etc.

Divulgar y poner en prctica los mtodos estandarizados para los equipos
automticos y el balanceo de lneas para los operarios.

Seguir con su apoyo en cuanto al plan de pasantas para estudiantes, lo que
permite la primera experiencia laboral a los futuros profesionales en esta carrera.



Al Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario y Coordinacin de
Prcticas Profesionales y Seguimiento al Egresado.

Dictar el taller de induccin y emitir la carta de postulacin a los estudiantes en el
9
no
semestre para adelantarse al protocolo de las empresas para la aceptacin del
estudiante dentro de su organizacin.

Debe hacer un seguimiento al estudiante durante el proceso de pasantas para
evaluar la adaptacin, el desempeo del pasante, as como el trato y la atencin
que recibe por parte de los miembros de la organizacin.

En cuanto al proceso acadmico, debe implementarse en las asignaturas visitas
frecuentes a distintas empresas u organizaciones para promover la insercin del
estudiante al campo laboral y facilitarle el proceso ordinario de pasantas.


A los Nuevos Pasantes

Respetar las normas y acatar los reglamentos internos de la organizacin; en caso
de alguna eventualidad notificar con anticipacin.

Elaborar un diario de trabajo donde se reflejen las actividades individuales, para
facilitar el desarrollo del informe.

Pedir informacin detallada a su asesor empresarial sobre las actividades tcnicas
asignadas.

Estar dispuesto a cualquier otra tarea laboral que se le asigne en la organizacin,
siempre y cuando no entorpezca su investigacin.

Preservar sus derechos, cumpliendo con sus deberes.