Ao de la Promocin de la Industria Responsable y Compromiso

Climtico


















CTEDRA : GESTION DEL CAPITAL HUMANO

CATEDRTICO : MG. RICARDO AGUIRRE PARRA

ALUMNO :
LOZANO PISCO, Jose Luis Alberto


SEMESTRE : VIII

TURNO : TARDE



MEDICIN DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

Huancayo Per
- 2014 -


MEDICIN DE LA GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

Solo se valora aquello que agrega valor. Este es mi lema fundamental. Recurdenlo bien,
porque tambin esa frase ha contribuido al proceso de transformacin de la Gestin del Capital
Humano (GCH) en las dos ltimas dcadas. Hoy en da, si la GCH es valorada es porque, entre
otras cosas, mide el valor que agrega.
La medicin del valor agregado no es un camino fcil de recorrer ni responde a un
recorrido lineal u obvio. Pero tampoco imposible de abordar.

El primer paso es el de convertir las acciones que realiza o administra la GCH (sus
insumos, procesos y productos) en elementos medibles, expresados en variables
de tiempo, costo, calidad o reacciones humanas.
El segundo paso implica establecer relaciones estrechas de causa-efecto entre esos
aspectos medibles de la GCH y los resultados esperados que son parte de la
responsabilidad primaria de los clientes o socios internos. Estos resultados tambin
pueden ser medidos en trminos de variables de tiempo, costo, calidad o reacciones
humanas. Finalmente.
E l tercer paso es el de vincular estas variables de los socios o clientes internos con
los resultados del negocio, que se expresan generalmente en volumen de ventas,
costos totales, rentabilidad, valor de mercado, precio de la accin, market share,
reputacin, etc.
Por ejemplo, si se reduce el tiempo de bsqueda de personal, se incrementa la satisfaccin de
los clientes porque debieran reducirse, de ese modo, las posiciones vacantes en la atencin al
pblico; o si se incrementan las horas de capacitacin en soldadura, debieran disminuir los
errores en ese sector, etc.
Solo analizando eslabn por eslabn es que podemos medir cul es el impacto de la GCH
sobre los resultados del negocio. Sin dudas, este enfoque sistmico hace que la GCH se
concentre en descubrir cul es su aporte al siguiente paso en la cadena de agregacin de
valor.

Cmo podemos saber si una GCH est realmente midiendo su valor agregado o solo est
diciendo que est midiendo ese valor agregado? -la pregunta provino de un hind
que trabaja en el Silicon Valley y demostraba tener plena conciencia de que existe una
poderosa diferencia entre hacer algo y decir que se hace.

Debe haber muchos caminos para descubrir si algo se hace o no se hace. Una de las maneras
es preguntarle a una persona de la Gestin del Capital Humano si sabe en qu medida lo que
est haciendo contribuye al logro de algn objetivo de un cliente o socio interno. Si esa
persona no puede contestar esa pregunta definitivamente no puede medir su valor
agregado; y si la pregunta se contesta, eso significa que esa gestin est en el camino
correcto para la medicin del valor agregado.



El arte de conocer, comparar, controlar,
entender y actuar

Cuando medimos algo (costo, tiempo, calidad, etc.) es porque, previamente, hemos
considerado que esa medicin tendr alguna utilidad. Por esto es que decimos que toda
medicin comienza con un propsito. Un propsito o una preocupacin que se traduce en
trminos de cmo pasar de la situacin actual a una situacin futura mejor.
Algunas respuestas pueden ser obvias. Por ejemplo, si nuestra preocupacin es la reduccin
de costos, cualquier tipo de medicin sobre costos nos ayudar a ese propsito.
Puede mencionar un ejemplo donde no exista una buena relacin costo-beneficio?
Imaginemos que nos proponemos controlar el nivel de costos de la Gestin de
Recursos Humanos (porque probablemente en toda la organizacin existe la misma
preocupacin) y decidamos controlar el consumo (y por lo tanto el costo) de los clips
que utiliza cada empleado del rea RRHH. Es lgico suponer que la relacin costo-beneficio
de esta medicin ser negativa. Por el contrario, si examinramos los costos de
capacitacin (que pueden ser el 40% de los costos del rea) o los costos de seleccin (que
pueden ser el 10% de los costos del rea) estaramos midiendo algo relevante o,
probablemente, algo con una relacin costo- beneficio positiva.
Tcnicamente, se denomina variable a aquello que queremos medir. Una variable es un
concepto susceptible de asumir distintos valores (la dotacin, el costo salarial, la cantidad de
das de una bsqueda, la cantidad de das que falt un empleado, las horas de capacitacin
que recibi, etc.).
Es en esta etapa, al comienzo de la medicin, es cuando se empieza a operacionalizar las
variables con el fin de encontrar subvariables que nos permitan profundizar en la medicin.
Por ejemplo, la cantidad de personas que renunciaron a la empresa en un ao es una
variable. En tanto que la cantidad de personas que renunciaron a la empresa en un ao pero
con una antigedad igual o menor a 12 meses, es una subvariable de la variable planteada
anteriormente.
El proceso de identificacin de variables o subvariables tiene como punto de partida el
propsito que origin el proceso de medicin y debe considerar siempre cul ser la relacin
costo-beneficio de dicha medicin.

debemos formular la siguiente pregunta: De qu fuentes debemos obtener la
informacin que buscamos?

Esta pregunta es fundamental para el seguimiento del proceso de medicin, ya que lo
condiciona fuertemente. En ciertos casos, la fuente existe y es accesible (las planillas de
liquidacin de sueldos que posee Administracin de Personal); en otros casos la fuente
existe, pero su accesibilidad puede variar (la informacin econmica-financiera que posee la
Gerencia de Contralora); y finalmente hay casos en que la fuente no existe (ejemplo: no
llevamos registros de las horas de capacitacin o del tiempo que se tarda en resolver una
bsqueda), entonces surge la siguiente pregunta: Cul es la relacin costo-beneficio de
construir una fuente de informacin hasta ahora inexistente?.

Es probable que si la variable a medir es relevante justifique el desarrollo de una fuente
hasta el momento inexistente. En otros casos, el costo de construir una fuente podra
exceder el beneficio que reportar la variable a medir.

Es posible afirmar entonces que, ante la creacin de una fuente de informacin debe
considerarse el impacto que produce sobre el comportamiento. Por ejemplo, si nos
preocupamos por el tiempo que demanda el proceso de bsqueda de personal (desde que se
origina el requerimiento hasta que el candidato seleccionado confirma su ingreso) y
desarrollamos una fuente de informacin (una planilla con los das pendientes de cada
bsqueda), evidentemente, le estamos diciendo al selector de personal que nos preocupa la
cantidad de das en que se resuelven las bsquedas y que, por lo tanto, mediremos esa
variable.
Cmo defino la variable a medir con precisin?

El grado de seriedad y el xito del proceso de medicin est fuertemente condicionado por la
respuesta a esta pregunta. Mientras ms precisa sea la definicin de una variable, ms
precisa ser la medicin.

La definicin nominal, es decir qu es la variable, sino que es necesario otra definicin
llamada operacional que nos ayuda a distinguir aquello que la variable incluye... y aquello
que la variable no incluye...
La definicin operacional de una variable debe ser un proceso formal, es decir debe estar
escrito, porque esta es la principal garanta para que la interpretacin sea correcta y la
medicin tenga validez y consistencia





CONCEPTO DE MEDICIN


la medida
TODA EVALUACIN ES
UNA COMPARACIN

120
0
10
100 20
90 30
80 40
70
60
50








fenmeno el instrumento medicin sistema de
referencia

DATO JUICIO


Imaginemos que una persona se pesa en una balanza y descubre que su peso es 100
kilos, eso es un simple dato. Ahora bien, si esa persona se compara con una tabla
de referencia (que podramos denominar baremos o benchmarks para diferentes
alturas) y dice: mido 1 metro con 50 centmetros y peso 100 kilos, probablemente
al compararse con una tabla de referencia diga: estoy excedido de peso o
directamente gordo. Bien, excedido de peso o gordo no son datos, son juicios al
compararse un dato (peso) con un sistema de referencia (relacin recomendada entre
peso y altura). Pensemos que un mismo dato puede generar diferentes juicios en
funcin de otras referencias. Por ejemplo, no es lo mismo que sea mujer u hombre, o
que tenga menos de 12 aos, o que sea un adulto.
JUICIOS

El Juicio-Objetivo surge de comparar un resultado (lo que se obtuvo) con
relacin a un objetivo (lo que se pensaba obtener). El juicio-objetivo est
relacionado con el cumplimiento de un presupuesto o budget, con alcanzar una meta
propuesta, etc.
El Juicio Competitivo surge de comparar el propio dato o mtrica con el dato o
mtrica de un mercado referencial. Por ejemplo, la relacin entre las
compensaciones y los costos operativos fue del 28,10% y sabemos que el
mercado de referencia arroj un valor del 30,50%. Entonces, podemos emitir el
siguiente juicio: las compensaciones, en relacin a los costos operativos, son
menores que las del mercado de referencia.
El Juicio Valorativo surge del proceso interpretativo, a partir de la posesin del juicio
histrico y/o el juicio competitivo. En este sentido acta como un meta-juicio. La
naturaleza esencial del juicio valorativo es de carcter cualitativa y responde a
una aseveracin del tipo:
Estamos bien o estamos mal?. Para que el juicio valorativo se transforme
en un
conocimiento que potencie la capacidad de actuar, es necesario que se consideren las
diferentes relaciones e interacciones bajo una interpretacin sistmica y estratgica.
BENCHMARKING CUANTITATIVO

La finalidad del Benchmarking Cuantitativo es formular un juicio competitivo, que
nos permita descubrir la posicin en que se encuentra el proceso o funcin que
comparamos, para luego generar un proceso de reflexin que nos conduzca a iniciar
una accin de mejora.

El Benchmarking Cuantitativo consiste en comparar indicadores de gestin o
resultados organizacionales con el fin de analizar y evaluar el nivel de
desempeo de un proceso, sistema u organizacin.
BENCHMARKING CUALITATIVO

La finalidad del Benchmarking Cualitativo es aprender a partir de lo que otros
hacen, para luego iniciar una accin de mejora. Fundamentalmente, un
benchmarking cualitativo se propone aprender ms sobre un proceso o prctica de
trabajo.

Este tipo de benchmarking consiste en desarrollar estrategias para conocer, comparar,
compartir y aprender formas de hacer las cosas a partir de un conjunto de referentes.


BENCHMARKING CONCEPTUAL

El Benchmarking Conceptual utiliza un patrn o modelo de referencia para iniciar un
proceso de rediseo organizacional o de reformulacin estratgica, siempre con
un claro propsito de mejora; y surge a partir de la formulacin de un tipo
ideal de modelo organizacional o de funcionamiento ideal de un proceso.
ROI

significa Retorno de la Inversin. O en otras palabras, es la relacin entre el
beneficio neto producido por una determinada inversin (el beneficio neto se calcula
como beneficio bruto menos la inversin), y la inversin empleada. Podemos decir
que tambin se expresa en trminos de cuntos dlares, euros o mercopesos se ganan
por cada dlar, euro o mercopeso invertido.
Primero quiero decir que intentar calcular el ROI genera dos
posibilidades:

La primera es que en algunos casos es posible calcular el ROI utilizando
mtodos muy sistemticos, de tal modo que la GCH puede probar en trminos
econmicos-financieros su contribucin a los nmeros del negocio.

La segunda alternativa est basada en que, en muchos casos y por diversas razones,
no se pueda calcular de manera estrictamente matemtica el ROI. En estas
circunstancias la GCH debera pensar y actuar como si se pudiese calcular
realmente el ROI. Esto implica que la GCH debe siempre contabilizar
rigurosamente todas las inversiones realizadas y medir u observar el impacto que
producen esas inversiones. Aunque es cierto que muchas veces esos impactos no
se pueden traducir a nmeros sino a palabras, juicios valorativos o metforas. Y
es lgico, entonces, que no se pueda calcular un cociente donde el numerador
sea una palabra (el impacto) menos un nmero (la inversin) dividido un
nmero (la inversin).













Ao de la Promocin de la Industria Responsable y Compromiso
Climtico


















CTEDRA : INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

CATEDRTICO : MG. RICARDO AGUIRRE PARRA

ALUMNO :
LOZANO PISCO, Jose Luis Alberto


SEMESTRE : VIII

TURNO : TARDE



SEA1. ACTIVACION DEL APRENDIZAJE
Sesion 7: la planificacin del mantenimiento

Huancayo Per
- 2014 -

1.1 Responder las siguientes preguntas

1. qu entiendes por planificacion del mantenimiento?

La planificacin del mantenimiento es una forma de atender a las maquinas
ordenadamente con un cronograma segn la necesidad de la maquina sin tener
mantenimientos correctivos , indisponibilidad de la maquina y gastos no previstos.

2. Intenta Ud. De encontrar una nueva manera y distinta de ejecutar el M.P.?

si. Por medio de sofward se hace un control planificado de las maquinas segn sus
especificaiones tcnicas que nos dan en el manual y tambin esto se maneja por el
mantenimiento predictivo analizando sus vibraciones.

3. Indique y explique Qu pasos seguir para realizar un programa de mantenimiento
proactivo (MP)?

Para un mantenimiento proactivo se debe reconocer los puntos crticos a tener una
falla, luego se debe estar midiendo todas las veces posibles esos puntos y verificando
si estan trabajando bien y haciendo una correcion cuando se vea que esta empezando
a fallar sin esperar a que falle por completo.

4. Segn su experiencia Qu cantidad de personal empleara para realizar un
programa proactivo? Detalle.

Dependeria de cuantas maquinas estan a mi cargo; si fueran 10 sola bastara con 3
personales
5. Haga un diagrama de flujo de bloques para una programacin de mantenimiento.























MAQUINAS
Cada ao
Cada cinco meses
Cada dos meses
Cada un mes
Medicin
de puntos
criticos
Detecion
de fallas
Cambio de
piezas:
Medicin
de puntos
criticos
Detecion
de fallas
Cambio de
piezas:
Medicin
de puntos
criticos
Detecion
de fallas
Cambio de
piezas:
Medicin
de puntos
criticos
Detecion
de fallas
Cambio de
piezas:
6. Qu entiende por orden de trabajo?

Se debe tener un orden al comenzar el trabajo desde la limpieza al comenzar y al
terminar, porque todo trabajo es un proceso o pasos que se debe seguir. Y eso se
especificar en cada tipo de trabajo que se hace.

7. Diga Qu es planificacin de costos de mantenimiento?

Es los costos de los materiales, piezas y otros que se van a usar en el mantenimiento
pero con previo aviso para que no haya gastos imprevistos.

8. Explique Qu tipos de clases de costos se aplica en un programa de
mantenimiento?

Costos de medicin.
Costos de materiales.
Costos de piezas orepuestos.
Costos por el personal.

9. Indique A que mtodos de costos recurrir para establecer los costos de
mantenimiento?

Costos planificados

SEA2. APRENDIZAJE INTERACTIVO
2.1 Introduccion

El mantenimiento preventivo es la herramienta mas importante para mantener al equipo
en optimas condiciones y eliminar las paradas imprevistas. La implementacin de un
sistema efectivo de mantenimiento planificado brinda a la planta un aso gigante hacia el
logro de los objetivos. Pero solo el rea de mantenimiento no podra lograr atender
todos las necesidades de la planta por lo que es necesario que el rea de operacin
participe.

2.2 Objetivos

Disponer de una vision general del mantenimiento
Comprender la importancia del mantenimiento su justificacin y enfoques de
aplicacin.
Identificar y diferenciar las actividades propias del mantenimiento

2.3En el mantenimiento preventivo (MP) se necesita

Encontrar una manera nueva y distinta pra ejecutar el mantenimiento predictivo
Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente
recomendado ya que se probado que es eficaz.

2.3.1 Los secretos de un MP exitoso

Un buen Sistema, apoyado por computadora.
Rutas de MP, para realizar el mantenimiento.
Personal dedicado al trabajo de MP
Criticidad asignada y con seguimiento
Buenos informes e historia de los equipos
Compromiso absoluto de la alta gerencia

2.4 El programa de instalacin de Mp de 10 etapas
2.4.1 El sistema efectivo de MP

Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:

a) Mejorando el Sistema, la organizacion la ejecucion y el control de las tareas de MP
realizadas por el departamento de mantenimiento.
b) Transferiendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.


Pasos bsicos:

PASO1: REALIZAR EL INVENTARIO DE LOS EQUIPOS
PASO2:ASIGNAR TIPO DE MP Y CRITICIDAD
PASO3:HACER LISTAS DE VERIFICACION DE MP(SIN REPUESTOS NI MATERIALES)
PASO4: DESARROLLAR ORDENES DE TRABAJO DE MP (INCLUYENDO MATERIALES,
HERRAMIENTAS REQUERIDAS)
PASO5: CREAR HOJA DE RUTAS DEL MP
PASO6: DESARROLLAR UN PROGRAMA DE MP
PASO7: MANTENER UNA HISTORIA DE LOS EQUIPOS

2.5 Dotacion de personal

Se debe establecer una relacin de autoridad estructurada la cual se representa por un
organigrama en el cual se determina las funciones y responsabilidades del personal.
Para establecerlo se debe:
Definer politicas y objetivos de la empresa rspecto MP
Establecer procedimientos y mtodos de trabajo
Establecer el nivel del rea de amntenimiento dentro de la organizacin de la empresa
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras areas

2.6 La planificacin del MP
2.6.1 Control operacional de una planta

Se deber establecer un archivo que contenga las tarjetas de las maquinas. Se debera
incluir como datos de entrada los nmeros, tipos, cdigos,etc. El nombre del proveedor
es importante y ahorrara mucho tiempo cuando ordene los repuestos. Es mas fcil
obtener informacin exacta de datos de placa de maquinas mientras son nuevas, de
modo que las tarjetas deberan completarse cuanto antes.

2.6.2 Objetivos de la planificacin

Determinar que trabajos tienen que ejecutarse
Decidir que trabajos deben agruparse
Determinar cuando se ejecutaria mejor el trabajo

2.6.3 Como planificar las actividades de MP

Organizar el departamento de mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta,
debera abarcar algo mas que simplemente contar con personal y proveer herramienta y
equipos. Aunque es posible progresar en este periodo sin una buena planificacin
organizacional de avance, los costos de mantenimiento durante la puesta en marcha
probablemente sern altos.

2.6.4 Recomendaciones para una planificacin efectiva

Definer politicas y objetivos de la empresa rspecto MP
Establecer procedimientos y mtodos de trabajo
Establecer el nivel del rea de amntenimiento dentro de la organizacin de la empresa
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras areas

2.7 La planificacin efectiva
2.7.1 Estudio de mtodos y tiempos

Las tcnicas de mantenimiento empleadas debern analizarse y debern probarse el
alcance a la cual estas se utilizan. Los planes de mantenimiento preventivo, la
programacin del trabajo, y los programas de entranamiento son ampliamente usados.
En algunas instancias una tcnica particular es mas atractiva y recibe considerable
publicidad tcnica.

2.7.2 Metodos de estimacin

Los planes de mantenimiento preventivo , la programacin del trabajo y los programas
de entrenamiento son ampliamente usados. En algunas instancias una tcnica particular
es mas atractiva y recibe considerable publicidad tcnicas.


2.8 Trabajo de planificacin y programacin

Deberia tenerse un organigrama general del departamento para ayudar a decidir que
requisitos de mano de obra se necesitara. Sin ir al detalle, los diferentes oficios pueden
ser determinados por el tipo y cantidad de equipos.

2.9 La orden de trabajo (OT)

El orden de trabajo debera contener los siguientes requisitos como minimo:
El nombre de la compaia
Fecha de emision
Fecha solicitada
El departamento
Descripcion de trabajo
La ubicacion
Los materiales
El numero de cuenta
3 clasificaciones de prioridad
Tiempo real
Rendimiento
Nombre del que origina la orden
El numero de la orden de trabajo

2.10 Planificacion de los costos
2.10.1 Metodos para establecer los costos de mantenimiento

Los costos totales de mantenimiento de la planta,sus equipos, edificios, y terrenos son
responsabilidad de una persona.
Los hombres entregados s las funciones de mantenimiento son reconocidos por las
industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales son
ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del
ingeniero de planta. Los hombres desarrollan rpidamente nuevos conceptos, tcnicas y
practicas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo.

SEA3. APLICACION

1. Indique y explique en forma breve la clasificacion de los tornos de mantenimiento.


Mejorando el Sistema, la organizacion la ejecucion y el control de las tareas de
MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
Transferiendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.

2. Explique Cuntos niveles de criticidad de los equipos o maquinaria para el MP y
MPd existe?

Nivel 1:lo que se debe hacer
Nivel 2:lo que se deberia hacer
Nivel 3:el resto

3. Explique las metas recomendadas en el sistema de criticidad para llevar a cabo las
tareas correctas de MP.

Determinar que trabajos tienen que ejecutarse
Decidir que trabajos deben agruparse
Determinar cuando se ejecutaria mejor el trabajo


4. Por qu muchas compaas en el mundo tienen las facultades de tiempo para
realizar MP? Explique.
Por que el mantenimiento predictivo es una de los mtodos que reduce costo y tiempo
antes de que falle la maquina causando indisponibilidad de maquina y paradas
imprevistas.



5. Qu tareas pueden hacer los operadores en condicin seguras?

Incorporarse a las tareas de mantenimiento. Es donde los operadores deben contribuir
sustancialmente y al mismo tiempo donde se reducen los costos totales de
mantenimiento.

6. Indique el procedimiento para dedsarrollar un sistema de MP que permite un
adecuado desarrollo de las actividades de MPd.

PASO1: REALIZAR EL INVENTARIO DE LOS EQUIPOS
PASO2:ASIGNAR TIPO DE MP Y CRITICIDAD
PASO3:HACER LISTAS DE VERIFICACION DE MP(SIN REPUESTOS NI MATERIALES)
PASO4: DESARROLLAR ORDENES DE TRABAJO DE MP (INCLUYENDO MATERIALES,
HERRAMIENTAS REQUERIDAS)
PASO5: CREAR HOJA DE RUTAS DEL MP
PASO6: DESARROLLAR UN PROGRAMA DE MP
PASO7: MANTENER UNA HISTORIA DE LOS EQUIPOS


7. Cules son las tareas bsicas para organizar y lograr una eficiencia de costos y
rendimientos?
Establecer un registro que contenga las tarjetas de todas las maquinas.
Hacer un programa de entrenamiento
Tener un plan organizacional


8. Explique, dentro de los nueve conceptos de organizacin moderna Cmo podra
usted definir un organigrama ideal para el mantenimiento?

Deberan estar bien definido por adelantado de modo que cada persona puede
familiarizarse con la parte que realizara y comprender la importancia de su trabajo en
el departamento.


9. Cules son los objetivos que deber evaluar para la organizacin del rea de
mantenimiento de una planta nueva?

La organizacin
La comunicacin
El conocimiento de trabajo

10. Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento pero
pueden ser responsabilidad de la jefatura del Dpto. de mantenimiento Cules
son?.explique cada uno de ellos.

El abastecimiento de mantenimiento
La seguridad
La produccion de la planta
El servicio de porteria
El servicio de correspondencia y mensajeria planta
Los operadores de telfono la operacin de apoyo, calderas refrigeracin.
La eliminacin de desechos de planta
Transportes dentro de la planta