2 enero | febrero

EL MODELO DE LOS CUATRO ROLES

crticos entiende que Recursos Humanos debe erigirse
en partner estratgico de la direccin, gestor del cambio, re-
presentante o gestor del desarrollo de las personas y experto
administrativo (Ver Figura I). Miles de directivos de RR HH
de todo el mundo conciben y enmarcan su trabajo desde este
fructfero esquema, que entiende que son los cuatro roles
en su conjunto los que vertebran una gestin plenamente
eciente de RR HH (a diferencia de algunas voces que sugie-
ren que es nicamente la funcin estratgica la que aporta
valor a la gestin de personas). En los ltimos aos, los pro-
veedores de sistemas de informacin para recursos humanos
han tenido, pues, bastante xito en desarrollar productos y
prcticas que dieran soporte a la direccin de Recursos Hu-
manos. Iniciativas de re-ingeniera y ERP se han ocupado
de una gran variedad de retos administrativos, agilizando y
abaratando las labores de reporting y el trabajo basado en
papel. El auto-servicio del empleado y del manager, combi-
nados con el acceso a los portales web y a un amplio abanico
de herramientas de aprendizaje auto-dirigido, han cambia-
do radicalmente el panorama del desarrollo de personas. La
transformacin, desde sencillas bases de datos para el re-
porting y de estadsticas descriptivas a la minera de datos y
analticas/mtricas ms sosticadas, ha facilitado la gestin
del cambio a los profesionales de RR HH, mandos de lnea y
ejecutivos. Y, de forma especialmente relevante, esta tecnolo-
ga ha devenido en el principal artce de la integracin de
la informacin sobre las personas. Aqu mostraremos, pues,
Este artculo analiza cul es la
contribucin actual de los sistemas de
informacin de RR HH para la gestin
de personas. Inicialmente, desarrolla
la contribucin de esta tecnologa a los
cuatro roles crticos de RR HH (Partner
Estratgico de la Direccin, Gestor del
Cambio, Representante o Gestor del
Desarrollo de las Personas y Experto
Administrativo) y, a continuacin, a la
gestin de los intangibles y el liderazgo.
Del anlisis efectuado se deducen diversas
pautas de utilidad para lograr una
direccin integrada y moderna de RR HH,
as como para el desarrollo de sus sistemas
de informacin
roles clave de Recursos
Humanos a la gestin
de intangibles
Crear valor a partir de las personas y la informacin
Texto: Jos Manuel Alcaraz
y Robert H. Stambaugh
Ilustracin: David de Ramn
De los
4 enero | febrero
cmo estos sistemas aportan muy dife-
rentes funcionalidades a cada uno de
los cuatro roles y, para los diversos apar-
tados, haremos mencin de empresas
que apoyan signicativamente su gestin
en estas herramientas (informacin que
hemos obtenido de fuentes pblicas, ma-
yormente, de estudios de caso o historias
de xito publicados por muy diversos
proveedores de software).
Muy recientemente, la profesin de
recursos humanos se ha visto benecia-
da, una vez ms, por un nuevo enfoque
y sorprendente empuje: la gestin de
intangibles. Justamente, tal y como ha
mostrado Ulrich, cada vez es ms pa-
tente la relevancia de los intangibles (y
de los intangibles relacionados con las
personas) en el incremento de los re-
sultados nancieros y en la valoracin
que el mercado atribuye a una empre-
sa. Cules son, pues, esos intangibles
y cmo desarrollarlos? Cul ser la
contribucin de los sistemas de infor-
macin de RR HH a este nuevo desa-
fo? El artculo naliza esbozando una
posible agenda que debieran tener pre-
sente las tecnologas de la informacin
para dar solucin a estas innovadoras
propuestas y estimulante visin.
1
Recursos Humanos
como partner estratgico
de la direccin
En trminos de los cuatro roles crticos
de RR HH inicialmente identicados,
ste es aqul en el que probablemente
queda ms trabajo por hacer, para la
profesin en general y tambin para el
rea de sus sistemas de informacin. Si
bien el marco conceptual y las prcti-
cas de los sistemas de Recursos Huma-
nos han empezado a contemplar la ne-
cesidad de alineamiento con las metas
y objetivos corporativos, slo estamos
en las fases iniciales de la transicin ha-
cia una autntica visin del cuadro glo-
bal del negocio. Las funcionalidades y
herramientas que se describen a con-
tinuacin son de ayuda para progresar
en esa lnea:
Competencias individuales y
capacidades de la organizacin
La creacin de un diccionario infor-
matizado de competencias clave de la
organizacin facilita el anlisis de las
competencias existentes contra las re-
queridas para los puestos actuales o
previstos, ante nuevos proyectos, etc. Al
mismo tiempo, herramientas como los
cuestionarios on-line ayudan a la orga-
nizacin a identicar las capacidades
necesarias para materializar la estrate-
gia por ejemplo, facilitan el obtener
feedback de las personas con intereses
en la organizacin (empleados, clientes
e inversores). Cules son las capacida-
des que requerimos para tener xito?
(organizaciones como Fiat, Mapfre o
Boston Scientic han erigido sistemas
automatizados desde los que vertebran
en parte el desarrollo de las competen-
cias y capacidades de la organizacin).

Mtricas de Recursos Humanos
y planicacin de escenarios
Qu pasar si el convenio del prximo
ao se dene de sta o aqulla forma?
Se va a incorporar nuevo personal? O
se va a hacer un downsizing? Se va a
abrir una nueva planta de produccin
en otro pas? La contribucin de los sis-
temas de informacin de RR HH varia-
r segn cual sea el marco estratgico
del negocio. En este ltimo caso, por
ejemplo, su aportacin ser de utilidad
para calcular costes, contratar a las per-
sonas adecuadas, reubicar a managers
clave, ajustar salarios en funcin de
las condiciones locales, desarrollar un
conjunto de medidas que identiquen
los resultados que se vayan obteniendo,
frente a las estimaciones iniciales, etc.
Y estas mtricas facilitarn, con el tiem-
po, el sealar a aquellas unidades de
negocio o grupos que estn, por ejem-
plo, excediendo resultados (o lo con-
trario), as como averiguar el porqu
(y, en el caso positivo, diseminar quizs
sus tcnicas a travs de la intranet).
El auto-servicio
del empleado y del
manager, combinados
con el acceso a
portales web y
a un amplio abanico
de herramientas
de aprendizaje
auto-dirigido, han
cambiado radicalmente
el panorama del
desarrollo de personas
T&DD | 56 5
La tecnologa de recursos humanos
facilita no slo centrarse en las activi-
dades de RR HH sino en su impacto y
resultados. Ir ms all, por ejemplo, del
reporte de ndices de rotacin y aadir
conocimiento a los informes: ver lo qu
ha signicado este mes la salida de las
personas clave, en prdida de benecios
e inversin en formacin. Y responder a
preguntas del tipo: El incremento ines-
perado en la rotacin vino de una divi-
sin? De un manager? De una unidad
geogrca? Al mes siguiente de una
nueva escala salarial? Y mirar no slo
hacia lo que pas, sino identicar situa-
ciones y mtricas que disparen alarmas.
Continuando con el ejemplo anterior: si
la rotacin continua, si se sigue perdien-
do personal clave, hay otras unidades
similares a la que posee los problemas?
Y, si es as, habra que ponerlas en una
lista de vigilancia? cundo y dnde
empezar a buscar reemplazos o modi-
car la poltica retributiva? Los sistemas
de informacin permiten, pues, crear
escenarios hacia el futuro que ofrecen a
los managers simulaciones del tipo qu
pasara si. Esto es, disear escenarios
alternativos.
Las organizaciones pueden capturar,
almacenar y analizar la informacin
que alimente este tipo de pensamiento
proactivo, centrado en los resultados.
Refrendar as el trabajo de RR HH con
mtricas que permitan mostrar su con-
tribucin al negocio y asegurar su credi-
bilidad. (Firmas europeas como Skandia
trabajan desde hace ya aos con este tipo
de enfoque).
Cuadro de mando y aplicaciones
de Business Intelligence
El uso de mtricas facilita la visin y
el seguimiento del rendimiento de
los recursos humanos contra objetivos
establecidos. Los aplicativos de Busi-
ness Intelligence permiten, en este
sentido, potentes y sosticados anlisis,
partiendo de las diversas fuentes de
informacin existentes sobre los proce-
sos de recursos humanos. Ayudan as a
alinear las medidas de desempeo con
las prioridades estratgicas, facilitando
el diagnstico (auditora) organiza-
tivo, y dando soporte en la medicin
de la eciencia y la efectividad va el
establecimiento de indicadores clave.
Los indicadores de RR HH pueden in-
tegrarse junto con el resto de perspecti-
vas Financiera, Operaciones, Clientes
y Ventas en el Cuadro de Mando Inte-
gral, con facilidades grcas (p.e., ico-
nos en forma de semforos) que per-
miten obtener, de una forma antes no
disponible, una imagen del rendimien-
to de las diferentes reas. (Unin Fe-
nosa, Adobe Systems o France Telecom
son algunas de las empresas cuya ges-
tin estratgica de recursos humanos
se apoya en este tipo de tecnologa).
2
Recursos Humanos como
gestor del cambio
Algunas de las funcionalidades permi-
tidas por la tecnologa web son de muy
signicativa ayuda para este rol:
Tecnologa de portales
Los portales corporativos ayudan en la
creacin de imagen de marca y marke-
ting corporativo, convirtindose en un
centro de expansin de informacin
sobre la compaa. A Recursos Huma-
nos le apoyan en su rol de catalizador
del cambio, y en la comunicacin de
las propuestas de valor del cliente.
Abren un potente canal de comunica-
cin a toda la organizacin, desde el
que crear un entorno favorecedor del
compromiso, facilitan la expansin de
noticias a travs de funciones y niveles,
agilizan las consultas sobre temas de
recursos humanos, acercando la infor-
macin a managers y empleados, mejo-
ran la percepcin de los clientes de RR
HH, y dotan a ese departamento de la
ltima tecnologa. Mediante una tecno-
loga fcil de usar y similar a la propia
de los procesadores de texto, el depar-
tamento de Recursos Humanos puede
ahora convertir la intranet en un cen-
tro de servicios a partir de herramien-
tas de publicacin de contenidos web,
apoyadas en otras de workow para la
automatizacin de procesos. Ayudan
as a la creacin de una identidad cul-
tural que resuene con los clientes y ase-
gure la conectividad con el mercado.
(Grupo Gas Natural implementar esta
tecnologa para potenciar la comunica-
cin y la estrategia de transformacin
del negocio a travs de sus mltiples
divisiones; Deutsche Bank en la actua-
lidad ya vertebra buena parte de su co-
municacin y resolucin de solicitudes
de RR HH va estos sistemas).
3
Recursos Humanos como
representante o gestor
del desarrollo de las personas
He aqu algunas prestaciones de los sis-
temas de informacin para la gestin
de recursos humanos, de ayuda para
este rol:
Gestin de la retribucin
Analizar la equidad interna (vinculn-
dola al rendimiento) y la competitivi-
dad externa devienen labores de ms
fcil consecucin desde las nuevas pres-
taciones de anlisis y explotacin, que
permiten trabajar con los datos de la
estructura organizativa y las encuestas
salariales, para as denir polticas de
compensacin competitivas. (Unaxis,
Dell Computer o Jamba Juice disean
complejas polticas salariales y de in-
6 enero | febrero
centivos a partir de estos sistemas de
compensacin total).
Seguimiento de las necesidades
personales
La posibilidad, ofrecida por la mayora
de los sistemas de informacin de RR
HH, de crear pantallas y campos, por
ejemplo, se convierte en un notable
aliado a la hora de facilitar la atencin
de necesidades personales de los em-
pleados. Qu ms fcil que la creacin
de mltiples campos a modo de obser-
vaciones, por los que despus poder
realizar ltrajes e informes?
Auto-servicio del manager
Promover acciones de recursos huma-
nos y la responsabilidad de los mandos
sobre sus colaboradores es quizs el
mayor benecio de los portales y del
auto-servicio del manager (herramien-
tas que Recursos Humanos puede po-
ner en manos de los mandos de lnea
para capilarizar la funcin del desarro-
llo de personas). As, desde opciones
de consulta, el directivo puede obtener
informacin de su rea, organigramas
y dependencias, esto es, la radiografa
completa de sus empleados. Y desde
opciones plenamente interactivas, ac-
tualizar datos de los colaboradores a su
cargo, valorar los perles de los puestos,
cambios de localizacin, nalizaciones,
anlisis de adecuacin persona-puesto,
gestin de solicitudes de reclutamien-
to, actualizacin de las necesidades de
formacin, obtencin de estadsticas
y anlisis de absentismo, planicacin
de sucesiones o jubilaciones, solicitar y
sugerir cambios salariales. (Empresas
como Asepeyo ya proporcionan algu-
nos de estos servicios a sus directivos).
Gestin de la formacin
y el aprendizaje
Priorizar acciones formativas, denir
un plan de formacin, crear informes
para direccin o para los organismos
ociales, controlar la asistencia, el segui-
miento e impacto de la formacin son
algunas de las funcionalidades automa-
tizadas ya en uso por una parte signi-
cativa de nuestro tejido empresarial (al
menos en su vertiente ms tradicional).
Ahora bien, la intranet expande estas
opciones al convertirse en un centro de
servicios para el desarrollo, desde las
posibilidades actuales y promesas cada
vez ms prximas del e-learning y op-
ciones similares: la puesta a disposicin
de cursos enlatados, la publicacin de
las acciones formativas ofrecidas por la
compaa, la posibilidad de asistencia a
clases virtuales, la videoconferencia y el
chat, la comparticin de archivos y ma-
teriales de vdeo y audio, o la posibilidad
de publicar las rutas o planes de carre-
ra y perles de competencias asociados
son opciones disponibles va la tecnolo-
ga de portales, que facilitan una cultura
colaborativa o de aprendizaje. Vemos as
a la tecnologa como promotora de la
creacin de grupos de conocimiento y
comunidades de prctica, incluso para
equipos de personas trabajando en
complejos proyectos y ubicados en sitios
geogrcamente dispersos. (Algunos de
estos servicios ya forman parte del da a
da de empresas como Weitz Company
o Grupo Telefnica).
Apoyar una cultura de
valoracin del rendimiento
Ayudar en la promocin y valoracin
de la gestin del rendimiento es uno de
los puntales del nuevo entorno tecnol-
gico, al facilitar la comunicacin de las
medidas de rendimiento, el seguimien-
to o feedback continuados. Opciones
del tipo evaluacin de 360 grados,
quedan optimizadas va las facilidades
web, al permitir de una forma gil la
valoracin de un colaborador por ml-
tiples personas. Administrar las evalua-
ciones del desempeo o por objetivos
se torna as en algo ms fcil desde las
posibilidades de control y anlisis de
estas herramientas: Cuntos directi-
vos y de qu departamentos deben an
realizar sus entrevistas del desempeo?
Qu porcentaje de empleados ha sido
valorado en la franja inferior? Qu co-
laboradores son susceptibles de recibir
qu variable por el logro de qu obje-
tivos? (Pizza Hut o Lucent Technology
son quizs ejemplos paradigmticos de
algunos de los puntos mencionados).
Planes de carrera y puestos clave
El establecimiento y simulacin de planes
de carrera o de sucesiones, unido al con-
trol de los puestos de mayor valoracin o
contenido organizativo, conforman otras
funcionalidades en la lnea de este rol y
dotan al gestor de recursos humanos de
nuevas opciones para asumir y consoli-
dar su rol proactivo. (Los programas de
desarrollo del personal de organizacio-
nes como Ericsson descansan, en parte,
en funcionalidades de este tipo).
4
Recursos Humanos como
experto administrativo
He aqu algunas de las contribuciones
clave que los sistemas de informacin
de recursos humanos ofrecen a esta fun-
cin:
Administracin de personal,
gestin de nminas...
Ms all de la gestin tradicional de la n-
mina, la cumplimentacin de documen-
tacin legal, etc, los servicios compartidos
y el outsourcing son, ms que nunca,
nuevas opciones para aliviar la carga ad-
ministrativa de los departamentos de RR
HH Colgate Palmolive, EDS En suma,
cmo podran las complejas organiza-
ciones transnacionales operar hoy en
da sin algunas de estas opciones?
T&DD | 56 7
Auto-servicio del empleado
Disminuir las transacciones admi-
nistrativas o facilitar al empleado la
auto-gestin de sus procesos de RR
HH son algunas de las facilidades
asequibles va un simple navegador
web. Desde opciones de mera con-
sulta, el empleado puede obtener in-
formacin sobre polticas de recursos
humanos, acuerdos alcanzados con
representantes, objetivos, impresin
del recibo de nmina... Y desde op-
ciones interactivas puede hacer uso
de herramientas de pre-seleccin y
valoracin, cuestionarios de medicin
on-line del compromiso o del clima
laboral, tramitacin de solicitudes de
formacin, actualizacin del domici-
lio, del cdigo de la cuenta bancaria
o del currculum vitae... (De este tipo
de funcionalidades se aventajan muy
diferentes organizaciones desde hace
algunos aos, como Schneider Elec-
tric Espaa o Laboratorios Uriach).
Seleccin y contratacin
La obtencin de un pool digital de
CVs de candidatos ante necesidades
actuales o futuras, y la agilizacin en
la generacin de contratos y de la
documentacin asociada, son funcio-
nalidades tpicamente ofrecidas por
estos sistemas, habitualmente ligados
a facilidades omticas y recientemen-
te erigidas sobre tecnologa web y op-
ciones de e-recruitment. (Siemens o
T-Mobile, por ejemplo, vertebran par-
te signicativa de sus necesidades de
reclutamiento global va este tipo de
funcionalidades).
Obtencin de completos
informes de la plantilla
Quin tengo dnde haciendo qu?
Dar respuesta a sa y otras preguntas
similares constituye probablemente el
meollo de las necesidades de repor-
ting de RR HH. La obtencin de la
imagen de la plantilla se torna en algo
sumamente ms asequible a partir de
las herramientas de extraccin y pre-
sentacin de la informacin. (De forma
particularmente relevante, compaas
como Barclays hacen uso de cientos de
informes automatizados que cruzan
informacin procedente de muy dife-
rentes reas funcionales y divisiones).
5
Desarrollo de intangibles y
creacin de valor: el nuevo
reto para la gestin de la infor-
macin y del capital humano
Durante los dos ltimos aos ha co-
menzado a tomar forma un marco pro-
metedor alrededor de:
La rpida y signicativa aceptacin
de los empleados como capital huma-
no, en oposicin a Recursos Humanos.
Nuevas herramientas de software que
mapean los aspectos informales de la
estructura y comportamiento organizati-
vos. Estos cambios de perspectiva y nfa-
sis han creado un idioma comn acep-
table para la mayora de los grupos con
intereses en la organizacin los stake-
holders. La visin del capital humano
parece resonar igualmente en agentes
externos, esencialmente, inversores y
analistas nancieros. Este nuevo enfoque
llega justo a tiempo. Ayuda a analizar las
problemticas alrededor de la falta de
rigor en temas como la gestin del cono-
cimiento. Proporciona una nueva mane-
ra de pensar acerca del valor del capital
social y del aprendizaje que se produce
en las organizaciones. Quizs ms im-
portante, legitima muchos de los intan-
gibles que los practicantes de Recursos
Humanos han entendido siempre, pero
que permanecan fuera del alcance de
los modelos tradicionales de RR HH.
Al emerger en un momento en que los
inversores internos y externos se estn
tratando de recuperar de asuntos como
los de la integridad corporativa ejempli-
cados por Enron y otras grandes com-
paas; este nfasis en identicar, medir
y valorar los intangibles crea un contra-
peso a las visiones nancieras demasiado
centradas en el ayer.
Igualmente importante, est emer-
giendo una segunda disciplina llamada
anlisis de las redes sociales u orga-
nizativas, en la que algunos pioneros
como Rob Cross y Valdis Krebs estn
utilizando representaciones grcas
para las comunidades de prctica y las
comunicaciones informales, que son
los conductos del conocimiento en la
organizacin informal del siglo XXI.
Su trabajo proporciona evidencias del
valor de los equipos y las redes, y hace
de contrapeso a los enfoques usuales
de Recursos Humanos, centrados en el
nivel individual.
Muy probablemente, una de las con-
tribuciones ms relevantes en la nueva
perspectiva sobre el capital humano y
la gestin de los intangibles es la efec-
tuada por Results-Based Leadership, un
colectivo de prestigiosos profesionales
y acadmicos entre los que se encuen-
tra Dave Ulrich. Su penltimo trabajo,
con Norm Smallwood (Why The Bottom
Line Isnt!)
1
, marca un importante hito
en el marco de los intangibles. Y es que
el valor de mercado de una rma no
est determinado exclusivamente por
los benecios. Est determinado tam-
bin, y de forma especialmente crtica,
por sus intangibles por su capacidad
para construir valor a largo plazo, a tra-
vs de activos no contemplados en las
1
Ulrich, D. & Smallwood, N. (2003). Why the Bottom Line Isnt. How to Build Value Through People and Organization. Wiley & Sons, Hobokey, New
Jersey. En mayo del 2005, Ulrich ha vuelto a publicar una importante obra en la que, ms all de la creacin de valor para inversores y accionistas a
partir de la gestin de intangibles, ofrece un cuerpo terico-prctico de ayuda para crear arquitecturas organizativas de RR HH, orientadas a ofrecer
tambin valor a los clientes externos, directivos de lnea y empleados. (Ulrich, D. & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business
School Press. Boston, Massachusetts (Una sntesis extensa del mismo se encuentra en http: www.rbl.net).
8 enero | febrero
nanzas, como la cultura, la capacidad
para atraer el talento y el liderazgo.
Por ello es importante conectar la fun-
cin de RR HH con el valor econmi-
co de la compaa y potenciar el papel
activo de los lderes en la construccin
del valor intangible. Recursos Huma-
nos debiera, precisamente, aportar a la
compaa parte signicativa de esos in-
tangibles, a partir de ayudar a desarrollar
conjuntos de capacidades tales como el
talento y el compromiso, el pensamiento
compartido, la velocidad de cambio, el
aprendizaje o la gestin del conocimien-
to, la colaboracin, la responsabilidad, el
liderazgo, la conectividad con los clien-
tes, la unidad estratgica y la innovacin.
Tal y como explican, la parte soft es tan
importante como el material hard por-
que crea conanza en el cliente, el inver-
sor y el empleado acerca del futuro.
Esta nueva perspectiva sobre los in-
tangibles no reemplaza el modelo de
los cuatro roles sobre el que hemos tra-
bajado antes; ms bien lo expande en
diversas dimensiones. Primero, el nuevo
enfoque extiende el campo de Recursos
Humanos ms all de las fronteras de la
empresa hacia una nueva audiencia: los
inversores. Segundo, argumenta a favor
de un cambio de la tradicional preocu-
pacin de RR HH por el pasado y pre-
sente/futuro inmediato, por una orien-
tacin verdaderamente enfocada al fu-
turo. Tercero, en trminos de clientes y
del marco temporal, re-introduce aque-
llo que los profesionales de RR HH han
forcejeado para eliminar de sus agendas
durante aos: los intangibles y las me-
didas soft. Igualmente, reconoce la
importancia de los equipos y grupos en
lugar de los colaboradores individuales.
Finalmente y esto es un salto particu-
larmente relevante para la mayora de
profesionales de RR HH destaca el rol
generador de los empleados, solos y en
grupos, en la cadena de valor.
De repente, el vocabulario de los
recursos humanos y de sus sistemas de
informacin necesita abrazar palabras
como conanza, comunidad y compro-
miso. Al mismo tiempo, el consiguiente
cambio en el pensamiento managerial,
de la estructura a las capacidades de lo
que hacemos a lo que podemos hacer,
a nivel individual y grupal requiere de
los sistemas de informacin de RR HH
que recalibren sus medidas y mtricas.
A su vez, crea la necesidad para nuestros
sistemas de capturar los aspectos infor-
males del negocio: los organigramas y
jerarquas organizacionales son menos
tiles que el conocer quin sabe cmo
funcionan las cosas y lo que est ocu-
rriendo en el espacio en blanco entre
las cajas de los organigramas.
As que los intangibles devienen el
nuevo entregable de los RR HH (or-
ganizar la formacin, la seleccin, la
compensacin u otras actividades tra-
dicionales de Recursos Humanos, por
ejemplo, son el medio para incremen-
tar la velocidad de cambio, consolidar
la colaboracin, favorecer el talento...).
Para los proveedores de aplicaciones
de RR HH, consultores y usuarios,
el nuevo reto consiste en remodelar
una infraestructura que en el mejor
de los casos permite los intangibles y
en ltimo trmino los apoya. Cmo
afrontar Recursos Humanos este nue-
vo reto es algo que an no est plena-
mente denido. Necesitamos ofrecer,
ms que datos numricos detallados,
muestras visuales de tendencias y com-
portamientos. Desde una perspectiva
de la tecnologa, necesitamos colap-
sar el tiempo y espacio y proporcionar
informacin signicativa hacia usua-
rios progresivamente ms mviles: las
analticas deben aparecer en los tel-
fonos mviles y soportes digitales. Tal
FIGURA 1. MODELO DE LOS CUATRO
ROLES DE DAVE ULRICH Y CONTRIBUCIN
DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA
LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Foco estratgico/En el futuro
Procesos Personas
Partner estratgico
(Business Intelligence, HR
Scorecard, etc)
Agente del cambio
(Portales, organizacin,
simulacin, etc)
Representante empleados
(Tecnologas de desarrollo de
recursos humanos)
Foco operacional/En el da a da
Experto administrativo
(Gestin de nminas,
relaciones laborales, etc)
T&DD | 56 9
y como mencionbamos en el inicio,
desde una perspectiva estratgica y de
la medicin, necesitamos continuar de-
sarrollando mtricas que vayan signi-
cativamente ms all de los nmeros y
los totales, y se centren en el impacto
y resultados. Ya no es suciente con
reportar los ndices de rotacin o las
estadsticas de placement: tenemos
que mostrar el coste de la rotacin y la
contribucin que las nuevas incorpora-
ciones aportan para la organizacin a
tres, seis y doce meses vista. Necesita-
mos ofrecer nuestros resultados de for-
ma instantnea alrededor del mundo,
independientemente del lenguaje. Un
reto an mayor, tenemos que propor-
cionar informacin a medida que se
hace disponible, no al nal del da o
de la semana.
Los sistemas de informacin tienen
igualmente que ofrecer el signicado
y contexto que ayuden a interpretar
las estadsticas que ofrecen. Pioneros
en esta rea, como Steve Denning en
EE UU y Dave Snowden en el Reino
Unido, sugieren smbolos, imgenes,
y narrativas como poderosas y econ-
micas alternativas al tradicional output
de nuestros sistemas. La narrativa y los
smbolos permiten desarrollar la con-
anza y aorar el trabajo en equipo.
Tambin permanecen vlidos cuando
los detalles acerca de la plantilla cam-
bian, minimizando la necesidad de
mantenimiento y revisin de los infor-
mes tradicionales.
Cualquiera de estos cambios por
s solos constituye un reto suciente
como para ocupar a los sistemas de in-
formacin para la gestin de recursos
humanos durante varios aos, pero la
necesidad de desarrollar nuestro foco
externo es tambin un factor crtico
para el xito de RR HH y de la organi-
zacin como un todo. La implicacin
real del mar de fondo y del inters en
los intangibles, yace en la necesidad de
compartir su historia por todos lados.
Nuestros sistemas deben exportar el
conocimiento corporativo, y hacerlo
de forma convincente. Pueden estos
sistemas de recursos humanos crear y
proporcionar la informacin para res-
ponder a preguntas sobre el compromi-
so de los empleados y las capacidades de
la organizacin? Podemos diferenciar
las medidas de eciencia y efectividad?
Hay suciente informacin disponible
para permitir a los inversores que creen
escenarios realistas sobre cambios po-
lticos, sociales y econmicos, y aplicar
entonces perles de la compaa a estos
constructos o simulaciones?
Y una vez que usemos nuestros siste-
mas para desarrollar una historia que
funcione externamente, necesitaremos
ofrecer medidas paralelas y analticas
a nuestros inversores internos: los em-
pleados, cuya participacin activa en
la creacin y comparticin del cono-
cimiento crea la ventaja competitiva.
Esto es porque los dueos actuales y
los compradores potenciales del stock
de la compaa comparten algo crtico
con los candidatos y empleados: todos
ellos toman sus propias decisiones so-
bre cmo y cunto invertir en la orga-
nizacin nal. Cada vez ms, sabemos
que las decisiones de inversin estn
ampliamente basadas en consideracio-
nes sobre intangibles.
El impacto de algunos de estos cam-
bios se puede apreciar mejor mediante
un ejemplo real. Hace ms o menos un
ao, una gran compaa de high-tech
de Estados Unidos planicaba la ad-
quisicin/fusin con una empresa ms
pequea y aparentemente complemen-
taria. Los nmeros, segn dictaban los
anlisis nancieros, parecan mostrar
que un tercio de los empleados de la
compaa ms pequea podran ser
cesados en el ao siguiente a la adquisi-
cin, con una mnima dislocacin de las
operaciones y con un impacto positivo
en los benecios de la nueva compaa.
A travs de la aplicacin del anlisis de
redes, RR HH pudo identicar un pu-
ado de personas de perl bajo, pero
crticas para la compaa ms pequea.
Protegindolas y a las redes de personas
con las que interactuaban regularmen-
te, la organizacin evit potenciales
rotaciones devastadoras y la prdida
de conocimiento crtico. Simplemente,
el pensamiento tradicional de RR HH
habra costado mucho dinero a la com-
paa, mientras que la aplicacin de la
nueva perspectiva sobre los intangibles
ahorr dinero y facilit la asimilacin
exitosa de los empleados. En otras pala-
bras, la orientacin de los nmeros era
en s nicamente tctica, mientras que
las medidas combinadas (formales/in-
formales) fueron estratgicas.
De forma progresiva, el diseo y los
entregables de los buenos sistemas de RR
HH habrn de potenciar las viejas medi-
das hard con otras nuevas soft sobre
intangibles. Cuando construyan una in-
fraestructura que ofrezca ambas, estarn
nalmente realizando una contribucin
ms estratgica a la cuenta de resultados
global de la organizacin para el pre-
sente y para el largo plazo.
1
Es consultor en Results-Based Leaders-
hip (co-fundada por Dave Ulrich) y co-
labora con el IESE. E-mail: jalcaraz@rbl.
net.
2
Es presidente de la consultora esta-
dounidense KAPAA Associates. E-mail:
bobstambaugh@earthlink.net. Adquiera
los derechos de reproduccin de este art-
culo en Training & Development Digest,
Joaqun M Lpez, 23, 28015 Madrid, tel-
fono 91 444 49 29. Copia individual a 3
c/u. Para pedidos de 50 o ms ejemplares
solicite precio.
Jos Manuel Alcaraz
1

Robert H.Stambaugh
2