AERES - S1 - Inria

Section des tablissements
Rapport d'valuation dInria

Mai 2014

Didier Houssin
Le prsident de l'AERES "signe [...], les rapports d'valuation, [...] contresigns pour chaque section par le
directeur concern" (Article 9, alina 3, du dcret n2006-1334 du 3 novembre 2006, modifi).
Le Prsident de lAERES Section des tablissements
Le Directeur
Philippe Tchamitchian
Section des tablissements

3
Sommaire
Mthodologie 10
Rapport d'valuation dInria tablissement national 11
Prsentation 13
Stratgie et gouvernance 16
I Stratgie nationale et quilibre entre missions 16
II Stratgie territoriale et implication dans les politiques de sites 16
III Gouvernance 17
Politique de recherche 19
I Structuration de la recherche 19
II Lenjeu de lexcellence 19
III Pilotage de la recherche 20
IV Stratgie de la recherche 21
V Dissmination mdiation 21
Transfert et innovation 23
I Des rsultats quantitatifs de niveaux variables en matire de transfert et de prparation au
transfert 23
II Une excellence scientifique suscitant des partenariats forts et stratgiques avec le secteur
socio-conomique 24
III Au-del de lexcellence scientifique, un tat desprit interne catalyseur du transfert 25
IV mais cela suffit-il lchelle des ambitions nouvelles affirmes ? 25
V A moyens constants, la ncessit dune professionnalisation de lorganisation 26
VI Passer du transfert linnovation en maintenant voire en dveloppant lexcellence 27
Partenariats nationaux et internationaux 28
I Politiques de sites 28
II Partenariats et transfert 28
III Positionnement international 29
Pilotage et gestion 30
I Un modle dorganisation original mais qui pose question 30
II Un dialogue de gestion structur et peru comme un mode de pilotage puissant, mais qui
repose sur des outils inadapts 31
III Une gestion des ressources humaines qui demande amlioration 31
IV Une gestion budgtaire, financire et patrimoniale moderniser 32

4
V Un systme dinformation restructurer et des applications de gestion rnover 33
Politique de la qualit et communication 35
I Politique de la qualit 35
II Communication 36
Conclusion 37
I Les points forts : 37
II Les points faibles : 37
III Les recommandations 38
Rapport d'valuation du centre de recherche Inria Bordeaux Sud-Ouest 39
Prsentation 41
La gouvernance 42
I Stratgie 42
II Organisation 42
Les activits 43
I Politique scientifique, formation et soutien la recherche 43
II Innovation, transfert 44
III Diffusion, mdiation, communication 45
IV Relations internationales 45
Les relations avec les acteurs locaux 46
I Partenariats acadmiques 46
II Partenariats industriels 46
III Relations avec les collectivits locales 47
Le pilotage et la gestion 48
I Pilotage 48
II Ressources humaines 48
III Finances 49
IV Autres services administratifs 49
Conclusion et recommandations 50
Rapport d'valuation du centre de recherche Inria Grenoble Rhne-Alpes 51
Prsentation 53
La gouvernance 54
Les activits 56
I Activits de recherche 56
II Activits de dveloppement 56
III Activits de transfert 57
IV Activits de diffusion des connaissances et de mdiation scientifique 57

5
Les relations avec les acteurs locaux et internationaux 58
I Relations avec les tablissements denseignement suprieur et les organismes de recherche 58
II Relations avec les collectivits et lindustrie 59
III Relations internationales 59
I Organisation gnrale des fonctions dappui 60
II Le pilotage budgtaire et le dispositif de contrle interne 60
III Les ressources humaines 61
IV La modernisation de la gestion 61
I Les points forts 62
II Les points faibles 62
Rapport d'valuation du centre de recherche Inria Lille - Nord Europe 65
Prsentation 67
La gouvernance 68
I Aprs une phase de cration et de croissance, une gouvernance faire voluer 68
II Les quipes-projets au cur de la stratgie scientifique dInria et du centre 68
Les activits 70
Un centre en pleine dynamique, qui doit consolider ses activits et affirmer sa stratgie 70
I Un pilotage des activits de recherche peu marqu 70
II Une valorisation de la recherche performante mais contrainte 70
III Un soutien la recherche efficace 71
Les relations avec les acteurs locaux et rgionaux 72
Consolider lintgration russie dans lcosystme en fonction dattentes fortes sur la dure 72
I Des relations positives avec les universits et les organismes de recherche 72
II Une dynamique dinnovation apprcie mais qui atteint ses limites 72
III Un partenariat gagnant-gagnant avec les collectivits territoriales 73
IV Une ouverture internationale sur la proche euro-rgion dvelopper 73
Un pilotage cohrent avec les objectifs nationaux dInria et favorisant la capacit dinitiative des
quipes de recherche 74
I Le centre, un hbergeur de grande qualit pour les quipes-projets 74
II Un pilotage caractris par un effacement de lencadrement intermdiaire au profit dune
implication forte des acteurs du centre 74
III Une GRH et un pilotage budgtaire renforcer 75

6
Rapport d'valuation du centre de recherche Inria Nancy Grand Est 79
Prsentation 81
La gouvernance 82
I Lautonomie et l'identit du centre 82
II Le centre dans son cosystme 82
Les activits 84
I Les activits de recherche 84
II Les activits de transfert 84
III Les ressources 84
IV Les actions de soutien 85
I Les universits et les autres tablissements publics de recherche 86
II La Rgion 86
III L'industrie 87
I L'organisation 88
II Les fonctions de support et de soutien 88
III Les outils 89
Rapport d'valuation du centre de recherche Inria Paris - Rocquencourt 93
Prsentation 96
I Une convergence des objectifs de croissance et de dveloppement des partenariats
acadmiques 96
II Une place prpondrante dans un domaine de recherche historique dInria et une prsence
qui saffirme dans de nouveaux domaines par un investissement accentu 97
La gouvernance 98
I Globalement, une bonne collgialit dans lexercice de la direction du centre 98
II Des interrogations sur la porte des dcisions de gouvernance locale pour la ralisation de
certaines missions dInria 99
III Une explicitation ncessaire des priorits annuelles du centre Inria Paris - Rocquencourt 100

7
Les activits 101
I Une nette contribution la notorit internationale dInria, une renomme et une attractivit
propres bien tablies 101
II Une participation quilibre aux activits de transfert dInria 101
III Un effort produire pour dvelopper les recherches contractualises bilatrales avec les
entreprises 102
IV Une recherche defficacit pour toutes les activits 103
I Des partenariats acadmiques trs apprcis, mais aussi approfondir 104
II Diffusion des connaissances et mdiation scientifique : des partenariats originaux et anciens105
III Partenariats industriels et ples de comptitivit : des attentes trs fortes 105
Rapport d'valuation du centre de recherche Inria Rennes Bretagne Atlantique111
Prsentation 113
La gouvernance 114
Les activits 115
I Recherche 115
II Transfert et innovation 116
III Formation, dissmination, mdiation scientifique 117
Les relations avec les autres acteurs, partenariats 118
I Partenariats scientifiques 118
II Partenariats institutionnels 118
III Entreprises et collectivits 119
I Les points forts et opportunits 122
II Les points faibles et risques 122
Rapport d'valuation du centre de recherche Inria Saclay le-de-France 125
Prsentation 127
La gouvernance 128
Les activits 129
I Activits de recherche 129

8
II Transfert et innovation 129
III Mdiation, diffusion de la culture scientifique et technique 130
Les relations avec les acteurs locaux et internationaux 131
I Les partenariats acadmiques 131
II Les collectivits locales 131
III Les partenariats europens et internationaux 132
IV Les acteurs du monde conomique 132
I Le service des ressources humaines (SRH) 133
II Le service administratif et financier (SAF) 133
III Le service informatique 134
IV Le service gnral 134
Rapport d'valuation du centre de recherche Inria Sophia Antipolis-Mditerrane137
Prsentation 139
I Caractristiques principales du centre 139
II Positionnement et contexte territorial : une intgration russie 139
III Facteurs contextualiss de diffrenciation et de problmatique 140
La gouvernance 141
I Les fonctions cls 141
II Les comits 141
III LEP : un modle plbiscit 142
Les activits 143
I Recherche : excellence acadmique 143
II Partenariats avec les entreprises et activits de transfert : des marges de progrs 143
III Partenariats linternational 144
IV Mdiation scientifique 144
I Pilotage, dmarche qualit et rorganisation des services 146
II Une qualit des fonctions supports et soutien prserver 146

9
III Les points de vigilance 148
Observations du prsident-directeur-gnral 149
Organisation de lvaluation : rappel de la composition des comits 159
Liste des sigles 162

10
Mthodologie
Conformment au souhait exprim par ltablissement, lvaluation externe dInria sest articule autour de
lvaluation de chacun des huit centres de recherche implants sur le territoire et de la direction nationale de
ltablissement ( sige francilien de ltablissement ). Neuf valuations ont ainsi t menes par autant de comits
spcifiques. Ces valuations ont donn lieu llaboration de neuf rapports runis dans un document global intitul
le rapport dvaluation dInria .
Un rfrentiel spcifique a t dfini pour lensemble du processus dvaluation externe en concertation avec
ltablissement.
Afin de garantir lhomognit et la cohrence du processus dvaluation du sige et des huit centres, il avait
t convenu que le comit dvaluation sige intgre les prsidents des comits dvaluation des centres de
recherche. Ce comit dvaluation sige a galement intgr dautres experts, dont le prsident du comit
dvaluation sige , qui nont pas particip lvaluation des centres. Pour des raisons circonstancielles et
imprvues, un des prsidents de comit dvaluation dun centre na pas pu participer lvaluation du sige.
Les comits dvaluation des centres de recherche taient composs de 5 experts (dont le prsident). Le
comit dvaluation du sige tait compos de 14 experts, dont 7 prsidents de comits de centres1.
Ltablissement a choisi de formuler une lettre dobservation globale en rponse lensemble des neuf
rapports dvaluation.
Le calendrier des visites dvaluation a t le suivant :
Visite dvaluation sur site des centres de Bordeaux Sud Ouest, Lille Nord Europe et Paris
Rocquencourt les 4 et 5 septembre 2013
Visite dvaluation sur site des centres de Grenoble - Rhne Alpes, Rennes Bretagne Atlantique et
Sophia Antipolis Mditerrane les 18 et 19 septembre 2013
Visite dvaluation sur site des centres de Nancy Grand Est et Saclay Ile de France les 25 et 26
septembre 2013
Visite dvaluation sur site du sige dInria les 22, 23, 24 et 25 octobre 2013
Chaque partie du rapport a t valide par le comit qui en est lauteur.

1
Pour des raisons circonstancielles et imprvues, un des prsidents de comit dvaluation dun centre na pas pu participer
lvaluation du sige.

11
Rapport d'valuation dInria
tablissement national

12

Lvaluation dInria tablissement national a eu lieu les 22, 23, 24 et 25 octobre 2013. Le comit dvaluation
a t prsid par Denis THERIEN, professeur en informatique l'universit McGill (Canada).
Ont particip lvaluation :
Jos ARAUJO, chef de division adjoint et rfrent pour la recherche lAgence nationale de la
scurit des systmes d'information (ANSSI), prsident du comit dvaluation du centre Nancy
Grand Est
Jean ARLAT, directeur de recherche au CNRS, directeur du LAAS-CNRS, Toulouse, prsident du
comit dvaluation du centre Lille Nord Europe
Gilles GAY, ancien directeur gnral des services de l'universit Claude Bernard Lyon 1
Rachid GUERRAOUI, professeur lcole polytechnique fdrale de Lausanne (Suisse), prsident du
comit dvaluation du centre Saclay le-de-France
Furio HONSELL, professeur en mathmatiques, ancien prsident de lUniversit dUdine, Italie
Patrick LANDAIS, directeur Scientifique et de la Production au Bureau des recherches gologiques et
minires (BRGM)
Olivier MURON, directeur des relations institutionnelles dOrange Labs R&D
Farid OUABDESSELAM, professeur des universits en informatique, ancien prsident de l'Universit
Joseph Fourier de Grenoble, prsident du comit dvaluation du centre Paris - Rocquencourt
Bernard PIKEROEN, directeur du Groupe de recherches science et techniques de linformation
THALES Research & Technologies
Franoise PRETEUX, professeure des universits en informatique, adjointe au directeur de la
recherche, Mines Paris-Tech, prsidente du comit dvaluation du centre Sophia Antipolis -
Mditerrane
Sylvie RENAUD, professeure des universits en lectronique, Institut polytechnique de Bordeaux,
Universit de Bordeaux 1, prsidente du comit dvaluation du centre Rennes Bretagne Atlantique
Philippe VINCKE, professeur de mathmatiques retrait, ex recteur d'universit, Universit libre de
Bruxelles (Belgique), prsident du comit dvaluation du centre Bordeaux Sud-Ouest
Luc ZIEGLER, ancien secrtaire gnral de luniversit de Nancy 1.

Robert Fouquet, dlgu scientifique, et Vincent Cosson, charg de projet reprsentaient lAeres.

Lvaluation porte sur ltat de ltablissement au moment o les expertises ont t ralises.

Lvaluation porte sur ltat de ltablissement au moment o les expertises ont t ralises. On trouvera les
CV des experts en se reportant la Liste des experts ayant particip une valuation par lAeres ladresse URL
https://ged.aeres-evaluation.fr/guest.php?sole=Y&app=AERES_DIFFCV

13
Prsentation
L'Institut national de recherche en informatique et en automatique (Inria) a t cr, dans le cadre du Plan
Calcul, en 1967 sous le nom dIria (Institut de recherche en informatique et en automatique) sur le site de
Rocquencourt, dans les Yvelines. L'Iria est devenu lInria par dcret du 27 dcembre 1979
2
, et, depuis 1985 (dcret du
2 aot 1985), constitue un tablissement public caractre scientifique et technologique (EPST) plac sous la double
tutelle des ministres chargs de la recherche et de lindustrie.
Ds lorigine, les activits dInria ont t places sous un double objectif de produire une recherche de haut
niveau dans le domaine du numrique et de veiller son impact conomique et social. Un demi-sicle plus tard, Inria
rayonne travers le monde autant par la qualit de la recherche quil produit que par loriginalit du modle de
fonctionnement quil propose. Les missions de linstitut sont les suivantes :
entreprendre des recherches fondamentales et appliques,
raliser des systmes exprimentaux,
organiser des changes scientifiques internationaux,
assurer le transfert et la diffusion des connaissances et du savoir-faire,
contribuer la valorisation des rsultats des recherches,
contribuer, notamment par la formation, des programmes de coopration pour le dveloppement,
effectuer des expertises scientifiques,
contribuer la normalisation.
La recherche dInria est organise au travers dquipes-projets (EP), cellules oprationnelles de base de
lorganisation scientifique de linstitut, qui en sont galement les marqueurs identitaires forts. Btie autour dun
scientifique de haut niveau, une EP est cre par dcision du PDG de linstitut (aprs avis conforme des responsables
des tablissements partenaires, le cas chant) pour quatre ans, la suite dun processus de dpt de projets,
dinstruction et dvaluations rigoureux encadrs par des instances ad-hoc. Au terme de ses quatre ans dexistence,
lEP fait nouveau lobjet dune valuation scientifique lissue de laquelle elle peut tre proroge ou arrte.
Regroupant de dix vingt-cinq chercheurs, enseignants chercheurs, post-doctorants, doctorants et ingnieurs ayant
dfini un projet commun, lEP bnficie dune forte autonomie scientifique et managriale. Chaque quipe-projet
doit conduire des actions de recherche ayant pour but de dvelopper des connaissances et, le plus souvent, des outils
logiciels. Une quipe-projet doit galement participer activement au transfert de connaissances et de technologies
vers lindustrie, communiquer largement ses rsultats au moyen de publications (vers ses pairs chercheurs mais aussi
vers le grand public) et simpliquer dans des actions danimation de la communaut scientifique. Plus de 80 % des EP
Inria sont communes avec des tablissements partenaires, universits, coles et autres organismes de recherche, et
font partie pour la plupart dunits mixtes de recherche (UMR). Les EP ont une dure dexistence moyenne de 7,3
annes et une dure maximale de 12 ans.
Inria a connu, depuis la fin des annes 90, un dveloppement exceptionnel adoss une croissance non moins
exceptionnelle de ses moyens, dans la mesure o le gouvernement avait dcid dun doublement des effectifs de
linstitut en dix ans. Cet engagement a t traduit, sur la priode, dans les contrats quadriennaux successifs qui
dfinissaient des cibles en matire deffectifs et qui ont accompagn le dveloppement de linstitut. Dbut 2013, le
nombre des quipes-projets est de 162
3
. Au 31 dcembre 2012, Inria comptait 4 397 agents (effectifs physiques), dont
2 676 rmunrs par linstitut et 1 721 par ses partenaires, et a excut un budget consolid de 224 M.
Les EP sont rattaches un centre de recherche Inria en rgion qui dispose en outre de structures mutualises
de soutien la recherche, au dveloppement et au transfert, et dont le directeur assure une double mission
scientifique et managriale. Inria a aujourdhui huit centres de recherche : Paris - Rocquencourt (cr en 1967),
Rennes Bretagne Atlantique (1980), Sophia Antipolis - Mditerrane (1983), Nancy - Grand Est (1986), Grenoble -

2
En 2011 l'Inria change d'identit graphique, abandonne son acronyme et devient Inria. Cest cette dnomination qui sera adopte
dans le rapport.
3
165 dbut 2009, 169 dbut 2010, 178 dbut 2011 et 164 dbut 2012.

14
Rhne-Alpes (1992), Bordeaux Sud-Ouest (2008), Lille - Nord Europe (2008) et Saclay - le-de-France (2008). Les trois
centres crs en 2008 sont issus de lunit de recherche Futurs qui avait vu le jour le 1
er
janvier 2002. Les centres de
recherche Inria rassemblent 90 % des effectifs de linstitut. Le directeur dun centre de recherche est nomm par
dcision du PDG de linstitut pour un mandat de quatre ans renouvelable ; il est membre du comit de direction
dInria.
Reconnu pour lexcellence de sa recherche, Inria sest particulirement distingu par ses succs aux appels
doffre europens. Sur la priode 2007 - 2012, Inria a obtenu 28 bourses de type Starting ou Advanced Grant
4
sur 90
propositions dans les panels informatique (PE6) et fondements mathmatiques (PE1). Il occupe, dans le panel PE6, la
premire place dans le classement de lERC des institutions europennes accueillant des boursiers ERC (22 bourses sur
un total de 158 attribues). Enfin, la France se classe premire en nombre de bourses (39) pour le panel PE6 et Inria y
contribue pour plus de la moiti (22).
Lanalyse du contexte et des missions dInria a conduit arrter pour la priode 2011 - 2014 un ensemble de
cinq objectifs autour desquels linstitut structure son action :
travailler au meilleur niveau mondial la rsolution de grands dfis scientifiques et technologiques
du domaine ;
contribuer la comptitivit de lconomie et au dveloppement de la socit, dans un secteur
fortement crateur demplois ;
participer au dveloppement de ples dexcellence de rang mondial en partenariat avec les
tablissements de recherche et denseignement suprieur ;
amplifier la participation de linstitut la construction de lEurope de la recherche et accrotre son
rayonnement international ;
optimiser les services daccompagnement et de support.
Afin damliorer la lisibilit de ses activits, de permettre une animation scientifique cohrente et de
structurer lvaluation de son activit scientifique, Inria a dfini cinq domaines scientifiques dans lesquels les
quipes-projets sinscrivent :
Mathmatiques appliques, calcul et simulation ;
Architectures, logiciels, systmes, programmation et algorithmique ;
Rseaux, systmes et services, calcul distribu ;
Perception, cognition, interaction ;
Sciences et technologies de linformation et de la communication pour les sciences de la vie et de
lenvironnement.
Il est aujourdhui vident pour tous que le numrique occupe une position majeure dans tous les domaines de
la connaissance humaine, en fait on pourrait dire dans approximativement toutes les sphres de la socit. Il y a aussi
un large consensus sur lutilit, la ncessit mme, de mettre en relation la recherche fondamentale finance par le
public avec lactivit conomique et le dveloppement social. On ne peut que saluer la vision qui a conduit la
cration dInria, une prdiction qui savre tonnamment juste aujourdhui, et qui ntait pas ncessairement
vidente lorigine. Ce socle sest par la suite raffin par le renforcement progressif du positionnement international,
et en mettant en uvre dans son fonctionnement quotidien une stratgie de partenariat qui est devenu une des
marques de fabrique de lorganisme. Inria a grandi, sest adapt, et doit poursuivre aujourdhui son questionnement
pour continuer dinfluencer un monde qui volue trs vite, en France comme ailleurs sur la plante.
Ce rapport et les recommandations suggres en conclusion rsultent dun processus dvaluation qui a
combin partir de septembre 2013 la visite des 8 centres dInria (parties spcifiques chaque centre) et de son
sige national. Le cheminement du comit dvaluation a modifi un peu la lettre (mais pas du tout lesprit) de ce qui
avait t originalement propos comme rfrentiel pour ce travail. Les observations qui en rsultent, sont organises
partir de six thmatiques :
stratgie et gouvernance
politique de recherche

4
22 en PE6 (Computer science and informatics: informatics and information systems, computer science, scientific computing,
intelligent systems) et 6 en PE1 (Mathematical foundations : all areas of mathematics, pure and applied, plus mathematical
foundations of computer science, mathematical physics and statistics).

15
transfert et innovation
partenariats et international
pilotage et gestion
politique de qualit et communication
La conclusion de ce rapport rassemble les principales forces et faiblesse identifies par le comit ainsi quun
certain nombre de recommandations, celles-ci tant faites dans un esprit de soutien au dveloppement dInria, une
organisation dexception lchelle mondiale dans le domaine des STIC, qui peut revendiquer le titre dinventeur du
monde numrique.
Il nest pas inutile de souligner lavance quelques limites inhrentes lexercice du comit. Dabord il sest
effectu dans un temps limit compte tenu de lampleur de la tche raliser. Bien des points soulevs dans le
rapport mriteraient dtre approfondis. Le rapport sadresse plusieurs lecteurs simultanment: lAeres, qui agit
comme commanditaire du travail, la direction gnrale dInria, sige et centres, mais aussi les employs de linstitut,
ainsi que les ministres de tutelle. Finalement, le comit regrette que les rapports dautovaluation crits par le
sige et par les centres, de mme que les deux premiers exposs de la direction dInria, ne se soient pas loigns plus
largement dune approche surtout descriptive pour proposer une analyse plus serre des enjeux qui taient vus
comme prioritaires; le travail du comit en aurait t facilit. Ceci tant dit, le comit tient souligner la gnrosit
de tous les intervenants avec qui il a chang pendant les visites.
Quelques proccupations sont apparues comme particulirement significatives et rcurrentes au cours de la
visite, elles sous-tendent dune faon ou dune autre lessentiel de lanalyse exprime au niveau des six thmatiques
mentionnes supra. Ces proccupations se regroupent autour de deux problmatiques :
Inria est un tablissement dont le fonctionnement repose sur le maintien dun certain nombre dquilibres
entre :
la recherche fondamentale et le transfert technologique ;
la culture de lexcellence scientifique et la politique de transfert ;
la vision nationale dInria et son implmentation rgionale par les centres ;
la stratgie institutionnelle top-down et la structure organisationnelle en quipes-projets
bottom-up .
Inria est un tablissement qui volue au travers de faisceaux de contraintes quil ne contrle pas totalement :
le modle conomique et les priorits doivent tre adapts un contexte de stabilisation des
ressources ;
la stratgie partenariale au cur de son fonctionnement doit tre adapte un paysage de
lEnseignement suprieur et de la Recherche (ESR) en pleine recomposition.

16
Stratgie et gouvernance
I Stratgie nationale et quilibre entre missions
Lexistence dInria se trouve tributaire de deux objectifs de base, lexcellence de la recherche et le transfert
technologique. Le premier dfi stratgique que doit surmonter lorganisation est de trouver le juste quilibre entre
ses deux missions.
Du ct excellence de la recherche, Inria jouit dune rputation internationale qui ne souffre aucune
ambigit et qui est reconnue partout. La stratgie pour arriver cette enviable position repose sur deux points forts
qui font la spcificit dInria : un fonctionnement par quipes-projets (EP) constitues autour de leaders scientifiques
forts sur des sujets thmatiques bien identifis, et dimportants services de soutien aux chercheurs, qui leur
permettent de consacrer un maximum de temps leurs activits de recherche. Cette stratgie est fortement
accepte tous les chelons de linstitut. La structure de lEP permet une flexibilit et une agilit dans le pilotage,
dans le fonctionnement quotidien et dans lvaluation du travail scientifique. Les variations rcentes du modle,
comme les actions denvergure, viennent complter de faon intressante lventail dactions offert par les EP.
La direction du sige et celles des centres rgionaux consacrent galement une attention et des moyens trs
significatifs au volet transfert technologique ; Inria a transcrit cet aspect de sa mission dans un souci rel
damplification et dacclration de limpact conomique et social de sa recherche. Il faut cependant reconnatre que
cet objectif nest pas encore culturellement intgr dans lorganisation au mme degr de profondeur que le premier.
Ce dfi apparat doublement complexe au vu de la conjoncture historique spcifique qui est celle dInria
aujourdhui. Linstitut a peu prs doubl de taille depuis 10 ans, ce qui exige un passage lchelle qui va devoir
seffectuer dans un contexte budgtaire contraint.
Nous suggrons de porter attention aux deux points suivants :
la prservation des acquis et la croissance externe : Inria veut tre excellent sur toute la chane,
depuis la recherche fondamentale jusquau transfert technologique. Mais, malgr des succs
incontestables dans lactivit de transfert, Inria ne parvient pas exploiter de manire optimale
tous les gisements de transfert (cf. infra). La pire des solutions serait de faire communiquer les
vases et de sacrifier un peu dexcellence pour tenter daccrotre lefficacit du transfert : Inria y
perdrait sa rputation. Il y a certainement possibilit de raffiner des outils qui existent dj. Une
autre voie qui nest pas assez explore consiste pour Inria mieux tirer parti de lcosystme qui se
dveloppe pour favoriser les actions de transfert (SATT, incubateurs..) par exemple en renforant
ses partenariats ce niveau, sans nuire la qualit de la recherche en amont. Simultanment, mais
ceci ne dpend pas que dInria, la coordination et la cohrence devraient tre renforces entre les
divers acteurs nationaux et rgionaux du transfert technologique.
Le danger de la dispersion : dans un contexte o les secteurs dapplication du numrique se
multiplient, Inria devra, vu sa relative petite taille, viter de vouloir tre leader sur tous les sujets
simultanment. Linstitut est dailleurs conscient de ce que la stabilisation des moyens financiers
interdit la cration de tout nouveau centre et que de nouvelles thmatiques ne pourront tre
dveloppes quau prix de labandon de certaines autres. Certains objectifs devraient galement tre
revus la baisse et adapts aux moyens disponibles, comme par exemple le nombre de Project
Labs .
Enfin, les relations avec les tutelles semblent, de lavis du comit, assez tnues, mais peut-tre est-ce plutt
une bonne chose pour la libert de la recherche.
II Stratgie territoriale et implication dans les politiques de sites
Un deuxime dfi stratgique pour Inria est de prciser sa place dans un paysage de lEnseignement suprieur
et de la Recherche (ESR) en mutation. Dans les prochaines annes, le paysage de lESR franais, la fois riche et
complexe, sera de plus en plus ax sur des politiques de sites , cest--dire sur des stratgies de coordination
duniversits, dcoles et dorganismes de recherche lchelle des territoires. Dans ce contexte, Inria, grce sa

17
spcificit, peut servir daiguillon pour la recherche de haut niveau et pour le transfert technologique au sein de
structures larges telles que des dpartements thmatiques transversaux. Toutefois, dans le mme mouvement,
Inria doit prendre acte que le rapport de forces est tel que 70 % de la recherche
5
dans le domaine du numrique
seffectue dans les universits. Dans cette perspective, et face lmergence probable de politiques de recherche de
site plus affirmes, linstitut devrait montrer, au niveau oprationnel, une sensibilit plus en veil aux suggestions et
demandes de ses partenaires, au-del des accords formels existants
6
. Cest cette condition quil pourra continuer
faire fructifier des partenariats dj tablis et souvent trs apprcis.
Mentionnons un troisime dfi stratgique, celui de lquilibre entre les niveaux national et rgional, qui
appelle une rflexion de linstitut sur les trois points suivants :
Dans un cosystme de rgions spcialises, Inria devrait clarifier le positionnement scientifique de
ses centres. Il existe actuellement une apparente contradiction entre la vision nationale, qui associe
des thmes principaux de recherche et des priorits scientifiques chaque centre et la vision de
certains centres qui se disent non spcialiss. Notre recommandation est que, pour le choix des
thmatiques, chaque centre sintgre au mieux dans son site, par une politique dtroites
collaborations avec les autres acteurs rgionaux (politique indispensable la reconnaissance du rle
dInria dans le paysage de lESR), et que, du point de vue organisationnel, il prserve les deux points
forts rappels prcdemment (fonctionnement par EP et soutien important aux chercheurs).
Remarquons quil nest pas ncessaire que chaque centre soit monothmatique et quune mulation
entre diffrents centres travaillant sur le mme thme peut tre positive. Il est noter que
ltablissement a intgr cette approche dans son plan stratgique.
Il est important que les directions scientifiques des centres aient une certaine autorit, afin dassurer
la coordination entre la politique scientifique nationale et celle des centres. Ces directions doivent
avoir un travail daccompagnement et de veille sur la qualit de la production, leur rle devenant
stratgique quand il sagit de crer une EP.
Le fonctionnement dInria repose fortement sur les personnalits des membres du comit de direction
et sur leurs visions partages des objectifs. Une attention particulire devra tre accorde au
maintien de la qualit des relations entre ces acteurs importants.
La rflexion sur ces trois points devra prendre en compte lvolution de la situation financire qui ncessitera,
davantage que par le pass, de faire des choix.
Enfin, llaboration de la stratgie ne pourra tre mene sans prendre en compte les questions de la
localisation future du sige dInria et de lventuel dmnagement du centre de Rocquencourt. Un message clarifiant
les perspectives destination des partenaires et du personnel sera ncessaire le moment venu.
III Gouvernance
1 Lorganisation scientifique
Lorganisation scientifique est efficace et ractive, preuve en sont les trs bons rsultats obtenus dans les
programmes europens de recherche. Lorganisation en domaines, notamment pour lvaluation des EP, est une
bonne stratgie pour donner de la force la politique scientifique nationale. La Commission dvaluation, apprcie
des chercheurs, garantit la qualit dune politique de la recherche fonde sur des projets construits selon un logique
bottum-up . Il est donc suggr de la maintenir dans sa forme actuelle. En revanche, le conseil scientifique
apparat, de laveu mme des membres rencontrs par le comit, comme une simple chambre dentrinement, alors
quil devrait jouer un rle plus actif en termes de prospective et de stratgie.
2 Les relations sige-centres et inter-centres
Les relations sige - centres semblent satisfaisantes. Notons nanmoins que les contraintes dconomie et de
rationalisation ont conduit Inria mettre en place une politique de mutualisation qui est parfois mal perue au niveau
des centres. Le sige devrait donc associer davantage les centres la gestion des ressources et organiser plus
systmatiquement les collaborations entre eux. A noter aussi que linformation selon laquelle le sige aurait mis
disposition des centres des outils dautovaluation na pas t confirme par les diffrents acteurs rencontrs dans les
centres, ce qui rvle sans doute une lacune dans la communication interne. De plus, si lobjectif dintgrer les

5
Source : entretien avec les tutelles.
6
Explicitement suggr au cours de lentretien avec la CPU et la CDEFI.

18
centres au mieux dans leurs environnements respectifs devait tre retenu, cela impliquerait de dvelopper leur
autonomie et de faire en sorte quils disposent de ressources suffisantes au dveloppement de leurs travaux.
Les relations directes entre les centres sont sans doute amliorables pour viter les redondances et mieux
coordonner les services de soutien, la gestion des comptences et la politique internationale. Les relations inter -
centres, dveloppes sous lgide de ltablissement, devraient davantage faire merger une synergie et une masse
critique dans le nouveau paysage franais de lESR, caractris par des entits plus grandes quauparavant. Il y a l un
enjeu de taille et de visibilit accrue prendre en compte. Ce sera peut-tre une des retombes des Inria Project
Labs , mais il est encore trop tt pour valuer le succs de cette initiative.
3 Lorganigramme
La structure matricielle de lorganisation est relativement lourde et ncessite de nombreuses runions. En
particulier, le fait que les directeurs des centres fassent partie du comit de direction est trs utile pour maintenir la
cohsion de lensemble et devrait tre davantage exploit pour optimiser les relations sige centres et inter
centres (cf. ci-dessus).
La croissance forte dInria entre 2000 et 2010 a entran certaines difficults. Dans la mesure o un audit de la
gouvernance par un bureau extrieur est prvu pour prparer la prochaine prsidence, une question sera dexaminer
si lorganigramme actuel, et en particulier sa structure plate (aucun employ une distance suprieure deux
dun membre de la direction), est encore adapt la nouvelle chelle dInria et ses futurs partenariats au sein du
nouveau paysage acadmique franais.

19
Politique de recherche
I Structuration de la recherche
La structure de base dInria est lquipe-projet, constitue pour quatre ans, renouvelable deux fois. Elle est
articule autour dune problmatique scientifique et dun leader scientifique. En plus davoir une large libert
daction pour mener bien son projet, lquipe bnficie de soutiens administratifs et logistiques pour la mise en
place et le suivi de son budget, le traitement des missions, le dveloppement logiciel et les activits de transfert.
Lquipe-projet constitue une vraie originalit dInria, porteuse dune dynamique et se diffrenciant du modle
dunit mixte de recherche (UMR) des autres organismes franais. Cette structure apparat plus souple, plus
disponible et plus mobile pour dfinir des objectifs et regrouper les moyens ncessaires leur atteinte. La dure
moyenne dune quipe-projet (7,3 annes) apparat raisonnable, au regard des temps caractristiques de la
recherche. La structure dquipe-projet est loue par tous les chercheurs, aussi bien ceux dInria que ceux
dtablissements associs. Elle permet aux chercheurs de structurer leur recherche dans le temps et de se
repositionner par rapport leurs objectifs au moins tous les quatre ans.
Inria a galement mis en place une politique forte de soutien aux Actions dEnvergure (futurs Inria project-
labs ). Transversales aux quipes-projets, elles permettent daborder des thmes de recherche et de transfert
souvent pluridisciplinaires (dans les STIC et hors des STIC). Des moyens importants sont dgags pour ces actions, qui
ont une dure de quatre ans. Inria a galement lambition de renforcer les dispositions permettant des quipes-
projets de transfrer le produit de leurs travaux au monde conomique en mettant en place le concept de labs
(Joint Labs avec les grands groupes, Innovation Labs avec les PME). Ces dispositifs offrent une vritable visibilit
certaines recherches partenariales.
Les soutiens aux quipes-projets sont trs efficaces et facilitent grandement le travail des chercheurs. En
tmoigne, par exemple, sur le sujet des projets europens et des ERC, le succs exceptionnel dInria dans ces
programmes. Il est important de veiller en conserver les ressources puisquelles constituent un facteur essentiel de
la qualit chez Inria. Les structures complmentaires comme les actions denvergure (Inria Project-labs) semblent
bien complter le paysage pour des projets souvent pluridisciplinaires et encourager les collaborations et le transfert.
La direction scientifique gnrale, les directeurs scientifiques adjoints, et les dlgus scientifiques des
centres constituent un ensemble cohrent capable de matriser le dveloppement du modle dorganisation
scientifique dInria. Les directions scientifiques nimposent pas des orientations scientifiques aux quipes, ce qui est
une bonne chose en ce qui concerne les quipes phares dInria, mais ce qui peut parfois nuire leur rle de
coordination (politique nationale versus. dclinaison dans les centres) ou dorientation (priorisation et temporalit
des actions) pour des quipes moins comptitives. Cest pourquoi la direction de la recherche doit disposer de moyens
suffisants et prennes pour lgitimer et affirmer son action, sans toutefois dgrader la dynamique des quipes-
projets.
II Lenjeu de lexcellence
La perception de la recherche scientifique dInria au niveau national et international est excellente ; Inria a pu
russir la performance dattirer et de conserver, dans un contexte international trs comptitif, des chercheurs
remarquables parmi les meilleurs au monde. La qualit de certains de ces chercheurs est reconnue aussi bien par le
monde acadmique que par les partenaires industriels. Le recrutement de jeunes chercheurs (doctorants et post-
doctorants), ainsi que laccompagnement et le support de la recherche sont eux aussi soutenus par de nombreux
mcanismes et outils spcifiques Inria et considrs comme trs efficaces. Au final, le tempo de la recherche est
donn par lexcellence scientifique, ce qui dtermine une cohrence densemble lactivit dInria. Deux lments
nous apparaissent particulirement importants pour maintenir cette excellence.
Premirement, il est indispensable pour Inria de continuer prioriser cet aspect de son mtier de base :
conduire la recherche de haut niveau dans le domaine du numrique. Cela est loin dtre une tche aise car les
acteurs importants se multiplient avec la monte en puissance des pays mergents et le primtre des sciences du
numrique slargit. Dans les classements internationaux, il y a encore du chemin parcourir pour dtrner les grands
centres amricains et il apparait risqu de ralentir la dynamique de linstitut, les tutelles assignant trop de tches ou
de contraintes Inria. Alors que le contrat dobjectifs dInria spcifie notamment que linstitut doit se positionner sur

20
quelques axes scientifiques prioritaires des STIC , linstitut doit veiller sappuyer au mieux sur des partenariats
avec dautres acteurs, renforcer les quipes dingnieurs ddies et perfectionner certains outils de transfert.
Deuximement, les tutelles dInria doivent lui donner les moyens de continuer recruter aussi bien des
chercheurs juniors que des seniors : il en va du positionnement de la France dans le monde numrique. Les chercheurs
juniors (doctorants et post doctorants) viennent en majorit de ltranger (respectivement pour 56 % et 74 %) avec
des rmunrations concurrentielles. En revanche, les chercheurs seniors sont plus difficiles attirer en raison de la
concurrence internationale et des traitements en vigueur dans la fonction publique. Les possibles assouplissements
actuels de la politique salariale de base doivent tre utiliss judicieusement ; par exemple, la tutelle MESR a indiqu
quun lment de rponse se trouvait dans la cration de postes de non fonctionnaires dure indtermine (CDI) et
de dispositifs daccompagnement comme les primes et les conditions daccueil. Dautres pistes pourraient tre
explores ; celle des chaires communes avec les universits est prometteuse et il serait bon de la dmultiplier. Il fut
aussi soulign par certains DR que le titre Directeur de recherche ne possde pas hors de France le mme niveau
de reconnaissance que celui de Professeur duniversit , avec des consquences possiblement ngatives sur le
recrutement. Cela suggre quune rflexion Inria-universits devrait tre mene pour explorer si des solutions utiles
et acceptables pourraient tre mises en uvre ; on peut penser que les deux parties, ainsi que les scientifiques,
pourraient y trouver leur avantage.
III Pilotage de la recherche
1 Lquilibre bottum-up - top-down
Le pilotage de la recherche relve trs largement du concept dquipe-projet. Cest pourquoi la cration dune
quipe-projet est une phase clef de la vie dInria car, une fois lquipe-projet cre, sa gestion scientifique est
quasiment autonome. Pendant les quatre ans du projet, son fonctionnement est trs majoritairement bottom-up .
Certes, la direction peut, travers des actions incitatives, suggrer des changements de cap, mais la libert du
chercheur est privilgie. Par ailleurs, les actions denvergure prennent des formes et primtres variables sagissant
des partenariats hors Inria, et du nombre dquipes-projets y participant. Cette souplesse est un atout en termes de
ractivit de nouvelles problmatiques pluridisciplinaires, mais est aussi un point de vigilance : les actions
denvergure mobilisent une partie des moyens en termes de bourses de thse par exemple, ce qui limite dautant les
ressources des quipes-projets qui ne sont pas engages dans ce dispositif. Ce partage des ressources doit tre ajust
au bon quilibre top-down (actions denvergure) et bottom-up (quipes-projets). Une attention particulire doit aussi
tre porte la gestion du plafond fix 200 pour le nombre maximal dquipes-projets et qui est dj un
nombre important. En effet, si Inria veut grer efficacement la cration, le renouvellement, laccompagnement
administratif et la fin des quipes-projets, il doit savoir en limiter le nombre sa capacit de gestion et dvaluation.
Concernant les labs, si l'institut attend de ces structures un impact fort dans leur domaine, il devra tre exigeant sur
leur cration, veiller leur insertion dans l'organisation globale (autonomie, lien avec les centres lorsqu'ils sont
gographiquement distribus, mode d'valuation, impact sur les quipes-projets constitutives, pilotage) notamment
pour ceux qui auront vocation se positionner sur le moyen terme et regrouper un nombre significatif de
chercheurs.
Le fonctionnement bottom-up est un lment important pour assurer une recherche dexcellence, attirer
et conserver les bons chercheurs : il est gnralement considr comme un lment dattractivit dInria. En
parallle, la ractivit de la direction pour construire des projets de transfert ou rpondre des appels doffre, par
exemple europens, est excellente et trs adquate. La gouvernance top-down apparat aussi ncessaire pour la
coordination et lorientation gnrale de linstitut. Globalement, il nest pas clair quInria dispose dun pilotage
scientifique qui soit pleinement en mesure de maintenir cet quilibre dlicat.
2 Lvaluation
Lvaluation scientifique est le principal lment rgulateur du systme dInria. Ainsi, la commission
dvaluation a-t-elle un rle important dans la vie de linstitut. travers les valuations des quipes-projets, mais
aussi les recrutements des chercheurs et leurs promotions, elle constitue un trait dunion important entre le sommet
et la base de linstitut. La commission d'valuation dInria est un organe paritaire reconnu et apprci en interne de
manire unanime. Elle encourage lvaluation sur la qualit plus que sur la quantit. La commission a effectu un
important travail de formalisation des procdures, qui amliore la perception des valuations par les quipes-projets.
Elle applique la politique de lexcellence pour les recrutements et semble juguler les rflexes de clientlisme en
dcourageant les recrutements locaux et la dispersion quantitative.
Une question mrite dtre souleve dans le fonctionnement de lvaluation. En effet, lexplicitation des
critres retenus, notamment pour lvaluation des chercheurs : la mdiation scientifique, lenseignement, le transfert

21
et linnovation font-ils rellement partie des critres dvaluation et avec quel poids ? Il nous semble vident que la
qualit de la recherche scientifique doit continuer primer, mais clarifier le poids des autres critres est important.
La procdure dinstruction de la cration des quipes-projets ne semble pas tre borne dans le temps. Les
quipes-centre en attente de validation ont un statut et un soutien intermdiaire ; une proportion trop importante
dquipes en transition peut dstabiliser un centre. Inria devrait rguler mieux le processus de cration des quipes,
peut-tre en formalisant de manire plus stricte le calendrier de cette procdure comme cela a t fait pour
lvaluation des quipes-projets.
En rsum, il nous semble important de (a) continuer considrer en priorit la recherche d'excellence dans le
processus de recrutement et de promotion; (b) continuer limiter au maximum les recrutements locaux pour
encourager la mobilit ; (c) encourager les postes de type chaire qui permettraient non seulement de rendre Inria
plus attractif mais permettraient aussi une valuation plus consquente a posteriori (dans le modle tenure-track
la fin de la chaire) ; (d) faire un meilleur usage du conseil scientifique. Dans le cadre des accords avec ses
partenaires (organismes, universits), Inria doit participer la simplification globale des valuations (valuations
communes pour Inria, CNRS, INRA et universits etc) pour allger les charges administratives des quipes-projets
avec des chercheurs multi-tutelles.
IV Stratgie de la recherche
Parmi les grands dfis socitaux identifis dans l'agenda stratgique de la recherche, au moins sept peuvent
faire appel aux comptences et orientations scientifiques d'Inria. Quatre de ces dfis sont pris en compte dans le
premier axe structurant Objectif Inria 2020 : les sciences et les technologies du numrique utiles l'humain, la
socit et la connaissance. Cela soulve encore ici le danger dune trop grande dispersion, compte tenu du contexte
budgtaire ressources contraintes et des exigences dexcellence qui sont celles dInria. Il sera ncessaire de
dpasser les choix des quipes-projets, l'autonomie des centres et l'initiative individuelle pour impulser (au travers de
la direction de la recherche) une dynamique et des orientations permettant de positionner de faon robuste Inria dans
les domaines qui seront jugs prioritaires. Des orientations partenariales dcides lchelle de linstitut et reposant
notamment sur les interfaces identifies entre Allistene, Aviesan, Ancre et Allenvi devraient servir d'orientation
gnrale pour ces nouveaux dveloppements.
Inria affiche une stratgie aussi bien au niveau national quau niveau international ; elle semble cohrente, en
particulier par rapport aux partenaires (CNRS etc.). Cette stratgie est dcline dans les centres auxquels on voudrait
affecter une coloration scientifique et parfois un flchage des postes. Il semble y avoir dichotomie entre la
stratgie dInria et le message des centres qui se veulent non spcialiss . Dans un environnement o lon se dirige
vers des rgions spcialises, Inria doit clarifier le positionnement scientifique de ces centres en accord avec eux.
Inria met en place une cellule de prospective et de stratgie pour faciliter le suivi des volutions thmatiques.
Cette cellule pourrait utilement nourrir les dlibrations du conseil scientifique qui, de lavis de la majorit des
parties prenantes, est trs marginal dans le fonctionnement dInria. Ce conseil, compos entre autres de
personnalits internationales de haut niveau issues du monde de la recherche et du domaine industriel, devrait tre
mieux sollicit par la direction. Il ne joue pas pleinement son rle quant la stratgie scientifique dInria et pourrait
intervenir plus en amont dans la rflexion de la direction la recherche.
La stratgie interne est porte par les directeurs et dlgus scientifiques mais ne semble pas vraiment
assimile par les chercheurs, y compris par ceux qui ont acquis une visibilit internationale. Il serait salutaire de
mobiliser davantage les chercheurs dInria ayant acquis une visibilit internationale pour tablir la stratgie
scientifique de ltablissement et son dploiement annuel (coloration des centres, flchage des postes si cela est
ncessaire). PIus largement, il est indispensable que les directions scientifiques (par exemple via les directeurs
adjoints) portent encore plus les messages structurants de la stratgie auprs des chercheurs afin que celle-ci puisse
jouer plus fortement dans la construction de leurs projets. Cela permettrait galement quils intgrent mieux la
mission de transfert dans leurs activits, tant il est apparu que le double positionnement Inria sur les missions de
recherche et de transfert est souvent gomm par les chercheurs.
V Dissmination mdiation
Inria a dvolu des ressources importantes la mdiation et la dissmination scientifiques : en collaboration
avec un service de communication trs actif et efficace, des chercheurs sont mobiliss dans chaque centre. Des outils
de diffusion ont t dploys, destins des publics plus ou moins avertis.
Inria joue un rle de locomotive dans la dissmination scientifique des STIC : son action va du Collge de
France lenseignement de linformatique dans le secondaire. Inria vise la fois communiquer sur les sciences du

22
numrique et faire accepter linformatique comme une science et non pas une seule technique. La mdiation
scientifique nest pas encore bien assimile comme une activit relevant de la mission des chercheurs, et Inria est
indniablement un moteur dans la production doutils ou dactions, mais aussi dans la volont de prise en compte de
ces actions dans lvaluation des chercheurs. Sur les actions public large (collges et lyces notamment), Inria a su
sassocier avec dautres institutions pour largir son impact. La direction exprime une volont forte dintgrer la
thmatique des MOOCs dans les priorits dInria, ce qui demandera une solide analyse de cots-bnfices compte
tenu des dangers dune trop grande dispersion; mais si cela se concrtise, ces outils pourront tre valoriss dans le
cadre de la mdiation scientifique.
Linvestissement des chercheurs Inria dans lenseignement (niveaux L et M) est ingal ; il dpend de
lhistorique des centres (imbrication avec les universits) et du paysage local (plus ou moins de besoins en
enseignement suprieur des STIC). Les chercheurs qui le souhaitent ont gnralement la possibilit denseigner, et il
serait bon de gnraliser les possibilits qui existent pour les doctorants afin de leur permettre de se constituer une
exprience denseignement valorisable lors dun recrutement ultrieur. Ce dernier problme nest toutefois pas
spcifique Inria et fait partie des questions rsoudre au niveau des interactions entre organismes et universits.
Par ailleurs, Inria a mis en place des rgles de signature unique des publications, qui ne sont pas encore
systmatiquement appliques par les chercheurs ; de mme, lobligation de rfrencement des publications dans HAL
(li un objectif de 100 % de rfrencement) ntait pas encore totalement effective au moment de lvaluation.
Inria doit poursuivre son soutien aux actions de mdiation. Comme soulign ci-dessus, il est important
denvisager que les recrutements futurs soient plus souvent associs aux universits ; une participation dInria aux
MOOCs pourrait galement constituer une piste pour renforcer son implication dans des missions denseignement.

23
Transfert et innovation
Depuis le dbut des annes 1980, Inria, comme tous les organismes de recherche nationaux et les
tablissements universitaires, a reu de ltat une mission de valorisation des rsultats de la recherche. Cependant,
Inria, bien plus que dautres, a transcrit cette mission en un objectif damplification et dacclration de limpact
conomique et social de sa recherche auquel il a donn la mme priorit que lexcellence et la notorit
internationale quil vise pour cette recherche mme.
Si bien quau cur de la stratgie dInria, on retrouve explicite une politique de transfert au bnfice de
lensemble du systme de recherche et dinnovation franais. Concernant le transfert de technologie plus
spcifiquement, lobjectif est de faire merger le plus grand nombre possible dopportunits et de les accompagner
dans la dure.
Inria consacre donc une attention et des moyens trs significatifs sa mission de transfert.
Il a recours toute la panoplie des modes de transfert : recherche partenariale (collaborative travers des
projets subventionns ou contractuelle dans le cadre de relations bilatrales), transfert des connaissances et
comptences, aide lintgration dune technologie dans un produit novateur, cration de start-up, concession ou
cession de licences ou de brevets.
Dune faon gnrale, Inria souhaite donner la primaut aux relations bilatrales avec les entreprises.
Avec les grandes entreprises, Inria privilgie des partenariats stratgiques institutionnels conclus pour des
priodes dau moins quatre ans. Une feuille de route moyen et long termes est tablie partir de dfis ou verrous
technologiques que les entreprises ont (re)lever. La forme la plus intgre de ces partenariats est le laboratoire
commun (Inria Joint Lab). Avec les PME, en dehors du dispositif rcent Ambition logicielle, lapproche bottom-up
quInria revendique comme un mode de gouvernance gnrateur de grandes opportunits permet aux quipes dtre
linitiative de relations troites gnratrices de transfert. Les Innovation-labs symbolisent la rencontre entre les
approches top-down et bottom-up en runissant une quipe et une PME autour dune feuille de route de un trois ans
pour intgrer des rsultats de cette quipe dans de nouveaux produits.
Globalement, lexigence de transfert parat bien prise en compte par linstitut qui a mis en place une
organisation adapte (directions du sige focalises sur le transfert et linnovation, implication forte des directions
des centres rgionaux, etc.), et qui a dfini et implment une stratgie de transfert et des outils et leviers adapts,
avec notamment :
des partenariats stratgiques ;
une aide la cration de start-up ;
une implication forte dans les cosystmes rgionaux (ples de comptitivit, IRT, etc.) ;
une communication dynamique vers les entreprises, par exemple via les Rencontres Inria-Industrie.
Cette politique a permis des success stories remarquables, qui contribuent lattractivit de linstitut.
I Des rsultats quantitatifs de niveaux variables en matire de transfert et de
prparation au transfert
Les rsultats obtenus prolongent les tendances observes la fin du contrat quadriennal 2006 - 2009 avec
ltat, et permettent denvisager datteindre les valeurs-cibles de la majorit des objectifs que ltat et Inria se sont
assigns dans le contrat 2011 - 2014. Toutefois, certains des objectifs de transfert rcemment affichs par la direction
en termes de volume apparaissent parfois trop ambitieux. Des exemples sont prsents ci-aprs.
Le nombre annuel de crations de start-up sest maintenu en 2010 et 2011 au niveau de lanne 2009 (6 par
an
7
), mais, du fait de la baisse en 2012, ncessitera une acclration (8 crations par an en 2013 et en 2014) pour

7
Source : Suivi des indicateurs du Contrat dobjectifs 2011 2014, prsentation au CA (octobre 2013), graphique 29, p.25.

24
atteindre lobjectif de 25 crations en quatre ans
8
entre 2011 et 2014. Etant donn le contexte conomique, on
ignore si cette acclration est accessible. Le dveloppement du programme des partenariats stratgiques avec les
grands groupes industriels qui ne peut tre dun rythme continu a connu des progrs significatifs, en impliquant un
nombre croissant dquipes : deux crations de laboratoires communs (un en 2009 et un autre prpar en 2012 sur le
point de se concrtiser) et trois partenariats stratgiques tablis en 2009 et 2011. Le portefeuille de brevets sest
enrichi un rythme annuel en croissance constante, le nombre de dpts atteignant en 2012 le double de celui de
2009 (32 versus 15). Cependant le taux dexploitation projet des brevets sera difficile atteindre (25 % en 2012 pour
35 % - 45 % en 2014).
Les oprations de prparation au transfert prexistantes la priode observe, purement internes comme
tournes vers le monde socio-conomique, se sont lgrement renforces. Le nombre annuel moyen de dpts des
logiciels auprs de lAPP sest maintenu au niveau de 2009 permettant linstitut de disposer dun patrimoine de prs
de 600 logiciels dans tous les domaines scientifiques et dont plusieurs dizaines ont un incontestable potentiel de
diffusion. Une quarantaine dquipes ont bnfici chaque anne des actions de dveloppement technologique. Plus
de 100 technologies dveloppes par Inria ont t prsentes plus de 350 PME et 11 Rencontres Inria-Industrie ont
t organises avec Oso et les ples de comptitivit.
Enfin, 130 actions de transfert technologique

dans le cadre du programme PSATT ont t ralises
9
, avec des
rsultats contrasts : un inflchissement ngatif du dcompte annuel en 2011 - 2012 (-30)
10
, et, comparativement
lanne 2009
11
, parmi ces actions, une baisse de la part des projets de cration dentreprises (28 % contre 42 %) et
une augmentation de celle des projets de partenariats de transfert avec une PME, incluant les crations de
laboratoires communs (23 % contre 17 %).
Par ailleurs, les nouveaux dispositifs comme les Innovation Labs et Ambition logicielle, respectivement initis
en 2009 et 2011 et pour lesquels des objectifs ambitieux ont t dclars
12
, ne connaissent pas encore dessor.
Les recettes des contrats de recherche en provenance des entreprises ont connu une progression de 40 % sur la
priode pour atteindre 6,9 M, mais partir dun point bas en 2009 (4,9 M qui tait galement la valeur de 2006)
13
.
De ce fait, tant donn le caractre fluctuant de ces recettes, la cible du contrat dobjectifs 2011 - 2014 avec ltat
semble un peu loigne. De plus, le niveau atteint en 2012 est en-de des prvisions pour son Institut Carnot : celles-
ci, nonces
14
sous la forme dune croissance de 60 % partir de 2010, avec doublement des recettes en provenance
des PME, supposent une augmentation de 37 % dici 2015.
II Une excellence scientifique suscitant des partenariats forts et stratgiques
avec le secteur socio-conomique
Lexcellence scientifique dInria est affirme par tous les partenaires et acteurs conomiques et sert de
justification leurs dmarches vers cet institut pour tablir ou renforcer des relations.
Aussi, lattractivit engendre par cette qualit de la recherche explique-t-elle que les grands groupes
industriels considrent que cest dabord leur initiative que des accords-cadres, voire des laboratoires communs, ont
t mis en place. Dans une dmarche top-down qui donne du crdit son pilotage, tout en respectant les contraintes
de quasi-exclusivit quimposent ces industriels dans leurs relations bilatrales, la direction dInria parvient
mobiliser des quipes et des chercheurs en nombre et diversit et dfinir une feuille de route commune avec ces
industriels incluant des problmes dignes dintrt pour les chercheurs. Dans une approche galement top-down, ces
grands groupes viennent donc la rencontre dInria pour, en somme, lui confier une partie de leur recherche amont
en toute confiance sur la question de lexcellence. Bien que les termes de lquilibre conomique de ces actions, au
niveau global comme pour Inria lui-mme, ne nous soient pas connus, il parat clair quaucune de ces entreprises

8
Source : Contrat dobjectifs 2011 - 2014, p.36.
9
Source : Rapport Inria Aeres valuation 2009 - 2012, p.45.
10
Source : Contrat dobjectifs 2011 - 2014, p.23 ( 80 projets ont t suivis en 2009 et 2010 ).
11
Source : Contrat quadriennal 2006 - 2009 Rapport de suivi et tableau dindicateurs pour lanne 2009, prsentation au CA
(dcembre 2010), graphique 18 p.19.
12
Au dbut, le souhait de la direction tait datteindre un ILab par quipe (soit 200) sans indication de priode ; cet objectif a
dj t revu la baisse, 50 ILabs. Ambition logicielle, programme initi par Inria mais port par lAFDEL et impliquant de
nombreuses autres institutions, a pour but de soutenir la croissance de PME existantes. A dix ans, avec tous les acteurs du
programme, lobjectif est de construire une relation structure avec 200 PME et ETI.
13
Source : Suivi des indicateurs du Contrat dobjectifs 2011 2014, prsentation au CA (octobre 2013), graphique 30, p.26.
14
Source : Rapport Inria Aeres valuation 2009 - 2012, p.40.

25
naurait pu produire seule, avec un cot et plus encore dans un dlai ( time to market ) industriellement
raisonnables, une recherche au mme effet comptitif.
Les ples de comptitivit sont un autre groupe dacteurs avec lesquels Inria, cette fois-ci son initiative,
dveloppe un partenariat quil place au cur de sa stratgie de transfert.
Unanimement satisfaits de cette relation, les grands groupes comme les ples de comptitivit demandent
Inria de conserver comme priorit absolue une recherche de trs haut niveau, portant le plus possible sur des sujets
de rupture. Cette caractristique demeure certainement le principal atout dInria.
III Au-del de lexcellence scientifique, un tat desprit interne catalyseur du
transfert
Cette excellence scientifique engendre une atmosphre suffisamment charge en connaissance et en
technologie pour que se condensent quasi-naturellement des actions tangibles de transfert technologique.
Inria met en uvre une stratgie qui a permis galement une cration de valeur pour les acteurs conomiques
(PME et ples de comptitivit notamment) et sociaux (par exemple dans le secteur hospitalier avec laction
denvergure qui a permis ensuite la cration de la start-up InSimo) Il sagit avant tout dun tat desprit,
caractristique remarquable car longue et difficile mettre en place. Cet tat desprit rsulte lui-mme dun
faisceau de facteurs manant dune volont affirme de la direction : la dfinition dune stratgie tourne vers les
impacts socio-conomiques ; une proccupation et une prsence gnralises de la direction au plus haut niveau dans
les instances stratgiques des ples ; une organisation (la DTI et la DDT) ; une communication interne et externe
claire et brillante sur lidentit Inria ; un ancrage rgional reconnu ; des processus internes (comme le Programme de
suivi des actions de transfert technologique - PSATT) ; des mcanismes dencouragement et de soutien aux bonnes
volonts Innovation Labs, aide la cration de start-up, outils efficaces et rods tels que la socit IT Translation.
Cette activit autour du transfert cre une efficacit et une ambiance accueillies avec bienveillance par les acteurs
concerns (start-up, PME, ples, Rgions).
IV mais cela suffit-il lchelle des ambitions nouvelles affirmes ?
En matire dimpact conomique, les ambitions dInria font cho aux attentes plus fortes des ministres de
tutelle (surtout de la DGCIS
15
), des collectivits territoriales, des ples de comptitivit, et des entreprises. Ces
ambitions visent aussi dpasser certaines limites, par exemple en matire de contrats directs avec les entreprises.
Elles sont avant tout affiches par la direction qui affirme des objectifs en rupture : nombre de crations dInnovation
Labs, de start-up, multiples oprations sur de nombreux fronts socio-conomiques. Inria sest ainsi donn les
nouveaux dfis de prendre plus en compte les problmatiques socitales (sant, environnement, etc.) et, dcoulant
de cette volution, interagir avec un cosystme dacteurs beaucoup plus large, ou encore jouer un rle moteur dans
le dveloppement des MOOCs
16
en France.
Pour passer lchelle de ces ambitions croissantes, Inria a multipli les dispositifs (PSATT, Open Inria,
Rencontres Inria-Industrie, accord-cadre avec Oso, laboratoires communs, Innovation Labs, Ambition logicielle),
suivant une dmarche de type agile ou essai-erreur qui lui est propre et qui lui a si bien russi dans le domaine
du dveloppement technologique. Ceci a conduit un foisonnement de dispositifs auxquels sont attachs des objectifs
quantitatifs que ne partagent pas tous les chercheurs et dont les budgets associs ne sont pas suffisants.
Inria a donc des difficults ngocier ce changement dchelle
17
et il faudrait surtout que ltat desprit dcrit
prcdemment mobilise des forces sans prcdent. Or, lintrieur de ltablissement, cet tat desprit, bien
quatout majeur, na pas toujours atteint chez les chercheurs le niveau ncessaire. La direction a raison de citer et de
mettre en avant, voire de rcompenser par des promotions de carrire, les quelques success stories de cration de
valeur conomique et sociale manant de chercheurs brillants : ceci contribue la cration dune histoire, dune
identit, celle dune excellence qui produit de la valeur et pas seulement de la connaissance ; mais, relativement au
nombre de chercheurs et dannes dexistence de linstitut, ces histoires sont en nombre limit, surtout au regard de
la multiplicit impressionnante des actions. Pris individuellement, les chercheurs nont pas dobjectifs personnels de
transfert assigns par la direction, les activits affrentes ntant pas pleinement prises en compte dans leur

15
Direction gnrale de la comptitivit, de lindustrie et des services, Ministre du Redressement productif.
16
Mis en exergue dans le rapport annuel 2012.
17
Dans ce contexte, une communication trop prcoce o les annonces prennent le pas sur les rsultats, aussi brillante soit-elle,
peut tre contre-productive car elle tend chez les quipes dcaler dans le temps lurgence dagir pour atteindre les objectifs.

26
volution de carrire comme elles le sont pour les ITA. Il serait trs utile cet gard de mesurer le taux de
chercheurs directement et personnellement concerns par des actions de transfert
18
.
Ces limites se peroivent par exemple auprs de certains crateurs de start-up qui constatent dune part un
manque desprit entrepreneurial, et dautre part un manque de culture de lentreprise tous les niveaux de linstitut
tout en reconnaissant les encouragements dont ils font lobjet.
V A moyens constants, la ncessit dune professionnalisation de
lorganisation
Inria est au milieu dun triple champ de contraintes, qui limite son passage lchelle vers ses nouvelles
ambitions et attentes, avec pour consquence une multiplication dactivits dont lefficacit est discutable, ne serait-
ce que parce quelle nest pas mesure.
Il est donc recommand quInria mne une rflexion du type analyse de la valeur sur chacun de ces champs
de contrainte, en optimisant ses objectifs.
Le premier champ est institutionnel : Inria est un EPST et non un EPIC et les chercheurs y jouissent dune large
autonomie dans la dfinition de leurs activits. De plus, le dveloppement de lactivit de transfert se heurte au
modle de financement en raison de la contrainte dquilibre entre ressources propres et subvention pour charge de
service public dfinie par Inria : linstitut estime que les ressources propres ne doivent pas dpasser 30 % des recettes
totales.
Cependant, cette borne suprieure tant fixe pour ne pas induire de trop grands besoins de gestion, et ces
ressources propres incluant des financements comme les ERC qui nont aucun lien avec le milieu industriel, Inria
dispose encore de significatives marges de progrs. Dans ce cadre, Inria aurait avantage piloter lutilisation de ces
ressources propres (la part associe aux contrats industriels tant isole), au niveau de sa direction, et pas seulement
au niveau local de chaque projet, avec plus de directivit et plus de prcision pour trouver le bon quilibre vis--vis
des transferts.
Le second champ est culturel. Sans renier son histoire et sa tradition dexcellence, Inria pourrait dvelopper sa
culture entrepreneuriale, en sachant que cela prendra du temps. Le dfi est de taille, alors que tant dorganisations
impliques dans la recherche travers le monde doivent composer avec un questionnement similaire. Lenjeu est de
faire voluer lorganisation pour que lensemble des objectifs institutionnels, en transfert tout autant quen
excellence, deviennent mieux intgrs la culture Inria. Des pistes concrtes peuvent tre explores : embaucher des
acteurs de lconomie certains postes cls (lusage de CDI peut le faciliter) ; systmatiser la valorisation de la
carrire des chercheurs-entrepreneurs passant a minima par une dfinition et une valuation intelligentes
dobjectifs individuels en vitant luniformisation ; favoriser les allers-retours vers lindustrie et la socit ; passer
des accords avec des institutions spcialises pour acclrer la cration de start-up ; etc.
Le troisime champ est organisationnel, sachant que dj en 2008 le visiting committee avait recommand
quInria se donne et relve dautres dfis organisationnels pour accrotre son impact et son efficacit. Des
structures sont dj en place, traduisant la volont de la direction : DTI, et DDT. Des processus existent : PSATT, ADT.
Cette professionnalisation en cours peut-tre renforce. Quatre actions sont recommandes :
exploiter pleinement ce modle dorganisation vertueux en concentrant lensemble des moyens
informatiques de soutien au transfert dans le DDT, y compris les quelques 200 ingnieurs par an directement
embauchs par les quipes-projets, formant ainsi une quipe institutionnelle plus cohrente et plus
visiblement au service du tout ;
rationaliser la mise en place de contrats juridiques type selon les besoins, en conservant la souplesse de
gestion de la PI apprcie par les acteurs, en particulier vis--vis des PME, et en acclrant considrablement
la mise en place des cadres juridiques ;
accompagner le transfert, en particulier vis--vis des PME, des TRL plus levs, en utilisant mieux les
structures DTI, DDT, ILab, et larticulation avec IT Translation, avec des actions la fois techniques et
commerciales (construction et exploitation dun rseau DTI) ;
repenser les relations avec les SATT : la position affirme de pragmatisme dInria est comprhensible, dans la
logique de vouloir continuer matriser en interne les moyens de ses objectifs, en sappuyant sur son track-
record reconnu. Nanmoins, une position plus compatible avec le renforcement de ses partenariats pourrait
tre adopte, permettant peut-tre de librer une contrainte.

18
Ce taux observ ailleurs dans le monde dans les cosystmes les plus fructueux dans ce domaine avoisine les 15 %.

27
VI Passer du transfert linnovation en maintenant voire en dveloppant
lexcellence
Plus fondamentalement, et mme si des optimisations sont possibles, les contraintes prcdentes et la limite
de passage lchelle trouvent leurs racines dans une vision stratgique de linstitut. Celui-ci dclare avec pertinence
vouloir tre excellent sur toute la chane verticale de linnovation, depuis la production scientifique jusquau
transfert russi do la cration reconnue dIT Translation. Simultanment, il affirme un positionnement stratgique
trs large dans un domaine du numrique lui-mme en pleine expansion. Cela conduit Inria multiplier les initiatives
tous azimuts. Tout en conservant son excellence scientifique, et ressources constantes. Il semble quil y ait un grand
cart dont la solution va au-del de loptimisation des moyens et ncessite des choix stratgiques sur les thmatiques
scientifiques autant que sur les outils offrir en soutien aux chercheurs.
Mme si en matire de transfert technologique, trs peu de projets dbouchent sur une innovation effective,
cela ne soppose pas ce que le choix des projets obisse un processus matris. Inria pourrait approfondir sa
rflexion sur les pistes suivantes :
se doter dune cellule professionnelle dinnovation stratgique, au sein de la DTI, avec pour rle
daffiner et de piloter la mise en uvre de la stratgie selon une sectorisation plus fine ;
dfinir les objectifs dimpact conomiques et socitaux prcis selon les secteurs, dabord exprims
en termes de ralisation avant dtre exprims en termes quantitatifs et statistiques ;
se donner des moyens et outils de suivi et de mesure de ces objectifs.
En travaillant sur la cohrence entre ses objectifs dinnovation et ses objectifs dexcellence, Inria pourrait
contribuer la discussion, trs prsente dans la communaut scientifique, sur labsence de contradiction entre les
deux.
Ainsi, dans lvolution du paysage de lESR franais, la russite du repositionnement dInria vers les nouveaux
acteurs passe-t-elle par des volutions de son fonctionnement adaptes un contexte renouvel, tant au niveau de la
recherche en amont qu celui de linnovation en aval. Par exemple, en termes de transfert, les mesures suivantes
mritent dtre envisages :
renforcer, pour les quipes en charge du transfert, leur capacit danalyse des enjeux, des cibles
prioritaires et des meilleurs moyens pour les atteindre ;
dfinir une mthodologie dvaluation et des mtriques pour mesurer finement les rsultats de la
politique de transfert (indicateurs defficacit compltant ceux dactivit), et limplication des
quipes et des chercheurs dans des relations bilatrales avec des partenaires conomiques ;
communiquer davantage vers les quipes-projets, dont certaines ont paru sapproprier
insuffisamment la stratgie dInria ;
veiller la bonne prise en compte dans le processus dvaluation des chercheurs des activits de
type transfert.

28
Partenariats nationaux et internationaux
I Politiques de sites
Comme tout tablissement national, Inria doit faire face un changement radical de la rpartition des rles
des tablissements publics denseignement suprieur (universits et coles dingnieurs), encourags jouer
pleinement leur rle doprateur de recherche.
Les politiques de site qui se dveloppent et les regroupements (associations, communauts, voire dans certains
cas fusion) des acteurs acadmiques locaux qui les accompagnent viennent modifier significativement lautonomie,
les prrogatives et les poids respectifs des protagonistes en prsence dans les territoires en rgion.
Au-del des partenariats, rels et nombreux, nous dans le cadre des quipes-projets, labsence de mention
explicite de la dimension territoriale de la stratgie dInria dans la prsentation faite par la direction de linstitut,
contrastant avec les entretiens runissant les reprsentants de ces tablissements, a sembl montrer un dcalage
dans la prise en compte des politiques de site dans la stratgie nationale de linstitut.
Il est donc essentiel pour Inria de bien prendre la mesure de ces volutions et de sadapter ce nouveau
contexte, afin dtre un acteur plus impliqu dans la dfinition des stratgies de sites et dans les ngociations
affrentes. Une telle attitude est de plus fortement encourage par les tutelles et souhaite par les acteurs locaux
eux-mmes (tablissements denseignement suprieur et collectivits). Limplantation forte dans plusieurs rgions,
par lintermdiaire des centres rgionaux, est un atout de premier plan pour mettre en uvre une telle volution de
la stratgie. Il faut ainsi amplifier les actions qui concrtisent limplication de plus en plus forte dInria dans les
cooprations de site et qui visent les prenniser, en sappuyant sur les complmentarits et les synergies. Dans ce
contexte, la mise en place et la monte en puissance des SATT (socits dacclration du transfert de technologies)
assurant la valorisation des rsultats de recherche des tablissements publics sur de nombreux sites o Inria est
prsent constituent une nouvelle donne vis--vis de laquelle Inria doit faire voluer son positionnement. Il y a l de
nouveaux interlocuteurs avec lesquels linstitut a intrt cooprer, sous peine de se trouver en dcalage trop
marqu avec ses partenaires acadmiques et les entreprises avec lesquelles ces tablissements cooprent.
II Partenariats et transfert
La proximit avec les entreprises autant que la qualit scientifique font partie des gnes Inria. Le modle
dorganisation et de fonctionnement dInria est dfini et mis en uvre pour assurer lexcellence de ses recherches
avec un souci constant de transfert vers lindustrie. Inria a su au cours des annes assurer un bon quilibre entre les
deux facettes de sa mission recherche et transfert ce qui lui a permis dobtenir des rsultats significatifs sur ces
deux volets. La volont exprime par la direction de ltablissement, pleinement relaye par les directions des
centres rgionaux, de prserver cet quilibre entre ces deux facettes est tout fait lgitime.
Quen est-il au niveau des quipes ? On entend parfois sexprimer le souci de favoriser lactivit de recherche
comme objectif principal, sinon unique, ce qui apparat incohrent avec les positions institutionnelles. Il est vrai que
les chercheurs sont le plus souvent recruts en premier lieu sur la base de leur comptence scientifique, et ce juste
titre. Il reste que linstitut dans son ensemble ne peut pas se dpartir de sa mission originelle de transfert. Cette
exigence est de plus conforte par ladhsion (en 2011) de linstitut au rseau des instituts Carnot, mme si ce statut
et les engagements qui laccompagnent ne semblent pas avoir rellement bien diffus au sein de ltablissement. Les
partenariats en matire de transfert et les interactions avec le tissu industriel prennent ici toute leur importance : ils
doivent tre dvelopps comme des outils prcieux pour atteindre lquilibre exig par les tutelles sans remettre en
cause les vises dexcellence qui assurent le rayonnement de ltablissement : cette implication fait clairement
partie des attentes exprimes, non seulement par les entreprises, mais aussi par les collectivits locales. Une
altration marque, en pratique, de la position institutionnelle dInria ce titre entranerait assurment de fortes
dconvenues.
Inria dveloppe des partenariats ambitieux et prennes avec plusieurs entreprises majeures sous la forme de
Joint Labs (Alcatel-Lucent, Astrium, EDF, Microsoft, Total). Les visites dans les centres ont toutefois rvl des
dmarches disparates vis--vis des entreprises et des oprations de transfert, notamment en ce qui concerne les
partenariats directs. La capacit des quipes-projets nouer et dvelopper des partenariats avec les PME est

29
galement trs variable suivant les centres. Bien que ramens la baisse, les objectifs initialement trop ambitieux
fixs par la direction en ce qui concerne la cration des Innovation Labs avec des PME (cf. supra) ont pu avoir un
effet contre-productif, car dissuasif. Un effort est donc entreprendre, dune part, en vue dassurer une meilleure
diffusion et un meilleur partage des bonnes pratiques en la matire et, dautre part, afin de prciser des cibles
pragmatiques et rellement dynamisantes.
III Positionnement international
Inria compte 28 laurats de lEuropean Research Council (ERC) sur la priode 2007 - 2012, ce qui tmoigne bien
de la reconnaissance de linstitut au niveau europen. Inria a mis en place des partenariats transfrontaliers on peut
notamment citer lquipe-projet du centre Lille Nord Europe avec le CWI (Centrum voor Wiskunde en Informatica
Center for Mathematics and Computer Science) dAmsterdam. Toutefois, bien que sappuyant sur des interactions
effectives et suivies entre chercheurs, ces initiatives peinent dboucher sur de rels partenariats structurs.
Inria simplique galement de manire tout fait significative linternational dans la mise en place de
conventions de coopration prennes : on peut citer les accords majeurs passs avec le Chili, la Chine, les tats-Unis
(Illinois et Californie), etc. Le programme Inria@Silicon Valley lanc en 2011 est emblmatique de cette dmarche : il
vise promouvoir des collaborations avec plusieurs universits et instituts de recherche prestigieux en Californie :
Stanford University, UC Berkeley et le LBNL (Lawrence Berkeley National Laboratory). Cr officiellement en 2012
avec le soutien du gouvernement chilien et en partenariat avec les principales universits locales, le CIRIC
(Communication and Information Research and Innovation Center) a, quant lui, clairement pour cible linnovation.
Lobjectif est de dvelopper des activits de recherche et dveloppement avec des industriels (cration de start-up et
transfert vers les grandes entreprises et les PME), et rciproquement, de favoriser limplantation et lessor des
entreprises franaises au Chili.
Ces oprations linternational se concrtisent par des rsultats probants sur le plan du rayonnement et des
actions de coopration. Elles mobilisent nanmoins des moyens budgtaires significatifs et la question qui se pose est
darriver maintenir et amplifier ces initiatives dans un contexte budgtaire de plus en plus contraint. Il semblerait
opportun de favoriser, voire daccentuer, les partenariats entre tablissements franais implants linternational.
Dans ce sens, on peut citer titre dexemples dune part lIFCAM (Indo French Centre for Applied
Mathematics), UMI du CNRS laquelle Inria est associ, et dautre part le NTU-iCeiRA (NTU-International Center of
Excellence on Intelligent Robotics and Automation research) qui rassemble la National Taiwan University, le CNRS
et Inria, ainsi que lUniversit Pierre et Marie Curie (UPMC), ou encore le LIAMA Pkin dont Inria a t le crateur
avec lAcadmie des Sciences de Chine, rejoint rapidement par le CNRS, lUniversit Joseph Fourier (Grenoble) et le
groupement des Ecoles centrales ct franais. Laccord majeur intervenu tout rcemment (octobre 2013) concernant
la mise en place du Joint Targeted Program in Information and Communication Science & Technology associant CNRS,
Inria et le dpartement des sciences et technologies du gouvernement indien illustre bien le type de concertation qui
est recommand par les tutelles.
Ds sa cration, Inria a su acqurir une vaste renomme, notamment en organisant des confrences
internationales accueillant des acteurs majeurs de linformatique et des mathmatiques appliques. Cest aussi par le
biais de la formation laccent ayant t mis sur lorganisation dcoles d't impliquant des personnalits de renom
- que sest rapidement dveloppe cette reconnaissance internationale.
Inria a mis en place depuis une dizaine dannes une stratgie volontariste (le programme Internships) afin de
favoriser laccueil dtudiants trangers (stagiaires et doctorants) : passant de 39 stagiaires en 2004 151 en 2012,
cette filire daccueil na cess de crotre. Lattractivit dInria linternational est aussi tout fait perceptible au
niveau des recrutements.
Un souci vivement exprim ce titre lors des entretiens avec les chercheurs a trait au risque de ne pas pouvoir
maintenir ces possibilits daccueil dans le nouveau contexte qui se dessine pour les laboratoires de recherche par le
passage de la plupart dentre eux en ZRR (zone rgime restrictif). A ce titre, il est important que les tutelles
mesurent la lourdeur des tches administratives et limportance des dlais dans le traitement des dossiers qui
rsultent de laccroissement des exigences pour laccueil dtrangers au sein des quipes de recherche, y compris lors
du recrutement de chercheurs permanents.

30
Pilotage et gestion
I Un modle dorganisation original mais qui pose question
Inria revendique un modle dorganisation original se caractrisant par deux lments clefs : une organisation
dite matricielle et une hirarchie plate . Ce modle a t maintenu malgr la forte croissance de linstitut,
notamment entre 1999 et 2009, priode pendant laquelle il a doubl de taille, ce qui en rend le fonctionnement plus
dlicat.
Cette organisation runit, dans un systme deux dimensions dit matriciel , dune part les huit centres de
recherche (les units de production dInria) et dautre part les neuf directions fonctionnelles scientifiques
19
et
administratives
20
. La plupart des responsables dune direction fonctionnelle a un rle important danimation dune
ligne fonctionnelle rassemblant les services et acteurs concerns dans chaque centre de recherche. Le bon
fonctionnement de cette organisation ncessite un trs grand nombre de runions entre la direction gnrale, le
comit de direction, les services des centres rgionaux sous diffrentes formes auxquelles sajoutent des rencontres
dans le cadre de rseaux-mtiers.
Comme le reconnat Inria, ce choix dorganisation a un cot de transaction loin dtre ngligeable, ce qui
pose question quant son efficience
21
, mais fait preuve defficacit. Intgr par lensemble des personnels de
linstitut, il en assure la cohrence malgr lclatement gographique et participe la performance collective dInria.
Complexe mettre en uvre, ce mode dorganisation ne constitue pas un obstacle la modernisation et la
rationalisation des fonctions dappui. Ainsi, le projet de transformation de la ligne fonctionnelle financire lanc en
2011, mme sil a t retard par des vacances de postes, se poursuit. De mme, un important chantier est men en
vue de centraliser et rationaliser, la DSI, lingnierie et lexploitation de linfrastructure informatique pour dgager
des ressources et les redployer sur les priorits de dveloppement du systme dinformation.
Ces restructurations lourdes font toutefois toucher les limites du modle dorganisation et de son acceptation.
Les visites dans les centres ont parfois donn lieu lexpression de frustrations sur la question de lautonomie des
centres rgionaux. Il semble tout le moins y avoir un dficit dans la communication interne, ce qui amne certains
agents percevoir la conduite du changement comme tant brutale et trop top-down .
Ce mode dorganisation matriciel saccompagne de la volont de conserver une hirarchie plate , ce qui
signifie quil ny a jamais plus de deux niveaux de hirarchie entre tout agent de linstitut et un membre du comit de
direction. Ceci interroge, par exemple, sur le positionnement au niveau central de la fonction de dlgu gnral
ladministration des ressources et des services (DGARS) qui na pas dautorit hirarchique sur ces derniers. Le DGARS
exerce une triple mission : la prparation et lorganisation du conseil dadministration de linstitut, la coordination
des actions support de ltablissement et la coordination des dlgus ladministration des centres (DAC) et des
assistantes des quipes de recherche (AER). Animateur du groupe des directeurs fonctionnels administratifs, il a la
responsabilit de piloter une quipe comptente et dsormais stabilise aprs dcantation des turbulences et
mobilits antrieures. Le responsable de lObservatoire des activits lui est rattach fonctionnellement. Cet
observatoire est un instrument de pilotage mis en place en 2008 avec des outils de gestion (tableaux de bord et
indicateurs), scientifiques ou propres aux fonctions support ; il importe que ces nouveaux outils, pour leur pleine
efficacit, percolent efficacement dans les centres rgionaux dInria.
Cette organisation se retrouve au niveau de chaque centre de recherche o le DAC a un rle de coordination
mais na pas dautorit hirarchique sur les services du centre. Inria prsente lorganisation plate comme un gage
de ractivit, de souplesse et defficacit quil est indispensable de conserver. On peut cependant se demander si
ltablissement ne gagnerait pas responsabiliser les dlgus ladministration tant au niveau du sige que des
centres, ce qui apporterait de la clart dans leurs relations avec les personnels. Le moment semble galement venu

19
Direction de la recherche, direction du transfert et de linnovation, direction du dveloppement technologique, direction des
partenariats europens, directions des relations internationales.
20
Direction des ressources humaines, direction des affaires administratives, financires et patrimoniales, direction des systmes
dinformation, des infrastructures et des services informatiques, direction de la communication.
21
Comprise comme le rapport entre lefficacit et le cot.

31
de confrer aux dlgus ladministration des centres, un statut inspir de celui en vigueur pour le dlgu
ladministration du sige, avec des responsabilits hirarchiques sur leurs collgues chefs de service. En valorisant la
fonction, une telle avance contribuerait seconder efficacement le directeur de centre sans ter ce dernier sa
responsabilit densemble ; largument du double degr de hirarchie maximum au sein de linstitut ne doit pas tre
considr comme un dogme intouchable. De plus, ce nouveau positionnement des DAC est susceptible de renforcer les
actions de modernisation entreprises par ltablissement, notamment en ce qui concerne son systme dinformation
dune part, et de fluidifier le dialogue social dautre part.
II Un dialogue de gestion structur et peru comme un mode de pilotage
puissant, mais qui repose sur des outils inadapts
La procdure budgtaire commence au milieu de lanne N-1 par un cadrage prliminaire tabli par la
direction gnrale de linstitut. Sur cette base chaque centre et chaque direction fonctionnelle formulent des
propositions dobjectifs et de moyens financiers et humains. Ces propositions sont ensuite discutes lors dun
entretien avec le PDG et ses collaborateurs (EOMD - entretien objectifs moyens de direction) ; les orientations court
et moyen termes sont croises avec les rsultats obtenus et les valuations ralises. Cest donc un vritable dialogue
de gestion sinscrivant dans un esprit de performance quInria a mis en place permettant un rel pilotage de linstitut.
Lobtention des donnes ncessaires pour nourrir le dialogue de gestion et assurer le suivi budgtaire constitue
cependant un point noir pour linstitut. Lensemble des acteurs saccorde reconnaitre la difficult dobtenir des
donnes fiables. Le logiciel OPSF utilis pour la gestion financire et comptable est obsolte et les services sont
amens utiliser des outils parallles. La production du compte financier est une preuve redoutable. La ncessit de
croiser et recroiser les donnes pour sassurer de leur fiabilit est chronophage et source de stress, avec un impact
trs rel sur la productivit. Il sagit l dexemples dun problme dordre plus gnral qui sera abord lors de la
partie concernant le systme dinformation.
Il est impratif quInria fasse voluer son systme dinformation financier et comptable, ce dont
ltablissement est conscient.
III Une gestion des ressources humaines qui demande amlioration
Forte dune trentaine dagents, la direction des ressources humaines est articule en trois services : a)
carrires, rmunrations, formations, b) recrutement, fonctionnement, action sociale, c) appui la fonction RH. Son
responsable coordonne et pilote laction des services RH des centres pour la gestion statutaire et administrative ainsi
que pour laccompagnement des agents dans leur parcours professionnel.
Inria compte quelque 2 600 agents en propre et accueille environ 1 800 collaborateurs extrieurs (enseignants-
chercheurs, doctorants, post-doctorants, ingnieurs scientifiques et chercheurs) appartenant dautres
tablissements : universits franaises ou trangres, organismes de type EPST.
1 Une mobilit des cadres qui pose question
Le pilotage administratif et financier dInria a t affect, au cours de la priode considre, par une
importante mobilit des directeurs, chefs de service fonctionnels.
Dans les fonctions de pilotage (dlgation gnrale ladministration des ressources et des services, GRH,
service financier et agence comptable) les actuels titulaires avaient une anciennet dans leur poste comprise entre 8
et 18 mois la date de leur audition par le comit. Les responsables rencontrs ont nanmoins soulign leur
motivation et leur dtermination conduire une action collective, aprs restructuration de deux directions
principales (ressources humaines et affaires financires) intervenues au cours des derniers mois.
Sagissant de lattractivit, Inria, qui entend promouvoir lexcellence dans le numrique, sest donn pour
objectif dattirer les meilleurs ; il a t trait du cas des chercheurs dans la section sur la recherche. Pour le reste,
on remarque que le turn-over des personnels concerne deux catgories dagents Inria : dune part, les doctorants et
post-doctorants qui viennent Inria pour un temps limit (2 4 ans) conformment leur statut et dautre part, les
personnels dappui. Concernant cette dernire catgorie et comme mentionn supra, les dernires annes ont montr
une certaine volatilit ou vaporation, dont les raisons sont multiples :
un volume important dagents en CDD qui ne se sentent pas intgrs dans ltablissement ;
un niveau de rmunrations accessoires infrieur ce qui est pratiqu dans lenvironnement
professionnel concurrentiel (collectivits territoriales, universits, autres administrations) ce qui
entrane des dfections dans toutes les catgories ;

32
des conditions de travail insatisfaisantes, notamment en matire de logiciels de gestion dont plusieurs
sont dfaillants ou obsoltes ;
des conditions de transport et de desserte difficiles en rgion parisienne ;
certains emplois offerts, notamment dans les centres, ne bnficient pas de responsabilits assez
gratifiantes.
2 Un dialogue social qui rencontre des difficults.
Les outils et lieux de dialogue semblent suffisants : commission pour les non-titulaires, commission pour les
doctorants et le bilan social retrace un nombre important de runions. Pour les commissions paritaires, les
reprsentants des personnels regrettent un manque de mobilisation au sein de ltablissement.
Si les informations attendues par les reprsentants des personnels sont gnralement fournies par
ladministration, par exemple en comit de centre ou en CHSCT, les reprsentants lus dplorent une discussion
insuffisante et ils estiment voluer dans un lieu dchange tronqu. De plus, le CHSCT ne semble pas bnficier, de la
part de la direction gnrale, de toute la considration souhaite par les lus. De mme, sils estiment que les
travaux prparatoires sont satisfaisants, ces derniers trouvent les runions trop rapides et ne laissant pas le temps
suffisant la discussion.
Par ailleurs, les partenaires sociaux mettent en avant quelques incidents graves ; des cas trs diffrents les uns
des autres mais ressentis comme lexpression dune souffrance au travail lie la rationalisation des tches et au
manque de contacts.
On ne peut quencourager la direction des ressources humaines poursuivre son action pour amliorer le
dialogue social et utiliser linstrument quelle met actuellement au point avec une socit de service pour sonder
rgulirement le moral des personnels.
IV Une gestion budgtaire, financire et patrimoniale moderniser
Lagence comptable est compose de 30 agents et organise en trois services : service dpenses/paye, service
recettes, service comptable (production des comptes). Deux agents sont affects laudit comptable et au contrle
interne.
Il faut demble noter le rle important jou par la certification des comptes mise en uvre en 2009 et
effective pour les comptes 2010. Les rserves et recommandations formules par les commissaires aux comptes ont
servi de guide et une dmarche vertueuse sest mise en place, fortement impulse par lagence comptable. Il reste
beaucoup de travail fournir mais la leve progressive des rserves traduit la prise en compte par linstitut des
recommandations formules par les commissaires. Il est noter galement que le contrle de gestion interne
progresse dans le souci dadapter la dmarche la spcificit des missions dInria.
La direction financire et patrimoniale compte une trentaine dagents au sige national et plus dune centaine
rpartis dans les 8 centres. Elle a pour mission de piloter et coordonner la politique budgtaire et financire de
linstitut dune part, et danimer la mise en uvre oprationnelle effectue par les services administratifs et
financiers dans les centres, dautre part.
La croissance forte de linstitut au cours de la dcennie 2000 2010 a rendu ncessaire une vigilance accrue
sur les grands quilibres : ajustement des moyens de fonctionnement lvolution des effectifs, matrise de la masse
salariale, investissement en infrastructures et en quipements scientifiques cal autour de 10 % des recettes,
progression des ressources propres plafonnes 30 % des recettes globales, notamment.
Depuis plus dun an, la direction financire et patrimoniale a entrepris un travail de structuration et de
modernisation de ses pratiques afin de mieux remplir les fonctions qui lui incombent (budget, recettes, contrats,
dpenses, achats) tout en assurant une bonne interface avec les centres.
Meilleure qualit de service, rduction des dlais de paiement, simplification des procdures, productivit
accrue, dmatrialisation des processus, recrutement de collaborateurs idoines, formation dagents la polyvalence
pour assurer des gestions intgres dans la ligne financire , illustrent cet aggiornamento qualitatif actuellement
en cours qui contribuera mettre niveau oprationnel la fonction financire.
Le rapport dautovaluation dInria prsente page 58 un tableau dvolution des comptes entre 2009 et
2012. Ce document fait apparatre que pour 264 M de crdits vots en 2012, il a t dpens 224 M , ce qui
reprsente un cart de 40 M (soit 15 % du budget) et ce qui entrane des reports dun montant quivalent sur

33
lexercice suivant ; le phnomne est rcurrent et lcart des crdits vots avec les dpenses effectues est dcrit,
dans la priode sous valuation, par le tableau suivant :

Budgets Inria (dpenses en M) 2009 2010 2011 2012
Budget vot 237,81 252,50 265,19 264,26
Budget excut 211,83 230,56 226,84 224,04
Disposant de rserves dune telle ampleur, linstitut peut provisionner des moyens pour contribuer au
financement de plusieurs actions alternatives ou cumules : la modernisation des outils du systme dinformation, la
prvention du vieillissement des btiments dans le cadre du schma directeur immobilier, ou laccompagnement, le
moment venu, doprations immobilires. A ce propos, le devenir du site de Rocquencourt demeure une question
pineuse et importante qui na pas trouv sa rponse encore.
On peut galement envisager que ltablissement dveloppe une action RH qui lui permette de stabiliser les
personnels attirs par dautres horizons, moyennant une politique indemnitaire imaginative prconisant des
gratifications compensatoires plutt que de dplorer des contraintes rglementaires pnalisantes et intangibles.
Enfin, dans la prochaine section, nous insisterons sur la ncessit absolue de rnover les outils informatiques
sans lesquels le contrle de gestion ne pourra progresser. Il serait illusoire de vouloir mettre en uvre une
comptabilit analytique pourtant indispensable.
V Un systme dinformation restructurer et des applications de gestion
rnover
La direction des systmes dinformation, des infrastructures et des services informatiques (DSI) labore et met
en uvre le schma directeur des moyens informatiques, des rseaux de communication, de la scurit informatique
et des systmes dinformation. Elle assure la coordination des services informatiques des huit centres rgionaux,
anime les projets nationaux de dveloppement des rseaux et systmes de communication et est responsable de la
mise en place et de lvolution des outils informatiques dintrt gnral. Elle propose et fait appliquer lorganisation
de la scurit des systmes informatiques de linstitut. Elle est responsable de la mise en place, de lexploitation et
de lvolution des outils informatiques du systme dinformation et de gestion des services du sige et des centres et
du systme dinformation scientifique de linstitut.
1 Une restructuration de la DSI parachever
La responsable de la DSI est en poste depuis le 1
er
aot 2013. Sa direction regroupe 60 agents rpartis en
quatre services (systme dinformation scientifique et outils collaboratifs, systme dinformation de gestion,
urbanisme, infrastructure et production informatique) et quatre cellules (budget, qualit, environnement de travail,
scurit informatique). 60 agents sont galement rpartis dans les diffrents centres de recherche. Avant 2010 - 2011,
il y avait 30 agents au niveau central et 90 affects dans les centres de recherche. Aprs une phase de conduite du
changement juge importante par la direction dInria mais probablement trop courte, mene en juillet 2011, les
fonctions ont t redfinies et une phase de mobilit a t ouverte. Il a t choisi d'ouvrir la mutation un certain
nombre de postes et de les proposer tous. Le personnel en place a donc t amen postuler sur des postes qu'il
occupait prcdemment, ce qui a t trs mal vcu. Encore aujourd'hui des tensions sont lies cet pisode et il y a
parfois le sentiment, localement, dune perte de comptences.
2 Un systme dinformation unifier et des applications de gestion rnover
Chez Inria il faut parler des systmes dinformation. Ils sont organiss par grands domaines :
le systme dinformation scientifique pour le suivi des quipes-projets, la production scientifique,
lappui aux activits de recherche ;
le systme dinformation de gestion pour la gestion financire et comptable, pour la gestion des
ressources humaines, complt par un infocentre ;
une large palette doutils collaboratifs (mail, agenda partag, partage de documents etc.).
Linstitut a la volont dassurer la cohrence de son systme dinformation. Dans le cadre de la nouvelle
organisation, un service durbanisation a t mis en place. Il a pour missions principales dassurer la cartographie des
processus, des fonctions et des applications, et la mise en uvre de rfrentiels communs. La volont d'uniformiser le

34
SI d'Inria est une trs bonne chose. La situation de dpart d'un SI par site rendait difficile un maintien convenable en
situation oprationnelle et au bon niveau de service et de scurit. Ce SI local tait le plus souvent lui-mme
compos de plusieurs sous-systmes.
Cette volont duniformisation doit permettre galement de traiter le plus gros chantier qui est celui des
logiciels de gestion.
Si dans le plan stratgique 2013 - 2017, objectif Inria 2020, la volont de btir un systme dinformation plus
complet et plus agile permettant daboutir la mise en place dun centre de services national avec une offre de
proximit homogne sur lensemble des sites de linstitut est acte, ce document ne consacre pas une ligne pour
tracer des objectifs en matire dinformatique de gestion. Ce sujet, abord de faon rcurrente lors des entretiens,
na pas fait lobjet dun effort suffisant de la part dInria. Pour un institut qui vise en permanence lexcellence, ses
outils informatiques de gestion sont actuellement un frein. Que ce soit pour la gestion financire et comptable ou
pour la gestion des ressources humaines, les logiciels sont soit obsoltes, voire trs fragiles (progiciel OPSF avec
toutes les verrues ajoutes pour rpondre aux spcificits Inria), soit manquant de cohrence (GEF et ASTRE pour les
ressources humaines), obligeant les personnels des ressaisies.
Il y a l une urgence dont ltablissement semble enfin avoir pris la mesure. Anim par un souci de
pragmatisme, Inria a adhr lAMUE
22
. Le choix dune solution pour rnover le logiciel de gestion financire et
comptable est lanc et aboutira en 2015 par la mise en service dun nouveau systme. Enfin pour la gestion des
ressources humaines ltude est en cours et devrait aboutir court terme. Cette dmarche ne peut qutre
encourage.
Enfin, il faut noter que la DSI a pour mission de grer l'environnement de travail. Mais il n'y a pas de politique
de normalisation. Cela est considr comme compliqu compte tenu du public de chercheurs attachs leur
autonomie. Mme s'il semble irraliste d'uniformiser tout le parc informatique et de trop restreindre le choix des
quipes, il serait possible avec leur aide de btir plusieurs types de configurations (bureautique, dveloppeur,
chercheur nomade, etc.) qui permettront terme de rduire les cots lis l'achat mais aussi au support.

22
Agence de mutualisation des universits et tablissements.

35
Politique de la qualit et communication
I Politique de la qualit
Ayant presque doubl sa dimension et ses effectifs depuis dix ans, un des enjeux majeurs pour le futur dInria
est de prserver son excellence scientifique et la qualit des rsultats de ses diffrentes activits. Cest dans ce
contexte que la politique de la qualit doit tre pense. Le comit estime quil est ncessaire de la dvelopper dans
une direction plus structure, mieux spcifie et formalise.
Les actions de prospectives, les analyses SWOT concernant les dimensions principales de lcosystme
numrique externe et interne et les activits dvaluation des quipes et des centres de recherche sont trs
importantes et doivent tre poursuivies. Cest prcisment parce quil a atteint, dans tous les domaines o il exerce
ses activits, un niveau lev de qualit que la question du suivi et de la garantie de la qualit se pose Inria. Y
rpondre implique de chercher formaliser des processus damlioration continue de la qualit aux niveaux de la
recherche et des activits de support la recherche, en dveloppant des outils formels pour effectuer lauto-
apprciation, le contrle de gestion, lvaluation des workflows et lanalyse de limpact de ses activits. Ainsi, Inria
se doit de dvelopper une politique de la qualit permettant notamment de :
dfinir des mtriques, des indicateurs et des dmarches pour mesurer la qualit de la recherche, des
activits et des processus ;
analyser les forces et les faiblesses du modle dquipe-projet pour envisager son volution ;
structurer plus formellement les dispositifs de management au service dune meilleure adhsion des
acteurs aux objectifs de la direction ;
accrotre son attractivit afin dattirer les meilleurs chercheurs internationaux.
Pour atteindre ces objectifs, Inria aura besoin doutils danalyse et de suivi des rsultats, de faire voluer ses
procdures dvaluation, de mieux diffuser en interne ses objectifs stratgiques et dassurer un accompagnement plus
structur de ses chercheurs.
Inria ayant atteint un palier dans son dveloppement, il devrait essayer de dfinir, introduire et appliquer,
dune faon plus formelle et plus spcifique, des indicateurs de qualit et des procdures formalises dvaluation,
notamment au niveau des quipes-projets. Toute volution de ce modle devrait faciliter la focalisation stratgique
et viter le risque de la fragmentation et de la dispersion des efforts de recherche entre les diffrentes quipes-
projets. Le rapport dautovaluation dInria mentionne toutes ces pistes et la direction a donc pleinement conscience
de leur importance ; en revanche, lefficacit et la comprhension de ces systmes par les chercheurs et au sein des
diffrents services ne semblent pas tre optimales. Bien videmment, le problme de lvaluation quantitative de la
recherche est difficile mais Inria devrait essayer de produire plus dindicateurs et de donner plus de lignes directrices
aux chercheurs, aux quipes, aux centres de recherche et aux services. Dfinir une mtrique de la qualit plus
explicite peut tre utile galement pour mieux positionner Inria dans lcosystme de la recherche numrique en
France et dans le monde.
Une meilleure communication du sige vers les centres et les quipes peut galement fournir un outil pour
mieux expliciter les objectifs stratgiques dInria lintrieur comme lextrieur, en sappuyant sur une
connaissance plus prcise de lactivit de ses quipes. Ltablissement doit en outre sassurer que sa stratgie est
bien comprise et partage par lensemble de ses personnels.
Le dveloppement des outils de la qualit peut, enfin, contribuer augmenter lefficience globale de
ltablissement en crant une dynamique collective plus forte parmi les personnels. Ces outils peuvent notamment
constituer un facteur damlioration des conditions de travail et permettre un meilleur accompagnement des
carrires des chercheurs en particulier pour ceux qui prouvent des difficults. Ces processus daccompagnement
peuvent aussi renforcer lattractivit de ltablissement pour les chercheurs trangers.
En conclusion pour soutenir, prenniser, et assurer son excellence et son leadership dans le domaine du
numrique, Inria doit franchir une tape significative dans le dveloppement de sa politique de la qualit.

36
II Communication
Depuis sa cration, une des missions d'Inria est la diffusion des connaissances et du savoir-faire. Les actions de
communication constituent un outil-cl concourant cet objectif du "faire-savoir". Leur contribution une meilleure
connaissance des travaux de recherche dInria constitue par ailleurs un levier important au service de la valorisation
et du transfert. Pour remplir ces missions, Inria sappuie sur un dispositif de communication qui prsente un certain
nombre de forces et de succs.
Parmi les actions de la direction de la communication, on peut citer le pilotage du changement didentit, le
soutien la communication du PDG et de la direction, lorganisation de manifestation comme les rencontres Inria-
Industrie, la gestion de sites web comme inria.fr, la dfinition des messages et des outils de communication interne.
Inria dispose dune quipe professionnelle, capitalisant sur les expriences antrieures diversifies dans le
secteur de la communication de ses responsables. La direction de la communication sest organise en fonction des
cibles et des mtiers, avec des relais dans chacun des centres ; lquipe est galement en charge de la
communication interne, largement mise en uvre au niveau des centres. La communication interne est porteuse de
forts enjeux de cohsion, dimplication des personnels dans la vie des centres et daccompagnement du changement.
De plus, un plan de communication sappuyant sur une analyse croise des cibles et des outils disponibles,
incluant notamment une rationalisation des sites Web et le recours des outils rcents comme les rseaux sociaux ou
une chane Youtube guide laction de la direction de la communication. De la mme manire, la gestion russie de la
transition vers la nouvelle identit Inria a permis linstitut de se positionner comme une marque simple et lisible,
avec une signature inventeurs du monde numrique en phase avec son positionnement stratgique.
L'originalit et la pertinence de lactivit de mdiation scientifique pilote conjointement avec la direction
de la recherche saffirment avec notamment le lancement dun site Web ddi la culture numrique publiant des
rflexions sur la civilisation numrique. De mme, les thmatiques du numrique, objet dun intrt fort du public et
trs prsentes dans les mdia, constituent un terreau favorable pour une visibilit mdiatique forte d'Inria.
Toutefois, Inria devrait pouvoir capitaliser davantage sur l'apptence des mdias pour les questions numriques
et les nouveaux enjeux qui y sont lis ; la cration des sites Interstices (culture scientifique) puis Inriality
(informations grand public) a constitu, cet gard, une dmarche positive, mais Inria reste encore relativement peu
prsent dans lunivers mdiatique sur ces thmes du numrique.
Enfin, si les partenaires apprcient la vitrine de communication offerte par Inria, certains, industriels comme
acadmiques, ont exprim une frustration occasionnelle de ne pas tre reconnus ce quils estiment tre leur juste
contribution dans les messages diffuss par Inria.
Inria doit relever de nouveaux dfis : la prise en compte accrue des domaines socitaux (sant,
environnement, impact du numrique, etc.) et, dcoulant de cette volution, interaction avec un cosystme
dacteurs beaucoup plus large : entreprises agissant dans dautres secteurs que les TIC, tissu des PME, grand public,
etc. Cette volution a des consquences sur la politique de communication, bien identifies par la direction de la
communication
Le comit suggre les pistes damlioration suivantes :
dvelopper plus largement une communication sur les apports dInria aux grands enjeux socitaux ou
l'apport du numrique est crucial: sant, environnement, etc. ; en ce qui concerne le grand public,
les efforts en cours gagneraient sans doute en efficacit en utilisant leffet de levier de partenariats
avec des mdias gnralistes ;
dfinir et implmenter une communication spcifique ciblant les PME qu'Inria rencontre quelques
difficults approcher : les efforts dInria seraient facilits si la notorit de linstitut dans ce
secteur conomique se dveloppait ;
amplifier sa communication interne sur la stratgie et les orientations proposes par la direction vers
tous les niveaux de lorganisation, particulirement vers les quipes-projets, dont certaines ont paru
sapproprier insuffisamment la stratgie dInria ;
tre plus sensible la valorisation dans la communication externe de la contribution des partenaires.

37
Conclusion
Les chapitres prcdents offrent un ventail large de suggestions, certaines trs oprationnelles, que le comit
croit utile Inria de considrer. Cette conclusion rassemble les principaux points forts de lorganisation, les dfis les
plus importants qui sont relever, ainsi que quelques recommandations qui apparaissent essentielles au comit.
I Les points forts :
Lexcellence de la recherche effectue par Inria est reconnue internationalement. Elle sappuie entre
autres sur une philosophie exceptionnellement forte de qualit scientifique, vigoureusement dfendue par
la direction, accepte et intgre tous les chelons de lorganisation. Deux principes organisationnels font
sa spcificit et sa force : le fonctionnement par quipes-projets constitues autour de leaders reconnus et
dimportants services de soutien aux chercheurs qui leur permettent de consacrer un maximum de temps
leurs activits de recherche. Inria a russi attirer et conserver, dans un contexte international trs
comptitif, des chercheurs remarquables.
Le concept de partenariat est au cur du fonctionnement dInria. Plus de 80 % des EP sont en collaboration
avec dautres organismes et institutions. Des partenariats ambitieux et prennes ont t dvelopps avec
plusieurs entreprises majeures (Alcatel-Lucent, Astrium, EDF, Microsoft, Total). A linternational, des
accords importants avec par exemple le Chili, la Chine, les tats-Unis (Illinois, Californie) sont tout fait
novateurs et porteurs pour le rayonnement de linstitut.
Lexigence de transfert parat bien prise en compte par la direction qui a mobilis des moyens consquents,
qui a dfini et implment une stratgie et des leviers en consquence, avec comme rsultat des success
stories remarquables qui contribuent lattractivit dInria. En particulier les grands groupes et les ples de
comptitivit expriment leur satisfaction quant leur relation avec Inria et soutiennent sans ambigit la
politique dexcellence mene par linstitut.
Au niveau de la procdure budgtaire, Inria a commenc mettre en place un vritable dialogue de
gestion. Malgr des changements rcents au niveau des cadres, les responsables ont soulign leur
dtermination conduire une action collective, aprs les fortes volutions des derniers mois dans les
domaines des ressources humaines et des affaires financires. Des quipes bien en place, comme celle en
charge de linternational ou celle de la communication, font depuis longtemps un travail tout fait
remarquable.
II Les points faibles :
Inria doit tre conscient des risques de dispersion. Linstitut veut exceller sur toute la chane, depuis la
recherche fondamentale jusquau transfert technologique et sur tout le spectre du domaine numrique.
Inria doit se positionner sur quelques axes scientifiques prioritaires des sciences du numrique et veiller
sappuyer au mieux sur les partenariats avec dautres acteurs qui peuvent fournir les comptences qui lui
manquent et complter son primtre daction.
Les volutions importantes et rcentes du paysage ESR et la modification consquente des rapports de force
devraient amener Inria repenser ses objectifs et son fonctionnement dans les partenariats en rgion, en
mettant laccent sur son implication dans llaboration et la mise en uvre les politiques de site en cours
de structuration au-del des partenariats dj prsents notamment au travers des quipes-projets.
Pour passer lchelle des ambitions croissantes exprimes dans les dialogues entre Inria et ses tutelles
mais aussi avec certains partenaires, les dispositifs pour le transfert technologique ont t multiplis, avec
des objectifs quantitatifs que ne partagent pas ncessairement tous les chercheurs et des budgets affects
qui ne sont pas toujours adapts. La culture dentreprenariat reste largement btir travers
lorganisation. La multiplication des dispositifs est dune efficacit discutable, ne serait-ce que parce
quelle nest pas mesure systmatiquement.
Lobtention des donnes ncessaires (et qui soient fiables) pour nourrir le dialogue de gestion et permettre
le suivi budgtaire constitue un vritable point noir pour linstitut. Que ce soit pour la gestion financire et
comptable ou pour la gestion des ressources humaines, les logiciels sont soit obsoltes, voire trs fragiles,
soit manquant de cohrence.

38
Le management par adhsion reste perfectible. Plusieurs des lments de stratgie (par exemple
limportance de ladhsion au rseau des instituts Carnot et les engagements associs, ou la comprhension
des indicateurs de qualit), sont fortement ports par les directions mais sans adhsion relle dune partie
des agents.
La rigidit salariale du modle sous-jacent au fonctionnariat en France pose un vrai problme pour
continuer attirer des chercheurs seniors de trs haut calibre au niveau international.
III Les recommandations
Inria doit clarifier la place quil veut occuper dans lenvironnement de lESR. Sa double mission (recherche
et transfert) reprsente un dfi majeur. Les tutelles doivent tre bien conscientes de lampleur de ce dfi ;
la volont de mieux quilibrer les deux ples de cette mission est comprhensible et la direction prendre
doit faire lobjet dune rflexion qui est dlicate. Il faudrait trs certainement donner plus de visibilit aux
nombreux et trs rels succs dont Inria peut se targuer au chapitre du transfert et des relations avec les
industries. Le cheminement vers une culture entrepreneuriale plus dveloppe ne doit certainement pas
passer par un abandon des critres dexcellence scientifique qui font la renomme dInria travers le
monde, y compris dans le secteur industriel : il faut donc prserver sans ambigit limportance de ce
critre dexcellence dans les recrutements, les promotions, les crations de nouvelles quipes. Dautre part,
en plus de revoir lefficacit relle de la panoplie doutils linterne pour favoriser le transfert, une piste
explorer serait de mieux utiliser les partenariats avec des organismes qui sont spcialistes en innovation, et
de mieux coordonner ses actions avec des acteurs nationaux et rgionaux du transfert technologique.
Inria doit bien prendre la mesure de lvolution du contexte ESR et sy adapter pour tre un acteur plus
impliqu dans la dfinition et les ngociations des politiques de site, y compris en portant une oreille plus
attentive aux frustrations exprimes par certains partenaires. Une telle attitude est de plus fortement
encourage par les tutelles. Le rapprochement avec les universits est plus que souhaitable et pourrait
sexprimer par exemple travers des collaborations au niveau de la planification stratgique, des
recrutements coordonns ltranger et des processus dvaluation conjoints.
Inria doit maintenir fermement la limite actuelle de 200 pour ses quipes-projets, et peut-tre mme
envisager de la diminuer, car il est impratif de maintenir sinon augmenter les ressources mises la
disposition des EP, ainsi que leur accompagnement pour une gestion efficace. Ceci reprsente un dfi dans
un monde o la place du numrique ne cesse de croitre et diffrents secteurs de la socit sollicitent
lexpertise de linstitut. Mais sans un accroissement des ressources il sera difficile de donner suite toutes
les opportunits.
Inria se voulant juste titre porteur de lexcellence en recherche dans le numrique se doit de mettre
niveau son systme dinformation, et tout particulirement les logiciels de gestion, en compltant les
objectifs du plan stratgique 2013 - 2017 et en mobilisant les moyens financiers cette fin. Au niveau des
ressources humaines, les cas peu nombreux mais bien rels de souffrance au travail doivent tre une
proccupation soutenue de la direction.
Inria aurait avantage systmatiser lusage de mtriques de la qualit dans tous ses secteurs dactivit, et
les uniformiser dans les huit centres.
Inria doit se concentrer sur le dveloppement de sa stratgie de communication en interne avec lobjectif
mesurable et mesur daccroitre ladhsion de tous les niveaux de lorganisation la stratgie et aux
orientations proposes par la direction.

39
Rapport d'valuation du centre de
recherche Inria Bordeaux Sud-Ouest

40

Lvaluation du centre de recherche Inria Bordeaux - Sud-Ouest a eu lieu les 4 et 5 septembre 2013. Le comit
dvaluation tait prsid par Philippe VINCKE, professeur de mathmatiques retrait, ancien recteur d'universit,
Universit libre de Bruxelles (Belgique).
Pierre BAYLET, directeur dveloppement et mtiers lInstitut Mines-Telecom
Francis LEPAGE, professeur en informatique, universit de Lorraine
Gabriel WAINER, professeur en informatique, Carleton University (Canada)
Luc ZIEGLER, ancien secrtaire gnral de luniversit de Nancy 1

Yves Lecointe, dlgu scientifique, et Antoine Devoucoux du Buysson, charg de projet, reprsentaient
lAeres.


On trouvera les CV des experts en se reportant la Liste des experts ayant particip une valuation par
lAERES ladresse URL https://ged.aeres-evaluation.fr/guest.php?sole=Y&app=AERES_DIFFCV

41
Prsentation
Cr le 1
er
janvier 2008, le centre Inria Bordeaux - Sud-Ouest est implant Bordeaux depuis 2002. Il est
principalement situ Talence, sur le campus universitaire, dans un nouveau btiment de 7 000 m inaugur en 2012.
Il dispose galement dune antenne Pau. Il compte 21 quipes-projets (cres ou en cours de cration) regroupant
324 personnes, dont 235 scientifiques. 180 personnes (soit 55 %) sont rmunres par Inria. Le centre Inria de
Bordeaux reprsente 7,4 % de leffectif total dInria
23
.
En termes demplois scientifiques, le centre Inria Bordeaux Sud-Ouest regroupe 7,9 % des effectifs
(chercheurs, doctorants, post-doctorants).
Le centre est charg de dvelopper et de diffuser, dans le grand Sud-Ouest, la recherche et le transfert dans le
domaine des sciences du numrique. Ses trois mots dordre sont : excellence scientifique, dveloppement
technologique, et transfert. Les thmes principaux de recherche concernent la modlisation et la simulation
numriques, les applications du numrique dans la sant et les sciences de la vie, ainsi que linteraction et
ladaptation des outils numriques lenvironnement humain et physique.

23
Donnes bilan social Inria 2012.

42
La gouvernance
I Stratgie
Deux plans stratgiques ont t labors jusquici : 20082012 et 20132017. Les activits de recherche,
articules au dpart autour de 5 axes, ont t restructures fin 2012, autour des 4 axes suivants :
calcul intensif sur nouvelles architectures ;
gestion des incertitudes et optimisation ;
modlisation et simulation pour la sant et la biologie ;
systmes interactifs et approches centres utilisateurs.
Les objectifs 2012 du centre taient de poursuivre son dveloppement scientifique, daccrotre le transfert,
dexploiter les atouts du nouveau btiment en dfinissant une charte de vie et dorganisation interne, de consolider le
pilotage du centre, damliorer la gestion des ressources humaines, de consolider la visibilit externe du centre en
participant la mdiation de la discipline, et de renforcer les partenariats institutionnels. Ces diffrents points sont
abords dans la suite de ce rapport.
II Organisation
limage du fonctionnement dInria au niveau national, le centre Bordeaux Sud-Ouest est organis de faon
matricielle : les 21 quipes-projets (cres ou en cours de cration) sont soutenues par 10 services dappui la
recherche, la direction tant assure par le directeur du centre, le dlgu scientifique, et le dlgu
ladministration du centre. Chaque service travaille en connexion avec le service quivalent du sige. Il sagit donc
dune organisation doublement matricielle (matrice nationale centres - directions fonctionnelles et matrice
locale quipes-projets - services dappui) relativement lourde et complexe mais considre comme ncessaire par
les dirigeants pour quInria fonctionne vritablement comme un organisme unitaire, et non comme une fdration ou
une confdration de centres de recherche.
Le fonctionnement du centre sappuie sur trois comits dont les fonctions sont distinctes.
Le comit de centre est une assemble paritaire qui a un rle consultatif. Prsid par le directeur, il se runit
au moins quatre fois par an ; cest un lieu dchanges sur toutes les questions concernant la vie du centre et les
personnels.
Le comit des projets est une instance consultative qui runit les responsables des quipes-projets ; cette
instance de concertation anime scientifiquement le centre. Les runions sont mensuelles et les responsables de
certains services, ainsi que les directeurs des UMR dans lesquelles sont les quipes-projets, sont galement invits en
fonction des sujets traits.
Le comit local dhygine, de scurit et des conditions de travail (CLHSCT) est plac sous la responsabilit du
directeur. Il se runit au moins trois fois par an.
Ce mode de fonctionnement na pas soulev de questions particulires lors des entretiens du comit avec les
membres du centre.

43
Les activits
I Politique scientifique, formation et soutien la recherche
La politique scientifique du centre Bordeaux Sud-Ouest sappuie sur la dmarche standard dInria consistant
crer de nouvelles quipes-projets (EP) autour de trs bons chercheurs, sans contrainte thmatique forte mais autour
dun programme scientifique focalis. Cette dmarche produit indiscutablement des rsultats positifs en termes de
qualit globale de la recherche et en termes de visibilit et de moyens acquis, grce par exemple aux ERC Grants. La
politique dInria, relative laccompagnement du montage de dossiers, en particulier europens, porte donc ses
fruits.
Les priorits scientifiques affiches ont eu un effet positif sur la pluridisciplinarit. Elles ont visiblement servi
faire aboutir la cration dEP pluridisciplinaires pour des projets intgrant au dpart un faible nombre de chercheurs
Inria permanents. Ce type dEP est trs apprci par les chercheurs qui en sont membres. Ils considrent que le
travail au sein dune EP apporte une plus-value par rapport un mode de collaboration classique sur un sujet
pluridisciplinaire car, dune part, ils ont d affiner, prciser et formaliser leur objectif scientifique et, dautre part,
ils ont un horizon temporel bien dfini. Ils apprcient en outre le fait que leurs publications en dehors des journaux et
confrences des disciplines informatique ou mathmatiques soient valorises comme les autres.
Une EP est cre pour une dure de 4 ans, renouvelable 2 fois au plus. Au bout de 12 ans maximum, elle est
dissoute et ses membres se retrouvent dans de nouvelles EP. Cette tape est parfois considre comme difficile et
peut conduire des recompositions un peu artificielles. De plus, la cration dune nouvelle EP ncessite beaucoup
dtapes, et peut tre assez longue. Notons aussi quune nouvelle EP nest gnralement accepte que si le poids
dInria en son sein est suffisant afin quInria en assure la matrise. Ce principe limite le nombre de projets pouvant
tre financs par des ressources dites propres, cest--dire des recettes autres que lallocation de ltat (subsides
dautres organismes nationaux ou internationaux, contrats industriels etc.).
Le concept dEP est bien adapt aux structures nouvelles de type IHU (institut hospitalo universitaire) cres
dans le cadre du Programme Investissements dAvenir. Cest un atout mais peut - tre aussi un danger long terme :
la politique scientifique pouvant tre, dans ce cas, mene par dautres, lEP risque de perdre de son autonomie et de
sa visibilit. Le risque est toutefois limit par le principe mme du renouvellement des EP tous les 4 ans puisque
lvaluation correspondante permet de vrifier si les recherches relvent toujours suffisamment du cur de mtier
dInria.
Les collaborations entre quipes Inria, locale ou nationale, sont limites, mme si les nouvelles structures
Inria-labs devraient en principe les encourager. Dans le cas du centre Inria Bordeaux Sud-Ouest, il est sans doute
trop tt pour tirer des conclusions sur ces nouvelles structures coopratives, qui nont pratiquement pas t voques
au cours des entretiens. En revanche, le partenariat stratgique national DIP Total-Inria a favoris la collaboration des
quipes locales impliques et une collaboration nationale qui parat trs fructueuse. Les chercheurs ont gnralement
connaissance dans le dtail des travaux connexes, mens par dautres EP au plan national, grce aux valuations
dEP, menes de manire thmatique, et qui rassemblent pendant plusieurs jours et sur un mme lieu tous les
chercheurs des EP dun mme thme. Nanmoins, la forte culture EP semble limiter la suite des changes
scientifiques mens ces occasions. Une action volontariste a t engage par la direction du centre, pour favoriser
les collaborations, par la mise sur pied de groupes de travail informels, mais son impact ne peut pas encore tre
mesur.
Le dlgu scientifique semble avoir un rle direct mineur sur la politique scientifique mais il a un rle indirect
danimation scientifique du centre en aidant les proposants de nouvelles EP faire aboutir leur projet. Son rle de
facilitateur, qui est trs apprci, constitue un lien important entre les EP.
La participation du centre la formation doctorale, hors encadrement des thses, nest pas globalement
structure, mme si un budget non ngligeable y est consacr. Elle se manifeste par des soutiens individuels la
participation des coles thmatiques, et par le soutien direct certaines coles. Les doctorants paraissent sen
satisfaire, ainsi que le directeur de lcole doctorale concerne. Le nombre de doctorants, autour de la centaine, est
normal pour ce secteur de recherche en France en regard du nombre de chercheurs titulaires de lhabilitation
diriger des recherches (une cinquantaine). Les diffrences de rmunration entre les doctorants selon lorigine de

44
leur financement ne paraissent pas poser de problmes. Des accords ont t trouvs avec les universits pour que les
doctorants financs par Inria puissent avoir des contrats doctoraux avec enseignement, ce qui est un point positif pour
eux. Les doctorants font par ailleurs lobjet dun suivi et sont invits rejoindre Inria Alumni .
Inria souligne dans toutes ses prsentations l'importance des services d'appui et de support la
recherche. L'objectif est de ddier une part significative des moyens la prise en charge des tches de support,
permettant ainsi aux chercheurs de se consacrer entirement la recherche proprement dite. Les assistants
dquipes de recherche (AER), partags entre 2 ou 3 quipes, facilitent amplement le travail quotidien des chercheurs
en prenant en charge leurs missions, leurs achats et en les aidant dans les formalits concernant les recrutements de
contractuels ou dans lorganisation de manifestations scientifiques.
Le Service Exprimentation et Dveloppement (SED) est une ressource importante puisquil dispose de 8
personnes (6 ingnieurs SED et 2 3 ingnieurs non permanents selon les annes). Il na pas vocation raliser des
produits finis, mais il apporte une aide la preuve de concepts. Il participe aux activits de recherche, dune part par
des missions de dveloppement au sein dEP, dune dure standard de deux ans, et dautre part par des missions
dintrt transversal comme la ralisation de certaines plateformes ouvertes et reconfigurables. Ces plateformes sont
gnralement usage interne sauf si elles ont t dployes dans le cadre d'un partenariat local et dun financement
mixte. Le SED assure galement des activits de formations des chercheurs aux outils logiciels spcifiques.
Le SED devrait davantage se valoriser, en prsentant par exemple une plateforme oprationnelle
dmonstrative de son savoir-faire, qui contribuerait la visibilit du centre Bordeaux Sud-Ouest. On peut aussi
s'interroger sur lexistence ventuelle de plateformes similaires sur d'autres sites Inria : il semble en effet ne pas y
avoir beaucoup de concertation entre eux. Enfin, certains chercheurs estiment que le dispositif prsente une certaine
lourdeur. Cette remarque peut sexpliquer par la faible frquence dexamen des demandes de missions au SED
(annuelle) et par la dure standard assez longue dune mission au sein dune EP (deux ans). Un dispositif cycle aussi
long ne rpond pas des besoins de dveloppements lgers, parfois utiles pour certaines recherches. Le comit a
cependant eu limpression que le SED sefforait dtre, autant que possible, lcoute de ses clients .
Globalement, Inria a donc bien pris en compte le fait qu'une activit de recherche ncessite des services de
soutien pour tre efficace. Il a fait le choix dy consacrer des moyens importants. C'est clairement une des forces du
dispositif et ces moyens semblent tre apprcis et reconnus par l'ensemble de la communaut des chercheurs. Bien
entendu, cela se traduit par une part leve de ces services dans la ventilation budgtaire : les AER, par exemple,
sont comptabiliss dans l'agrgat "recherche" du budget.
II Innovation, transfert
Lactivit de transfert est clairement prsente comme une activit majeure dInria. Lhistorique de linstitut
mentionne le tournant de 1990 vers le transfert et cette expression revient frquemment dans les prsentations
de l'institut et dans les actions de communication, au niveau national comme rgional.
En aval de la recherche partenariale, des dispositifs prcis ont t mis en place pour faciliter la valorisation
des rsultats de la recherche et leur transfert vers lentreprise. Ces tapes de maturation technologique
sappuient sur des services de soutien tels que le SED, mentionn ci-dessus, et le STI (service transfert et innovation),
ainsi que sur le travail dingnieurs mis disposition sous le contrle de la direction (nationale) de la technologie et
de linnovation (DTI). Le STI (4 personnes), fonctionnellement rattach la direction du transfert et de linnovation,
favorise et accompagne les activits de transfert.
Il est clair que, compte tenu de sa mission fondamentale de recherche de base, linstitut ne peut tre un
prestataire de services pour les entreprises. Il ne peut pas non plus consacrer trop dnergie une recherche
finalise allant jusquau prototypage ou au dveloppement de produits finaliss, ainsi quaux activits de transfert.
Cette mission de transfert ne parat dailleurs pas faire lobjet dune appropriation par lensemble des chercheurs,
malgr les efforts de la direction gnrale et des responsables du centre. Les chercheurs sont en revanche tout fait
attachs entretenir des relations bilatrales plus ou moins informelles avec les industriels, notamment avec les
grands groupes qui disposent eux-mmes de services de Recherche et Dveloppement structurs et de bon niveau.
Cependant, la ncessit daller jusquau transfert proprement dit ne semble pas toujours comprise et accepte
par tous les chercheurs. Une partie de lactivit du STI est prcisment de les encourager aller dans ce sens. Jusqu'
une date rcente, les dossiers prsents aux comits dvaluation pour la cration dEP ne prenaient pas en compte
lactivit de transfert. Par ailleurs, le centre ne dispose pas dun incubateur propre et il faut bien reconnatre
quaujourdhui les crations dentreprises issues de ses recherches restent trs limites et le nombre de brevets
faible, ce qui peut avoir un lien avec la volont exprime par la direction gnrale de dvelopper le logiciel libre. En
revanche, il existe, au niveau national, un nombre relativement important de logiciels dposs lagence de

45
protection des programmes (14 dpts sur la priode 2009 2012), sans compter les nombreux transferts dans le
domaine du logiciel libre.
Les partenaires conomiques rgionaux rencontrs (qui ne reprsentaient quune petite partie des trs
nombreux organismes rgionaux et locaux qui soutiennent linnovation et la cration dactivit) nous ont sembl
attendre plus que ce qui est propos aujourdhui par Inria et, en particulier, des rsultats plus concrets pour
lensemble du tissu industriel local, surtout en direction des petites entreprises. Lapport actuel dInria au
dveloppement rgional apparat plutt comme tant un acclrateur dinnovation au sein des entreprises,
principalement des grandes entreprises qui ont en interne les moyens de finaliser les travaux de recherche dInria en
les intgrant leurs propres dveloppements.
En conclusion, lactivit de transfert technologique, considre dans sa globalit, parat relativement modeste
par rapport aux objectifs annoncs et au regard du potentiel des recherches menes par le centre. Il ne faudrait
cependant pas que la multiplication des organismes de transfert et dinterface recherche-industrie fasse cran la
volont du centre Bordeaux Sud-Ouest dtablir et de faire fructifier des partenariats avec les industriels. Il nous
semble donc quune structuration territoriale serait ncessaire, et quelle soit accompagne dune meilleure gestion
rgionale des ressources daccompagnement de la recherche ainsi que dune formalisation des collaborations entre
tous les partenaires.
III Diffusion, mdiation, communication
Le centre mne une politique volontariste en matire de diffusion scientifique, de mdiation et de
communication, ces dimensions tant prises en compte dans le recrutement des chercheurs et dans lvaluation de
leur production scientifique.
Le service de communication dveloppe la visibilit et lattractivit du centre, travers magazines, sites Web,
expositions, confrences et relations avec les mdias, le tout en coordination avec les autres centres et avec la
stratgie globale de communication dInria. Il est galement en charge de la communication interne et publie
diffrents bulletins cet effet. Certains chercheurs, y compris des responsables dEP, ont nanmoins critiqu le
manque de communication interne loccasion de llaboration du dernier plan stratgique.
L'quipe se compose de trois personnes qui accompagnent les chercheurs. Un charg de mission, membre dune
EP, est ddi la mdiation scientifique. Il mobilise les forces internes et valorise les activits de diffusion
scientifique des chercheurs. Pour ces dernires, le centre Bordeaux Sud-Ouest a dvelopp une bonne collaboration
avec Cap Sciences, notamment pour les contacts avec les coles et les expositions.
IV Relations internationales
Certaines collaborations internationales sont formelles, mais la plupart sont bases sur les contacts entre
chercheurs. Il n'y a pas de mcanisme pour mesurer le succs de chaque collaboration, mais il existe des indicateurs
globaux, tels que les excellents taux d'acceptation des projets europens, suprieurs beaucoup dautres centres
Inria
24
. Le centre dispose dune quipe de soutien efficace, qui informe les chercheurs sur les opportunits
europennes et les aide la prparation des dossiers soumettre. Le programme de congs sabbatiques semble
galement fonctionner la satisfaction gnrale.
Plusieurs quipes du centre ont t impliques dans des programmes de recherche du FP7, comme
participantes ou coordinatrices, ainsi que dans des projets internationaux de lANR. Dans certains cas, la gestion
administrative et financire des projets a rencontr quelques difficults, mais cest souvent le cas pour ces dossiers
complexes.
Le centre Inria Bordeaux Sud-Ouest a largement exploit le programme Equipes Associes dInria pour
tablir des contacts durables hors dEurope, avec des quipes de Rio de Janeiro, du Colorado, du Tennessee, ou
encore du Canada et de Chine. En revanche, lexpression International Labs na pas t utilise par les
interlocuteurs rencontrs par le comit.

24
Le taux moyen de succs des participations aux appels projets du PCRD pour lensemble dInria sest situ entre 24 et 30 %
pour la priode 2007 - 2011 (ref. tableau de bord juillet 2011). Le taux moyen pour le site de bordeaux a t pour la mme
priode de 40 % (Rapport du centre de recherche Inria Bordeaux Sud Ouest Evaluation 2009 - 2012, p. 34).

46
Les relations avec les acteurs locaux
I Partenariats acadmiques
Les principaux partenaires acadmiques du centre sont le CNRS, lUniversit Bordeaux 1, lUniversit
Bordeaux-Segalen, lInstitut polytechnique de Bordeaux, lUniversit de Pau et des Pays de lAdour, lENSTA-Paris
Tech, lInstitut dOptique Graduate School (IOTA) et lInstitut des maladies neuro-dgnratives (IMN UMR CNRS 5293)
De manire gnrale, la perception des partenaires acadmiques est positive, Inria ayant apport jusquici
(priode de croissance) des moyens supplmentaires et des services de support efficaces. Nanmoins, la complexit
du paysage de lenseignement suprieur et de la recherche est souvent un frein lefficacit des collaborations. Cest
le cas lors de lintroduction de nouveaux acteurs tels que les Idex. La ncessit se fait sentir de stabiliser et de
formaliser davantage les collaborations avec les nombreux partenaires et, dans certains cas, damliorer la
transparence des aspects financiers.
Une difficult particulire, dans les relations avec le CNRS, a t mise en vidence par certains responsables
dUMR et par le CNRS lui-mme. Cette difficult est probablement due aux diffrences de structures de la recherche
(quipes-projets versus UMR et labos) et un apparent manque de concertation entre les tutelles. En particulier, le
centre Inria Bordeaux - Sud-Ouest ne participe pas aux runions de gestion de certaines UMR partenaires.
II Partenariats industriels
Le centre Inria Bordeaux - Sud-Ouest sait intelligemment tirer profit de son environnement industriel
dynamique, tourn vers linnovation et utilisant des technologies de pointe. Pour preuve, il a tabli de trs bons
partenariats avec les grandes entreprises de la rgion. Ainsi, des quipes du site de Bordeaux ont tabli des
collaborations avec des entreprises comme EADS, ASTRIUM et DCNS, qui apprcient leurs comptences en calcul haute
performance et en ralit virtuelle. Quant au site de Pau, il est particulirement impliqu dans le partenariat
national DIP Total-Inria, avec comme problmatique la simulation des ondes acoustiques pour limagerie souterraine.
Dans ce cas, le partenaire Total apprcie que la collaboration porte sur un continuum allant des verrous
mathmatiques aux dveloppements logiciels. Le centre en tire de beaux sujets de recherche et des ressources
financires importantes. Nanmoins, comme dj signal dans le rapport 2010 de lAeres, il doit rester attentif ne
pas devenir trop dpendant dune seule grande entreprise pour lavenir de ses recherches. Enfin, les partenariats sont
pour le moment moins nombreux et moins actifs avec les PME.
Les industriels rencontrs reconnaissent tous le caractre volontariste affich par le centre Inria Bordeaux -
Sud-Ouest dtablir des partenariats avec lentreprise. Ce volontarisme se retrouve aussi dans la participation active
du centre dans les ples de comptitivit de la rgion, particulirement dans le ple Aerospace Valley, dont il est
membre du conseil dadministration, et membre du comit de labellisation des projets.
Les industriels apprcient unanimement la collaboration avec les chercheurs. Ils trouvent gnralement une
coute leurs proccupations et une aide pour dfinir la problmatique scientifique qui les sous-tend. Ils sont plus ou
moins critiques sur la mise en uvre administrative car la signature des conventions est souvent une opration trop
longue, avec parfois des difficults dentente sur la partie juridique. Le dlai global est videmment un paramtre
contenir absolument, surtout si le centre souhaite renforcer les partenariats avec les PME. En effet, celles-ci ont
souvent la perspective de vendre des produits innovants pour lesquels le dlai entre la conception et la mise en vente
doit tre court pour ne pas que le produit apparaisse aprs ceux de la concurrence. Au niveau juridique, il y a
galement un problme de fond rgler, sur linclusion de logiciels libres dans des logiciels dvelopps, mais cest
videmment un problme qui dpasse le seul cadre du centre Inria Bordeaux Sud-Ouest.
La confidentialit des travaux mens dans le cadre des partenariats na pour linstant pos que peu de
problmes mais le centre devrait tre vigilant sur ce point. Il faut quil garantisse, pour certains travaux, le primtre
des personnes ayant accs aux rsultats et notamment quil soit prudent dans lattribution, des doctorants ou
stagiaires issus de pays sensibles, de sujets lis aux partenariats industriels.
Dans le contexte aquitain, les nombreux organismes existants et venir ayant pour objet de dvelopper les
collaborations entre entreprises et organismes de recherche, constituent la fois une opportunit et une menace. Ils

47
reprsentent une opportunit car ils devraient entraner de nouvelles entreprises sadresser au centre pour
solutionner de nouveaux problmes scientifiques ou techniques, notamment grce aux aides financires. Ils sont aussi
une menace car leur nombre important risque de constituer un cran entre les entreprises et le centre, et de masquer
le volontarisme et le dynamisme des chercheurs du centre.
III Relations avec les collectivits locales
Le centre Inria Bordeaux - Sud-Ouest a reu un accueil trs positif des collectivits locales et est fortement
soutenu par la Rgion, qui a contribu significativement au financement du nouveau btiment. Il reste nanmoins un
dcalage entre la vision qua le centre de son insertion dans le contexte aquitain et le regard port par ses
partenaires. Ainsi, le centre Bordeaux Sud-Ouest nest pas reprsent dans certaines instances locales (PRES, SATT)
et, aux yeux de certains acteurs, la politique du centre est davantage guide par le niveau national dInria que par le
contexte local. Comme signal plus haut, une formalisation des partenariats et une structuration territoriale de
lactivit de transfert paraissent souhaitables pour amliorer cette situation.

48
Le pilotage et la gestion
Certains ajustements restent encore oprer sur le plan administratif. Le centre Inria Bordeaux - Sud-Ouest a
connu une phase de cration et de croissance rapide, ce qui a demand des efforts importants aux responsables des
services en ne laissant pas le temps ncessaire pour dvelopper davantage les relations entre ces services. Dautre
part, aprs une monte en puissance rgulire, centre Inria Bordeaux - Sud-Ouest va aborder un palier financier qui
va sans doute lobliger revoir sa stratgie et sa gestion. La Direction du centre est parfaitement consciente de ces
aspects.
I Pilotage
Le pilotage du centre est assur par son directeur, lensemble des personnels administratifs et techniques
tant placs sous sa responsabilit. Cest donc lui qui, en particulier, effectue lvaluation des chefs de service. Cette
gestion est relaye par la dlgue ladministration du centre (DAC), qui seconde le directeur en assurant une
mission de coordination et danimation, sans responsabilits hirarchiques sur les personnels. Elle assure la
prparation des runions et des commissions internes, notamment dans les domaines des finances et des ressources
humaines. La fonction de DAC serait sans doute plus attractive si elle tait davantage valorise, en lui dlguant
certaines missions aujourdhui remplies par le directeur. Il faut cependant noter que le directeur du centre est lui-
mme trs encadr et quil a, en matire de pilotage au niveau du centre, plus un rle de gestionnaire de centre que
de directeur bnficiant dune vritable autonomie de gestion, et ce mme sil est membre du comit de direction.
Il faut bien constater que ce pilotage seffectue en labsence de vritables outils de gestion (tableaux de bord,
indicateurs). Les entretiens ont fait merger lexistence de lourdeurs entre services dues une informatique de
gestion trs insuffisante. Ceci apparat comme un paradoxe, vu la mission principale dInria. On peut donc
sinterroger sur le bien-fond de la rforme intervenue en 2011 pour recentrer, au sige, des personnels et des
services prcdemment positionns dans les centres.
Le caractre rcent du centre et sa capacit dadaptation corrlative, la moyenne dge des personnels,
infrieure 40 ans, leur mobilisation et leur souhait de professionnalisation contribuent heureusement attnuer les
inconvnients techniques voqus ci-dessus. Nanmoins un aggiornamento de linformatique de gestion contribuerait
faciliter le travail des personnels administratifs et techniques non impliqus directement dans la recherche. Enfin,
mme si lon peut comprendre les raisons de labsence dun schma directeur du systme dinformation, un tel
schma parat aujourdhui ncessaire.
II Ressources humaines
On note un important turn-over parmi les chefs de service. Ce phnomne est en partie li la politique des
ressources humaines dInria dutilisation des CDD, en lappliquant certaines fonctions prennes, ce qui ne semble
pas toujours pertinent de lavis du comit.
Ainsi, les personnels des services gnraux auraient sans doute besoin de stabilit pour des fonctions
transversales qui concernent lensemble de la communaut de ltablissement.
Ce turn-over est sans doute en partie explicable par la pression qui a t mises sur les paules des chefs de
service pendant la priode de cration et de croissance du centre. Les fonctions transversales dencadrement
mriteraient plus de stabilit, dans lintrt du centre et de ses personnels.
Les responsables de services sont rgulirement impliqus dans des rencontres et runions-mtier, pilotes par
leurs responsables rfrents du sige, ce qui est une bonne manire dassurer une gestion coordonne et
duniformiser la politique dInria dans les centres.
Le service des relations humaines (SRH) comprend 7 personnes et fonctionne de manire satisfaisante. Deux
aspects mritent dtre souligns : dune part, le turn-over des personnels, dj signal pour les chefs de service,
explicable dans une structure jeune constitue de personnes qui le sont aussi, et compte tenu du recours des CDD ;
dautre part, la mobilit impose aux ingnieurs de dveloppement, qui a sa justification scientifique mais qui,
applique trop mcaniquement, est de nature nuire la durabilit des projets et aux perspectives de carrires.

49
Enfin, si on ajoute la mobilit naturelle des doctorants, on obtient une rotation value 150 personnes
annuellement.
Il est noter que la formation continue interne et la culture de lvaluation se gnralisent : entretiens pour
les chercheurs depuis 2010, entretiens de suivi pour les doctorants et entretiens dactivit pour les personnels
administratifs et techniques.
III Finances
Le service administratif et financier (SAF) gre un budget de 15 M, qui est mont en puissance depuis 5 ans
pour atteindre un palier en 2013, comme le montre le dossier dautovaluation, confirm par la prsentation du
directeur. Inria considre que le centre a atteint sa maturit financire pour fonctionner en rgime de croisire et,
dautre part, les contraintes conomiques ne permettent pas denvisager la poursuite dune croissance forte. Notons
cependant quInria fait partie des institutions de recherche qui, depuis 2008, bnficient de moyens financiers
sanctuariss .
Le SAF est organis selon un schma en vigueur dans les autres centres et comprend 12 personnes rparties en
4 ples : dpenses, budget et contrats, achats, affaires juridiques. Une part importante de lactivit est consacre
la gestion des conventions et des contrats, pour laquelle les responsables sestiment convenablement pourvus. Au
cours de la priode de croissance, lexcution budgtaire a t correcte, facilite par des reports de crdits.
Toutefois, ainsi que le souligne la direction elle-mme, le passage dune croissance soutenue une stabilisation des
moyens devrait inciter le centre accrotre ses ressources propres. Comme dj signal, il serait souhaitable de
dvelopper un tableau de bord financier gnral.
IV Autres services administratifs
Le service informatique du centre assure la maintenance et le service de proximit ; toutefois, le systme des
applicatifs de gestion tant gr au niveau national, le service informatique du centre n'a pas la possibilit de
rpondre aux insatisfactions des services exprimes localement. Le service gnral gre la logistique, les fluides, le
suivi des travaux, lamnagement, lentretien et la maintenance dun btiment de 7 000 m. Le service ne comprend
que 4 personnes et doit rgulirement faire appel lexternalisation. Les observations recueillies lors des entretiens
avec le personnel administratif concernent principalement le souhait dune amlioration du fonctionnement
interservices et de la communication interne, qui reste perfectible en dpit des supports mis en place et de locaux
neufs et bien agencs, propices la convivialit. Les changements de directeurs, au cours des dernires annes
(lactuel assurant un intrim de quelques mois), sont galement perus comme dstabilisants par les personnels.

50
Conclusion et recommandations
Notre valuation du centre Inria Bordeaux - Sud-Ouest est globalement positive, limage de sa production
scientifique qui est gnralement de haut niveau, avec certains points forts reconnus internationalement, dans un
cosystme dynamique, tourn vers linnovation et qui a accueilli favorablement le centre. Dans ce contexte, les
dveloppements des domaines de la sant et de lenvironnement ne peuvent que renforcer la position du centre.
Les efforts devraient tre poursuivis pour favoriser les collaborations entre quipes et avec les autres centres
(cette recommandation figurait dj dans lvaluation faite en 2010).
Les structures de soutien la recherche constituent un vritable point fort du fonctionnement du centre, en
particulier pour les projets europens.
Les partenariats acadmiques sont de trs bonne qualit mais vont ncessiter une rflexion commune, en
particulier avec le CNRS, face lvolution du paysage de lEnseignement suprieur et de la Recherche. Il faut
reconnatre que la complexit de ce paysage ne facilite pas la dfinition dune stratgie claire, compatible avec
celles des nombreux acteurs concerns.
Les partenaires industriels sont plutt satisfaits de leurs relations avec le centre. Celui-ci devrait nanmoins
renforcer le dialogue avec les PME. Dautre part, lactivit de transfert est amliorable mais ncessite sans doute une
politique concerte avec les autres acteurs locaux.
Les poids relatifs de la politique nationale dInria et des problmatiques locales dans la dfinition des priorits
des centres mriteraient dtre penss.
Sur le plan de la gestion, il est recommand :
de mettre en place des outils de gouvernance plus labors et un organigramme plus prcis,
de revoir compltement linformatique de gestion,
de renforcer les changes entre services administratifs,
de dvelopper la communication interne,
dtre attentif la stabilisation du personnel dans les fonctions de base.
Enfin, la fin de la priode de croissance financire ncessitera une rflexion stratgique, la fois sur la
politique scientifique, o il faudra viter la dispersion, sur la gestion des ressources humaines, dans un contexte o il
y aura trs peu de dparts naturels et sur lquilibre recherch entre dotations publiques et ressources propres.

51
recherche Inria Grenoble Rhne-Alpes

52

Lvaluation du centre de recherche Inria Grenoble Rhne-Alpes a eu lieu les 18 et 19 septembre 2013. Le
comit dvaluation tait prsid par Thomas ENGEL, professeur en informatique et tlcommunications luniversit
du Luxembourg.
Gilles BERNARD, directeur des finances lInstitut de recherche pour le dveloppement
Lluis JOFRE, professeur en ingnierie des Telecom lUniversitat Politecnica de Catalunya (Espagne)
Franoise SOULIE-FOGELMAN, vice-prsidente charge de linnovation, socit KXEN
Dany VANDROMME, prsident de la socit Panache Conseil SAS, ancien directeur gnral de
RENATER

Robert Fouquet, dlgu scientifique, et Florian Marquis, charg de projet, reprsentaient lAeres.


lAERES ladresse URL https://ged.aeres-evaluation.fr/guest.php?sole=Y&app=AERES_DIFFCV

Prsentation
Le centre Inria Grenoble - Rhne-Alpes, un des huit centres de recherche d'Inria, a t cr en 1992. Le centre
dispose dune partie de ses quipes Lyon mais il est localis pour la plus grande partie sur le site de Montbonnot,
prs de Grenoble, dans un btiment dune surface de 11 160 m
25
. Il est constitu, fin 2012, de 616 personnes (dont
517 scientifiques), 352 rmunres par Inria (dont 268 scientifiques) et compte actuellement 34 quipes dont 18
quipes-projets labellises et 16 quipes centre dont le projet est achev et/ou qui sont en priode de transition. Le
centre Inria Grenoble Rhne-Alpes reprsente 13,8 % de leffectif total dInria
26
et ses dpenses reprsentent fin
2011, 10 % des dpenses globales dInria. Le budget consolid du centre tait de 25 068 k en 2011, dont 77 % de
masse salariale.
Les principaux partenaires acadmiques mis en avant par le centre sont le CNRS, luniversit Joseph Fourier,
luniversit Pierre Mends-France, Grenoble-INP, lcole normale suprieure de Lyon, luniversit Claude Bernard
Lyon-1 et linstitut national de sciences appliques de Lyon ; partenaires avec lesquels le centre a des quipes-projets
communes. Ses thmes prioritaires de recherche sintitulent : i) matriser des ressources dynamiques et htrognes
des systmes embarqus aux infrastructures de calcul et de communication ; ii) modliser et simuler des phnomnes
multi-chelles et multi-composants ; iii) percevoir et interagir avec des environnements rels et virtuels.
Le centre est organis selon les principes de fonctionnement dInria, avec une quipe de direction, des
instances de pilotage oprationnelles, des services dappui la recherche (au nombre de 9 pour le centre) regroupant
85 agents et des chargs de missions pour les principales missions transverses.

25
Rapport du centre de recherche Inria Grenoble - Rhne-Alpes, Aeres - valuation 2009 2012.
26
Bilan social 2012.

54
La gouvernance
Aprs avoir envisag limplantation dun centre autonome sur le site de Lyon, le choix a t opr, dbut 2000,
dune organisation en un seul centre rhnalpin rparti sur les deux sites de Grenoble (23 quipes) et Lyon (11
quipes). Face cette spcificit, le centre a choisi de ne pas mettre en place une organisation particulire de
lquipe de direction et des services. La gouvernance du centre est unitaire. Le comit na pas identifi de difficult
particulire lie cette bilocalisation du centre et au choix fait par lquipe de direction.
Lorganisation de type matriciel constitue la pierre angulaire du dispositif de pilotage dInria pour coordonner
sa politique nationale au niveau de ses directions centrales, et la dcliner localement via les services dconcentrs
rattachs chacun des centres. Ce mode dorganisation apparat totalement oprant dans le centre Inria Grenoble
Rhne-Alpes.
Le mode projet qui structure lorganisation des quipes de recherche est profondment ancr dans le
fonctionnement du centre et plbiscit par les chercheurs.
Le dlgu scientifique, le dlgu ladministration, le vice-prsident du comit des projets et le
responsable du service REV (relations extrieures et valorisation) composent, avec le directeur, lquipe de direction
du centre. Le comit constate un effort tout particulier de lquipe de direction pour animer un dialogue actif au
travers des diffrentes instances et commissions locales.
Le directeur de centre est, de par ses attributions, le pivot du systme de gouvernance local. Il dispose
dimportantes prrogatives. Il fait partie intgrante du comit de direction central. Il dtient une dlgation lui
permettant de signer des actes de gestion jusqu 1 M. Son pouvoir budgtaire savre largi : il est larbitre majeur
de la rpartition des moyens allous aux structures relevant du centre, recherche comprise. Les deux dlgus nont
pas dautorit hirarchique sur les services qui leur sont rattachs et leur mission sinscrit essentiellement dans un
rle daccompagnement et de relais de laction du directeur.
Trois niveaux sont prsents pour le pilotage de la recherche :
a) un pilotage scientifique gros grain au travers du comit des projets et de la commission dvaluation,
pouvant amener la cration ou suppression dquipes-projets (EP). Ce pilotage sopre sous lgide du
dlgu scientifique, du comit scientifique et du comit des projets,
b) un pilotage scientifique grain fin au travers des diffrentes commissions (CLFP, CUMI, CLR, CDD, etc
27
.)
permettant dallouer des moyens spcifiques aux EP en cours danne (financement de thses, de post-
doctorants, dingnieurs dveloppement, de chercheurs invits, denseignants-chercheurs en dlgation,
etc.). Il est rythm par les diffrentes chances internes et externes (ex. bourses Conseil Rgional),
c) un pilotage des moyens allous au centre chaque anne travers la dotation publique et les emplois
nouveaux, inscrits plus formellement dans un cadre national (EOMD).
Alors que la visibilit des activits du centre est avre sur ses deux sites dimplantation, la structuration en
quipes-projets labellises par le processus Inria nest que partielle. En effet, sur les 34 quipes du centre, 16 se
trouvent dans une phase dlaboration dun nouveau projet ou dinstruction de la labellisation, ce qui reprsente une
fraction plus que substantielle de lactivit du centre.
Un formalisme strict est associ la cration et au suivi des quipes-projets, qui sont valides et suivies au
niveau central de lorganisme. Il en va diffremment des quipes-centres, qui doivent assurer les phases de transition
et de transformation danciennes quipes-projets ou donner lieu la cration de nouvelles activits. Le formalisme
dencadrement des quipes-centres est beaucoup plus flou, et ne relve que du directeur du centre. Ce statut
dquipes-centres nest mentionn quaccidentellement dans la communication dInria.

27
Commission locale de la formation permanente (CLFP), Comit des utilisateurs des moyens informatiques (CUMI), Commission
locale de restauration (CLR), Commission du dveloppement durable (CDD).

55
Un point dattention doit tre manifestement port pour fluidifier le processus de montage et dinstruction des
dossiers de cration dquipes-projets, ce qui a t soulign galement par les partenaires locaux de lenseignement
suprieur et de la recherche.
Au-del de ces difficults de fluidit du processus dinstruction des crations ou renouvellements des quipes-
projets, les mutations des quipes semblent prsenter aussi quelques contraintes. Le processus de renouvellement des
thmatiques est parfois difficile oprer et les projets de division des quipes sont souvent privilgis par les
chercheurs. On peut galement noter une difficult composer des quipes localises sur les deux sites (Lyon et
Grenoble), une seule quipe de ce type existant ce jour. Lintervention de lquipe de direction se limite le plus
souvent un travail daccompagnement en dehors des cas prsentant une absence de porteur de projet.
La gouvernance du centre sapparente essentiellement une mission de relais dinformation de la politique
nationale dInria et sappuie principalement sur les chercheurs responsables dquipes de recherche. Les mesures
incitatives portes par lquipe de direction sont peu frquentes, la gouvernance se limitant le plus souvent des
mcanismes de rgulation en rponse aux demandes des quipes de recherche. On peut galement regretter que les
projets denvergure de type Inria-Labs, dont le dveloppement est souhait par la direction nationale dInria, ne
soient pas plus fortement inscrits dans une dmarche proactive de pilotage du centre, mme si des ralisations ont
dj eu lieu.
Le comit constate un certain dficit de pilotage scientifique du centre au-del des rpartitions ncessaires
des activits entre Lyon et Grenoble. Si cette situation peut apparaitre peu pnalisante ce jour, elle pourrait
devenir plus critique dans un contexte de plus fortes contraintes sur les ressources du centre et de renforcement des
attentes et des stratgies des partenaires locaux (cf infra).

56
Les activits
I Activits de recherche
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes mne des activits de recherche de trs bon niveau. Les trois thmes
prioritaires du centre (cf. supra) sinscrivent dans la stratgie nationale, telle quelle a t dfinie au niveau de
lorganisme. Au gr des prsentations faites au comit, les intituls de ces priorits ont pu avoir des formulations
diffrencies, voire recouvrir des primtres varis, mais leur contenu est rest en complte cohrence. Les 34
quipes de recherche se rpartissent ainsi dans 5 domaines dactivits nationaux ;
mathmatiques appliques, calcul et simulation (5 quipes) ;
algorithmique, programmation, logiciels et architectures (4 quipes) ;
rseaux, systmes et services, calcul distribu (9 quipes) ;
perception, cognition et interaction (9 quipes) ;
STIC pour les sciences de la Vie et de lenvironnement (7 quipes).
En termes dorientations scientifiques, le centre sinscrit dans la stratgie dInria. Il a endoss lorientation
volontariste dans les sciences de la vie (en particulier en articulation avec les comptences des partenaires lyonnais,
mais galement via une participation plus discrte avec linstitut de biologie structurale de Grenoble). Dans le
domaine de lnergie, les quipes du centre sefforcent galement dimpulser une dynamique spcifique (quartiers
intelligents, smartgrids, etc.) dans un environnement local propice (plus de 10 thses en cours). Ces orientations
sappuient videmment sur la forte interdisciplinarit du centre.
Le comit na pas eu connaissance de mtrique rigoureuse et exhaustive des publications mais le centre peut
se targuer dun certain nombre de prix et distinctions (ERC, prix scientifiques, publications rcompenses, etc.), qui
tmoignent de la qualit de sa production scientifique. Par ailleurs, le centre contribue de faon substantielle aux
actions europennes et internationales dInria (FP7, KIC EIT ICT Labs, ERCIM) ainsi quaux changes de chercheurs
(51 % des thsards et 76 % des post-doctorants sont dorigine trangre ; 10 chercheurs Inria sont accueillis
ltranger et 33 chercheurs trangers sont accueillis dans le centre ; 95 stagiaires sont accueillis dans le programme
Internship ).
En termes de positionnement du centre, on peut relever, qu niveau comparable dactivits, le centre Inria
Grenoble Rhne-Alpes reprsente, sur la priode 2009 - 2012, 9-10 % des ressources budgtaires et humaines de
lensemble Inria, 12-14 % des activits (ressources propres, effectifs totaux, nombre dEP, publications, thses), et
15-30 % en gnration de proprit intellectuelle
28
.
Si l'on tudie l'origine des ressources lies aux contrats signs pendant la priode 2009 - 2012, le centre Inria
Grenoble Rhne-Alpes se dmarque de la moyenne dInria sur les projets europens (respectivement 23,6 % et
31,6 %), les ressources industrielles (respectivement 8,1 % et 13,3 %) et les projets nationaux de type ANR, FUI ou PIA
(respectivement 68,3 % et 55,2 %). On observe ainsi un cart en faveur du financement public et national et une
marge de progression des ressources lies aux projets europens et aux contrats industriels directs.
II Activits de dveloppement
Trs actif, le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes a soutenu 46 actions de dveloppement logiciel sur la
priode 2009 - 2012. Ceux-ci concernent dune part le domaine logiciel (SOFA, SimGrid, CADP, DIET, MUMPS. OAR,
Siconos) et dautre part les plateformes (Digitalis, Grimage, SensLab, Grenoble Traffic-Lab, Fablab-Amiqual) sans
oublier galement la contribution lADT Grid5000.
Toutefois, ce fort investissement du centre dans les activits de dveloppement nest pas au niveau attendu
par les quipes, en termes de moyens humains. La demande des EP est grande. Les chercheurs ne souhaitent pas
rpondre entirement eux-mmes ces demandes et sappuient donc sur le service de soutien (SED) fourni par le
centre qui, du coup, est la limite de ses capacits en termes de ressources humaines.

28
Rapport du centre de recherche Inria Grenoble Rhne-Alpes, Aeres - valuation 2009 2012.

57
III Activits de transfert
Au-del des activits de dveloppement et dexprimentation, le centre sefforce galement de supporter de
faon efficace les actions de transfert et dinnovation. Cette activit, qui est couple aux activits de
dveloppement, se conoit dans un contexte plus large, qui comprend galement la recherche et laccompagnement
des partenariats industriels, la prparation et la ngociation des contrats, la protection et la valorisation des rsultats
(brevets, APP, dpts de marques, etc.), les relations internationales et laide la cration dentreprises. Dans le
contexte rgional, le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes est reconnu pour sa comptence et son efficacit dans
laccompagnement des quipes sur ces diffrents sujets.
Les activits de transfert couvrent un spectre trs large, qui comprend le montage et le suivi des programmes
coopratifs nationaux et europens (ANR, FUI, 7
me
PCRDT), les accords de recherche partenariale et de licensing avec
les grands groupes (ST-Microelectronics, Schneider Electric, Bull, Alcatel-Lucent, EDF, Microsoft, Orange, etc.) et les
PME (3 innovation-labs sont en cours de montage). Depuis quelques annes, Inria fait des efforts vers lindustrie.
Cependant, certains partenaires industriels considrent quil reste un chanon manquant entre la recherche Inria
et un produit exploitable. Ce chanon manquant correspond ltape qui prcde immdiatement le
fonctionnement autonome du projet incub (sortie du support de dveloppement apport par le SED et autonomie du
projet en start-up ou en projet au sein dun partenaire industriel en vue de commercialisation). Dans cet esprit le
centre devrait ainsi clarifier sa position vis--vis de ses partenaires industriels, en ce qui concerne la maturation de
ses projets dinnovation et leur accompagnement ventuel au cours du temps.
Pour la cration dentreprises, laction daccompagnement du centre est excellente au dmarrage des actions,
notamment travers limplication du service REV (relations extrieures et valorisation) et du SED (service
exprimentation et dveloppement) et de IT2 (IT-Translation, anciennement Inria transfert). Cependant,
laccompagnement sur la dure pose des problmes : dune part, la charge de travail du SED devient trop importante
pour accompagner le portefeuille de start-up existantes et, dautre part, des divergences dintrt peuvent
apparatre entre les chercheurs Inria et les start-up issues du centre. Par ailleurs, les chercheurs dplorent
linsuffisante prise en compte de leurs activits de transfert dans lvaluation des carrires. Or, les activits de
dveloppement et de transfert sont trs chronophages et impactent directement le niveau de publications. Le centre
Inria Grenoble Rhne-Alpes doit donc clarifier ses objectifs en la matire et communiquer sur son positionnement et
les processus associs.
Inria agit en mode ractif (accompagnement des chercheurs souhaitant crer une start-up ou tablir une
collaboration resserre avec un industriel) et devrait mener une rflexion globale sur la manire daller plus loin dans
la dtection et lanalyse des gisements dactifs dans les quipes (logiciels, plateformes, brevets, etc.) et la
prospection des industriels. Cela pourrait se faire au sein dune SATT, car la position de la direction gnrale dInria
excluant la migration totale des activits de transfert et de valorisation ne devrait pas sopposer une participation
active de lorganisme ce type de structure de transfert. Faute de quoi, une consquence nfaste pourrait tre de ne
pas intgrer pleinement les politiques de coopration territoriale, dont le dveloppement est prconis dans le cadre
de la loi du 22 juillet 2013 relative lenseignement suprieur et la recherche.
IV Activits de diffusion des connaissances et de mdiation scientifique
Les actions de diffusion des connaissances se font par laccueil de doctorants, par les activits de mdiation
scientifique et par lintervention des chercheurs dans les formations des universits et coles partenaires.
A la date de lvaluation, le centre accueille 190 doctorants (inscrits dans 10 coles doctorales). Le centre
Inria Grenoble Rhne-Alpes a sign des conventions de partenariat pour laccueil des tudiants avec cinq coles
doctorales de Lyon et Grenoble.
La mdiation scientifique comporte laccueil de lycens sur le centre, la participation la Fte de la science (
Lyon et Grenoble) et la collaboration avec lacadmie de Grenoble, dans le cadre dune convention pour dvelopper
lintrt des lycens pour les sciences du numrique (programme annuel de confrences pour les enseignants du
secondaire et les lycens).
La participation des chercheurs aux formations des universits et coles est le troisime volet de laction de
diffusion de connaissance. Le centre value sa contribution aux formations initiales 1 800 heures denseignement,
ce qui correspond environ 9 charges denseignement universitaire. Ce chiffre est cohrent avec celui donn par le
sige, qui value la contribution totale dInria la formation initiale environ une centaine de charges
denseignement.

58
Les relations avec les acteurs locaux et
internationaux
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes a une bonne visibilit au niveau territorial, parfois comme acteur
central mais trs souvent comme agent complmentaire et reconnu aux niveaux acadmique, des entreprises et des
collectivits territoriales. A ce titre, le centre est reconnu pour ses comptences et son expertise dans le domaine du
numrique avec une structure dquipes-projets souple et trs bien accepte. Au niveau acadmique, il facilite la
prparation des projets et la multidisciplinarit, il renforce galement lattractivit du site pour les chercheurs de
haut niveau. Au niveau industriel, il rapproche la recherche avance des besoins des grands groupes et des PME, et au
niveau des agents territoriaux, il intervient comme un facilitateur pour le portage et la mise en uvre de gros projets
mobilisant des ressources humaines et industrielles. Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes est ainsi vu par les
partenaires locaux comme un acteur facilitateur et contribuant lapport et lobtention de ressources (conomiques,
logistiques, industrielles et humaines) plutt que comme une concurrence pour les tablissements acadmiques.
I Relations avec les tablissements denseignement suprieur et les
organismes de recherche
Pour Inria, la politique de partenariats est un lment cl de la stratgie. Au niveau acadmique, 94 % des 34
quipes-projets (EP) du centre Inria Grenoble Rhne-Alpes ont un partenaire acadmique alors que la moyenne
nationale dInria est de 80 %. Pour les 34 EP du centre Inria Grenoble Rhne-Alpes, la part des personnels
scientifiques issus des tablissements partenaires est majoritaire, autour de 60 % pour les permanents et 50 % pour le
total permanents et non permanents. Ces valeurs dmontrent un niveau dinterrelation acadmique qui est au-dessus
de la moyenne nationale dInria.
Les partenariats avec les universits et coles, les PRES et les organismes de recherche sont perfectibles
diffrents niveaux et appellent globalement un renforcement du niveau oprationnel.
Au niveau des universits et coles, les directeurs dtablissements souhaitent tre plus fortement impliqus
dans le processus de pilotage des quipes-projets. Ils dplorent en effet le manque de coordination dans le cadre du
processus de cration des quipes-projets et notamment dans les phases amont de structuration des quipes et de
dfinition des projets. Par ailleurs certains directeurs dUMR intgrant des quipes-projets ont des difficults
identifier les priorits stratgiques du centre et les dispositifs associs.
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes doit faire face des situations sensiblement diffrentes dans le cadre
de la politique des deux sites de Grenoble et de Lyon. Il y a une attente au niveau du PRES de Grenoble deux
niveaux. Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes pourrait jouer un rle de leader du ple mathmatique et
informatique et sinscrire dans la politique de site un niveau plus oprationnel en tant que membre fondateur. Pour
le site de Lyon, la prsence dInria est considre comme un moyen de renforcer lattractivit du site et il y a
galement une attente dune plus grande implication dInria dans certaines thmatiques, le centre Inria Grenoble
Rhne-Alpes tant galement considr comme un outil de lien entre les deux sites majeurs de la rgion Rhne Alpes.
Le partenariat avec le CNRS pourrait mieux concrtiser sur le terrain les termes de la convention cadre signe
au niveau national. Ce partenariat suscite beaucoup de gnes et dinsatisfactions. Le centre Inria Grenoble Rhne-
Alpes attend une plus forte interaction avec les directions du CNRS notamment pour le pilotage scientifique des
quipes de recherche (suivi des UMR et cration des quipes-projets avec des personnels CNRS), les problmes de
proprit intellectuelle et laccompagnement de la cration dentreprises.
Le partenariat avec le CEA se heurte galement des difficults de mise en uvre de la convention de
partenariat signe en 2004. Si certaines de ces difficults sont lies des modes de fonctionnement trs diffrents
des deux organismes, il y a un gisement important de cooprations potentielles quil faudrait mieux exploiter laide
doutils adapts.
Les relations avec les tablissements denseignement suprieur et les organismes de recherche confirment le
bon ancrage territorial du centre et son rle de catalyseur dans diffrents domaines. Dans un contexte de

59
transformation des sites en lien avec la nouvelle loi sur lenseignement suprieur et la recherche, le centre Inria
Grenoble Rhne-Alpes devra tre particulirement attentif une plus forte coordination des stratgies et un
renforcement de leur mise en uvre oprationnelle.
II Relations avec les collectivits et lindustrie
Le comit na pas pu rencontrer les reprsentants de la rgion Rhne Alpes, ni ceux des conseils gnraux du
Rhne et de lIsre, ce qui a fortement pnalis lanalyse de limpact rgional du centre. Les collectivits rencontres
(la communaut dagglomration de Grenoble et la communaut de communes pays du Grsivaudan ) ont toutefois
confirm le rle moteur et structurant du centre. La capacit dInria dialoguer avec le monde industriel et son
action dans les domaines du transfert et de la valorisation sont unanimement reconnues et apprcies.
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes est partenaire de trois ples de comptitivit (Minalogic, Imaginove et
Tenerrdis) et intervient principalement dans les ples Minalogic et Imaginove. Il est membre fondateur de lIRT
NanoElec et participe sans tre fondateur lIRT BioAster. Les ples de comptitivit reconnaissent lapport positif
dInria dans lcosystme. On peut ainsi relever quentre un tiers et un quart des projets FUI retenus et labliss par
Minalogic ou Imaginove impliquent une quipe Inria-GRA.
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes apporte une contribution incontestable au dveloppement conomique
du territoire, il pourrait renforcer ses positions de chef de file de grands projets rgionaux en amplifiant ses
partenariats avec les grands groupes industriels et sa stratgie daccompagnement des PME.
III Relations internationales
Au niveau international, le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes joue un rle significatif dans la mise en uvre
de la politique de lorganisme, il participe notamment 3 des 7 laboratoires internationaux
29
.
Les rsultats constats, tant au niveau national quinternational, sont aligns avec les ambitions de
positionnement du centre. Les activits de recherche sont le support dun excellent environnement de collaboration
avec une varit de pays (50 % de thsards, 76 % de post-doctorants trangers). Au niveau europen, les actions de
recherche sont toutes encadres par les mcanismes de financement de la Commission, et le centre ne dveloppe
pas, en dehors de ce cadre, de relations bilatrales avec dautres membres de lUnion europenne. Au niveau
international, il nest pas surprenant que la Californie canalise beaucoup des partenariats, mais lAmrique Latine
(Chili) et lAsie (Chine) sont galement au cur de collaborations cibles.
On peut toutefois regretter que le centre nait pas encore mis en place des actions daccompagnement pour
dvelopper le nombre de bourses ERC en rponse aux objectifs de dveloppement fixs par la direction dInria. Sur un
autre plan, un engagement plus fort du centre pour revendiquer et assurer la coordination de programmes europens
auxquels il participe pourrait galement contribuer affirmer son rle de leader et dvelopper ses ressources dans
ce domaine.
Le dispositif daccueil et daccompagnement des chercheurs trangers, qui mobilise un service externalis, est
novateur et semble apporter des prestations trs apprcies, la proposition du centre de transposer cette formule
vers dautres centres Inria apparait donc pertinente.
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes pourrait contribuer plus efficacement la politique internationale des
sites rhnalpins et jouer un rle plus important de vecteur linternational en assurant un suivi plus formalis des
initiatives de ses quipes-projets et une meilleure coordination des accords et orientations politiques linternational
avec ses partenaires acadmiques.

29
Rapport du centre de recherche Inria Grenoble Rhne-Alpes, Aeres - valuation 2009 2012.

60
Le pilotage du centre se fait trois niveaux : 1) cration et suppression des EP (avec un traitement diffrenci
pour les EP Inria et les quipes-centre) ; 2) allocation des moyens spcifiques ; 3) allocation EOMD, btie autour des
objectifs du centre et partir de la demande budgtaire et du plan emplois-comptences (PEC).
I Organisation gnrale des fonctions dappui
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes a un effectif total de 616 personnes compos 13,5 % de chercheurs
Inria, 13,8 % dagents du service d'appui, 31 % de doctorants, 20 % denseignants-chercheurs, 10,2 % dingnieurs R&D
rmunrs sur ressources propres, 3,1 % dingnieurs R&D sur subvention et 6,7 % de post-doctorants. Il y a de lordre
de 150 mouvements de personnes (tout compris) par an.
Le directeur du centre joue un rle pivot dans le processus de pilotage du centre, la direction gnrale
intervenant peu. La mise en uvre du plan stratgique local sappuie sur des indicateurs de suivi offrant un degr de
monitoring des activits satisfaisant, et ce sur lensemble des composantes portes au plan rgional en lien avec les
objectifs globaux dInria : recherche, valorisation, bibliomtrie, support, etc.
Lorganisation du centre est bien adapte lexercice de ses missions, avec la structuration en quipes-projets
et les services de support et de soutien pour les fonctions administratives et daccompagnement technique. Cette
organisation correspond aux besoins et orientations stratgiques de lorganisme. Toutefois, on peut sinterroger sur la
capacit actuelle de certains services rpondre aux missions qui leurs sont confies, soit en raison de leur sous-
dimensionnement, soit en raison des demandes importantes qui leur sont faites. Cest par exemple le cas de SED et
REV. Dans les deux cas, cela peut provenir du peu de temps dont disposent les chercheurs pour certaines tches de
dveloppement et de transfert. La trop faible prise en compte de ces activits dans leur valuation peut lexpliquer
en partie.
Le personnel dappui, reprsentant 13,8 % pour tous les services, est considr comme trs efficace par
lensemble des partenaires au regard des diffrents services quils fournissent.
Le support RH linternational est bien dvelopp (multi culturalit, accueil des scientifiques, etc.).
Un point positif noter est le regroupement des assistantes des quipes de recherche au sein dun service
mutualis, ne dpendant pas dune ligne fonctionnelle nationale. En plus de loptimisation de la ressource, cette
organisation a lavantage de donner aux assistantes une vue globale de la transversalit de leurs activits, en mme
temps que cela valorise leur fonction. Elles assurent, entre autres, la liaison avec le service financier pour la
prparation et le suivi budgtaires au niveau des quipes-projets.
Enfin, conformment au standard admis pour un tablissement public, le niveau dinvestissement immobilier
(4,4 % du budget annuel est vou la maintenance et au remplacement des appareils) permet de maintenir le centre
dans un tat oprationnel dexcellente qualit qui participe indniablement son attractivit.
II Le pilotage budgtaire et le dispositif de contrle interne
Le pilotage budgtaire du centre se rapportant au domaine scientifique sarticule autour de deux volets : le
processus de cration ou de restructuration des EP dune part, les arbitrages portant sur le financement de postes
spcifiques lattention de ces quipes (post doc, doctorants, accueil de chercheurs invits, etc.) dautre part. La
direction locale priorise les financements flchs par Inria dans le cadre de commissions ddies et alloue les moyens
en consquence.
En qui concerne la programmation des moyens sur SCSP et des emplois nouveaux, la dcision relve du
directeur du centre partir de lenveloppe quil se voit notifier au terme dun dialogue de gestion objectifs /
moyens avec la direction gnrale. La procdure darbitrage est oriente localement partir dindicateurs
dactivit, en mme temps quelle est conduite de manire concerte dans le cadre dune commission budget
associant autour du directeur du centre les services techniques et un scientifique.

61
Le comit prend note avec satisfaction de la mise en place du fonds de ressources mutualises (FRM) depuis
2012, qui permet dune part dalimenter la politique scientifique de lorganisme et amliore la souplesse et la
flexibilit de la gestion budgtaire locale.
Labsence de comptabilit analytique nuit une bonne apprciation de la structure de cot des activits
recherche ainsi que des fonctions dappui qui les portent. Aussi, sagissant dun centre dont la structure budgtaire se
caractrise par une volumtrie importante de ressources contractuelles (1/3 de lensemble de ses ressources
financires en moyenne sur la priode sous revue) et qui dans le mme temps a d absorber une forte rduction de
ses moyens de fonctionnement (- 25 %), un suivi en cot complet des activits apparat impratif.
La scurisation des processus comptables et financiers du centre a t consolide au cours de la priode
value la faveur de la dmarche de certification qua entreprise ltablissement, en particulier au travers dun
important travail de formalisation des procdures de gestion. En dpit du renforcement de ce volet essentiel pour un
centre qui se caractrisait par un mode dadministration oral, le dispositif de contrle interne financier et comptable
prsente encore quelques points de fragilit : absence de cartographie des risques budgtaires, comptables et
financiers, ou encore de formalisation des contrles clefs.
Le domaine informatique laisse apparatre des zones de risques compte tenu du fort clatement des
applications de gestion et leur non interfaage, source derreurs et de perte de temps du fait du travail de double
saisie quil engendre.
Malgr les efforts raliss, la gestion est souvent assez manuelle et manque dune continuit. Celle-ci, devrait
sappuyer sur un suivi des indicateurs du centre, notamment ceux des Objectifs 2012, comme mcanisme de
communication interne et externe qui visualise les activits, le rle des partenaires et limpact sur lentourage.
III Les ressources humaines
La principale zone de risque dans ce domaine concerne le pilotage des contractuels recruts sur ressources
propres qui reprsentent une part significative des effectifs recherche Inria (prs de 40 % hors post doc et
doctorants). La CDIsation dsormais rendue obligatoire au terme de six annes conscutives en CDD ( loi
Sauvadet ) pse sur la matrise du plafond demplois de ltablissement. Pour pallier ce risque et afin de contrler
le recrutement de ses personnels, la direction dInria a dcid de caler la dure de lensemble des contrats de travail
en-de de ce seuil. Il ressort des changes que ce principe absolu pose dans certains cas dimportantes difficults
oprationnelles aux EP qui inscrivent leurs actions dans une logique scientifique sur une priode souvent plus longue.
Dans le cadre du processus de rnovation des fonctions dappui, amorc depuis 2011 selon une trajectoire
progressive par grands domaines fonctionnels lchelle dInria, le centre a t impliqu dans une srie dactions
structurelles bnfiques : revue des fiches de poste, mise en place dun plan emplois-comptences (PEC),
rorganisation en 2011 du service des affaires financires en renforant la fonction sensible daide la
contractualisation, en 2012 la mme dmarche a t tendue sur le domaine systme dinformation , effort de
rduction des cots lis aux moyens gnraux par une politique dexternalisation tout en maintenant la mme qualit
de service.
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes offre des conditions de travail et de soutien particulirement
apprcies de la part des agents Inria et de leurs partenaires hbergs
IV La modernisation de la gestion
Les indicateurs de gestion attestent de lamlioration densemble de ce chantier conduit sur la priode
value : si la part du personnel dappui la recherche (support et soutien) est reste stable, la part du personnel
support diminu, et le volume budgtaire trait par agent support a augment.
Au plan mthodologique et afin de maximiser les gains raliss en termes de simplification et defficience de
lappareil dappui, il apparat recommandable ce stade daxer davantage la dmarche selon une approche par
processus mme darticuler pleinement la composante organisationnelle, lenvironnement informatique et les flux
dinformation entre les units de recherche, les services du centre et du sige.
Il faut mentionner linquitude du personnel face aux chantiers de modernisation en cours, lanc par la
direction de lorganisme. Cette inquitude sest illustre par exemple, suite la dcision du sige de restructurer le
service IST. Faute dune gestion et dun accompagnement du changement plus pdagogiques et structurs, il existe un
risque certain de dmotivation du personnel face aux difficults de ces actions de modernisation. Plus gnralement,
ce sujet pose la question de la mise en uvre dune dmarche qualit formalise.

62
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes reprsente une excellente mise en uvre de la stratgie scientifique
dInria. Il tmoigne dun bon niveau dexcellence scientifique sappuyant sur une forte interdisciplinarit.
Lorganisation des activits de recherche par quipes-projets permet la fois lmergence de nouvelles activits et la
mobilisation des comptences disponibles pour dployer la stratgie nationale de ltablissement, comme par
exemple dans les domaines des sciences de la vie et de lnergie.
Le positionnement international du centre est excellent, comme en tmoignent le nombre dchanges de
chercheurs et la diversit des partenariats internationaux.
Le centre a su tirer parti des spcificits de ses partenaires rgionaux. Linsertion du centre Inria Grenoble
Rhne-Alpes dans lcosystme rgional est reconnue et apprcie par les tablissements de recherche et
denseignement suprieur. Cette reconnaissance est largement due la mixit des quipes-projets, auxquelles
participe une proportion importante de chercheurs et denseignants-chercheurs.
Cette dynamique positive pourrait toutefois tre amplifie par une plus forte implication du centre dans
llaboration et la mise en uvre de la politique stratgique des deux sites rhnalpins. Cette mutation pourrait
permettre de rendre plus efficientes les cooprations et les activits quelles sous-tendent. Au moment o des
transformations soprent avec la mise en place des communauts duniversits et dtablissements, cette mutation
permettrait galement de conforter lattractivit des sites et leur dveloppement et de renforcer le rle de leader du
centre dans certains domaines, rpondant ainsi aux attentes des acteurs du territoire.
Sur le plan interne, le centre bnficie dune adhsion et dune mobilisation forte de ses acteurs comme en
tmoignent les nombreuses russites dans diffrents domaines. Cette situation favorable pourrait toutefois voluer
dans la priode venir avec la tension qui va soprer sur les dotations publiques. Les mcanismes darbitrage et de
dcision seront alors, sans doute, plus difficiles et stratgiques, le centre doit sy prparer en structurant et en
affirmant plus fortement son pilotage scientifique et sa gestion.
I Les points forts
La capacit organiser les deux implantations rgionales du centre et exploiter les spcificits des deux
sites rhnalpins conduisant une production scientifique de grande qualit et un renforcement de
lattractivit internationale de la rgion.
Une contribution positive et significative lcosystme rgional qui se traduit notamment par un savoir-
faire de premier plan et des ralisations de qualit dans les domaines du dveloppement et du transfert,
apprcis par les acteurs industriels rgionaux et les collectivits.
Un positionnement international affirm et une contribution au-dessus de la moyenne la politique
internationale de lorganisme.
Des fonctions de soutien aux activits des quipes de recherche bien organises et performantes intgrant
notamment un service trs apprci, apport par les assistantes des quipes de recherche.
II Les points faibles
Le processus de cration des quipes-projets nest pas optimal, il conduit un nombre trop important
dquipes en phase de transition et il nassocie pas suffisamment les partenaires acadmiques.
Le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes nest pas suffisamment partie prenante des deux politiques des sites
rhnalpins et les modalits oprationnelles des partenariats avec le CNRS sont revoir.
Le gisement potentiel prsent au niveau du centre dans les domaines du dveloppement et du transfert
nest que partiellement exploit. La surcharge des services de soutien et le manque de disponibilit des
chercheurs pour les activits aval, nuisent la performance du centre dans ce domaine. Lidentification des
niveaux de maturation des projets dinnovation nest pas suffisante et pnalise la relation avec le secteur
industriel.

63
Le pilotage budgtaire du centre sappuie essentiellement sur le rle du directeur, en charge de la mise en
uvre de la politique de lorganisme dans le centre. Il est bas essentiellement sur le dialogue avec les EP,
en utilisant les outils disponibles (SCSP, FRM, etc.) en complment des ressources externes, en respectant le
modle bottom-up, inhrent la dynamique du modle en EP. Nanmoins, la dmarche de modernisation de
la gestion est perfectible, la fois pour en amliorer lefficacit et permettre la mise en place dun
dialogue rnov entre les quipes, les lignes fonctionnelles de lorganisme et la direction du centre.
Dans un contexte conomique plus contraint et plus exigeant, le centre Inria Grenoble Rhne-Alpes doit
mener une rflexion stratgique approfondie pour trouver des marges de manuvres nouvelles conduisant une
efficacit et une efficience renforce et pour pouvoir envisager la poursuite dun dveloppement attendu par les
acteurs du territoire. Sans remettre en cause le modle dquipe-projet bien accept et reconnu par lcosystme du
centre, cette rflexion stratgique pourrait porter sur trois niveaux :
Lamplification de la politique de partenariats avec des orientations politiques et des choix stratgiques
mieux partags et coordonns avec les diffrents partenaires (entreprises, ples de comptitivit,
enseignement suprieur et recherche) ainsi quune mise en uvre oprationnelle permettant une
mutualisation plus forte des forces, au service du dveloppement de limpact scientifique et conomique
des activits de lensemble des acteurs des deux sites.
Au niveau interne, la gouvernance du centre doit trouver un nouvel quilibre entre une dmarche de type
bottom-up porte par les quipes de recherche et une dmarche top-down de pilotage par la direction du
centre. Il sera ncessaire dagir avec beaucoup de dialogue, dexplication des enjeux mais aussi de
conviction pour fdrer lensemble des acteurs du centre afin que ce nouvel quilibre permette au centre
de rpondre collectivement aux dfis quil va devoir relever tout en prservant la qualit de son modle qui
donne une place privilgie et lgitime aux chercheurs.
Poursuite de leffort de modernisation de la gestion, avec une meilleure intgration dans les processus
fonctionnels de lorganisme.

64

65
recherche Inria Lille - Nord Europe

66

Lvaluation du centre de recherche Inria Lille Nord Europe a eu lieu les 4 et 5 septembre 2013. Le comit
dvaluation tait prsid par Jean ARLAT, directeur de recherche au CNRS, directeur du LAAS-CNRS, Toulouse.
Bernard BARATON, directeur gnral adjoint des services lEHESS
Marie-Christine CRETON, ingnieure-conseil, ancienne directrice de lINSA de Strasbourg
Yvan PETILLOT, professeur Heriot-Watt University (Grande-Bretagne)

Robert Fouquet, dlgu scientifique, et Florian Marquis, charg de projet, reprsentaient lAeres.


lAeres ladresse URL https://ged.aeres-evaluation.fr/guest.php?sole=Y&app=AERES_DIFFCV

67
Prsentation
Officiellement cr le 1
er
janvier 2008 aprs une phase dincubation de prs de 6 ans, le centre Inria Lille
Nord Europe est implant Villeneuve d'Ascq, sur le parc scientifique Haute-Borne, dans deux btiments de 4 000 m
2

chacun. Il implique 305 personnes (dont 265 scientifiques), 155 rmunres par Inria (dont 115 scientifiques) et
compte actuellement 16 quipes dont 11 quipes-projets
30
. Le centre reprsente 6,2 % des personnels rmunrs par
Inria nationalement et ses dpenses reprsentent 5,4 % des dpenses globales de linstitut. Le centre est membre
associ du PRES Lille Nord de France. Les principaux partenaires acadmiques mis en avant par le centre
31
sont les
trois universits de Lille, l'cole centrale de Lille, le CNRS et le centre pour les mathmatiques et l'informatique
d'Amsterdam (CWI
32
). Le budget consolid du centre tait de 13 435 k en 2011, dont 57 % de masse salariale. Les
thmes principaux de recherche concernent : l'intelligence des donnes et l'internet des objets, les systmes logiciels
adaptatifs, la modlisation du vivant et le couplage perception/action pour l'interaction homme-machine.
Le centre a acquis un rgime et un mode de fonctionnement stabiliss. Aprs une phase de croissance
continue, il entame dsormais une phase de consolidation. Ainsi, il va devoir sorganiser afin de maintenir sa
dynamique et rpondre aux attentes quil a suscites auprs des diffrents partenaires, sans pouvoir a priori
sappuyer sur une croissance notable en personnel et en moyens Inria.
La suite du rapport est structure en quatre parties principales suivant le rfrentiel tabli pour lvaluation
dun centre Inria : gouvernance, activits, relations avec les acteurs locaux et pilotage. Une synthse conclut le
rapport en dgageant les principales forces et faiblesses qui ont pu tre identifies et formule quelques
recommandations.

30
Onze quipes, sur les seize du centre, sont des quipes-projets. Les cinq autres sont en phase de cration ou en renouvellement.
31
Rapport du centre de recherche Lille Nord Europe 2009 2012.
32
Centrum voor Wiskunde en Informatica (Center for Mathematics and Computer Science).

68
La gouvernance
I Aprs une phase de cration et de croissance, une gouvernance faire
voluer
Un esprit identitaire fortement ancr rassemble tant les agents Inria que les autres personnels acadmiques
hbergs par le centre. Il fait cho la perception du rle de catalyseur pleinement apprci par les partenaires
acadmiques du site. Cela saccompagne dune large adhsion des personnels la stratgie dInria et dune relle
implication dans les instances de gouvernance du centre, mme si cette mobilisation touche essentiellement les
personnels les plus anciens et si certaines facettes de la stratgie dInria chappent une partie des personnels
notamment les plus rcemment recruts. Tout cela constitue nanmoins un contexte favorable la mise en uvre de
cette stratgie.
En contact troit avec le PDG de ltablissement, le directeur du centre dispose dune dlgation importante
(engagements financiers et contractuels, y compris la proprit intellectuelle). Un entretien dobjectifs et de moyens
annuel prcise les grands objectifs du centre sans donner lieu jusqu une priode rcente une formalisation crite.
Ce dialogue assure comprhension et partage des stratgies, nationale et rgionale. Cependant, lchelle du centre,
la pression de lcosystme, lexprience des quipes, les liens avec les partenaires universitaires, et la gouvernance
collgiale pratique (cf. infra), crent un faisceau de contraintes dont le centre de gravit est local. Ce dialogue
rgulier maintient un bon niveau de cohrence, lquilibre se maintient dans le mouvement : ainsi, la mise en
correspondance des stratgies nationale et locale rsulte t-elle dun travail de convergence.
Le projet stratgique dInria et le plan stratgique du centre font lobjet dune diffusion large aux personnels.
Le directeur sappuie sur deux dlgus qui nexercent pas, proprement parler, de responsabilits hirarchiques
(cf. infra), mais le secondent notablement dans les principales actions de gouvernance scientifique et administrative,
respectivement. Cela se traduit en pratique par une gouvernance forte dimension collgiale autour dun grand
nombre de comits et commissions (cf.infra) ayant pour rle linstruction des dossiers, leur analyse et llaboration
de dcisions.
Cet lan et cette dynamique positive ont accompagn la croissance des effectifs et des moyens mis en uvre
par Inria au cours des dernires annes. On peut sinterroger sur la prennit et la pertinence de ce modus operandi
dans une perspective caractrise par des investissements plus mesurs de la part dInria, face : a) aux attentes de
lensemble des partenaires (acadmiques, territoriaux et conomiques) du site ; b) au nombre des quipes-projets et
leur volution ; c) aux perspectives de carrire des personnels recruts localement.
La dynamique du centre, les orientations prises et les rsultats sont considrs comme trs positifs et
confrent au centre un rle tout particulirement influent et reconnu sur les plans scientifiques, technologiques, de la
mdiation et du transfert sur le site.
Toutefois, ces progrs et leur impact territorial ne sont pas suffisamment identifis, analyss et exploits de
manire explicite, en mettant en uvre des indicateurs spcifiques, tant pour assurer un meilleur suivi des modalits
de fonctionnement du centre que pour mieux caractriser les interactions avec les partenaires et limpact
conomique des activits.
II Les quipes-projets au cur de la stratgie scientifique dInria et du centre
Structure emblmatique dInria, le concept dquipe-projet et son autonomie de fonctionnement sont
naturellement dclins au sein du centre. Ainsi, les quipes-projets sont au cur de sa stratgie scientifique et sa
manifestation la plus perceptible. Cette autonomie se double dune responsabilisation effective des personnels
impliqus.
Le directeur du centre est en capacit de proposer la cration et larrt des quipes-projets et rpartit les
crdits dans les quipes (et les services). Membre de la commission paritaire dvaluation (examen des quipes-
projets, promotion des chercheurs), le dlgu scientifique joue un rle sur les soutiens apports aux quipes-projets
du centre ; toutefois, cest au niveau national que sont effectus les arbitrages finaux. Notamment en raison des
ressources propres gres par les quipes-projets, le comit local des projets et la direction scientifique du centre

69
nont quun impact trs modr sur les processus de transformation des quipes-projets et sur les priorits
scientifiques et technologiques afin de capitaliser (agrger, rorienter) sur les ressources (humaines, quipements)
disponibles pour dvelopper une vritable stratgie intgre de centre. Ainsi, une fois cre ou renouvele, lquipe-
projet est autonome vis--vis de la direction du centre pendant quatre ans et se comporte comme telle, comme le
montre son attitude au niveau de la mise en uvre des entretiens annuels dactivit et dvolution de carrire
(cf. infra).
Il est aussi souligner que la responsabilit de la plupart des quipes-projets du centre est actuellement
assure par des personnels non Inria. Des conventions spcifiques ont t rcemment signes avec les partenaires
acadmiques, ce qui assure une gestion claire des engagements respectifs. Toutefois, un tel dsquilibre dans les
responsabilits des quipes-projets et lventualit du non maintien en proportion du soutien dInria (financier,
technique et humain) pourrait, terme, fragiliser ces accords.

70
Les activits
Un centre en pleine dynamique, qui doit consolider ses activits et affirmer sa
stratgie
Le centre a un rle de catalyseur rgional en matire de dynamique scientifique et de transfert technologique.
Trs bien intgr dans les initiatives et le tissu locaux, il est au cur des activits rgionales dans le domaine du
numrique. Il achve une trajectoire de croissance, et a besoin dune pause pour mieux organiser ses activits, sans
perdre son dynamisme.
I Un pilotage des activits de recherche peu marqu
Lactivit scientifique est caractrise par une grande vitalit, avec des quipes-projets performantes et une
forte implication des laboratoires universitaires, ce qui favorise linterdisciplinarit. Lexcellence de ces activits est
fonde sur le dynamisme, la motivation, la qualit des individus, de lquipe et de son responsable. Cependant, les
limites du modle se peroivent sur diffrents aspects : les quipes-projets, responsabilises et autonomes, sont
principalement encadres par les rgles nationales de cration, valuation, et arrt ; aussi, il nest pas vident de
bien percevoir limpact de la direction du centre, notamment au niveau du pilotage scientifique. De plus, les
changes ont montr que la stratgie de ltablissement nest pas forcment perue de faon intgrale par les
quipes et les services du centre (cf. supra).
Le pilotage scientifique et une vision stratgique du portefeuille de projets semblent peu marqus. En
particulier, la forte rgression du nombre de projets de recherche coopratifs subventionns (ANR, Europe), observe
depuis 2009
33
, nest pas analyse comme un enjeu de dveloppement international ou dinnovation. Largument
avanc par les directions nationale, rgionale et les quipes-projets (ncessit de prserver un quilibre entre la
recherche programmatique impose par lextrieur via des contrats de recherche mme collaboratifs et
lautonomie de mise en uvre de la stratgie de recherche de linstitut) nest pas totalement recevable car le centre
peut cibler ses rponses aux appels projets. Une augmentation de la concurrence nationale et internationale pour
les projets coopratifs semble aussi jouer sur les taux de russite des projets ANR et Europe, aussi la mise en place de
mesures incitatives et de structures de soutien (qui ont fait leurs preuves pour les ERC au niveau national) devrait tre
envisage.
II Une valorisation de la recherche performante mais contrainte
Les partenaires rgionaux dInria Conseil rgional, acteurs conomiques - expriment de nombreuses attentes
dans ce domaine.
Lactivit de transfert et de valorisation est bien structure et efficace. Les quipes transfert et
communication ont trs bien russi leur intgration locale avec des succs reconnus comme le plateau
Euratechnologies. Un partage des bonnes pratiques semble galement actif au niveau national. Ces bons changes,
coupls une large autonomie oprationnelle au niveau local, crent une relle motivation des acteurs et donc de
lefficacit.
Cette activit semble nanmoins avoir atteint un point limite, justifi par la stratgie du centre - en cohrence
avec la stratgie nationale - de ne pas augmenter le taux de ressources propres (intgrant les partenariats industriels
et les ressources issues des appels projets ANR et Europe) au-del de 25 % du budget, en fondant ce choix sur la
ncessit de garantir lindpendance de la stratgie de recherche de ltablissement. Cette dcision conduit limiter
la rponse technologique des quipes de recherche aux demandes du milieu industriel. Ce choix mriterait nouveau
une analyse et une argumentation approfondies, avec une dvolution ventuelle de moyens ddis.
Une rationalisation serait profitable, intgrant une rflexion sur la stratgie, le renforcement du service
transfert et innovation, lanimation avec les autres quipes et la gestion des carrires des jeunes chercheurs et
ingnieurs.

33
Rapport du centre de recherche Lille Nord Europe 2009 2012, p.39.

71
Elle pourrait sappuyer sur :
une formalisation de la qualification des opportunits de transfert par lidentification des technologies
en termes de maturit (par ex. chelle TRL : Technology Readiness Level) ;
un travail sur le modle de cot afin de valoriser les activits leur valeur conomique globale ;
une rflexion sur larticulation des activits avec les quipes-projets.
Cela pourrait permettre de gnrer des marges qui contribueraient financer la recherche et le transfert.
Le volume et les rsultats en termes de transfert et de valorisation sont mesurs, mais les indicateurs
considrs (nombre de start-up, volume de contrats) mriteraient dtre complts : nombre de start-up survivantes
aprs la priode dincubation, nombre demplois gnrs, montant moyen des contrats de transfert. Concrtement, le
centre est lorigine de quatre start-up (lexemple de Vekia avec 45 personnes est cit) et une est en incubation. Il
accompagne ses start-up, mais nen ralise pas de suivi formel moyen et long termes.
III Un soutien la recherche efficace
Les activits de soutien sont bien ancres aux niveaux national et local, et parfois avec les autres centres. Les
acteurs du soutien ont cr un rseau national pour partager les mthodes de travail et initier une approche qualit.
Les quipes soutien au dveloppement sont impliques dans la stratgie nationale et proposent des activits de
formation inter-centres.
Lactivit du service plateforme de dveloppement repose sur une stratgie claire et une mise en uvre
efficace. La rotation rapide des ingnieurs dbutants est une source de dynamisme et une modalit de formation
intressante. Elle fait craindre en revanche un impact ngatif sur la continuit des activits de transfert et engendre
un cot de formation important. Une piste tudier afin dassurer un meilleur ancrage de ces personnels serait de
proposer certains dentre eux une poursuite dactivit en lien avec les activits de transfert et de valorisation.

72
rgionaux
Consolider lintgration russie dans lcosystme en fonction dattentes fortes
sur la dure
Le centre Inria Lille Nord Europe a su renforcer la recherche rgionale, tant publique que prive. Les acteurs
externes en reconnaissent la valeur ajoute : jouvence, agilit, savoir-faire, ressources tant humaines que
matrielles, sens de linnovation. La fertilisation est rciproque, le dveloppement rgional influenant la stratgie
dInria. Mais le dveloppement rgional et europen pose un dfi pour le futur.
I Des relations positives avec les universits et les organismes de recherche
Les trois universits lilloises et lEcole centrale de Lille vivent trs favorablement la prsence dun nouvel
acteur de la recherche qui, outre ses quipes-projets du meilleur niveau scientifique, joue un rle de facilitateur des
relations et de catalyseur de projets, en particulier interdisciplinaires. Il en est de mme pour les autres organismes
rencontrs (Inserm, Ifremer, Ifsttar
34
) qui voient en Inria un complment pour renforcer leur positionnement rgional.
Ce rle doit encore saffirmer : Inria nest quinvit au conseil de lcole doctorale, dont il accueille pourtant
plus de 80 doctorants. On peut aussi esprer quInria saura marquer sa position vis--vis de la future communaut
duniversits et dtablissements (Comue) en rgion. De mme, mais il sagit l de la traduction dun choix fait par
Inria au plan national, les relations imprcises du centre avec la SATT Nord nont pas de cohrence avec son
engagement territorial. En tout tat de cause, cette relation devrait tre clarifie et formalise.
II Une dynamique dinnovation apprcie mais qui atteint ses limites
Le centre Inria Lille Nord Europe a dvelopp des relations avec les entreprises tant en quantit (12 % de
labondement Carnot et 29 % des ressources contrats PME dInria global), quen qualit : il est peru comme un
partenaire majeur de linnovation, contributeur la rflexion territoriale, acteur impliqu et comptent dans
lexpression conomique des projets, apportant nergie, agilit, visibilit et capacit parler usages .
Il a su investir sur la communication pour rayonner : plan daction mdiation (accueil de tous les publics sur la
plateforme Innovation Lab, Fte de la science, forum des sciences, chercheur itinrant, olympiades de maths, option
informatique au lyce), nombreuses rencontres thmatiques avec lindustrie (Big Data, technologies Web), exposs
pour les personnels des collectivits.
Les relations avec les PME/PMI sont inities par les quipes - qui dveloppent beaucoup de contacts - par Oseo
ou par approche directe du service valorisation. Dix thses Cifre sont en cours, le travail de conviction des
entreprises, notamment des PMI, reste essentiel pour accompagner cette dmarche et lamplifier.
Le centre est un membre actif de plusieurs ples de comptitivit (par exemple le ple MAUD matriaux et
application pour une utilisation durable et le ple des industries du commerce PICOM). Il ny a pas, toutefois, de
club organis des entreprises partenaires du centre, qui pourraient en tre de vritables ambassadeurs.
Les partenaires industriels du centre sinterrogent aujourdhui sur sa capacit les suivre si leurs besoins
augmentaient. La question des moyens allous pour rpondre aux sollicitations est essentielle et une tension est
perceptible, lintrieur comme lextrieur, dans cette dynamique dinnovation : le centre ne pourra saffranchir
dune rflexion sur lintrt de ddier une quipe dingnieurs aux activits de transfert et de maturation des
technologies values sur leur niveau TRL. Cela rejoint le questionnement sur le taux de ressources propres viser
par le centre (cf. supra).

34
Le comit dplore quaucun reprsentant du CNRS nait pu se rendre disponible pour la visite.

73
III Un partenariat gagnant-gagnant avec les collectivits territoriales
Le centre est trs bien peru par les collectivits. La Rgion Nord-Pas-de-Calais, avec laquelle a t conclue
une convention de dveloppement pour linstallation du centre, souhaite maintenant formaliser une convention de
consolidation dans la dure. la cl, dimportants fonds Feder, qui favoriseraient le dveloppement de lcosystme
local.
La Rgion souhaite un dveloppement en volume sur des thmatiques biologie-sant, transition nergtique
et zro carbone o Inria, nest, ses yeux, pas assez engag. Elle attend une meilleure adquation de la recherche
aux besoins du tissu conomique local. Elle a la perception dun travail soutenu en vue deffets court terme (par ex.
lintelligence ambiante et laide au commerce), au dtriment dun travail sur le moyen terme (par ex. scurit
et protection de la vie prive ). Le dialogue avec la direction du centre est apprci, et le directeur ne ressent pas
de volont de la Rgion dinflchir la politique du centre, dautant que le plan stratgique a t discut et est
partag avec elle. Ces diffrents lments mettent toutefois en vidence le besoin, pour Inria et la Rgion,
dapprofondir les discussions pour mieux tracer leurs perspectives futures.
Ainsi, une bonne comprhension mutuelle des enjeux et des orientations respectives est rechercher avec les
collectivits territoriales, dautant que celles-ci attendent du centre quil participe au dveloppement conomique
local en dployant des partenariats avec les PME. Fort des rsultats remarquables obtenus par le centre sur les
partenariats industriels bilatraux (subvention Carnot deux fois suprieure la moyenne Inria, en rfrence aux
effectifs cf. supra), la direction pourrait raisonnablement envisager de capitaliser sur cette position, notamment
destination des PME et PMI. Le renforcement des effectifs du service transfert et innovation par un redploiement de
moyens venant dautres services dappui serait certainement une piste tudier (cf. supra).
IV Une ouverture internationale sur la proche euro-rgion dvelopper
La communication, trs dynamique, est essentiellement axe au niveau rgional, avec de rels succs
(Euratechnologies, dj mentionn). La dimension internationale est cependant en retrait. Cet aspect apparat
comme dlgu au niveau national, ce qui ne favorise pas latteinte des objectifs stratgiques du centre en matire
de rayonnement international et dattractivit pour les chercheurs trangers, alors que cest une de ses priorits.
Le dveloppement de relles collaborations au sein de leuro-rgion dans un rayon de 300 km, affiche par le
centre comme sa zone privilgie de dploiement, semble difficile. En particulier, le dploiement dune quipe
conjointe avec CWI Amsterdam sest vite heurt des obstacles administratifs, et le bnfice rel reste
dmontrer. Des liens tisss avec deux tablissements belges (universit libre de Bruxelles et universit de Lige)
relvent plutt dinitiatives individuelles, sans quil soit possible dy voir de relles quipes transfrontalires
structures.
Cette relative faiblesse est souligne par certaines entreprises, des responsables de ple et par la Rgion. Tous
aspirent la mise en place par Inria dune stratgie europenne offensive et concerte, porteuse dattractivit, donc
de dveloppement, y compris en termes dexcellence scientifique, dautant plus que des financements sont
disponibles pour la soutenir. Elle semble difficile raliser en ltat, ne serait-ce quen raison du manque de
formalisation dobjectifs clairs rellement dsigns aux quipes concernes et galement de linsuffisance des moyens
consacrs ces activits.

74
Un pilotage cohrent avec les objectifs nationaux dInria et favorisant la
capacit dinitiative des quipes de recherche
Le pilotage du centre Inria Lille Nord Europe repose sur la forte disponibilit de lquipe de direction, trs
soude, qui veille la cohsion de la communaut. Cela a sans doute facilit les oprations de redfinition des
organisations, processus et lignes-mtiers intervenues depuis 2011. Ce pilotage intgratif prend en compte deux
lments : la forte autonomie des quipes-projets et la recherche de la cohsion par le consensus.
I Le centre, un hbergeur de grande qualit pour les quipes-projets
Les quipes-projets rythment la vie du centre. Les services dappui bnficient de moyens importants pour
satisfaire les quipes-projets, comme le montre le ratio entre les effectifs physiques prsents dans les fonctions
soutien et les effectifs totaux, selon le primtre arrt par lIGAENR
35
dans son rapport doctobre 2011 : il est Lille
de 17 %, contre 19,6 % pour Inria et 14,6 % lInserm.
Les directions fonctionnelles nationales interviennent directement auprs des services dappui afin de
rationaliser les modes opratoires et de constituer un rseau dexperts mtier. Cette gestion repose notamment sur
des groupes de travail auxquels participent les chefs des services dappui. Deux rformes importantes ont t
ralises sous limpulsion des directions fonctionnelles en 2011 et 2012 : la restructuration du systme dinformation
et la redfinition des mtiers relevant des finances et des ressources humaines.
II Un pilotage caractris par un effacement de lencadrement
intermdiaire au profit dune implication forte des acteurs du centre
Le centre assure donc au niveau local un pilotage au service de la stratgie dInria en respectant lautonomie
des quipes-projets. Ce pilotage efficace repose sur une faible formalisation des processus et sur la bonne volont des
acteurs pour assurer le fonctionnement oprationnel. Se justifient ainsi les nombreuses instances quaniment les
membres de lquipe de direction : deux comits, six commissions. On comprend mieux pourquoi les services dappui
se voient fixer des objectifs plus qualitatifs que quantitatifs, difficilement mesurables, sans rels plans dactions
annuel et pluriannuel.
Il nexiste au niveau du centre que deux niveaux hirarchiques : celui du directeur et celui des chefs de service
et des responsables dquipe. Labsence de hirarchie intermdiaire, revendique par Inria, appelle une relation de
confiance entre les membres de la communaut. Cet organigramme plat facilite la relation entre le directeur et
les agents et favorise le climat social. Toutefois, ce mode organisationnel rduit le rle du dlgu scientifique et du
dlgu ladministration ; ce titre, le rapport de lIGAENR doctobre 2011 prconisait de confier un rle
dencadrement au dlgu ladministration vis--vis des chefs des services dappui, afin de renforcer le mode de
pilotage, efficace actuellement, mais qui pourrait poser problme si le niveau de collgialit et dadhsion des
personnels venait diminuer.
La faible formalisation des processus pourrait galement constituer un risque dans un centre dont le turn-over
devrait augmenter sensiblement court terme. Lintroduction progressive dun management par objectifs , dans la
mesure o il pourrait sopposer au risque de perte defficacit, est recommande par le comit. Le centre doit ainsi
prendre en compte la dimension qualit qui est actuellement trop informelle. La rfrence essentielle de linstitution
est lexcellence de la recherche, et cet objectif est tout fait compatible avec une dmarche damlioration
continue. Il est recommand de dgager des ressources humaines consacres la dmarche qualit.

35
Inspection gnrale de l'administration de l'ducation nationale et de la recherche.

75
III Une GRH et un pilotage budgtaire renforcer
La direction doit dvelopper une action volontaire et cible, et elle en a bien conscience, afin de conforter
lattractivit du centre notamment pour le recrutement de personnels sniors (directeurs de recherche), en vue de
renforcer son potentiel scientifique et conduire un plus grand nombre dquipes-projets.
Alors que lentretien annuel dactivit et dvolution de carrire (EAAEC) est pratiqu normalement, au sein
des services dappui (les comptes rendus sont communiqus la direction du centre), la procdure nationale ne
prvoit pas de remontes ou de centralisation des comptes-rendus crits des entretiens mis en place dans les quipes-
projets avec les chercheurs. Un changement de pratique permettrait de mieux assurer la cohrence de lensemble des
activits. Une rflexion mener dans ce domaine pourrait sinspirer de la gestion du personnel de recherche dans des
structures quivalentes.
Le centre tirerait avantage traduire le plan stratgique pluriannuel lhorizon 2020 en une planification
stratgique dtaille, incluant les aspects budgtaires, sur une priode plus limite, par exemple 2013 2017. Elle
pourrait tre dcline par anne en prcisant des objectifs munis dindicateurs sappliquant aux services dappui ainsi
quaux quipes-projets et pouvant galement servir de jalon pour des entretiens de progrs.

76
La visite sur site a clairement montr que le centre Inria Lille Nord Europe se caractrise par un esprit
identitaire trs dvelopp et largement partag, tant parmi les membres Inria que les autres personnels acadmiques
hbergs. La greffe a galement bien pris au niveau des autorits territoriales et du tissu industriel local, en
particulier au niveau des PME. En peine plus dune dcennie (si lon tient compte de sa phase dincubation de prs
de 6 ans), le centre a russi avoir un impact significatif sur lcosystme et il a acquis une reconnaissance de la part
de lensemble des acteurs locaux. Il est rellement peru comme un catalyseur des forces acadmiques et un
partenaire cl pour la recherche et linnovation.
Aprs les premires tapes de cration et de maturation, une transition importante sengage. Le dfi actuel
est de parvenir renforcer la stratgie et lorganisation du centre afin de confirmer son positionnement et de
favoriser un dveloppement non seulement au niveau territorial, mais aussi au-del, en particulier en direction des
euro-rgions transfrontalires.
I Les points forts
Le centre a dvelopp une trs bonne dynamique qui est atteste par les rsultats scientifiques et
technologiques obtenus par ses quipes de recherche. Outre lexcellence des quipes de recherche, il faut
aussi souligner le rle et la qualit des prestations des diffrents services (transfert, communication,
finances, ressources humaines) en appui aux quipes.
Le centre a russi son intgration au sein de lcosystme (en particulier parmi les acteurs acadmiques) ainsi
que le dploiement de ses moyens (ressources humaines, quipements). Le centre a ainsi jou un rle majeur
pour le renforcement du positionnement rgional de lensemble des partenaires acadmiques du site : soutien
consquent la recherche, aptitude linnovation, pratique prouve de la mdiation scientifique et
technologique.
Le directeur du centre dispose dune dlgation importante de la direction Inria qui lui confre une autonomie
et une ractivit bien perues par les collaborateurs et les partenaires locaux.
Le fonctionnement du centre sappuie sur une gouvernance collgiale qui favorise le partage et la
comprhension des dcisions. Cela a permis dassurer une bonne diffusion du modle Inria fond sur le
principe dquipes-projets autonomes et en responsabilit au sein de lensemble des personnels du centre
et de recueillir une adhsion effective.
Les actions de transfert sont relles tout particulirement en direction des PME. Les contrats directs
occupent une proportion significative (deux fois suprieure la moyenne Inria, en rfrence aux effectifs
respectifs).
Les projets collaboratifs (ANR, Europe,) sont en nette rgression notamment les projets europens.
Largumentation avance, tant au niveau de ltablissement que du centre, de limiter la proportion de tels
projets afin de ne pas risquer de nuire lindpendance de la stratgie de recherche est difficilement
comprhensible, compte tenu de louverture thmatique de certains des programmes considrs dans ce
primtre (programmes blancs de lANR et appels europens) et de la logique de projets qui constitue lun
des principes de fonctionnement dInria.
La gouvernance collgiale qui a fait ses preuves dans la phase de maturation du centre prsente une
fragilit en raison du nouveau contexte qui se dessine. La faible formalisation des processus de pilotage peut
ainsi constituer un risque, notamment si le turn-over des agents, tel que celui constat au cours de la
priode, persistait. Il faut aussi souligner la perspective de possibilits dinvestissement plus contraintes de
la part dInria et en consquence un risque daltration de la dynamique du centre. Par ailleurs, en cas de
maintien/reprise dune croissance soutenue, la difficult du passage lchelle suprieure de ce mode
de gouvernance pourrait alors savrer problmatique.

77
En dpit dune position privilgie au cur de leuro-rgion et des objectifs fixs, les relations tablies
avec des chercheurs des pays voisins bien queffectives nont pas permis de dvelopper des
cooprations transfrontalires rellement structures.
Le dialogue troit du directeur, de lquipe de direction et de plusieurs responsables de service avec le
niveau national assure comprhension et partage des stratgies nationale et rgionale. Toutefois, la
traduction de la stratgie dans les quipes-projets est peu perceptible. Il est ncessaire de renforcer le rle
de pilotage de lquipe de direction, et de clarifier la gestion de la dualit recherche-transfert : le
renforcement des effectifs du service transfert et innovation par un transfert de moyens venant des services
dappui pourrait tre une piste tudier.
Les attentes des partenaires locaux pour la poursuite du partenariat et son dveloppement sont relles et
exigeantes. La convergence des programmations Inria avec les stratgies locales notamment celle de la
Rgion doit tre confirme et recherche. Il sagit en loccurrence de lharmonisation des feuilles de
route entre les collectivits territoriales et le centre Inria, en accord avec la dclinaison locale de la
stratgie de ltablissement. Cela couvre la priorisation des domaines applicatifs viss, limplication dans
les nouveaux instruments du PIA du site contribuant linnovation et soutenant le transfert et enfin, les
liens tisser avec les pays environnants.
La dmarche qualit, actuellement informelle au niveau du centre, devrait tre prise en compte de faon
plus affirme. Cette dmarche ne semble pas non plus tre une priorit au niveau de ltablissement. La
rfrence essentielle de linstitution est lexcellence de la recherche, et cet objectif est tout fait
compatible avec une dmarche damlioration continue.
Le centre aurait intrt coordonner sa stratgie avec ses partenaires de leuro-rgion afin de renforcer la
dimension internationale de ses activits. Dans le mme temps, le savoir-faire en communication surtout
tourn vers le niveau rgional, devrait galement tre dploy sur le primtre des euro-rgions
limitrophes. Cela devrait permettre une meilleure orientation de la stratgie vis--vis des actions
linternational en tirant partie du contexte favorable de la proximit gographique avec plusieurs pays et en
bnficiant des ambitions clairement exprimes, notamment par les autorits rgionales, ainsi que des
soutiens, y compris europens, qui peuvent tre dgags pour accompagner cette dmarche.

78

79
recherche Inria Nancy Grand Est

80

Lvaluation du centre de recherche Inria Nancy Grand Est a eu lieu les 25 et 26 septembre 2013. Le comit
dvaluation tait prsid par Jos ARAUJO, chef de division adjoint et rfrent pour la recherche lAgence
nationale de la scurit des systmes d'information (ANSSI).
Cdric DEMEURE, directeur du secteur de comptence Systmes numriques embarqus, Thales
Communications & Security
Michael LEUSCHEL, professeur en informatique, universit de Dsseldorf (Allemagne)
Laurence PUEL, professeure des universits en informatique, Universit Paris11 Sud

Laurent Daudeville, dlgu scientifique, et Florian Marquis, charg de projet, reprsentaient lAeres.



81
Prsentation
Cre en 1986 sous le nom de centre Inria Lorraine comme un lment de redynamisation dun territoire
touch par la crise de la sidrurgie, limplantation locale dInria a t renomme centre Inria Nancy - Grand Est en
2008, ce qui illustre son volution rgionale, en accord avec limplantation gographique de ses quipes-projets, et
prcise sa zone dintervention. Toutefois, si laction du centre stend dsormais, via la prsence dquipes-projets,
lAlsace et la Franche-Comt, elle reste concentre sur les sites historiques et principalement sur celui de
Nancy.
Le centre est localis pour lessentiel sur le campus Victor Grignard Vanduvre-ls-Nancy, dans trois
btiments connects, dune surface totale de 12 700 m
36
. La croissance du centre sest matrialise par la
construction dun premier btiment ddi en 1991, puis de deux extensions en 1992 et 2007. Le centre sest ainsi dot
au fil des annes dun centre de documentation, dun espace transfert pour accueillir les projets de cration
dentreprise, dun amphithtre, de salles dexprimentation scientifique ainsi que de locaux abritant un
appartement intelligent. En 2010 a t construit au sein du centre, en coopration forte avec la Rgion Lorraine et le
Feder, un laboratoire de haute scurit informatique, premier quipement civil de ce type en France, destin aux
recherches autour de la virologie et la scurit informatique.
Nancy, le centre a une longue histoire partage avec le Loria, unit mixte de recherche (UMR) cre en 1997
entre Inria, le CNRS et les trois tablissements universitaires de Nancy (luniversit Nancy 1, luniversit Nancy 2 et
INPL
37
). Le centre et le Loria ont trs fortement mutualis leurs services et leurs moyens et ont eu un directeur
commun jusquen 2010, date laquelle les deux entits se sont spares
38
. En 2013, un nouvel accord dUMR doit tre
sign entre Inria, le CNRS et luniversit de Lorraine, rsultat de la fusion au 1
er
janvier 2012 des trois tablissements
nanciens et de luniversit Paul Verlaine Metz. Inria est cotutelle de l'UMR Loria et partenaire des UMR Institut Elie
Cartan de Lorraine (IECL) Nancy et Metz (4 quipes-projets (EP)), du laboratoire des sciences de l'ingnieur, de
l'informatique et de l'imagerie Icube (1 EP) et de linstitut de Recherche Mathmatique Avance Irma (1 EP)
Strasbourg, et de lUMR Franche-Comt Electronique Mcanique Thermique et Optique - Sciences et Technologies
Femto-ST (1 EP) Besanon.
Le centre a connu au fil de son histoire de fortes variations de ses effectifs, passant de 350 il y a dix ans un
pic de 528 agents en 2009, pour se stabiliser fin 2012 autour de 405. Sur cet effectif, 196 agents sont rmunrs par
Inria, dont 139 scientifiques au sein de 24 EP dans des units de recherche ayant pour tutelle l'universit de Lorraine
(22 EP) ou l'universit de Strasbourg (2 EP). Ces fluctuations rcentes sont notamment la rsultante de la sparation
du centre et de lUMR Loria, dune baisse du nombre dquipes-projets ainsi que dune baisse du nombre de
doctorants. Seulement un tiers des scientifiques permanents sont des agents Inria. Le centre comprend 7,8 %
39
des
personnels rmunrs par Inria et ses dpenses reprsentaient, en 2011, 7,4 % des dpenses globales dInria. Le
budget consolid tait de 16,56 M en 2011, dont 83 % de masse salariale. Les trois thmes principaux de recherche
sont : i) cognition, perception, langue et connaissance (7 EP) ; ii) simulation, optimisation et contrle des systmes
complexes (8

EP) ; iii) sret et scurit des systmes informatiques (9 EP).
Le centre est organis selon les principes de fonctionnement dInria, avec une quipe de direction, des
instances de pilotage oprationnelles, huit services dappui la recherche regroupant 62 agents titulaires, des
chargs de missions pour les principales missions transverses, le tout au bnfice des 24 quipes-projets implantes
Nancy, Strasbourg, Besanon et Sarrebruck.

36
Rapport du centre de recherche Inria Nancy Grand Est Aeres Evaluation 2009 - 2012.
37
Institut national polytechnique de Lorraine.
38
Sur la priode d'valuation, le centre a chang de directeur en 2012.
39
Bilan social 2012.

82
La gouvernance
I Lautonomie et l'identit du centre
Il existe une trs bonne collgialit de lquipe de direction. La constitution d'un comit excutif, compos
du directeur du centre, de la dlgue ladministration, du dlgu scientifique et de lassistante de direction, se
runissant frquemment pour traiter de tous les sujets a permis de prendre en charge un nombre consquent de
dossiers lis au fonctionnement du centre.
Le directeur du centre reprsente le PDG de linstitut en rgion et anime la communaut scientifique. Il a
sous sa responsabilit lensemble des quipes-projets et des services dappui du centre. Il est aid par un dlgu
scientifique et par une dlgue ladministration du centre (DAC) qui peuvent le suppler dans la reprsentation du
centre. Nanmoins, leurs attributions ne sont pas de nature hirarchique.
Lorganisation finalement trs centralise dInria laisse des marges de manuvre rduites au directeur du
centre. Il dispose dune autonomie dans la rpartition des moyens budgtaires entre les quipes-projets et du fond de
ressources mutualises local (FRM), constitu par des prlvements sur les contrats de recherche. Ce fond reste
relativement modeste (692 k disposition du centre pour les deux annes 2011 et 2012
40
) et doit permettre
dapporter des aides aux quipes de recherche ou mieux les soutenir, par exemple par le recrutement de CDD pour
un service dappui en difficult.
Lquipe de direction du centre de Nancy est parfaitement accepte et ne souffre pas de problmes de
lgitimit. Les instances fonctionnent bien et rpondent aux besoins des personnels. Il y a de la fluidit dans les
relations au sein du centre, du dialogue et de la transparence.
Le poste de DAC, adjoint du directeur pour les questions qui touchent au fonctionnement du centre,
gagnerait tre toff. Ce poste peut tre dfini comme celui dun directeur de cabinet, et il nexerce pas dautorit
hirarchique sur les services dappui. Ceux-ci sont rattachs directement au directeur et sont placs sous lautorit
fonctionnelle des directions fonctionnelles du sige.
La fonction de dlgu ladministration du centre gagnerait avoir un rle dencadrement plus marqu sur
les chefs de services, en lien avec le directeur du centre et les directions fonctionnelles.
Inria se prsente comme possdant une identit propre, marque par un fort sentiment dappartenance et
par une volont de transfert et de valorisation des rsultats de la recherche. Les missions dInria sont connues par les
personnels qui y prennent part ainsi que par les partenaires. Dans le domaine du numrique, le centre russit
impulser une dynamique scientifique destination des acteurs locaux. L'institut n'est pas peru par ces derniers
comme un label mais comme un acteur complmentaire des universits ou du CNRS.
II Le centre dans son cosystme
La direction du centre est implique dans la mise en place des quipes-projets qui sont constitues autour
d'un leader scientifique. Suite un certain nombre de dparts, le centre affronte une difficult recruter des seniors
et des chercheurs bnficiant d'une grande renomme. Le politique et les mesures adoptes ne suffisent pas susciter
des candidatures et faire face la concurrence de propositions frontalires offrant plus de ressources. Depuis 2003,
le centre a accru sa prsence Strasbourg (cration dune deuxime EP en 2009 et dune troisime en 2012). Il
souhaite renforcer sa prsence en Alsace et y allouer des moyens. Le centre justifie le dplacement de son barycentre
vers lAlsace par les succs rgionaux aux PIA, la forte dynamique en cours en Alsace autour du numrique et de ses
applications (notamment lInstitut hospitalo-universitaire (IHU) de Strasbourg) et les caractristiques du tissu
industriel alsacien, plus dynamique et plus attractif pour le centre quen Lorraine. Cette stratgie affiche par le
centre suscite une certaine inquitude dune partie des collectivits lorraines et devrait amener le centre clarifier
sa stratgie et ses ambitions auprs de ses partenaires historiques.

40
Rapport du centre de recherche Inria Nancy Grand Est Aeres Evaluation 2009 - 2012, p.20.

83
Par ailleurs, l'absence de cadre de collaboration avec l'Alsace et, de la mme faon, l'absence de conventions
avec les acteurs lorrains, ne facilitent pas la comprhension de la stratgie par les partenaires. Les causes de ces
absences de conventions de partenariat sont multiples, et peuvent nuire la visibilit de la stratgie, notamment en
ce qui concerne les affiliations des auteurs des publications et conduire des difficults de ngociation des contrats,
en raison du partage de la proprit intellectuelle.
Il apparait ncessaire de consolider et de prciser l'organisation issue de la sparation entre le Loria et le
centre, pour des raisons pratiques (sparation plus claire des services et des missions de chacun) mais aussi et surtout
pour dissiper les incertitudes et les inquitudes exprimes par les agents.
Le centre est impliqu dans des collaborations internationales. Ces activits fonctionnent et permettent
Inria d'augmenter son rayonnement et de recruter des doctorants et post-doctorants. Nanmoins, la stratgie de ces
collaborations n'est pas suffisamment affiche et les choix ayant conduit s'impliquer dans tel ou tel pays peu
arguments. De plus, la proximit de sites trangers trs attractifs est vue comme un risque et non comme une
opportunit.
Le rapport d'autovaluation du centre exprime galement des inquitudes sur la perte (ou la faible)
dattractivit du site mais aussi de la rgion et des masters locaux. La stratgie du centre n'apporte pas suffisamment
dlments qui permettraient de pallier cette faiblesse.
Le centre a su sassocier aux collectivits locales pour la mission de diffusion de la culture scientifique et
technique. Il participe rgulirement la Fte de la science, organise un grand nombre d'actions destination des
lyces et des collges, et s'implique dans les initiatives nationales de culture scientifique portes par Inria.

84
Les activits
I Les activits de recherche
En ce qui concerne les activits de recherche, le comit a pu constater une indniable visibilit nationale et
internationale du centre.
Les activits de recherche sont structures en quipes-projets, avec une dure de vie maximale de douze ans
et une valuation tous les quatre ans. Ce concept dquipes-projets est adapt au domaine de linformatique et
permet une actualisation priodique des thmes de recherche. En revanche, aucune des quipes-projets n'est
constitue uniquement de personnel Inria.
II Les activits de transfert
Au sein des quipes, il existe une forte volont de transfert des rsultats de la recherche vers des
applications industrielles ou des autres disciplines de recherche. Ce transfert se caractrise en particulier par le
dveloppement doutils qui sont valoriss et facilits par des services de soutien. En particulier, Inria fournit une aide
aux chercheurs, au travers de la plateforme Forge . Cette plateforme facilite la gestion de dveloppement
collaboratif logiciel. Les usagers soulignent la flexibilit de linfrastructure propose. Une formation lutilisation de
la plateforme est assure auprs des quipes au travers de sminaires ou dautres ressources mises disposition. Le
centre fournit galement un support juridique consquent, par exemple pour dterminer avec les chercheurs le type
de protection (5 dpts de brevets et une cinquantaine de dpts logiciels lAPP
41
dans le centre sur la priode
2009 - 2012) et de licence le plus adapt aux outils dvelopps.
Chaque EP doit renseigner un rapport dactivit dans lequel une section importante est ddie au transfert.
Chaque candidat un poste Inria doit remplir un formulaire dautovaluation sur des outils dvelopps auparavant.
Nanmoins, malgr toute l'importance donne ces actions par la direction, certains membres des EP, principalement
des chercheurs non Inria, expriment que dans le cadre de lvaluation de leur recherche les travaux de transfert ont
peu dimportance compar aux autres activits scientifiques telles que la publication darticles, l'valuation des
chercheurs n'tant pas toujours faite par des pairs ayant le mme point de vue sur les actions de transfert.
La prennit d'un outil informatique dvelopp par Inria repose essentiellement sur la bonne volont du
chercheur ou de l'quipe l'ayant dvelopp, sauf ce qu'il soit repris par la communaut. Dans tous les cas, un temps
assez long peut scouler entre le dveloppement d'un outil et un besoin exprim par un industriel, ce qui impose de
maintenir une capacit de transfert et de matrise de ces dveloppements.
Inria est membre de lIncubateur Lorrain. Son efficacit pour le centre est encore difficile apprcier : trois
start-up ont t cres durant la priode considre et deux autres projets dentreprises nont pas abouti une
cration. Cet incubateur motive cependant les chercheurs soutenir la maturation de leurs projets de recherche. Les
collaborations avec des entreprises locales fonctionnent bien. En effet, les partenaires industriels rencontrs ont
montr une trs grande estime pour le centre et pour ses travaux. En revanche, la volont de collaboration du centre
se heurte la faible densit dentreprises innovantes du territoire lorrain.
III Les ressources
Les ressources propres du centre sont notamment composes par des ressources lies aux projets europens
(36 %), aux projets ANR (29 %) et aux contrats industriels (6 %). Le pourcentage de ressources propres par rapport aux
ressources du centre est en retrait par rapport au ratio des autres centres (26 % pour le centre contre 29 % en
moyenne). Malgr lacculturation des chercheurs Inria la valorisation de la recherche, il n'est pas vident que les
chercheurs du centre ressentent le besoin de trouver des ressources supplmentaires via les contrats industriels. Ils
ont en effet accs des moyens qui peuvent leur paratre suffisants. Le support fourni aux chercheurs pour acqurir
des ressources externes de recherche et pour rpondre diffrents appels doffres est quant lui dun trs bon
niveau, surtout en ce qui concerne les laurats de lERC. Un fond de ressource mutualis (FRM) est aliment par les

41
Agence pour la protection des programmes.

85
ressources propres et il est la principale marge de manuvre de la direction. Ce FRM nest pas systmatiquement
redistribu aux quipes ayant contribu ce fond mais est utilis pour les besoins transversaux du centre (cf. supra).
Cette redistribution est parfois mal comprise par les quipes.
IV Les actions de soutien
Le soutien apport pour les actions de mdiation est important. Le centre organise nombre de colloques en
prenant sa charge tous les aspects lis l'organisation, permettant ainsi aux chercheurs de se focaliser sur les
aspects scientifiques. Entre 8 et 10 confrences sont organises chaque anne, ce qui augmente la visibilit nationale
et internationale du centre. Cependant, le site web du centre nest pas toujours correctement mis jour, alors quil
sagit dun outil indispensable de communication. La politique de l'institut qui consiste publier un maximum
darticles en accs libre est bien suivie au niveau local et ceux-ci sont dposs sur le site darchivage ouvert HAL.
Le centre fournit un support la mobilit, la fois des chercheurs Inria vers lextrieur mais aussi pour
faciliter la venue de chercheurs trangers. Si l'accueil de ces visiteurs pour une dure plus ou moins longue fonctionne
bien (40 chercheurs externes), la mobilit vers lextrieur, pour une anne sabbatique par exemple, est faible, aux
environs d'une demande tous les deux ans.

86
I Les universits et les autres tablissements publics de recherche
Le centre Inria Nancy Grand Est est fortement li aux universits de son primtre gographique,
luniversit de Lorraine, partenaire historique, et luniversit de Strasbourg. La recherche mene par les quipes du
centre est indissociable de celle des UMR de luniversit de Lorraine puisque 22 quipes-projets sur les 24 du centre
sont communes. Il est alors naturel que la politique scientifique du centre soit labore en cohrence avec celle de
luniversit.
En 2010, les 9 tablissements de recherche lorrains de lpoque ont sign la premire convention de site. En
mai 2013, les 6 tablissements actuels (luniversit de Lorraine, le CNRS, lInra, Inria, lInserm et le CHU de Nancy)
ont sign la nouvelle convention les liant dans une stratgie commune, autour de thmatiques dexcellence dont les
mathmatiques et les sciences et technologies de linformation et de la communication, cur de mtier dInria. Les
conventions bilatrales semblent poser plus de problmes, le point d'achoppement tant autour des activits de
transfert et les SATT.
Les liens avec luniversit de Lorraine propos du Loria sont d'une nature particulire. Structure commune
jusquen 2010, le Loria et le centre sont aujourdhui deux entits distinctes mais imbriques. Le Loria est hberg
dans les locaux dInria, et sur ses 28 quipes, 16 sont des quipes-projets Inria. Si, pour lensemble des chercheurs, la
prsence dInria est toujours vue comme positive et moteur pour lactivit du laboratoire, il nen est pas de mme
pour la direction et les quipes support, pour qui les consquences de la sparation du centre Inria Nancy Grand Est
et du Loria nont pas encore t totalement rgles. Un effort reste faire des deux cts pour que la cohabitation
respecte les particularits des tablissements. Inria, tablissement national, est avec le CNRS et luniversit de
Lorraine, tutelle du Loria. Cette tutelle nest pas bien comprise et consiste principalement attribuer un financement
rcurrent. On peut esprer un quilibre des relations lorsque le comit de site thmatique sur le numrique prvu
dans les accords Inria/CNRS/CPU
42
sera cr Nancy. Sa mission sera en effet de mettre en place une politique
coordonne de site.
Les liens avec luniversit de Strasbourg ne sont pas nouveaux et se rsument ce jour un statut dquipe-
projet accord une quipe de lUMR Irma, une nouvelle quipe dans le laboratoire des sciences de l'ingnieur, de
l'informatique et de l'imagerie Icube (UMR cre en janvier 2013), et la prsence dune quipe-projet Inria encore
rattache Lille et partiellement hberge par lIHU de Strasbourg, FCS dont Inria est membre fondateur. Il est prvu
que le responsable de cette quipe-projet soit affect au centre Inria Nancy Grand Est en 2014. Tous les directeurs
dunit reconnaissent le rle du centre dans lacclration des projets, mais regrettent labsence de convention ou
daccord-cadre entre luniversit de Strasbourg et Inria. L encore, la pierre dachoppement est le transfert, puisque
Inria a son propre service de valorisation, qui a sa stratgie propre, alors que dans les laboratoires, il se fait travers
la SATT dAlsace.
Le centre Inria Nancy Grand Est souhaite accrotre son implantation en Alsace jusqu hauteur de 20 % de
ses effectifs. Le centre devra cependant veiller ce que les projets scientifiques de ses quipes-projets, qui taient le
noyau des propositions de Labex en Lorraine, restent au centre dune collaboration de site.
II La Rgion
Le centre interagit principalement avec la Rgion Lorraine. Il participe llaboration du schma rgional
denseignement et de recherche travers son implication dans le comit de coordination et dorientation scientifique
de Lorraine (CCOSL), qui facilite les relations avec la Rgion et a contribu la construction des contrats tat-Rgion.
Il a t actif dans le ple de recherche scientifique et technologique (PRST) Modlisation, informations et systmes
numriques inscrit au contrat de projets tat-Rgion 2007 - 2013. Le centre reoit un soutien financier de la Rgion
Lorraine au travers de contrats doctoraux et post-doctoraux, de lacquisition de plateformes stratgiques comme le
laboratoire de haute scurit, et du financement de btiments, notamment.

42
Confrence des prsidents d'universit.

87
Les relations avec les autres collectivits territoriales (Grand Nancy, conseils gnraux) ne sont gure
dveloppes mme si ces collectivits participent au financement de colloques. Les collectivits territoriales
lorraines, soucieuses de la sant conomique de leur rgion, sinquitent de lintrt port par le centre la rgion
Alsace.
Le pacte Lorraine, qui est en prparation entre la Rgion et ltat pour insuffler un nouvel lan industriel et
conomique au territoire, fait le choix stratgique de privilgier la recherche dans le domaine des matriaux et de
lnergie. Le numrique nest que sous-jacent.
III L'industrie
Inria estime que sa contribution la cration dentreprises en Lorraine est amene stagner, mis part dans
le domaine privilgi de la sant o il coopre fructueusement avec des PME. Le centre devra se tourner vers lAlsace
et intensifier ses relations avec luniversit de Strasbourg, plus particulirement dans le domaine de la sant en
investissant auprs du tissu conomique de la rgion Alsace, riche en PME. En effet, le centre Inria Nancy Grand Est
s'est install dans une priode o lconomie de la rgion souffrait suite au dclin des industries historiques. De fait,
lcosystme local nest toujours pas trs dvelopp en dehors de ces domaines, les ples de comptitivit locaux
tant ainsi tourns vers ces secteurs (ples Materalia, Fibres et Hydreos). Les ples Vhicules du Futur, Biovalley et
Hydreos sont plus tourns vers Alsace (avec une empreinte soit en Lorraine, soit en Franche-Comt). Cette situation
fait que les PME ont souvent de nombreuses demandes de dveloppement, qui ne correspondent pas pleinement des
activits de recherche et oblige Inria une slection rigoureuse.
Les principaux exemples de russites de transfert vers des PME ou de start-up sont dans le domaine de la
sant, ce qui sexplique par un fort dynamisme dans ce domaine. On peut mentionner entres autres Renovia Pharma
ou Harmonic Pharma. Le service relations industrielles et valorisation (RIV) en est bien conscient, et confirme le
mouvement du centre vers lAlsace, dans laquelle lactivit conomique autour de la sant est en forte croissance. Le
ple de comptitivit Alsace Biovalley en est un bon exemple, ce cluster fdrant tous les acteurs (entreprises,
laboratoires, hpitaux et universits) des sciences de la vie et de la sant.
On peut en revanche remarquer quil nest pas toujours facile dobtenir une adquation entre les axes de
recherche des quipes-projets Inria et les besoins exprims des PME, les chercheurs restant matres des leurs axes de
travaux. La stratgie de diffusion vers lextrieur des axes de recherche et de leur potentiel applicatif devrait donc
tre renforce. Des journes Inria-industrie sont organises mais le bilan nest pas formalis.

88
I L'organisation
Le modle dorganisation dInria, largement intgr par les personnels et lquipe de direction du centre,
implique que tous les membres de lquipe de direction du centre aient des interactions rgulires avec la direction
gnrale (DG) ou avec les directions fonctionnelles (DF). Le directeur du centre participe aux runions mensuelles du
comit de direction dInria. Il est donc associ tous les chantiers importants de linstitut. Les personnels du centre
Inria Nancy Grand Est adhrent globalement au modle matriciel dorganisation mme si des critiques se sont
leves l'occasion des dernires restructurations.
Les services du centre reproduisent au niveau local lorganisation nationale. Les chefs de service sont
membres dun rseau fonctionnel au niveau national. A cela sajoutent des rseaux mtiers qui permettent de
mutualiser les actions et de partager les bonnes pratiques et les savoir-faire. Il y a donc beaucoup dchanges formels
et informels entre les personnels de Nancy, le niveau national et les autres centres. A titre dexemple les
responsables du service des ressources humaines des centres participent des visioconfrences rgulires mais sont
galement amens se dplacer Paris, voire dans un autre centre, environ toutes les six semaines. Ce modle
assure incontestablement une bonne cohrence de linstitut mme si il est coteux et critiquable au regard de
lefficience, du fait du surcot induit par ces besoins de synchronisation et de coordination qui semblent
surdimensionns.
Si l'organisation en place est largement partage et intgre, des restructurations non encore abouties des
lignes fonctionnelles services financiers et services informatiques, perues parfois comme brutales, ont fortement
fragilis l'adhsion et la mobilisation duneErreur ! Signet non dfini. partie du personnel. La spcificit du centre
Inria Nancy Grand Est (existence du Loria) semble pour certains personnels navoir pas t suffisamment prise en
compte, do un jugement critique port sur labsence de bottom-up en matire de fonctions support et soutien.
Il ny a pas eu suffisamment daccompagnement des personnels dans les derniers changements impulss.
II Les fonctions de support et de soutien
Les fonctions de soutien et de support sont efficaces au niveau local et en cohrence avec les lignes
fonctionnelles de linstitut, mais les outils ont besoin dtre amliors rapidement. Le centre Inria Nancy Grand Est
dispose de services dappui consquents et de personnel comptents.
Les fonctions soutien (exprimentation et dveloppement, assistance dquipes de recherche, relations
industrielles et valorisation, information scientifique et technique) sont mutualises dans quatre services qui
fournissent ainsi une aide de qualit aux quipes de recherche. Le service exprimentation et dveloppement (SED) et
le service des assistantes dquipes de recherche (SAER), composs de huit personnes, sont particulirement bien
perus et le SAER bnficie d'une vritable mutualisation des moyens et apporte une continuit du service aux
chercheurs.
Suite un audit de lIGAENR d'octobre 2011, qui pointait le cot des fonctions support, le centre sest engag
dans un processus de rduction du nombre dagents et de rorganisation de ces fonctions, qui a entran certaines
tensions lies la ncessit d'une plus grande polyvalence des personnels et aux incertitudes associes ces
changements. La part des effectifs des fonctions support du centre reste nanmoins importante dans les effectifs
totaux.
Les fonctions support sont assures par le service administratif et financier (SAF), le service des ressources
humaines (SRH), le service informatique du centre (SIC) et les services gnraux. Ces services sont confronts des
degrs divers des restructurations avec baisse deffectifs et volution forte des mtiers. Les services gnraux qui
ont en charge la gestion patrimoniale du centre et assurent les fonctions daccueil, de gardiennage, de maintenance
et dentretien du site ont vu leurs effectifs diviss par trois. Laction de ce service sest recentre sur llaboration et
le suivi de marchs de sous-traitance complexes. Les services financier et informatique sont actuellement fortement
touchs par les restructurations des lignes fonctionnelles correspondantes. La diminution des effectifs du SAF de 20
14 implique un transfert de certaines de ses tches vers le SAER, en particulier en matire de gestion financire. Pour
le SIC, en pleine mutation, lvolution est vcue assez ngativement avec le sentiment dune perte de comptences.

89
III Les outils
Les outils informatiques mis disposition des personnels sont particulirement inadapts. Ils sont trop
nombreux, pas toujours cohrents entre eux et parfois obsoltes. A titre dexemple, les personnels du SAER utilisent
12 logiciels diffrents. Le logiciel utilis pour la gestion financire est peu adapt et la fiabilit des donnes nest pas
assure. Une gestion parallle sur tableur est donc assure et la vrification des donnes est particulirement
chronophage. Il est ncessaire et urgent de renouveler le systme dinformation et de mener un travail
durbanisation. Enfin, il ny a ni contrle de gestion ni de comptabilit analytique.

90
Le centre Inria Nancy Grand Est russit faire bnficier l'cosystme local de la vision nationale d'Inria et
soutenir les acteurs locaux dans leurs actions dans le domaine du numrique, sur le volet recherche, industriel et de
diffusion de la culture scientifique. Cependant, le centre souffre du manque d'attractivit de la rgion. Les
consquences, toujours vivaces en termes dorganisation, de la sparation du centre et du Loria s'ajoutent une
volont de s'impliquer plus fortement en Alsace. Cette mutation doit tre accompagne d'une conduite du
changement aussi bien auprs du personnel que des partenaires et les conventions doivent tre rapidement signes.
I Les points forts
La qualit de la recherche est indniable et bnficie d'une bonne visibilit. Le concept dquipe-projet
fonctionne trs bien, il permet lactualisation des thmes de recherche.
Le centre russit jouer son rle d'animateur de la politique scientifique dans le numrique.
Il existe une trs bonne collgialit de lquipe de direction et une grande fluidit dans les relations au sein
du centre, un bon dialogue et de la transparence dans la prise de dcision. Les personnels ont un fort
sentiment dappartenance ltablissement, connaissent les missions dInria et y contribuent.
Les partenaires reconnaissent aux quipes du centre une sensibilit toute particulire pour le transfert,
dans le dveloppement doutils ou au travers de lincubation des projets. Inria est attentif
lindustrialisation des logiciels avant leur diffusion.
Inria a su sassocier aux collectivits locales pour la mission de diffusion de la culture scientifique et
technique. Le centre offre un bon support la mdiation, beaucoup de colloques sont organiss avec une
forte qualit de service.
La richesse et la forte dynamique de croissance de la recherche et du tissu conomique dans le domaine de
la sant en Alsace sont des opportunits de dveloppement de lactivit.
L'aide aux quipes de recherche est de grande qualit (SAER, SED notamment). Ces services permettent une
mutualisation des moyens. Les services dappui sont trs comptents et les personnels dans lensemble
motivs. Des efforts ont t raliss pour en rduire les effectifs tout en conservant la qualit du service
rendu.
La stratgie du centre n'apporte pas suffisamment dlments permettant de rduire les craintes exprimes
dans le rapport d'autovaluation concernant la perte (ou la faible) attractivit du site. De plus,
l'engagement dans lcosystme local suscite lui aussi des questionnements en Lorraine en raison de la
stratgie de s'impliquer plus fortement en Alsace. Les capacits dinnovation des industries lorraines sont,
pour le moment, limites dans les domaines couverts par Inria. Il sagit dun frein important pour le
dveloppement des partenariats industriels du centre.
L'absence de conventions signe avec les universits pose le problme de la proprit industrielle et du
positionnement des socits d'acclration du transfert de technologies (SATT) par rapport l'entit en
charge des transferts d'Inria, ces deux entits nayant pas la mme stratgie de valorisation. L'absence de
rgles de fonctionnement peut nuire la visibilit de chacun des acteurs et la mise en uvre des projets.
Bien qu'ayant des quipes en Lorraine et en Alsace, le centre a des relations uniquement avec la Rgion
Lorraine. Il participe au comit de coordination et d'orientation scientifique lorrain (CCOSL) mais les autres
acteurs estiment que l'implication d'Inria doit lui permettre de s'engager dans une construction partage de
sa stratgie.
Les personnels du centre expriment des inquitudes quant aux incertitudes rsultant de la sparation du
centre et du Loria. Ces inquitudes ne trouvent pas de rponses et ne sont pas suffisamment prises en
charge par le centre.

91
L'institut, tutelle du Loria, nest pas suffisamment moteur dans les discussions stratgiques alors que les
deux-tiers des quipes sont des quipes-projets. L'investissement dInria est essentiellement rserv ses
propres quipes-projets. Ceci nest pas facteur de clarification.
La stratgie internationale est peu claire et la proximit de sites trangers trs attractifs est vue comme un
risque et non une opportunit.
La centralisation d'Inria est finalement trs pousse et la marge de manuvre du directeur du centre est
rduite. Les ressources propres de l'tablissement sont en retrait par rapport aux autres centres et le fonds
de ressources mutualises (FRM), principale marge de manuvre de la direction, reste relativement
modeste, ce qui rend sa rpartition parfois difficile comprendre sur le terrain.
Les outils informatiques sont nombreux, quelque peu dpasss et manquant de cohrence. Cela induit des
difficults de pilotage. Il n'y a pas de contrle de gestion ni de comptabilit analytique.
Inria rencontre un trs fort soutien des entreprises. Les efforts doivent tre accrus en direction des PME en
prenant tout particulirement en compte les problmatiques de proprit intellectuelle. Par ailleurs, afin
de clarifier le positionnement sur la PI, il apparat urgent de finaliser la signature des diffrentes
conventions avec les universits et clarifier le positionnement.
La stratgie du centre concernant son engagement dans lcosystme local doit tre explicite et partage
avec le personnel mais galement avec les partenaires. La stratgie en direction de l'Alsace doit tre
clarifie et plus spcifiquement en ce qui concerne la rpartition des ressources humaines.
Il est ncessaire de clarifier les relations entre Inria et le Loria, pour des raisons pratiques (sparation des
services), et d'y associer aussi bien le personnel Inria que celui du Loria, lui aussi impliqu. Il est galement
ncessaire qu'Inria participe plus activement aux discussions stratgiques sur lavenir du Loria. Il serait
pertinent d'expliciter comment fonctionne l'investissement dInria, mal compris par les quipes qui n'en
bnficient plus.
La stratgie vis--vis des collaborations l'tranger mais aussi le positionnement face aux sites frontaliers
particulirement attractifs, mritent dtre mieux dfinies.
Une adaptation du modle dorganisation du centre, la refonte et la rduction des outils informatiques
permettraient srement une baisse des cots. Le renforcement du management local dans la prise de
dcision doit pouvoir faciliter la prise en compte des spcificits du centre et augmenter la marge de
manuvre du directeur. Par ailleurs, l'utilit et la rpartition du fond de ressources mutualises (FRM)
doivent tre expliques au personnel afin d'tre mieux acceptes.

92

93
recherche Inria Paris - Rocquencourt

94

Lvaluation du centre de recherche Inria Paris - Rocquencourt a eu lieu les 4 et 5 septembre 2013. Le comit
dvaluation tait prsid par Farid OUABDESSELAM, professeur des universits en informatique, ancien prsident de
l'Universit Joseph Fourier de Grenoble.
David HILL, professeur des universits en informatique, Universit Blaise Pascal, Clermont-Ferrand
Stphane ROCHE, professeur de sciences gomatiques, Universit de Laval (Canada)
Bruno SCHRODER, Technology officer, Microsoft Belux
Jolle STOENESCO, ancienne secrtaire gnrale, Institut d'tudes politiques de Toulouse

Michel Spiro, dlgu scientifique, et Vincent Cosson, charg de projet reprsentaient lAeres.



95
Ce document est consacr lvaluation de la mise en uvre de la politique dInria dans son centre de
recherche Paris - Rocquencourt. Il ne porte en aucune manire sur la qualit des rsultats scientifiques de ce centre,
mme sil fait tat de lavis de nombreux acteurs louant lexcellence scientifique des projets conduits par cette
composante dInria.
Ce rapport est organis en cinq parties. Chacune des parties II V, structures selon le rfrentiel tabli pour
lvaluation dInria, voque brivement les nombreux points forts et les russites du centre Inria Paris - Rocquencourt
pour se concentrer sur quelques insuffisances et difficults qui ont t identifies par le comit dexperts et sur les
amliorations apporter.
La premire partie est purement descriptive. Tout en rappelant des donnes intrinsques du centre Inria Paris -
Rocquencourt, elle caractrise ce centre au sein dInria, de manire relative, en prcisant les moyens dont il dispose
pour raliser ses missions et en rsumant les rsultats quil a obtenus sous un angle majoritairement quantitatif
pendant la priode de rfrence. Ceci permet dillustrer la contribution du centre Inria Paris - Rocquencourt au
positionnement de ltablissement dans divers domaines : partenariats, dveloppement socio-conomique, production
scientifique et relations internationales.
Les ressources humaines tant llment cl pour le dveloppement dune politique et les quipes-projets la
cellule oprationnelle fondamentale pour lorganisation scientifique de linstitut, cest sur ces deux bases que sont
tablies les prsentations ci-aprs.

96
Prsentation
Cest sur le site de Rocquencourt quInria a t cr en 1967 en tant qutablissement mono-localis. En 2007,
le centre install Rocquencourt a pris son nom actuel mais ce nest quen 2009, pour se rapprocher de ses
principaux partenaires acadmiques, quil a ouvert une antenne Paris o se trouve la moiti de son potentiel de
recherche. Le site historique reste encore le lieu principal de localisation des personnels du centre Inria Paris -
Rocquencourt dans des btiments qui sont partags avec le sige de linstitut. Comme tout centre de recherche, il est
charg de dcliner en rgion la politique nationale dInria et de mettre en uvre les moyens et les procdures
dappui la recherche scientifique.
I Une convergence des objectifs de croissance et de dveloppement des
partenariats acadmiques
Les effectifs fin 2012, tous employeurs confondus, ont t ports 617 personnes. Ainsi, par rapport Inria
pris dans sa globalit
43,44
, le centre reprsente 15 % des moyens humains. Cette valeur est la rfrence que nous avons
retenue pour valuer la contribution du centre Paris - Rocquencourt aux rsultats dInria ; elle est en effet un ratio
plafond car ce centre regroupe peine plus de 15 % des personnels scientifiques et moins de 12 % des personnels
dappui (ITA) de linstitut
45
.
Il y a quatre ans, ces effectifs slevaient 588 personnes. On nobserve donc quune croissance de 5 % qui est
deux fois moindre que celle de ltablissement. Cela sexplique en partie par le redploiement demplois qua opr
Inria pour renforcer les centres plus jeunes ou moins bien dots.
Cependant, lvolution des effectifs du centre Inria Paris - Rocquencourt selon leurs tablissements employeurs
est assez contraste. Pour la composante Inria, on relve une baisse significative du nombre des chercheurs en poste
(- 14 %), un accroissement important des ingnieurs de R&D (+ 25 %), en particulier ceux en CDD (+ 31 %), alors que le
nombre des ITA dans les fonctions support connat globalement une nette rduction (- 18 %). Pour leur part, les
institutions partenaires contribuent fortement la croissance du centre en apportant un bien plus grand nombre
(+ 42 %) denseignants-chercheurs sinvestissant dans la dure au sein dquipes-projets communes (EPC) alors que les
effectifs de ceux accueillis en dlgation (donc pour de plus courtes dures) baissent (- 15 %)
46
. En consquence, dans
ce centre o 62 % des personnels sont rmunrs par Inria, les chercheurs des tablissements partenaires sont en train
de devenir les plus nombreux, les doctorants sont dans une large mesure (65 %) rmunrs par les partenaires alors
que les post-doctorants se rpartissent exactement dans les proportions inverses entre Inria et les partenaires, et
quenfin Inria apporte la quasi-totalit des ressources humaines des fonctions de soutien (97 %) et des fonctions-
support (91 %)
47
.
Ainsi, tout en permettant au centre Paris - Rocquencourt de saccrotre, les apports des partenaires assurent
Inria la ralisation de son objectif stratgique de participation au dveloppement de ples acadmiques dexcellence
de rang mondial
48
, 6 partenaires acadmiques du centre Paris - Rocquencourt
49
tant membres de cinq sites
franciliens ou Idex
50
.
En 2012, 39 quipes, dont 31 sont des quipes-projets (EP), structurent le centre Inria Paris - Rocquencourt, 3
autres quipes tant gres par ce centre mais localises au LIAMA Pkin. Environ 60 % des quipes sont communes
avec dautres institutions de lenseignement suprieur et de la recherche. La moiti des quipes communes est

43
Rapport Inria Aeres valuation 2009 - 2012, p.54.
44
Suivi des indicateurs du contrat dobjectifs avec ltat Point n4, p.8.
45
Bilan social Inria 2012, p 4.
46
Mais ils reprsentent encore 20 % environ des personnels qui sont accueillis en dlgation Inria.
47
Selon le bilan social 2012, p. 4, les caractristiques des ressources humaines dInria, en valeurs moyennes, sont : chercheurs :
47 %, doctorants : 38 %, post-doctorants : 75 %, ingnieurs R&D : 88 %, ITA : 93 %.
48
Mais aussi de mise sur pied dune politique de ressources humaines au service des ambitions de linstitut.
49
Universit Pierre et Marie Curie (UPMC), cole normale suprieure (ENS), Universit Paris-Diderot (UPD), cole nationale des
Ponts et Chausses, Universit de Versailles-Saint Quentin, Universit de Marne-la-Valle.
50
Paris-Saclay, PSL, SPC, SUPER, UPE.

97
hberge par ces partenaires et 36 % supplmentaires sont bi-localiss Rocquencourt et chez les partenaires. La
rpartition du dbut danne 2013 confirme cette tendance dune part sans cesse croissante des quipes communes
51
,
et donc dune plus profonde inclusion du centre Inria Paris - Rocquencourt dans son environnement acadmique
(conformment au plan stratgique dInria), mme si cette insertion locale reste infrieure celles de six autres
centres dont les taux sont au moins gaux 90 %. Par ailleurs, la croissance matrise du nombre dquipes (+ 3) et
dEPC (+ 2) est elle aussi ralise en partie grce au renforcement des partenariats. Il convient aussi de noter la
dynamique remarquable de renouvellement des quipes du centre Inria Paris - Rocquencourt. Sur les 18 cres
52
(qui
forment 17 % des crations dInria), 11 ne sont pas issues de lvolution thmatique dquipes existantes. De plus,
68 % des crations concernent des quipes communes remplaant des quipes qui ne ltaient pas.
II Une place prpondrante dans un domaine de recherche historique
dInria et une prsence qui saffirme dans de nouveaux domaines par un
investissement accentu
La rpartition de ces quipes et des chercheurs selon la cartographie scientifique de linstitut stablit comme
suit :
Domaines de recherche
dInria
Rpartition
des quipes du
centre
Rpartition des
quipes au sein
dInria
Chercheurs
concerns
dans le centre
Poids du centre
en termes dEP
Part dEPC
dans le centre
Mathmatiques appliques,
calcul et simulations (D1)
13 % 21 % 11 % 12 % 100 %
Algorithmique,
programmation, logiciels,
architectures (D2)
38 % 21 % 28 % 32 % 40 %
Rseaux, systmes et
services, calcul
distribu (D3)
15 % 20 % 18 % 18 % 50 %
Perception, cognition,
interaction (D4)
15 % 19 % 20 % 15 % 50 %
STIC pour les sciences de la
vie et de
lenvironnement (D5)
18 % 19 % 23 % 16 % 70 %
D1 et D2 sont les domaines historiques dInria. Le centre Paris Rocquencourt a bien ragi larrt de
plusieurs quipes dans ces secteurs, d au dpart de responsables scientifiques de premier plan. On note donc que
contrairement Inria dans son ensemble, le centre Paris - Rocquencourt a ses forces rparties de faon dsquilibre
entre les diffrents domaines de recherche. Le centre Paris - Rocquencourt demeure le centre prpondrant dans le
domaine D2 o il engage deux fois plus de ressources humaines que tous les autres centres. Son investissement
accentu dans les thmes de recherche logiciels fiables et scurit , rseaux et systmes de communication et
modlisation du vivant et de lenvironnement qui relvent respectivement des domaines D2, D3 et D5 est le
rsultat dune politique qui sinscrit bien dans les priorits scientifiques des plans stratgiques 2008 - 2012 et 2013 -
2017. Il convient de souligner que le centre Paris - Rocquencourt a procd ces nouvelles orientations en montrant
sa capacit mobiliser et cibler des moyens par un investissement humain en propre, avant de solliciter des
partenariats.
Il est donc intressant de relever que le centre Paris Rocquencourt joue globalement un rle moteur pour
Inria.

51
Conforme aux objectifs du contrat quadriennal avec ltat 2011 - 2014.
52
Dont 2 au LIAMA.

98
La gouvernance
La gouvernance est opre par une quipe de direction construite selon le modle national dInria qui dfinit
trois fonctions : la direction de centre, la dlgation scientifique (DS) et la dlgation ladministration du centre
(DAC). ct de lquipe de direction, les deux autres instances principales sont le comit des projets et le comit
de sige et de centre
53
.
Ainsi, la directrice du centre Paris Rocquencourt doit conduire des politiques scientifique et administrative
dans un cadre dfini de faon quasi-identique pour tous les centres
54
: les neuf services dappui sont les mmes et
relvent de directions fonctionnelles tablies au niveau national ; les instances sont trs semblables dans leurs
attributions et composition, jusqu leur frquence mme de runions ; les chargs de mission sont galement
dsigns pour des actions dont les variations sont infimes dun centre lautre.
Les services de support assurent la gestion administrative et technique du fonctionnement du centre. Ils
relvent tous de lignes fonctionnelles coordonnes et structures par des directions auprs de la direction gnrale
dInria. Ce mode dorganisation qui est, de fait, assez fortement centralis, assure la cohrence de la gestion de
linstitut et du centre Paris - Rocquencourt.
Les seules particularits qui sont apparues
55
au comit concernent lexistence dans le centre dun comit de
suivi doctoral, distinct de la commission dlgations et post-doctorats que lon retrouve partout, et labsence de
comits relatifs aux manifestations scientifiques ou la mdiation scientifique. Le comit de suivi doctoral sexplique
par le nombre important dcoles doctorales auxquelles sont rattachs les doctorants du centre ; ce comit est trs
utile quand surviennent des situations de dtresse profonde chez des doctorants et limprieuse ncessit dy
remdier.
I Globalement, une bonne collgialit dans lexercice de la direction du
centre
Les diffrentes instances ont des rles qui sont bien compris par les membres du centre qui semblent se
mobiliser pour leur bon fonctionnement (avec toutefois des rserves pour lavenir, lies au sort du site de
Rocquencourt ; cf infra). Il sen suit des circuits de prise de dcision plutt clairs, conforts par trois facteurs : la
cohrence, maintenant bien prouve, dinstances dfinies au niveau national, la collgialit qui rgne au sein de
lquipe de direction du centre et enfin le dialogue et la concertation anims par cette direction au travers des
diffrentes commissions en sus des instances.
Parmi les actions visant maintenir cette proximit entre les agents figure le travail qua entrepris la direction
du centre pour renforcer le sentiment dappartenance. On peut constater globalement une forte adhsion aux
missions ainsi quaux objectifs stratgiques dInria de la part des personnels du centre. Dans cet tablissement o le
moteur du dynamisme rside dans les initiatives des quipes et des individus et dont le succs est largement d aux
russites de ces mmes acteurs, la ncessit de faire partager par tous dautres priorits que celles concernant la
recherche, et la mise en uvre dune gouvernance locale efficace justifient la dcision dancrer le sentiment
dappartenance. En effet, il y a un fort taux de renouvellement des personnels, avec un nombre croissant de recrues
extrieures Inria. Dailleurs, pour les personnels des tablissements partenaires une culture de double appartenance
pourrait peut-tre aboutir des rsultats plus rapides. Pour la mettre en uvre, les tablissements partenaires et
Inria auraient dfinir conjointement un modus operandi.

53
Ceci en attendant que soit cr le comit de centre pour tre en totale conformit avec lorganisation nationale. Le comit
actuel traduit limbrication des services du centre et du sige Rocquencourt, et sa persistance sexplique probablement par
linquitude commune aux personnels du sige et du centre quant au destin du site de Rocquencourt qui affectera leurs
conditions de travail.
54
Chapitres 3 Organisation et 4 Pilotage des rapports des 8 centres.
55
Par comparaison avec les comits, commissions et chargs de mission prsents dans les rapports des 7 autres centres.

99
Sur le plan scientifique, le fonctionnement du comit des projets du centre Paris Rocquencourt et son
articulation avec la commission dvaluation nationale ne fait lobjet daucune critique, ni interne ni externe, on peut
considrer que ces instances sont bien adaptes la stratgie de dveloppement du centre.
La cohrence de la gouvernance du centre Paris Rocquencourt est assurment renforce par la mobilisation
des services pour la ralisation des objectifs stratgiques. Cette mobilisation rsulte notamment de la forte
coordination mise en place par lorganisation fonctionnelle dInria entre les directions centrales de lignes
fonctionnelles et les responsables locaux travers les commissions nationales et les rseaux de responsables.
II Des interrogations sur la porte des dcisions de gouvernance locale pour
la ralisation de certaines missions dInria
Daprs les textes qui fondent lorganisation dInria, le champ daction du directeur de centre est large.
Nomm par dcision du PDG dInria, ayant sous sa responsabilit lensemble des personnels et, dans le cadre de
lorganisation matricielle dInria, tous les services du centre, il bnficie dune forte dlgation pour conduire la
politique du centre, tant dun point de vue scientifique quadministratif, (), allouer les budgets aux quipes-projets
et aux services et contrler leur bonne utilisation
56
. Le directeur du centre est membre du comit de direction
dInria
57
.
Pour instancier localement chaque anne la stratgie dInria, deux outils sont utiliss : le processus
dattribution des moyens
58
et le fonds de ressources mutualises (FRM)
59
. Le premier dtermine lessentiel des moyens
rpartir. Or, il place les besoins des directions fonctionnelles
60
en situation prioritaire dans la squence des
arbitrages
61
. Or, la forte intgration de chaque service dappui dans une stratgie nationale dfinissant ses enjeux et
priorits rduit significativement la capacit oprationnelle de la direction du centre prendre des mesures
correctives avec effet immdiat sur ces services qui, pourtant, dpendent delle.
De son ct, le FRM qui est de lordre de 1 M/an permet au centre de soutenir une politique locale en
redistribuant des moyens aux quipes. Pourtant, ni les incitations de la direction du centre prolongeant des priorits
affiches dInria, ni les instances de concertation ne semblent avoir tout limpact attendu quand il sagit de missions
qui ne font pas lobjet de la mme attention que la recherche de la part des chercheurs. Ainsi, le FRM semble
difficilement mobilisable pour accrotre les changes internationaux, amplifier les relations bilatrales avec le monde
industriel (voir les chapitres III et IV) ou multiplier les oprations de transfert (en particulier la cration dInnovation-
Labs) pour lesquels les objectifs affichs par Inria taient au dpart ambitieux et ont rgulirement t rduits.
On remarque que certains responsables dquipes, en mme temps, affirment leur rle primordial dans le
dveloppement des relations industrielles en se voyant linitiative des prises de contact, et sinterrogent sur leur
recours aux dispositifs mis en place par Inria ainsi que sur les objectifs quantifis qui y sont attachs. La culture de
linitiative des quipes-projets va de pair avec lautonomie quacquiert sur le plan de la recherche une quipe-projet
sa cration. Par suite, cette autonomie semble tre tendue par les chercheurs leurs autres missions. Il apparat
ainsi que globalement, la politique de valorisation est laisse l'apprciation des EP en concertation avec le service
des relations industrielles et valorisation (RIV) au mieux des intrts des projets. En labsence dengagements formels
pour ces missions la cration de lquipe ou de leur prise en compte lors de lvaluation des activits des
chercheurs, on peut douter que pendant la priode dexistence dune quipe-projet la direction du centre aura, par
sa seule autorit, moyen dinfluer sur les orientations de lquipe.
Il semble donc que les choix laisss la discrtion de la direction du centre pour conduire une politique
incitative pour les quipes et les services placs sous sa responsabilit se limitent la recherche doptimisation dans
les rponses apportes certains besoins locaux. Par ailleurs, la marge de manuvre principale de la direction du
centre rsidant dans le FRM, elle est dpendante des activits des quipes. Cette situation la fois responsabilise les
chercheurs et pourrait fragiliser la gouvernance si les ressources propres venaient se contracter.

56
Rapport Inria Aeres Evaluation 2009 - 2012, p.10, 3.a.
57
Qui se runit tous les mois.
58
Processus dentretiens objectifs-moyens de direction (en abrg EOMD) pilot par la direction gnrale (DG).
59
Ce fonds est aliment par un prlvement sur les ressources propres des quipes, principalement du centre correspondant.
60
Direction des ressources humaines, direction des systmes dinformation, des infrastructures et des services informatiques,
direction des affaires administratives, financires et patrimoniales, direction du transfert et de linnovation, direction du
dveloppement technologique, direction de la recherche, direction des partenariats europens, direction des relations
internationales, direction de la communication.
61
Rapport Inria Aeres Evaluation 2009 - 2012, p. 19.

100
III Une explicitation ncessaire des priorits annuelles du centre Inria Paris -
Rocquencourt
La description du processus des EOMD (entretiens objectifs - moyens des directions) indique quil se conclut par
la confirmation chaque direction, fonctionnelle ou de centre, de ses objectifs pour lanne civile suivante et des
moyens financiers et humains qui lui sont octroys. Hormis les indicateurs de transfert pour 2013 fournis dans le
rapport
62
, le comit dexperts du centre Paris - Rocquencourt na pas vu dexemple de ces objectifs, en particulier
avec des indicateurs quantifis, et les membres de ce centre ny ont jamais fait rfrence. Pourtant, ces objectifs
renferment laffirmation dun certain nombre de priorits qui mriteraient dtre explicitement communiques. En
leur absence, les membres du centre Paris - Rocquencourt sont moins facilement mobilisables pour certaines actions.
Mais surtout, il devient difficile de savoir dans quelle mesure le centre Paris Rocquencourt contribue aux rsultats
dInria, comment la direction du centre respecte ses objectifs, et il est quasiment impossible de mesurer lefficacit
managriale de lquipe de direction.

62
Rapport du centre de recherche Inria Paris - Rocquencourt Aeres Evaluation 2009 - 2012, p. 42.

101
Les activits
I Une nette contribution la notorit internationale dInria, une renomme
et une attractivit propres bien tablies
Deux qualits que le centre Inria Paris - Rocquencourt a entretenues entre 2009 et 2012 sont porter plus
particulirement son crdit dans le positionnement international et la grande visibilit scientifique dInria : sa
recherche fondamentale du meilleur niveau mondial, reconnue notamment via les bourses ERC et les publications
trs fort impact dune part, et dautre part ses logiciels renomms que sont OCaml et Coq. De plus, au-del des
figures emblmatiques du centre Paris Rocquencourt qui, elles-seules, ont fait la rputation dInria jusque dans les
annes 90 et ont plusieurs fois t honores, le centre sest signal par lobtention de nombreux prix et distinctions
par ses membres.
Le centre Paris - Rocquencourt assure une portion significative de la visibilit dInria en matire de
publications. Les articles publis dans des revues par les membres du centre Paris - Rocquencourt reprsentent 18 %
de ceux comptabiliss par Inria et ont connu une progression de 38 % sur la priode, comparer avec les 13 % de
progression de ceux dInria en totalit. Les articles dans les actes de confrences se situent presque 20 % de la
production de ltablissement ; en valeurs lisses, ils sont en nombre lgrement croissant comme pour Inria.
Lvolution du nombre de livres et chapitres de livres est au contraire fortement ngative (- 44 %) alors que le taux de
dcroissance pour Inria est de 22 %.
Durant la priode, six projets ERC (cinq Starting Grants et un Advanced Grant) ont t retenus. Ceci
reprsente 21 % des bourses ERC obtenues par Inria en tant que host institution (mais 8 % au titre des Advanced
Grants) et place le centre Paris - Rocquencourt dans le groupe de tte des contributeurs la notorit de linstitut
(qui occupe lui-mme le premier rang dans le classement de lERC des institutions europennes accueillant des
boursiers ERC du panel informatique
63
). Le nombre de projets retenus au titre du FP7
64
entretient la visibilit du
centre Paris - Rocquencourt. De plus, partir des initiatives de ses quipes, ou en participant des projets majeurs
construits par la DRI
65
, le centre Paris - Rocquencourt construit des relations avec les meilleures quipes dans le
monde. Toutefois, lapport du centre Paris - Rocquencourt en termes dquipes-associes (14,5 % de toutes celles
cres) est moyen au regard dInria. Un autre indicateur confirme lattractivit du centre Paris Rocquencourt : ce
centre est le premier vis par les candidats des postes de chercheurs permanents qui sont 18 % linscrire comme
premier choix
66
.
Toutes les activits de recherche menes par le centre Paris - Rocquencourt sont dans la droite ligne des
orientations et de la stratgie nationale dInria, et ses rsultats montrent clairement que limplication de ce centre
dans les succs de linstitut comme dans le volume de ses activits est en moyenne dun niveau suprieur ce que ses
forces peuvent laisser esprer.
II Une participation quilibre aux activits de transfert dInria
Limplication du centre Paris - Rocquencourt dans les activits de transfert
67
dInria entre 2009 et 2012 est
rsume dans le tableau ci-dessous.

Nombre de
Logiciels
dposs
Brevets
dposs
Brevets
actifs
Royalties ILab ATT
68

Start-up
cres
Contribution du centre 13 % 10 % 4 % 29 % 18 % 8 % 20 %

63
64
28, dont 2 coordinations.
65
Par exemple le projet Paris & San Francisco City Labs avec le CITRIS de Berkeley.
66
Bilan social Inria 2012, p 40.
67
On distingue dans ce rapport les activits de transfert permettant de crer de la valeur de celles de recherche partenariale avec
les entreprises, qui elles-mmes se dcomposent en recherches collaboratives subventionnes (Europe, ANR, Collectivits) et en
recherches bilatrales (contrats directs avec les entreprises).
68
Actions de transfert technologique.

102
Quantitativement, les diffrentes modalits de participation du centre Paris - Rocquencourt au dveloppement
de linstitut squilibrent pour donner ce centre une place trs honorable, avec proportionnellement un niveau de
contribution au moins gal aux forces dont il dispose. On relve de plus et avec intrt, une bonne implication dans la
cration de start-up et dans les Innovation-labs dont le concept a du mal trouver des adhrents (taux de ralisation
national trs infrieur aux objectifs).
Cependant, le volume global de ces activits de transfert apparat aux yeux des partenaires industriels en de
des capacits du centre.
III Un effort produire pour dvelopper les recherches contractualises
bilatrales avec les entreprises
Le budget du centre Paris - Rocquencourt est bti partir dune tranche de la subvention pour charges de
service public (SCSP) attribue par ltat linstitut, et de ressources propres qui sont principalement
constitues des recettes titres pour contrats et subventions de recherche. Ces dernires se dcomposent en 5
grandes catgories qui apparaissent dans les colonnes du tableau suivant o lon retrouve, pour les deux annes 2011
et 2012, la part des recettes de chaque catgorie
69
respectivement dans les budgets raliss de linstitut et du centre.

Europe ANR Collectivits
Autres partenaires
publics
Entreprises
Inria 2012 33,5 % 26,6 % 10 % 16 % 13,7 %
Centre 2012 31 % 25 % 14 % 17 % 12 % (1004 k)
Inria 2011 32,4 % 25,5 % 10 % 17,4 % 14,3 %
Centre 2011 42,1 % 26,3 % 4,7 % 16 % 10,5 % (788 k)
A limage des ressources de linstitut, les principaux financeurs du centre Paris - Rocquencourt en matire de
contrats et subventions de recherche sont en 2012 la Commission europenne (31 %) et lANR (25 %). Les collectivits
contribuent 14 % et les autres partenaires publics 17 %. Dans ces contrats et subventions, le centre Paris -
Rocquencourt dclare une prsence importante de partenaires industriels et donc dune activit de recherche
collaborative
70
.
Clairement, le centre Paris - Rocquencourt traduit sa volont de participer la russite du contrat quadriennal
actuel
71
via de nombreuses collaborations qui sont mises en uvre de manire cohrente : implication dans les
accords-cadres dInria avec des grands groupes, participation aux laboratoires communs dInria avec Alcatel-Lucent
comme avec Microsoft Research, contrats de recherche partenariale. Cependant, la rponse aux attentes du secteur
socio-conomique nest que partielle car les contrats bilatraux du centre Paris - Rocquencourt avec les entreprises
prives
72
ne participent en moyenne quadriennale que pour 12 % aux recettes de mme nature dInria
73
et constituent
donc une part encore plus modeste de lensemble des contrats
74
. Mme si ces recettes de contrats bilatraux du
centre Paris - Rocquencourt ont progress continument de 0,4 1 M en quatre ans, leur hausse est de mme valeur
que celle dInria : + 50 % (stagnation en 2011 - 2012 pour Inria). De surcrot, dans un ensemble de contrats de
recherche partenariale assez riche (280 contrats actifs sont annoncs), la recherche bilatrale nest pas dense (87
nouveaux contrats signs sur la priode 2009 - 2012) et reste surtout peu structure, la dcision de dvelopper un
partenariat tant du ressort dune quipe. Par suite, elle porte sur de multiples domaines dapplication (le pilotage
de la direction du centre ntant pas visible). Enfin, les ressources financires associes sont faibles
75
.

69
Rapport du centre Inria Paris - Rocquencourt Aeres Evaluation 2009 - 2012, p. 42. Suivi des indicateurs du contrat dobjectifs
avec ltat Point n4, p. 6.
70
Rapport du centre Inria Paris - Rocquencourt Aeres Evaluation 2009 - 2012, p. 36.
71
Contrat quadriennal 2011 - 2014, 2
me
objectif : contribuer la comptitivit de lconomie et au dveloppement de la
socit .
72
Rapport du centre de recherche Inria Paris - Rocquencourt Aeres Evaluation 2009 - 2012, p. 42.
73
Suivi des indicateurs du contrat dobjectifs avec ltat Point n4, p. 26.
74
La participation des quipes du centre Inria Paris - Rocquencourt au laboratoire commun avec Microsoft donnent lieu des
revenus qui sont comptabiliss dans les ressources du centre Inria Saclay le-de-France.
75
Le centre a conscience que sa part de contrats bilatraux reste infrieure aux objectif de linstitut (cf. Rapport du centre de
recherche Inria Paris - Rocquencourt Aeres Evaluation 2009 - 2012, p. 52).

103
Par ailleurs, le volume rduit des recettes de labondement Carnot li aux contrats avec les PME
76
doit amener
sinterroger sur la politique conduire pour accentuer linvestissement des quipes dans des relations bilatrales,
en dehors des accords-cadres avec les grands groupes, le centre Paris - Rocquencourt recevant comme les autres
centres la mission de faire vivement crotre ces activits (+ 60 % de contrats directs et mme + 100 % avec les PME
77
).
Paralllement, les activits de transfert technologique pourraient tre amplifies puisquelles sont dj bien
structures travers la relation effective entre les EP et le RIV qui porte parfaitement la culture de valorisation dans
le centre.
IV Une recherche defficacit pour toutes les activits
Indniablement, toutes les activits bnficient dun soutien efficace des services et dune organisation
pertinente. On doit mentionner le fait que les bons rsultats ont t acquis dans un contexte peu favorable grce
une action dtermine de la direction du centre soutenue par la direction gnrale de linstitut, une bonne
implication des chercheurs et la souplesse quoffre le concept dEP pour actualiser les thmes de recherche. En
effet, le centre Paris - Rocquencourt aurait pu tre dstabilis par la mobilit vers dautres centres de plusieurs
membres trs actifs, par les dparts la retraite et la disparition de figures emblmatiques fragilisant ses domaines
scientifiques historiques. Au contraire, il a russi une reconfiguration qui permet de linscrire parfaitement dans le
plan stratgique 2013 - 2017 dInria.
Lorganisation locale de lanimation scientifique et des interactions entre quipes montre galement un souci
de recherche defficacit pour souder un centre rparti sur deux sites, dont le plus rcent affiche le plus fort
dynamisme, mais galement pour dvelopper la recherche aux interfaces de plusieurs domaines. Dans ce cadre, la
priorit donne par la direction du centre aux allocations de doctorats co-encadrs permet de construire les ponts
souhaits.
Le programme daccueil de professeurs invits, incarnation locale de la politique de relations internationales
dInria, est une autre manifestation defficacit. Reposant sur le FRM et ayant permis le sjour de 50 scientifiques, il
assure un bon retour sur investissement puisquil a conduit deux recrutements au centre Paris - Rocquencourt.

76
Rapport du centre de recherche Inria Paris - Rocquencourt Aeres Evaluation 2009 - 2012, p. 42, Tableau 10. Les valeurs
affiches de revenus Carnot PME associs labondement vers par lANR sont en dcroissance continue. Ils correspondent, de
2010 2012, des recettes respectivement de 440 k, 60 k et 50 k.
77

104
Le centre Paris - Rocquencourt bnficie de lcosystme acadmique le plus fourni de France (Idex,
laboratoires dexcellence, ples et tablissements de recherche et denseignement suprieur) et conomiques
(grands groupes industriels, ples de comptitivit, tissu de PME innovantes et start-up). En mme temps, le centre
Paris - Rocquencourt a une politique de partenariat claire et particulirement dynamique. Mettant en uvre le
principe dInria de choix de lexcellence et de maximisation de limpact de ses actions, il joue bien son rle de
catalyseur rgional pour la recherche ainsi que pour plusieurs des activits qui lui sont attaches, et sait se
concentrer sur les partenariats les plus prometteurs. Il a construit dexcellentes collaborations avec les principaux
acteurs ; son rayonnement et son impact sont reconnus. Cest ainsi que les acteurs territoriaux et rgionaux
tmoignent de laspect stratgique de leur partenariat avec le centre Paris - Rocquencourt, se flicitant notamment
de ses conseils, de son rseau et plus encore des contacts prcieux avec les meilleurs centres de recherche
ltranger pour faciliter la promotion des entreprises du territoire.
I Des partenariats acadmiques trs apprcis, mais aussi approfondir
Les partenaires acadmiques
78
soulignent la richesse des collaborations, le fait quInria
79
soit un partenaire
ractif, avec lequel les dialogues sont efficaces, et quune approche mutuellement bnfique est maintenant en
place. Ils apprcient en particulier son apptence pour mener des recherches interdisciplinaires et pour traiter de
problmes socitaux. La dcision dInria daccrotre la compensation financire aux tablissements plaant leurs
enseignants-chercheurs en dlgation au centre Paris - Rocquencourt est salue comme manifestant la volont de co-
construction de ce centre. Pour les plus engags dentre eux dans cette relation, la prsence du centre Paris -
Rocquencourt dans les organes dcisionnels des Idex et Labex est effective, constructive et gnratrice de projets
denvergure attrayants ; si bien quun plus grand nombre souhaitent la prsence dInria leurs cts dans les Idex.
Tous valident le concept dquipe-projet quils ne voient pas mis en danger par le dveloppement des Labex,
et dont ils louent les apports (moyens associs et efficacit des services support, en particulier pour le transfert). De
ce fait, pour corriger un tat quils considrent comme dsquilibr avec le centre Paris - Rocquencourt, certains
partenaires apprcieraient quInria alloue des moyens leurs laboratoires qui hbergent des EPC
80
. De mme, ils
proposent que soit trouve une procdure pour viter la multiplication des valuations des EPC
81, 82
, ce dont stait
dj proccup le Visiting Committee en 2008. La majorit demande que le travail sur les comits de site ici btis sur
le primtre des Idex/PRES soit achev rapidement.
La quasi-totalit des partenaires regrette la position nationale dInria refusant dtre membre fondateur des
SATT ; ils craignent lapparition rapide de situations inextricables et de concurrence entre les organes de transfert
des divers tablissements et jugent quensemble une solution pourrait tre trouve qui prserve le rle national
dInria.
Enfin, certains partenaires attirent lattention dInria sur le risque de dispersion et dchec trop vouloir
multiplier ses initiatives dans les domaines pour lesquels il ne peut avoir un engagement durable tant donns ses
moyens limits et ses comptences (MOOCs par exemple).

78
Le comit dexperts na pas eu loccasion de prendre connaissance de lopinion du CNRS.
79
Le rle du centre Paris - Rocquencourt nest pas toujours clairement distingu de celui dInria, les chefs dtablissements ayant
lvidence accs sans limitation et indiffremment aux deux niveaux de dcision, national et local.
80
Rappel : 53 % des EPC du centre Paris - Rocquencourt sont au moins partiellement hberges par les partenaires (Rapport du
centre de recherche Inria Paris - Rocquencourt Aeres Evaluation 2009 - 2012, Tableau 12, p. 46).
81
Par Inria dune part et par lAeres dautre part dans le cadre de lvaluation des laboratoires de ces tablissements.
82
Invitation dInria tre tutelle dun plus grand nombre de laboratoires, comme il lest pour le Dpartement dinformatique de
lENS (UMR tripartite CNRS/ENS/Inria).

105
II Diffusion des connaissances et mdiation scientifique : des partenariats
originaux et anciens
Le centre Paris - Rocquencourt est pleinement investi en tant quacteur majeur de la diffusion de la culture
numrique et scientifique, une des priorits de linstitut. Dans ce cadre, et pendant la priode de rfrence,
laccent a t mis sur la production de contenus et de dmonstrateurs, ce qui a men une rflexion pour trouver le
moyen de mdiation adapt des avances qui ne trouvent aucune application tangible. Les partenaires y
participent. Le centre Paris - Rocquencourt fait uvre trs utile pour toute la communaut nationale des STIC en
tant un des centres les plus impliqus dans llaboration des programmes denseignement de la spcialit
Informatique et sciences du numrique au lyce et la rflexion qui laccompagne sur les mthodes pdagogiques :
son partenariat avec lacadmie de Versailles et son anciennet (depuis 2004) tmoignent de cet engagement.
III Partenariats industriels et ples de comptitivit : des attentes trs fortes
Le volet innovation et transfert des activits du centre Paris - Rocquencourt est actif, efficace dans ses
participations effectives au dveloppement socio-conomique et industriel du territoire et bien ancr dans
l'cosystme local. Les industriels, grands groupes ou PME dj engags dans des partenariats avec le centre Paris -
Rocquencourt ont unanimement exprim leur satisfaction vis--vis de la collaboration avec le centre. Selon eux, les
chercheurs dmontrent une relle disponibilit, rpondent leurs proccupations et les EP ont le sens du rsultat .
Les reprsentants des ples de comptitivit ont encore renforc cette image de comptence, de capacit
d'adaptation aux partenaires et d'inscription dans le tissu industriel et conomique local. Tous, soulignant les enjeux
majeurs que sont la politique de site et le besoin dune transmission plus large vers les PME, ont valid la prsence
Paris du centre.
Mais, ces partenaires font remarquer que le centre Paris - Rocquencourt possde une force de frappe qui
pourrait tre bien plus mise profit et, sur ce territoire qui leur semble peu dfrich, mme ceux qui cooprent dj
avec le centre Paris - Rocquencourt pensent que le dfi pour ce centre est de mieux utiliser le potentiel conomique
de retour de ses recherches, au bnfice de ses capacits de financement propre. Ils lencouragent donc devenir un
carrefour pour tous les acteurs locaux en augmentant le nombre d'vnements publics et le nombre de ses actions de
recherche partenariale et de transfert.
La qualit des rsultats en matire dinnovation et de transfert dmontre l'efficacit et la maturit du modle
des EP. Clairement, cette culture base sur l'autonomie des quipes et oriente vers le rsultat correspond aux
attentes des partenaires industriels et conomiques. Elle est mise en uvre de manire cohrente et fait
indubitablement partie des gnes du centre Paris - Rocquencourt. Mais, en mme temps, ce modle trouve ses limites
dans la difficult plus engager les EP dans des relations directes avec les entreprises (voir chapitre III Activits ).
Dans ces conditions, une dose judicieuse de formalisation pourrait compenser les effets ngatifs de la dpendance aux
individus et aux quipes. De mme, la formalisation des processus de dveloppement logiciel et l'augmentation du
nombre des ingnieurs de recherche pourraient probablement augmenter le potentiel de recherche tout en rduisant
la charge de maintenance et d'industrialisation des logiciels que le centre produit.
Enfin, le comit dexperts a t surpris de constater quaucun des partenaires industriels prsents lors des
entretiens na connaissance des avantages et des obligations pour Inria de sa labellisation Carnot, qui procure
pourtant des revenus au centre Paris - Rocquencourt et quInria a nergiquement revendique et obtenue en 2011.

106
Une rorganisation rcente de plusieurs services, dcide au niveau national, a permis de rationaliser et de
professionnaliser les activits des personnels administratifs et techniques. Ralise moyens constants (malgr une
diminution des postes ITA, compense par des recrutements propres qui porte le nombre de contractuels 30 % des
personnels du centre Paris - Rocquencourt), elle amliore progressivement la gestion quotidienne. Cette
restructuration a en particulier concern des services majeurs du centre Paris - Rocquencourt comme celui des
ressources humaines (SRH), des affaires financires (SAF) et le service informatique du centre (SIC). La bonne qualit
des prestations assures par ces services dappui (support et soutien) est unanimement reconnue.
Les services du centre Paris - Rocquencourt sont tous en lien direct avec les directions fonctionnelles
correspondantes, prsents sur le mme site, ce qui facilite le suivi des dossiers (DRH, DAF et AC, DSI), mais peut
brouiller la part de travail que cela entrane pour les personnels du centre. Parmi les services support, le SIC doit
faire lobjet dattention car sa restructuration est non aboutie, alors que les missions clarifies et tendues qui sont
envisages en rponse aux attentes des usagers (en particulier de maintenances des gros quipements scientifiques)
ne pourront tre remplies sans une meilleure organisation.
Parmi les services de soutien plus directement impliqus dans les activits des quipes scientifiques, le
positionnement du service dexprimentation et de dveloppement (SED) doit tre bien examin. Cr il y 5 ou 6 ans,
donc un des derniers SED mis en place, le service a mis du temps trouver son rythme. Il a connu trois responsables
dans les deux premires annes et nest stabilis que depuis trois ans. Jusqu il y a deux ans, on notait un manque
dapptence des responsables dEP (qui pourrait expliquer larrive tardive du SED, ou tre justifi par ce retard), si
bien que les rsultats obtenus par le centre ne sont pas encore la hauteur de la croissance nationale de ces
activits
83
. Rcemment, la demande a cr et loffre est devenue infrieure de 20 % aux besoins. On relve en mme
temps que le SED fait lobjet dune trs forte sollicitation de la part des disciplines priphriques aux disciplines-cur
(par ex. musique). Il est lgitime alors de sinterroger sur les motivations des nouveaux partenaires dInria dans le
champ socital, et il est naturel que le centre veille ce que les axes de dveloppement du SED restent concentrs
sur les thmatiques principales. Deux autres points mriteraient dtre considrs : pourquoi le SED nest-il pas plus
associ la ralisation des objectifs Carnot dInria en simpliquant plus en amont dans la maturation des projets
bilatraux et pourquoi le RIV (service relations industrielles et valorisation), pour soutenir un projet de valorisation-
transfert dune EP, ne peut-il pas passer commande au SED au mme titre que les quipes ?
Le RIV, lment cl des partenariats industriels, garantit la synchronisation des attentes et des pratiques des
deux partenaires des projets : les quipes et les industriels. Bien que peu toff et peu dot
84
, il contribue galement
de manire non ngligeable au financement du centre. Il faut noter que les rsultats obtenus sont, de l'avis unanime,
trs lis la personnalit, l'exprience et au rseau de contacts personnels de son responsable. Son dpart la
retraite prochain reprsente donc un risque majeur pour le centre, tant en termes de perte de connaissances qu'en
termes de risque financier pesant sur le budget. La direction et la responsable RH sont conscientes de ce risque et
sefforcent de mettre en place une solution de remplacement.
Au cur du dispositif de soutien la recherche se trouvent les assistantes des quipes de recherche (AER).
Leur mission sest bien structure par la cration dun service les regroupant ; la pertinence de cette dcision doit
tre souligne. Au nombre de 17, polyvalentes, chacune grant plusieurs quipes, elles forment un vritable rseau
de comptences, envi par les laboratoires des partenaires qui nen bnficient pas et dont lutilit comme
lefficacit sont incontestables. La faiblesse des outils logiciels quelles utilisent se fait ressentir.
Tous les services sont coordonns par une DAC qui noccupe pas de position hirarchique vis--vis des
personnels. Elle assure la coordination du fonctionnement du centre et reoit dlgation de la directrice du centre,
pour des fonctions de reprsentation extrieure notamment. Son champ daction est large et ncessite une capacit
de gestion transversale des dossiers. Lefficacit de cette fonction, qui nest ni celle dun directeur adjoint, ni celle

83
Soutien 12 projets/an (3 maintenance de logiciels-phares du centre sur le long terme; 5 reconditionnement pour prparer le
transfert ; 4 nouveaux).
84
Constitu de 2,5 ETP soutenus par deux juristes spcialises en proprit intellectuelle, le service dispose d'un trs petit budget
(8000 ) servant payer les frais de dpt des logiciels et quelques vnements.

107
dun secrtaire gnral, mais plutt dun expert excutif, dpend de deux facteurs : de la bonne entente au sein du
binme constitu avec la directrice et des tableaux de bord la disposition de la DAC. La gouvernance du centre est
donc critique car elle est dpendante de la qualit de la relation entre la directrice et la DAC, qui peut constituer un
point de fragilit.
Le centre Paris Rocquencourt a souffert, entre 2009 et 2012, de longues vacances de poste et de frquents
changements de responsables de services. Le SRH, par exemple, a connu cette situation et le SAF la connat encore.
Lanalyse porte par le centre a dabord rvl un manque dattractivit des rmunrations, puis un dcalage trop
important entre lattractivit des profils de postes et la ralit de lexercice des missions confies, dans lequel la
dpendance aux directions fonctionnelles est trs importante.
Le pilotage du centre est assur par la directrice. Lensemble des personnels administratifs et techniques sont
sous sa responsabilit. Elle assure notamment les entretiens annuels des chefs de service. Cette gestion est relaye
par la DAC, qui lassiste dans la prparation des runions des commissions internes, ainsi que sur les questions lies
aux ressources humaines et du budget. Lexcution budgtaire est satisfaisante, et le report de crdits assure une
stabilit financire certaine. Cependant, lefficience managriale
85
ntant pas mesure, il est difficile de fonder des
dcisions dajustement des sources de revenus pour rpondre lobjectif de croissance (borne) des ressources
propres.
Pourtant, dune manire gnrale, ni les quipes ni les services nont de la part de la direction gnrale dInria
ou de la direction du centre dobjectifs quantifis atteindre ou de mtriques renseigner, le pilotage se cantonnant
un suivi qualitatif approximatif. Ce pilotage se fait donc sans vritables outils (indicateurs, tableaux de bord), et
tire parti de la proximit gographique de lensemble de la communaut du centre. La rorganisation de plusieurs
services, le souci dvolution et de professionnalisation des personnels administratifs et techniques, la bonne
volont des personnels ainsi que le dveloppement dun sentiment dappartenance au centre compensent ce
manque doutils. Toutefois, on voit lamorce dune rflexion sur lvolution des pratiques : la gestion prvisionnelle
des emplois et des comptences en devenir pourra tirer parti de tableaux de bord deffectifs depuis 2009 et du Plan
emplois-comptences national mis en uvre localement. De mme, une dmarche qualit a t initie dans le
secteur financier avec la certification des comptes, apprcie des personnels. La participation de ces derniers aux
runions mtiers organises nationalement est un outil important dvolution des comptences du centre et de son
pilotage.
Le manque dintgration des outils informatiques de services comme le SRH apparente la gestion une activit
manuelle, engendrant une insatisfaction des utilisateurs directs et de tous les personnels. De plus, il y a absence de
matrise de certains dispositifs essentiels comme le schma directeur du systme dinformation et celui du patrimoine
immobilier, arrivs tardivement. Cette insuffisance est aussi lie des outils informatiques peu oprationnels, voire
obsoltes. Tout ceci entrave la mise en uvre dun pilotage totalement performant. Linvestissement des personnels,
le dynamisme et les comptences des chercheurs, limage trs positive du centre Paris - Rocquencourt dans les
rseaux de partenaires sont autant dlments qui mriteraient dtre accompagns par des outils efficaces et
adapts.
Le feuilleton du futur du site de Rocquencourt et dun ventuel dmnagement en un autre lieu dure
depuis plusieurs annes. Il est lorigine dun climat social un peu tendu, plus spcifiquement chez les ITA qui sont
nombreux travailler Rocquencourt. Labsence de position claire sur le devenir du site parasite la mise en uvre de
certaines rformes, mme si leur utilit est admise. De plus, le turn-over des cadres et de longues priodes de
vacance des postes de chefs de services accentuent linquitude des agents. La communication interne ne permet pas
dy rpondre et tout le pilotage en souffre.

85
Rapport efficacit / moyens.

108
Pour toutes ses activits (recherche, dveloppement technologique, transfert, mdiation scientifique), le
centre Inria Paris - Rocquencourt bnficie dune grande visibilit aussi bien dans le secteur de la recherche
quauprs des acteurs du monde socio-conomique. La production scientifique autant que les activits de transfert
sont de trs grande qualit. Lanimation scientifique, louverture pluridisciplinaire, la culture de lexcellence, la
politique dynamique daccueil des chercheurs extrieurs mais aussi les moyens mis disposition des quipes-projets
(incluant les ressources humaines en ingnieurs de recherche et de dveloppement) constituent des atouts forts du
centre, dautant quune partie du dploiement et de lallocation de ces ressources humaines est du ressort de la
direction du centre. Le centre peut en outre sappuyer sur des services performants.
Cependant, pour remplir les objectifs de linstitut, les activits de transfert et de recherche partenariale
bilatrale doivent tre amplifies. Surtout, les capacits de gouvernance et de pilotage locaux sont sujettes
question et un nombre significatif damliorations peut tre envisag pour que le centre Paris - Rocquencourt
continue de progresser. Des marges de progression internes ont t identifies qui compltent utilement
lautovaluation du centre
86
, qui identifie essentiellement des freins externes son dveloppement (politique
salariale de la fonction publique notamment).
Par ailleurs, la forte volution de lcosystme universitaire, avec des actions de profondes structurations et
de monte en puissance de ces partenaires, ainsi que le dveloppement des SATT dont Inria ne veut pas tre membre
fondateur, enfin le risque de dispersion entre de trs nombreux partenariats, constituent autant de difficults
potentielles pour la direction locale qui reoit mission de parfaitement intgrer son centre dans lcosystme.
I Les points forts
Une bonne ambiance de travail dans le centre au sein du groupe des personnels de recherche et une forte
adhsion de ces personnels au modle Inria (concept dquipe-projet ; large place au mode de construction
bottom-up ) ; engagement soutenu des personnels ITA.
Excellente visibilit scientifique et bonne intgration de la recherche de base avec les proccupations de
transfert.
Partenariats acadmiques internationaux de haute qualit scientifique et partenariats acadmiques
nationaux solides avec plusieurs acteurs de premier plan.
Grande ractivit aux possibilits de dveloppement et efficacit du circuit (court) de prise de dcision ;
culture de la comptition et culture de projets.
Grande visibilit auprs des acteurs du monde socio-conomique ; efficacit et performance du service
transfert ; bonne connectivit PME ; reconnaissance par les grands groupes industriels.
Absence de systme dinformation et doutils de pilotage ; retard dans la mise en place dune dmarche
qualit.
Fragilit de certains services du fait dune personnalisation de fonctions essentielles ; turn-over des ITA
important et gestion prvisionnelle des emplois balbutiante ; inquitude des personnels ITA.
Faible marge de manuvre de la direction par rapport aux quipes-projets et absence de plan dactions
global spcifique au centre avec des objectifs quantifis ; modle de fonctionnement insuffisamment
formalis reposant sur lengagement des individus.
Engagement insuffisant, au regard des objectifs nationaux, dans les actions de recherche partenariale
bilatrale et de transfert en direction des PME.
Incertitude sur le devenir du site de Rocquencourt, communication interne difficile et perte de confiance
de certains agents ITA dans la direction.

86
Rapport du centre Inria Paris - Rocquencourt Aeres Evaluation 2009 - 2012, p. 51.

109
Introduire une feuille de route quatre ans pour la gouvernance du centre ; introduire des schmas
directeurs pour accompagner les rorganisation de services ; crer des tableaux de bord en termes
financiers, dactivits et danalyse dimpact sur lcosystme.
Limiter le turn-over des responsables de services ; vu les forts effets ngatifs potentiels du prochain dpart
du responsable du RIV, mettre en place au plus tt un plan de compensation des risques associs.
Renforcer le pilotage de la direction vis--vis des quipes-projets en matire de recherche partenariale
bilatrale et de transfert ; envisager le renforcement des mcanismes de support au dveloppement logiciel
et lindustrialisation de la maintenance pour accrotre les capacits de recherche des chercheurs et
renforcer leur proactivit vers les PME.
Traiter le devenir du centre Inria Paris - Rocquencourt comme un problme relevant de la direction
nationale (en y associant la direction locale).

110

111
recherche Inria Rennes Bretagne
Atlantique

112

Lvaluation du centre de recherche Inria Rennes - Bretagne Atlantique a eu lieu les 18 et 19 septembre 2013.
Le comit dvaluation tait prsid par Sylvie RENAUD, professeure des universits en lectronique, Institut
polytechnique de Bordeaux, Universit de Bordeaux 1.
Alain BARREAU, professeur des universits en physique, ancien prsident de l'Universit d'Angers
Philippe CAPPELLE, directeur gnral financier du PRES Paris Sciences et Lettres
Bernard DEPOUILLY, ancien ingnieur conseil en dveloppement, Alcatel
Jos FIADEIRO, professeur d'informatique, Royal Holloway University of London, Grande-Bretagne

Laurent Daudeville, dlgu scientifique, et Vincent Cosson, charg de projet, reprsentaient lAeres.



113
Prsentation
Le centre Inria Rennes - Bretagne Atlantique est un centre de recherche de pointe dans le domaine des STIC et
des mathmatiques appliques, cr en 1979. Il est principalement implant Rennes mais comprend galement cinq
quipes dlocalises, Nantes (3), Ker Lann (1) et Lannion (1). Dbut 2013, le centre Rennes Bretagne Atlantique
comptabilise 33 quipes dont une quipe commune la fois avec le CNRS et lInserm et deux quipes sans chercheur
Inria. Ces 33 quipes rassemblent 198 chercheurs et enseignants-chercheurs (236 avec les post-doctorants) dont 79
chercheurs Inria (109 en incluant les post-doctorants financs par le centre). Le personnel daccompagnement de la
recherche et du transfert est compos de 113 ITA (95 Inria) et 88 ingnieurs R&D (58 Inria
87
). Le budget du centre hors
salaires tat est quasi constant depuis 2009 (entre 12,5 et 13 M). Son budget consolid stablit 26 M en 2012,
dont 33 % de ressources propres. La masse salariale (tat et ressources propres) reprsente prs des trois quarts des
dpenses du centre.
Le centre Rennes Bretagne Atlantique a des partenariats troits avec les universits et coles des rgions
Bretagne et Pays de la Loire, et dveloppe aussi des relations avec dautres organismes de recherche prsents en
Bretagne et Pays de la Loire (Nantes). Rennes, le centre a une longue et riche histoire partage avec lIrisa, UMR
sous tutelle du CNRS, de luniversit de Rennes 1, de lInsa de Rennes et depuis 2008 de lantenne rennaise de lENS
de Cachan (devenue en octobre 2013 ENS de Rennes, sise Ker Lann), de Tlcom Bretagne et de luniversit
Bretagne Sud. Le centre et lIrisa ont eu un directeur commun jusquen 2009, et Inria est dsormais cotutelle de
lIrisa.
Tout en prsentant une structuration selon les thmatiques de linstitut, le centre Rennes Bretagne
Atlantique a identifi trois priorits scientifiques majeures en propre images et donnes multimodales ; logiciels,
fiabilit et efficience ; systmes distribus large chelle ainsi que trois axes correspondant des dfis socitaux
importants la scurit des systmes dinformation, linternet du futur et linterface entre les STIC et dautres
sciences.
Le centre Rennes Bretagne Atlantique se caractrise par la qualit de la recherche
88
et de la production
scientifique, de nombreuses ressources contractuelles et une forte prsence dans les programmes cadres europens ;
enfin, des plateformes technologiques de tout premier plan
89
.
Dans le cadre de sa mission de centre Inria et la lumire des recommandations du Visiting Committee Inria
2008 et de lvaluation Aeres des quipes de recherche du centre Rennes Bretagne Atlantique en 2010, le centre a
travaill durant la priode sous valuation sur les axes stratgiques suivants :
garder lexcellence de la recherche comme priorit absolue ;
assurer son identit scientifique et structurelle ;
assumer un rle moteur dans la stratgie scientifique des sites ;
absorber la croissance du personnel et lexpansion des activits en maintenant son dynamisme ;
amliorer lefficience de ses procdures et services.

87
Les 79 chercheurs Inria du centre Inria Rennes Bretagne Atlantique reprsentent 11,9 % des effectifs chercheurs dInria (hors
sige), les 95 ITA 15,1 % des ITA dInria (hors sige) et les 58 ingnieurs R&D 14,5 % des ingnieurs R&D dInria (hors sige).
88
Rapport de lAeres du centre de recherche Inria Rennes - Bretagne Atlantique, 2010.
89
Rapport du centre de recherche Inria Rennes - Bretagne Atlantique Aeres - valuation 2009 2012.

114
La gouvernance
Le centre Inria Rennes Bretagne Atlantique est dirig par un directeur, assist par un dlgu scientifique et
une dlgue ladministration. Les centres ont pour mission de dployer la stratgie de dveloppement de linstitut
en rgions en y intgrant les spcificits de leur territoire. Llaboration de la stratgie de dveloppement de
linstitut fait intervenir deux dmarches croises : une dmarche issue de la direction gnrale (top-down) qui fixe les
grandes orientations de linstitut et une dmarche issue du terrain (bottom-up) qui porte les propositions du centre.
Les quipes-projets (EP) et quipes, cellules de base de la stratgie de dveloppement, se situent au croisement des
deux dmarches. Le directeur du centre dispose dune dlgation importante de la direction dInria (engagements
financiers et contractuels, y compris en matire de proprit intellectuelle). La gouvernance sappuie sur une forte
collgialit soutenue par de nombreuses de commissions, ce qui conduit un fonctionnement oprationnel qui semble
fluide et adapt.
La direction du centre Rennes Bretagne Atlantique est constitue dune quipe soude avec des
responsabilits bien dfinies. Ce schma dorganisation se traduit par une bonne ractivit de lquipe de direction,
apprcie par les acteurs et les partenaires du centre, dans lanticipation et la mise en uvre de la stratgie ainsi
que dans le fonctionnement du centre. ct de lquipe de direction, les deux autres instances principales sont le
comit des projets et le comit de centre.
Le centre Rennes Bretagne Atlantique sinscrit logiquement dans les orientations stratgiques dInria. La
fonction de dlgu scientifique est cet gard importante dans son rle de relais de communication entre le centre
et le sige et dinterlocuteur privilgi de la direction de la recherche. Il est toutefois important que les directions
scientifiques (par exemple via les directeurs adjoints) soient vigilantes porter au mieux les messages structurants de
la direction dInria auprs des chercheurs afin, dune part, que ceux-ci les prennent en compte dans la construction
de leurs projets et, dautre part, de mieux les associer la mise jour de la stratgie scientifique et aux exercices de
prospective associs. Lancrage scientifique du centre Inria Rennes Bretagne Atlantique dans ses thmatiques
historiques peut lamener rpondre moins dynamiquement que le revendique Inria de nouvelles orientations de
linstitut. Paradoxalement, le comit relve une certaine contradiction entre la vision nationale dInria qui porte,
voire revendique, les colorations thmatiques des centres (thmes principaux de recherche et priorits
scientifiques) et le message port par le centre Rennes Bretagne Atlantique qui affiche des comptences sur
lensemble des sciences du numrique.
Le comit des projets est reconnu pour son rle central et dterminant dans lanimation scientifique du
centre, par son implication dans les procdures de cration, prolongation et valuation des quipes-projets. Le
comit des projets du centre Rennes Bretagne Atlantique accueille comme invits permanents les directeurs des
UMR Irisa et Lina, ce qui facilite la coordination scientifique au niveau des sites de Rennes et de Nantes.

115
Les activits
I Recherche
Le centre Rennes Bretagne Atlantique est clairement dans la ligne de lobjectif dInria : produire de la
recherche dexcellence ; le dernier exercice dvaluation de la recherche, en 2010, a conduit une notation A+
refltant sa qualit scientifique, globalement et pour chacun de ses cinq thmes scientifiques
90
. La russite aux
programmes europens (4 bourses de lERC obtenues sur la priode) et la reconnaissance dans les organes ou
classements internationaux constituent une preuve tangible du dynamisme du centre et du rayonnement international
de ses travaux. Le centre est dailleurs membre de deux Labex du Grand Ouest, le COMIN Labs et le Centre de
mathmatiques Henri Lebesgue, ddis respectivement aux STIC et aux mathmatiques. Il est aussi membre de
plusieurs GIS qui ont lavantage douvrir ses activits vers le pluridisciplinaire (sciences du vivant, environnement) en
phase avec le nouveau contrat dobjectifs Inria 2020.
Le modle Inria dquipes-projets (EP), disposant de moyens de support et de soutien adapts, permet aux
chercheurs de dvelopper leurs programmes de recherche et de transfert dans une relation de confiance avec la
gouvernance en prservant une bonne capacit dadaptation et de ractivit aux volutions des domaines traits et
de lenvironnement scientifique. Le comit insiste sur limportance pour les EP des services de soutien de proximit,
dont la quantit et la qualit sont soulignes par les chercheurs. Ce modle dEP est attractif pour les chercheurs et
enseignants-chercheurs dautres tablissements et fournit aux chercheurs Inria une stabilit de leurs conditions
dexercice labri de la forte complexit et des changements de primtre du systme acadmique et de la
recherche en France. Fin 2012, le centre comprenait 33 quipes : 26 quipes-projets et 7 quipes (EP en constitution,
lors de leur phase dinstruction). La proportion au centre Rennes Bretagne Atlantique dquipes non encore quipes-
projets (typiquement en cours dinstruction pour devenir quipes-projet) est raisonnable et doit tre maintenue dans
ces proportions pour garantir une masse critique de recherche stabilise .
La structuration en EP peut induire une certaine fragmentation organisationnelle et scientifique, ne
permettant pas didentifier et exploiter les synergies entre EP, surtout dans un domaine aussi dynamique que les
sciences du numrique. De surcrot, les dispositifs de structuration transversale de la recherche mis en place par Inria
( actions denvergure notamment) sont actuellement encore peu exploits par les quipes du centre Rennes
Bretagne Atlantique. En revanche, la synergie entretenue entre le centre Rennes Bretagne Atlantique et ses
partenaires acadmiques locaux permet aux chercheurs Inria de bnficier dun environnement scientifique riche. Les
structures de recherche des universits et les UMR en interaction avec les quipes Inria contribuent une animation
scientifique plus large et leur donnent un espace pour respirer , dvelopper des relations avec dautres disciplines
et accueillir de nouveaux chercheurs.
Cet espace scientifique global est important pour dynamiser des axes transversaux sur lesquels Inria a dcid
de sengager, tels que les sciences de la vie et de lenvironnement. Les interfaces avec les autres sciences sont, dans
lessentiel, bien gres, toujours au niveau des EP, avec un fort sentiment denrichissement, dencouragement et de
support mutuel. Lapport du centre Rennes Bretagne Atlantique aux aspects exprimentaux de la recherche est
reconnu comme tant un facteur primordial du succs des projets ces interfaces. Sur ce point, lapport des services
de soutien est crucial.
La stratgie de collaborations internationales du centre Rennes Bretagne Atlantique repose essentiellement
sur les chercheurs et sur les EP, lorigine de collaborations, projets europens ou relations bilatrales
internationales. Certains chercheurs participent individuellement des initiatives internationales Inria (tats-Unis,
Chili). Le centre Rennes Bretagne Atlantique apporte ses outils de soutien ces collaborations (montage de projets,
chercheurs seniors ou juniors invits, mobilit des doctorants), mais ne suscite pas particulirement de relations
internationales lchelle du centre.

90
Algorithmique, programmation, logiciels et architectures (ALPA), mathmatiques appliques, calculs et simulation (MACS),
perception, cognition, interaction (PCI), rseaux, systmes et services, calcul distribu (RSS) et STIC pour les sciences de la vie
et de lenvironnement (SVE).

116
II Transfert et innovation
La culture de linnovation est bien ancre dans la stratgie du centre Rennes Bretagne Atlantique. Le centre
est un membre acadmique actif du ple de comptitivit Images&Rseaux de Bretagne et Pays de la Loire, et
participe un degr moindre au ple Grand Ouest ddi lautomobile ID4Car. Inria est aussi membre fondateur de
lIRT b<>com (Image et Rseaux, application la sant), dont le vice-prsident du CA est le directeur du centre
Rennes Bretagne Atlantique. Les quipes-projets du centre Rennes Bretagne Atlantique sont reconnues pour
apporter des comptences systmiques et algorithmiques dans les projets collaboratifs.
Les projets incluant des partenaires industriels ont contribu environ pour moiti aux financements externes
du centre Rennes Bretagne Atlantique. Il est toutefois important de noter quil sagit essentiellement de ressources
issues de subventions publiques (ANR, FUI, contrats europens) et que les partenariats bilatraux centre Rennes
Bretagne Atlantique - industriels ne reprsentent quun cinquime de ces ressources. Pour ces derniers, aucune
progression nest constate sur la priode avec, au contraire, une baisse significative en 2012. Inria, conscient de
cette faiblesse, a souhait redynamiser ce secteur en incitant la cration de laboratoires communs avec des PME
(Innovation Labs). Le succs de ce dispositif est encore trs limit au centre Rennes Bretagne Atlantique :
actuellement, un seul Innovation Lab. a t cr. Le KIC EIT ICT Labs devrait ouvrir moyen terme de nouvelles
opportunits de contacts europens pour le centre Rennes Bretagne Atlantique (un des trois sites Inria appartenant
au rseau EIT ICT Labs).
Inria, en lien avec les collectivits territoriales, propose des outils matriels et financiers au profit des
transferts : 5 start-up ont ainsi t cres entre 2009 et 2012 dans lincubateur dentreprises de Bretagne (prsid par
un DR du centre Rennes Bretagne Atlantique) et une ppinire dentreprise est hberge dans les locaux du centre
Rennes Bretagne Atlantique. Au moins lune des start-up a bnfici du soutien dIT-Translation, structure nationale
dInria finanant, par des fonds damorage ou une participation au capital, le dmarrage des jeunes entreprises. Il
nexiste pas de processus organis pour effectuer un suivi du devenir des entreprises ainsi lances, et leur nombre
reste au final limit au regard des objectifs Inria.
Le dpt de brevets est fortement encourag par Inria qui dispose de ressources efficaces et ractives pour
assister les chercheurs dans le processus. 24 brevets ont t dposs au cours de la priode couverte par lvaluation.
Cependant, le partenariat organis au niveau national avec France Brevets, suppos aider la promotion et la
valorisation des contenus des brevets, ne semble pas avoir deffet Rennes. De mme, le centre Rennes Bretagne
Atlantique prsente une forte activit en termes de dpt des logiciels : 106 dpts lAPP
91
ont t effectus de
2009 2012. Il faut toutefois noter quenviron 50 % des produits logiciels sont volontairement diffuss dans un
environnement open source sans faire systmatiquement lobjet dun suivi dutilisation et de maintenance par
leurs auteurs. Aussi bien les brevets que les logiciels dposs ont une probabilit faible de rapporter un retour
financier Inria : leur mise en uvre dans des produits industriels ncessite des reprises importantes, en particulier
pour inclure la robustesse et la fiabilit qui nexistent pas suffisamment dans les concepts issus de la recherche.
Les chercheurs des quipes-projets du centre Inria Rennes Bretagne Atlantique peuvent sappuyer, soit au
niveau national, soit au niveau local, sur des services de soutien pour dvelopper leurs activits de transfert et de
valorisation. Le service dexprimentation et de dveloppement (SED), notamment, est un service charnire pour le
centre Inria Rennes Bretagne Atlantique et pour les EP. Trs sollicit pour les plateformes et les dveloppements
technologiques, il aide au transfert tout en contribuant aux travaux de recherche fondamentaux par ses
dveloppements exprimentaux. En outre, le service REV, qui a la charge de faciliter la mise en uvre des projets de
transferts technologiques des EP, possde des comptences qui sont apprcies par les chercheurs.
En regard de cet effort important pour conforter les activits de transfert, qui ne permet dailleurs pas
datteindre les cibles extrmement ambitieuses affiches dans les contrats dobjectifs, la direction du centre, en
phase avec la direction de linstitut, ne souhaite pas augmenter les ressources propres issues des financements
externes, la proportion de ces ressources approchant dores et dj la cible affiche par linstitut. Le comit y voit
une contradiction potentielle qui ncessite des claircissements.
Finalement, les structures sont prsentes, des moyens sont mobiliss, des rsultats sont obtenus mais qui
restent toutefois en retrait par rapport aux objectifs dInria, dont une des missions principales est de contribuer au
dveloppement conomique par la valorisation et le transfert. Le Comit de suivi des actions de transfert
technologique, mis en place en janvier 2009 au niveau national, semble dailleurs avoir un impact limit dans le
centre (mis part linventaire quantitatif des actions de transfert). Des freins ont t identifis ou mentionns pour
expliquer le taux de transfert industriel trop limit : a) le centre ne possde pas de structure pour dtecter les
recherches pouvant donner lieu transfert vers le monde conomique et catalyser ces oprations. Le mode de

91
Agence pour la protection des programmes.

117
fonctionnement bottom-up montre ici ses limites ; b) la difficult de prolonger les projets de recherche des quipes-
projets par une phase de maturation des rsultats enregistrs et de ralisation de preuves de concepts (en
coopration avec le SED) ; c) le manque de prise en compte des activits de transfert dans la carrire des
chercheurs ; le changement de statut quun chercheur doit accepter en devenant membre dun organisme de droit
priv ; et le risque dchec qui fait ncessairement partie de la cration dune entreprise nouvelle.
III Formation, dissmination, mdiation scientifique
La mdiation scientifique destination des scolaires et du grand public est clairement un point fort dInria
(comparativement dautres organismes de recherche), que lon retrouve au niveau du centre Rennes Bretagne
Atlantique. Inria communique sur les sciences du numrique autour des questions de socit, et en parallle travaille
faire accepter linformatique comme une science et non pas seulement comme une technique. En lien troit avec
les services de communication et le SED, des actions sont dveloppes sur les campus de la rgion (voire dans le
btiment du centre Rennes Bretagne Atlantique). Le centre participe galement aux actions de mdiation nationales
organises par linstitut, comme la revue en ligne de culture scientifique Interstices
92
. Il faut veiller ce que ces
activits soient convenablement valorises dans les carrires des ingnieurs et chercheurs.
Le centre Rennes Bretagne Atlantique sur ses diffrents sites travaille en trs forte interaction avec les
tablissements denseignement suprieur (universits, coles). Les chercheurs sont donc naturellement amens
enseigner dans les formations du suprieur, et ces interventions sont apprcies des partenaires concerns. Quelle
que soit lvolution du paysage de lenseignement suprieur sur les sites du centre Rennes Bretagne Atlantique, il
est important de conserver ces interactions, voire de les renforcer, au niveau des doctorants, dont un pourcentage
limit intervient sur des missions denseignement (mme si sur ce dernier point le centre Rennes Bretagne
Atlantique nest videmment pas matre des missions denseignement lies aux contrats doctoraux).
La problmatique de lattractivit gographique
93
des sites Bretagne-Atlantique pour les tudiants (master et
doctorat) ou pour laccueil de chercheurs seniors nest pas propre au centre Rennes Bretagne Atlantique. Les sites
de Rennes, Lannion et Nantes prsentent des inconvnients en termes daccessibilit et de bassin demploi, et le
centre Rennes Bretagne Atlantique a pris un certain nombre dinitiatives : aide laccueil des jeunes chercheurs
avec une prestation de soutien linstallation des chercheurs trangers, mise en place dun programme dintgration
des nouveaux arrivants, etc. Le centre Rennes Bretagne Atlantique sappuie aussi sur ses liens avec lenvironnement
socio-conomique et le bassin demploi pour faciliter lintgration et ventuellement stabiliser terme les chercheurs
seniors.

92
https://interstices.info
93
Rapport du centre de recherche Inria Rennes - Bretagne Atlantique Aeres - valuation 2009 2012.

118
Les relations avec les autres acteurs,
partenariats
Le centre Rennes Bretagne Atlantique sinscrit dans lcosystme rgional de la recherche, o une culture
collaborative sest impose grce notamment la stratgie du centre qui vise crer des associations multiples, aussi
bien dans une dynamique de recherche (quipes majoritairement mixtes et ne comptant parfois quune minorit de
chercheurs Inria) que de mutualisation des services dappui la recherche.
I Partenariats scientifiques
Le centre Rennes Bretagne Atlantique a tabli, dans le domaine des sciences du numrique et des
mathmatiques appliques, de nombreux partenariats avec les acteurs de la recherche et de lenseignement
suprieur, de lindustrie et des collectivits territoriales. Tous les partenaires reconnaissent le rle stratgique du
centre Rennes Bretagne Atlantique dans la politique rgionale du numrique, et donc son influence sur leur stratgie
scientifique. Un tel consensus est suffisamment rare pour tre soulign. Cette stratgie semble donc tre gagnante,
aussi bien pour le centre que pour ses partenaires. Le centre Rennes Bretagne Atlantique est trs prsent sur ses
sites dimplantation, mais il reste prudent voire en retrait sur quelques sujets sensibles. Ainsi, la politique scientifique
du centre nest rellement dbattue dans aucune instance de concertation partenariale, les dbats et les changes se
droulant plutt au sein des quipes-projets, des UMR et dans les ples de comptitivit. Ce mode de concertation
semble donner entire satisfaction aux partenaires du centre. Le rattachement de lactivit scientifique dun
enseignant-chercheur ou dun chercheur son tablissement reste la rgle gnrale, notamment pour la signature des
publications.
Le centre Rennes Bretagne Atlantique a tabli des relations de proximit avec les organismes de recherche
prsents sur le territoire. La relation avec le CNRS est certainement la plus suivie et la plus formalise. Les deux
partenaires voquent une relation apaise, soutenue par la mise en place de lAlliance Allistene
94
en 2009 et laccord
cadre Inria-CNRS
95
de 2011, facilitant un partenariat constructif dans le domaine des sciences du numrique en
Bretagne et Pays de la Loire. La relation entre le centre Rennes Bretagne Atlantique et lUMR Irisa prend sa source
dans lhistoire mme du centre Rennes Bretagne Atlantique. Les deux structures ont des liens anciens et troits et
partagent encore trois services communs. Les quipes partages entre le centre Rennes Bretagne Atlantique et Irisa
reprsentent une majorit des quipes des deux institutions : prs des trois quarts pour le centre Rennes Bretagne
Atlantique et des deux tiers pour Irisa. Si lIrisa est une UMR organise en dpartements, ce laboratoire revendique
une structure fonctionnelle base sur des quipes, proche de celle dInria. La sparation centre Rennes Bretagne
Atlantique - Irisa avait t vcue difficilement par une partie du personnel qui a vu redfinir ses missions et ses
moyens ; laccord-cadre Inria-CNRS semble avoir largement permis dapaiser les tensions.
Les quipes-projets du centre Rennes Bretagne Atlantique sont lorigine des relations avec les autres
organismes de recherche sur la base de projets scientifiques communs. Le partenariat avec lINRA est thmatique, il
concerne notamment la bio-informatique au travers de la plateforme GenOuest qui a t labellise par lINRA. Les
partenariats Inria - Inserm et Inria - Irstea concernent chacun une quipe-projet et font lobjet dun accord cadre, de
mme quavec lIfsttar. Les relations avec lIfremer sont plus informelles. Finalement, il sagit l de dmarches
douverture transdisciplinaire conformes au plan stratgique dInria. Selon le modle traditionnel dInria, ces
collaborations sont inities par des projets dquipes ; la direction du centre nexprime pas pour linstant de priorits
fortes sur les choix ou les modalits de partenariat avec les organismes de recherche. Il sera certainement ncessaire
de le faire si ces collaborations continuent se multiplier.
II Partenariats institutionnels
Le centre Rennes Bretagne Atlantique participe activement la politique scientifique et institutionnelle de
ses sites dimplantation. Selon les accords Inria-CPU et Inria-CNRS, Inria participe aux comits de site installs en

94
Alliance des sciences et technologies du numrique - www.alllistene.fr
95
Accord cadre Inria-CNRS, 15 avril 2011.

119
2012 Rennes et Nantes, avec pour mission de mettre en place une politique coordonne de site dans le domaine
des sciences du numrique . Lensemble doit sinscrire dans les schmas rgionaux de lenseignement suprieur et
de la recherche des partenaires territoriaux, qui, via notamment le CPER, offrent des soutiens forts la recherche.
Les partenaires universitaires et les coles ont tabli sparment avec Inria des accords-cadres qui prcisent
les conditions dassociation, notamment en matire de dlgation des moyens et des enseignants-chercheurs et de
rgles de transfert et de valorisation. Ces conditions sont variables dun partenaire lautre. La proximit de la
majorit des partenaires, sur le campus de Beaulieu Rennes, permet au centre Rennes Bretagne Atlantique dtre
troitement li lcosystme numrique rennais, et donc de partager sa visibilit. Les quipes nantaises du centre
Rennes Bretagne Atlantique, implantes lcole des Mines et, au sein du laboratoire Lina, luniversit de Nantes,
semblent davantage isoles et lcart du foisonnement scientifique du centre rennais.
Dans ces priodes de mouvements institutionnels, la ractivit propre du centre lui a permis de sadapter
rapidement aux nouveaux outils de structuration de lenseignement suprieur et de la recherche en France (IRT,
Labex, etc.). Au niveau institutionnel, Inria est membre associ du PRES UEB (Universit europenne de Bretagne) et
membre du CA du PRES UNAM (Universit Nantes Angers Le Mans). Dans la perspective de la mise en place des
Communauts duniversits et tablissements (Comue), la position dInria et donc du centre Rennes Bretagne
Atlantique - est trs claire : linstitut souhaite tre prsent sans perdre son identit. Dans lhypothse o la Comue
conduirait la cration dun tablissement unique, alors Inria nenvisage pas den faire partie ; si au contraire, la
Comue conduisait une fdration voire une confdration dtablissements, alors Inria, via le centre Rennes
Bretagne Atlantique, souhaitera y prendre toute sa place.
Concernant la valorisation des travaux de recherche, Inria na pas souhait tre membre de la SATT Ouest
Valorisation, estimant quil disposait doutils propres adapts pour assurer sa mission de transfert et de valorisation.
Des accords de collaboration sont toutefois envisags avec la monte en puissance de cette SATT : le comit souligne
limportance de tels accords de collaboration, susceptibles de faciliter la coordination des forces de transfert et
innovation dans la rgion.
III Entreprises et collectivits
Le centre Rennes Bretagne Atlantique a dvelopp plusieurs types de partenariats industriels, lis pour la
plupart aux thmatiques des ples de comptitivit Images & Rseaux, et, un degr bien moindre, ID4Car. Des
partenariats sont galement tablis ponctuellement par des quipes sur des thmatiques en lien avec dautres ples
mondiaux. Dans le cadre des laboratoires communs Inria multi-sites, le centre Rennes Bretagne Atlantique participe
aux projets avec Alcatel-Lucent sur les rseaux de communication du futur. Dans le cadre des relations directes avec
les PME, en dehors de start-up incubes par le centre, il existe quelques collaborations sur des verrous scientifiques
ou technologiques ; lune dentre elles sest concrtise par un ILab en 2011. La labellisation en 2011 dInria dans son
ensemble comme Institut Carnot ne semble pas avoir apport dlan complmentaire lactivit transfert ni aux
partenariats industriels du centre Rennes Bretagne Atlantique.
Le centre est globalement peru comme un lment dattractivit pour le dveloppement conomique de la
mtropole rennaise et la rgion Bretagne (46 000 emplois pour le secteur du numrique en Bretagne). Des acteurs
industriels mondiaux sont prsents dans la rgion (Technicolor, Orange) et les collectivits territoriales misent sur
linnovation pour crer les emplois de demain. Dans sa stratgie rgionale de dveloppement conomique et
dinnovation pour la priode 2014-2020, la Rgion Bretagne a dfini des domaines prioritaires de recherche et
dinnovation dont lun est centr sur les sciences du numrique. Pour les deux collectivits, la structuration, aux
niveaux de la rgion et de la mtropole, de lenseignement suprieur et de la recherche est ncessaire.
Laccompagnement financier par ces collectivits sera rorient sur des projets fdrateurs et non plus flch par
destinataire, do lintrt pour le centre Rennes Bretagne Atlantique dtre moteur dans les stratgies de
lcosystme rgional.

120
Lorganisation du centre autour de trois instances (quipe de direction, comit de centre et comit des
projets) et des huit services dappuis (IST, REV, SAER, SED pour le soutien et SAF, SRH, SIC, SGT pour le support) est
claire. Les services sont mobiliss sur des missions identifies, harmonises par une dlgue ladministration du
centre (DAC) qui nexerce pas dautorit hirarchique sur les services et les personnels : elle assure la coordination du
fonctionnement du centre et reoit dlgation du directeur du centre.
Sur la priode 2008 - 2012, leffectif ITA a diminu de 18 agents. Cette diminution est due en partie la
sparation de lIrisa - Inria, le CNRS ayant raffect du personnel sur des quipes non Inria , des dparts la
retraite et la mutualisation des moyens informatiques dans le cadre de la rorganisation, au niveau national, de la
ligne fonctionnelle SI. Le taux dencadrement reste cependant un niveau lev et suffisant pour assurer une trs
bonne qualit des services ; ce taux est de 0,54 agent par chercheur ou enseignant-chercheur et de 0,98 en intgrant
les ingnieurs R&D.
Le centre Rennes Bretagne Atlantique dispose, au plan national, dun soutien par direction fonctionnelle tant
en termes de mthode que doutils. Chaque mtier dispose dun outil informatique ddi (RH, finances, paie etc.),
commun tous les centres. La direction nationale a un rle important de pilotage et de contrle de gestion. La
direction de linstitut est consciente de la ncessit de modernisation de ses outils de systme dinformation (SI),
dont lobsolescence et les carences ont des impacts rels sur lactivit des services des centres. Le centre Rennes
Bretagne Atlantique fait toutefois au mieux avec les outils existants.
Les ressources humaines sont prises en charge par un service de 7 personnes qui gre 340 agents (dont 140
rmunrs par ltat pour une enveloppe budgtaire de 13,7 M). Ce service est en lien avec les quipes scientifiques
plutt a posteriori lorsquil sagit dtablir les contrats de travail. Il ny a pas proprement parler de gestion
prvisionnelle puisque ces aspects sont suivis au niveau du sige. On notera que les statistiques demandes par le
niveau national pourraient tre davantage exploites pour donner une meilleure vision au centre sur ses charges en
cots complets. Le service a mis en place un plan emplois-comptences deux ans et un accompagnement du
personnel non permanent qui va de laccueil la formation.
Concernant les finances (service de 19 personnes), le centre Rennes Bretagne Atlantique fonctionne avec un
processus budgtaire tabli : il est initi en juillet par un cadrage prliminaire. La remonte des besoins des quipes-
projets et des services du centre pour lanne n+1 est analyse, partir de septembre, par la direction de linstitut
au cours des entretiens objectifs moyens (EOMD). La direction gnrale attribue, dbut dcembre, les moyens
chaque centre (hors salaires des fonctionnaires et ressources propres). Les directeurs de centre rpartissent ensuite
cette dotation entre les quipes-projets et les services. Le comit a not une dmarche qualit comptable mais aussi
des processus crits dautocontrle en dveloppement (rorganisation des services, polyvalence, dlai global de
paiement des missions notamment). Le service financier est performant et soutient lactivit scientifique par son
expertise sur les dossiers de financement nationaux et internationaux (ERC, ANR) en lien avec le service de
valorisation (le REV). Ce service pourra avantageusement exploiter les travaux nationaux de contrle de gestion afin
de bien mesurer les charges des contrats sur lquilibre des finances du centre.
Le budget de fonctionnement, hors masse salariale tat, slevait en 2012 12,6 M, provenant dune dotation
alloue par linstitut (subvention pour charge de service public - SCSP, 34 %) et de ressources propres (66 %). La
dotation propre SCSP a t quasi constante sur la priode 2009/2012, ainsi que les ressources propres ; alors quavant
cette priode, la dotation SCSP tait chaque anne en forte croissance (7 8 %). En parallle, leffectif du centre a
connu une croissance de 77 personnes, due la participation de plus denseignants-chercheurs dans les EP, et
laugmentation du nombre de doctorants et de post-doctorants. La situation financire du centre reste confortable,
ce qui ne serait toutefois plus le cas s'il devait poursuivre sa croissance dans les mmes conditions.
Le service informatique (15 personnes) est une structure au service des quipes scientifiques et de lensemble
des supports, commun avec lUMR Irisa. Un travail dorganisation des systmes dinformation et des services lis a t
tabli par Inria (rorganisation 2010 - 2011) puis dclin dans les centres avec la mise en place doutils collaboratifs
de gestion grs par la DSI. Il en rsulte une compatibilit partielle des systmes dinformation entre le centre et le
sige. Les sites dlocaliss disposent de moyens identiques ceux du centre mais intgrs dans lenvironnement de
ltablissement daccueil. La sparation entre le rle de la matrise douvrage et le rle du matre duvre reste

121
cependant floue tant au niveau du sige que du centre. Labsence dun entrept de donnes locales ne permet pas
la direction du centre de disposer de tableaux de bord et dindicateurs. Avec la rforme des outils du SI Inria, qui doit
tre maintenant une priorit de linstitut, le service informatique aura certainement un rle important jouer dans
les annes venir.
Les services gnraux (quatre personnes) sont ractifs et soucieux de la maintenance courante des 17 000 m
2

de surface btie occups par le centre Rennes Bretagne Atlantique, surface rpartie dans sept btiments dont
quatre sont la proprit dInria (12 000 m
2
) et trois la proprit de luniversit de Rennes 1 (5 000 m
2
). Les services
gnraux contribuent au bon tat du patrimoine immobilier ; aucune recommandation de mise en scurit nest
actuellement signifie. Un plan de maintenance pluriannuel a t tabli et les oprations de maintenance sont
budgtises et ralises conformment ce plan.
Les relations sociales au sein du centre semblent ne souffrir daucune ombre et tre vritablement bonnes. Les
personnels ont un sentiment de satisfaction avr et sont associs la gestion du centre. Ils ont une information
satisfaisante des grands chantiers dInria et ont conscience des contraintes du centre mais aussi du sige. Les runions
du comit du centre ou des commissions du comit local hygine, scurit et conditions de travail se passent dans un
climat apais et les reprsentants du personnel ont le sentiment dtre couts. Les personnels sont accompagns
dans leur quotidien en termes doutils et de formations mtiers. Les non titulaires disposent dun accompagnement
la recherche demploi la fin de leur contrat. La diversit des statuts du personnel est tonnamment perue comme
un facteur favorisant une appartenance commune. Le personnel apprcie de travailler au centre Rennes Bretagne
Atlantique et souhaite que la qualit des conditions de travail soit maintenue.
Les fonctions administratives et techniques du centre Rennes Bretagne Atlantique sont clairement soucieuses
de soutenir les quipes scientifiques. Les services du centre sont en interaction forte avec les directions nationales au
niveau du sige, le but tant que le sige contribue ce que le centre de Rennes samliore en interne en dclinant
localement les instructions nationales. Les objectifs des services du centre sont dfinis annuellement par la direction
fonctionnelle de rattachement (dun centre lautre, les objectifs sont ajusts aux moyens disponibles). Chaque
service tablit un rapport annuel dactivit et renseigne les indicateurs dactivit du centre Rennes Bretagne
Atlantique. Les rsultats obtenus montrent que laccompagnement des services dappui au dveloppement du centre
est rel et efficace (rsultats/objectifs). Nayant pu examiner les rapports dactivit, il est difficile pour le comit
dvaluer lefficience (efficacit/moyens) des services. En outre, les indicateurs des services sont exploits
uniquement au niveau national par un observatoire, et ne sont pas consolids au niveau local. Ils ne constituent pas,
de ce fait, une aide au pilotage ou une aide la dcision, ce qui est regrettable.

122
Le centre Inria Rennes Bretagne Atlantique est un centre de recherche dexcellence, un acteur
incontournable et un catalyseur pour le dveloppement des sciences du numrique dans les rgions de Bretagne et
Pays de la Loire. Inria apporte sa souplesse, son dynamisme et son ouverture lcosystme rgional o il mne une
politique volontaire de coopration. Le modle quipe-projet est plbiscit dans et hors du centre ; il permet aux
chercheurs de dvelopper leurs programmes dans une relation de confiance avec la gouvernance tout en prservant
une bonne capacit dadaptation et de ractivit aux volutions des domaines traits et de lenvironnement.
Mme si le centre Rennes Bretagne Atlantique est un centre historique dInria solidement ancr dans son
environnement, il est confront deux perspectives appelant une adaptation de sa part : i) la fin de la phase de
croissance dInria, avec une perspective de diminution des moyens sans que les objectifs ne soient limits ; ii) la
modification du paysage institutionnel des sites rgionaux, qui mettrait en pril le rseau des collaborations tablies
point--point par le centre.
La principale interrogation exprime par le comit repose sur la capacit du centre Rennes Bretagne
Atlantique sadapter ces perspectives tout en conservant ses atouts actuels. Les recommandations du comit sont
mises essentiellement dans cette optique.
I Les points forts et opportunits
Le centre Rennes Bretagne Atlantique est un centre dexcellence scientifique en informatique et
mathmatiques appliques, comme le prouve sa production scientifique. Il joue un rle de catalyseur pour
le dveloppement des sciences du numrique dans les rgions Bretagne et Pays de la Loire, et son modle
suscite une grande adhsion des partenaires acadmiques, industriels et territoriaux.
Le centre Rennes Bretagne Atlantique prsente une gouvernance et un pilotage adapts ses objectifs : le
centre a la capacit de mobiliser des moyens au service de la mise en uvre de ses projets et objectifs. Les
services sont comptents et efficaces, le personnel fait preuve de professionnalisme.
Lenvironnement social et partenarial du centre Rennes Bretagne Atlantique est consensuel : le climat
social est serein, et le personnel exprime un fort sentiment dappartenance au centre et Inria. Le centre
Rennes Bretagne Atlantique est investi dans les ples locaux et est actif dans la politique de site, il est
reconnu comme un acteur rgional incontournable dans ses domaines scientifiques.
II Les points faibles et risques
Certaines activits de transfert du centre Rennes Bretagne Atlantique ne sont pas la hauteur des
objectifs dInria, essentiellement en termes dInnovation-Lab et de cration dentreprises.
Labsence de mesure de lefficience (rapport efficacit/moyens) ne permet pas de surveiller voire
dadapter la structure des ressources du centre. Globalement le comit a observ une exploitation
insuffisante dindicateurs de pilotage au niveau local.
Lidentit scientifique Inria ou centre Rennes Bretagne Atlantique est une ralit pour la direction
et le personnel. Pour la maintenir devant une rgionalisation de la science o les partenaires
acadmiques et institutionnels affirmeront une identit propre, le centre Rennes Bretagne Atlantique doit
tre un acteur affirm de la politique des sites de Bretagne et Pays de la Loire.
Mettre en place ou mieux exploiter des outils et indicateurs de suivi des activits du centre pour mieux
matriser la charge de travail ou les cots complets, ainsi que lefficience relative des nombreux dispositifs
de soutien et support. Ceci afin de faciliter les arbitrages et la mise en uvre des priorits stratgiques du
centre.
Intensifier leffort de transfert des rsultats de la recherche destination, en particulier, des PME. Pour
cela, il faudrait clarifier et prioriser les processus et outils (maturation des rsultats de recherche, preuves
de concepts, plateformes) qui sont multiples mais peu visibles. Un suivi des projets et activits de transfert

123
plus dvelopp et de plus fine granularit permettrait de mieux anticiper les oprations possibles dans ces
domaines et damliorer la performance de leur mise en uvre.
Sappuyer sur la reconnaissance rgionale du centre Rennes Bretagne Atlantique et sur ses liens forts avec
les institutions et tablissements locaux pour tre prsent dans la structuration des sites de lenseignement
suprieur et de la recherche de son territoire, en participant notamment la mise en cohrence des
diffrents systmes de valorisation rgionaux.

124

125
recherche Inria Saclay le-de-France

126

Lvaluation du centre de recherche Inria Saclay le-de-France a eu lieu les 25 et 26 septembre 2013. Le
comit dvaluation tait prsid par Rachid GUERRAOUI, professeur lcole polytechnique fdrale de Lausanne
(Suisse).
Philippe DRUGMAND, directeur du dpartement Embedded & Communication Systems, CETIC,
(Belgique) ;
Anne-Marie JOLLY, professeur mrite luniversit dOrlans, conseillre spciale pour les relations
extrieures auprs du directeur du Polytech dOrlans ;
Jean-Yves TOURNERET, professeur des universits lInstitut polytechnique de Toulouse
(ENSEEIHT) ;

Michel Spiro, dlgu scientifique, et Vincent Cosson, charg de projet reprsentaient lAeres.



127
Prsentation
Le centre Inria Saclay le-de-France a t cr en 2008 et a connu la plus forte progression des centres Inria.
Il compte, au 31 dcembre 2012, prs de 469 personnes (dont 357 scientifiques
96
), dont 275 sont rmunrs par Inria
(ce qui reprsente 11,4 % des personnels Inria hors sige
97
). Lactivit scientifique du centre a t note A+ par
lAeres en 2009.
Il sagt de lun des huit centres dInria en rgions et de lun des trois derniers crs, avec Lille et Bordeaux. A
linstar de tous les centres, son objectif est dtre le catalyseur du numrique dans son cosystme
98
. Dans le cas
du plateau de Saclay, lcosystme est le plus dense concernant la recherche et lenseignement en France, le campus
de Saclay concentrant parmi les plus prestigieux tablissements denseignement suprieur et de recherche franais
dans ce domaine. Ce phnomne doit saccentuer au cours des dix prochaines annes avec larrive de nouveaux
acteurs sur le plateau.
Comme pour les autres centres, la structure de base dInria est lquipe-projet, constitue pour quatre ans,
renouvelable deux fois. Elle est articule autour dune problmatique scientifique et dune figure de proue. En plus
davoir toute la libert daction pour mener bien son projet, ce chercheur bnficie de supports administratifs et
logistiques pour le traitement des missions, le dveloppement logiciel et les activits de transfert.
Il est frquent que lquipe-projet soit sous la responsabilit dun Directeur de recherche Inria, sans que cela
soit systmatique (il peut arriver quune quipe-projet soit pilote par un universitaire ou un membre du CNRS, par
exemple). Le modle est nanmoins toujours le mme. Le critre de cration et dvaluation des quipes le plus
important est lexcellence scientifique et le responsable jouit de la libert daction et des moyens Inria. Les
thmatiques du centre sont en phase avec les priorits de linstitut et avec les axes de recherche des partenaires du
plateau.
Inria est lun des membres fondateurs du Rseau thmatique de recherche avance (RTRA) Digiteo qui a t un
vritable catalyseur pour les sciences et technologies de linformation sur le plateau de Saclay. Inria participe la
gouvernance de lIdex Paris-Saclay travers son comit excutif. LIdex Paris-Saclay est le moteur de la construction
de luniversit de Paris-Saclay qui devrait voir le jour en 2014. Inria a particip de manire trs active la cration de
deux Labex (DigiCosme et LMH) et dun Equipex (Digiscope) qui ont vu le jour pendant la priode 2008 - 2012. La
participation dInria tous ces projets est une consquence directe de la renomme scientifique de ses quipes-
projets.
Lexcellence scientifique dInria est reconnue et son intgration dans Paris-Saclay est trs bien perue par les
partenaires acadmiques et au sein des units mixtes de recherche (UMR). Inria a su tablir des relations fortes avec
de nombreux partenaires prsents sur le plateau ou impliqus dans le projet duniversit Paris-Saclay comme
luniversit Paris-Sud, lEcole Polytechnique, Suplec, lEcole Centrale Paris, lEcole nationale suprieure des
techniques avances (ENSTA), lENS de Cachan, le CNRS et enfin le CEA. De nouveaux partenaires vont sinstaller sur
le plateau de Saclay (comme Telecom ParisTech, Ensae ParisTech, lENS Cachan et Agro ParisTech), ce qui offrira au
centre de nouvelles opportunits de collaborations scientifiques.

96
Soit 165 chercheurs, 153 doctorants ; 39 post-doctorants ; source : Bilan social Inria 2012.
97
A noter que les effectifs de recherche dInria Saclay reprsentent 12,5 % des personnels de recherche rmunr par Inria (hors
sige).
98
Rapport du centre de recherche Inria Saclay - le-de-France, Aeres valuation 2009 - 2012, p.5.

128
La gouvernance
Conformment au fonctionnement dInria au niveau national, le centre Saclay le-de-France est organis de
faon matricielle : les quipes-projets sont soutenues par des services dappui la recherche, la direction tant
assure par la directrice du centre, le dlgu scientifique et le dlgu ladministration du centre. Les missions de
ces deux dlgus, qui nont pas dautorit hirarchique, consistent rguler et fluidifier le fonctionnement du
centre, en lien troit avec la directrice et leurs correspondants nationaux. Laction du dlgu scientifique permet
cet gard dassurer un relais de communication entre le centre et le sige, notamment vis--vis de la direction de la
recherche.
La directrice du centre Saclay le-de-France conduit donc ses politiques scientifique et administrative dans un
cadre dfini de faon commune au niveau national : les services dappui sont les mmes que ceux des autres centres
et relvent de directions fonctionnelles organises nationalement. Elle peut sappuyer en outre sur deux instances, le
comit de centre (assemble paritaire lue qui a un rle consultatif et est essentiellement un lieu dchanges) et le
comit des projets, instance consultative galement, qui runit les responsables des quipes-projets.
Dune manire gnrale, il est important de noter quil semble exister une ambiance collaborative entre les
diffrents services et des relations de proximit entre les chercheurs, les services dappui la recherche et la
direction qui rendent le travail trs agrable au centre Saclay le-de-France. Toutes les activits dappui la
recherche sont vues par les chercheurs et enseignants-chercheurs comme bien adaptes, bien dimensionnes et dune
utilisation trs facile. Elles constituent leurs yeux un atout majeur de la recherche Inria par rapport aux autres
structures.

129
Les activits
I Activits de recherche
Les activits de recherche dInria sont articules autour de cinq domaines scientifiques lis aux sciences du
numrique : mathmatiques appliques, calcul et simulations ; algorithmique, programmation, logiciels et
architectures ; rseaux, systmes et services, calcul distribu ; perception, cognition, interaction ; STIC pour les
sciences de la vie et de lenvironnement. Les activits du centre Saclay le-de-France sont en accord parfait avec ces
domaines scientifiques.
Une des volonts dInria est de souvrir vers les domaines de la sant, du vivant et de lenvironnement. Le
centre Saclay le-de-France rpond de manire excellente ces volonts puisquil affiche pour le futur (Objectif
Inria 2020) des orientations scientifiques tournes vers trois axes intituls Sret, scurit et fiabilit pour les
architectures, les logiciels et les donnes , Traitement de donnes et modlisation pour les sciences du
vivant , Optimisation de la consommation et de la distribution nergtiques . Cependant, ces ouvertures
scientifiques ne sont pas connues de tous les chercheurs et mriteraient certainement dtre popularises.
Les quipes-projets reprsentent laspect original de lorganisation Inria et sont vues comme un point fort par
tous les intervenants. Le centre Saclay le-de-France comporte actuellement 28 quipes-projets qui se rpartissent
dans les cinq domaines scientifiques rappels ci-dessus. Quelques quipes-projets sont propres Inria mais une
quipe-projet est souvent commune avec au moins un partenaire intervenant galement dans le domaine du
numrique. Les quipes-projets ont une grande autonomie financire et scientifique qui leur donne une souplesse de
fonctionnement trs apprcie par les chercheurs. En revanche, la communication entre les diffrentes quipes-
projets mriterait dtre amliore, un chercheur Inria ne connaissant pas ncessairement les activits des autres
quipes-projets. Le centre travaille une meilleure connaissance mutuelle, entre chercheurs mais galement auprs
des personnels administratifs et techniques, notamment par lorganisation de prsentations scientifiques rgulires
(sminaires appels Unith et caf) ; toutefois, ces efforts napparaissent pas suffisants aujourdhui pour quun fort
sentiment dappartenance au centre soit partag par tous. Lorganisation de ce type de manifestations, mme si leur
impact peut tre jug parfois modeste, mrite dtre encourage et intensifie.
La qualit de la recherche effectue dans le centre Inria Saclay le-de-France est remarquable. Les
chercheurs participent de manire trs active aux appels projets nationaux (ANR, FUI), et europens, notamment
dans le cadre du 7
me
PCRD. Enfin cinq chercheurs (trois seniors et deux juniors) ont obtenu une bourse du Conseil
europen de la Recherche (ERC) dans la priode considre.
En ce qui concerne les projets europens (10 sur la priode dvaluation pour un total de 6 M dont 5 en 2011),
le centre sest focalis sur les appels projets bourses ERC, ce qui correspond bien son crneau dexcellence
scientifique. Cette stratgie a t payante puisque 3 ont t accepts ; elle doit rsolument tre poursuivie car elle
correspond bien la philosophie Inria o la recherche est dveloppe autour de chercheurs dexcellence mondiale.
Il est important de souligner que ces succs sur la scne internationale, et plus particulirement europenne,
sont des marqueurs forts de lidentit et de limage dInria. A cet gard, si le dveloppement et la configuration du
plateau de Saclay peuvent offrir des opportunits aux chercheurs et aux quipes, la multiplicit des partenaires et des
initiatives (appels projets internes notamment) pourrait conduire une multiplicit des guichets et un risque de
dispersion des forces de recherche. Le centre Saclay le-de-France devra veiller avec beaucoup dattention ce que
ces initiatives locales ne dtournent pas les chercheurs des appels doffre europens, qui constituent le socle de la
crdibilit et de lattractivit de linstitution linternational.
II Transfert et innovation
Il faut d'abord noter que les industriels rencontrs sont unanimes sur la qualit du travail d'Inria et la qualit
du transfert ralis. Tous les projets ne mnent pas des activits de transfert et il parat normal que les niveaux de
maturit variables selon les projets conduisent dfinir des attentes diffrentes quant leur valorisation et la
transfrabilit des rsultats. Si le fait que l'quipe-projet propose elle-mme le positionnement du projet en
termes de maturit est une bonne approche, il serait en revanche utile de le prciser dans des termes intelligibles en
dehors de la spcialit technique, par exemple en utilisant une chelle simple de maturit type TRL (Technology

130
Readiness Level) pour qualifier le niveau de dpart et le niveau attendu quatre ans plus tard. Ceci permettrait une
cartographie des projets par rapport aux possibilits de transfert et faciliterait le suivi des quipes-projets par le
service transfert et innovation (STI) du centre.
Il est cependant regrettable que le chercheur Inria ne semble pas toujours percevoir lintrt de ce transfert
en particulier en ce qui concerne la protection de la proprit intellectuelle. Le STI a t reconnu par les industriels
comme trs efficace et flexible, apte proposer les meilleures solutions pour encadrer le transfert vers les
entreprises. Il serait en revanche souhaitable qu'il puisse tre systmatiquement consult lors de la cration puis de
l'valuation des quipes-projets pour apprcier les possibilits de valorisation, valider les ventuels objectifs associs
et sensibiliser les quipes. Le service apparait actuellement sous-dimensionn (deux personnes) pour raliser toutes
ces tches et pourrait tre renforc, dautant plus qu'il participe laccompagnement des chercheurs dans leurs
tches de montage des projets collaboratifs en dchargeant les chercheurs des aspects administratifs et des tches de
coordination du montage qui sont trs nergivores.
Durant les rencontres Inria-Industrie (RII) et I Match (Inria Match Making), organises en lien avec les ples de
comptitivit (10 durant la priode dvaluation), les technologies du centre sont prsentes au cours de rendez-vous
entre chercheurs et reprsentants des entreprises du domaine. Les partenariats qui se dveloppent proviennent
souvent de contacts directs avec les quipes-projets, ce qui explique en partie pourquoi les possibilits de transfert et
de collaboration sont souvent prises en compte de faon tardive dans le cycle de vie du dveloppement de la
collaboration. Par consquent, il est possible que des opportunits de collaborations plus fondamentales aient pu tre
perdues. Cependant, comme pour les projets europens, la mcanique de support aux projets de transfert et de
valorisation est efficace. Nanmoins, en dclinaison de la stratgie du sige, la direction nincite pas rellement
fortement les chercheurs au transfert et lobtention de ressources propres contractuelles afin de ne pas nuire au
temps pass la production scientifique.
Les runions IMatch sont une bonne pratique pour prsenter aux entreprises les travaux dInria et identifier les
pistes de valorisation ; elles sont apprcies tant des industriels que des chercheurs. Les ILabs reprsentent quant
eux un modle de transfert qui apparait adapt une srie de situations avec les PME. Nanmoins, le souhait de
trouver de nouvelles voies de collaborations, peut-tre plus directes et plus souples dans un premier temps, avec les
entreprises est exprim par certains chercheurs (via des autorisations de cumul par exemple).
Lorganisation en quipes-projets est galement considre trs favorablement par les industriels, de mme
que la forte implication des chercheurs. Mme si ce modle bottum-up suppose que les industriels motivent
fortement les chercheurs pour quils participent aux projets concerns, les rsultats sont la hauteur. Le principal
inconvnient soulign de lorganisation en quipes-projets rside dans le fait quil est ncessaire de refaire le
travail avec chaque quipe implique.
La gestion de la proprit intellectuelle est assure de manire efficace par les instances locales et nationales,
la satisfaction manifeste des partenaires. Nanmoins, et spcialement dans le cas des ILabs, cette ngociation
devrait logiquement se drouler au lancement de lILab pour viter des problmes par la suite. Dans le cas des
partenariats acadmiques il ny a pas toujours de conventions pralables entre partenaires dfinissant le partage de
la proprit intellectuelle. Il serait souhaitable de les systmatiser, avec au moins tous les acteurs de Paris-Saclay.
Le service exprimentation et dveloppement (SED) semble tre un point fort de lorganisation dInria par sa
capacit amliorer lefficacit, uniformiser et renforcer la qualit des dveloppements logiciels et donc
assurer lattractivit des transferts pour les industriels. Les actions de dveloppement technologiques (ADT)
permettent de faire raliser des dveloppements plus consquents avec l'aide d'ingnieurs experts sous l'gide du SED.
La souplesse du dispositif, gr au niveau du centre et conjugu aux moyens importants mobilisables, dmultiplie
l'impact de la recherche en apportant des dmonstrations et lments de solutions logicielles mme de sduire plus
facilement les industriels et faciliter les actions de transfert. Le SED apparait en revanche sous-dimensionn pour
l'ensemble de ces tches (5 ETP pour 28 quipes-projets).
III Mdiation, diffusion de la culture scientifique et technique
Le centre Saclay le-de-France prend trs au srieux sa mission de mdiation scientifique et de promotion des
sciences numriques, entre autres par une prsence efficace, mais trop peu mdiatise, au sein des vnements se
droulant sur le plateau (nuit des scientifiques, Fte de la Science, culture et jeux mathmatiques, Bouge la science)
et par des interventions de chercheurs du centre volontaires au sein des lyces et collges. Ces interventions font
lobjet dune convention passe entre les acadmies de Versailles, Crteil et Paris et le centre Inria Saclay le-de-
France. Cette activit sera amplifie par la captation des rencontres Unith et caf dont les enregistrements
pourront profiter aux partenaires scolaires et universitaires.

131
internationaux
La politique de partenariats du centre Saclay le-de-France sorganise selon des cercles concentriques partant
du plateau de Saclay jusquau laboratoire associ au centre linternational. Son cosystme comprend les
partenaires acadmiques du campus Paris-Saclay, les entreprises (grands groupes, PME, ples de comptitivit), les
collectivits territoriales et les autres partenaires acadmiques hors campus.
I Les partenariats acadmiques
Depuis 2008, le dveloppement du centre sinscrit dans le cadre du RTRA Digiteo
99
, ce qui fait de cette
instance le creuset des partenariats privilgis du centre Inria Saclay le-de-France. LIRT System X est, dans le
cadre du programme investissements davenir, la prolongation du dispositif. Il rassemble 44 partenaires. La Fondation
mathmatique Jacques Hadamard, hberge par la Fondation de coopration scientifique campus Paris-Saclay, est
galement un lieu fort de partenariats scientifiques pour le centre ; elle a permis le lancement du Labex LMH
100
.
Le centre est extrmement prsent dans le dveloppement de la FCS (fondation de coopration scientifique) et
de lIdex (initiative dexcellence) Paris-Saclay, ce qui conduit une implication forte de la direction du centre dans
les runions de montage des projets. Pour le personnel, cela permet une prsence valorisante dans des groupes de
travail mtiers (juristes, chefs de service informatique).
Par rapport aux autres partenaires de la FCS et de lIdex, le centre Inria Saclay le-de-France se positionne en
incitateur dessaimage et de collaborations (accueil de partenaires au sein de ses btiments et installation dquipes-
projets dans dautres tablissements). Ltat de gense du projet Saclay rend actuellement la vie quotidienne
complexe pour les occupants du btiment (transport, restauration) mais les chances de mise en service de modes
de transports plus efficaces (2015 puis 2023) sont, pour la majorit du personnel, admises comme un mal ncessaire
et un horizon dattente raisonnable.
Les partenaires scientifiques dInria dans le cadre de la FCS saluent la prsence du centre dans le dispositif,
considre comme bnfique leur visibilit scientifique. Il faudra nanmoins tre vigilant ce que les groupes
industriels (comme EDF) qui simplantent sur le site aient un partenariat effectif avec le centre. Il en est de mme
pour le projet de Learning Center de lIdex universit Paris-Saclay dans lequel le centre est impliqu : il est important
de mener une rflexion sur la faon dont le centre y sera prsent au quotidien et sur les bnfices qui en rsulteront
pour les chercheurs. Le positionnement et la stratgie partenariale du centre sont bien adapts la configuration du
site, les plates-formes technologiques (WILD visualisation et Tom Pouce cluster de calcul) innovantes dveloppes par
Inria lui permettant de faire bnficier ses partenaires de ressources techniques apprcies.
En ce qui concerne les partenariats avec les tablissements denseignement suprieur et de recherche
partenaires, y compris ceux qui ne sont pas prsents sur le plateau, un besoin damlioration de la communication sur
la cration et la disparition des quipes-projets et leur activit contractuelle sest fait sentir. Une convention de
cotutelle qui se met en place actuellement sur certaines units pourrait pallier ce problme.
II Les collectivits locales
Les collectivits territoriales participent galement au dveloppement des recherches menes par les quipes
du centre Saclay le-de-France. Ainsi, des projets de recherche ont t financs par la Rgion Ile-de-France dans le
cadre des domaines dintrt majeur : 15 contrats de doctorants ou post doctorants ont pu tre financs par ce
moyen sur la priode dvaluation. Par ailleurs, le centre a obtenu des soutiens pour des projets immobiliers, entre

99
Le RTRA Digiteo associe le CEA, le CNRS, Inria, lcole polytechnique, luniversit Paris-Sud, Supelec et le ple de comptitivit
Systematic.
100
Labex Mathmatique Hadamard.

132
autres par la CAPS (communaut dagglomration du plateau de Saclay) et le Conseil gnral de lEssonne, ainsi que
dans le cadre du CPER.
III Les partenariats europens et internationaux
Deux projets europens ont t coordonns par le centre sur la priode dvaluation, ces deux projets ( peu
prs 1 M en tout pour Inria) sinscrivant bien dans lobjectif de tirer vers lexcellence les partenaires recherche du
domaine : le but est de favoriser les actions de recherche collaborative sur la thmatique des donnes dynamiques sur
Internet (partenariat avec six universits europennes) et de dvelopper la carrire des jeunes chercheurs (25
doctorants et post doctorants). Dans ce dernier projet, le centre Saclay le-de-France est membre dun partenariat
incluant sept organismes de recherche et trois entreprises. Enfin le centre est trs engag dans lEIT ICT Labs pour le
dveloppement dune activit de rfrence au plan europen sur les aspects Big Data.
A linternational, les 13 quipes associes sont soutenues par les fonctions support du centre, ce qui ncessite
une grande adaptabilit du personnel. Ces quipes permettent aux quipes-projets de collaborer avec des quipes de
recherche de haut niveau aux tats-Unis, en Chine, Taiwan et au Chili. La stratgie linternational se dveloppe
aussi par la cration de laboratoires associs comme le CIRIC au Chili en 2012 autour du radiotlescope ALMA et celui
de JPLC lUniversit dUrbana Champaign dans lIllinois qui met au point un des plus puissants ordinateurs du
monde. Les projets ANR permettent parfois galement au centre de conduire des projets de recherche collaborative
avec ses partenaires allemands et amricains.
IV Les acteurs du monde conomique
Les ples de comptitivit sont, pour le centre des espaces privilgis de dialogue et dinteraction avec
lentreprise : 20 quipes-projets interagissent avec les ples (montant des financements : 4 M) plus particulirement
le ple Systmatic, et le ple Cap Digital. La stratgie avec les partenaires entreprises est en revanche extrmement
diverse dans ses formes : concession de licences, partenariat bilatral pour la cration dun produit ou dun service,
cration dentreprise. Lactivit de cration de start-up reste modeste. En effet, elle ne correspond pas la vocation
de base dInria dont lobjectif affirm et partag par ses partenaires est de dvelopper une recherche dexcellence
dans son domaine.
Au cours de la priode dvaluation, sur les 46 projets ANR impliquant le centre, plus dun quart impliquaient
des partenaires dentreprise. Tous les partenaires d'entreprise rencontrs semblent satisfaits de cette collaboration
de haut niveau cot relativement modeste. Une autre forme de partenariat entreprise est la cration dInnovation
Labs (ILab) dont le rle est daider lever les verrous technologiques de certaines PME. Outre la collaboration
scientifique, le centre peut hberger ces laboratoires communs. Pendant la priode dvaluation, deux ILabs ont t
crs. En conclusion, le centre a un rle indniable de dveloppement scientifique et conomique de ses partenaires,
apprci par ceux-ci, diffrentes chelles dans son domaine dexcellence.

133
Lorganisation du centre Saclay le-de-France sest opre selon le modle en vigueur pour les sept autres
centres. Ce centre nouveau a bnfici du redploiement deffectifs de Rocquencourt au moment de sa mise en
place. Il compte quelque 460 agents ce jour et bnficie la fois de la dynamique de sa position gographique et du
renfort de collaborateurs expriments suite des redploiements de personnels issus du centre Paris -
Rocquencourt.
Si la gouvernance et le pilotage du centre sont de la responsabilit de la directrice, la gestion est relaye par
le dlgu ladministration du centre (DAC), qui seconde la directrice par une mission de coordination et
danimation des services dappui la recherche, sans responsabilit hirarchique, dune part, et assume dautre part
une mission de reprsentation de la directrice dans certaines instances avec les partenaires du centre. Le DAC se
considre comme un directeur de cabinet et non comme un secrtaire gnral de centre. Arriv au lancement du
centre, en 2008, il veille au bon fonctionnement de ladministration quotidienne dans le rle de celui qui injecte avec
discernement de lhuile dans les rouages . Toujours sous lgide de la directrice, la coordination des chantiers
transversaux lui incombe galement ainsi que la reprsentation du centre dans des instances partenaires prsentes sur
le plateau. Enfin, dans la supervision des services support, il assure lintrim du chef du service de la communication,
le poste budgtaire daccueil tant indisponible depuis trois ans.
Plus globalement, les personnels administratifs et techniques et dune manire gnrale les services de soutien
et daccompagnement administratif et technique des quipes scientifiques (et les assistantes dquipes de recherche
en particulier) font montre dune relle implication, trs largement reconnue et apprcie. Cette implication se
traduit notamment dans le rle facilitateur jou auprs des doctorants et des tudiants trangers (information
pdagogique et fiches pratiques pour faciliter leur insertion), dans limplication des agents dans quelques temps forts
de la vie de ltablissement (Nuit des chercheurs, Fte de la Science) ainsi que via la sensibilisation pratique par les
chercheurs auprs des lycens et collgiens de lenvironnement acadmique francilien. Les services support sont
convenablement pourvus en personnels et ne formulent pas de revendication particulire.
Le pilotage du centre sopre en dpit du manque doutils dignes de ce nom (tableaux de bord, indicateurs,
informatique de gestion trs ingale). Cette situation est mal vcue par bon nombre dinterlocuteurs et franchement
dplore par certains. Les reprsentants des personnels dans les instances lues (comit de centre et comit
dhygine et scurit) ainsi que les personnels rencontrs lors de la visite ont fait observer que les runions du comit
de centre gagneraient tre moins espaces, dautant quun certain nombre dagents (chercheurs mais aussi
administratifs et techniques) voluent dans des laboratoires qui peuvent tre assez loigns du centre. La question du
sentiment dappartenance du personnel du centre mrite dtre aborde de manire volontariste, le faible sentiment
dappartenance de certains agents linstitution Inria pouvant tre d tant lisolement qu la distance
gographique. Corrlativement, la communication interne est estime insatisfaisante, en dpit dinitiatives
pertinentes qui fdrent et rapprochent les personnels (Unith ou caf). Dans ces conditions, linformation,
essentiellement base sur la culture mail , semble provoquer parfois une forme de saturation qui nuit la fluidit
et la hirarchisation des messages.
I Le service des ressources humaines (SRH)
Le SRH, structur en deux ples (gestion et dveloppement), compte sept agents. Son responsable sattend
une dconcentration prochaine dactes de gestion vers les centres et prcise que lactivit principale du service
concerne les recrutements et la gestion des carrires. Il ne dispose pas, ce jour, dun bilan social local ; en
revanche, une cellule de veille sociale est mise en place depuis peu, pour tre attentive aux situations individuelles
et au climat social. Les logiciels utiliss semblent donner satisfaction, mme sil ne semble pas exister dinformations
prcises sur la formation continue des personnels du centre, sur lvolution des CDD dans le programme demploi des
personnels ou sur limplantation, dans lespace clat, des diffrentes catgories de personnels relevant dInria.
II Le service administratif et financier (SAF)
Le SAF compte 18 personnes ; il est au cur du dispositif administratif. Le budget du centre est de 20 M, hors
oprations pluriannuelles et incluant la masse salariale. Comme dans dautres centres, les juristes (3) et les acheteurs

134
(2) sont intgrs au service, articul en ples : finances et contrats (4) dpenses (6) et Europe (1). Sur le budget, en
dpenses, la masse salariale gre sur place reprsente un peu plus de la moiti des crdits (soit 10,3 M sur un
budget dun peu plus de 19 M en 2012), et le fonctionnement du centre, environ 3 M ; en recettes, les ressources
propres, ventiles entre recrutement et fonctionnement (6 M en 2012), reprsentent un peu moins du tiers des
crdits grs.
Le SAF gre galement les aspects financiers de la partie patrimoniale, en deux phases, du projet Digiteo.
Digiteo 1 prvoyait la construction du btiment Turing sur le campus dit polytechnique , qui abrite le centre,
achev il y a un an. Cette premire tranche, qui slevait 16 M, a t finance par la Rgion, le Dpartement, le
MESR, Inria et lcole polytechnique (dont un laboratoire, le LIX, est hberg intra-muros). Lextension du centre
(seconde tranche, Digiteo 2), programme pour un montant quivalent, devrait tre effective en 2016.
Par ailleurs, une amlioration rapide du systme dinformation financier semble ncessaire, car loutil utilis
dans le service, bas sur Oracle, est obsolte. Outre cette question logicielle, le principal enjeu relever pour ce
service rside dans sa capacit travailler efficacement avec les partenaires du plateau pour coordonner et grer les
contrats croiss, notamment dans les procdures gnres par les investissements davenir (Idex et les Labex) de
Paris-Saclay.
III Le service informatique
La fonction informatique a connu, en 2011, une rorganisation mene lchelle nationale. Cette
rorganisation a conduit redployer, depuis les centres vers le sige, un certain nombre de fonctions, demplois et
dagents. En ce qui concerne Saclay, quatre collaborateurs ont rejoint Rocquencourt pour laisser sur place sept
informaticiens chargs de piloter les services-serveurs des quipes de recherche et dassurer un service de proximit
pour environ 1 800 machines rparties entre les 460 personnes qui composent leffectif centre Saclay le-de-France.
Les avis sur le succs et les avantages induits par cette rorganisation sont contrasts.
La direction nationale des services dinformation conduit une centaine de chantiers et confie des missions
transversales certains responsables dconcentrs expriments. Force est de constater que le niveau global de
linformatique de gestion nest pas au niveau des services assurs aux chercheurs du centre.
IV Le service gnral
Charg de la maintenance du btiment Turing et de la logistique gnrale, ce service fonctionne avec une
quipe de trois personnes et avec des moyens qui mriteront dtre toffs au moment de la ralisation de Digiteo 2
et de lextension du btiment.
Dans leur ensemble les personnels du centre Saclay Ile-de-France sestiment globalement satisfaits de leurs
conditions de travail ; ils apprcient le nouvel espace pour ceux qui ont la chance dy tre installs. Les personnels en
postes dans des sites priphriques ( lENS Cachan par exemple) dplorent les difficults de transport pour
accder au btiment Turing (ainsi que ceux logs au btiment PCRI o voluent 74 personnes relevant dInria). Parmi
les plus jeunes, certains ont fait part de leur enthousiasme travailler dans un espace o beaucoup de choses
voluent rapidement et o les ouvertures procures par les changes avec les chercheurs et avec leurs partenaires sur
certaines lignes-mtier ouvrent des perspectives intressantes.
Lcosystme exceptionnel du plateau de Saclay contribue rendre exaltant lenjeu scientifique, mme si les
dix prochaines annes seront dlicates vivre sur certains plans : desserte en transports collectifs trop longtemps
diffre et prolifration des oprations immobilires, contrepartie des rapprochements et concentrations
dtablissements dexcellence.

135
Le centre Inria Saclay le-de-France a t cr en 2008 et a connu une trs forte progression dans un contexte
de recherche et denseignement sur le numrique particulirement dense et dynamique. Si les premiers rsultats,
notamment en matire dexcellence scientifique, dimage auprs des partenaires et dinclusion dans lcosystme du
plateau de Saclay sont tangibles, et si les opportunits sont nombreuses, il existe nanmoins un certain nombre de
pistes damlioration explorer et de risques notamment de dispersion et de dilution, prendre en compte.
I Les points forts
Une recherche dexcellence : plusieurs chercheurs Inria, ou membres dquipes-projets Inria, bnficient
dune grande visibilit internationale et sont capables dattirer de trs bons tudiants et collaborateurs du
monde entier.
La flexibilit du modle Inria (grce au concept dquipes-projets), la hirarchie plate de son organisation
et le modle bottum-up laissant sa place linitiative suscitent ladhsion des membres du personnel,
chercheurs et personnels administratifs et techniques, et contribuent un indniable sentiment
dappartenance. Les avantages offerts par ce modle (ractivit, souplesse) sont efficacement et
judicieusement exploits par la direction du centre.
Des services dappui la recherche trs efficaces et reconnus, aussi bien dans les quipes situes sur le
plateau de Saclay que dans des quipes localises ailleurs et communes avec dautres tablissements. Le
support au transfert est excellent et les moyens mutualiss au niveau du sige semblent facilement
mobilisables par le centre et nentravent pas ses capacits dinitiative.
Limage du centre Inria Saclay le-de-France auprs de ses partenaires et de son cosystme est
excellente. Les chercheurs Inria jouent galement un rle de vitrine de linstitution et de son cosystme,
notamment ltranger, dont les partenaires du centre bnficient indirectement.
La prsence du centre dans des actions de mdiation et de diffusion de la culture scientifique et technique,
notamment dans le secondaire, est juge trs positivement.
Une forte adhsion du personnel au modle Inria (quipes-projets, importance du bottum up et un
sentiment dappartenance largement partag. Les locaux sont trs fonctionnels et une trs bonne ambiance
rgne en interne.
La communication interne semble parfois faire dfaut, en particulier destination des agents
administratifs et techniques des quipes communes ; la communication institutionnelle vis--vis des
partenaires pourrait galement tre amliore lorsquune quipe est arrte ou que de nouveaux
recrutements ont lieu.
La communication externe , localement destination des tudiants du plateau, ou linternational
destination de la communaut des sciences du numrique (les chercheurs sont connus mais pas
ncessairement Inria), pourrait tre amliore. Labsence dun responsable de la communication est
prjudiciable.
Les fonctionnalits offertes par le systme dinformation sont insuffisantes.
La prise en compte des possibilits de transfert et de collaboration partenariale avec les industriels est
parfois tardive, ce qui peut laisser penser quil y a l un manque gagner pour Inria. La politique de
protection de la proprit intellectuelle mriterait une clarification.
Lattractivit du centre de Saclay pose problme du fait de son isolement gographique et des moyens de
transports pour le moins rares et peu efficaces.
Le comit encourage le centre Saclay le-de-France continuer se concentrer sur la recherche
dexcellence en amont. La focalisation sur les appels de projets ambitieux (type ERC) devrait permettre de

136
garder ce cap et dviter la dispersion des forces de recherche et la dilution de linstitution qui pourraient
tre gnres par la multiplicit des guichets, en particulier avec les partenaires du plateau. Ce risque
semble actuellement bien matris mais il est important de maintenir une vigilance sur ce point.
Veiller la prservation du modle dorganisation mis en place par Inria (quipe-projet et hirarchie
plate ) qui conviennent trs bien non seulement aux personnels dInria mais galement ses partenaires,
quils soient acadmiques ou industriels.
Promouvoir tous les dispositifs et toutes les initiatives permettant de conforter, voire de dvelopper,
lattractivit du centre Inria Saclay le-de-France, pour les chercheurs, les ITA, les doctorants et les post-
doctorants. L'amlioration de laccessibilit du plateau de Saclay, la mise en place dune politique salariale
plus souple, la simplification des modalit de travail des chercheurs avec les entreprises, le positionnement
du centre comme carrefour du plateau notamment pour les tudiants loccasion de la construction de
lamphithtre dans le cadre de lopration Digiteo 2, sont autant de pistes explorer. La cration de la
future universit de Paris-Saclay pourrait en outre tre loccasion de rflchir un rapprochement des
statuts et dnominations de Professeur des Universits, compris et connus linternational, et de Directeur
de recherche, propre au systme franais.
Afin quInria affirme sa place sur le plateau de Saclay et dans le projet global du site, un renforcement de
la fonction communication parat ncessaire. En ce qui concerne la communication linternational, il
semble ncessaire quune action rsolue soit entreprise, mais en collaboration avec le sige et les autres
centres. Inria gagnerait beaucoup se positionner encore plus clairement comme canal de communication
avec ltranger au moyen de centres Inria travers le monde.

137
recherche Inria Sophia Antipolis-
Mditerrane

138

Lvaluation du centre de recherche Inria Sophia Antipolis - Mditerrane a eu lieu les 18 et 19 septembre
2013. Le comit dvaluation tait prsid par Franoise PRETEUX, professeure des universits en informatique,
adjointe au directeur de la recherche, Mines Paris-Tech.
Gilbert PACCOUD, VP & Chief Information Security Officer, Schneider-electric ;
Marco PICASSO, professeur de mathmatiques, Ecole polytechnique fdrale de Lausanne (Suisse) ;
Jean-Michel ROBBE, professeur des universits honoraire en physique, Universit des Sciences et
Technologies - Lille 1 ;
Martine RUAUD, directrice gnrale des services, Universit de Rennes 1.

Yves Lecointe, dlgu scientifique, et Antoine Devoucoux du Buysson, charg de projet, reprsentaient
lAeres.



139
Prsentation
I Caractristiques principales du centre
Cr il y a 30 ans, le centre Inria Sophia Antipolis - Mditerrane est un acteur majeur de la recherche et de
linnovation en sciences du numrique. Il porte un haut niveau dexcellence et de dynamisme le modle de
recherche Inria dont le cur est lquipe-projet (EP)101. Entre 2009 et 2012, le nombre dEP est pass de 35 38. Le
taux de renouvellement de celles-ci est de plus de 40 % dans quatre des cinq domaines du centre. Cette vitalit
scientifique se traduit aussi par une augmentation de 20 % des effectifs dans les EP. Elle est lie la croissance des
effectifs rmunrs en CDD par Inria ainsi que des personnels des partenaires. Fin 2012, le centre Sophia Antipolis -
Mditerrane comptait 629 personnes (dont 426 rmunres par Inria) parmi lesquelles 545 scientifiques (dont 343
rmunrs par Inria).
Lun des plus anciens, le centre Sophia Antipolis - Mditerrane devra faire face de nombreux dparts la
retraite dans les dix ans venir, notamment au niveau des responsables des EP (20 sur les 38).
Sa dynamique de recherche partenariale est, pour les deux tiers, collaborative avec des recettes provenant de
lAgence Nationale de la Recherche (ANR) et de lUnion europenne pesant respectivement 18 % et 44 %. La recherche
contractuelle directe avec les entreprises, prise en compte pour valuer les performances de linstitut Carnot Inria, a
enregistr une baisse de plus de 15 % sur la priode dvaluation malgr des actions fortes envers les PME.
Les activits de transfert concernent le plus souvent le dveloppement de logiciels et la cration de start-up.
Sur la priode dvaluation, le centre a t fortement mis contribution par le programme de rationalisation
et mutualisation des moyens de support et de soutien lanc par linstitut et affect par les rorganisations affrentes.
Sur la priode 2009 - 2012, le budget global du centre est rest de lordre de 32 M
102
. Sur la priode de rfrence, on
constate une baisse de la dotation de fonctionnement de 40 %, compense par une augmentation des ressources
propres et des conomies de fonctionnement sensibles (plus de 20 % / an sur les deux contrats entretien et
gardiennage ). Llment nouveau dans la gestion budgtaire, introduit dans la priode considre, est la cration
du Fonds de Ressources Mutualises (FRM). Ce fonds est aliment partir des prlvements (taux variables en
fonction des types de contrat) sur la majorit des contrats de recherche et des reliquats disponibles sur des contrats
aux recettes justifies et non utilises en totalit la fin des contrats. Ce fonds qui existe la fois au niveau national
et local constitue un levier important de pilotage scientifique du centre Sophia Antipolis - Mditerrane. Il sert
notamment au financement dactions transversales inter-EP ou linitialisation dactions risques ou exploratoires
. Il permet aussi un financement des services support et soutien (30 % en 2010 - 2011).
II Positionnement et contexte territorial : une intgration russie
Le centre Sophia Antipolis - Mditerrane inscrit son activit scientifique dans les sept priorits du plan
stratgique dInria.
Dans ce cadre, il dcline trois objectifs prioritaires :
Communication et calcul omniprsents (priorit communiquer) ;
Mdecine et biologie computationnelles (priorits mdecine et sciences numriques) ;
Modlisation, simulation et interaction avec le monde rel (priorits modliser - interagir).
Le centre Sophia Antipolis - Mditerrane conforte son positionnement de rfrent scientifique reconnu
lchelle rgionale, nationale et internationale. Il a accru sa visibilit scientifique au travers dune participation

101
Une EP rassemble une vingtaine de personnes autour dun leader scientifique, qui tablit un programme scientifique quatre
ans sur une thmatique approuve par le centre et linstitut. Chaque EP est value tous les quatre ans. Le cycle de vie dune EP
est au maximum de douze ans et en moyenne de huit ans sur le centre.
102
Budget 2012 : 32,3 M dont 65 % pour charges de service public, 33,5 % de ressources propres, 1,5 % doprations
dinvestissement programmes.

140
importante aux projets europens (taux de succs de plus de 20 % et croissance de 50 % des montants de recherche
collaborative sur la priode dvaluation). Ses actions l'international s'inscrivent dans une dynamique d'quipes
associes, 27 pour le centre, avec 70 % dentre elles cres au cours de la priode 2009 - 2012, mais seulement 50 %
survivant en dcembre 2012. Ce dernier taux interroge sur la prennit de ces actions (soutenabilit du modle de
financement via la DRI et/ou modalits de cooprations scientifiques). Le centre fait galement partie, avec lUNS,
EURECOM et le ple de comptitivit Solutions Communicantes Scurises, du nud (secondaire) dans le KIC EIT ICT
Labs. Il attire toujours de nombreux chercheurs trangers (21 de 10 nationalits), accueille des doctorants trangers
(55 % reprsentant 38 nationalits) de post-doctorants (77 % de 21 nationalits). Poursuivant sa politique dancrage
territorial, le centre Sophia Antipolis - Mditerrane collabore activement et troitement avec le tissu associatif
dentreprises, les acteurs socio-conomiques, les collectivits territoriales et bien sr le monde acadmique de la
rgion. Il contribue la diffusion de la culture scientifique (PERSAN
103
, acadmie de Nice, acadmie de Montpellier,
CIV
104
, Culture science en PACA).
La rcente dnomination du centre Sophia Antipolis - Mditerrane illustre bien la volont de renforcer sa
prsence autour de laxe euro-mditerranen ; pour cela des partenariats ciblant lItalie, la Grce et la Tunisie ont
t dvelopps.
Dune faon gnrale, le centre Sophia Antipolis - Mditerrane renforce sa position de leader rgional grce
sa reconnaissance internationale. La contrepartie en est que les quipes risquent de se tourner dabord vers
l'international plutt que vers l'cosystme local (recherche et innovation de la technople, du dpartement 06 et
plus gnralement de la Rgion PACA) dont le spectre dactivits est parfois un peu troit par rapport au spectre
couvert par le centre Sophia Antipolis - Mditerrane .
III Facteurs contextualiss de diffrenciation et de problmatique
Le centre Sophia Antipolis - Mditerrane est install sur la technopole de Sophia Antipolis depuis 1981. Il a su
en devenir un acteur emblmatique. Il a une excellente notorit en sciences du numrique pour lensemble des
volets de son action (recherche, innovation, formation, culture scientifique) auprs des collectivits territoriales
(Rgion PACA, CG06, Communaut dagglomration Sophia Antipolis et la Mtropole Nice Cte dAzur). Son influence
est grande et le centre est associ la plupart des rflexions et initiatives (stratgie rgionale de linnovation, ple
de comptitivit, culture scientifique). Toutefois, cette technopole historique, toujours cratrice dinnovation et
demplois, a souffert sur la priode considre dune gouvernance peu lisible, de son non adossement une
mtropole rgionale puissante et de la fragmentation des forces en PACA. La Rgion PACA est la troisime rgion de
France dans de nombreux domaines, notamment sur le volet enseignement suprieur recherche. Elle prsente des
particularits lies une forte bipolarit entre Aix-Marseille et Nice. Dans ce contexte complexe, le centre a pour
politique de favoriser les initiatives structurantes en cherchant des effets de levier. Il se positionne sur des actions o
il est en mesure de prendre le leadership dans son champ thmatique. Le centre est galement acteur de la Rgion
Languedoc Roussillon, principalement avec lUniversit Montpellier II, le CIRAD, lINRA et Agropolis Fondation. Par
exemple, sur la priode 2009 - 2012, lantenne montpelliraine
105
du centre sest vue renforce avec le passage de 2
5 EP autour de deux axes principaux : plantes numriques et mdecine numrique. Cette antenne, bien que reconnue
pour son implication de qualit en formation et recherche, joue encore un rle modeste dans son cosystme.
Par ailleurs, avec la politique de rorganisation des lignes fonctionnelles intgrant services centraux et services
locaux, le centre est confront une restructuration de ses pratiques et de son environnement de travail. Il doit en
prvenir et grer les impacts sur les personnels et sur les conditions de travail pour garantir le niveau de qualit des
fonctions de support et de soutien auquel le centre est habitu.

103
PERSAN : Ple Enseignement Recherche Sophia Antipolis Nice.
104
CIV : Centre International de Valbonne.
105
Cre en 2003.

141
La gouvernance
La gouvernance du centre Sophia Antipolis - Mditerrane obit aux rgles dInria qui dfinissent une
structure en rteau . Elle est organise autour de trois instances cls : lquipe de direction, le comit des projets,
et le comit de centre.
I Les fonctions cls
Conformment lorganigramme, trois fonctions sont essentielles au pilotage du centre : le directeur, le
dlgu scientifique et le dlgu ladministration. Si les deux premires sont claires et parfaitement dfinies, la
fonction de dlgu ladministration lest moins. Le centre gagnerait lui donner un rle plus stratgique. La
fonction de dlgu ladministration est actuellement exerce par un ancien chercheur. Cette fonction,
initialement cre au centre Sophia Antipolis - Mditerrane, a t institue dans les autres centres Inria par la suite.
La fonction de dlgu administratif correspondait donc un rel besoin.
Toutefois, dans la pratique, la fonction reste difficile situer pour les raisons suivantes :
- elle sapparente celle dadjoint du directeur du centre Sophia Antipolis - Mditerrane, avec une
dlgation de sa part pour la prsidence de certaines instances, mais sans en avoir le titre ;
- elle est similaire celle dun secrtaire gnral sans en avoir vraiment toutes les prrogatives. Le dlgu
administratif na pas de responsabilit hirarchique sur les services qui reste de la seule comptence du
directeur. Il ne joue pas de rle dans le pilotage : il norganise pas de runion des responsables des services
administratifs et techniques en dehors de celles prsides par le directeur. En revanche, il joue un rle
important pour les services soutien et support, en particulier pour les aspects budgtaires. Il est un
interlocuteur privilgi pour la vie quotidienne du centre. Il a un rle de facilitateur plus que de
coordination.
Une nouvelle personne devant arriver sur le poste prochainement, suite au dpart en retraite de lactuel
titulaire, le centre Sophia Antipolis - Mditerrane pourrait cette occasion, redfinir la fonction.
II Les comits
Le comit des projets est linstance consultative en charge du suivi et du pilotage de lactivit scientifique du
centre. Il est prsid par le dlgu scientifique, assist du vice-prsident du comit. Assistent ce comit : lquipe
de direction, les responsables des EP ou leurs reprsentants, trois reprsentants des doctorants, des chercheurs et des
ingnieurs, techniciens et administratifs (ITA). Sont invits les directeurs dUMR avec lesquels le centre partage des
EP communes. Le comit des projets est le lieu essentiel de rflexion et de dbat collectif sur lorganisation et la
politique scientifique du centre. Y sont prsentes, examines, amendes et commentes toutes les demandes de
cration dquipe ou dEP. Les dbats sont nourris pour dfinir les orientations scientifiques tout en suscitant
ladhsion. Les comptes rendus sont publis et mis en ligne sur le site du centre.
Le comit de centre est une assemble consultative paritaire de 22 personnes prside par le directeur. Il
traite de la vie et du fonctionnement courant du centre en dehors de tout ce qui est scientifique. Il se runit 6 7 fois
par an. Un bureau de quatre personnes issues du comit en prpare les sances. Ce comit fonctionne la satisfaction
de tous ; tous les sujets peuvent tre dbattus librement. Les comptes rendus sont publis et mis en ligne sur le site
du centre. Ils sont visibles par le sige.
Le comit local hygine scurit et conditions de travail (CLHSCT) est prsid par le dlgu
ladministration, par dlgation du directeur. Il ny a pas de problmes particuliers lis aux locaux. La proccupation
essentielle du CLHSCT est la prvention des risques psychosociaux. Dans le contexte des rorganisations de services
que connat le centre Sophia Antipolis - Mditerrane et qui sont vcues comme subies et non accompagnes, le
comit dvaluation a peru un sentiment partag dinsuffisance de discussions et dchanges avec le sige. L
encore, la communication se fait bien et les comptes rendus sont publis. Les membres du CLHSCT reconnaissent que
la direction met leur disposition tous les moyens ncessaires pour exercer leur fonction.

142
III LEP : un modle plbiscit
Linitiative et lanimation scientifique sont laisses aux EP.
La maturation du projet de cration d'une EP, l'initiative exclusive des chercheurs, dure de 6 18 mois. Elle
passe par une phase locale (avis du dlgu scientifique, du comit des projets et du directeur de centre) avant
dtre soumise lavis de la direction centrale de la recherche (dcision Go/no Go), puis lexpertise externe. La
reconnaissance scientifique internationale du porteur, la faisabilit en termes de moyens, l'exploration de nouveaux
territoires scientifiques et linscription du projet dans la stratgie du centre sont des critres de recevabilit. 50 %
des EP mobilisent des forces dautres EPST, instituts ou des universits partenaires de Nice et Montpellier, qui sont
informs ds le dbut du processus. Cette dmarche de partenariat fonctionne bien, puisquen dpit dune baisse de
4 % de leffectif fonctionnaire Inria, les effectifs en CDD Inria, et les personnels des partenaires ont augment de 20 %
sur la priode value.
Le modle des EP Inria ainsi que les conditions de son accompagnement et de son soutien sont particulirement
bien adapts une recherche de pointe dans le domaine du numrique. Il a dmontr son efficacit au bnfice
dune dynamique scientifique certaine : 40 % des EP ont t reconfigures ou cres sur la priode dvaluation. La
politique scientifique du centre en fait de plus les catalyseurs de collaborations interdisciplinaires. La structuration
sous forme d'EP est plbiscite. Il est fondamental quelle se poursuive en garantissant au mme niveau,
environnement et moyens de qualit, pour tous les chercheurs.

143
Les activits
La politique scientifique du centre est une dclinaison des priorits nationales de linstitut en fonction des
forces locales et des opportunits rgionales. Cette dclinaison dfinit une politique territoriale pour son action
(Rgions PACA et Languedoc Roussillon, arc Euro-mditerranen) et une stratgie scientifique fonde sur 3 objectifs
scientifiques :
Communication et calcul omniprsent ;
Mdecine et biologie computationnelles ;
Modlisation, simulation et interaction avec le monde rel.
I Recherche : excellence acadmique
Le rapport dvaluation de lactivit de recherche du centre publi par lAeres en 2011 a qualifi le centre
Sophia Antipolis - Mditerrane dacteur majeur du rseau de recherche STIC en rgion et plus globalement sur larc
mditerranen. La production scientifique acadmique est excellente et fait rfrence dans la communaut
internationale. Elle est galement en partie ralise en collaboration avec des leaders mondiaux, ce qui souligne la
capacit de rayonnement et dattraction du centre lchelle international. Les EP Associes sont de facto un modle
de recherche partenariale collaborative efficace. In fine, cela contribue au trs bon classement dInria dans le ISI Web
of knowledge (Essential Science Indicators) : rangs 30-40 en informatique et 70 en mathmatiques.
Ces dernires annes, la baisse des effectifs des ingnieurs de recherche (IR), ou assimils, aurait pu pnaliser
les chercheurs des EP, notamment dans leur production de logiciels. La direction a ragi en mutualisant les ressources
entre EP via des initiatives de type action de dveloppement technologique (ADT). Dans cette politique de
rationalisation, il faut veiller lquilibre entre lADT et le soutien rcurrent apporter aux EP. Il est recommand de
veiller maintenir lexcellence des conditions de travail pour les chercheurs en leur assurant support et soutien la
hauteur de ce dont ils ont bnfici jusqualors. Dans un contexte de rarfaction des dotations de service public, une
possibilit serait de renforcer lactivit de partenariat et de transfert.
II Partenariats avec les entreprises et activits de transfert : des marges de
progrs
Le montant des contrats directs avec les entreprises reprsente peine 30 % de ses ressources propres, ce qui
reste assez faible pour un acteur du niveau dInria. Augmenter lactivit de recherche contractuelle non
subventionne, notamment avec les PME, est une voie de progrs pour le centre Sophia Antipolis - Mditerrane.
Les activits de transfert et dinnovation des EP sont conduites par le ple partenariat et projets dinnovation
du service Relations Extrieures et Valorisation (REV) avec la direction du centre, et dans le cadre dun accord avec
les programmes dfinis par la Direction du Transfert et de lInnovation (DTI) dInria. Lorsque cela concerne les EP
communes, cela est conduit en liaison avec les structures de valorisation et de transfert des tablissements
partenaires. Lorganisation en vritables projets de dveloppement impliquant des ingnieurs dveloppeurs contribue
grandement au niveau de qualit global des codes produits, leur prennisation, et facilite leur transfert vers
lindustrie et les communauts scientifiques. Le centre Sophia Antipolis - Mditerrane a quelques trs beaux
exemples de transfert de logiciels. Toutefois, sur la priode dvaluation le montant total des activits de transfert
par cession de droits de brevets, cession de licences reprsente un peu plus de 400 k, ce qui est relativement
modeste et sans commune mesure avec les ambitions dun institut Carnot.
Une activit dessaimage bien matrise par le centre Sophia Antipolis - Mditerrane est la cration
dentreprise. Le centre les accompagne de manire efficace. Les troites relations avec les incubateurs locaux
(notamment PACA-EST que prside le directeur du centre Sophia Antipolis - Mditerrane) favorisent la maturation
des projets dans un environnement protg. Le taux de survie des start-up ainsi cres (proche de 100 %) est
rapprocher de ce suivi trs personnalis et adapt. La sensibilisation des doctorants la cration de start-up partir
de leurs travaux de thse est ralise de faon pragmatique par lexemple et dans une logique de proximit avec
les acteurs.

144
III Partenariats linternational
De nombreuses initiatives sont dveloppes par le centre Sophia Antipolis Mditerrane afin de renforcer les
relations internationales, en particulier avec le bassin mditerranen (Grce, Italie, Egypte, Tunisie, Maroc, Algrie).
Pour la premire fois, une EP commune avec luniversit de Bologne a t monte par un ancien chercheur du centre
Sophia Antipolis Mditerrane qui a export le modle "EP" en Italie. Une autre quipe est implique dans le projet
de collaboration avec le Chili, galement dans l'esprit "EP". Un autre objectif est d'attirer des tudiants trangers dans
les masters en sciences numriques de luniversit Nice Sophia Antipolis ; des invitations et bourses sont proposes
aux tudiants de ces pays dont les meilleurs pourront effectuer un doctorat dans les EP.
Le centre Sophia Antipolis Mditerrane participe la Master School du KIC ICT Labs. La reconnaissance
internationale du centre se mesure aussi au nombre de contrats europens obtenus par ses EP (159 soumissions de
contrat, 32 obtenus, soit un taux de succs de 20 %, dont 11 avec des entreprises) et lobtention de 5 ERC. Son
rayonnement se traduit enfin par des nombreux prix scientifiques, des publications rcompenses et lorganisation de
confrences internationales de premier plan.
IV Mdiation scientifique
Le rapport Aeres de 2011 prcit souligne que le centre se distingue galement par les initiatives
volontaristes quil a engages en faveur de la mdiation scientifique en milieu scolaire et la vulgarisation des
travaux de recherche . Le centre Sophia Antipolis Mditerrane a t pionnier en la matire : fte de la science,
formation de professeurs lenseignement de linformatique au lyce et en classes prparatoires aux grandes coles
(CPGE), stages de lycens au centre, introduction de linformatique aux concours des CPGE, confrences grand public
en liaison avec le Conseil Rgional, collaboration avec le Lyce International de Valbonne et le rectorat de Nice
Les activits de mdiation et danimation scientifique sont portes par la commission MASTIC cre en juillet
2011 afin de rapprocher les deux activits danimation scientifique du centre, celle usage interne et celle oriente
vers lextrieur. La commission MASTIC se compose de 20 personnes (11 chercheurs, 1 ingnieur, 2 doctorants, 1 post-
doctorant, 3 membres des services REV et IST, et 2 assistantes). Son primtre daction est bien dfini, larticulation
avec le ple Communication est efficace. Les nombreuses actions dveloppes trouvent un cho trs positif tant en
interne quen externe.

145
Les relations avec les acteurs locaux acadmiques Sophia Antipolis sont organises travers lassociation
PERSAN. Cette association a vu son rle cantonn au domaine de la mdiation scientifique jusquau changement
dquipe de direction de luniversit Nice Sophia Antipolis, il y a 18 mois. Depuis, des perspectives nouvelles soffrent
lensemble des acteurs : typiquement il sagit de dresser un schma directeur de lenseignement suprieur dans la
rgion et particulirement dans les Alpes Maritimes, dans loptique de dfinir une communaut de site au sens de la
nouvelle loi sur lenseignement suprieur. Le centre Sophia Antipolis Mditerrane est considr comme un acteur
majeur de cette opration.
Sur le site de Montpellier, la situation est en cours dvolution sensible avec le rapprochement de deux
universits, Montpellier 1 et Montpellier 2. L encore, le centre Sophia Antipolis Mditerrane est trs attentif et
sengage activement aux cts des acteurs.
Le faible tissu de relations ( lexception des neurosciences autour de linstitut des neurosciences de la Timone
et de lAPHM
106
) noues avec Aix-Marseille, lautre grand ple scientifique de la rgion PACA, pose question mais sort
du champ de lexpertise demande.
En revanche, les relations du centre Sophia Antipolis Mditerrane avec les collectivits territoriales, les
acteurs socio-conomiques sont excellentes comme lont attest les divers tmoignages. Simpliquant sans compter
dans les diverses instances, le centre Sophia Antipolis Mditerrane apparat toujours comme une force de
proposition dans les projets denvergure visant structurer lcosystme local et rgional. Il joue le rle de rfrent
scientifique dans le domaine des sciences du numrique.

106
A noter lEP SMASH mise en place avec lUniversit de Provence, mais qui a t ferme, ct Inria en dcembre 2012, malgr
des rsultats jugs par les deux parties comme bons.

146
I Pilotage, dmarche qualit et rorganisation des services
Le rapport dautovaluation fourni au comit reste trs descriptif et rpond au niveau du centre un plan
unique donn par le sige. Un groupe de travail constitu de chefs de services et de responsables dquipes-projets a
labor ce document, qui a t pilot par le directeur. La stratgie scientifique a fait lobjet de dbats en comit des
projets, les impulsions fortes ayant t portes par le directeur.
La tentative de mise en place dune dmarche qualit na pas abouti. Une nouvelle mission sur un mi-temps
est actuellement lance, centre sur lappropriation des procdures par les services et laccompagnement au
changement. Il apparat au niveau du centre Sophia Antipolis Mditerrane que cette question est prgnante et
primordiale. Un vaste chantier de rorganisation des services est en cours. Il fait suite laudit ralis en 2011 par
lIGAENR sur les fonctions support dInria. Le sige, suivant les recommandations faites, a initi une rorganisation
des services en commenant par linformatique, puis les services financiers, les services de documentation et les
ressources humaines. Il convient de sattarder sur ce point qui est apparu crucial au comit.
La problmatique est la suivante : la rorganisation des services SAF service administratif et financier- et SIC
service Informatique du centre- est un projet global dInria et mis en uvre localement dans chacun des centres.
Concernant le centre Sophia Antipolis Mditerrane, cette rorganisation fait partie des objectifs majeurs 2012 tels
que rappels dans la note objectifs 2012 du centre . Ce projet de rorganisation vise une optimisation des
moyens et une plus grande efficience. Il se traduit par une forte centralisation des 2 fonctions concernes. La mise en
uvre sur le terrain se fait trs difficilement. Elle est assez mal vcue aussi bien par les acteurs des services que par
les utilisateurs eux-mmes.
Le problme qui est ressorti particulirement des entretiens concerne la fonction informatique. Alors que ce
service est pass de 17 8 agents depuis 2011, il doit toujours assurer la gestion des quipements locaux. De plus,
certaines ressources humaines de la DSI, des postes critiques pour la bonne excution du plan, sont manquantes.
Cette situation ressentie par les utilisateurs rencontrs aggrave leur insatisfaction vis--vis des applications de
gestion.
La feuille de route et les architectures cibles manquent de visibilit en ce qui concerne aussi bien
linfrastructure que le domaine applicatif. Plus globalement, il souligne le besoin de schmas directeurs pluriannuels
venant accompagner et prciser les rorganisations et les investissements prvus au niveau national et local.
II Une qualit des fonctions supports et soutien prserver
Tous les acteurs saccordent reconnatre que les fonctions support et soutien sont la hauteur de leurs
attentes. La qualit des conditions de travail nest pas conteste. Les directeurs dUMR sont heureux de travailler
avec le centre Sophia Antipolis Mditerrane qui leur apporte une certaine souplesse. Toutefois, il convient dtre
vigilant par rapport aux rorganisations de services voques plus haut car les premiers effets ngatifs se profilent :
les chercheurs sont inquiets de la fermeture annonce du centre de documentation, le service informatique a t
contraint de mettre en place de nouveaux services qui les loignent de la proximit antrieure et il vient de rduire
louverture de son service hot-line faute de tout pouvoir assumer. Les moyens des centres taient trs tourns vers
les EP ; ce sera moins le cas lavenir.
La gestion des ressources humaines est assure par une quipe de 7 personnes organise en 2 ples : gestion
administrative et dveloppement des ressources humaines. Les outils de gestion posent souci : ils ne sont pas
interoprables (gestion, paie). Depuis ces dernires annes, il est constat un fort recrutement de CDD. Le comit
estime que le turn-over important des personnels qui en rsulte, pourrait gnrer une perte de comptence et un
sentiment de dvalorisation des mtiers de support et de soutien. Cependant, la politique dInria est claire et
connue : on ne recrute pas de CDI. Le centre Sophia Antipolis Mditerrane nen compte quun seul.
Pour les personnels ITA, la campagne de recrutements annuelle se fait partir du plan emplois-comptences.
Les entretiens annuels aboutissent lexpression de besoins et la construction du plan de formation. Aprs changes
de la direction avec la DG, les arbitrages sont rendus et les recrutements lancs par mobilit ou concours. Pour le

147
centre Sophia Antipolis Mditerrane, le nombre de postes attribus stagne et a mme connu une dcroissance en
raison des rorganisations.
Pour les chercheurs, il ny a pas dentretien professionnel obligatoire. La recherche est value travers lEP
et non titre individuel.
Le centre est bien conscient quil va connatre de nombreux dparts la retraite de chercheurs dans les dix
ans venir. Un sminaire des responsables dEP a eu lieu sur ce sujet. De nouvelles quipes ont t cres ayant de
jeunes chercheurs en cours de formation pour prendre le relai. Le centre a obtenu 5 ERC qui dveloppent de
nouveaux axes de recherche. Il a mis en place un dispositif dattractivit car la chert de la vie sur le territoire peut
engendrer des difficults de recrutement. Plus globalement la DRH mne de nombreuses actions pour promouvoir Inria
linternational, auprs des personnes publiques et prives. Des recrutements spcifiques peuvent tre faits hors
cadre salarial pour des CDD de 3 5 ans avec une dmarche spcifique daccompagnement du chercheur sur son
environnement daccueil.
Il est souligner que le centre Sophia Antipolis Mditerrane a t prcurseur pour la mise en place dune
mission de conseil et soutien aux chercheurs plus spcifiquement pour les chercheurs et doctorants qui, lorsquils
sont en difficult, vont difficilement voir le service RH, contrairement aux ITA. Aussi pour complter laction du
service RH, de lassistante sociale et du mdecin de prvention, une chercheuse a t charge de cette fonction
dcoute et de recherche de solution. Cette mission vient dtre mise en place dans les autres centres. Le centre
Sophia Antipolis - Mditerrane, suite un problme grave rencontr avec un doctorant en 2013, souhaite mettre en
place un systme de rfrent individuel pour les doctorants. Cette population fait lobjet dune attention
particulire. Ils sont en effet nombreux (190), de plus de 50 nationalits, souvent avec une famille et devant grer la
pression de la thse et de laprs thse.
Le service administratif et financier recouvrant les affaires juridiques (essentiellement les marchs publics) et
la gestion budgtaire, compte 17 personnes. Ce service a beaucoup volu la suite dune rorganisation afin
daugmenter son efficience. L encore, les outils ne sont pas la hauteur des attentes et sont sources dune certaine
tension. La procdure budgtaire annuelle dbute par un pr cadrage venant du sige. Le directeur du centre adresse
ensuite une lettre de cadrage aux EP et services. Aprs des rencontres menes par le dlgu ladministration et la
responsable du service administratif et financier, les arbitrages finaux sont rendus par le directeur du centre. Le
budget global du centre est denviron 32 M dont une dotation de fonctionnement qui est passe de 4,8 M en 2009
2,8 M en 2012. Des conomies importantes ont d tre ralises (entretien, fluides, gardiennage). Une fois cette
tape franchie, le centre ne semble pas proccup par une ventuelle baisse future de ces recettes et na pas de plan
spcifique pour augmenter la part de ses ressources propres, toujours cible 30 %.
En revanche, au niveau du centre, la formule de fonds de ressources mutualises (FRM) mise en place introduit
une souplesse et un processus de redistributions apprcis.
Enfin, la gestion comptable se fait au niveau du sige. Lorganisation actuelle est source de cot important
puisque l encore les outils et les procdures ne permettent pas la mise en place de systme adapt qui serait moins
coteux (dmatrialisation, service facturier). Toutes les pices papiers tant envoyes journellement du centre vers
le sige, le cot estim dun acte de gestion (de la commande au paiement du fournisseur) est de 100 environ.
Ce cot excessif devrait inciter Inria (sige et centres) mener une rflexion globale sur lquilibre entre sige
et centre dans les actes de gestion, en articulation avec la modernisation des outils et la rvision des procdures.
Le patrimoine du centre Sophia Antipolis -Mditerrane ne pose pas de problme particulier. Il compte 19 000
m, le dernier btiment ERP ayant t construit dans le cadre du CPER 2000-2007, rpond aux normes de scurit. Un
contrle daccs gnralis a t mis en place en 2012 dans une volont douvrir le site vers lextrieur. La
mutualisation du systme sest faite avec le Campus SophiaTech. Le centre compte un agent de prvention mi-
temps, ce qui semble rpondre aux besoins. Toutefois, le centre Sophia Antipolis Mditerrane comptant cinq ou six
gnrations de btiments (dont une partie datant de 1983), il doit tre attentif tablir un plan pluriannuel
dinvestissements pour assurer la maintenance lourde de son patrimoine.

148
Le comit de visite aprs avoir analys lactivit du centre, en souligne les points suivants :
I Les points forts
lexcellence de la recherche et la pertinence du modle EP
le rayonnement international
un environnement de travail de qualit
laccompagnement au changement dans la rorganisation des services
un manque doutils adapts une gestion administrative moderne
le niveau dactivit de recherche contractuelle directe avec les entreprises
III Les points de vigilance
De nombreux dparts la retraite sont annoncs dans les 10 ans venir, notamment ceux de chefs des EP (20
sur les 38). Le centre pourrait saisir cette opportunit en lien avec le projet scientifique pour faire monter en
comptence des jeunes chercheurs, et dtecter et attirer des profils fort potentiel.
Une dmarche proactive au niveau RH (suivi individuel et parcours professionnel) est mettre en uvre pour
assurer cette transition.
Lactivit de transfert se dploie essentiellement au travers de logiciel et de la cration de spins-off bien
relayes par les incubateurs locaux. Les rsultats obtenus sont de bonne facture. Toutefois, la marge de progression
qui existe ncessiterait de mettre en place une politique proactive dotes de moyens supplmentaires.

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Observations du prsident-directeur-
gnral

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Organisation de lvaluation : rappel
de la composition des comits

Centre Inria de Bordeaux - Sud Ouest
Philippe VINCKE, professeur de mathmatiques retrait, ancien recteur d'universit, Universit libre
de Bruxelles (Belgique), prsident du comit
Pierre BAYLET, directeur dveloppement et mtiers lInstitut Mines-Telecom
Francis LEPAGE, professeur en informatique, universit de Lorraine
Gabriel WAINER, professeur en informatique, Carleton University (Canada)
Centre Inria de Grenoble Rhne-Alpes
Thomas ENGEL, professeur en informatique et tlcommunications luniversit du Luxembourg,
prsident du comit,
Gilles BERNARD, directeur des finances lInstitut de recherche pour le dveloppement
Lluis JOFRE, professeur en ingnierie des Telecom lUniversitat Politecnica de Catalunya (Espagne)
Franoise SOULIE-FOGELMAN, vice-prsidente charge de linnovation, socit KXEN
Dany VANDROMME, prsident de la socit Panache Conseil SAS, ancien directeur gnral de
RENATER
Centre Inria de Lille Nord Europe
comit,
Bernard BARATON, directeur gnral adjoint des services lEHESS
Marie-Christine CRETON, ingnieure-conseil, ancienne directrice de lINSA de Strasbourg
Yvan PETILLOT, professeur Heriot-Watt University (Grande-Bretagne)
Bernard PIKEROEN, directeur du Groupe de Recherche Science et Techniques de lInformation
Centre Inria de Nancy Grand Est
scurit des systmes d'information (ANSSI), prsident du comit
Cdric DEMEURE, directeur du secteur de comptence Systmes numriques embarqus, Thales
Communications et Security
Michael LEUSCHEL, professeur en informatique, universit de Dusseldorf (Allemagne)
Laurence PUEL, professeure des universits en informatique, Universit Paris11 - Sud

160

Centre Inria de Paris - Rocquencourt
Joseph Fourier de Grenoble, prsident du comit
David HILL, professeur des universits en informatique, Universit Blaise Pascal, Clermont-Ferrand
Stphane ROCHE, professeur de sciences gomatiques, Universit de Laval (Canada)
Bruno SCHRODER, Technology officer, Microsoft Belux
Jolle STOENESCO, ancienne secrtaire gnrale, Institut d'tudes politiques de Toulouse
Centre Inria de Rennes Bretagne Atlantique
Universit de Bordeaux 1, prsidente du comit
Alain BARREAU, professeur des universits en physique, ancien prsident de l'Universit d'Angers
Philippe CAPPELLE, directeur gnral financier du PRES Paris Sciences et Lettres
Bernard DEPOUILLY, ancien ingnieur conseil en dveloppement, Alcatel
Jos FIADEIRO, professeur d'informatique, Royal Holloway University of London, Grande-Bretagne
Centre Inria de Saclay le de France
comit
Philippe DRUGMAND, directeur du dpartement Embedded & Communication Systems, CETIC,
(Belgique)
Anne-Marie JOLLY, professeur mrite luniversit dOrlans, conseillre spciale pour les relations
extrieures auprs du directeur du Polytech dOrlans
Jean-Yves TOURNERET, professeur des universits lInstitut polytechnique de Toulouse (ENSEEIHT)
Centre Inria de Sophia Antipolis - Mditerrane
recherche, Mines Paris-Tech, prsidente du comit
Gilbert PACCOUD, VP & Chief Information Security Officer, Schneider-electric
Marco PICASSO, professeur de mathmatiques, Ecole polytechnique fdrale de Lausanne (Suisse)
Jean-Michel ROBBE, professeur des universits honoraire en physique, Universit des Sciences et
Technologies - Lille 1
Martine RUAUD, directrice gnrale des services, Universit de Rennes 1

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Inria Institut national
Le comit a t prsid par Denis THERIEN, professeur en informatique l'universit McGill (Canada). Les
membres du comit sont :
scurit des systmes d'information (ANSSI), prsident du comit dvaluation du centre de Nancy
Grand Est
comit dvaluation du centre de Lille Nord Europe
comit dvaluation du centre de Saclay Ile de France
Furio HONSELL, professeur en mathmatiques, ancien prsident de lUniversit dUdine, Italie
Patrick LANDAIS, directeur scientifique et de la production au Bureau des recherches gologiques et
minires (BRGM)
Olivier MURON, directeur des relations institutionnelles dOrange Labs R&D
Joseph Fourier de Grenoble, prsident du comit dvaluation du centre de Paris - Rocquencourt
recherche, Mines Paris-Tech, prsidente du comit dvaluation du centre de Sophia Antipolis -
Mditerrane
Universit de Bordeaux 1, prsidente du comit dvaluation du centre de Rennes Bretagne
Atlantique
Philippe VINCKE, professeur de mathmatiques retrait, ex recteur d'universit, Universit libre de
Bruxelles (Belgique), prsident du comit dvaluation du centre de Bordeaux - Sud Ouest

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Liste des sigles
A
ADT Action de dveloppement technologique
AER Assistant dquipe de recherche
Aeres Agence dvaluation de la recherche et de lenseignement suprieur
AllEnvi Alliance nationale de recherche pour lenvironnement
Allistene Alliance des sciences et technologies du numrique
Ancre Alliance nationale de coordination de la recherche pour lnergie
ANR Agence nationale de la recherche
APP Agence pour la protection des programmes
Avisan Alliance nationale pour les sciences de la vie et de la sant
C
CDD Contrat dure dtermine
CDI Contrat dure indtermine
CEA Commissariat lnergie atomique et aux nergies nouvelles
CHSCT Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail
Cifre Convention industrielle de formation par la recherche
CIRAD Centre de coopration internationale en recherche agronomique pour le dveloppement
CLHSCT Comit local dhygine, de scurit et des conditions de travail
CNRS Centre national de la recherche scientifique
Comue Communauts duniversits et tablissements
CPER Contrat de projet tat-rgion
D
DAC Dlgu ladministration du centre
DDT Direction du dveloppement technologique
DGARS Dlgu gnral ladministration des ressources et des services
DGD Directeur gnral dlgu
DSI Direction des systmes dinformation
DTI Direction de la technologie et de linnovation
E
EC Enseignant-chercheur
EHESS cole des hautes tudes en sciences sociales
EIT European Institute of Innovation and Technology
ENSTA cole nationale suprieure des techniques avances
EOMD Entretien objectifs - moyens des directions
EP quipe-projet
Epic tablissement public caractre industriel et commercial
EPST tablissement public caractre scientifique et technologique
Equipex quipement dexcellence (programme dinvestissements davenir)
ERC European Research Council
ESR Enseignement suprieur et recherche
ETP quivalent temps plein
F
Feder Fonds europen de dveloppement rgional
FP7 Septime programme-cadre (Seventh framework programme) ; programme europen
FRM Fonds de ressources mutualises
FUI Fonds unique ministriel (appels projets)

163

G
GIS Groupement dintrt scientifique
GRH Gestion des ressources humaines
H
HAL Hyper articles en ligne (archive ouverte pluridisciplinaire)
HDR Habilitation diriger des recherches
I
Idex Initiative dexcellence (programme dinvestissements davenir)
Ifremer Institut franais de recherche pour lexploitation de la mer
Ifsttar Institut franais des sciences et technologies des transports, de l'amnagement et des rseaux
IGAENR Inspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la Recherche
INP Institut national polytechnique
Inra Institut national de la recherche agronomique
Inria Institut national de recherche en informatique et automatique
INSA Institut national des sciences appliques
Inserm Institut national de la sant et de la recherche mdicale
Irstea Institut de recherche en sciences et technologies pour lenvironnement et lagriculture
IRT Institut de recherche technologique
ITA Ingnieurs, techniciens et administratifs (personnel)
K
KIC Knowledge and innovation Communities (programme europen)
L
L Licence
Labex Laboratoire dexcellence (programme dinvestissements davenir)
M
M Master
MESR Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche
MOOC Massive open online course (cours en ligne ouvert et massif)
P
PDG Prsident-directeur gnral
PE Physical and Engineering Sciences (Panel ERC)
PEC Plan emplois-comptences
PI Proprit intellectuelle
PIA Programme des investissements davenir
PME / I Petites et moyennes entreprises / industries
PRES Ple de recherche et denseignement suprieur
PSATT Programme de suivi des actions de transfert technologique
R
REV Relations extrieures et valorisation (service)
R&D Recherche et dveloppement
RH Ressources humaines
RTRA Rseau thmatique de recherche avance
S
SAF Service administratif et financier
SATT Socit dacclration du transfert de technologie
SCSP Subvention pour charges de service public
SED Service exprimentation et dveloppement
SRH Service des ressources humaines
STI Service transfert et innovation
STIC Sciences et technologies de linformation et de la communication
SWOT Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats (menaces) ; mthode
danalyse

164
T
TIC Technologies de linformation et de la communication
TRL Technology Readiness Level
U
UMR Unit mixte de recherche
Z
ZRR Zone rgime restrictif

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