delosempleados Creado para The Incentive Research Foundation por The American Productivity & Quality Center 2004 The Incentive Research Foundation Este material est protegido por derechos de propiedad intelectual, y es propiedad exclusiva de The Incentive Research Foundation. Se prohbe su reimpresin y reproduccin por cualquier medio, excepto con una previa autorizacin por escrito de The Incentive Research Foundation. Se ruega dirigir toda consulta a: Frank Katusak, Executive Director The Incentive Research Foundation 304 Park Ave. South, 11th Floor New York, NY 10010-4305 Telfono: 212-590-2518 Fax: 212-590-2517 Email: F.Katusak@TheIRF.org www.TheIRF.org The Incentive Research Foundation agradece los aportes de los miembros de The Society of Incentive Travel Executives (SITE), as como de los Miembros Fundadores de The Incentive Research Foundation, cuya generosidad hizo realidad este proyecto. Entre los miembros fundadores se cuentan... Bill Communications, Inc. Carnival Cruise Lines Corporate And Incentive Travel Magazine Doral Resorts In Florida EGR International Meetings And Incentives, Inc. Hall-Erickson, Inc. The Hertz Corporation Hong Kong Tourist Association Irish Tourist Board ITT Sheraton Corporation The Journeymasters, Inc. Northwest Airlines Norwegian Cruise Lines Ocean Reef Club -- Key Largo Pacific World Ltd. Pan American World Airways, Inc. Premier Cruise Lines, Ltd. Sunbound, Inc. Thalheim Expositions Tri Companies, Inc. Viajes Turquesa Del Caribe Wyndham Hotels & Resorts The Incentive Research Foundation tambin desea agradecer a Carl Thor y Don McAdams, del American Productivity and Quality Center, por su trabajo y su asistencia en la creacin de este estudio de medicin. CONTENIDO Introduccin 2 Modelo 1: Servicio de campo 5 Modelo 2: Ingenieros 8 Modelo 3: Docentes 11 Modelo 4: Servicio al cliente 14 Modelo 5: Trabajadores de la lnea de produccin 17 Modelo 6: Enfermeras 20 Modelo 7: Contadores 22 Modelo 8: Empleados de hoteles 25 Modelo 9: Abogados 28 Modelo 10: Cajeros de bancos 30 Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos #ISBMO-9626880-1-0 PRLOGO xiste una marcada necesidad de una gua para la medicin del desempeo en el lugar de trabajo. Si usted es un ejecutivo o gerente creativo, y se encuentra constantemente a la bsqueda de formas de mejorar la productividad y la calidad en el trabajo, esta gua le resultar de gran utilidad. Con el nfasis actual en la importancia de movilizar a los empleados para lograr un mayor desempeo, en especial en el sector de servicios, ha adquirido relevancia la tarea de medir y mejorar los resultados. Si bien muchos han considerado que el desempeo es un intangible imposible de medir, esta gua demuestra que toda tarea, en todo puesto de trabajo, puede medirse, mejorarse y merecer una recompensa. El American Productivity & Quality Center (APQC), centro dedicado a la productividad y la calidad, recibi una subvencin de The Incentive Research Foundation, que le encomend la preparacin de los 10 modelos de medicin que integran esta gua. Los modelos presentan, paso a paso, un proceso para la seleccin de criterios, con el fin de aplicar mediciones a todo tipo de trabajadores; estas mediciones se traducen luego en cifras y valores concretos en dlares, que pueden utilizarse en la elaboracin de presupuestos para los programas de incentivos. Una vez elaborados los presupuestos, podr determinarse la naturaleza exacta del programa y decidir qu premios se ofrecern. Nuestro objetivo en este informe no es orientar al lector en la seleccin de premios, pero s deseamos mencionar el estudio de APQC denominado People, Places & Performance (Personas, lugares y desempeo), que apunta que los incentivos en forma de viajes son los que producen los resultados ms tangibles. Para obtener ms informacin, o solicitar copias adicionales de este estudio, dirjase a Frank Katusak, Executive Director, The Incentive Research Foundation, 304 Park Ave. South, 11th Floor, New York, NY 10010-4305. Telfono: 212-590-2518; Fax: 212-590-2517; Email: F.Katusak@TheIRF.org. www.TheIRF.org E 2 INTRODUCCIN n el mundo de las empresas de los Estados Unidos, est cobrando fuerza la bsqueda de mayor productividad y calidad, junto con un deseo de levantar la moral de los empleados. En numerosas organizaciones con mentalidad progresista con sus crculos de calidad y sus comisiones obrero-patronales, se habla constantemente de la participacin de los empleados; pero muchas empresas estn llevando su compromiso con el personal un paso ms all, mediante la implementacin de programas de incentivos en el lugar de trabajo. No se trata de los programas tradicionales, destinados nicamente a distribuidores y personal de ventas, sino de programas que apuntan al alma misma de una empresa: sus empleados, los trabajadores de las fbricas y de campo. Los directivos perspicaces, en pos de sus metas de mayor productividad y calidad, han comenzado a investigar los incentivos como medio para fomentar la eficiencia y la creatividad, y para elevar la moral de los empleados. Esta nueva visin empresaria trae consigo un bagaje problemtico. En el caso del personal de ventas, las empresas pueden medir el nmero de unidades vendidas, las ganancias en dlares y el porcentaje de logro de una meta. Lo mismo ocurre con los distribuidores. Pero, cmo medir el avance de los representantes de servicio que realizan trabajo de campo? Por el nmero diario de clientes? Por el nmero de quejas? Por la complejidad del trabajo? Y cmo puede un hospital medir el desempeo de sus enfermeras? Por el nmero de veces que llegan tarde, por su entusiasmo, por el nmero de pacientes? Qu mediciones transmiten un mejoramiento en el desempeo de los trabajadores de la lnea de produccin? El nmero de sugerencias, las horas de capacitacin, las piezas procesadas? En todos los casos, la respuesta es simple: las mediciones estn en todas partes, pero, en primer trmino, es preciso identificarlas. Aplicando el ingenio, los directivos pueden idear metas y mediciones para campaas de incentivos destinadas a casi cualquier puesto y nivel laboral. Al igual que sucede con el personal de ventas, todas las ocupaciones venden productos y atienden a clientes. Es verdad que, en muchos casos, tales productos y clientes no se distinguen a simple vista, pero esta gua muestra cmo con cierta perspicacia es posible detectarlos, y cmo pueden elaborarse mediciones en torno a ellos. Y lo ms importante es que esta gua muestra tambin cmo traducir los resultados de las mediciones de modo de aplicarlos a la financiacin de un programa de incentivos. El American Productivity & Quality Center (APQC), centro dedicado a la productividad y la calidad, recibi una subvencin de The Incentive Research Foundation, que le encomend la preparacin de los 10 modelos de medicin que integran esta gua, destinada a los gerentes creativos de hoy. Los modelos incluyen cientos de ideas para la seleccin de criterios destinados a medir el desempeo de empleados y trabajadores, as como para la conversin de estas mediciones en cifras concretas y, por ltimo, para su traduccin en avances (o regresiones) y en montos de incentivos. Advertencia Antes de tomar sus calculadoras y cintas mtricas, los directivos deben comprender que el mundo de la medicin no slo ofrece nmeros y porcentajes: tambin plantea dilemas desconcertantes. Un gerente puede decidir registrar el nmero de unidades producidas, pero qu sucede cuando se cuestiona qu es una unidad? Por ejemplo, cules son los productos en el caso de un docente? Los estudiantes, los libros, las calificaciones en un examen? Qu provee una enfermera? Un servicio crtico, sin duda, pero cmo cuantificarlo? Por cantidad de pacientes, horas de servicio, nmero de emergencias? Cuando se miden funciones de servicios, lo mejor es establecer una familia de mediciones potenciales, que permitan medir la calidad y no nicamente la cantidad del servicio. En el Modelo de medicin 3, destinado a docentes, por ejemplo, las primeras consideraciones para una medicin apuntan a la participacin de un docente en la comunidad, las calificaciones de sus alumnos en los exmenes nacionales y la cantidad de material nuevo que aporte por cada perodo escolar. En casos similares a ste, slo ser posible un seguimiento de las tareas con un importante componente de calidad si se establecen mediciones sopesadas con detenimiento. Puede aparecer otro problema: que haya demasiados productos o servicios para medir. En el caso de los representantes de servicio al cliente, por ejemplo, sera posible efectuar un seguimiento de varios factores elegidos al azar entre una docena de posibilidades: nmero de contactos por representante, tiempo de espera del cliente, duracin promedio del ciclo (tiempo transcurrido desde el contacto inicial hasta la solucin, con sta incluida), porcentaje de errores que pasaron sin deteccin a quienes preparan los pedidos, etc. Cuando esto sucede, los responsables de la planificacin deben E -3- adjudicar prioridades a todas las mediciones, aplicando una ponderacin segn su grado de importancia. Del lado del cliente tambin hay problemas, pues el trmino cliente puede hacer referencia a todo tipo de grupos. En el modelo del docente, decidimos que los padres no los nios seran los clientes. Slo cuando los nios crecen, y adoptan un papel ms activo en su propia educacin, pasan a ser considerados clientes. Tambin puede haber clientes internos, como en el caso de los representantes de servicio que actan en campo (Modelo 1). Adems de responder a los clientes en su trabajo de campo, los representantes de servicio deben responder a sus propios jefes, quienes se preocupan por los costos por llamada y los equipos de sus clientes. En todos los casos, se trata de juicios crticos, pero los gerentes con recursos no se enfrentan a ellos sin apoyo. Pueden formar grupos de enfoque conformados por trabajadores, y utilizar tcnicas de grupo nominal, entrevistas y cuestionarios para ayudar a establecer objetivos, as como formas de medirlos. La tcnica del grupo nominal merece una mencin aparte. Se trata de una herramienta sumamente difundida, que numerosas empresas aplican. Las organizaciones renen una parte pequea nominal del grupo al que apuntan para el incentivo, y designan un facilitador externo. El grupo se rene para identificar posibles mediciones y objetivos con miras a un programa de incentivos. La reunin es estructurada y dura habitualmente varias horas; los jefes y supervisores estn ausentes. Por ltimo, la familia final de cinco o seis mediciones que obtiene el grupo se somete a consideracin de la direccin. Algunos trminos Luego de conducir numerosas sesiones de tormenta de ideas y entrevistas en la empresa, es probable que los directivos descubran que la mayor parte de los objetivos en materia de productos y servicios corresponden a una de dos grandes categoras: productividad y calidad: En trminos sencillos, la productividad es la relacin entre lo que se pone en un trabajo (insumo) y lo que se obtiene (producto). La productividad crece naturalmente cuando se obtiene ms producto a partir del mismo insumo, o cuando el mismo producto se obtiene a partir de menos insumo. Las mediciones de la productividad (llamadas por da, nmero de proyectos finalizados, duracin de ciclos, por ejemplo) arrojarn cifras concretas. En algunas culturas empresarias se habla de eficiencia en lugar de productividad, pero ambos trminos son intercambiables. Otro concepto que se emplea es el de utilizacin: la cantidad de insumos que efectivamente se utiliza, comparada con la cantidad que se asigna para su uso. Este concepto se aplica especialmente a vehculos, espacio de planta, capacidad computacional y otros activos fijos. El concepto de calidad remite a la excelencia; su esencia heterognea se refleja en un variado espectro de mediciones potenciales. En nuestros 10 modelos, sugerimos mediciones para puntualidad, creatividad, innovacin, satisfaccin del cliente, ausentismo, rotacin de personal, participacin en el mercado, introduccin de nuevos productos y servicios, seguridad, reconocimiento (del mundo externo), mantenimiento apropiado de registros y tiempo de inactividad. A diferencia de lo que sucede con las mediciones de la productividad, las mediciones numricas, en estos casos, deben crearse utilizando ratios, puntajes, evaluaciones de clientes, auditoras internas, etc. Aplicacin de las mediciones Luego de establecer diversos objetivos de productividad y calidad, la direccin se enfrentar a la siguiente pregunta: cmo medir el desempeo en la prosecucin de estos objetivos? O, dicho de otra forma: qu mediciones o indicadores deberan mejorar, si trabajamos mejor en pos de este objetivo? Si la meta consiste en "reducir la tasa de errores", se puede medir fcilmente el nmero de errores y compararlo con el total de unidades que se manejan. Si la meta de un ingeniero es completar tantos proyectos como sea posible, el nmero de diseos por ingeniero (ponderado segn el grado de dificultad) ofrecer una indicacin de avance. No es buena idea fijar docenas de mediciones para cada ocupacin. Bastar con una familia de tres a -4- cinco mediciones, en especial porque la mayor parte de las ocupaciones son demasiado complejas como para que sea posible capturar todas las facetas en apenas una o dos dimensiones. Por otra parte, no es posible esperar que las personas se centren en ms de cinco o seis mediciones sin que sus prioridades se vean alteradas. Una vez que los trabajadores hayan propuesto diversas ideas bsicas para la medicin, los directivos o facilitadores pueden pedirles que voten por sus ideas favoritas, clasificndolas de mejor a peor. Esta lista final, clasificada segn su orden de prioridad, puede presentarse a los gerentes de divisin o departamento, quienes podrn revisarla, y tal vez modificar el orden de prioridades. El conjunto final debe ser equilibrado: algunas mediciones deben concentrarse en la productividad, y otras, en la calidad; algunas deben apuntar a las operaciones internas, y otras, a la relacin con el cliente. Al considerar las mediciones definitivas, los directivos debern ponderarlas en forma diferenciada, pues existen diversos factores que ejercen influencias distintas sobre la productividad y la calidad. Recomendamos asignar porcentajes de ponderacin a las mediciones de cada familia, de 10% a 50% (de forma de sumar 100%, por supuesto). Asimismo, es posible que los directivos deban hacer algunos ajustes sobre la marcha, principalmente para abordar los efectos combinados y los efectos de los precios. Efectos combinados. Un analista puede redactar informes, pero una medicin que se basara en informes por persona sera falaz, pues algunos informes son simples, y la elaboracin de otros demanda ms tiempo. Sera como calificar a los buzos que se sumergen a diez metros de acuerdo con la cantidad de veces que descienden, en lugar de calificarlos segn la complejidad y la calidad de cada descenso. Entonces, sera mejor establecer sistemas de puntos, en los que se asignara ms puntos por informes difciles y menos por informes fciles. Un beneficio de los sistemas de puntos, en especial durante la aplicacin de un programa de incentivos, es que la direccin puede modificar la ponderacin de los puntos en cualquier momento dado, con el fin de poner nfasis sobre diferentes productos o de acentuar distintas reas de desempeo. Efectos de los precios. Otro ajuste comn es el que compensa los efectos de los precios o la inflacin. Una medicin monetaria, tal como $ en ventas por vendedor, puede arrojar un resultado mayor por dos motivos: por un incremento en el precio de venta por unidad, o por un aumento en el nmero de unidades vendidas. Sin embargo, slo este ltimo efecto es pertinente en una medicin de la productividad. Por ello, para garantizar la coherencia, todas las cifras de ventas, para todos los perodos, deben traducirse a cifras del perodo de referencia. Si un programa emplea mediciones sin este ajuste (un error frecuente), no ofrecer una lectura correcta de la causa del incremento. Familias de mediciones En todos nuestros modelos, utilizamos una familia de mediciones para medir el avance (vase la Tabla 1). Por supuesto, existen formas ms sofisticadas y complicadas de estructurar un informe, pero todos los anlisis deben incluir estos elementos vitales: Cifras de un perodo anterior (Datos de referencia). Cifras nuevas, correspondientes al perodo vigente, de igual duracin que el de referencia (Datosnuevos). Variaci porcentual (Nuevos/Referencia). Ponderacionespreasignadas. Importancia relativa de esa variacin (Resultado ponderado). Tanto los Datos de referencia como los Datos nuevos pueden expresarse en forma de unidades, dlares, horas, puntos, porcentajes, etc. Las mediciones, por su parte, pueden abarcar cualquier perodo que se determine: horas, meses, aos. En la columna de Datosnuevos/Referencia(datos nuevos divididos por los datos de referencia) se obtiene un porcentaje que indica el incremento o la disminucin para el objetivo del que se trate. En la Tabla 1, la Medicin A mejor en un 3,4% (103,4), mientras que la Medicin B registr una disminucin del 4,4% (95,6). Se considera que un total de 100% indica que no ha habido cambios. Los Resultados ponderados se obtienen multiplicando la Ponderacin por los datos de la columna Nuevos/Referencia. En esencia, los resultados ponderados son promedios ponderados: clculos matemticos que arrojan luz sobre el avance hacia el logro de cada objetivo. Al sumarlos, se obtiene el resultado ponderado total, 101,8, que revela que, para estas mediciones, la productividad y la calidad generales del grupo se incrementaron en un 1,8%. En cada uno de nuestros 10 modelos de mediciones, veremos cmo los directivos tambin pueden emplear las cifras correspondientes a Datos de referencia y a Datos nuevos para obtener un presupuesto aproximado que podra aplicarse a un programa de incentivos y recompensas. -5- Modelodemedicin1 Representantes de servicio de campo l supervisor que se propone medir el desempeo de los representantes de servicio de campo deber analizar una amplia gama de funciones potenciales. Algunos representantes llevan a cabo actividades de mantenimiento de rutina y capacitacin a los clientes para el uso de equipos, en distintos lugares. Otros se encuentran de guardia para efectuar reparaciones en caso de interrupciones no planificadas en el funcionamiento de los equipos. Algunos tienen asignadas ambos tipos de funciones. Los arreglos tambin varan, pues algunos representantes trabajan con un grupo de clientes fijo, conforme a contratos preestablecidos, mientras que otros venden sus servicios en cada visita, a una base de clientes en constante cambio. Para este modelo, adoptamos el supuesto de que los representantes de servicio de campo: trabajan con un grupo de clientes fijo, prestan servicios de reparacin nicamente en caso de interrupciones del funcionamiento no planificadas, y operan bajo un contrato maestro de mantenimiento. Los clientes El cliente final del representante de servicio de campo es el usuario del equipo, en las instalaciones del cliente. Naturalmente, esta persona busca que las reparaciones sean rpidas y poco frecuentes. El cliente final es el gerente de la oficina o el gerente de mantenimiento en las instalaciones. La prioridad del gerente es mantener el nivel de los precios en futuros contratos de servicio, ya que, en presencia de hbitos de mantenimiento deficientes, estos precios pueden sufrir incrementos considerables. El representante de servicio de campo tambin responde a un cliente interno su propio jefe, a quien le preocupa que los equipos del cliente funcionen bien, y que se mantengan bajos los costos por visita. Objetivos de los representantes de servicio Luego de efectuar reuniones de grupos de enfoque y entrevistas con representantes de servicio de campo y clientes, es probable que los directivos deseen plantear metas combinadas, similares a stas: Productividad Realizar tantas visitas por da como sea posible. Mantener el nivel de costos mediante un cuidado adecuado de las herramientas y un trazado eficiente de los recorridos. Mantener el nivel de costos para el cliente: 1) prolongando la vida til de las piezas, y 2) mostrando formas de usar los equipos con mayor eficacia. Calidad Reparar de forma tal que la reparacin sea duradera. Llegar lo antes posible despus de ser convocados. Detectar problemas con rapidez y eficacia. Con la propia experiencia, realizar aportes al cuerpo de conocimientos de diagnstico de la firma. Ser corteses. Documentar cada visita en forma apropiada, certera y diligente. Mediciones potenciales Una vez que los trabajadores y los gerentes hayan revisado las listas iniciales de objetivos, podrn sugerir mediciones como las siguientes: Visitas (ponderadas segn su grado de dificultad) por representante de servicio. Costo total del servicio por visita ponderada (con transporte, herramientas y procesamiento de la documentacin). Antigedad promedio de las piezas que se reemplazan (esto indica el nivel de mantenimiento de todo el sistema). Tiempo promedio entre visitas a cada cliente. Tiempo medio transcurrido entre la llamada del cliente y la llegada a prestar servicio. Nmero de aportes al manual de la empresa para deteccin y resolucin de problemas (ponderados conforme al potencial de cada aporte en trminos de ahorros monetarios, ahorros de tiempo, etc.). Puntajes de las encuestas de satisfaccin del cliente. Tiempo promedio transcurrido entre la terminacin del trabajo y la finalizacin de la documentacin correspondiente. E -6- Porcentaje de tiempo de inactividad de los equipos, comparado con el tiempo de actividad que desea el cliente. Porcentaje de tiempo ocioso y porcentaje de horas extras, tomando como patrn un da de ocho horas (estas cifras revelan si la planificacin ha sido eficiente o ineficiente). Nmero de accidentes de trabajo (ponderados por su gravedad). Familia de mediciones propuesta Una vez que los grupos de enfoque hayan elegido el conjunto final de mediciones (como en el ejemplo que sigue), ste deber elevarse a la consideracin de los directivos superiores, quienes podrn efectuar ajustes y, en ltima instancia, asignar porcentajes de ponderacin. Visitas ponderadas por representante ..................25% Costo total del servicio por visita ponderada .......25%* (monto en $ dividido por el nmero total de visitas) Tiempo entre visitas a cada.................................. 20% cliente (semanas) Puntajes de las encuestas de satisfaccin del cliente............................................................. 20% (puntajes de las encuestas en trminos de %) Tiempo transcurrido entre la terminacin del trabajo y la finalizacin de la documentacin das).................................................................... 10% * En esta medicin, una disminucin refleja un mejor desempeo. Seguimiento del desempeo El Informe de retroalimentacin sobre desempeo (Tabla 2) muestra el desempeo del grupo objetivo en cuanto a las mediciones seleccionadas. En el ejemplo de la Tabla 2, las cifras de las columnas Datos de referencia y Datos nuevos son puramente hipotticas, pero, por supuesto, en una situacin real se incluiran los datos reales. Para cada medicin, los plazos en los que se reunieron los Datos de referencia y los Datos nuevos fueron exactamente iguales. El indicador esencial del informe de retroalimentacin es el Resultadoponderadototal, en este caso, 102,5. Esto significa que, para esta familia de mediciones, la productividad y la calidad se incrementaron, durante ese perodo en particular, en un 2,5%. El Resultado ponderado total se obtiene sumando todos los Resultados ponderados. Los Resultados ponderados se obtienen multiplicando los porcentajes de ponderacin preasignados (por ejemplo, 25% para visitas ponderadas por representante) por el incremento (o la disminucin) registrado en la columna Nuevos/Referencia(en este caso, 105,9). Al dividir los Datos nuevos (15,17) por los Datos de referencia (14,32) se obtiene la variacin porcentual a lo largo de los dos perodos. Informe de beneficios El Informe de beneficios (Tabla 3) da un paso adelante esencial con respecto al Informe sobre desempeo. Si la direccin desea elaborar un -7- presupuesto para un programa de incentivos, un informe de beneficios como ste contribuir a identificar cifras importantes. En la Tabla 3, $ por unidad de mejoramiento significa que, por cada unidad de mejoramiento en una medicin en particular, la cifra consignada indica el monto de la ganancia en dlares que se registrara. Por ejemplo, un incremento en el nmero promedio de visitas de campo para prestar servicio, de 14,32 a 15,32 (una unidad, o 1,00) tendra un valor de $50.000, o $50.000/1; de igual modo, una disminucin en el costo por visita, de $83,21 a $82,21 ($1,00), tendra un valor de $15.000. Las cifras de este ejemplo son ficticias, pero en una situacin real, un directivo debera encomendar estudios a los departamentos de marketing, finanzas y ventas para determinar las cifras en dlares aproximadas que se debera aplicar. El estudio de beneficios muestra que este grupo mejor su desempeo en $21.500 ($21,5K) para el perodo analizado. Esta cifra es simplemente la suma de los Beneficios reales registrados para cada medicin; cada beneficio se computa multiplicando el Mejoramiento real (0,85 por las visitas ponderadas por cada representante, por ejemplo) por la cifra en dlares por unidad ($50.000). El resultado es $42.500. Dado que los presupuestos para incentivos representan habitualmente entre un 10% y un 20% de las ganancias o los ahorros totales de una campaa de incentivos (en este caso, $21.500), es posible deducir que el presupuesto se mantendr entre $2.150 y $4.300. -8- Modelodemedicin2 Ingenieros xisten asociaciones profesionales que renen a ingenieros de todas las especialidades: electricidad, mecnica, civil, industrial, aeronutica, etc. Sin embargo, aunque las clasificaciones ayudan a identificar entornos y reas de trabajo, son de poca ayuda para definir la naturaleza del trabajo de ingeniera, una tarea necesaria para elaborar una familia de mediciones del desempeo. En este modelo, entonces, clasificaremos la ingeniera de la siguiente forma: 1) como el proceso operativo bsico en s; 2) como una funcin de personal que asiste a los gerentes de lnea, con misiones definidas caso por caso. Los mejores ejemplos de la primera clasificacin se encuentran en las industrias del automvil, aeroespacial y de fabricacin de productos elctricos, donde miles de ingenieros desarrollan cada uno diseos especficos para una pieza. Dado que continuamente redisean el mismo elemento por ejemplo, defensas para automviles, las mediciones de costos, tiempo y desempeo resultan bastante predecibles. Por el contrario, los ingenieros pertenecientes a la plantilla de la empresa reciben diversas tareas bien definidas, que requieren gran flexibilidad y criterio. El producto, en este caso, consiste en proyectos terminados (por ejemplo, informes), en distintos productos, o bien en tramos terminados de proyectos. A lo fines de este ejemplo, propondremos mediciones para ambos tipos de ingenieros: un ingeniero de diseo y un ingeniero de proyectos. Los clientes El cliente inmediato del ingeniero de diseo es el siguiente ingeniero de diseo en la secuencia de desarrollo del producto. La secuencia misma abarca desde la elaboracin de planes preliminares hasta la preparacin concreta de planos y especificaciones precisos. En total, podra haber, por ejemplo, 10 ingenieros que aportaran directamente al diseo de una nueva defensa para un automvil. En una etapa posterior del proceso, aparecen otros clientes, como el personal de fabricacin, que plasma el diseo terminado. Les interesa la producibilidad, la posibilidad de fabricar el producto sin grandes dificultades y sin que sea necesario redisearlo. El cliente final, por supuesto, es la persona que adquiere el producto terminado. Numerosos proyectos destinados a fines especficos emplean a grupos de ingenieros de proyectos; en este caso, el director del proyecto, que est al frente del equipo, es el cliente. El director del proyecto, a su vez, debe entregar un producto terminado a quien hubiera encomendado el proyecto, con frecuencia un ejecutivo de primer nivel de la empresa. Objetivos del ingeniero de diseo Los grupos de enfoque en una etapa temprana, as como las entrevistas con los ingenieros y sus diversos clientes, podrn dar como resultado una combinacin de objetivos del tipo de la que se expone a continuacin. Productividad Disear tantas piezas como sea posible. Utilizar el equipamiento de diseo con eficiencia (terminales para diseo asistido por computadoras, por ejemplo). Reutilizar mdulos de diseo estndar planos y diseos antiguos, por ejemplo en lugar de comenzar desde cero. Mantener el nivel de los costos totales de diseo. Calidad Lograr que los diseos sean aptos para su uso inmediato por parte de los ingenieros que sigan en el proceso de diseo. Disear piezas aptas para ser producidas. Reducir la duracin del ciclo de diseo (el lapso desde el inicio de una tarea hasta su finalizacin). Evitar todo reprocesamiento innecesario de planos. Disear piezas que cumplan con los requerimientos tcnicos y de costos del usuario final. Mantener un nivel apropiado de capacitacin tcnica. Proveer avances importantes en materia de diseo (por ejemplo, tcnicas perfeccionadas) que resulten tiles para otros ingenieros. E -9- Objetivos del ingeniero de proyectos Productividad Completar tantos proyectos o tramos de proyectos como sea posible. Mantener una elevada utilizacin del personal y/o las herramientas asignadas. Cumplir (o superar) los objetivos de presupuesto para los proyectos o tramos de proyectos. Calidad Finalizar los proyectos en el plazo previsto. Obtener puntajes elevados en las evaluaciones que los clientes realicen del proyecto o el producto terminado. Evitar el reprocesamiento de los pasos del proyecto. Mantenerse actualizado en el campo de estudio pertinente. Lograr que se le asignen tareas cada vez ms importantes. Mediciones potenciales - Ingeniero de diseo Despus de analizar sus ideas iniciales a fin de fijar objetivos, trabajadores y gerentes podrn meditar acerca de los patrones de medicin que siguen: Diseos por ingeniero (ponderados conforme a su dificultad relativa, con mediciones tales como horas estndar o el juicio de un ingeniero de diseo senior de la empresa). Porcentaje de utilizacin del equipamiento de diseo asignado. Porcentaje de diseo que incorpora soluciones, diseos o planes previos. Costo total del diseo por diseo ponderado incluidos las herramientas, los costos de espacios y la documentacin). Calificacin de la aptitud del diseo para su utilizacin, por parte de los ingenieros que siguen en el proceso de diseo; es decir, si la nueva pieza diseada se ajusta al conjunto o debe ser modificada. Calificacin de "producibilidad" por parte de gerentes del rea de fabricacin. Calificacin del desempeo de las piezas pertinentes, obtenida en encuestas al cliente final. Duracin promedio del ciclo de diseo, por comparacin con la duracin promedio del ciclo en perodos anteriores. Porcentaje de planos reprocesados. Nmero de avances importantes en materia de diseo, o de modificaciones de tcnicas. Mediciones potenciales - Ingeniero de proyectos Hitos por ingeniero en diversos proyectos (dado que los ingenieros en general trabajan en distintos proyectos a la vez, los hitos se miden segn el porcentaje de avance en cada proyecto en un momento determinado); estos hitos se ponderan multiplicando los porcentajes por las dimensiones del proyecto (habitualmente, su costo). Porcentaje en el que se ha superado o en el que no se ha alcanzado el presupuesto. Porcentaje de utilizacin del personal y/o las herramientas asignadas. Porcentaje de finalizacin a tiempo de productos o componentes de proyectos. Encuesta de satisfaccin del cliente con respecto al producto o al proyecto finalizado. Porcentaje de pasos del proyecto reprocesados o repetidos. Valor en dlares de los proyectos asignados, por comparacin con la carga de trabajo del perodo anterior. -10- Familias de mediciones propuestas Los grupos de enfoque seleccionan el conjunto final de mediciones; los ejecutivos, luego de revisarlo, asignan porcentajes de ponderacin. I ngenierodediseo Diseo ponderado por ingeniero ............................ 25% Calificacin de productividad de fabricacin ........30% Duracin promedio del ciclo de diseo .................25%* Utilizacin del equipamiento de diseo................... 10% Calificacin obtenida en encuestas al cliente final...10% I ngenierodeproyectos Hitos por ingeniero ...............................................20% Costo presupuestado vs. costo real...........................30% (presupuesto/costo) Porcentaje de finalizacin puntual de proyectos.......20% Encuesta de satisfaccin del cliente..........................30% (puntajes de las encuestas en trminos de %) * En esta medicin, una disminucin en el % refleja un mejor desempeo. Seguimiento del desempeo En la Tabla 4, al igual que en todos nuestros modelos, las cifras incluidas en los Datos de referencia y los Datos nuevos son hipotticas. Los perodos de medicin pueden tener cualquier duracin, siempre que la direccin tome iguales perodos para reunir las cifras nuevas y de referencia. Al dividir los Datos nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia) se obtiene un mejoramiento (o una declinacin) porcentual en el desempeo para cada medicin. Por ejemplo, la cifra para hitos se ha incrementado en un 4,9%, a 104,9 (1.902 dividido 1.814). El paso siguiente consiste en multiplicar el incremento o la disminucin en cada medicin por la Ponderacin preasignada; esto da como resultado el Resultadoponderado para cada medicin. La suma de todos los Resultados ponderados indica que la productividad y la calidad generales tomando como base las mediciones seleccionadas se incrementaron en un 1,2%, con lo que llegaron a 101,2. Informe de beneficios La Tabla 5 muestra cmo traducir estos mejoramientos de modo de aplicarlos a la financiacin de una campaa de incentivos. Las cifras que corresponden a $ por unidad de mejoramiento son hipotticas (pero dentro de lo razonable); los departamentos de marketing y de finanzas, entre otros, deberan llevar a cabo estudios detallados para determinar estas cifras. En esencia, esta columna sugiere que, por cada unidad de mejoramiento, el beneficio para la empresa es de X dlares (por ejemplo, por cada 10 hitos alcanzados, se ganan o ahorran $4.000, es decir, se obtiene un beneficio de $4K/10). Al multiplicar el valor en dlares por el Mejoramiento efectivo (88 hitos por encima del perodo anterior) se obtiene el Beneficioefectivo, que, en el caso de los hitos, alcanza la saludable suma de $35.200 (8,8 x $4.000). Dado que los expertos indican que un presupuesto para incentivos debera representar entre un 10% y un 20% de las ganancias totales en dlares o del mejoramiento total logrados en una campaa, la direccin podr estimar el presupuesto para incentivos a partir del Beneficio total (que se fijar entre un 10% y un 20% de $35.200). -11- Modelodemedicin3 Docentes e encuentran docentes de todo tipo, forma y color. Estos profesionales prestan una amplia gama de servicios educativos, que varan segn el tipo de institucin (pblica o privada, rural o urbana, monolinge o plurilinge), el nivel de instruccin (escuela primaria, escuela secundaria, estudios universitarios, estudios pre-universitarios o tcnicos) y tema (materias mltiples o especializacin, orientacin a la prctica docente o a la investigacin). Los clientes Todos los docentes prestan servicios al menos a tres clientes importantes: sus alumnos, la comunidad y sus colegas. Lo sepan o no, los alumnos, en efecto, adquieren los servicios de sus docentes. En la escuela primaria, los alumnos cuentan con representantes: los padres y las asociaciones de padres. Ms adelante, los estudiantes mismos comienzan a ejercer control sobre sus vidas en el plano educativo. La comunidad, representada por la direccin local de escuelas y/o por el consejo de administracin, determina los planes de estudio y el contenido esencial de la mayor parte de la educacin que se lleva a cabo en instituciones escolares. Estas decisiones se encuentran sujetas a lo establecido por las leyes y prcticas regulatorias vigentes, y estn sometidas tambin a influencias regionales (rurales o urbanas) y culturales (monolinges o plurilinges). Las empresas locales tambin son clientes, pues contratan a los estudiantes que se gradan de la escuela secundaria y la universidad. Un docente tambin presta servicios a otros docentes: en la misma escuela, y algunas veces fuera del recinto de enseanza. La enseanza en equipos, el trabajo en asociaciones de docentes, las actividades diarias de asesoramiento y orientacin individual, son servicios que se ofrecen a los colegas. En instituciones de educacin superior, las investigaciones de un docente se exportan a sus pares de otras instituciones. Objetivos del docente En los grupos de enfoque de educadores y funcionarios administrativos, se obtendrn pizarras enteras de objetivos y mediciones potenciales: Productividad Una relacin aceptable de alumnos por docente. Un nivel satisfactorio de material y tiles por estudiante. Menos obligaciones administrativas, ms tiempo de enseanza. Calidad Reducir al mnimo el nmero de alumnos que repite. Reducir al mnimo el nmero de alumnos que abandona. Mejorar todos los aos los materiales de enseanza. Ayudar a mejorar los puntajes de los alumnos en los exmenes nacionales y de los estados. Preparar a los alumnos para obtener buenos puestos de trabajo y lograr xito en la comunidad. Ayudar a los alumnos a sentir confianza en sus habilidades fuera del mbito escolar. Realizar actividades tiles para la comunidad. Completar su desarrollo profesional (cursos de verano, reuniones de asociaciones de docentes, investigacin). Generar una "demanda" elevada por el curso que se dicta. Asegurar una utilizacin apropiada de los equipos, por ejemplo, las computadoras. Mantener niveles elevados de asistencia de los estudiantes. Mantener niveles elevados de asistencia personal. Ayudar a los colegas docentes a travs de comisiones y asociaciones, adems de la orientacin personal. Completar la documentacin en forma correcta (expedientes de los estudiantes, planes de clases), y ayudar a mejorar el flujo de documentacin. Mediciones potenciales Una vez revisadas las ideas iniciales, docentes y funcionarios escolares debern depurarlas para obtener los mtodos de medicin correspondientes. Algunas ideas posibles: Alumnos por docente. Costos de materiales y tiles por alumno. Administradores por docente. Porcentaje de alumnos que ingresan al curso y lo completan la primera vez. Porcentaje de nuevos materiales de enseanza introducidos en cada perodo escolar (denominado tasa de novedad). S -12- Promedio y varianza de puntajes de los estudiantes en exmenes nacionales (sobre la base de un promedio mvil a 3 aos). Tasa de xito en la colocacin de alumnos en puestos de trabajo. Instancias de servicio comunitario (colaboracin en una campaa de asistencia social, entrenamiento de un equipo de ftbol). Resultados de cuestionarios o encuestas de evaluacin entre los estudiantes. Instancias de desarrollo profesional o investigacin. Relacin de alumnos que solicitan inscripcin por curso, con respecto al nmero habitual de alumnos que solicitan inscripcin (refleja la demanda del curso). Tasa de utilizacin de computadoras. Tasas de asistencia de los alumnos. Tasa de asistencia del docente. Resultados de cuestionarios o encuestas de evaluacin entre los colegas. Porcentaje de documentacin finalizada en el plazo previsto. Familia de mediciones propuesta Una vez acordado un conjunto final de mediciones, los funcionarios superiores decanos o miembros de la direccin de escuelas debern examinarlo y asignar porcentajes de ponderacin. Presentamos dos ejemplos: Paraundocenteacargodemltiplesmateriasen unaescuelaprimariapblica Alumnos por docente ..............................................25% Puntajes de los alumnos en exmenes nacionales...30% Tasa de novedad .....................................................15% Encuesta combinada a alumnos/colegas ................15% Resultados ndice de desarrollo profesional .............................15% (puntos de ponderacin por asistencia a seminarios, cursos de verano, etc.) Paraundocenteespecializadoenuna universidadprivada Estudiantes por docente .............................................15% Colocacin de los estudiantes en puestos de trabajo ........................................................................25% (% de estudiantes que solicitaron un puesto de trabajo y lo obtuvieron) Tasa de novedad (% de materiales .............................20% nuevos) Solicitantes vs. solicitantes esperados ........................10% (solicitantes/solicitantes esperados) ndice de calidad de investigacin (puntos o .............10% calificacin de pares, base 100) Seguimiento del desempeo El Informe de retroalimentacin sobre desempeo (Tabla 6) muestra que estos educadores hipotticos han obtenido logros importantes en las mediciones seleccionadas. Su desempeo combinado se increment en un 1,8%, con lo que lleg a 101,8. Las cifras de las columnas Datos dereferencia y Datos nuevos son ficticias; los perodos pueden variar para cada medicin, pero deben tomarse perodos iguales para reunir Datos de referencia y Datos nuevos. El Resultadoponderadototal es la suma de todos los Resultadosponderados. El Resultado ponderado se -13- obtuvo asignando ponderaciones a cada medicin conforme a su prioridad, y luego multiplicando ese resultado por el incremento o la disminucin particulares de la medicin (0,25 x 108,9 = 27,2, en el caso de la colocacin en puestos de trabajo). El incremento o la disminucin se obtuvieron dividiendo los Datos Nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia). Informe de beneficios El Informe de beneficios (Tabla 7) revela que, para este cuerpo de mediciones y para este perodo en particular, se obtuvo en la institucin un Beneficio total de $50.000. Los expertos en incentivos afirman que, para financiar el otorgamiento de incentivos, debera bastar con asignar entre un 10% y un 20% del beneficio, en este caso, entre $5.000 y $10.000. La columna de $ por unidad de mejoramiento probablemente sea la ms difcil de alcanzar... y comprender. Las cifras indican el monto de la ganancia en dlares que se registrara por cada unidad de mejoramiento en una medicin en particular. Por ejemplo, un incremento de 1.0 en el ndice de calidad de la investigacin (de 87,2 a 88,2) llevara a la institucin a obtener $8.000 en beneficios, es decir $8K/1. Dado que el Mejoramientofue efectivamente de 6,1 a lo largo de los dos perodos en que se efectuaron las mediciones, el Beneficioreal es de $8.000 x 6,1, o $48.800. Las cifras que aqu presentamos son ficticias; en una situacin real, la direccin debera encomendar estudios a los departamentos de marketing y finanzas para estimar estas cifras. -14- Modelodemedicin4 Representantes de servicio al cliente n este modelo, adoptaremos el supuesto de que un cliente que solicita un producto o servicio, o bien que plantea un reclamo o problema, se pone en contacto con los representantes de servicio al cliente, sea por telfono, por correo o en persona. Al entrar en accin, los representantes de servicio al cliente habitualmente llevan a cabo una secuencia de tareas que incluye: Saludo. Intercambio acerca del producto o servicio (por ejemplo, acerca del pedido, la entrega, el precio y la calidad). Verificacin de la base de datos de la empresa (para comprobar la disponibilidad y el historial del pedido). Acuerdo con respecto a los siguientes pasos. Ingreso de informacin de contacto en el sistema de la empresa, para poner en marcha acciones originales o correctivas. Seguimiento posterior para garantizar la satisfaccin del cliente. Los clientes El cliente primario es la persona que solicita el producto o servicio. Existe tambin un cliente interno la persona que prepara el pedido, la que maneja el reclamo o la que detecta el problema, que contina o completa las acciones estipuladas por el representante de servicio al cliente y el cliente externo. Existe tambin otro cliente interno: el coordinador de productividad o administrador de calidad. Esta persona compila estadsticas que acrecentarn los conocimientos de la empresa acerca de la naturaleza del cliente externo y de la calidad del proceso de satisfaccin del pedido. Objetivos de servicio al cliente A travs de los grupos de enfoque y las entrevistas con representantes de servicio al cliente, se generarn propuestas de objetivos laborales. Algunos ejemplos: -15- Productividad Manejar tantos contactos como sea posible. Transmitir informacin con tanta claridad y rapidez como sea posible. Ofrecer al cliente una solucin alternativa o sustituta si la primera opcin no est disponible. Calidad Asegurar que el cliente externo est contento no slo con el resultado, sino tambin con la cortesa y la celeridad percibidas. Ofrecer al cliente una solucin alternativa o sustituta ms acorde a sus necesidades. Reducir al mnimo el tiempo de espera del cliente y las veces que deba volver a marcar el nmero de telfono. Mantenerse actualizados con respecto a cambios fcticos y de procedimiento. Sugerir mejoras (en las tcnicas, por ejemplo) a los colegas. Mediciones potenciales Despus de revisar sus propias ideas iniciales, los grupos de representantes de servicios al cliente podrn generar opciones para efectuar las mediciones. A modo de ejemplo: Contactos por representante de servicio (ponderados de forma tal de reflejar los distintos grados de dificultad; por ejemplo, manejo de un reclamo o descripcin de un producto). Tiempo promedio de espera del cliente: el tiempo transcurrido desde el inicio de la llamada del cliente hasta el contacto con el representante y la resolucin del problema. Nmero de aportes al manual de deteccin de problemas. Puntajes de satisfaccin de clientes internos y externos (obtenidos a travs de encuestas). Porcentaje de errores en informacin transmitida a quienes preparan los pedidos. Frecuencia de aceptacin de productos sustitutos por parte de los clientes. Nmero de sugerencias de cambios de procedimiento aceptadas por la direccin. Familia de mediciones propuesta Una vez elaborada la familia de mediciones, los gerentes o coordinadores de calidad pueden establecer porcentajes de ponderacin: Contactos ponderados por representante ................25% * Tiempo de espera (en segundos) .........................15% * Duracin del ciclo (en minutos) ..........................15% * Tasa de errores en la documentacin de los pedidos ...................................................................15% Satisfaccin del cliente externo ..............................30% (puntajes de las encuestas en trminos de %) * En esta medicin, una disminucin refleja un mejor desempeo. -16- Seguimiento del desempeo En las Tablas 8 y 9, las cifras de las columnas Datos de referencia y Datos nuevos son hipotticas. Las estadsticas podran haberse compilado para cualquier perodo (semanas, meses, aos), pero deben tomarse perodos iguales para reunir los Datos de referencia y los Datos nuevos. En la Tabla 8, el primer clculo se realiza dividiendo los Datos nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia); esto genera un mejoramiento (o una declinacin) porcentual en la medicin. Por ejemplo, al dividir 20,83 por 20,21, es posible determinar que los contactos ponderados por representante se incrementaron en un 3,1%, a 103,1. El paso siguiente consiste en multiplicar el incremento o la disminucin en cada medicin por la Ponderacin preasignada; esto da como resultado el Resultado ponderado para cada medicin. La suma de todos estos Resultados ponderados muestra que la productividad y la calidad generales tomando como base las mediciones seleccionadas se incrementaron en un 1,6%, a 101,6. Informe de beneficios El Informe de beneficios de la Tabla 9 ayuda a traducir estos mejoramientos de modo de aplicarlos a la financiacin de una campaa de incentivos. Las cifras que corresponden a $por unidadde mejoramiento son hipotticas (pero dentro de lo razonable); slo con estudios concentrados podrn los departamentos de marketing y de finanzas, entre otros, determinar estas cifras en dlares. Esta columna muestra que, por cada unidad de mejoramiento, el beneficio para la empresa es de X dlares. Por ejemplo, si la cifra de contactos ponderados por representante se eleva de 20,21 a 21,21 (un incremento del 1,00), el beneficio para la empresa es de $20.000, es decir, $20K/1. Dado que el Mejoramiento real fue de 0,62, se multiplica por $20,000; el resultado es el Beneficio real, de $12.400, en esta medicin. Al sumarse la totalidad de los distintos beneficios, se obtiene el Beneficio total, que, en este caso, es de $16.500, para esta familia de mediciones. Dado que los expertos indican que un presupuesto para incentivos debera representar entre un 10% y un 20% de las ganancias totales en dlares o del mejoramiento total logrado en una campaa, un gerente podr estimar el presupuesto para incentivos a partir del Beneficio total ($16.500); en este caso, la cifra estar entre $1.650 y $3.300. -17- Modelodemedicin5 Trabajadores de la lnea de produccin or qu no medir el desempeo de los trabajadores de la lnea de produccin segn el nmero de productos de su lnea en particular? Una razn es que no todos los productos atraviesan todas las fases del proceso de produccin. Si una planta produjera, por ejemplo, piezas pintadas y sin pintar, sera posible medir el desempeo de numerosos trabajadores por la cantidad de piezas producidas, pero debera medirse a los pintores slo por la cantidad de piezas pintadas. Adems, en la mayora de los procesos de produccin, los trabajadores llevan a cabo diversas tareas; por ejemplo, en un da cualquiera, un soldador tal vez suelde piezas de distintas formas, algunas ms fciles de trabajar que otras. Si, efectivamente, algunas piezas son ms fciles de soldar que otras, los supervisores deberan disear un sistema de ponderacin tal que la cuenta final fuera justa. La mayor parte de los sistemas de produccin tambin reconocen el mrito de los productos buenos, mientras que por los malos (es decir, los que deben reprocesarse) no se obtienen puntos. Es posible que en algunos procesos convenga ms aplicar una calificacin con puntos, en lugar de una medicin de la cantidad de piezas buenas y malas. Por ltimo, las mayora de las empresas bien manejadas necesitan que los obreros de produccin hagan algo ms que ajustar tuercas. Muchas veces, sus responsabilidades incluyen tambin las reas de seguridad, limpieza, mantenimiento ligero, documentacin, innovacin en procesos y aun gestin del trabajo en equipos. Por ese motivo, no basta con contabilizar el nmero de unidades. Los clientes El cliente primario de los trabajadores de la lnea de produccin es la persona o la empresa que compra su producto terminado. Entre los clientes internos se cuentan los trabajadores que siguen en la lnea de produccin, que reciben y continan con el procesamiento del producto recibido. Los empleados de la lnea de produccin tambin responden a sus supervisores directos, as como a personal de control de calidad y programacin. Sera posible, incluso, considerar a todos los compaeros de trabajo como clientes, pues los procedimientos de seguridad y limpieza afectan a todos. Objetivos de los trabajadores de la lnea de produccin En grupos de enfoque conformados por estos trabajadores se podrn sugerir objetivos laborales como los siguientes: Procesar tantas unidades de produccin como sea posible. Detectar errores en la entrada a la lnea y no trasladar ninguna falla de calidad de una estacin de trabajo a otra. Cooperar con entusiasmo con la puesta en marcha o los procesos de modificacin de productos. Ocuparse con diligencia y precisin de la documentacin necesaria. Cumplir con las normas relativas a limpieza, seguridad y desechos. Ofrecer sugerencias para mejorar el flujo de los procesos, los procedimientos de trabajo y la calidad de vida laboral. Realizar las tareas de mantenimiento de mquinas asignadas, segn sea necesario, para evitar perodos de inactividad imprevistos. Evitar llegadas tarde y ausencias innecesarias. Completar la capacitacin especfica y complementaria adecuada. Mediciones potenciales Despus de revisar las ideas iniciales, los grupos de trabajadores podrn refinar la seleccin de opciones para la medicin, que podran incluir: Produccin por trabajador/hora, ponderada conforme a la dificultad relativa de la tarea. P -18- Duracin promedio del ciclo (medida desde el momento del ingreso de la pieza hasta la finalizacin del proceso) en la lnea de produccin. Tasa de rechazo de productos (porcentaje de productos malos) en la estacin del trabajador. Demora promedio de la documentacin (tiempo transcurrido entre el plazo fijado como objetivo para la documentacin y el momento de ingreso efectivo de los datos). Nmero de problemas de seguridad/limpieza, ponderados conforme a su gravedad. Nmero de sugerencias ofrecidas por los trabajadores. Porcentaje de tiempo de inactividad de mquinas no planificado. Porcentaje de das con llegadas tarde y ausentismo. Total de horas de capacitacin completadas (voluntarias y obligatorias). Familia de mediciones propuesta Una vez elaborada la familia de mediciones, el personal de control de calidad podr ayudar a establecer porcentajes de ponderacin: Produccin ponderada por trabajador/hora .......... 30% (en unidades) * Tasa de rechazo (% de la produccin total) ....... 30% Duracin del ciclo de la seccin (en minutos) ..... 20% ndice de desempeo en trminos de .................... 20% seguridad, limpieza y puntualidad/presentismo (promedio de los tres puntajes porcentuales) * En esta medicin, una disminucin refleja un mejor desempeo. -19- Seguimiento del desempeo El Informe de retroalimentacin sobre desempeo (Tabla 10) muestra que el desempeo de los trabajadores se increment en un 2,6% (a 102,6) en las mediciones seleccionadas. Este Resultado ponderado total es la suma de todos los Resultados ponderados. El Resultado ponderado se obtiene asignando Ponderaciones a cada medicin segn su prioridad (un 25% por la tasa de rechazo, por ejemplo), y luego multiplicando el resultado por el incremento o la disminucin registrados en la medicin especfica de que se trate (109,7 para la tasa de rechazo). El incremento o la disminucin se obtuvieron dividiendo los Datos Nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia). Informe de beneficios El Informe de beneficios (Tabla 11) revela que para este cuerpo de mediciones y para este perodo en particular, los trabajadores produjeron para la fbrica un Beneficio total de $55.800. Los expertos en incentivos sealan que, si una empresa desea financiar el otorgamiento de incentivos, debera bastar con asignar entre un 10% y un 20% del beneficio, en este caso, entre $5.580 y $11.160. Las cifras de la columna $ por unidad de mejoramiento indican el monto de la ganancia en dlares que se registrara por cada unidad de mejoramiento en una medicin en particular. Por ejemplo, un incremento en la produccin ponderada por trabajador/hora de 1.218 a 1.228 (10 unidades) dara como resultado un beneficio de $10,000. Dado que el Mejoramiento fue de 45 unidades en los dos perodos en que se efectuaron las mediciones, el monto del Beneficioreal es de $45.000, o 45 X $1K. Las cifras que presentamos en la columna $ por unidad de mejoramiento son ficticias; en una situacin real, la direccin debera encomendar estudios a los departamentos de marketing y finanzas para estimar estas cifras en dlares. -20- Modelodemedicin6 Enfermeras i bien existen distintos tipos de enfermeras, este modelo se concentrar en la categora ms amplia, la de las enfermeras clnicas en una planta de hospital. La enfermera clnica es responsable por la atencin bsica del paciente, dentro de ciertos parmetros: un horario y un rea establecidos, y un esquema de tratamiento definido por un mdico. El servicio principal que presta una enfermera clnica es el de asegurar que cada paciente reciba el tratamiento prescripto en forma correcta y puntual. Esto incluye la resolucin de situaciones de emergencia. Los clientes El cliente principal de la enfermera clnica es el mdico, que acta como representante del paciente. Dado que el mdico prescribe el tratamiento, es quien est en mejor posicin de decidir si el tratamiento ha sido aplicado y documentado correctamente. En algunos casos, las opiniones del paciente ejercern una influencia directa sobre el mdico; en este caso, el paciente se convierte en un cliente directo. Tambin existen organismos de acreditacin hospitalaria (tales como la Joint Commission on the Accreditation of Hospitals, o comisin conjunta de acreditacin de hospitales), que se comportan como clientes, pues establecen normas que es necesario cumplir. Tambin los compaeros de trabajo de una enfermera son sus clientes: una imposibilidad de trabajar de manera coordinada puede conducir a un reprocesamiento o a una repeticin innecesaria de las tareas, y generar errores en el sistema. Objetivos de las enfermeras A travs de grupos de enfoque y entrevistas con enfermeras y administradores hospitalarios, la direccin probablemente obtenga un listado de metas diversas similar al que sigue: Aplicar los tratamientos en forma puntual y correcta. S -21- Evitar toda desviacin en el tratamiento (inci- dentes), mediante una programacin y una aplicacin minuciosas. Mantener y completar toda la documentacin requerida. Mantener y mejorar el desempeo y la capacidad personales, mediante programas de capacitacin y formacin. Mostrar cortesa y entusiasmo a clientes y compaeros de trabajo. Ofrecer sugerencias para mejorar el sistema. Realizar las tareas conforme a las normas de seguridad, y cumplir con las pautas relativas a limpieza y desechos. Evitar llegadas tarde y ausencias innecesarias. Mediciones potenciales Una vez que los integrantes del grupo hayan revisado sus listas iniciales de objetivos, podrn sugerir mediciones similares a las que siguen: Pacientes por enfermera, ponderados conforme a la gravedad de los casos. Informe de incidentes por perodo, ponderados conforme a su gravedad. Resultados de la auditora del organismo de acreditacin con respecto a las enfermeras. Puntualidad y exactitud de grficos y documentacin. Experiencias de capacitacin y formacin por enfermera (por ejemplo, seminarios). Auditoras internas relativas a limpieza, seguridad y desechos. Sugerencias por enfermera. Datos sobre ausentismo y llegadas tarde. Familia de mediciones propuesta Una vez que los grupos de enfoque hayan elegido el conjunto final de mediciones, ste deber someterse a la revisin de los administradores hospitalarios, quienes podrn efectuar ajustes y, en ltima instancia, asignar porcentajes de ponderacin. Pacientes por enfermera ....................................25% Informes de incidentes ......................................25%* Auditora de organismo de acreditacin ...........25% (puntaje, sobre base 100%) ndice de documentacin .................................15% (puntaje, sobre base 100%) Capacitacin/formacin ...................................10% (nmero de horas al mes) * En esta medicin, una disminucin refleja un mejor desempeo. Seguimiento del desempeo El Informe de retroalimentacin sobre desempeo (Tabla 12) muestra que, durante el perodo de medicin, este grupo de enfermeras mejor la productividad y la calidad en un 1,4% (101,4), tomando en consideracin la familia de cinco mediciones. Las cifras de las columnas Datos dereferencia y Datos nuevos son puramente hipotticas; los perodos pueden variar para cada medicin, pero deben tomarse perodos iguales para reunir Datos de referencia y Datos nuevos. El Resultadoponderadototal es igual a la suma de todos los Resultados ponderados. Cada Resultado ponderado se obtuvo asignando Ponderaciones a cada medicin segn su prioridad, y luego multiplicndolas por el incremento o la disminucin en la medicin de que se trate. Por ejemplo, 103,2 X -22- 0,25 = 25,8 para pacientes por enfermera. El incremento o la disminucin se obtienen dividiendo los Datos Nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia) para cada medicin. Informe de beneficios El Informe de beneficios (Tabla 13) revela que para este cuerpo de mediciones y para este perodo en particular, se obtuvo en el hospital un Beneficiototal de $24.800. Segn afirman los expertos, para financiar el otorgamiento de incentivos, debera bastar con asignar entre un 10% y un 20% del beneficio ($2.480 a $4.960). Las cifras de la columna $ por unidad de mejoramiento denotan el monto de la ganancia en dlares que se registrara por cada unidad de mejoramiento en una medicin en particular. Por ejemplo, un incremento en el puntaje asignado por la auditora del organismo de acreditacin, de 87,0 a 88.0 (1,0), dara como resultado un beneficio para el hospital de $8.000, o $8K/l. Dado que el Mejoramiento real fue de 4,5, se tradujo en un Beneficioreal de $36.000 ($8.000 X 4,5). Las cifras que presentamos en la columna $ por unidad de mejoramientoson ficticias; en una situacin real, un directivo debera encomendar estudios a los departamentos de marketing y finanzas para estimar estas cifras en dlares. ____________________________________________________________________ Modelodemedicin7 Contadores os contadores prestan cinco servicios claramente definidos: elaboracin de informes y mantenimiento de registros financieros, contabilidad de costos, gestin de efectivo (que incluye cuentas por pagar y cuentas por cobrar), auditora y gestin impositiva. A los fines de una medicin del desempeo, consideraremos dos tipos de productos: informes de rutina e informes especiales. Resulta obvio que los informes convencionales no incluyen todos los tipos de anlisis, pero sin duda cada trabajo genera algn tipo de registro tangible y contable. Los contadores que se desempean en los niveles inferiores de una organizacin se dedican a generar principalmente informes de rutina, mientras que sus contrapartes del nivel superior por ejemplo, el director de finanzas elaboran en su mayor parte anlisis especiales. Entre estos dos niveles, existen numerosos contadores, cuya carga de trabajo combina informes de rutina y especiales. Los clientes En todos los casos, los clientes principales son los ejecutivos de la empresa. No obstante, los diferentes tipos de contadores prestan servicio a distintos tipos de clientes. Los contadores del rea de costos elevan informes a la gerencia operativa de nivel inferior. Los contadores del rea de gestin de efectivo tratan con bancos de prstamos, proveedores de materiales esenciales y clientes externos. Los especialistas en la elaboracin de informes financieros trabajan con los accionistas y los funcionarios de bancos de inversin. Los especialistas en impuestos elevan informes a organismos del gobierno. Objetivos de los contadores En los grupos de enfoque y en entrevistas con contadores y funcionarios de la empresa, se podrn proponer metas y objetivos. Algunas posibilidades: Transmitir informacin correcta. Completar en forma puntual los informes asignados. Reducir la duracin del ciclo de los informes de rutina (el tiempo transcurrido desde que se recibe la informacin hasta que se emite el informe). Reducir el costo de informes de rutina (indicado por el nmero de informes que complete el grupo de contadores tomado como objetivo). Mejorar el tiempo de respuesta y la calidad de los informes especiales. Acelerar el cobro de cuentas por cobrar. Retardar el pago de cuentas por pagar. Incrementar la profundidad y la relevancia de las auditoras llevadas a cabo por grupos de auditora interna. L -22- Ajustar la documentacin de informes a las exigencias de la empresa. Mejorar la deteccin de errores en datos introducidos en una primera etapa, es decir, cuando se trate de informacin de campo deficiente. Reducir el costo de las auditoras externas (limitando la necesidad de auditoras adicionales). Mejorar el control del inventario no operativo (por ejemplo, tiles de oficina). Mediciones potenciales Despus de revisar sus propias ideas iniciales, los participantes podrn sugerir opciones para las mediciones correspondientes, que podrn incluir: Errores detectados despus de emitidos los informes. Errores detectados antes de ser emitidos los informes. Porcentaje de informes de rutina puntuales. Duracin promedio del ciclo de elaboracin de los principales informes de rutina (das transcurridos desde su inicio hasta su finalizacin). Informes de rutina ponderados conforme a su dificultad por contador (resultado de una encuesta interna). Calificacin del tiempo de respuesta y la calidad de los informes especiales. Porcentaje de utilizacin de terminales de computacin (esta medicin indica si la empresa tiene el nmero necesario de terminales). Volumen de cuentas por cobrar (clasificadas por tipo de cliente empresarial). Nmero de errores de procedimiento detectados por una auditora externa (ponderados conforme a la importancia del procedimiento). Evaluacin de la documentacin y emisin puntual de los informes (evaluacin a cargo de los supervisores). Errores detectados en datos introducidos en una primera etapa. Costo total de auditora (internas + externas) por ao, en trminos constantes. Rotacin de inventario no operativo (tiles de oficina). Familia de mediciones propuesta Una vez elaborada la familia de mediciones, los directivos podrn establecer porcentajes de ponderacin: Tasa de errores detectados despus de la emisin .. 25% (errores incluidos en el informe) Duracin del ciclo de informes de rutina (en das)...25%* ndice de informes especiales (puntualidad y calidad) ................................................................30% segn se mida en una encuesta a usuarios o ejecutivos, base 100%). ndice de documentacin (base 100%) ..................10%* Costo total anual de auditora ................................10%* * En esta medicin, una disminucin refleja un mejor desempeo. Seguimiento del desempeo Para esta familia de mediciones en particular, el Informe de retroalimentacin sobre desempeo (Tabla 14) muestra que en el nuevo perodo se registr un mejoramiento del 1,8% (101,8). Las cifras de las columnas Datos dereferencia y Datosnuevosson puramente hipotticas; los perodos pueden variar para cada medicin, pero deben tomarse perodos exactamente iguales para reunir Datos de referencia y Datos nuevos. -23- El Resultado ponderado total es la suma de todos los Resultados ponderados. Los Resultados ponderados se obtienen asignando Ponderacionesa cada medicin segn su prioridad, y luego multiplicndolas por el incremento o la disminucin en la medicin de que se trate. En el caso de los errores detectados con posterioridad a la emisin del informe, por ejemplo, la ponderacin es 0,25, el porcentaje de modificacin es 97,0, y el Resultado ponderado es 0,25 X 97,0 = 24,3. El incremento o la disminucin se obtienen dividiendo los Datos Nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia) para cada medicin. Informe de beneficios El Informe de beneficios (Tabla 15) revela que para este cuerpo de mediciones y para este perodo en particular, se obtuvo en la empresa un Beneficio total de $55.800. Las cifras de la columna $ por unidad de mejoramiento denotan el monto de la ganancia en dlares que se registrara por cada unidad de mejoramiento en una medicin en particular. Por ejemplo, un incremento de una unidad en el ndice de informes especiales de 83,1 a 84,1 (1,00) dara como resultado un beneficio para la empresa de $10,000, o $10K/1. Dado que, en este caso, el Mejoramientofue de 2,8, esa cifra se multiplica por $10,000, con lo que se obtiene el Beneficiototal, de $28,000. Las cifras que presentamos en la columna $ por unidad de mejoramiento son ficticias; al aplicarse en una empresa real, la direccin debera encomendar estudios a los departamentos de marketing y finanzas para estimar estas cifras en dlares. Los expertos en incentivos sostienen que, para financiar el otorgamiento de incentivos, basta con asignar entre un 10% y un 20% del Beneficio total (en este caso, entre $5,580 y $11,160), segn sea apropiado. -25- Modelodemedicin8 Empleados de hoteles a actividad hotelera incluye una amplia gama de actividades. Los empleados se desempean en tareas de todo tipo, entre otras, limpieza, mantenimiento, comidas, contabilidad, manejo de equipaje, personal, ventas y recepcin. Para los fines de este estudio, nos concentraremos en los trabajadores de dos reas: empleados del mostrador de recepcin empleados de la cocina del hotel Los empleados del mostrador de recepcin son responsables del ingreso y la salida de los clientes, que abarcan el hecho fsico y la documentacin correspondiente. En numerosos hoteles, estos empleados tambin proporcionan informacin variada a huspedes y visitantes, manejan el conmutador telefnico, toman reservas en horas de escasa actividad y mantienen algunos registros de contabilidad. Los empleados de la cocina del hotel preparan los pedidos de comida, lavan la vajilla, reciben y almacenan alimentos y suministros, y se ocupan de la limpieza y la seguridad en sus reas de trabajo. Algunos empleados tambin pueden participar en la creacin de nuevas recetas, o responder a pedidos especiales fuera del men. Si bien algunos hoteles tienen cocinas separadas para servicio gastronmico a domicilio y banquetes, en general es la misma cocina del hotel la que cubre estos dos tipos de servicios. Los clientes En el caso de las funciones principales que cumple el empleado del mostrador de recepcin, el cliente principal es el husped del hotel. Cuando atiende el conmutador telefnico o toma reservas, los clientes son los huspedes potenciales, o las personas con las que tienen trato los huspedes. Existen algunos clientes internos, como el contralor del hotel, que recibe informacin destinada a los registros de contabilidad de parte de los empleados del mostrador de recepcin. Los empleados de la cocina preparan todo tipo de comidas para sus clientes principales, los comensales que visitan el restaurante del hotel. Sin embargo, sus verdaderos clientes directos son los camareros y las camareras, adems del gerente del restaurante. Estas personas observan las normas de calidad, y se ven afectadas por los problemas en esta materia, ms a menudo que los comensales. Objetivos de los empleados de un hotel En reuniones por separado con los distintos grupos de empleados, surgirn numerosas propuestas de objetivos y metas, por ejemplo: Empleadosdel mostrador derecepcin Productividad Completar tantas transacciones de ingreso y salida como sea posible. Hacer un uso correcto y rpido de las terminales de computacin del mostrador de recepcin. Cumplir tantas tareas de preparacin antes del horario pico del hotel como sea posible (por ejemplo, determinar las habitaciones que se asignarn a los huspedes esperados) . Mantener el nivel del costo total de procesamiento de huspedes (una meta amplia, que incluye las tres anteriores). Completar tantas transacciones secundarias asignadas (responder el telfono, llevar registros de contabilidad, etc.) como sea posible. Calidad Evitar errores al procesar informacin de huspedes. Lograr un alto grado de satisfaccin de los huspedes con los procedimientos de ingreso y salida del hotel. Reducir el tiempo de espera de los huspedes (desde la llegada a la cola hasta la llegada al mostrador). Reducir la duracin del ciclo de procesamiento de huspedes (desde su llegada al mostrador hasta que finaliza el procesamiento). Completar sin demora toda la documentacin requerida. Dominar todas las tareas posibles del puesto de trabajo. Aprender sobre geografa local, actividades o acontecimientos del lugar, etc. L 26 Empleadosdelacocinadel hotel Productividad Atender a tantos comensales (cubiertos) como sea posible. Hacer un uso eficiente del equipamiento de la cocina. Reducir los desperdicios mediante un procesamiento adecuado y un diseo creativo del men. Reducir el nmero de empleados que deba cumplir horas extra. Programar tareas de preparacin previa a fin de ayudar a reducir la presin en los horarios pico de comidas. Mantener el nivel de los costos totales de preparacin de cada plato del men. Hacer un manejo ptimo del inventario de alimentos y otros suministros. Calidad Reducir la duracin del ciclo de los pedidos (el tiempo transcurrido desde que se recibe el pedido hasta que est listo para que el camarero lo recoja). Evitar errores de todo tipo (esto incluye platos equivocados, salsas equivocadas, etc.). Ofrecer sugerencias para el men. Cumplir con las normas sanitarias y aprobar las inspecciones de auditora. Lograr un alto grado de satisfaccin de los comensales con la comida en s. Mantener registros de inventario precisos. Dominar una amplia gama de tareas. Mediciones potenciales En los grupos de enfoque se podrn sugerir mediciones para estos objetivos, que podrn incluir: Empleadosdel mostrador derecepcin Transacciones por empleado (nmero de ingresos de huspedes, nmero de pedidos de informacin, etc.). Tasa de utilizacin del equipamiento (de esta forma se mide la capacidad de las computadoras). Duracin del ciclo de procesamiento de huspedes (tiempo en el mostrador). Tiempo de espera de los huspedes (desde la llegada a la cola hasta la llegada al mostrador). Costo total por husped para el mostrador de recepcin (una medicin amplia, que se obtiene dividiendo los costos del mostrador de recepcin por el nmero de huspedes). Nmero de tareas distintas que el empleado domina (tales como mantenimiento de registros contables o servicios de consejera). Errores por transaccin (nmeros de tarjetas de crdito errneos en formularios, huspedes asignados a habitaciones ya ocupadas, etc.). Resultados de encuestas de satisfaccin del cliente. Hora del da promedio en que se ha completado toda la documentacin correspondiente a un turno. Empleadosdelacocinadel hotel Cubiertos por empleado de la cocina. Costo total de preparacin por cubierto (incluido el costo de inventario). Costo de energa por hora de la cocina. Elementos en falta por cada cubierto. Duracin del ciclo de los pedidos. Calificaciones sanitarias. Tasas de ausentismo. Sugerencias ofrecidas para el men. Resultados de encuestas de satisfaccin del cliente. Nmero promedio de tareas u obligaciones por empleado. Rechazos por cubierto (platos devueltos a la cocina). 26 Familias de mediciones propuestas Por ltimo, los grupos de enfoque seleccionarn las mediciones, mientras que el gerente general del hotel, el gerente de banquetes y otros funcionarios superiores ayudarn a establecer las ponderaciones para la seleccin final. A modo de ejemplo: Empleadosdel mostrador derecepcin Transacciones por empleado ..........................15% Duracin del ciclo de procesamiento (en segundos) ........................................................25%* Costo de mostrador de recepcin por husped (en dlares) .....................................20%* Encuestas de satisfaccin del cliente ..............30% (puntajes promedio, sobre base 100%) Errores por transaccin .................................10% * En esta medicin, una disminucin refleja un mejor desempeo. Seguimiento del desempeo En la Tabla 16 se muestra que, para esta familia de mediciones, el desempeo de los empleados del mostrador de recepcin se increment en un 1,0% (101,0) en el nuevo perodo. Al igual que en todos nuestros modelos, las cifras incluidas en los Datos de referencia y los Datos nuevos son hipotticas. Los perodos de medicin pueden tener cualquier duracin, siempre que se tomen iguales perodos para reunir las cifras nuevas y de referencia. Al dividir los Datos nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia) se obtiene un mejoramiento (o una declinacin) porcentual en el desempeo para cada medicin. Por ejemplo, las transacciones por empleado se incrementaron de 42,3 a 43,7, es decir, un aumento del 3,3% (a 1013). El paso siguiente consiste en multiplicar el incremento o la disminucin en cada medicin por la Ponderacin preasignada; esto da como resultado el Resultadoponderadopara cada medicin. Informe de beneficios La Tabla 17 ayudar a la direccin a traducir estos mejoramientos de modo de aplicarlos a la financiacin de una campaa de incentivos. Las cifras de la columna $ por unidad de mejoramiento son hipotticas (pero dentro de lo razonable); los departamentos de marketing y de finanzas, entre otros, debern llevar a cabo estudios detallados para determinar este tipo de cifras en dlares. Esta columna sugiere que, por cada unidad de mejoramiento, el beneficio para la empresa es de X dlares (por ejemplo, por cada transaccin adicional de un empleado, se ganan o ahorran $1.000, es decir, se obtiene un beneficio de $1K/10). Al multiplicar el valor en dlares por el Mejoramiento real (1,4 transacciones adicionales de empleados en el nuevo perodo), se obtiene el Beneficio real, que, en el caso de las transacciones, es de $1.400. Dado que los expertos indican que un presupuesto para incentivos debera representar entre un 10% y un 20% de las ganancias totales en dlares o del beneficio, la direccin podr estimar el presupuesto para incentivos a partir del Beneficio total (que se fijar entre un 10% y un 20% de $1.400). 29 Modelodemedicin9 Abogados a misin de los abogados es proporcionar servicios de asesoramiento, informacin e investigacin a los clientes, ayudndolos, asimismo, a interpretar las leyes y reglamentaciones gubernamentales. Adems de las firmas de abogados que se dedican a la prctica general, numerosas firmas se especializan en un rea legal, como patentes, trabajo, derecho martimo, derecho penal o impuestos. En tanto, los departamentos legales de las empresas prestan los mismos servicios a su propio personal, a la vez que funcionan como interfaz con los abogados externos, pertenecientes a firmas de abogados independientes. La mayor parte de las tareas legales que no son de rutina estn a cargo de grandes firmas de abogados. En este apartado, nos concentraremos en los abogados que pertenecen a tales organizaciones. Estos abogados ofrecen un flujo constante de investigacin y asesoramiento, en parte producido por individuos, y en parte elaborado por grupos, que pueden incluir asociados, socios y/o investigadores asistentes. Los clientes Los principales clientes de las firmas de abogados son sus clientes directos, sean empresas o individuos. Cuando una empresa contrata a una firma de abogados, el cliente directo ser, o bien un abogado interno de la empresa, o bien un gerente de nivel medio, quien encargar el trabajo, recibir el producto y luego transmitir preguntas y comentarios a sus superiores. En ltima instancia, los clientes son, esencialmente, estos ejecutivos. Adems, si una firma recibe trabajo a travs de una referencia de una firma de abogados ms pequea, la firma que deriva al cliente puede ser considerada un cliente, pues es posible que, del resultado de ese trabajo, dependa que se deriven otros en el futuro. Entre otras partes que pueden considerarse clientes en ltima instancia se cuentan los organismos del gobierno que aprueban o promulgan leyes y reglamentaciones, as como los tribunales y los organismos administrativos que las interpretan: en muchos casos, es importante, por lo menos, dar una satisfaccin mnima a estos organismos. Objetivos de los abogados A travs de reuniones con pequeos grupos de abogados de la firma y personal jurdico asistente, se obtendrn propuestas tiles de objetivos y metas, por ejemplo: Ofrecer asesoramiento competente y correcto. Reducir la duracin del ciclo (desde el principio hasta el final) del trabajo de rutina, por ejemplo, investigacin y documentacin. Reducir el costo total del trabajo de rutina. Aumentar el nmero de casos manejados (por abogado). Completar en forma puntual los proyectos asignados. Hacer un uso ptimo de las terminales de computacin y las bases de datos. Incrementar el uso de mdulos de texto e investigacin preparados con antelacin, por ejemplo, para arrendamientos, actas y testamentos. Reducir el desfase entre la finalizacin de un trabajo y su documentacin. Acelerar el cobro de cuentas por cobrar. Incrementar la capacitacin en temas complementarios de abogados especializados. Promover la imagen de la firma en asociaciones y publicaciones legales. Vender otros servicios legales a clientes, e incrementar el nmero de recomendaciones de los clientes a otros clientes potenciales. Reducir la rotacin (voluntaria) de abogados. Gestionar en forma eficaz el trabajo atrasado (nmero de casos aceptados pero en los que no se ha comenzado a trabajar). Tener el contacto ms adecuado en cada organismo gubernamental pertinente. Mediciones potenciales En los grupos de enfoque se podrn sugerir tambin mediciones para estos objetivos, que podrn incluir: Resultados de encuestas de satisfaccin del cliente. Duracin promedio del ciclo de proyectos importantes. Costo por proyecto de rutina. Ganancias promedio por abogado. Porcentaje de proyectos completados en el plazo previsto. Porcentaje de utilizacin de terminales de computacin (mide la disponibilidad de computadoras). Porcentaje de texto reutilizado en servicios o productos seleccionados (por ejemplo, en testamentos). Desfase promedio entre la terminacin del trabajo y su documentacin. L 29 Nmero de das de demora de las cuentas por cobrar pendientes. Promedio de certificaciones del consejo de abogados, por cada abogado. Nmero de publicaciones y presentaciones. Nmero de xitos de marketing (llamadas espontneas de clientes) por abogado. Tasa de rotacin de abogados. Carga promedio de trabajo retrasado (medicin diaria). Calidad de contactos en organismos. Familias de mediciones propuestas Como ltimo paso, los grupos de enfoque refinarn la seleccin de mediciones, y los socios senior de la firma las revisarn y establecern las ponderaciones. Por ejemplo: Resultados de encuestas de satisfaccin del cliente.....................................................30% (base 100%) Facturacin promedio por abogado ............25% (en dlares) Porcentaje de proyectos completados en el plazo previsto..................................... 20% Publicaciones/presentaciones .....................15% Calidad de contactos en organismos............10% (sobre la base de un ndice subjetivo de 100) Seguimiento del desempeo En la Tabla 18 se muestra que, durante el perodo de medicin, para esta familia de mediciones, el grupo de abogados mejor su desempeo en un 1,4% (101,4). Al igual que en todos nuestros modelos, las cifras incluidas en los Datosdereferenciay los Datosnuevos son hipotticas. Al dividir los Datos nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia) se obtiene un mejoramiento (o una declinacin) porcentual en el desempeo para cada medicin. Por ejemplo, los puntajes de satisfaccin de los clientes se incrementaron de 87,3 a 90,2 (90,2 dividido 87,3); el resultado es un incremento del 3,3% (103,3). El paso siguiente consiste en multiplicar el incremento o la disminucin en cada medicin por su Ponderacin previamente asignada. De este modo, se obtiene el Resultadoponderadopara cada medicin. En el caso de la satisfaccin del cliente, la cifra se obtiene multiplicando 103,3 por 0,30 (la ponderacin). La suma de todos los resultados ponderados da como resultado el mejoramiento general o Resultado ponderado total para esta familia de mediciones: 101,4. Informe de beneficios La Tabla 19 ayuda a traducir los resultados de modo de aplicarlos al financiamiento de un programa de incentivos. Las cifras de la columna $por unidaddemejoramiento son hipotticas (pero dentro de lo razonable); los departamentos de marketing y de finanzas, entre otros, de la firma deberan llevar a cabo estudios para determinar este tipo de cifras en dlares. Esta columna sugiere que, por cada unidad de mejoramiento, el beneficio para la firma es de X dlares (por ejemplo, por cada punto porcentual adicional -30- en los proyectos completados puntualmente, los funcionarios han determinado que la firma obtendra un beneficio de $10.000, o $10K/l. Dado que el Mejoramientofue de 4,4, se traduce en un Beneficiode $44.000. La suma de todos los Beneficios reales da como resultado el Beneficio total, en este caso, $119.000. Dado que los expertos sostienen que un presupuesto para incentivos debera representar entre un 10% y un 20% de las ganancias totales en dlares o del beneficio de una campaa, el presupuesto para incentivos puede estimarse a partir del Beneficiototal (entre un 10% y un 20% de $119.000). Modelodemedicin10 Cajeros de bancos os cajeros pasan la mayor parte del tiempo efectuando depsitos o retiros de fondos. Pero, adems del manejo de dinero, sus tareas incluyen en una importante proporcin el contacto con el cliente, adems de la documentacin y el resumen de todas las transacciones. La duracin y la importancia de cada transaccin dependen, naturalmente, de los tipos de clientes y de contactos, es decir, de si la transaccin tiene lugar en persona o a distancia (por telfono o por computadora). Los clientes Los titulares de cuentas y sus representantes son los clientes directos del banco; entre stos, se cuentan los clientes de banca al por menor, los clientes comerciales y otros bancos. El contacto con el cliente puede ser directo cuando el dinero cambia de mano en el interior del banco o en las ventanillas del servicio para automviles o indirecto, cuando los cajeros se especializan en transacciones por correo, por telfono o electrnicas. Los cajeros tienen tambin otro cliente: los otros empleados, que reciben, verifican y registran su documentacin. Objetivos de los cajeros De las reuniones con grupos de cajeros y supervisores se podr obtener un conjunto de objetivos como el siguiente: Completar tantas transacciones como sea posible. L 31 Hacer un uso eficiente de los equipos de procesamiento automtico asignados. Mantener reservas apropiadas de todos los formularios. Contar con la informacin adecuada que se requiere para las transacciones. Reducir al mnimo el costo total de procesamiento de clientes. Evitar errores de procesamiento. Lograr un alto grado de satisfaccin del cliente (mediante un servicio rpido y corts, por ejemplo) en las transacciones que se realizan en persona. Reducir el tiempo de espera de los clientes en la cola. Reducir la duracin del ciclo (el tiempo transcurrido desde el inicio de una transaccin hasta que se la ha completado) por transaccin. Completar en el plazo previsto toda la documentacin requerida. Recibir capacitacin complementaria para otras tareas del banco (por ejemplo, para contar cheques). Derivar a los clientes con otras operaciones bancarias a las personas correspondientes. Evitar el desperdicio de formularios. Sugerir mejoras a los procedimientos. Lograr un mnimo de varianza (diferencia entre los registros documentarios y el efectivo en caja) en la conciliacin diaria. Mediciones potenciales En los grupos de enfoque se debern sugerir mediciones para estos objetivos, que podran incluir: Transacciones por cajero. Demoras ocasionadas por una falta de formularios. Costo total de procesamiento por cliente. Resultados de una encuesta de satisfaccin de los clientes. Errores detectados por transaccin (durante el proceso de verificacin cruzada). Tiempo de espera promedio de los clientes (medido desde el momento en que un cliente llega a la cola hasta que se inicia la transaccin). Duracin del ciclo de transacciones de rutina. Finalizacin de la documentacin en el plazo previsto. Promedio de certificaciones laborales por empleado (para otras tareas, como el manejo de la caja de seguridad o la clasificacin de cheques). Nmero de veces que se deriv a los clientes a otras personas del banco que no eran las apropiadas. Porcentaje de varianzas en la conciliacin superiores a $10. Nmero de sugerencias de procedimientos ofrecidas. Familia de mediciones propuesta Por ltimo, los grupos que se tomen como objetivo eliminarn distintas mediciones, y seleccionarn las fundamentales. El gerente de operaciones del banco podr entonces examinarlas y asignar ponderaciones conforme a su prioridad. Por ejemplo: Porcentaje de conciliaciones superiores a $10 ......................................................................20%* Costo de procesamiento por cliente.....................20% Errores detectados por transaccin .....................15% Encuesta de satisfaccin de los clientes..............30% (base 100%) Porcentaje de documentacin finalizada en el plazo previsto ..................................................15% (tomando la documentacin finalizada dentro de un margen de una hora del plazo establecido) * En esta medicin, una disminucin refleja un mejor desempeo. -32- Seguimiento del desempeo En la Tabla 20, se ve claramente que el desempeo de este grupo de cajeros, en esta familia de mediciones, mejor para citar las cifras exactas, en un 1,0% (101) durante el nuevo perodo de medicin. Al igual que en todos nuestros modelos, las cifras incluidas en los Datos de referencia y los Datos nuevos son hipotticas. Al dividir los Datos nuevos por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia) se obtiene un mejoramiento (o una declinacin) porcentual en el desempeo para cada medicin. Por ejemplo, los puntajes obtenidos en las encuestas de satisfaccin del cliente aumentaron de 87,1 a 89,2 (89,2 dividido 87,l); el resultado es un incremento del 3,1% (103,1). El paso siguiente consiste en multiplicar el incremento o la disminucin en cada medicin por su Ponderacin previamente asignada. De este modo, se obtiene el Resultado ponderado para cada medicin. La satisfaccin de los clientes, por ejemplo, ha aumentado en un 30,9% (103,1 X 0,30). Al sumar los Resultados ponderados, se obtiene el Resultadoponderadototal, 101,0. Informe de beneficios La Tabla 21 ayuda a traducir los mejoramientos de modo de aplicarlos al financiamiento de un programa de incentivos. Las cifras de la columna $ por unidad de mejoramiento son hipotticas (pero dentro de lo razonable); los departamentos de marketing y de finanzas, entre otros, deberan llevar a cabo estudios para determinar este tipo de cifras en dlares. Esta columna sugiere que, por cada unidad de mejoramiento, el beneficio para el banco es de X dlares (por ejemplo, por cada punto porcentual adicional en la encuesta de satisfaccin de los clientes, el banco ganara o ahorrara $5.000). Al multiplicar este valor en dlares por el Mejoramiento real (en este caso, 2,7), es posible determinar el Beneficio real para el banco, de $13.500. Sumando todos los Beneficios reales, se obtiene el Beneficiototal. Dado que los expertos sostienen que un presupuesto para incentivos debera representar entre un 10% y un 20% de las ganancias totales en dlares o del beneficio de una campaa, la direccin podr estimar el presupuesto para incentivos a partir del Beneficio total (entre un 10% y un 20% de $23.700). 2004 The Incentive Research Foundation Este material est protegido por derechos de propiedad intelectual, y es propiedad exclusiva de The Incentive Research Foundation. Se prohbe su reimpresin y reproduccin por cualquier medio, excepto con una previa autorizacin por escrito de The Incentive Research Foundation. Se ruega dirigir toda consulta a: Frank Katusak, Executive Director The Incentive Research Foundation 304 Park Ave. South, 11th Floor New York, NY 10010-4305 Telfono: 212-590-2518 Fax: 212-590-2517 Email: F.Katusak@TheIRF.org www.TheIRF.org