Modelo para Medir Desempeño

Modelo maestro para la
medicin del desempeo

delosempleados
Creado para
The Incentive Research Foundation
por
The American Productivity &
Quality Center
2004 The Incentive Research Foundation
Este material est protegido por derechos de propiedad intelectual, y es propiedad
exclusiva de The Incentive Research Foundation. Se prohbe su reimpresin y
reproduccin por cualquier medio, excepto con una previa autorizacin por escrito de
The Incentive Research Foundation.
Se ruega dirigir toda consulta a:
Frank Katusak, Executive Director
304 Park Ave. South, 11th Floor
New York, NY 10010-4305
Telfono: 212-590-2518
Fax: 212-590-2517
Email: F.Katusak@TheIRF.org
www.TheIRF.org
The Incentive Research Foundation agradece los aportes de los miembros de The Society of Incentive Travel
Executives (SITE), as como de los Miembros Fundadores de The Incentive Research Foundation, cuya
generosidad hizo realidad este proyecto.
Entre los miembros fundadores se cuentan...
Bill Communications, Inc.
Carnival Cruise Lines
Corporate And Incentive Travel Magazine
Doral Resorts In Florida
EGR International Meetings And Incentives, Inc.
Hall-Erickson, Inc.
The Hertz Corporation
Hong Kong Tourist Association
Irish Tourist Board
ITT Sheraton Corporation
The Journeymasters, Inc.
Northwest Airlines
Norwegian Cruise Lines
Ocean Reef Club -- Key Largo
Pacific World Ltd.
Pan American World Airways, Inc.
Premier Cruise Lines, Ltd.
Sunbound, Inc.
Thalheim Expositions
Tri Companies, Inc.
Viajes Turquesa Del Caribe
Wyndham Hotels & Resorts
The Incentive Research Foundation tambin desea agradecer a Carl Thor y Don McAdams, del American Productivity
and Quality Center, por su trabajo y su asistencia en la creacin de este estudio de medicin.
CONTENIDO
Introduccin 2
Modelo 1: Servicio de campo 5
Modelo 2: Ingenieros 8
Modelo 3: Docentes 11
Modelo 4: Servicio al cliente 14
Modelo 5: Trabajadores de la lnea de produccin 17
Modelo 6: Enfermeras 20
Modelo 7: Contadores 22
Modelo 8: Empleados de hoteles 25
Modelo 9: Abogados 28
Modelo 10: Cajeros de bancos 30
Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos #ISBMO-9626880-1-0
PRLOGO
xiste una marcada necesidad de una gua para
la medicin del desempeo en el lugar de
trabajo. Si usted es un ejecutivo o gerente
creativo, y se encuentra constantemente a la
bsqueda de formas de mejorar la productividad y la
calidad en el trabajo, esta gua le resultar de gran
utilidad.
Con el nfasis actual en la importancia de movilizar
a los empleados para lograr un mayor desempeo, en
especial en el sector de servicios, ha adquirido relevancia
la tarea de medir y mejorar los resultados. Si bien muchos
han considerado que el desempeo es un intangible
imposible de medir, esta gua demuestra que toda tarea,
en todo puesto de trabajo, puede medirse, mejorarse y
merecer una recompensa.
El American Productivity & Quality Center (APQC),
centro dedicado a la productividad y la calidad, recibi
una subvencin de The Incentive Research Foundation,
que le encomend la preparacin de los 10 modelos de
medicin que integran esta gua. Los modelos presentan,
paso a paso, un proceso para la seleccin de criterios, con
el fin de aplicar mediciones a todo tipo de trabajadores;
estas mediciones se traducen luego en cifras y valores
concretos en dlares, que pueden utilizarse en la
elaboracin de presupuestos para los programas de
incentivos.
Una vez elaborados los presupuestos, podr
determinarse la naturaleza exacta del programa y decidir
qu premios se ofrecern. Nuestro objetivo en este
informe no es orientar al lector en la seleccin de premios,
pero s deseamos mencionar el estudio de APQC
denominado People, Places & Performance (Personas,
lugares y desempeo), que apunta que los incentivos en
forma de viajes son los que producen los resultados ms
tangibles.
Para obtener ms informacin, o solicitar copias
adicionales de este estudio, dirjase a Frank Katusak,
Executive Director, The Incentive Research Foundation,
304 Park Ave. South, 11th Floor, New York, NY
10010-4305. Telfono: 212-590-2518; Fax:
212-590-2517; Email: F.Katusak@TheIRF.org.
www.TheIRF.org
E
2
INTRODUCCIN
n el mundo de las empresas de los Estados
Unidos, est cobrando fuerza la bsqueda de
mayor productividad y calidad, junto con un
deseo de levantar la moral de los empleados.
En numerosas organizaciones con mentalidad
progresista con sus crculos de calidad y sus
comisiones obrero-patronales, se habla constantemente
de la participacin de los empleados; pero muchas
empresas estn llevando su compromiso con el personal
un paso ms all, mediante la implementacin de
programas de incentivos en el lugar de trabajo.
No se trata de los programas tradicionales, destinados
nicamente a distribuidores y personal de ventas, sino de
programas que apuntan al alma misma de una empresa:
sus empleados, los trabajadores de las fbricas y de
campo. Los directivos perspicaces, en pos de sus metas
de mayor productividad y calidad, han comenzado a
investigar los incentivos como medio para fomentar la
eficiencia y la creatividad, y para elevar la moral de los
empleados.
Esta nueva visin empresaria trae consigo un bagaje
problemtico. En el caso del personal de ventas, las
empresas pueden medir el nmero de unidades vendidas,
las ganancias en dlares y el porcentaje de logro de una
meta. Lo mismo ocurre con los distribuidores. Pero,
cmo medir el avance de los representantes de servicio
que realizan trabajo de campo? Por el nmero diario de
clientes? Por el nmero de quejas? Por la complejidad
del trabajo? Y cmo puede un hospital medir el
desempeo de sus enfermeras? Por el nmero de veces
que llegan tarde, por su entusiasmo, por el nmero de
pacientes? Qu mediciones transmiten un
mejoramiento en el desempeo de los trabajadores de la
lnea de produccin? El nmero de sugerencias, las
horas de capacitacin, las piezas procesadas?
En todos los casos, la respuesta es simple: las
mediciones estn en todas partes, pero, en primer
trmino, es preciso identificarlas. Aplicando el ingenio,
los directivos pueden idear metas y mediciones para
campaas de incentivos destinadas a casi cualquier
puesto y nivel laboral. Al igual que sucede con el
personal de ventas, todas las ocupaciones venden
productos y atienden a clientes. Es verdad que, en
muchos casos, tales productos y clientes no se distinguen
a simple vista, pero esta gua muestra cmo con cierta
perspicacia es posible detectarlos, y cmo pueden
elaborarse mediciones en torno a ellos. Y lo ms
importante es que esta gua muestra tambin cmo
traducir los resultados de las mediciones de modo de
aplicarlos a la financiacin de un programa de
incentivos.
El American Productivity & Quality Center (APQC),
centro dedicado a la productividad y la calidad, recibi
una subvencin de The Incentive Research Foundation,
que le encomend la preparacin de los 10 modelos de
medicin que integran esta gua, destinada a los gerentes
creativos de hoy. Los modelos incluyen cientos de ideas
para la seleccin de criterios destinados a medir el
desempeo de empleados y trabajadores, as como para
la conversin de estas mediciones en cifras concretas y,
por ltimo, para su traduccin en avances (o regresiones)
y en montos de incentivos.
Advertencia
Antes de tomar sus calculadoras y cintas mtricas, los
directivos deben comprender que el mundo de la
medicin no slo ofrece nmeros y porcentajes: tambin
plantea dilemas desconcertantes.
Un gerente puede decidir registrar el nmero de
unidades producidas, pero qu sucede cuando se
cuestiona qu es una unidad? Por ejemplo, cules son
los productos en el caso de un docente? Los estudiantes,
los libros, las calificaciones en un examen? Qu provee
una enfermera? Un servicio crtico, sin duda, pero
cmo cuantificarlo? Por cantidad de pacientes, horas
de servicio, nmero de emergencias? Cuando se miden
funciones de servicios, lo mejor es establecer una familia
de mediciones potenciales, que permitan medir la
calidad y no nicamente la cantidad del servicio.
En el Modelo de medicin 3, destinado a docentes,
por ejemplo, las primeras consideraciones para una
medicin apuntan a la participacin de un docente en la
comunidad, las calificaciones de sus alumnos en los
exmenes nacionales y la cantidad de material nuevo que
aporte por cada perodo escolar. En casos similares a ste,
slo ser posible un seguimiento de las tareas con un
importante componente de calidad si se establecen
mediciones sopesadas con detenimiento.
Puede aparecer otro problema: que haya demasiados
productos o servicios para medir. En el caso de los
representantes de servicio al cliente, por ejemplo, sera
posible efectuar un seguimiento de varios factores
elegidos al azar entre una docena de posibilidades:
nmero de contactos por representante, tiempo de espera
del cliente, duracin promedio del ciclo (tiempo
transcurrido desde el contacto inicial hasta la solucin,
con sta incluida), porcentaje de errores que pasaron sin
deteccin a quienes preparan los pedidos, etc. Cuando
esto sucede, los responsables de la planificacin deben
E
-3-
adjudicar prioridades a todas las mediciones, aplicando
una ponderacin segn su grado de importancia.
Del lado del cliente tambin hay problemas, pues el
trmino cliente puede hacer referencia a todo tipo de
grupos. En el modelo del docente, decidimos que los
padres no los nios seran los clientes. Slo cuando los
nios crecen, y adoptan un papel ms activo en su propia
educacin, pasan a ser considerados clientes. Tambin
puede haber clientes internos, como en el caso de los
representantes de servicio que actan en campo (Modelo
1). Adems de responder a los clientes en su trabajo de
campo, los representantes de servicio deben responder a
sus propios jefes, quienes se preocupan por los costos
por llamada y los equipos de sus clientes.
En todos los casos, se trata de juicios crticos, pero los
gerentes con recursos no se enfrentan a ellos sin apoyo.
Pueden formar grupos de enfoque conformados por
trabajadores, y utilizar tcnicas de grupo nominal,
entrevistas y cuestionarios para ayudar a establecer
objetivos, as como formas de medirlos.
La tcnica del grupo nominal merece una mencin
aparte. Se trata de una herramienta sumamente difundida,
que numerosas empresas aplican. Las organizaciones
renen una parte pequea nominal del grupo al que
apuntan para el incentivo, y designan un facilitador
externo. El grupo se rene para identificar posibles
mediciones y objetivos con miras a un programa de
incentivos. La reunin es estructurada y dura
habitualmente varias horas; los jefes y supervisores
estn ausentes. Por ltimo, la familia final de cinco o seis
mediciones que obtiene el grupo se somete a
consideracin de la direccin.
Algunos trminos
Luego de conducir numerosas sesiones de tormenta
de ideas y entrevistas en la empresa, es probable que los
directivos descubran que la mayor parte de los objetivos
en materia de productos y servicios corresponden a una
de dos grandes categoras: productividad y calidad:
En trminos sencillos, la productividad es la
relacin entre lo que se pone en un trabajo (insumo) y
lo que se obtiene (producto).
La productividad crece naturalmente cuando se
obtiene ms producto a partir del mismo insumo, o
cuando el mismo producto se obtiene a partir de menos
insumo. Las mediciones de la productividad (llamadas
por da, nmero de proyectos finalizados, duracin de
ciclos, por ejemplo) arrojarn cifras concretas.
En algunas culturas empresarias se habla de
eficiencia en lugar de productividad, pero ambos
trminos son intercambiables. Otro concepto que se
emplea es el de utilizacin: la cantidad de insumos que
efectivamente se utiliza, comparada con la cantidad
que se asigna para su uso. Este concepto se aplica
especialmente a vehculos, espacio de planta,
capacidad computacional y otros activos fijos.
El concepto de calidad remite a la excelencia; su
esencia heterognea se refleja en un variado espectro
de mediciones potenciales. En nuestros 10 modelos,
sugerimos mediciones para puntualidad, creatividad,
innovacin, satisfaccin del cliente, ausentismo,
rotacin de personal, participacin en el mercado,
introduccin de nuevos productos y servicios,
seguridad, reconocimiento (del mundo externo),
mantenimiento apropiado de registros y tiempo de
inactividad. A diferencia de lo que sucede con las
mediciones de la productividad, las mediciones
numricas, en estos casos, deben crearse utilizando
ratios, puntajes, evaluaciones de clientes, auditoras
internas, etc.
Aplicacin de las mediciones
Luego de establecer diversos objetivos de
productividad y calidad, la direccin se enfrentar a la
siguiente pregunta: cmo medir el desempeo en la
prosecucin de estos objetivos? O, dicho de otra
forma: qu mediciones o indicadores deberan
mejorar, si trabajamos mejor en pos de este objetivo?
Si la meta consiste en "reducir la tasa de errores", se
puede medir fcilmente el nmero de errores y
compararlo con el total de unidades que se manejan. Si
la meta de un ingeniero es completar tantos proyectos
como sea posible, el nmero de diseos por ingeniero
(ponderado segn el grado de dificultad) ofrecer una
indicacin de avance.
No es buena idea fijar docenas de mediciones para
cada ocupacin. Bastar con una familia de tres a
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cinco mediciones, en especial porque la mayor parte
de las ocupaciones son demasiado complejas como
para que sea posible capturar todas las facetas en
apenas una o dos dimensiones. Por otra parte, no es
posible esperar que las personas se centren en ms
de cinco o seis mediciones sin que sus prioridades se
vean alteradas.
Una vez que los trabajadores hayan propuesto
diversas ideas bsicas para la medicin, los
directivos o facilitadores pueden pedirles que voten
por sus ideas favoritas, clasificndolas de mejor a
peor. Esta lista final, clasificada segn su orden de
prioridad, puede presentarse a los gerentes de
divisin o departamento, quienes podrn revisarla, y
tal vez modificar el orden de prioridades. El
conjunto final debe ser equilibrado: algunas
mediciones deben concentrarse en la productividad,
y otras, en la calidad; algunas deben apuntar a las
operaciones internas, y otras, a la relacin con el
cliente.
Al considerar las mediciones definitivas, los
directivos debern ponderarlas en forma
diferenciada, pues existen diversos factores que
ejercen influencias distintas sobre la productividad y
la calidad. Recomendamos asignar porcentajes de
ponderacin a las mediciones de cada familia, de
10% a 50% (de forma de sumar 100%, por supuesto).
Asimismo, es posible que los directivos deban hacer
algunos ajustes sobre la marcha, principalmente para
abordar los efectos combinados y los efectos de
los precios.
Efectos combinados. Un analista puede redactar
informes, pero una medicin que se basara en
informes por persona sera falaz, pues algunos
informes son simples, y la elaboracin de otros
demanda ms tiempo. Sera como calificar a los
buzos que se sumergen a diez metros de acuerdo con
la cantidad de veces que descienden, en lugar de
calificarlos segn la complejidad y la calidad de
cada descenso. Entonces, sera mejor establecer
sistemas de puntos, en los que se asignara ms
puntos por informes difciles y menos por informes
fciles. Un beneficio de los sistemas de puntos, en
especial durante la aplicacin de un programa de
incentivos, es que la direccin puede modificar la
ponderacin de los puntos en cualquier momento
dado, con el fin de poner nfasis sobre diferentes
productos o de acentuar distintas reas de
desempeo.
Efectos de los precios. Otro ajuste comn es el
que compensa los efectos de los precios o la
inflacin. Una medicin monetaria, tal como $ en
ventas por vendedor, puede arrojar un resultado
mayor por dos motivos: por un incremento en el
precio de venta por unidad, o por un aumento en el
nmero de unidades vendidas. Sin embargo, slo
este ltimo efecto es pertinente en una medicin de
la productividad. Por ello, para garantizar la
coherencia, todas las cifras de ventas, para todos los
perodos, deben traducirse a cifras del perodo de
referencia. Si un programa emplea mediciones sin
este ajuste (un error frecuente), no ofrecer una
lectura correcta de la causa del incremento.
Familias de mediciones
En todos nuestros modelos, utilizamos una familia
de mediciones para medir el avance (vase la Tabla
1). Por supuesto, existen formas ms sofisticadas y
complicadas de estructurar un informe, pero todos los
anlisis deben incluir estos elementos vitales:
Cifras de un perodo anterior (Datos de
referencia).
Cifras nuevas, correspondientes al perodo
vigente, de igual duracin que el de referencia
(Datosnuevos).
Variaci porcentual (Nuevos/Referencia).
Ponderacionespreasignadas.
Importancia relativa de esa variacin (Resultado
ponderado).
Tanto los Datos de referencia como los Datos
nuevos pueden expresarse en forma de unidades,
dlares, horas, puntos, porcentajes, etc. Las
mediciones, por su parte, pueden abarcar cualquier
perodo que se determine: horas, meses, aos.
En la columna de Datosnuevos/Referencia(datos
nuevos divididos por los datos de referencia) se
obtiene un porcentaje que indica el incremento o la
disminucin para el objetivo del que se trate. En la
Tabla 1, la Medicin A mejor en un 3,4% (103,4),
mientras que la Medicin B registr una disminucin
del 4,4% (95,6). Se considera que un total de 100%
indica que no ha habido cambios.
Los Resultados ponderados se obtienen
multiplicando la Ponderacin por los datos de la
columna Nuevos/Referencia. En esencia, los
resultados ponderados son promedios ponderados:
clculos matemticos que arrojan luz sobre el avance
hacia el logro de cada objetivo. Al sumarlos, se
obtiene el resultado ponderado total, 101,8, que revela
que, para estas mediciones, la productividad y la
calidad generales del grupo se incrementaron en un
1,8%.
En cada uno de nuestros 10 modelos de mediciones,
veremos cmo los directivos tambin pueden emplear
las cifras correspondientes a Datos de referencia y a
Datos nuevos para obtener un presupuesto aproximado
que podra aplicarse a un programa de incentivos y
recompensas.
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Modelodemedicin1
Representantes de servicio de
campo
l supervisor que se propone medir el
desempeo de los representantes de servicio
de campo deber analizar una amplia gama
de funciones potenciales. Algunos
representantes llevan a cabo actividades de
mantenimiento de rutina y capacitacin a los clientes
para el uso de equipos, en distintos lugares. Otros se
encuentran de guardia para efectuar reparaciones en
caso de interrupciones no planificadas en el
funcionamiento de los equipos. Algunos tienen
asignadas ambos tipos de funciones.
Los arreglos tambin varan, pues algunos
representantes trabajan con un grupo de clientes fijo,
conforme a contratos preestablecidos, mientras que
otros venden sus servicios en cada visita, a una base
de clientes en constante cambio.
Para este modelo, adoptamos el supuesto de que
los representantes de servicio de campo:
trabajan con un grupo de clientes fijo,
prestan servicios de reparacin nicamente en
caso de interrupciones del funcionamiento no
planificadas, y
operan bajo un contrato maestro de
mantenimiento.
Los clientes
El cliente final del representante de servicio de
campo es el usuario del equipo, en las instalaciones
del cliente. Naturalmente, esta persona busca que las
reparaciones sean rpidas y poco frecuentes.
El cliente final es el gerente de la oficina o el
gerente de mantenimiento en las instalaciones. La
prioridad del gerente es mantener el nivel de los
precios en futuros contratos de servicio, ya que, en
presencia de hbitos de mantenimiento deficientes,
estos precios pueden sufrir incrementos
considerables.
El representante de servicio de campo tambin
responde a un cliente interno su propio jefe, a quien
le preocupa que los equipos del cliente funcionen bien,
y que se mantengan bajos los costos por visita.
Objetivos de los representantes de
servicio
Luego de efectuar reuniones de grupos de enfoque
y entrevistas con representantes de servicio de campo
y clientes, es probable que los directivos deseen
plantear metas combinadas, similares a stas:
Productividad
Realizar tantas visitas por da como sea posible.
Mantener el nivel de costos mediante un
cuidado adecuado de las herramientas y un
trazado eficiente de los recorridos.
Mantener el nivel de costos para el cliente: 1)
prolongando la vida til de las piezas, y 2)
mostrando formas de usar los equipos con
mayor eficacia.
Calidad
Reparar de forma tal que la reparacin sea
duradera.
Llegar lo antes posible despus de ser
convocados.
Detectar problemas con rapidez y eficacia.
Con la propia experiencia, realizar aportes al
cuerpo de conocimientos de diagnstico de la
firma.
Ser corteses.
Documentar cada visita en forma apropiada,
certera y diligente.
Mediciones potenciales
Una vez que los trabajadores y los gerentes hayan
revisado las listas iniciales de objetivos, podrn
sugerir mediciones como las siguientes:
Visitas (ponderadas segn su grado de
dificultad) por representante de servicio.
Costo total del servicio por visita ponderada
(con transporte, herramientas y procesamiento
de la documentacin).
Antigedad promedio de las piezas que se
reemplazan (esto indica el nivel de
mantenimiento de todo el sistema).
Tiempo promedio entre visitas a cada cliente.
Tiempo medio transcurrido entre la llamada del
cliente y la llegada a prestar servicio.
Nmero de aportes al manual de la empresa
para deteccin y resolucin de problemas
(ponderados conforme al potencial de cada
aporte en trminos de ahorros monetarios,
ahorros de tiempo, etc.).
Puntajes de las encuestas de satisfaccin del
cliente.
Tiempo promedio transcurrido entre la
terminacin del trabajo y la finalizacin de la
documentacin correspondiente.
E
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Porcentaje de tiempo de inactividad de los
equipos, comparado con el tiempo de actividad
que desea el cliente.
Porcentaje de tiempo ocioso y porcentaje de horas
extras, tomando como patrn un da de ocho horas
(estas cifras revelan si la planificacin ha sido
eficiente o ineficiente).
Nmero de accidentes de trabajo (ponderados por
su gravedad).
Familia de mediciones propuesta
Una vez que los grupos de enfoque hayan elegido el
conjunto final de mediciones (como en el ejemplo que
sigue), ste deber elevarse a la consideracin de los
directivos superiores, quienes podrn efectuar ajustes y,
en ltima instancia, asignar porcentajes de
ponderacin.
Visitas ponderadas por representante ..................25%
Costo total del servicio por visita ponderada .......25%*
(monto en $ dividido por el nmero total de visitas)
Tiempo entre visitas a cada.................................. 20%
cliente (semanas)
Puntajes de las encuestas de satisfaccin
del cliente............................................................. 20%
(puntajes de las encuestas en trminos de %)
Tiempo transcurrido entre la terminacin del trabajo y
la finalizacin de la documentacin
das).................................................................... 10%
* En esta medicin, una disminucin refleja un mejor desempeo.
Seguimiento del desempeo
El Informe de retroalimentacin sobre desempeo
(Tabla 2) muestra el desempeo del grupo objetivo en
cuanto a las mediciones seleccionadas.
En el ejemplo de la Tabla 2, las cifras de las
columnas Datos de referencia y Datos nuevos son
puramente hipotticas, pero, por supuesto, en una
situacin real se incluiran los datos reales. Para cada
medicin, los plazos en los que se reunieron los Datos
de referencia y los Datos nuevos fueron exactamente
iguales.
El indicador esencial del informe de
retroalimentacin es el Resultadoponderadototal, en
este caso, 102,5. Esto significa que, para esta familia
de mediciones, la productividad y la calidad se
incrementaron, durante ese perodo en particular, en un
2,5%.
El Resultado ponderado total se obtiene sumando
todos los Resultados ponderados. Los Resultados
ponderados se obtienen multiplicando los porcentajes
de ponderacin preasignados (por ejemplo, 25% para
visitas ponderadas por representante) por el
incremento (o la disminucin) registrado en la
columna Nuevos/Referencia(en este caso, 105,9). Al
dividir los Datos nuevos (15,17) por los Datos de
referencia (14,32) se obtiene la variacin porcentual a
lo largo de los dos perodos.
Informe de beneficios
El Informe de beneficios (Tabla 3) da un paso
adelante esencial con respecto al Informe sobre
desempeo. Si la direccin desea elaborar un
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presupuesto para un programa de incentivos, un
informe de beneficios como ste contribuir a
identificar cifras importantes.
En la Tabla 3, $ por unidad de mejoramiento
significa que, por cada unidad de mejoramiento en
una medicin en particular, la cifra consignada indica
el monto de la ganancia en dlares que se registrara.
Por ejemplo, un incremento en el nmero promedio de
visitas de campo para prestar servicio, de 14,32 a
15,32 (una unidad, o 1,00) tendra un valor de $50.000,
o $50.000/1; de igual modo, una disminucin en el
costo por visita, de $83,21 a $82,21 ($1,00), tendra
un valor de $15.000. Las cifras de este ejemplo son
ficticias, pero en una situacin real, un directivo
debera encomendar estudios a los departamentos de
marketing, finanzas y ventas para determinar las
cifras en dlares aproximadas que se debera aplicar.
El estudio de beneficios muestra que este
grupo mejor su desempeo en $21.500 ($21,5K)
para el perodo analizado. Esta cifra es
simplemente la suma de los Beneficios reales
registrados para cada medicin; cada beneficio se
computa multiplicando el Mejoramiento real
(0,85 por las visitas ponderadas por cada
representante, por ejemplo) por la cifra en dlares
por unidad ($50.000). El resultado es $42.500.
Dado que los presupuestos para incentivos
representan habitualmente entre un 10% y un 20% de
las ganancias o los ahorros totales de una campaa de
incentivos (en este caso, $21.500), es posible deducir
que el presupuesto se mantendr entre $2.150 y
$4.300.
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Modelodemedicin2
Ingenieros
xisten asociaciones profesionales que
renen a ingenieros de todas las
especialidades: electricidad, mecnica,
civil, industrial, aeronutica, etc. Sin
embargo, aunque las clasificaciones
ayudan a identificar entornos y reas de trabajo, son
de poca ayuda para definir la naturaleza del trabajo de
ingeniera, una tarea necesaria para elaborar una
familia de mediciones del desempeo.
En este modelo, entonces, clasificaremos la
ingeniera de la siguiente forma: 1) como el proceso
operativo bsico en s; 2) como una funcin de
personal que asiste a los gerentes de lnea, con
misiones definidas caso por caso.
Los mejores ejemplos de la primera clasificacin
se encuentran en las industrias del automvil,
aeroespacial y de fabricacin de productos elctricos,
donde miles de ingenieros desarrollan cada uno
diseos especficos para una pieza. Dado que
continuamente redisean el mismo elemento por
ejemplo, defensas para automviles, las mediciones
de costos, tiempo y desempeo resultan bastante
predecibles.
Por el contrario, los ingenieros pertenecientes a la
plantilla de la empresa reciben diversas tareas bien
definidas, que requieren gran flexibilidad y criterio.
El producto, en este caso, consiste en proyectos
terminados (por ejemplo, informes), en distintos
productos, o bien en tramos terminados de proyectos.
A lo fines de este ejemplo, propondremos
mediciones para ambos tipos de ingenieros: un
ingeniero de diseo y un ingeniero de proyectos.
Los clientes
El cliente inmediato del ingeniero de diseo es el
siguiente ingeniero de diseo en la secuencia de
desarrollo del producto. La secuencia misma abarca
desde la elaboracin de planes preliminares hasta la
preparacin concreta de planos y especificaciones
precisos. En total, podra haber, por ejemplo, 10
ingenieros que aportaran directamente al diseo de
una nueva defensa para un automvil.
En una etapa posterior del proceso, aparecen otros
clientes, como el personal de fabricacin, que plasma
el diseo terminado. Les interesa la producibilidad,
la posibilidad de fabricar el producto sin grandes
dificultades y sin que sea necesario redisearlo. El
cliente final, por supuesto, es la persona que adquiere
el producto terminado.
Numerosos proyectos destinados a fines
especficos emplean a grupos de ingenieros de
proyectos; en este caso, el director del proyecto, que
est al frente del equipo, es el cliente. El director del
proyecto, a su vez, debe entregar un producto
terminado a quien hubiera encomendado el proyecto,
con frecuencia un ejecutivo de primer nivel de la
empresa.
Objetivos del ingeniero de diseo
Los grupos de enfoque en una etapa temprana,
as como las entrevistas con los ingenieros y sus
diversos clientes, podrn dar como resultado una
combinacin de objetivos del tipo de la que se expone
a continuacin.
Productividad
Disear tantas piezas como sea posible.
Utilizar el equipamiento de diseo con eficiencia
(terminales para diseo asistido por
computadoras, por ejemplo).
Reutilizar mdulos de diseo estndar planos
y diseos antiguos, por ejemplo en lugar de
comenzar desde cero.
Mantener el nivel de los costos totales de diseo.
Calidad
Lograr que los diseos sean aptos para su uso
inmediato por parte de los ingenieros que sigan
en el proceso de diseo.
Disear piezas aptas para ser producidas.
Reducir la duracin del ciclo de diseo (el lapso
desde el inicio de una tarea hasta su
finalizacin).
Evitar todo reprocesamiento innecesario de
planos.
Disear piezas que cumplan con los
requerimientos tcnicos y de costos del usuario
final.
Mantener un nivel apropiado de capacitacin
tcnica.
Proveer avances importantes en materia de
diseo (por ejemplo, tcnicas perfeccionadas)
que resulten tiles para otros ingenieros.
E
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Objetivos del ingeniero de
proyectos
Productividad
Completar tantos proyectos o tramos de proyectos
como sea posible.
Mantener una elevada utilizacin del personal y/o
las herramientas asignadas.
Cumplir (o superar) los objetivos de presupuesto
para los proyectos o tramos de proyectos.
Calidad
Finalizar los proyectos en el plazo previsto.
Obtener puntajes elevados en las evaluaciones que
los clientes realicen del proyecto o el producto
terminado.
Evitar el reprocesamiento de los pasos del
proyecto.
Mantenerse actualizado en el campo de estudio
pertinente.
Lograr que se le asignen tareas cada vez ms
importantes.
Mediciones potenciales -
Ingeniero de diseo
Despus de analizar sus ideas iniciales a fin de fijar
objetivos, trabajadores y gerentes podrn meditar acerca
de los patrones de medicin que siguen:
Diseos por ingeniero (ponderados conforme a su
dificultad relativa, con mediciones tales como horas
estndar o el juicio de un ingeniero de diseo senior
de la empresa).
Porcentaje de utilizacin del equipamiento de diseo
asignado.
Porcentaje de diseo que incorpora soluciones,
diseos o planes previos.
Costo total del diseo por diseo ponderado
incluidos las herramientas, los costos de espacios
y la documentacin).
Calificacin de la aptitud del diseo para su
utilizacin, por parte de los ingenieros que siguen
en el proceso de diseo; es decir, si la nueva pieza
diseada se ajusta al conjunto o debe ser
modificada.
Calificacin de "producibilidad" por parte de
gerentes del rea de fabricacin.
Calificacin del desempeo de las piezas
pertinentes, obtenida en encuestas al cliente final.
Duracin promedio del ciclo de diseo, por
comparacin con la duracin promedio del ciclo
en perodos anteriores.
Porcentaje de planos reprocesados.
Nmero de avances importantes en materia de
diseo, o de modificaciones de tcnicas.
Mediciones potenciales -
Ingeniero de proyectos
Hitos por ingeniero en diversos proyectos (dado
que los ingenieros en general trabajan en distintos
proyectos a la vez, los hitos se miden segn el
porcentaje de avance en cada proyecto en un
momento determinado); estos hitos se ponderan
multiplicando los porcentajes por las dimensiones
del proyecto (habitualmente, su costo).
Porcentaje en el que se ha superado o en el que no
se ha alcanzado el presupuesto.
Porcentaje de utilizacin del personal y/o las
herramientas asignadas.
Porcentaje de finalizacin a tiempo de productos o
componentes de proyectos.
Encuesta de satisfaccin del cliente con respecto
al producto o al proyecto finalizado.
Porcentaje de pasos del proyecto reprocesados o
repetidos.
Valor en dlares de los proyectos asignados, por
comparacin con la carga de trabajo del perodo
anterior.
-10-
propuestas
Los grupos de enfoque seleccionan el conjunto
final de mediciones; los ejecutivos, luego de revisarlo,
asignan porcentajes de ponderacin.
I ngenierodediseo
Diseo ponderado por ingeniero ............................ 25%
Calificacin de productividad de fabricacin ........30%
Duracin promedio del ciclo de diseo .................25%*
Utilizacin del equipamiento de diseo................... 10%
Calificacin obtenida en encuestas al cliente final...10%
I ngenierodeproyectos
Hitos por ingeniero ...............................................20%
Costo presupuestado vs. costo real...........................30%
(presupuesto/costo)
Porcentaje de finalizacin puntual de proyectos.......20%
Encuesta de satisfaccin del cliente..........................30%
* En esta medicin, una disminucin en el % refleja un mejor
desempeo.
En la Tabla 4, al igual que en todos nuestros
modelos, las cifras incluidas en los Datos de
referencia y los Datos nuevos son hipotticas. Los
perodos de medicin pueden tener cualquier
duracin, siempre que la direccin tome iguales
perodos para reunir las cifras nuevas y de referencia.
Al dividir los Datos nuevos por los Datos de
referencia (Nuevos/Referencia) se obtiene un
mejoramiento (o una declinacin) porcentual en el
desempeo para cada medicin. Por ejemplo, la cifra
para hitos se ha incrementado en un 4,9%, a 104,9
(1.902 dividido 1.814).
El paso siguiente consiste en multiplicar el
incremento o la disminucin en cada medicin por la
Ponderacin preasignada; esto da como resultado el
Resultadoponderado para cada medicin. La suma
de todos los Resultados ponderados indica que la
productividad y la calidad generales tomando como
base las mediciones seleccionadas se incrementaron
en un 1,2%, con lo que llegaron a 101,2.
La Tabla 5 muestra cmo traducir estos
mejoramientos de modo de aplicarlos a la
financiacin de una campaa de incentivos. Las cifras
que corresponden a $ por unidad de mejoramiento
son hipotticas (pero dentro de lo razonable); los
departamentos de marketing y de finanzas, entre otros,
deberan llevar a cabo estudios detallados para
determinar estas cifras. En esencia, esta columna
sugiere que, por cada unidad de mejoramiento, el
beneficio para la empresa es de X dlares (por
ejemplo, por cada 10 hitos alcanzados, se ganan o
ahorran $4.000, es decir, se obtiene un beneficio de
$4K/10). Al multiplicar el valor en dlares por el
Mejoramiento efectivo (88 hitos por encima del
perodo anterior) se obtiene el Beneficioefectivo, que,
en el caso de los hitos, alcanza la saludable suma de
$35.200 (8,8 x $4.000).
Dado que los expertos indican que un presupuesto
para incentivos debera representar entre un 10% y un
20% de las ganancias totales en dlares o del
mejoramiento total logrados en una campaa, la
direccin podr estimar el presupuesto para
incentivos a partir del Beneficio total (que se fijar
entre un 10% y un 20% de $35.200).
-11-
Modelodemedicin3
Docentes
e encuentran docentes de todo tipo, forma
y color. Estos profesionales prestan una
amplia gama de servicios educativos, que
varan segn el tipo de institucin (pblica
o privada, rural o urbana, monolinge o
plurilinge), el nivel de instruccin (escuela primaria,
escuela secundaria, estudios universitarios, estudios
pre-universitarios o tcnicos) y tema (materias
mltiples o especializacin, orientacin a la prctica
docente o a la investigacin).
Los clientes
Todos los docentes prestan servicios al menos a
tres clientes importantes: sus alumnos, la comunidad
y sus colegas.
Lo sepan o no, los alumnos, en efecto, adquieren
los servicios de sus docentes. En la escuela primaria,
los alumnos cuentan con representantes: los padres y
las asociaciones de padres. Ms adelante, los
estudiantes mismos comienzan a ejercer control sobre
sus vidas en el plano educativo.
La comunidad, representada por la direccin local
de escuelas y/o por el consejo de administracin,
determina los planes de estudio y el contenido
esencial de la mayor parte de la educacin que se
lleva a cabo en instituciones escolares. Estas
decisiones se encuentran sujetas a lo establecido por
las leyes y prcticas regulatorias vigentes, y estn
sometidas tambin a influencias regionales (rurales o
urbanas) y culturales (monolinges o plurilinges).
Las empresas locales tambin son clientes, pues
contratan a los estudiantes que se gradan de la
escuela secundaria y la universidad.
Un docente tambin presta servicios a otros
docentes: en la misma escuela, y algunas veces fuera
del recinto de enseanza. La enseanza en equipos, el
trabajo en asociaciones de docentes, las actividades
diarias de asesoramiento y orientacin individual, son
servicios que se ofrecen a los colegas. En
instituciones de educacin superior, las
investigaciones de un docente se exportan a sus pares
de otras instituciones.
Objetivos del docente
En los grupos de enfoque de educadores y
funcionarios administrativos, se obtendrn pizarras
enteras de objetivos y mediciones potenciales:
Productividad
Una relacin aceptable de alumnos por docente.
Un nivel satisfactorio de material y tiles por
estudiante.
Menos obligaciones administrativas, ms tiempo de
enseanza.
Calidad
Reducir al mnimo el nmero de alumnos que repite.
Reducir al mnimo el nmero de alumnos que
abandona.
Mejorar todos los aos los materiales de enseanza.
Ayudar a mejorar los puntajes de los alumnos en los
exmenes nacionales y de los estados.
Preparar a los alumnos para obtener buenos puestos
de trabajo y lograr xito en la comunidad.
Ayudar a los alumnos a sentir confianza en sus
habilidades fuera del mbito escolar.
Realizar actividades tiles para la comunidad.
Completar su desarrollo profesional (cursos de
verano, reuniones de asociaciones de docentes,
investigacin).
Generar una "demanda" elevada por el curso que se
dicta.
Asegurar una utilizacin apropiada de los equipos,
por ejemplo, las computadoras.
Mantener niveles elevados de asistencia de los
estudiantes.
Mantener niveles elevados de asistencia personal.
Ayudar a los colegas docentes a travs de
comisiones y asociaciones, adems de la orientacin
personal.
Completar la documentacin en forma correcta
(expedientes de los estudiantes, planes de clases), y
ayudar a mejorar el flujo de documentacin.
Una vez revisadas las ideas iniciales, docentes y
funcionarios escolares debern depurarlas para obtener
los mtodos de medicin correspondientes. Algunas
ideas posibles:
Alumnos por docente.
Costos de materiales y tiles por alumno.
Administradores por docente.
Porcentaje de alumnos que ingresan al curso y lo
completan la primera vez.
Porcentaje de nuevos materiales de enseanza
introducidos en cada perodo escolar (denominado
tasa de novedad).
S
-12-
Promedio y varianza de puntajes de los
estudiantes en exmenes nacionales (sobre la
base de un promedio mvil a 3 aos).
Tasa de xito en la colocacin de alumnos en
puestos de trabajo.
Instancias de servicio comunitario
(colaboracin en una campaa de asistencia
social, entrenamiento de un equipo de ftbol).
Resultados de cuestionarios o encuestas de
evaluacin entre los estudiantes.
Instancias de desarrollo profesional o
investigacin.
Relacin de alumnos que solicitan inscripcin
por curso, con respecto al nmero habitual de
alumnos que solicitan inscripcin (refleja la
demanda del curso).
Tasa de utilizacin de computadoras.
Tasas de asistencia de los alumnos.
Tasa de asistencia del docente.
Resultados de cuestionarios o encuestas de
evaluacin entre los colegas.
Porcentaje de documentacin finalizada en el
plazo previsto.
Una vez acordado un conjunto final de mediciones,
los funcionarios superiores decanos o miembros de
la direccin de escuelas debern examinarlo y
asignar porcentajes de ponderacin. Presentamos dos
ejemplos:
Paraundocenteacargodemltiplesmateriasen
unaescuelaprimariapblica
Alumnos por docente ..............................................25%
Puntajes de los alumnos en exmenes nacionales...30%
Tasa de novedad .....................................................15%
Encuesta combinada a alumnos/colegas ................15%
Resultados
ndice de desarrollo profesional .............................15%
(puntos de ponderacin por asistencia a seminarios,
cursos de verano, etc.)
Paraundocenteespecializadoenuna
universidadprivada
Estudiantes por docente .............................................15%
Colocacin de los estudiantes en puestos de
trabajo ........................................................................25%
(% de estudiantes que solicitaron un puesto de trabajo
y lo obtuvieron)
Tasa de novedad (% de materiales .............................20%
nuevos)
Solicitantes vs. solicitantes esperados ........................10%
(solicitantes/solicitantes esperados)
ndice de calidad de investigacin (puntos o .............10%
calificacin de pares, base 100)
(Tabla 6) muestra que estos educadores hipotticos
han obtenido logros importantes en las mediciones
seleccionadas. Su desempeo combinado se
increment en un 1,8%, con lo que lleg a 101,8.
Las cifras de las columnas Datos dereferencia y
Datos nuevos son ficticias; los perodos pueden
variar para cada medicin, pero deben tomarse
perodos iguales para reunir Datos de referencia y
Datos nuevos.
El Resultadoponderadototal es la suma de todos
los Resultadosponderados. El Resultado ponderado
se
-13-
obtuvo asignando ponderaciones a cada medicin
conforme a su prioridad, y luego multiplicando ese
resultado por el incremento o la disminucin
particulares de la medicin (0,25 x 108,9 = 27,2, en
el caso de la colocacin en puestos de trabajo). El
incremento o la disminucin se obtuvieron
dividiendo los Datos Nuevos por los Datos de
referencia (Nuevos/Referencia).
El Informe de beneficios (Tabla 7) revela que,
para este cuerpo de mediciones y para este perodo
en particular, se obtuvo en la institucin un
Beneficio total de $50.000. Los expertos en
incentivos afirman que, para financiar el
otorgamiento de incentivos, debera bastar con
asignar entre un 10% y un 20% del beneficio, en
este caso, entre $5.000 y $10.000.
La columna de $ por unidad de mejoramiento
probablemente sea la ms difcil de alcanzar... y
comprender. Las cifras indican el monto de la
ganancia en dlares que se registrara por cada
unidad de mejoramiento en una medicin en
particular. Por ejemplo, un incremento de 1.0 en el
ndice de calidad de la investigacin (de 87,2 a 88,2)
llevara a la institucin a obtener $8.000 en
beneficios, es decir $8K/1. Dado que el
Mejoramientofue efectivamente de 6,1 a lo largo de
los dos perodos en que se efectuaron las mediciones,
el Beneficioreal es de $8.000 x 6,1, o $48.800. Las
cifras que aqu presentamos son ficticias; en una
situacin real, la direccin debera encomendar
estudios a los departamentos de marketing y
finanzas para estimar estas cifras.
-14-
Modelodemedicin4
Representantes de servicio al
cliente
n este modelo, adoptaremos el
supuesto de que un cliente que
solicita un producto o servicio, o
bien que plantea un reclamo o
problema, se pone en contacto con
los representantes de servicio al
cliente, sea por telfono, por correo
o en persona.
Al entrar en accin, los representantes de
servicio al cliente habitualmente llevan a cabo una
secuencia de tareas que incluye:
Saludo.
Intercambio acerca del producto o servicio
(por ejemplo, acerca del pedido, la entrega,
el precio y la calidad).
Verificacin de la base de datos de la
empresa (para comprobar la disponibilidad
y el historial del pedido).
Acuerdo con respecto a los siguientes pasos.
Ingreso de informacin de contacto en el
sistema de la empresa, para poner en marcha
acciones originales o correctivas.
Seguimiento posterior para garantizar la
satisfaccin del cliente.
Los clientes
El cliente primario es la persona que solicita el
producto o servicio.
Existe tambin un cliente interno la persona
que prepara el pedido, la que maneja el reclamo o
la que detecta el problema, que contina o
completa las acciones estipuladas por el
representante de servicio al cliente y el cliente
externo. Existe tambin otro cliente interno: el
coordinador de productividad o administrador de
calidad. Esta persona compila estadsticas que
acrecentarn los conocimientos de la empresa
acerca de la naturaleza del cliente externo y de la
calidad del proceso de satisfaccin del pedido.
Objetivos de servicio al cliente
A travs de los grupos de enfoque y las
entrevistas con representantes de servicio al cliente,
se generarn propuestas de objetivos laborales.
Algunos ejemplos:
-15-
Productividad
Manejar tantos contactos como sea posible.
Transmitir informacin con tanta claridad y
rapidez como sea posible.
Ofrecer al cliente una solucin alternativa o
sustituta si la primera opcin no est
disponible.
Calidad
Asegurar que el cliente externo est
contento no slo con el resultado, sino
tambin con la cortesa y la celeridad
percibidas.
Ofrecer al cliente una solucin alternativa o
sustituta ms acorde a sus necesidades.
Reducir al mnimo el tiempo de espera del
cliente y las veces que deba volver a marcar
el nmero de telfono.
Mantenerse actualizados con respecto a
cambios fcticos y de procedimiento.
Sugerir mejoras (en las tcnicas, por
ejemplo) a los colegas.
Despus de revisar sus propias ideas iniciales,
los grupos de representantes de servicios al cliente
podrn generar opciones para efectuar las
mediciones. A modo de ejemplo:
Contactos por representante de servicio
(ponderados de forma tal de reflejar los
distintos grados de dificultad; por ejemplo,
manejo de un reclamo o descripcin de un
producto).
Tiempo promedio de espera del cliente: el
tiempo transcurrido desde el inicio de la
llamada del cliente hasta el contacto con el
representante y la resolucin del problema.
Nmero de aportes al manual de deteccin
de problemas.
Puntajes de satisfaccin de clientes internos
y externos (obtenidos a travs de encuestas).
Porcentaje de errores en informacin
transmitida a quienes preparan los pedidos.
Frecuencia de aceptacin de productos
sustitutos por parte de los clientes.
Nmero de sugerencias de cambios de
procedimiento aceptadas por la direccin.
Familia de mediciones
propuesta
Una vez elaborada la familia de mediciones, los
gerentes o coordinadores de calidad pueden
establecer porcentajes de ponderacin:
Contactos ponderados por representante ................25%
* Tiempo de espera (en segundos) .........................15%
* Duracin del ciclo (en minutos) ..........................15%
* Tasa de errores en la documentacin de los
pedidos ...................................................................15%
Satisfaccin del cliente externo ..............................30%
* En esta medicin, una disminucin refleja un mejor
desempeo.
-16-
En las Tablas 8 y 9, las cifras de las columnas
Datos de referencia y Datos nuevos son
hipotticas. Las estadsticas podran haberse
compilado para cualquier perodo (semanas,
meses, aos), pero deben tomarse perodos iguales
para reunir los Datos de referencia y los Datos
nuevos.
En la Tabla 8, el primer clculo se realiza
dividiendo los Datos nuevos por los Datos de
referencia (Nuevos/Referencia); esto genera un
mejoramiento (o una declinacin) porcentual en la
medicin. Por ejemplo, al dividir 20,83 por 20,21,
es posible determinar que los contactos
ponderados por representante se incrementaron en
un 3,1%, a 103,1.
incremento o la disminucin en cada medicin por
la Ponderacin preasignada; esto da como
resultado el Resultado ponderado para cada
medicin. La suma de todos estos Resultados
ponderados muestra que la productividad y la
calidad generales tomando como base las
mediciones seleccionadas se incrementaron en
un 1,6%, a 101,6.
El Informe de beneficios de la Tabla 9 ayuda a
traducir estos mejoramientos de modo de
aplicarlos a la financiacin de una campaa de
incentivos.
Las cifras que corresponden a $por unidadde
mejoramiento son hipotticas (pero dentro de lo
razonable); slo con estudios concentrados podrn
los departamentos de marketing y de finanzas,
entre otros, determinar estas cifras en dlares. Esta
columna muestra que, por cada unidad de
mejoramiento, el beneficio para la empresa es de
X dlares.
Por ejemplo, si la cifra de contactos ponderados
por representante se eleva de 20,21 a 21,21 (un
incremento del 1,00), el beneficio para la empresa
es de $20.000, es decir, $20K/1. Dado que el
Mejoramiento real fue de 0,62, se multiplica por
$20,000; el resultado es el Beneficio real, de
$12.400, en esta medicin.
Al sumarse la totalidad de los distintos
beneficios, se obtiene el Beneficio total, que, en
este caso, es de $16.500, para esta familia de
mediciones.
Dado que los expertos indican que un
presupuesto para incentivos debera representar
entre un 10% y un 20% de las ganancias totales en
dlares o del mejoramiento total logrado en una
campaa, un gerente podr estimar el presupuesto
para incentivos a partir del Beneficio total
($16.500); en este caso, la cifra estar entre $1.650
y $3.300.
-17-
Modelodemedicin5
Trabajadores de la lnea
de produccin
or qu no medir el desempeo de los
trabajadores de la lnea de produccin
segn el nmero de productos de su lnea
en particular?
Una razn es que no todos los productos
atraviesan todas las fases del proceso de produccin.
Si una planta produjera, por ejemplo, piezas
pintadas y sin pintar, sera posible medir el
desempeo de numerosos trabajadores por la
cantidad de piezas producidas, pero debera medirse
a los pintores slo por la cantidad de piezas
pintadas.
Adems, en la mayora de los procesos de
produccin, los trabajadores llevan a cabo diversas
tareas; por ejemplo, en un da cualquiera, un
soldador tal vez suelde piezas de distintas formas,
algunas ms fciles de trabajar que otras. Si,
efectivamente, algunas piezas son ms fciles de
soldar que otras, los supervisores deberan disear
un sistema de ponderacin tal que la cuenta final
fuera justa.
La mayor parte de los sistemas de produccin
tambin reconocen el mrito de los productos
buenos, mientras que por los malos (es decir,
los que deben reprocesarse) no se obtienen puntos.
Es posible que en algunos procesos convenga ms
aplicar una calificacin con puntos, en lugar de una
medicin de la cantidad de piezas buenas y malas.
Por ltimo, las mayora de las empresas bien
manejadas necesitan que los obreros de produccin
hagan algo ms que ajustar tuercas. Muchas veces,
sus responsabilidades incluyen tambin las reas de
seguridad, limpieza, mantenimiento ligero,
documentacin, innovacin en procesos y aun
gestin del trabajo en equipos. Por ese motivo, no
basta con contabilizar el nmero de unidades.
Los clientes
El cliente primario de los trabajadores de la lnea
de produccin es la persona o la empresa que
compra su producto terminado.
Entre los clientes internos se cuentan los
trabajadores que siguen en la lnea de produccin,
que reciben y continan con el procesamiento del
producto recibido. Los empleados de la lnea de
produccin tambin responden a sus supervisores
directos, as como a personal de control de calidad y
programacin. Sera posible, incluso, considerar a
todos los compaeros de trabajo como clientes, pues
los procedimientos de seguridad y limpieza afectan
a todos.
Objetivos de los trabajadores de
la lnea de produccin
En grupos de enfoque conformados por estos
trabajadores se podrn sugerir objetivos laborales
como los siguientes:
Procesar tantas unidades de produccin como
sea posible.
Detectar errores en la entrada a la lnea y no
trasladar ninguna falla de calidad de una
estacin de trabajo a otra.
Cooperar con entusiasmo con la puesta en
marcha o los procesos de modificacin de
productos.
Ocuparse con diligencia y precisin de la
documentacin necesaria.
Cumplir con las normas relativas a limpieza,
seguridad y desechos.
Ofrecer sugerencias para mejorar el flujo de
los procesos, los procedimientos de trabajo y
la calidad de vida laboral.
Realizar las tareas de mantenimiento de
mquinas asignadas, segn sea necesario,
para evitar perodos de inactividad
imprevistos.
Evitar llegadas tarde y ausencias innecesarias.
Completar la capacitacin especfica y
complementaria adecuada.
Despus de revisar las ideas iniciales, los grupos
de trabajadores podrn refinar la seleccin de
opciones para la medicin, que podran incluir:
Produccin por trabajador/hora, ponderada
conforme a la dificultad relativa de la tarea.
P
-18-
Duracin promedio del ciclo (medida desde el
momento del ingreso de la pieza hasta la
finalizacin del proceso) en la lnea de
produccin.
Tasa de rechazo de productos (porcentaje de
productos malos) en la estacin del
trabajador.
Demora promedio de la documentacin (tiempo
transcurrido entre el plazo fijado como objetivo
para la documentacin y el momento de ingreso
efectivo de los datos).
Nmero de problemas de seguridad/limpieza,
ponderados conforme a su gravedad.
Nmero de sugerencias ofrecidas por los
trabajadores.
Porcentaje de tiempo de inactividad de
mquinas no planificado.
Porcentaje de das con llegadas tarde y
ausentismo.
Total de horas de capacitacin completadas
(voluntarias y obligatorias).
Una vez elaborada la familia de mediciones, el
personal de control de calidad podr ayudar a
establecer porcentajes de ponderacin:
Produccin ponderada por trabajador/hora .......... 30%
(en unidades)
* Tasa de rechazo (% de la produccin total) ....... 30%
Duracin del ciclo de la seccin (en minutos) ..... 20%
ndice de desempeo en trminos de .................... 20%
seguridad, limpieza y puntualidad/presentismo
(promedio de los tres puntajes porcentuales)
-19-
(Tabla 10) muestra que el desempeo de los
trabajadores se increment en un 2,6% (a 102,6) en
las mediciones seleccionadas. Este Resultado
ponderado total es la suma de todos los Resultados
ponderados. El Resultado ponderado se obtiene
asignando Ponderaciones a cada medicin segn su
prioridad (un 25% por la tasa de rechazo, por
ejemplo), y luego multiplicando el resultado por el
incremento o la disminucin registrados en la
medicin especfica de que se trate (109,7 para la tasa
de rechazo). El incremento o la disminucin se
obtuvieron dividiendo los Datos Nuevos por los
Datos de referencia (Nuevos/Referencia).
El Informe de beneficios (Tabla 11) revela que
para este cuerpo de mediciones y para este perodo en
particular, los trabajadores produjeron para la fbrica
un Beneficio total de $55.800. Los expertos en
incentivos sealan que, si una empresa desea
financiar el otorgamiento de incentivos, debera
bastar con asignar entre un 10% y un 20% del
beneficio, en este caso, entre $5.580 y $11.160.
Las cifras de la columna $ por unidad de
mejoramiento indican el monto de la ganancia en
dlares que se registrara por cada unidad de
mejoramiento en una medicin en particular. Por
ejemplo, un incremento en la produccin ponderada
por trabajador/hora de 1.218 a 1.228 (10 unidades)
dara como resultado un beneficio de $10,000. Dado
que el Mejoramiento fue de 45 unidades en los dos
perodos en que se efectuaron las mediciones, el
monto del Beneficioreal es de $45.000, o 45 X $1K.
Las cifras que presentamos en la columna $ por
unidad de mejoramiento son ficticias; en una
situacin real, la direccin debera encomendar
estudios a los departamentos de marketing y finanzas
para estimar estas cifras en dlares.
-20-
Modelodemedicin6
Enfermeras
i bien existen distintos tipos de
enfermeras, este modelo se concentrar
en la categora ms amplia, la de las
enfermeras clnicas en una planta de
hospital. La enfermera clnica es responsable por la
atencin bsica del paciente, dentro de ciertos
parmetros: un horario y un rea establecidos, y un
esquema de tratamiento definido por un mdico.
El servicio principal que presta una enfermera
clnica es el de asegurar que cada paciente reciba el
tratamiento prescripto en forma correcta y puntual.
Esto incluye la resolucin de situaciones de
emergencia.
Los clientes
El cliente principal de la enfermera clnica es el
mdico, que acta como representante del paciente.
Dado que el mdico prescribe el tratamiento, es
quien est en mejor posicin de decidir si el
tratamiento ha sido aplicado y documentado
correctamente. En algunos casos, las opiniones del
paciente ejercern una influencia directa sobre el
mdico; en este caso, el paciente se convierte en un
cliente directo.
Tambin existen organismos de acreditacin
hospitalaria (tales como la Joint Commission on the
Accreditation of Hospitals, o comisin conjunta de
acreditacin de hospitales), que se comportan como
clientes, pues establecen normas que es necesario
cumplir.
Tambin los compaeros de trabajo de una
enfermera son sus clientes: una imposibilidad de
trabajar de manera coordinada puede conducir a un
reprocesamiento o a una repeticin innecesaria de
las tareas, y generar errores en el sistema.
Objetivos de las enfermeras
A travs de grupos de enfoque y entrevistas con
enfermeras y administradores hospitalarios, la
direccin probablemente obtenga un listado de
metas diversas similar al que sigue:
Aplicar los tratamientos en forma puntual y
correcta.
S
-21-
Evitar toda desviacin en el tratamiento (inci-
dentes), mediante una programacin y una
aplicacin minuciosas.
Mantener y completar toda la documentacin
requerida.
Mantener y mejorar el desempeo y la capacidad
personales, mediante programas de capacitacin
y formacin.
Mostrar cortesa y entusiasmo a clientes y
compaeros de trabajo.
Ofrecer sugerencias para mejorar el sistema.
Realizar las tareas conforme a las normas de
seguridad, y cumplir con las pautas relativas a
limpieza y desechos.
Evitar llegadas tarde y ausencias innecesarias.
Una vez que los integrantes del grupo hayan
revisado sus listas iniciales de objetivos, podrn
sugerir mediciones similares a las que siguen:
Pacientes por enfermera, ponderados conforme a
la gravedad de los casos.
Informe de incidentes por perodo, ponderados
conforme a su gravedad.
Resultados de la auditora del organismo de
acreditacin con respecto a las enfermeras.
Puntualidad y exactitud de grficos y
documentacin.
Experiencias de capacitacin y formacin por
enfermera (por ejemplo, seminarios).
Auditoras internas relativas a limpieza,
seguridad y desechos.
Sugerencias por enfermera.
Datos sobre ausentismo y llegadas tarde.
Una vez que los grupos de enfoque hayan elegido
el conjunto final de mediciones, ste deber
someterse a la revisin de los administradores
hospitalarios, quienes podrn efectuar ajustes y, en
ltima instancia, asignar porcentajes de ponderacin.
Pacientes por enfermera ....................................25%
Informes de incidentes ......................................25%*
Auditora de organismo de acreditacin ...........25%
(puntaje, sobre base 100%)
ndice de documentacin .................................15%
(puntaje, sobre base 100%)
Capacitacin/formacin ...................................10%
(nmero de horas al mes)
desempeo.
(Tabla 12) muestra que, durante el perodo de
medicin, este grupo de enfermeras mejor la
productividad y la calidad en un 1,4% (101,4),
tomando en consideracin la familia de cinco
mediciones.
Datos nuevos son puramente hipotticas; los
perodos pueden variar para cada medicin, pero
deben tomarse perodos iguales para reunir Datos de
referencia y Datos nuevos.
El Resultadoponderadototal es igual a la suma de
todos los Resultados ponderados. Cada Resultado
ponderado se obtuvo asignando Ponderaciones a
cada medicin segn su prioridad, y luego
multiplicndolas por el incremento o la disminucin
en la medicin de que se trate. Por ejemplo, 103,2 X
-22-
0,25 = 25,8 para pacientes por enfermera. El
incremento o la disminucin se obtienen dividiendo
los Datos Nuevos por los Datos de referencia
(Nuevos/Referencia) para cada medicin.
para este cuerpo de mediciones y para este perodo en
particular, se obtuvo en el hospital un Beneficiototal
de $24.800. Segn afirman los expertos, para
financiar el otorgamiento de incentivos, debera
bastar con asignar entre un 10% y un 20% del
beneficio ($2.480 a $4.960).
mejoramiento denotan el monto de la ganancia en
ejemplo, un incremento en el puntaje asignado por la
auditora del organismo de acreditacin, de 87,0 a
88.0 (1,0), dara como resultado un beneficio para el
hospital de $8.000, o $8K/l. Dado que el
Mejoramiento real fue de 4,5, se tradujo en un
Beneficioreal de $36.000 ($8.000 X 4,5). Las cifras
que presentamos en la columna $ por unidad de
mejoramientoson ficticias; en una situacin real, un
directivo debera encomendar estudios a los
departamentos de marketing y finanzas para estimar
estas cifras en dlares.
____________________________________________________________________
Modelodemedicin7
Contadores
os contadores prestan cinco servicios
claramente definidos: elaboracin de
informes y mantenimiento de registros
financieros, contabilidad de costos, gestin de
efectivo (que incluye cuentas por pagar y cuentas por
cobrar), auditora y gestin impositiva.
A los fines de una medicin del desempeo,
consideraremos dos tipos de productos: informes de
rutina e informes especiales. Resulta obvio que los
informes convencionales no incluyen todos los tipos
de anlisis, pero sin duda cada trabajo genera algn
tipo de registro tangible y contable.
Los contadores que se desempean en los niveles
inferiores de una organizacin se dedican a generar
principalmente informes de rutina, mientras que sus
contrapartes del nivel superior por ejemplo, el
director de finanzas elaboran en su mayor parte
anlisis especiales. Entre estos dos niveles, existen
numerosos contadores, cuya carga de trabajo
combina informes de rutina y especiales.
Los clientes
En todos los casos, los clientes principales son los
ejecutivos de la empresa. No obstante, los diferentes
tipos de contadores prestan servicio a distintos tipos
de clientes.
Los contadores del rea de costos elevan informes
a la gerencia operativa de nivel inferior. Los
contadores del rea de gestin de efectivo tratan con
bancos de prstamos, proveedores de materiales
esenciales y clientes externos. Los especialistas en la
elaboracin de informes financieros trabajan con los
accionistas y los funcionarios de bancos de inversin.
Los especialistas en impuestos elevan informes a
organismos del gobierno.
Objetivos de los contadores
En los grupos de enfoque y en entrevistas con
contadores y funcionarios de la empresa, se podrn
proponer metas y objetivos. Algunas posibilidades:
Transmitir informacin correcta.
Completar en forma puntual los informes
asignados.
Reducir la duracin del ciclo de los informes de
rutina (el tiempo transcurrido desde que se
recibe la informacin hasta que se emite el
informe).
Reducir el costo de informes de rutina (indicado
por el nmero de informes que complete el
grupo de contadores tomado como objetivo).
Mejorar el tiempo de respuesta y la calidad de
los informes especiales.
Acelerar el cobro de cuentas por cobrar.
Retardar el pago de cuentas por pagar.
Incrementar la profundidad y la relevancia de las
auditoras llevadas a cabo por grupos de
auditora interna.
L
-22-
Ajustar la documentacin de informes a las
exigencias de la empresa.
Mejorar la deteccin de errores en datos
introducidos en una primera etapa, es decir, cuando
se trate de informacin de campo deficiente.
Reducir el costo de las auditoras externas
(limitando la necesidad de auditoras adicionales).
Mejorar el control del inventario no operativo (por
ejemplo, tiles de oficina).
Despus de revisar sus propias ideas iniciales, los
participantes podrn sugerir opciones para las
mediciones correspondientes, que podrn incluir:
Errores detectados despus de emitidos los
informes.
Errores detectados antes de ser emitidos los
informes.
Porcentaje de informes de rutina puntuales.
Duracin promedio del ciclo de elaboracin de los
principales informes de rutina (das transcurridos
desde su inicio hasta su finalizacin).
Informes de rutina ponderados conforme a su
dificultad por contador (resultado de una encuesta
interna).
Calificacin del tiempo de respuesta y la calidad de
los informes especiales.
Porcentaje de utilizacin de terminales de
computacin (esta medicin indica si la empresa
tiene el nmero necesario de terminales).
Volumen de cuentas por cobrar (clasificadas por
tipo de cliente empresarial).
Nmero de errores de procedimiento detectados por
una auditora externa (ponderados conforme a la
importancia del procedimiento).
Evaluacin de la documentacin y emisin puntual
de los informes (evaluacin a cargo de los
supervisores).
Errores detectados en datos introducidos en una
primera etapa.
Costo total de auditora (internas + externas) por
ao, en trminos constantes.
Rotacin de inventario no operativo (tiles de
oficina).
Una vez elaborada la familia de mediciones, los
directivos podrn establecer porcentajes de
ponderacin:
Tasa de errores detectados despus de la emisin .. 25%
(errores incluidos en el informe)
Duracin del ciclo de informes de rutina (en das)...25%*
ndice de informes especiales (puntualidad
y calidad) ................................................................30%
segn se mida en una encuesta a usuarios o ejecutivos,
base 100%).
ndice de documentacin (base 100%) ..................10%*
Costo total anual de auditora ................................10%*
Para esta familia de mediciones en particular, el
Informe de retroalimentacin sobre desempeo (Tabla
14) muestra que en el nuevo perodo se registr un
mejoramiento del 1,8% (101,8).
Datosnuevosson puramente hipotticas; los perodos
pueden variar para cada medicin, pero deben tomarse
perodos exactamente iguales para reunir Datos de
referencia y Datos nuevos.
-23-
El Resultado ponderado total es la suma de todos
los Resultados ponderados. Los Resultados
ponderados se obtienen asignando Ponderacionesa
cada medicin segn su prioridad, y luego
multiplicndolas por el incremento o la
disminucin en la medicin de que se trate. En el
caso de los errores detectados con posterioridad a la
emisin del informe, por ejemplo, la ponderacin es
0,25, el porcentaje de modificacin es 97,0, y el
Resultado ponderado es 0,25 X 97,0 = 24,3. El
incremento o la disminucin se obtienen dividiendo
los Datos Nuevos por los Datos de referencia
(Nuevos/Referencia) para cada medicin.
para este cuerpo de mediciones y para este perodo
en particular, se obtuvo en la empresa un Beneficio
total de $55.800.
mejoramiento denotan el monto de la ganancia en
ejemplo, un incremento de una unidad en el ndice
de informes especiales de 83,1 a 84,1 (1,00)
dara como resultado un beneficio para la empresa
de $10,000, o $10K/1. Dado que, en este caso, el
Mejoramientofue de 2,8, esa cifra se multiplica por
$10,000, con lo que se obtiene el Beneficiototal, de
$28,000. Las cifras que presentamos en la columna
$ por unidad de mejoramiento son ficticias; al
aplicarse en una empresa real, la direccin debera
encomendar estudios a los departamentos de
marketing y finanzas para estimar estas cifras en
dlares.
Los expertos en incentivos sostienen que, para
financiar el otorgamiento de incentivos, basta con
asignar entre un 10% y un 20% del Beneficio total
(en este caso, entre $5,580 y $11,160), segn sea
apropiado.
-25-
Modelodemedicin8
Empleados de hoteles
a actividad hotelera incluye una amplia gama
de actividades. Los empleados se desempean
en tareas de todo tipo, entre otras, limpieza,
mantenimiento, comidas, contabilidad,
manejo de equipaje, personal, ventas y
recepcin.
Para los fines de este estudio, nos concentraremos
en los trabajadores de dos reas:
empleados del mostrador de recepcin
empleados de la cocina del hotel
Los empleados del mostrador de recepcin son
responsables del ingreso y la salida de los clientes, que
abarcan el hecho fsico y la documentacin
correspondiente. En numerosos hoteles, estos
empleados tambin proporcionan informacin variada
a huspedes y visitantes, manejan el conmutador
telefnico, toman reservas en horas de escasa
actividad y mantienen algunos registros de
contabilidad.
Los empleados de la cocina del hotel preparan los
pedidos de comida, lavan la vajilla, reciben y
almacenan alimentos y suministros, y se ocupan de la
limpieza y la seguridad en sus reas de trabajo.
Algunos empleados tambin pueden participar en la
creacin de nuevas recetas, o responder a pedidos
especiales fuera del men. Si bien algunos hoteles
tienen cocinas separadas para servicio gastronmico a
domicilio y banquetes, en general es la misma cocina
del hotel la que cubre estos dos tipos de servicios.
Los clientes
En el caso de las funciones principales que cumple
el empleado del mostrador de recepcin, el cliente
principal es el husped del hotel. Cuando atiende el
conmutador telefnico o toma reservas, los clientes
son los huspedes potenciales, o las personas con las
que tienen trato los huspedes. Existen algunos
clientes internos, como el contralor del hotel, que
recibe informacin destinada a los registros de
contabilidad de parte de los empleados del mostrador
de recepcin.
Los empleados de la cocina preparan todo tipo de
comidas para sus clientes principales, los comensales
que visitan el restaurante del hotel. Sin embargo, sus
verdaderos clientes directos son los camareros y las
camareras, adems del gerente del restaurante.
Estas personas observan las normas de calidad, y se
ven afectadas por los problemas en esta materia, ms a
menudo que los comensales.
Objetivos de los empleados de un
hotel
En reuniones por separado con los distintos grupos
de empleados, surgirn numerosas propuestas de
objetivos y metas, por ejemplo:
Empleadosdel mostrador derecepcin
Productividad
Completar tantas transacciones de ingreso y
salida como sea posible.
Hacer un uso correcto y rpido de las terminales
de computacin del mostrador de recepcin.
Cumplir tantas tareas de preparacin antes del
horario pico del hotel como sea posible (por
ejemplo, determinar las habitaciones que se
asignarn a los huspedes esperados) .
Mantener el nivel del costo total de
procesamiento de huspedes (una meta amplia,
que incluye las tres anteriores).
Completar tantas transacciones secundarias
asignadas (responder el telfono, llevar registros
de contabilidad, etc.) como sea posible.
Calidad
Evitar errores al procesar informacin de
huspedes.
Lograr un alto grado de satisfaccin de los
huspedes con los procedimientos de ingreso y
salida del hotel.
Reducir el tiempo de espera de los huspedes
(desde la llegada a la cola hasta la llegada al
mostrador).
Reducir la duracin del ciclo de procesamiento
de huspedes (desde su llegada al mostrador
hasta que finaliza el procesamiento).
Completar sin demora toda la documentacin
requerida.
Dominar todas las tareas posibles del puesto de
trabajo.
Aprender sobre geografa local, actividades o
acontecimientos del lugar, etc.
L
26
Empleadosdelacocinadel hotel
Productividad
Atender a tantos comensales (cubiertos) como
sea posible.
Hacer un uso eficiente del equipamiento de la
cocina.
Reducir los desperdicios mediante un
procesamiento adecuado y un diseo creativo
del men.
Reducir el nmero de empleados que deba
cumplir horas extra.
Programar tareas de preparacin previa a fin de
ayudar a reducir la presin en los horarios pico
de comidas.
Mantener el nivel de los costos totales de
preparacin de cada plato del men.
Hacer un manejo ptimo del inventario de
alimentos y otros suministros.
Calidad
Reducir la duracin del ciclo de los pedidos (el
tiempo transcurrido desde que se recibe el
pedido hasta que est listo para que el camarero
lo recoja).
Evitar errores de todo tipo (esto incluye platos
equivocados, salsas equivocadas, etc.).
Ofrecer sugerencias para el men.
Cumplir con las normas sanitarias y aprobar las
inspecciones de auditora.
Lograr un alto grado de satisfaccin de los
comensales con la comida en s.
Mantener registros de inventario precisos.
Dominar una amplia gama de tareas.
En los grupos de enfoque se podrn sugerir
mediciones para estos objetivos, que podrn
incluir:
Transacciones por empleado (nmero de ingresos
de huspedes, nmero de pedidos de informacin,
etc.).
Tasa de utilizacin del equipamiento (de esta
forma se mide la capacidad de las computadoras).
Duracin del ciclo de procesamiento de
huspedes (tiempo en el mostrador).
Tiempo de espera de los huspedes (desde la
llegada a la cola hasta la llegada al mostrador).
Costo total por husped para el mostrador de
recepcin (una medicin amplia, que se obtiene
dividiendo los costos del mostrador de recepcin
por el nmero de huspedes).
Nmero de tareas distintas que el empleado
domina (tales como mantenimiento de registros
contables o servicios de consejera).
Errores por transaccin (nmeros de tarjetas de
crdito errneos en formularios, huspedes
asignados a habitaciones ya ocupadas, etc.).
Resultados de encuestas de satisfaccin del
cliente.
Hora del da promedio en que se ha completado
toda la documentacin correspondiente a un
turno.
Empleadosdelacocinadel hotel
Cubiertos por empleado de la cocina.
Costo total de preparacin por cubierto (incluido
el costo de inventario).
Costo de energa por hora de la cocina.
Elementos en falta por cada cubierto.
Duracin del ciclo de los pedidos.
Calificaciones sanitarias.
Tasas de ausentismo.
Sugerencias ofrecidas para el men.
Resultados de encuestas de satisfaccin del
cliente.
Nmero promedio de tareas u obligaciones por
empleado.
Rechazos por cubierto (platos devueltos a la
cocina).
26
propuestas
Por ltimo, los grupos de enfoque seleccionarn
las mediciones, mientras que el gerente general del
hotel, el gerente de banquetes y otros funcionarios
superiores ayudarn a establecer las ponderaciones
para la seleccin final. A modo de ejemplo:
Transacciones por empleado ..........................15%
Duracin del ciclo de procesamiento (en
segundos) ........................................................25%*
Costo de mostrador de recepcin por
husped (en dlares) .....................................20%*
Encuestas de satisfaccin del cliente ..............30%
(puntajes promedio, sobre base 100%)
Errores por transaccin .................................10%
En la Tabla 16 se muestra que, para esta familia de
mediciones, el desempeo de los empleados del
mostrador de recepcin se increment en un 1,0%
(101,0) en el nuevo perodo.
Al igual que en todos nuestros modelos, las cifras
incluidas en los Datos de referencia y los Datos
nuevos son hipotticas. Los perodos de medicin
pueden tener cualquier duracin, siempre que se
tomen iguales perodos para reunir las cifras nuevas y
de referencia.
Al dividir los Datos nuevos por los Datos de
referencia (Nuevos/Referencia) se obtiene un
desempeo para cada medicin. Por ejemplo, las
transacciones por empleado se incrementaron de 42,3
a 43,7, es decir, un aumento del 3,3% (a 1013).
incremento o la disminucin en cada medicin por la
Ponderacin preasignada; esto da como resultado el
Resultadoponderadopara cada medicin.
La Tabla 17 ayudar a la direccin a traducir estos
mejoramientos de modo de aplicarlos a la
financiacin de una campaa de incentivos.
razonable); los departamentos de marketing y de
finanzas, entre otros, debern llevar a cabo estudios
detallados para determinar este tipo de cifras en
dlares. Esta columna sugiere que, por cada unidad
de mejoramiento, el beneficio para la empresa es de
X dlares (por ejemplo, por cada transaccin
adicional de un empleado, se ganan o ahorran $1.000,
es decir, se obtiene un beneficio de $1K/10). Al
multiplicar el valor en dlares por el Mejoramiento
real (1,4 transacciones adicionales de empleados en
el nuevo perodo), se obtiene el Beneficio real, que,
en el caso de las transacciones, es de $1.400. Dado
que los expertos indican que un presupuesto para
incentivos debera representar entre un 10% y un
20% de las ganancias totales en dlares o del
beneficio, la direccin podr estimar el presupuesto
para incentivos a partir del Beneficio total (que se
fijar entre un 10% y un 20% de $1.400).
29
Modelodemedicin9
Abogados
a misin de los abogados es
proporcionar servicios de
asesoramiento, informacin e
investigacin a los clientes,
ayudndolos, asimismo, a interpretar
las leyes y reglamentaciones gubernamentales.
Adems de las firmas de abogados que se dedican a la
prctica general, numerosas firmas se especializan en
un rea legal, como patentes, trabajo, derecho martimo,
derecho penal o impuestos. En tanto, los departamentos
legales de las empresas prestan los mismos servicios a
su propio personal, a la vez que funcionan como
interfaz con los abogados externos, pertenecientes a
firmas de abogados independientes.
La mayor parte de las tareas legales que no son de
rutina estn a cargo de grandes firmas de abogados. En
este apartado, nos concentraremos en los abogados que
pertenecen a tales organizaciones. Estos abogados
ofrecen un flujo constante de investigacin y
asesoramiento, en parte producido por individuos, y en
parte elaborado por grupos, que pueden incluir
asociados, socios y/o investigadores asistentes.
Los clientes
Los principales clientes de las firmas de abogados
son sus clientes directos, sean empresas o individuos.
Cuando una empresa contrata a una firma de abogados,
el cliente directo ser, o bien un abogado interno de la
empresa, o bien un gerente de nivel medio, quien
encargar el trabajo, recibir el producto y luego
transmitir preguntas y comentarios a sus superiores.
En ltima instancia, los clientes son, esencialmente,
estos ejecutivos.
Adems, si una firma recibe trabajo a travs de una
referencia de una firma de abogados ms pequea, la
firma que deriva al cliente puede ser considerada un
cliente, pues es posible que, del resultado de ese trabajo,
dependa que se deriven otros en el futuro.
Entre otras partes que pueden considerarse clientes
en ltima instancia se cuentan los organismos del
gobierno que aprueban o promulgan leyes y
reglamentaciones, as como los tribunales y los
organismos administrativos que las interpretan: en
muchos casos, es importante, por lo menos, dar una
satisfaccin mnima a estos organismos.
Objetivos de los abogados
A travs de reuniones con pequeos grupos de abogados
de la firma y personal jurdico asistente, se obtendrn
propuestas tiles de objetivos y metas, por ejemplo:
Ofrecer asesoramiento competente y correcto.
Reducir la duracin del ciclo (desde el principio hasta
el final) del trabajo de rutina, por ejemplo,
investigacin y documentacin.
Reducir el costo total del trabajo de rutina.
Aumentar el nmero de casos manejados (por
abogado).
Completar en forma puntual los proyectos asignados.
Hacer un uso ptimo de las terminales de computacin
y las bases de datos.
Incrementar el uso de mdulos de texto e investigacin
preparados con antelacin, por ejemplo, para
arrendamientos, actas y testamentos.
Reducir el desfase entre la finalizacin de un trabajo y
su documentacin.
Acelerar el cobro de cuentas por cobrar.
Incrementar la capacitacin en temas complementarios
de abogados especializados.
Promover la imagen de la firma en asociaciones y
publicaciones legales.
Vender otros servicios legales a clientes, e incrementar
el nmero de recomendaciones de los clientes a otros
clientes potenciales.
Reducir la rotacin (voluntaria) de abogados.
Gestionar en forma eficaz el trabajo atrasado (nmero
de casos aceptados pero en los que no se ha comenzado
a trabajar).
Tener el contacto ms adecuado en cada organismo
gubernamental pertinente.
En los grupos de enfoque se podrn sugerir tambin
mediciones para estos objetivos, que podrn incluir:
Resultados de encuestas de satisfaccin del cliente.
Duracin promedio del ciclo de proyectos importantes.
Costo por proyecto de rutina.
Ganancias promedio por abogado.
Porcentaje de proyectos completados en el plazo
previsto.
Porcentaje de utilizacin de terminales de computacin
(mide la disponibilidad de computadoras).
Porcentaje de texto reutilizado en servicios o productos
seleccionados (por ejemplo, en testamentos).
Desfase promedio entre la terminacin del trabajo y su
documentacin.
L
29
Nmero de das de demora de las cuentas por cobrar
pendientes.
Promedio de certificaciones del consejo de abogados,
por cada abogado.
Nmero de publicaciones y presentaciones.
Nmero de xitos de marketing (llamadas
espontneas de clientes) por abogado.
Tasa de rotacin de abogados.
Carga promedio de trabajo retrasado (medicin diaria).
Calidad de contactos en organismos.
Familias de mediciones propuestas
Como ltimo paso, los grupos de enfoque refinarn la
seleccin de mediciones, y los socios senior de la firma
las revisarn y establecern las ponderaciones. Por
ejemplo:
Resultados de encuestas de satisfaccin
del cliente.....................................................30%
(base 100%)
Facturacin promedio por abogado ............25%
(en dlares)
Porcentaje de proyectos completados
en el plazo previsto..................................... 20%
Publicaciones/presentaciones .....................15%
Calidad de contactos en organismos............10%
(sobre la base de un ndice subjetivo de 100)
En la Tabla 18 se muestra que, durante el perodo de
medicin, para esta familia de mediciones, el grupo de
abogados mejor su desempeo en un 1,4% (101,4).
incluidas en los Datosdereferenciay los Datosnuevos
son hipotticas. Al dividir los Datos nuevos por los Datos
de referencia (Nuevos/Referencia) se obtiene un
desempeo para cada medicin. Por ejemplo, los
puntajes de satisfaccin de los clientes se incrementaron
de 87,3 a 90,2 (90,2 dividido 87,3); el resultado es un
incremento del 3,3% (103,3).
El paso siguiente consiste en multiplicar el incremento o
la disminucin en cada medicin por su Ponderacin
previamente asignada. De este modo, se obtiene el
Resultadoponderadopara cada medicin. En el caso de
la satisfaccin del cliente, la cifra se obtiene
multiplicando 103,3 por 0,30 (la ponderacin). La suma
de todos los resultados ponderados da como resultado el
mejoramiento general o Resultado ponderado total
para esta familia de mediciones: 101,4.
La Tabla 19 ayuda a traducir los resultados de modo de
aplicarlos al financiamiento de un programa de
incentivos.
Las cifras de la columna $por unidaddemejoramiento
son hipotticas (pero dentro de lo razonable); los
departamentos de marketing y de finanzas, entre otros, de
la firma deberan llevar a cabo estudios para determinar
este tipo de cifras en dlares. Esta columna sugiere que,
por cada unidad de mejoramiento, el beneficio para la
firma es de X dlares (por ejemplo, por cada punto
porcentual adicional
-30-
en los proyectos completados puntualmente, los
funcionarios han determinado que la firma obtendra un
beneficio de $10.000, o $10K/l. Dado que el
Mejoramientofue de 4,4, se traduce en un Beneficiode
$44.000. La suma de todos los Beneficios reales da
como resultado el Beneficio total, en este caso,
$119.000.
Dado que los expertos sostienen que un presupuesto
para incentivos debera representar entre un 10% y un
20% de las ganancias totales en dlares o del beneficio
de una campaa, el presupuesto para incentivos puede
estimarse a partir del Beneficiototal (entre un 10% y un
20% de $119.000).
Modelodemedicin10
Cajeros de bancos
os cajeros pasan la mayor parte del tiempo
efectuando depsitos o retiros de fondos. Pero,
adems del manejo de dinero, sus tareas
incluyen en una importante proporcin el
contacto con el cliente, adems de la
documentacin y el resumen de todas las transacciones.
La duracin y la importancia de cada transaccin
dependen, naturalmente, de los tipos de clientes y de
contactos, es decir, de si la transaccin tiene lugar en
persona o a distancia (por telfono o por computadora).
Los clientes
Los titulares de cuentas y sus representantes son los
clientes directos del banco; entre stos, se cuentan los
clientes de banca al por menor, los clientes comerciales
y otros bancos. El contacto con el cliente puede ser
directo cuando el dinero cambia de mano en el
interior del banco o en las ventanillas del servicio para
automviles o indirecto, cuando los cajeros se
especializan en transacciones por correo, por telfono o
electrnicas.
Los cajeros tienen tambin otro cliente: los otros
empleados, que reciben, verifican y registran su
documentacin.
Objetivos de los cajeros
De las reuniones con grupos de cajeros y
supervisores se podr obtener un conjunto de objetivos
como el siguiente:
Completar tantas transacciones como sea posible.
L
31
Hacer un uso eficiente de los equipos de
procesamiento automtico asignados.
Mantener reservas apropiadas de todos los
formularios.
Contar con la informacin adecuada que se
requiere para las transacciones.
Reducir al mnimo el costo total de
procesamiento de clientes.
Evitar errores de procesamiento.
Lograr un alto grado de satisfaccin del cliente
(mediante un servicio rpido y corts, por
ejemplo) en las transacciones que se realizan en
persona.
Reducir el tiempo de espera de los clientes en la
cola.
Reducir la duracin del ciclo (el tiempo
transcurrido desde el inicio de una transaccin
hasta que se la ha completado) por transaccin.
Completar en el plazo previsto toda la
documentacin requerida.
Recibir capacitacin complementaria para
otras tareas del banco (por ejemplo, para contar
cheques).
Derivar a los clientes con otras operaciones
bancarias a las personas correspondientes.
Evitar el desperdicio de formularios.
Sugerir mejoras a los procedimientos.
Lograr un mnimo de varianza (diferencia
entre los registros documentarios y el efectivo
en caja) en la conciliacin diaria.
En los grupos de enfoque se debern sugerir
mediciones para estos objetivos, que podran incluir:
Transacciones por cajero.
Demoras ocasionadas por una falta de
formularios.
Costo total de procesamiento por cliente.
Resultados de una encuesta de satisfaccin de
los clientes.
Errores detectados por transaccin (durante el
proceso de verificacin cruzada).
Tiempo de espera promedio de los clientes (medido
desde el momento en que un cliente llega a la cola
hasta que se inicia la transaccin).
Duracin del ciclo de transacciones de rutina.
Finalizacin de la documentacin en el plazo
previsto.
Promedio de certificaciones laborales por
empleado (para otras tareas, como el manejo de la
caja de seguridad o la clasificacin de cheques).
Nmero de veces que se deriv a los clientes a otras
personas del banco que no eran las apropiadas.
Porcentaje de varianzas en la conciliacin
superiores a $10.
Nmero de sugerencias de procedimientos
ofrecidas.
Por ltimo, los grupos que se tomen como objetivo
eliminarn distintas mediciones, y seleccionarn las
fundamentales. El gerente de operaciones del banco
podr entonces examinarlas y asignar ponderaciones
conforme a su prioridad. Por ejemplo:
Porcentaje de conciliaciones superiores a
$10 ......................................................................20%*
Costo de procesamiento por cliente.....................20%
Errores detectados por transaccin .....................15%
Encuesta de satisfaccin de los clientes..............30%
(base 100%)
Porcentaje de documentacin finalizada en
el plazo previsto ..................................................15%
(tomando la documentacin finalizada dentro de un
margen de una hora del plazo establecido)
desempeo.
-32-
En la Tabla 20, se ve claramente que el desempeo
de este grupo de cajeros, en esta familia de
mediciones, mejor para citar las cifras exactas, en
un 1,0% (101) durante el nuevo perodo de
medicin.
incluidas en los Datos de referencia y los Datos
nuevos son hipotticas. Al dividir los Datos nuevos
por los Datos de referencia (Nuevos/Referencia) se
obtiene un mejoramiento (o una declinacin)
porcentual en el desempeo para cada medicin. Por
ejemplo, los puntajes obtenidos en las encuestas de
satisfaccin del cliente aumentaron de 87,1 a 89,2
(89,2 dividido 87,l); el resultado es un incremento
del 3,1% (103,1).
incremento o la disminucin en cada medicin por su
Ponderacin previamente asignada. De este modo,
se obtiene el Resultado ponderado para cada
medicin. La satisfaccin de los clientes, por
ejemplo, ha aumentado en un 30,9% (103,1 X 0,30).
Al sumar los Resultados ponderados, se obtiene el
Resultadoponderadototal, 101,0.
La Tabla 21 ayuda a traducir los mejoramientos de
modo de aplicarlos al financiamiento de un programa
de incentivos.
razonable); los departamentos de marketing y de
finanzas, entre otros, deberan llevar a cabo estudios
para determinar este tipo de cifras en dlares. Esta
columna sugiere que, por cada unidad de
mejoramiento, el beneficio para el banco es de X
dlares (por ejemplo, por cada punto porcentual
adicional en la encuesta de satisfaccin de los
clientes, el banco ganara o ahorrara $5.000). Al
multiplicar este valor en dlares por el
Mejoramiento real (en este caso, 2,7), es posible
determinar el Beneficio real para el banco, de
$13.500. Sumando todos los Beneficios reales, se
obtiene el Beneficiototal.
Dado que los expertos sostienen que un
presupuesto para incentivos debera representar entre
un 10% y un 20% de las ganancias totales en dlares
o del beneficio de una campaa, la direccin podr
estimar el presupuesto para incentivos a partir del
Beneficio total (entre un 10% y un 20% de $23.700).
2004 The Incentive Research Foundation
Este material est protegido por derechos de propiedad intelectual, y es propiedad
exclusiva de The Incentive Research Foundation. Se prohbe su reimpresin y
reproduccin por cualquier medio, excepto con una previa autorizacin por escrito de
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