La Gerencia en La Sociedad Futura

LA GERENCIA EN LA SOCIEDAD MODERNA
LA GERENCIA EN LA
SOCIEDAD MODERNA
RESUMEN Y CONCLUSIONES: PETER DRUCKER
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD
EN FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIO G.
Carnet 1300-4393

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INDICE
MAPAESTRATGICO...2
I. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN ............................................................................................ 3
1.1 Ms all de la revolucin informtica ....................................................................................... 4
1.2 El mundo explosivo de la internet ............................................................................................. 6
1.3 De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin ............................. 7
1.4 Comercio electrnico, el reto central ....................................................................................... 8
1.5 La nueva economa no est an aqu ........................................................................................ 9
1.6 El director ejecutivo en el nuevo milenio ................................................................................ 10
II. OPORTUNIDADES COMERCIALES .............................................................................................. 13
1.7 Empresarios e innovacin ....................................................................................................... 13
1.7.1 En qu pases se encuentran los empresarios ms importantes? ................................ 13
1.7.2 Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar: ..................... 13
1.7.3 Reto de las grandes empresas.......................................................................................... 14
1.7.4 Cree que los empresarios de hoy son ms hbiles para evitar los escolios a los cuales
usted se refiere? ........................................................................................................................ 14
1.7.5 En qu se diferenciaba ese perodo de invencin del actual? ....................................... 14
1.7.6 Qu ejemplos podra citar de compaas que han tenido xito con el empresariado
interno? ..................................................................................................................................... 14
1.7.7 Y qu decir de la innovacin y el empresariado en el gobierno? ................................... 14
1.8 No son empleados , son personas........................................................................................... 15
1.8.1 Cul es la explicacin ms comn que se da de la popularidad de los empleados
temporales? .............................................................................................................................. 15
1.8.2 Qu impulsa el continuo aumento de los temporales? ................................................. 15
1.9 Servicios financieros : innovar o morir .................................................................................... 16
1.10 Vamos ms all del capitalismo? ......................................................................................... 16
III. LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL .................................................................................. 18
1.11 Surgen las grandes instituciones ........................................................................................... 18
1.12 La economa global y el estado - nacin ............................................................................... 18
1.13 La sociedad tiene prelacin punto de vista de un hereje. .................................................... 19
1.13.1 Supuestos correctos sobre el Japn ............................................................................... 19
1.14 De la ciudad civilizada la nica solucin ................................................................................ 20

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1.15 La sociedad futura el conocimiento es todo ......................................................................... 20
1.15.1 10 caractersticas para entender la sociedad del futuro:............................................... 20
1.15.2 Otras ideas ...................................................................................................................... 22
2 Conclusiones ................................................................................................................................... 26
3 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................. 28


MAPA ESTRATGICO

RESUMEN DEL LIBRO DE PETER DRUCKER LA GERENCIA EN
LA SOCIEDAD FUTURA
INTRODUCCIN
Peter Drucker, es considerado como el principal pensador y filsofo de la gerencia del
siglo XXI, intelectual visionario, integrador y de apertura al cambio, dedic la gran parte de
su vida a la educacin, pensamiento y filosofa administrativa, y fue un inquieto
pronosticador del cambio y de cmo asumirlo en las organizaciones.
El libro est dividido en tres partes a saber: La sociedad de la informacin,
oportunidades comerciales y la cambiante economa mundial. En las cuales se puede
apreciar que la gerencia de la sociedad futura, no depende nicamente de la revolucin
informtica, sino del entorno y el comportamiento social de ese entorno, as como el
carcter social de la gerencia en la sociedad del conocimiento.
Por lo tanto, el pensamiento y la visin futurstica de Drucker sobre la gerencia y
administracin de la sociedad del futuro son desde una perspectiva progresista, social y
ms justa, para as asegurar la sostenibilidad y sustentabilidad de la sociedad del futuro.
En consecuencia, se propone una revolucin gerencial donde haya igualdad, oportunidad
y justicia social, en donde se empleen adecuadamente las tcnicas de implementacin y
concientizacin sobre cmo gestionar adecuadamente todos los recursos disponibles y
evitar el despilfarro por parte de los gerentes al frente de las organizaciones. En donde su
principal objetivo sea el crear el camino para llegar al futuro, para as obtener el xito
empresarial y como sociedad, en busca de adquirir el conocimiento, con una capacidad
creativa e innovadora, y mediante estos factores potenciar el desarrollo sostenible y
sustentable, atravs del conocimiento y crecimiento financiero y, del desarrollo del
potencial humano, logrando el bien comn, stas sern las claves para la transformacin de
la sociedad del futuro en una sociedad ideal, con valores, ticamente responsable, social y
ms justa.
A continuacin, inciaremos con el resumen del libro de Peter Drucker La Gerencia en
la Sociedad Futura. Y al final, de este resumen, presentaremos las conclusiones del autor
de este documento.

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I. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
1.1 Ms all de la revolucin informtica
1. La revolucin industrial cambio el concepto de familia, trabajo, economa, poltica, y
la sociedad misma. Durante largo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de
produccin, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido, la
mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fbrica sac del hogar al
trabajador y su tarea y la llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de la
familia.
2. La aparicin explosiva de la Internet como importante canal de distribucin de bienes
y servicios est cambiando a fondo las economas, los mercados y las estructuras
industriales; los productos y servicios y su flujo; la segmentacin de los
consumidores, sus valores y su conducta; los mercados de empleos y de mano de
obra.
3. El efecto real de la revolucin informtica no ha sido en absoluto la informacin. no
ha habido ningn cambio en la manera como se toman las decisiones en los negocios
o en el gobierno. Lo que s ha hecho la revolucin informtica ha sido volver
rutinarios los procesos tradicionales en incontables reas. Existe software para pagar
la nmina, para control de existencias, para programacin de entregas y para todos
los dems procesos de rutina de un negocio. Los procesos no han cambiado en
absoluto; slo se han vuelto rutinarios, paso a paso, con una inmensa economa de
tiempo y a menudo tambin de costo. Pero en cuanto a la manera como trabajamos,
hasta ahora la revolucin informtica slo ha hecho rutinariamente lo que se vena
haciendo desde hace mucho tiempo.
4. Cul es el significado del comercio electrnico?
El comercio electrnico es para la revolucin informtica lo que fue el ferrocarril
para la revolucin industrial: un fenmeno totalmente nuevo, sin precedentes, del
todo inesperado.
Una consecuencia de esto es que todo negocio tiene que ser globalmente competitivo,
aunque fabrique o ven- da slo dentro de un mercado local o regional. La

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competencia ya no es local; en efecto, no conoce lmites. Toda compaa debe ser
transnacional en su manera de operar.
5. La aparicin de muchas nuevas industrias.
Al mismo tiempo, es casi seguro que unas pocas de ellas sern hijas de la tecnologa
informtica, del computador, del procesamiento de datos o de la Internet.
La biotecnologa, ya est aqu, lo mismo que la piscicultura.
6. Tambin hay un servicio que est en vsperas de nacer:
El seguro contra el riesgo de las fluctuaciones del cambio de divisas. Ahora que todo
negocio es parte de la economa global, este seguro se necesita con urgencia, como se
necesitaba el seguro contra riesgos materiales.
7. Soborno de quines trabajan con el conocimiento.
Lo que llamamos revolucin informtica es en realidad una revolucin del
conocimiento. La clave no es electrnica: es la ciencia cognoscitiva de la Economa y
la tecnologa que estn a punto de surgir son probablemente la posicin social de los
profesionales que trabajan con el conocimiento y la aceptacin social de sus valores.
Hoy, sin embargo, estamos tratando de conservar la mentalidad tradicional que
considera que el capital es el recurso clave y el financista es quien manda.
Esos trabajadores insistirn en compartir los frutos financieros de su esfuerzo;
pero los frutos financieros tardarn mucho ms en madurar, si es que maduran. Por
otra parte, en el trmino de ms o menos unos diez aos, dirigir un negocio teniendo
como meta principal o nica producir valor (a corto plazo) para los accionistas se
habr vuelo contraproducente. Los rendimientos en estas industrias basadas en el
conocimiento dependern cada vez ms de manejar la institucin de modo que
atraiga, retenga y motive a los trabajadores del conocimiento. Cuando esto ya no se
pueda hacer satisfaciendo su codicia, que es lo que estamos tratando de hacer en la
actualidad, tendr que lograrse satisfaciendo sus valores y otorgndoles verdadero
reconocimiento y poder social.

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Tendr que hacerse convirtindolos de subalternos en colegas ejecutivos, y de
empleados, por bien pagados que sean, en socios.
1.2 El mundo explosivo de la internet
1. Los incentivos financieros no impiden que la gente se marche, sino que ms bien la
motiva para irse, pues desde el momento en que puede recibir esa bonificacin o
ejercer las opciones, la ganancia financiera se convierte en su nica motivacin. Las
compaas que ms han apelado a esos estmulos tienen la mayor rotacin de
personal.
2. En cambio, los "ex alumnos" de Microsoft detestan a Microsoft, precisamente porque
les parece que lo nico que les ofreca era dinero y nada ms, y resienten que toda la
publicidad es para quien est en la cumbre, para el jefe supremo, y a ellos no se les
reconoce su esfuerzo. Les parece tambin que el sistema de valores es totalmente
financiero, y ellos se ven a s mismos como profesionales. Tal vez no de ciencias
puras pero s de ciencia aplicada, as que su sistema de valores es distinto.
3. La administracin tiene que equilibrar sus Conocimientos de los valores de la gente
con la preocupacin por los resultados financieros inmediatos, que no disminuirn
mientras el mercado de valores se comporte bien.
4. As que las compaas ya no pueden halagar a quienes trabajan con el conocimiento
con opciones de acciones?
5. No ha odo usted el dicho de recursos humanos de que no se puede contratar una
mano porque todo el hombre viene con ella?
6. Tampoco se puede contratar slo a un hombre, porque la esposa viene con l; y la
esposa ya ha gastado el dinero de esa opcin de acciones.
7. No es posible sobrevivir como una compaa manufacturera. Es preciso convertirse
en una compaa del conocimiento a base de distribucin.
8. Por consiguiente hay que convertirse en una compaa de distribucin basada en
conocimientos sobre la base de datos.
9. La manufactura ya no agrega valor. Al valor contribuyen el conocimiento y la
distribucin.

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1.3 De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin
1. Los directores ejecutivos conocen la primera ley de la teora informtica: en todo
traspaso se duplica el ruido y se reduce a la mitad el mensaje.
2. Lo mismo se puede decir de la mayora de los niveles administrativos que ni dirigen a
la gente ni toman decisiones. Slo sirven para retransmitir.
3. Hace muchos, muchsimos aos, invent el trmino centro de utilidades. Ahora me
arrepiento, porque dentro de un negocio no hay centros de utilidades sino slo centros
de costos
4. Para que la diversificacin sea viable, es preciso que uno tenga la informacin; y no
la tiene si la competencia puede provenir de Osaka sin previo aviso. Tenemos muy
poca informacin sobre el exterior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia ms
rpidamente que los canales de distribucin, como les consta a muchos por dura
experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue el informe, ser demasiado tarde.
5. El gran reto no ser obtener ms y mejor informacin interna sino allegar
informacin de fuera.
6. Para que la diversificacin sea viable, es preciso que uno tenga la informacin; y no
la tiene si la competencia puede provenir de Osaka sin previo aviso. Tenemos muy
poca informacin sobre el exterior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia ms
rpidamente que los canales de distribucin, como les consta a muchos por dura
experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue el informe, ser demasiado tarde.
7. Los cambios que vamos a ver en la tecnologa informtica en el curso de los
prximos 20 aos no son nada en comparacin con los que vamos a ver en la
contadura. No conozco un solo negocio que base sus decisiones en la corriente de
procesamiento de datos. Todos basan sus decisiones en el modelo contable, a pesar de
que bien sabemos cun fcil es manipular ste.
8. Hemos aprendido a depender de flujos de caja, en la prxima generacin, cuando la
corriente de procesamiento de datos sea ms familiar, podremos combinar las dos
cosas, o por lo menos hacerlas compatibles.

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9. Una compaa de tamao medio, y ni hablar de una grande, tendr dos personas
distintas para llenar dos posiciones que hoy desempea una sola. Tendr un director
financiero que no dirige a nadie. Esta persona manejar el dinero de la corporacin, la
mayor parte de su empleo ser manejar divisas cosa bastante difcil hoy y mucho peor
prximamente. La compaa tendr tambin un director de informtica que manejar
los sistemas de informacin. Necesita a ambos. Cada uno de ellos ve el mundo y el
negocio de una manera distinta.
10. Ninguna de estas personas, sin embargo, se concentra en la capacidad del negocio
para producir riqueza ni en las de decisiones del maana. Ambas se concentran en lo
que ya pas, no en lo que podra ocurrir o podramos hacer que ocurriera.
11. Tenemos que volvernos usuarios de herramientas. Para la mayora de los directores
ejecutivos la informacin ms importante no es la que se refiere a los clientes sino a
los no clientes. ste es el grupo en el cual ocurrir el cambio.
12. Para fines de la dcada de 1980 esos no clientes haban llegado a ser el grupo
dominante de influencia.
13. Tenemos que empezar a organizar la informacin de fuera, donde estn los
verdaderos centros de utilidades. Tendremos que crear un sistema que trasmita esa
informacin a quienes toman las decisiones; y tendremos que reunir los sistemas de
contadura y de procesamiento de da tos, cosa que a pocas personas les interesa hacer.
14. Los tiempos cambian y nosotros tenemos que cambiar con ellos.
1.4 Comercio electrnico, el reto central
1. Las multinacionales tradicionales perecern vctimas del comercio electrnico.
2. La entrega se considera hoy como una funcin "de apoyo", una rutina de la cual
deben atender empleados de oficina; pero en el comercio electrnico la entrega ser
un rea en la cual un negocio puede realmente distinguirse. Se convertir en una
competencia bsica crtica. Su rapidez, calidad y agilidad bien pueden ser el factor
competitivo decisorio.
3. El comercio electrnico no slo domina las distancias sino que las elimina. Ya no hay
ninguna razn para que el vendedor tenga que estar en ningn lugar en particular. El

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cliente no sabe ni le interesa saber dnde est ese proveedor, y el proveedor, a su vez,
ni sabe ni le interesa de dnde provenga el pedido.
4. Por primera vez el comercio electrnico separa la venta de la compra. La venta se
cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda
completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador.
5. El comercio electrnico exige centralizacin y la entrega ser totalmente
descentralizada. En el futuro las compaas del comercio electrnico vendern solo
lo que puedan entregar .
1.5 La nueva economa no est an aqu
1. Es importante ser una organizacin de mltiples marcas? Pero si en un punto vende
todas las marcas y encuentra un distribuidor para cada una. Esto le da una enorme
ventaja, aun cuando slo sea durante un tiempo
2. El costo del recurso bsico, que es el cerebro, est subiendo rpidamente y ya es muy
alto. Los conocimientos tcnicos y la gente innovadora se han vuelto increblemente
costosos. El costo del recurso bsico, que es el cerebro, est subiendo rpidamente y
ya es muy alto. Los conocimientos tcnicos y la gente innovadora se han vuelto
increblemente costosos.
3. La corporacin de hoy est estructurada en estratos de administracin, la mayora de
los cuales no son otra cosa que trasmisores de informacin, y cada traspaso de sta
reduce el mensaje a la mitad.
4. La educacin profesional continuada de adultos es la industria nmero uno de
crecimiento para los prximos 30 aos, aunque no de la manera tradicional. Dentro
de cinco aos la mayora de nuestros programas de administracin para ejecutivos
estarn en lnea.
5. La compaa de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.
6. La mayora de sta no es otra cosa que trabajo asiduo y sistemtico. Hace 15 aos
todas las compaas queran ser innovadoras, pero si la compaa no es lder del
cambio, no tendr la mentalidad para ser innovadora. Para innovar se necesita un
enfoque sistemtico

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7. Una compaa debe ser capaz de eliminar el desperdicio. El organismo humano hace
esto automticamente. En el cuerpo corporativo se encuentra enorme resistencia.
8. Una potencia hegemnica siempre se vuelve arrogante, presuntuosa, y siempre hace
unir al resto del mundo en contra de ella. Un poder de contrapeso siempre reacciona.
Un sistema hegemnico es autodestructivo. Se pone a la defensiva, defiende lo de
ayer, se destruye a s mismo.
9. En los ltimos cincuenta aos la economa dominaba, pero en los prximos treinta
aos dominaran los procesos sociales. El rpido aumento de la poblacin de edad
madura y la rpida disminucin de la poblacin joven significan que habr problemas
sociales.
10. Es grande la tentacin de administrar slo para el corto plazo, una de las cosas que
los gerentes tienen que aprender, es a equilibrar el corto y el largo plazo.
11. Estrategia financiera a corto y mediano plazo y estrategia de recursos humanos a
largo plazo. Equilibro a la cabeza en sus empresas.
12. Cmo se convierte una transicin en una ventaja? Examinando todo cambio,
mirando por todas las ventanas y preguntndose: Cmo podra ser esto una
oportunidad? Es ste un cambio genuino o no es ms que una moda? Tambin hay
que preguntarse si estas transiciones, estos cambios, son oportunidades o amenazas.
Si se empieza por ver los cambios como amenazas nunca se har una innovacin. No
hay que desechar una cosa simplemente porque no sea lo que se haba planeado. Lo
inesperado suele ser la mejor fuente de innovacin.
1.6 El director ejecutivo en el nuevo milenio
Cules son esos puntos y de qu manera van a afectar la carrera del ejecutivo?
1. Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las
finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo.
2. Los lderes de hoy tienen que aceptar que el inters de los accionistas, no es la gua
por la cual deben manejar la empresa.
3. El ejecutivo del maana deber aprender cuando dar rdenes, y cuando ser socio.

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4. En todos los negocios, la tecnologa informtica ha tenido un impacto obvio, pero
nicamente en los elementos concretos, no en los intangibles como estrategia e
innovacin. Para el director ejecutivo la nueva informacin no ha afectado la manera
como l toma sus decisiones. Esto tendr que cambiar.
5. Hoy casi todas las corporaciones tienen un director financiero, de quien depende el
departamento de contadura. ste es nuestro ms viejo sistema de informacin; est
obsoleto, pero las compaas se aferran a la contabilidad, porque eso es lo que
entienden y conocen. De igual modo, muchas compaas tienen un director de
sistemas de informacin gerencial, o director de informtica, que preside de
computadores que por lo general es enormemente costoso. Pero ninguno de estos
funcionarios sabe absolutamente nada sobre informacin. Entienden datos y dentro de
15 aos ambos trabajarn bajo un mismo gerente y ambos sern distintos. Los
cambios que se estn haciendo actualmente mente son los ms sustantivos, incluyen
contabilidad a base de actividades, contabilidad econmica y dems.
6. Esos 'no clientes" son especialmente importantes, porque representan una fuente de
informacin que le puede ayudar a uno a estimar los cambios que afectarn su
industria, producto o tecnologa existentes
7. Cualquiera que sea el negocio, los altos ejecutivos tienen que pasar ms tiempo fuera
de sus oficinas. No cabe duda de que llegar a conocer a los no clientes no es nada
fcil, pero es la nica manera de ampliar nuestros conocimientos.
8. No se puede poner en duda que los negocios necesitan conocer lo que est ocurriendo
por fuera de su esfera de accin
Mando y control
9. A mi modo de ver ste es un indicio de que el aporte que necesitamos vendr cada
vez ms no de las personas de la organizacin que controlamos sino de personas u
organizaciones con las que tenemos una relacin, una asociacin, personas a quienes
no les podemos dar rdenes.
10. Los participantes en prsperas operaciones de riesgo compartido saben que a los
socios no se les pueden dar rdenes. Trabajar con ellos es esencialmente una labor de

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marketing, y eso significa hacer preguntas: Cules son los valores de la contraparte?
Sus metas? Sus expectativas?
11. El director ejecutivo de maana tendr que aprender cundo ordenar y cundo actuar
como socio.
El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento
12. Ya no podemos confiarnos en la ventaja competitiva de los conocimientos. La
tecnologa viaja con una rapidez increble.
13. Qu significa todo esto, realmente? Significa, en primer lugar, que es deber del
director ejecutivo fijar una direccin clara de lo que su compaa entiende por
"resultados".
14. El lder del maana no podr dirigir por carisma; tendr que pensar a fondo las cosas
fundamentales, de manera que los dems puedan trabajar de manera productiva.
15. Ahora todo es acelerado, los cambios cada tres o cuatro aos sern probablemente lo
corriente.
16. El trabajo del director ejecutivo va a ser mucho ms parecido al oficio ms complejo
que yo conozco, que es dirigir una pera.
17. El director tiene sus prima donas y no les puede dar rdenes; tiene el elenco de apoyo
y la orquesta; y tiene el auditorio. Cada grupo es totalmente distinto, pero el director
de la pera tiene su partitura y todos tienen la misma partitura y hay que lograr que
los distintos grupos coincidan para producir el resultado deseado. sta es la clave
para entender lo que viene. No es cuestin de ser ms importante o menos, sino de ser
importante de una manera distinta. No se trata de abstenerse de dar rdenes, sino de
saber cundo darlas y cundo hay que tratar al prjimo como un socio. Y no se trata,
les puedo asegurar, de menospreciar los objetivos financieros; por el contrario, la
demografa nos indica que stos van ser ms importantes, pero habr que saber
cundo integrar los objetivos financieros con la necesidad de fortalecer y mantener un
negocio.

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II. OPORTUNIDADES COMERCIALES
1.7 Empresarios e innovacin
1.7.1 En qu pases se encuentran los empresarios ms importantes?
1. En los Estados Unidos todava muchos creen que hacer empresa es tener una gran
idea y que la innovacin es una cuestin ante todo de investigacin y desarrollo, que
es tcnica. Desde luego, sabemos que el empresariado es una disciplina, bastante
rigurosa por cierto, y que la innovacin es una cuestin econmica, no tcnica, y que
el empresariado crea nuevos negocios.
2. Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwn y China. En tercer lugar se encuentran
Alemania y Japn.
3. Los japoneses y los coreanos estn aprovechando sus mejores empleados para
realizar la innovacin.
4. La innovacin es una disciplina sistemtica, organizada, rigurosa.
5. Hay alguna clave especial para esa disciplina? La innovacin exige que
identifiquemos de una manera sistemtica los cambios que ya han ocurrido en el
negocio, en demografa, valores, tecnologa o ciencia, y luego los veamos como
oportunidades. Tambin requiere otra cosa, que ha sido la ms difcil de hacer para
las compaas existentes: abandonar lo de ayer, en vez de defenderlo.
1.7.2 Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar:
1. Rechazo del xito: Son productos nuevos que no tienen xito para el mercado para el
cual fueron creados pero si para otros.
2. Los empresarios creen que las utilidades son lo ms importante en una empresa
nueva: Donde lo ms importante es el flujo de fondos.
3. Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador tpico lo hace todo el
mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, sbitamente todo empieza a andar
manga por hombro.

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4. El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: Hay que
preguntarse: Qu necesita el negocio en esta etapa? La siguiente pregunta es:
Tengo yo esas cualidades?
5. En consecuencia, la pregunta es que necesita el negocio en esta etapa.
1.7.3 Reto de las grandes empresas
1. Despus de la primera guerra mundial apareci cada 14 meses un invento, esto
exige que las grandes compaas tienen que aprender a innovar o de lo contrario no
sobrevivirn. El reto de las grandes compaas es mejorar, aprender e innovar.
1.7.4 Cree que los empresarios de hoy son ms hbiles para evitar los escolios
a los cuales usted se refiere?
1. La educacin no da ni experiencia ni sabidura.
1.7.5 En qu se diferenciaba ese perodo de invencin del actual?
1. Las grandes organizaciones tienen que aprender a innovar, pues de lo contrario no
sobrevivirn. Para algunas eso significa transformarse totalmente. Las ms grandes
estn creciendo por alianzas y contratos de asociacin, y sin embargo muy pocos de
los magnates saben cmo dirigir una alianza. Estn acostumbrados a dar rdenes, no
a trabajar con un socio, y eso es totalmente distinto.
1.7.6 Qu ejemplos podra citar de compaas que han tenido xito con el
empresariado interno?
1. Hay compaas hbiles para mejorar lo que ya estn haciendo; los japoneses lo
llaman kaizen. Hay compaas diestras en extender lo que estn haciendo; y hay
compaas que lo hacen muy bien en materia de innovacin. Una gran compaa
tiene que ser capaz de hacer las tres cosas simultneamente: mejorar, extender,
innovar.
1.7.7 Y qu decir de la innovacin y el empresariado en el gobierno?
1. En ninguno de los pases ms desarrollados hay un gobierno que funcione. Los
Estados Unidos, el Reino Unido, Alemania, Francia, el Japn... ninguno tiene un
gobierno que los ciudadanos respeten y que merezca su confianza. El gobierno
moderno necesita innovacin.

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1.8 No son empleados , son personas
1.8.1 Cul es la explicacin ms comn que se da de la popularidad de los empleados
temporales?
1. Dan a los empleadores mayor flexibilidad.
1.8.2 Qu impulsa el continuo aumento de los temporales?
2. Creciente carga de reglas y reglamentos que deben cumplir las empresas que dan
empleo.
3. El costo de esas reglas y reglamentos amenaza estrangular los negocios pequeos.
Muchos de estos costos se pueden evitar valindose de trabajadores temporales en
lugar de empleados.
4. Toda organizacin necesita un manejo de empleados que considere como deber suyo
supervisar a todas las personas de cuyo rendimiento y productividad depende la
empresa, ya sean trabajadores de medio tiempo o empleados de la compaa o de sus
proveedores, contratistas y distribuidores.
5. Los ejecutivos tendrn que aprender lo que un eficiente director de un departamento
universitario o de una orquesta sabe desde hace largo tiempo: que la clave de la
grandeza est en buscar el potencial de las personas y dedicar tiempo a desarrollarlo.
6. La nica manera de alcanzar liderazgo en un negocio basado en el conocimiento es,
igualmente, dedicar el tiempo necesario a los profesionales que prometen.
7. Las relaciones con los empleados se pueden y se deben sistematizar; y eso significa
que pueden y tal vez deben hacerse impersonales.
8. Se cambiar el empresariado comercial por el empresariado social.
9. El gobierno y no las empresas sin nimo de lucro ser el ms avanzado empresariado
social en innovacin en los prximos 25 aos.
2. Existe una tendencia mundial a la contratacin externa de empleos, en estados unidos
se llama OEP (organizacin de empleos profesionales). Esto reduce los costos y
minimiza la relacin obrero patronal, la reduccin de los costos mediante este tipo de
gerencia del recurso humano reduce en un 25 al 33 %.

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El trabajo del conocimiento cada vez es ms especializado y altamente fraccionado.
Muchas multinacionales han separado talento humano de la organizacin y han
creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y adems dejando buenos
dividendos a la empresa. La supervivencia y el xito de cualquier negocio
depender cada vez ms de su personal del conocimiento.
1.9 Servicios financieros : innovar o morir
1. La industria de servicios financieros lleva 30 aos sin innovar, el eurodlar y el
eurobono fueron dos de ellas y el nico camino que les queda es ser innovadores y
auto destructores creativos.
2. El manejo financiero de riesgos como seguros contra catstrofes puede significar el
proceso de innovacin, al igual que la solidez de los fondos pensionales como
fortaleza de los grupos financieros.
1.10 Vamos ms all del capitalismo?
1. Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existan entre el asalariado y el
gerente cuyos sueldos podan ser de 1:20.
2. El mercado, no es un sistema predecible sino bsicamente inestable; y si no es
previsible, uno no puede basarse en l su comportamiento.
3. Todo lo que podemos decir es que cualquier equilibrio a largo plazo es el resultado de
muchas adaptaciones a corto plazo a las seales del mercado. Fuera del corto plazo,
el mercado es intil.
4. Anteriormente la demanda predeca a la oferta, actualmente la oferta estimula la
demanda.
5. Cuando el director financiero pregunta, como lo hace siempre: " Cual va a ser el
rendimiento?" de tal o cual proyecto, la nica respuesta es: "Dentro de diez aos lo
sabremos".


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6. Para el desarrollo econmico de un pas actualmente se debe tener en cuenta una
triada
a. Estado
b. Comercio
c. Sociedad civil.
Qu tipo de problemas sociales tiene el Japn?
La crisis asitica
7. La crisis asitica es social, en la dcada de los 50 el 80 % de la poblacin de corea era
rural. Por qu los japoneses que haban dominado el pas no permitan otra cosa. Lo
nico que no aprendieron los coreanos de los japoneses fue a tratar a los trabajadores,
pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita esta era
azotada.
8. En Malasia el 70 % de la poblacin son Chinos, el 30 % son Malayos, estos ltimos
tienen asegurada la comida y se conforman con una moto, mientras los Chinos van a
las universidades y son los grandes comerciantes del mundo, pero tienen un problema
y es que 200v millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni estn
preparados para acceder a un empleo.
Cmo puede el Japn, como Estado europeo del siglo XIX, prosperar en el sper
competitivo siglo XXI?
9. Japn: El pas sigue teniendo el ms bajo porcentaje de su economa en el comercio
internacional (un 8 % y en su mayora automviles y artculos electrnicos). Por eso
tiene muy poca experiencia en economa mundial. La burocracia es alta y siguen
contratando recin graduados, aunque las compaas vayan en descenso. pero ellos no
son tontos y pronto darn un giro a su economa como siempre lo han hecho.
10. China: Su problema ms crtico es la restructuracin de empresas estatales pues
producirn conmocin social. se segmentar en algn tipo de descentralizacin
regional. Reformar estas industrias totalmente ineficientes sin producir conmocin
social es el problema ms serio que tiene el pas para los prximos aos.
11. Para la China hay tres respuestas. La primera es la oficial: que se van a volver
eficientes y modernos.

18

12. La segunda respuesta proviene del antiguo proverbio chino: Para seguir en lnea recta
hay que salirse primero a un lado, luego al otro". En la prctica eso es lo que la China
ha venido haciendo durante los ltimos siete aos. Primero financian sus industrias
con subsidios inflacionistas hasta que el peligro es un exceso de subsidios de
desempleo; entonces podan un poco el personal de trabajadores en las grandes
industrias estatales hasta que hay otra vez mucho desempleo, y luego inflan
nuevamente. Cada vez pueden reducir un poco.
13. La tercera respuesta, que por muchos aspectos es la ms realista, consiste en
concentrarse en unas pocas reas en las cuales pueden mostrar suficientes ejemplos
de empresas que dan buenos rendimientos para atraer capital extranjero.
Cul ser la "perturbacin bsica " del siglo XXI?
14. El reto demogrfico. En los pases desarrollados el problema no es el que todos dicen
la poblacin que envejece sino la disminucin de la poblacin joven.
III. LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL
1.11 Surgen las grandes instituciones
1. La historia de la sociedad en occidente durante el ltimo milenio se puede condensar,
sin excesiva simplificacin, en una sola frase: surgimiento, decadencia y resurgir del
pluralismo.
2. El dinero virtual ha demostrado en la economa global ser el rbitro de toda poltica
fiscal y monetaria. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como
factor dominante de la economa.
1.12 La economa global y el estado - nacin
1. La desaparicin del Estado-nacin.
2. La Secretara de Comercio de los Estados Unidos estima que el 40% o ms de los
bienes exportados por cualquier pas desarrollado va subsidiarias o sucursales de
compaas locales en el extranjero. Oficial y jurdicamente son exportaciones, pero
econmicamente son transferencias internas de la compaa

19

3. Si bien el comercio de bienes ha aumentado despus de la Segunda Guerra Mundial
ms rpidamente que en ninguna otra poca de la historia, lo ha hecho an ms el
comercio de servicios, ya sean servicios financieros; consultora, contadura, seguros
o ventas al por menor
4. La economa de los prximos aos se enfocaran en la inversin. Los negocios pasan
de ser multinacionales a transnacionales, para estas su unidad es el mundo, para estas
compaas las fronteras carecen de importancia.
5. El dlar barato aument su exportacin de bienes manufacturados en el corto
plazo, pero tambin perjudic la capacidad de la industria estadounidense para
invertir en el extranjero y crear as a largo plazo mercados para sus exportaciones.
1.13 La sociedad tiene prelacin punto de vista de un hereje.
1.13.1 Supuestos correctos sobre el Japn
1. Las burocracias dominan en casi todos los pases desarrollados
Las elites mandan:
1. La burocracia se ha revelado infestada por la corrupcin
2. Econmicamente la poltica agraria japonesa ha sido un desastre, hoy las tiendas
pequeas son limpias, bien alumbradas, administradas centralmente y
computarizadas. Es muy posible que el Japn tenga actualmente el sistema de
distribucin ms eficiente y ms barata del mundo, y los pequeos comerciantes
ganan buen dinero.
3. La tercera experiencia formativa de la burocracia japonesa, que a diferencia de las
dos primeras fue un fracaso, tambin le ense a no actuar.
4. En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la economa
del enemigo. En estados Unidos y Japn los pensionados son funcionarios cados del
cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas directivas de empresas
importantes.


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La sociedad japonesa:
1. La clave ms importante para entender cmo piensa, cmo trabaja y cmo se
comporta la burocracia japonesa es entender las prioridades del Japn.
1.14 De la ciudad civilizada la nica solucin
1. Slo el sector social, las organizaciones no gubernamentales sin nimo de lucro,
puede crear lo que necesitamos hoy: comunidades para los ciudadanos y
especialmente para los trabajadores de alto nivel educativo que ya estn dominando
en las sociedades desarrolladas.
2. El siglo XX presenci el explosivo crecimiento tanto del gobierno como del sector
privado, especialmente en los pases desarrollados. Lo que requiere el naciente siglo
XXI es un crecimiento igualmente explosivo del sector social sin nimo de lucro para
construir comunidades en el ambiente social nuevamente dominante: la ciudad.
1.15 La sociedad futura el conocimiento es todo
1. La sociedad futura ser una sociedad del conocimiento. Su recurso clave ser el
conocimiento y los trabajadores del conocimiento sern el grupo dominante de su
poblacin activa.
1.15.1 Las 10 caractersticas para entender la sociedad del futuro:
1. Conocimiento: El recurso clave ser el conocimiento y los trabajadores del
conocimiento sern el grupo dominante de la poblacin activa. Derivados de esta
realidad habr tres distintivos:
a. Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja aun con menos
esfuerzo que el dinero.
b. Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educacin
formal fcil de adquirir.
c. Potencial de fracaso tanto como de xito. Cualquiera puede adquirir los
"medios de produccin", es decir, el conocimiento que se requiere para el
oficio, pero no todos triunfan.


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2. Nuevo proteccionismo: La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha
hecho que el proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la
Segunda Guerra Mundial. As, a la decadencia de la manufactura seguir una explosin
de proteccionismo industrial.
3. Futuro de la sociedad annima: Las multinacionales se mantendrn unidas y sern
controladas por la estrategia. Habr propiedad, pero las alianzas, operaciones,
participaciones, acuerdos, etctera, sern cada vez ms los componentes bsicos de una
confederacin. Esta nueva forma de organizarse necesitar un tipo distinto de gerencia.
4. Nueva demografa: Los prximos aos vern un aumento considerable en la poblacin
mayor a 65 aos. Por eso son preocupantes los actuales sistemas de pensiones, no habr
suficiente dinero de pensiones para ellas.
5. Inmigracin: Se deber importar anualmente millones de inmigrantes para mantener las
poblaciones trabajadoras. Lo que le dar a Estados Unidos una ventaja competitiva.
6. Fin del mercado nico: En el futuro habr dos clases distintas de trabajadores, divididas
por la barrera de los 60 aos. En Estados Unidos, segunda carrera y segunda mitad de
vida son expresiones comunes. Luego de la jubilacin, los pensionados no dejan de
trabajar; as, surgen nuevas oportunidades de mercado.
7. La nueva clase trabajadora: El conocimiento generar una nueva clase laboral, Drucker
asegura que los trabajadores del conocimiento sern los nuevos capitalistas. En este
contexto, en la sociedad futura la jerarqua jefe-subalterno dar paso a una organizacin
colectiva del tipo proveedor-consumidor.
8. Siempre en ascenso: A diferencia de los dems medios de produccin, el conocimiento
no se puede heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo. Esta
posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad ascendente: como el
conocimiento implica un carcter ilimitado, el trabajo ser igual. En la sociedad del
conocimiento, se espera que todos tengan xito, idea que a las generaciones anteriores
les habra parecido ridcula, porque hoy, un gran nmero de individuos, tal vez la
mayora, goza de algo ms importante an que el dinero: posicin social o riqueza
social.


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9. El precio del xito: La movilidad ascendente supone un costo: tensiones psicolgicas y
traumas emocionales. Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 aos de edad;
por tanto, ser conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les d la
oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realizacin personal.
10. La paradoja de la manufactura: La mayora piensa que al disminuir los empleos en las
fbricas, la base manufacturera del pas corre peligro y debe ser protegida. Cuesta
trabajo aceptar que, por primera vez en la historia, la sociedad y la economa no estn
dominadas por el trabajo manual y que, incluso, un pas puede sobrevivir con slo una
minora de la poblacin dedicada a ese trabajo. El riesgo, como se dijo antes, es el
proteccionismo. Todo lo anterior significa que el lder del maana no podr dirigir por
carisma; tendr que pensar a fondo las cosas fundamentales, de manera que los dems
puedan trabajar de manera productiva
1.15.2 Otras ideas sobre la sociedad futura segn (Drucker P. F., 2014)
11. Internet tendr a los clientes informados acerca de qu hay disponible en cualquier parte
del mundo y a qu precios.
12. Dada la facilidad y rapidez con la cual viaja la informacin, todas las instituciones de la
sociedad ilustrada no slo las empresas sino tambin las escuelas, universidades,
hospitales y dependencias gubernamentales tendrn que hacerse globalmente
competitivas, aunque continen siendo locales en sus actividades y sus mercados.
13. Esta nueva economa descansar slidamente en quienes trabajan con el conocimiento.
Pero el desarrollo ms notable ser el de los tecnlogos del conocimiento: Tcnicos de
computadores, diseadores de software, analistas en los laboratorios clnicos,
tecnlogos en manufactura y asistentes jurdicos. Los tecnlogos del conocimiento
probablemente sern la fuerza social, y tal vez tambin poltica, en las prximas
dcadas.
14. La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del campesino a la
ciudad y la decadencia de la manufactura dar lugar a una explosin de proteccionismo
industrial. Definitivamente los nuevos capitalistas sern los trabajadores del
conocimiento.
15. Se formen bloques regionales que comercien libremente en su interior pero que sean en
extremo proteccionistas con respecto al exterior.

23

16. Una de las tareas ms importantes de la alta gerencia de la gran compaa del maana, y
especialmente de la multinacional, ser compaginar las demandas contradictorias que
hacen al negocio tanto las necesidades de utilidades a corto y a largo plazo, como los
diversos interesados en la corporacin: los clientes, accionistas (sobre todo
inversionistas institucionales y fondos de pensiones), empleados del conocimiento y
comunidades.
Qu puede y debe hacer la gerencia ahora a fin de prepararse para la sociedad
futura?
Qu otros grandes cambios debemos esperar, de los cuales an no tenemos
conciencia?
Cmo vivir con una poblacin que envejece
1. Todo esto significa que ganar el apoyo de las personas mayores ser un
imperativo poltico en todo pas desarrollado.
2. A ms tardar para 2030, la edad en la cual se empiecen a percibir las pensiones de
jubilacin total habr subido a los 75 aos, y los beneficios de los pensionados
con buena salud sern bastante ms bajos de lo que son en la actualidad.
Necesarios pero indeseados.
1. Se estima que para 2020 Alemania tendr que importar cada ao un milln de
inmigrantes en edad de trabajar.
2. Los pases se vern forzados a tener inmigrantes simplemente para mantener su
poblacin trabajadora.
3. La experiencia estadounidense con la inmigracin debe darle al pas el liderazgo
del mundo desarrollado durante varias dcadas.
La nueva clase trabajadora
1. Quienes trabajan con el conocimiento son los nuevos capitalistas
2. El conocimiento efectivo es especializado Esto quiere decir que los trabajadores
del conocimiento tienen que tener acceso a una organizacin una colectividad que
rena a diversos trabajadores del conocimiento y aplique sus especializaciones a
un producto final comn.

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3. El ms brillante asesor en desarrollo de productos slo es eficaz si hay un negocio
organizado y competente que con vierta sus consejos en accin.
El futuro de la alta gerencia El mega cambio.
1. A medida que la empresa pasa a ser una confederacin o una agrupacin, se hace
cada vez ms necesaria una alta gerencia separada, poderosa y responsable. Sus
responsabilidades abarcarn la direccin, planeacin, estrategia, valores y
principios de la organizacin como un todo, su estructura y las relaciones entre
los diversos miembros; sus alianzas, asociaciones y operaciones a riesgo
compartido; y su investigacin, diseo e innovacin.
La vida en la cumbre
1. Una tarea igualmente importante para la alta gerencia en la empresa de la
sociedad futura ser balancear sus tres dimensiones: como organizacin
econmica, como organizacin humana y como organizacin social, ser cada
vez ms importante.
2. Una de estas dimensiones y subordina las otras dos.
El modelo alemn de "economa social de mercado" haca hincapi en la
dimensin social,
El japons en la dimensin humana
El estadounidense (la "soberana del accionista") en la dimensin econmica.
3. La alta gerencia de las grandes organizaciones necesita un concepto nuevo.
Algunos elementos de tal concepto estn empezando a aparecer.
4. Los altos ejecutivos de todas estas compaas estn tratando de hacer la misma
cosa, cada uno a su manera: establecer la personalidad nica de su organizacin.
5. En la sociedad futura el mayor reto para la gran empresa especialmente para la
multinacional puede ser su legitimidad social: sus valores, su visin, su misin.
En efecto, en la sociedad futura la alta gerencia ser la compaa.


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El camino a seguir: Ya es hora de prepararse para la sociedad futura.
La sociedad futura no ha llegado an, pero se hacer cado lo suficiente como para que
estudiemos lo que hay que hacer en las siguientes reas:
La empresa futura
1. Las empresas, incluyendo muchas de naturaleza peculiar como las universidades,
deben empezar a experimentar con nuevas formas corporativas y llevar a cabo
unos cuantos estudios pilotos, especialmente trabajando con alianzas, con socios
y operaciones a riesgo compartido, y definiendo nuevas estructuras nuevas tareas
para la alta gerencia. Igualmente se necesitan nuevos modelos de diversificacin
geogrfica y por productos para las compaas multinacionales y para balancear
concentracin y diversificacin.
Polticas de personal: Informacin externa.
1. Tal vez se pueda argir, aun cuando sea una sorpresa, que la revolucin
informtica ha hecho que la gerencia est ahora menos bien informado que antes.
Dispone de ms datos, desde luego, pero la mayor parte de la informacin que tan
rpidamente le da su sistema es sobre cuestiones internas de la compaa. Sin
embargo, los cambios ms importantes que en la actualidad afectan a una
institucin son los que ocurren por fuera de ella y que los actuales sistemas de
informacin desconocen totalmente. Por lo tanto, la informacin externa empieza
a estar disponible por la Internet, as, la gerencia puede idear un sistema adecuado
para recoger informacin pertinente sobre el mundo exterior.
Agentes del cambio
1. Para sobrevivir y prosperar, toda organizacin tendr que convertirse en un
agente de cambio. La empresa tiene que convertirse en agente de cambio y esto
requiere abandono organizado de cosas que se ha demostrado que no tienen xito,
y la mejora organizada y continua de todo producto, servicio y proceso dentro de
la organizacin (lo que los japoneses llaman kaizen). Requiere la explotacin de
los xitos, especialmente de los inesperados y no planeados, y requiere
innovacin sistemtica. La importancia de volverse agentes de cambio es que con

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ello se cambia toda la mentalidad de la organizacin. En lugar de ver el cambio
como una amenaza, la gente llegar a considerarlo como una oportunidad.
Y despus? Grandes ideas
1. La revolucin informtica, y la aparicin de nuevas instituciones y teoras.
2. Las nuevas regiones econmicas la Unin Europea, el Nafta, y la pro0puesta de
rea de Libre Comercio de las Amricas (Alca).
3. La caracterstica central de la sociedad futura, ser sus nuevas instituciones y
nuevas teoras, ideologas y problemas.
2 Conclusiones
Para Drucker La sociedad futura ser una sociedad en la cual, factores como la
economa, nuevas ideologas, la nueva demografa y los trabajadores del
conocimiento, harn que las organizaciones se modifiquen tanto en el mbito
gerencial como el papel que el trabajador ejerce en la empresa, las nuevas tecnologas
sern impulsadoras de la economa para estas organizaciones que deben de
definir nuevas estructuras y tareas para la alta gerencia.
Las caractersticas de la sociedad del futuro sern las siguientes:
1. Conocimiento: La sociedad futura ser una sociedad del conocimiento, y su ms
importante recurso ser el conocimiento donde los trabajadores del conocimiento
ser el grupo dominante de su poblacin activa.
2. Nuevo proteccionismo: Habr una explosin de proteccionismo industrial.
3. Futuro de las Sociedades Annimas: Sobrevira la empresa? S pero de una forma
diferente, existirn diferentes modelos de negocios, manejados por diferentes
modelos de alta gerencia. Para sobrevivir y prosperar, toda organizacin tendr que
convertirse en un agente de cambio, la manera ms eficaz de manejar el cambio es
crearlo, pero no injertando innovaciones sino abandonando las cosas que se ha
demostrado no tienen xito y mejorando la organizacin y continuidad de cada
producto, servicio y proceso dentro de una organizacin.
4. Nueva Demografa: Aumento considerable en la poblacin mayor a 65 aos. El
efecto ms grande de los cambios demogrficos ser el fraccionamiento de
segmentos y mercados homogneos. Por lo tanto segn Drucker, la demografa ser

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el factor ms importante en la sociedad futura sino que ser tambin el menos
previsible y el menos pronosticable.
5. Inmigracin: Para todos los pases grandes, con excepcin de los estados unidos,
existir una inmigracin a gran escala sin precedentes. Para los Estados Unidos
representar una ventaja competitiva.
6. La paradoja de la manufactura: Nuevos conceptos para elevar la productividad.
7. Futuro de la Alta gerencia: A medida que la empresa pasa a ser una agrupacin, se
hace cada vez ms necesaria una alta gerencia separada, poderosa y responsable, las
nuevas necesidades de la empresa abarcarn, la direccin, planeacin, estrategia,
valores, principios de la organizacin como un todo, as como la estructura de
relaciones entre los diversos actores integrados por alianzas, asociaciones, y
operaciones a riesgo compartido y las funciones internas y estratgicas de
investigacin, diseo e innovacin. Por lo tanto, tendr que encargarse de la
administracin de los recursos comunes a todas las unidades de la organizacin; el
personal clave y el dinero. En consecuencia, representar a la empresa ante el
mundo exterior y conservar relaciones con los gobiernos, pblico, prensa y los
trabajadores organizados. Por ltimo, una tarea para la alta gerencia futura ser la de
equilibrar las tres dimensiones de la empresa: La dimensin humana, econmica y
social.
En resumen:
El factor diferenciador de la sociedad del futuro sern los mismo trabajadores del
conocimiento, estos sern las ventajas competitivas de las empresas.
La productividad del trabajador del conocimiento ser el mayor desafo que
enfrentar la Alta Gerencia, por lo que se deber incrementar los esfuerzos en
diseo, investigacin e innovacin constantes.
El internet y el comercio electrnico sern el canal de distribucin e la sociedad del
futuro, sin tiempo y espacio, modificando a la poltica, economa y la sociedad.
Los inmigrantes constituirn una pieza clave en la fuerza obrera y en el desarrollo
de la mayora de las potencias mundiales.


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3 BIBLIOGRAFA

Drucker, P. (15 de Junio de 2014). Google. Recuperado el 15 de Junio de 2014, de
http://www.talentohumano.co/inicio/images/libros/La_gerencia_en_la_sociedad_futura.
pdf
Drucker, P. (15 de Junio de 2014). Google. Recuperado el 15 de Junio de 2014, de
http://www.ecoingenieros.com.ar/faecc/2012/dege-
2%20martes/lecturas/drucker,%20peter%20-
%20la%20gerencia%20en%20la%20sociedad%20futura.pdf
Drucker, P. F. (Junio de 2014). Google. Recuperado el 15 de Junio de 2014, de Scribd:
http://es.scribd.com/doc/7128690/Drucker-Peter-La-Gerencia-en-La-Sociedad-Futura

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