Alexandre Bruno, graduando do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.

Cidiane Freitas, graduanda do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.

Rafael Rodrigues, graduando do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.
Raimundo Silva, graduando do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.

PRTICAS LOGSTICAS COLABORATIVAS: O CASO DE UMA CADEIA DE
SUPRIMENTOS DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA.

Alexandre Bruno
Cidiane Freitas
Rafael Rodrigues
Raimundo Silva
RESUMO
A evoluo dos mtodos de gesto nas organizaes tem levado muitas empresas a
optarem por concentrar seus esforos nas atividades centrais do negcio. Cabe a
fornecedores o papel de suprir essas empresas com produtos e servios
complementares, resultando no arranjo logstico conhecido como cadeia de
suprimentos. Contudo, esse arranjo estabelece uma relao de dependncia entre a
empresa-cliente e seus fornecedores, que passam a atuar como parte da prpria
empresa-cliente. A fim de otimizar os ganhos com esse arranjo, preciso estabelecer
uma relao de parceria entre as organizaes participantes da cadeia. A colaborao
apresenta-se como uma abordagem apropriada para explorar as lacunas do arranjo e
elevar a eficincia e a eficcia dos processos na cadeia. Neste artigo, apresenta-se
como uma empresa montadora de motores diesel utiliza prticas logsticas e
ferramentas da qualidade para a colaborao em um cenrio industrial complexo: a
indstria automobilstica. So revisadas questes pertinentes na literatura, com
posterior estudo de caso e apresentao dos resultados obtidos.

Palavras-chave: gesto colaborativa, cadeia de suprimentos, prticas logsticas,
qualidade de fornecedores, avaliao de desempenho em logstica.

1. INTRODUO
Nas ltimas dcadas, as empresas de manufatura tm direcionado atividades de
fabricao a fornecedores, em uma prtica que Andrade e Furtado (2005, p.3620)
chamam de externalizao da manufatura. Nessa prtica, no cabe a quem contrata a
gesto do processo de fabricao de partes, mas a gesto dos resultados. Empresas
de manufatura tm enfocado esforos mais nas competncias principais do negcio,
confiando atividades de fabricao e submontagem a fornecedores, reconhecendo a
importncia estratgica da funo compras e ligando-a estratgia de fabricao
(KRAUSE, SCANELL e CALANTONE, 2000, p.34; KRAUSE, PAGELL e CURKOVIC,
2001, p.497). Em termos mundiais, Ferdows (1997, p.103) afirma que itens
manufaturados em uma nao cruzam fronteiras para serem montados, embalados e
despachados por outras naes, segundo escolhas estratgicas que consideram
custos, competncias e diferenas nas polticas locais.


Alexandre Bruno, graduando do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.
Cidiane Freitas, graduanda do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.
Rafael Rodrigues, graduando do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.
Raimundo Silva, graduando do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.

Na indstria automobilstica, fornecedores e compradores tm formado cadeias de
suprimentos, nas quais surgem parcerias e alianas sinrgicas. Para Christopher
(2002, p.15), a gesto de cadeias de suprimentos (Supply Chain Management-SCM)
a extenso do gerenciamento logstico interno para toda a cadeia externa de
fornecimento. Devido s relaes interorganizacionais que surgem, esforos de
reduo de tempos de atravessamento, de nveis de estoques e de aumento de
qualidade produzem ganhos de competitividade compartilhados por toda a cadeia. A
SCM formada por prticas e iniciativas logsticas que integram empresas e
favorecem o fluxo de informaes ao longo da cadeia e sugerem um modelo de gesto
de fornecedores em uma abordagem colaborativa.
A colaborao interorganizacional, tal como observada em SCM, tem atrado a
ateno de pesquisadores. Nohara e Acevedo (2005, p.2) consideram que o atual
panorama de negcios propicia a colaborao. As empresas tm se concentrado mais
em competncias especficas fundamentais (core competencies), deixando atividades,
tais como fornecimentos, para quem as cumpra com menor custo. O cenrio de
negcios passa de industrial para ps-industrial, com gerao e difuso de
conhecimento e informao, valorizao de pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos e operaes em redes (networking). Os autores chamam tal cenrio de
tecnocapitalismo.
Cousins (2002, p.273) afirma que pesquisadores e praticantes tm admitido que, para
ganhar flexibilidade, adaptabilidade e eficincia, as empresas devem focar seus
esforos na gesto dos fornecimentos, no na fabricao dos itens. Essa noo tem
estimulado estratgias de externalizaes (outsourcing), mudando a natureza dos
relacionamentos interempresariais, que passam de muitos fornecedores competitivos
e excludentes para poucos cooperativos e interdependentes. O autor apresenta uma
abordagem baseada na teoria dos jogos para explicar a complexidade que surge em
relaes colaborativas em suprimentos. Olave e Amato Neto (2001, p.292) tambm
recorrem teoria dos jogos para explicar relacionamentos colaborativos.
Lo (1999, p.262) apresenta modelos quali-quantitativos para medir e comparar o
desempenho de manufaturas segundo o que compram de parceiros e mensurar a
sinergia que pode surgir entre alternativas de parceiros, em diversos tipos de
colaborao. Bessant e Francis (1999, p.1110-1115) estudam e descrevem o processo
de aprendizado organizacional para a melhoria contnua que surge nas complexas
relaes de colaborao em suprimentos.


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Cidiane Freitas, graduanda do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.
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Dado que uma empresa no possua todas as capacitaes e recursos para alcanar
um timo sistmico, podem ser necessrias colaboraes alm-fronteiras, tais como
parcerias e alianas que supram habilidades e competncias complementares. Graas
colaborao, as organizaes tornam-se sistemas mais abertos, com fronteiras
menores e mais permeveis e, em alguns casos, difceis at de identificar. Muitas
vezes, empresa e ambiente confundem-se, misturando fornecedores e clientes em
ciclos fechados: uma organizao pode ser, ao mesmo tempo, cliente e fornecedora
de uma empresa focal, dificultando discernir entre cooperao e competio.
Bengtsson e Kock (2000) e Kotzab e Teller (2003) apresentam casos de prticas
logsticas colaborativas entre empresas focais concorrentes, chamando-as de
coopetio (coopetition). Com a colaborao, a competio pode assumir outro
enfoque: a escolha dos parceiros e a capacidade de coordenar atividades
colaborativas passam a ser importantes para reduzir incertezas e riscos e aproveitar
oportunidades.
O objetivo neste artigo relatar como a empresa focal de uma cadeia de suprimentos
do setor automobilstico aplicou prticas colaborativas logsticas para integrar sua
base de fornecedores, em um caso que pode ser til a outros arranjos
interorganizacionais. Relaes logsticas interorganizacionais colaborativas, similares
s ora tratadas, surgem na literatura, sob diversos enfoques em, entre outras fontes:
Mller e Halinen (1999); Lambert e Cooper (2000); Mentzer, Min e Zacharia (2000);
Perry e Sohal (2000); Pfohl e Buse (2000); Bask e Juga (2001); Trienekens e Beulens
(2001); Mller e Trrne (2003); Rudberg e Olhager (2003); Manthou, Vlachopoulou e
Folinas (2004); Bonet e Pach (2005). O mtodo de pesquisa uma descrio
exploratria do caso da MWM International Motores, a empresa focal, e sua base de
fornecedores. O artigo est organizado em reviso bibliogrfica, descrio das
iniciativas presentes no caso, alguns resultados obtidos at agora e consideraes
finais.
2. UM TIPO DE ARRANJO INTERORGANIZACIONAL: A CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Arranjos logsticos interorganizacionais so combinaes complexas de esforos
mtuos cooperativos que ocorrem entre empresas legalmente independentes, mas
com algum tipo de interdependncia econmica. A organicidade do arranjo logstico
interorganizacional influenciada pela organizao intrnseca do arranjo, por sua
poltica de governana e pelos requisitos de desempenho das partes do sistema


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logstico (Pfohl e Buse, 2000, p.388). Uma das formas de arranjo logstico
interorganizacional a cadeia de suprimentos.
Uma cadeia de suprimentos um arranjo de organizaes conectadas a jusante e a
montante de uma empresa focal, que exerce a governana do arranjo em processos e
atividades que produzem valor na forma de produtos e servios requisitados pelo
consumidor final. Eventualmente, surge um fluxo de retorno de embalagens, resduos
de consumo ou de produtos no entregues, em um elo logstico reverso (ELLRAM e
COOPER, 1994, p.10). Pires (2004, p.48) resume vrias referncias e define uma
cadeia de suprimentos como uma rede de
empresas autnomas, ou semi-autnomas, responsveis pela obteno, produo e
liberao de um determinado produto ou servio a um cliente final. O conjunto das
prticas gerenciais usadas pelos membros da cadeia forma a gesto da cadeia de
suprimentos (SCM). Brown et al. (2005, p.98) salientam que sempre se soube que
aes de um membro de um canal repercutem em outros membros. Mesmo assim, s
mais recentemente tem sido observada cooperao, pela integrao entre operaes
de logstica, desde a extrao de matrias-primas at o consumo de bens acabados, a
SCM. Um modo de entender a SCM consider-la como a unio estratgica da
logstica de
transporte e abastecimento com atividades de distribuio e aquisies. O objetivo
fundamental da SCM a coordenao dos esforos entre funes em vrias
empresas que colaboram para atingir objetivos comuns. A crena fundamental na
colaborao em SCM que a entrada de um parceiro deva trazer reduo de risco ou
aumento de eficincia na cadeia (LARSON, POIST e HALLDORSSON, 2007, p.5).
Cooper e Ellram (1993, p.13 e p.14) apontam como benefcios do arranjo a economia
de escala proporcionada pela concentrao de fornecimentos em um ou poucos
fornecedores, a criao de competncias especficas fora da empresa focal e a
reduo dos custos de transaes. Dyer (1997) compara outros benefcios observados
em cadeias automobilsticas japonesas (Toyota e Nissan) e norte-americanas
(Chrysler, Ford e GM) e estuda os fatores que os produzem. vila (2006, p.7-8)
recupera informaes na bibliografia acerca do relacionamento da Toyota e da Nissan
com seus fornecedores, sintetizando lies para a gesto do relacionamento e da
informao com-
partilhada. Libonati (2005, p.2) afirma que decises de terceirizao (outsourcing),
colaboraes, parcerias, desenvolvimento e esforos para viabilizar novos produtos e
servios tm se tornado rotina em suprimentos, o que tem aproximado essa rea do
conceito de SCM. Turban, McLean e Wetherbe (2004, p.215) acrescentam que a SCM
inclui a gesto de trocas de informaes e procedimentos virtuais internos, tais como
pagamentos e transferncias de crditos.


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Com o interesse das empresas por formao de cadeias de suprimentos, tem havido
tambm um melhor entendimento sobre a integrao entre empresas parceiras do
negcio. Fazem-se necessrias relaes de longo prazo e um modelo de gesto
que promova a integrao horizontal, as parcerias, em substituio vertical, na qual
h separaes claras entre fornecedores, produtores, distribuidores e consumidores
do bem final, criando relaes competitivas e no-colaborativas (PIRES, 2004, p.56).
Nas relaes de parceria, o comprador e o fornecedor trabalham em conjunto, como
se fizessem parte da mesma empresa, predominando a cooperao e o
compartilhamento de informaes e de objetivos. um relacionamento contnuo,
baseado na confiana mtua, no planejamento conjunto e assistncias recprocas
(AMATO NETO, 2001, p.23- 24). Um relacionamento de parceria tambm envolve o
compartilhamento dos riscos e ganhos da atividade negocial. Parcerias podem
proporcionar vantagens similares s proporcionadas pela integrao vertical e pelas
joint ventures, sem requerer os ativos da integrao vertical nem os investimentos das
joint ventures (PIRES, 2004, p.108).
2.1. Cooperao e colaborao entre empresas
Cooperao e competio so, em geral, posturas opostas em relaes
interempresas. Na competio, as empresas tm objetivos conflitantes: para que um
ganhe, preciso que outro perca. Na cooperao, h objetivos comuns: o ganho de
um no exclui o de outro. Carvalho e Sobral (2002, p.2) apresentam um mtodo para
explicar relacionamentos entre empresas. Se importa apenas o resultado da
transao, surge a competio.
Se o relacionamento futuro tambm importante, surge a colaborao.
Dyer e Singh (1998, p.664) apresentam o conceito de empresas colaborativas,
expondo que, nessas, a vantagem competitiva no se constri s na empresa focal,
mas tambm na rede de parceiros. Guerrini (2002, p.1) aponta que a colaborao com
pequenas e mdias empresas permite que grandes empresas, como as montadoras
automobilsticas, adquiram flexibilidade e capacidade de adaptar-se a flutuaes de
mercado.
Wood e Zuffo (1998, p.58) apontam que, em cadeias automobilsticas, como a
estudada neste artigo, fornecedores tm assumido mais responsabilidades,
destacando o consrcio modular comandado pela fbrica da Volkswagen em
Resende, na qual os fornecedores cumprem atividades que, em outras plantas, so de
responsabilidade da empresa focal.
Para Moori e Domenek (2004, p.2), colaborao entre empresas uma deliberada
cooperao nas relaes de negcios, integrando trs fatores de sucesso para o
relacionamento colaborativo: confiana, comprometimento e trabalho em equipe.
a confiana no parceiro que estimula e fortalece a cooperao; o
comprometimento que faz com que os problemas sejam resolvidos; e o trabalho em
equipe que desperta a sinergia da parceria. Kanter (1994, p.100) cita outros fatores de
sucesso em colaborao: excelncia individual (o parceiro tem algo a oferecer);


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importncia (o parceiro tem papel na relao); interdependncia (o parceiro colabora
com e depende do objetivo comum); investimento (o parceiro compromete-se);
informao compartilhada e operaes conjuntas; institucionalizao (h
responsabilidades claras e formais); e integridade (o comportamento das partes
justifica a confiana mtua). Para Nohara e Acevedo (2005, p.2), na colaborao, o
resultado surge pela utilizao conjunta das competncias distintivas individuais dos
participantes. Os participantes devem entender
e avaliar de modo compartilhado as vantagens competitivas que a colaborao pode
agregar estratgia de negcio, mantendo a confiana, o respeito mtuo, o
aprendizado, a reputao dos parceiros e evitando comportamento oportunista.
Dess et al. (1995, p.9-11) definem trs tipos de estruturas de colaborao:
na estrutura modular, a organizao mantm as atividades essenciais,
terceiriza o suporte e exerce o controle;
na estrutura virtual, fornecedores, clientes e concorrentes cooperam
temporariamente para maximizar competncias, reduzir custos e acessar
mercados;
na estrutura livre de barreiras, no h definies rgidas de funes, papis e
tarefas.
A cooperao entre empresas tambm pode se dar por alianas estratgicas. Porter
(1990, p.78) define alianas como acordos de longo prazo entre empresas, que vo
alm das transaes normais de mercado, mas ficam aqum da fuso, tomando forma
de empresas conjuntas, licenas, acordos de vendas ou de fornecimento, mas
mantendo a independncia das empresas. Arruda e Arruda (1997, p.29) dizem que
uma aliana estratgica se d quando duas ou mais empresas estabelecem metas
conjuntas, mantendo a independncia. Eiriz (2001, p.67) afirma que, muitas vezes,
relaes de cooperao e alianas estratgicas so sinnimos para a mesma
realidade. Para Lorange e Roos (1996, p.14), alianas estratgicas so um meio de
empresas formularem e executarem estratgias individuais, mesmo com recursos
limitados em algumas reas. Segundo
os autores (LORANGE e ROSS, 1996, p.220), h dominncia na aliana se um dos
participantes exercer um papel principal, determinando regras e impondo restries. A
dominncia pode ocorrer se um participante tiver domnio sobre a tecnologia ou a
marca, ou ainda capacidade de investimento muito superior aos dos demais.
Para Costa (2005, p.3), uma categoria de alianas estratgicas so as estratgias
colaborativas: as partes mantm a autonomia, mas so bilateralmente dependentes,
fazendo em conjunto o que no desejam ou no podem fazer individualmente.
H uma governana intermediria que prev soluo conjunta para alinhamentos
imperfeitos. Para a autora, relaes colaborativas entre firmas tm-se tornado um
componente da estratgia, j que fornecem acesso a recursos e competncias
que, de outra forma, estariam indisponveis s empresas. Armando e Fischmann
(2004) questionam se acordos do tipo Original Equipment Manufacturer (OEM) com
fornece-


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dores, tal como neste artigo, so alianas estratgicas. Para os autores, relaes
desse tipo so parcerias verticais parciais, nas quais empresas que operam em um
mesmo segmento resolvem conjuntamente, para itens especficos, problemas do tipo
fazer em casa ou comprar fora.
Lorange e Roos (1996, p.15) apresentam um continuo um tipolgico de alianas, que
vai desde internalizao total at mercado livre. O continuum parte de integrao total
de atividades dentro da organizao, passa por fuses e aquisies, prossegue por
participaes societrias, joint ventures, empreendimentos cooperativos formais e
informais e chega ao ivre mercado. No primeiro caso, a organizao desenvolve
internamente todas as atividades requeridas por sua estratgia e negcio. No ltimo
caso, busca em mercado essas atividades. No meio, passa por graduaes de
colaborao. Eiriz (2001, p.70-74) tambm tipifica as alianas:
alianas comerciais, para compras, marketing e vendas, distribuio de
produtos e servios de ps-vendas, tais como consrcios de exportao,
distribuidoras, representantes, franquias, centrais de compras de itens
padronizados;
alianas tcnicas para desenvolvimento, produo e abastecimento de itens
especficos, tais como a subcontratao em cadeias de fornecimento;
alianas financeiras, nas quais o capital troca de mos, tais como em fuses,
aquisies, participaes minoritrias ou joint ventures.

Kanter (1990) destaca os seguintes tipos de alianas:
alianas multiorganizacionais de servios, os consrcios;
alianas oportunistas ou joint ventures;
alianas de parceria entre fornecedores e consumidores.

O caso estudado neste artigo do tipo empreendimento cooperativo formal, pois h
contratos formais em vigor entre as empresas que colaboram. Tambm do tipo
tcnico e do tipo aliana de parceria entre fornecedores e comprador: h
subcontratao com apoio para o desenvolvimento do produto, em uma cadeia de
suprimentos. O mecanismo de interao como o que surge em redes topdown
(OLAVE e AMATO
NETO, 2001, p.298): uma empresa focal desenvolve uma rede de fornecedores e
subfornecedores que cumpre objetivos e segue restries da empresa focal.
Em alianas como as deste artigo, as relaes geralmente se iniciam por
relacionamentos informais que evoluem para contratao formal, com especificao
de preos, requisitos de qualidade, condies de entrega e mtuos compromissos de
resoluo de problemas e reduo de custos. Tais relaes colaborativas requerem
diviso de riscos, comunicao eficiente e compartilhamento de informao e
oferecem reduo de estoques e aumento de qualidade (BOZARTH, HANDFIELD e
DAS, 1998, p.244; TALLURI e NARASIMHAN, 2004, p.237). Outro ganho a reduo
dos custos de transao. Esses custos no surgem em operaes produtivas, mas
nos relacionamentos entre agentes produtivos, devidos a problemas de coordenao


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de atividades, atenuados pela ao colaborativa em cadeias de suprimentos, tais
como (ZYLBERSZTAJN,2000, p.28):
especificidade de ativos, que no podem ser realocados se o fornecimento no
se completa;
baixa freqncia de compras, que inibe o aprendizado e estimula
oportunismos;
incerteza nas decises, o que estimula proteo exagerada e busca de
interesses locais.
A seguir so apresentadas algumas das prticas descritas na literatura e observadas
no caso estudado: desenvolvimento e gesto da qualidade de fornecedores e prticas
colaborativas na cadeia de suprimentos, tais como Electronic Data Interchange (EDI),
Vendor Managed Inventory (VMI), Early Supplyer Involvement (ESI) e comrcio
eletrnico. Outras prticas, citadas por Pires (2004, p.164), mas que no surgem no
caso, so o Efficient Consumer Response (ECR), o Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment (CPRF). Descries tericas e pesquisas empricas
sobre ECR e CPFR surgem, respectivamente, em Ghisi e Silva (2002) e em Moori e
Domenek (2004).
2.2. Desenvolvimento de fornecedores e gesto da qualidade
Empresas que optam pela externalizao da manufatura procuram fornecedores
capazes de atender a suas expectativas, o que geralmente se traduz em receber
produtos com qualidade, prazo e preo aceitveis. Quando isso no possvel, as
alternativas so: produzir o produto internamente; mudar de fornecedor; ou melhorar o
desempenho do fornecedor, optando por desenvolv-lo (PIRES, 2004, p.159). Chen,
Paulraj e Lado (2004, p.506) argumentam que, para tal desenvolvimento, so
necessrias: estreitas relaes com poucos fornecedores; intensa comunicao; e
orientao estratgica mtua de longo prazo. O desenvolvimento de fornecedores
pode requerer desde uma simples avaliao at um programa de investimento
conjunto em treinamento e melhoria de produto e processos. Avaliaes iniciais de
produto com realimentao de informaes para o fornecedor, suporte tcnico e aes
corretivas so exemplos de atividades ligadas ao desenvolvimento de fornecedores
(PIRES, 2004, p.160; AMATO NETO, 2001, p.32).
Quanto gesto da qualidade de fornecedores, Londero, Oliveira e Chaves (2003,
p.3-4) apontam que ela pode ser organizada em aes corretivas, aes preventivas e
desenvolvimento de componentes. Aes corretivas buscam soluo imediata para
causas especiais em processos e valem-se de metodologias de anlise e soluo de
problemas, tais como a anlise de causa e efeito, Seis Sigma, 5W2H e 8D.
Fornecedores mais crticos, definidos pela gravidade do problema, tipo de componente
e impacto na linha de produo, so candidatos a participar de programas de
melhoria. Aes preventivas so relacionadas avaliao dos processos dos
fornecedores, tais como auditorias de processo produtivo ou avaliaes logsticas e de
capacidade. Treinamentos so alternativas de qualificao e adequao dos
fornecedores aos requisitos do cliente. Aes de desenvolvimento de componentes
so realizadas desde a fase de conceito do produto at o incio da produo, para
garantir qualidade robusta ao produto. Atividades estruturadas, tais como os


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programas de envolvimento inicial do fornecedor (Early Supplier Involvement ESI),
tm sido utilizadas para envolver os fornecedores no desenvolvimento, construo e
teste de prottipos, resultando na reduo do tempo de lanamento do produto (time-
to-market) e na incorporao do know how do fornecedor. Este, por participar do
projeto desde o incio, pode contribuir para reduzir custos e melhorar a qualidade
(PIRES, 2004, p.205).
A literatura apresenta modelos para a implementao do ESI que concordam que o
nvel de envolvimento do fornecedor varia segundo os riscos do projeto, competncia
e nvel de responsabilidade do fornecedor no projeto (PIRES, 2004, p.204-214).
Segundo Pires (2004), o sucesso do ESI depende em grande parte do tipo de
componente que se deseja desenvolver e s vezes deve ser evitado, sob pena de
desperdiar recursos. O ESI tem um resultado mais efetivo quando usado em
componentes customizados (projetados com contribuio, mesmo que pequena, dos
fornecedores) e do tipo black-box (componentes desenvolvidos pelos fornecedores a
partir de especificaes funcionais), em oposio a componentes padronizados,
comprados em mercado aberto.
Bidault e Butler (apud PIRES, 2004, p.210) sugerem a classificao dos nveis de
envolvimento do fornecedor, benefcios esperados e responsabilidade pelo
fornecimento.
Paralelamente s aes preventivas, corretivas e de desenvolvimento, a medio do
desempenho importante na gesto da qualidade de fornecedores. Essa medio
recorrente na literatura e diversos autores j sugeriram critrios para tal avaliao.
Uma reviso compreensiva e referncias sobre medio de desempenho so
encontradas em Sellitto (2005, p.73-84).
Salvo diferenas, os argumentos convergem para a noo de que desempenho de
fornecedores no deve ser avaliado isoladamente. preciso integrar os muitos fatores
que afetam o desempenho dos fornecimentos, resultando uma avaliao global e
multivariada dos fornecedores (ASQ, 1999, p.28; AMATONETO, 2001, p.35-37).
A Associao Norte-Americana para a Qualidade (American Society for Quality
ASQ, 1999, p.28-29) recomenda alguns indicadores de desempenho com diferentes
enfoques:
ndice de desempenho histrico;
ndice de desempenho do fornecedor;
ndice de desempenho da commodity (grupo de fornecedores que produz
componentes similares);
ndice de desempenho de qualidade;
ndice de desempenho de entrega;
ndice geral de desempenho.

Canto (2004, p.55-103) detalha os modelos de medio de desempenho de
fornecedores utilizados por cinco montadoras automobilsticas e por uma empresa de
autopeas. Segundo o estudo, os gestores das cadeias avaliam fornecedores por
elementos considerados essenciais ao negcio, tais como qualidade, logstica,


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capacitao tcnica e relacionamento comercial, porm a distribuio de importncia
relativa entre os elementos de avaliao modifica-se conforme a estratgia. Sellitt e
Walter (2006, p.40-46) apresentam um mtodo multicriterial para a distribuio dessas
importncias relativas.
A avaliao de desempenho de fornecedores, alm de destacar os melhores dos
piores, auxilia na determinao de critrios de aceitao do fornecimento. Tal
avaliao deve ser um processo contnuo e seu resultado comunicado aos
fornecedores, para que promovam a realimentao do processo e a identificao dos
aspectos que exigem melhorias (AMATONETO, 2001, p.35-37).
3. ALGUMAS PRTICAS LOGSTICAS COLABORATIVAS
Prticas logsticas tm sido utilizadas como meio de colaborao entre parceiros. A
pesquisa Panorama do cenrio do supply chain e aes colaborativas nas empresas
brasileiras, realizada em 2005 pela Associao Brasileira de E-Business, revelou que
tem crescido o interesse por prticas logsticas colaborativas. A maioria das empresas
ainda est em fase de estudos das prticas, o que indica um cenrio incipiente de
utilizao, mas com potencialidades para os prximos dois anos.
Trinta e seis empresas participaram dessa pesquisa, tais como Siemens, Moto Honda,
Basf, International Paper, Clariant, Dupont, Hering, Nestl e Petrobras. O VMI
relatado por 22% das empresas, 14% possuem um caso de sucesso e 50% pretendem
iniciar projetos (grfico 1). A pesquisa revela que 50% das companhias pretendem
iniciar projetos de reposio automtica de estoques nos prximos anos. A reduo do
nvel de estoque, prazo de entrega e nveis de servio so os indicadores mais
utilizados e vistos como os de maior importncia elas empresas. Um destaque o
interesse das empresas pela adio Frequency Identification Data (RFID), que pode
promover a colaborao em cadeias de suprimentos, pois torna possvel conhecer
imediatamente a situao dos estoques ao longo da cadeia (DIDONET, SCHERER e
LADEIRA, 2004, p.2). Apesar desse interesse, somente 6% dos entrevistados j a
utilizam com xito. Na maioria dos casos, a RFID vem sendo aplicada para identificar
produtos em armazns e rastrear mercadorias em transporte, para fins de segurana,
no para o clculo de estoques. A pesquisa identificou fatores inibidores de
colaborao, tais como a dificuldade de adaptao a novos processos e a prtica de
negociar em fim de ms, em detrimento de fornecimentos de longo prazo (grfico 2). A
pesquisa tambm cita que investimentos em tecnologia da informao (TI) para
suporte ao SCM esto aumentando. Em 2003, 56% das empresas relatam
investimentos em TI para aplicaes logsticas. Em 2005 esse ndice subiu para 86%.
3.1. Vendor Managed Inventory (VMI)
Muitas empresas de manufatura abastecidas por fornecedores adotam o
Manufacturing Requirements Planning (MRP) para determinar o que e quando
entregar, permitindo que os fornecedores tambm planejem suas demandas.
Adicionalmente, tcnicas de produo puxada so gatilhos para embarques em
freqncias mais altas. necessrio controle de emergncias em fluxos complexos,
devido a rejeies de componentes, discrepncias de inventrio, atrasos no


Alexandre Bruno, graduando do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.
Cidiane Freitas, graduanda do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.
Rafael Rodrigues, graduando do curso de Administrao de empresas da Universidade Estadual do Maranho.
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transporte, atrasos de fornecedores e trocas para atender a pedidos urgentes. Como
alternativas de correo de fluxo dependem de fornecedores, razovel pensar que a
visibilidade desses eventos em tempo real possa melhorar a resposta a situaes
crticas. Cabe enfatizar que, ocorrendo emergncias, a baixa freqncia de
atualizao do MRP faz com que o fornecedor tenha pouca acurcia quanto ao
estoque no cliente, o que exige atividades redundantes de diligenciamento, que
consomem recursos e esto sujeitas a falhas. Pela visualizao do inventrio do
cliente, os fornecedores podem administrar recursos, a fim de assegurar
programaes de entregas mais confiveis (PANITZ, 2005a, p.2).
O VMI uma prtica logstica em que o fornecedor visualiza o nvel de inventrio e
gerencia seu estoque na casa do cliente, incluindo o processo de reposio, dentro de
uma poltica definida. A implementao e operacionalizao do VMI s fazem sentido
se baseadas em parceria e confiana, compartilhando informaes e requerendo
significativa integrao de informaes e coordenao entre os parceiros. Como
outras prticas de gesto colaborativa e de reposio automtica, o VMI til na
reduo do efeito chicote, o qual amplia a demanda ao longo da cadeia, aumentando
nveis de estoque e custos em geral. Visualizando o consumo do cliente, o fornecedor
pode repor mais agilmente (PANITZ, 2004, p.4; PIRES, 2004, p.174).
3.2. Comrcio eletrnico
Avanos em tecnologia da informao, tais como a comunicao sem fio, cdigos de
barras, etiquetas eletrnicas e rastreamento via satlite, entre outros, trouxeram
melhorias aos processos logsticos. Outro avano o uso da internet na gesto da
cadeia de suprimentos, cujo desdobramento principal foi o surgimento de e-business
e comrcio eletrnico. Segundo Panitz (2005a, p.1), aplicaes baseadas em Internet
tm permitido transaes logsticas com menor custo, alta integrao e interfaces
amigveis de acesso e navegao.
O e-business, aplicado em business to business (B2B), possui largo escopo de
atuao e permite atuar conjuntamente com os fornecedores em processos desde o
desenvolvimento de produto (co-design), passando por identificao e
desenvolvimento de fornecedores e prticas logsticas de colaborao. J o comrcio
eletrnico lana mo de agregao eletrnica para as compras em grupo, em que o
gestor de portal localiza empresas de diversos portes que desejam adquirir um item,
agrega os pedidos e negocia as condies de fornecimento (TURBAN, McLEAN e
WETHERBE, 2004, p.175-178).
Segundo Turban, McLean e Wetherbe (2004, p.178), portais de relacionamento com
fornecedores tm como principais benefcios a reduo do custo de transao e a
informao online. Portais tm sustentado alianas de cooperao, tais como as
estabelecidas pelas montadoras Ford, GM, Daimler-Chrysler, Renault/Nissan e
Peugeot/Citron, ao desenvolver o portal Convisint de compra conjunta de itens.
Outras empresas do ramo automobilstico preferiram criar portais prprios.
3.3. Electronic Data Interchange (EDI)


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O Electronic Data Interchange (EDI) surgiu para a troca estruturada de dados entre
computadores de empresas parceiras em negcios. Dentre as principais informaes
trocadas, esto os programas de produo e entregas, pedidos de produtos, avisos de
recebimentos, necessidades de reposio de estoque e faturas a pagar (PIRES, 2004,
p.164).
O sistema usa estruturas de rede e software de comunicao de dados, que recebem
e enviam dados para os software de decodificao e integrao, segundo uma sintaxe
previamente definida. No centro do procedimento, est o protocolo de comunicao,
que, dentre outras coisas, garante o acesso restrito e o sigilo das trocas. As principais
vantagens do EDI esto relacionadas melhor comunicao e preciso dos dados
transacionados, maior rapidez de informao, maior produtividade e diminuio dos
custos de transao, reduo dos tempos de atravessamento, reduo dos estoques e
agilidade em decises.
As principais desvantagens dizem respeito aos protocolos de comunicao, ao alto
custo de implantao e operao, ao uso de software e hardware padronizados, baixa
flexibilidade e dependncia de provedores, empresas que proporcionam a infra-
estrutura de operao do EDI, as Value Added Networks (VAN) (PIRES, 2004, p.165).
possvel utilizar o EDI atravs da Internet. A restrio a esse uso a maior
vulnerabilidade dos dados, pois eles trafegam em rede de acesso ilimitado. Apesar
dos avanos em segurana e criptografia, ainda h resistncia ao trfego de dados
estratgicos. Segundo Turban, McLean e Wetherbe (2004, p.191), essa resistncia s
ser sobrepujada se resultarem evidentes os ganhos de competitividade de empresas
virtuais e se a tecnologia tornar-se mais robusta e confivel.
4. A PESQUISA A INTEGRAO LOGSTICA E AS RELAES ENTRE A
EMPRESA FOCAL E SEUS FORNECEDORES
A questo que norteou a pesquisa foi: como se do, em uma cadeia da indstria
automobilstica, as relaes colaborativas entre uma empresa focal e seus
fornecedores? Questes do tipo como remetem, segundo Yin (2001, p.24), ao mtodo
de pesquisa do estudo de caso. Como a primeira abordagem do objeto de pesquisa,
optou-se por um estudo de caso exploratrio, que levanta fatos e hipteses para
futuros estudos; eles podem ser descritivos, se buscarem associaes entre variveis,
ou explanatrios, se acrescentarem explicaes (YIN, 2001, p.20). Segundo Eckstein
(1975, apud ROESCH, 1999, p.87), um estudo de caso pode contribuir de cinco
modos para uma teoria. O primeiro modo oferece uma descrio profunda e especfica
de um objeto. O segundo interpreta eventuais regularidades como evidncias de
postulados tericos mais gerais, ainda no verificados. O terceiro modo heurstico:
uma situao deliberadamente construda para testar uma idia. O quarto faz
sondagens plausveis acerca de uma teoria proposta pelo modo heurstico e o quinto
modo, o caso crucial, apia ou refuta a teoria. Nos trs ltimos modos, os objetivos
so, em graduaes, a explorao, a gerao e o teste de teorias.


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Entende-se que a contribuio do presente estudo de caso do segundo tipo: mais
do que uma descrio de fatos, pois explora regularidades, mas no foi uma situao
heuristicamente construda para o teste de uma idia.
O objeto de estudo so as relaes construdas entre uma empresa focal e alguns
fornecedores. O objetivo geral de pesquisa descrever as prticas logsticas
colaborativas que surgiram dessas relaes e interpretar suas decorrncias na gesto
dos fornecimentos da empresa focal. Os objetivos especfico foram: revisar as prticas
presentes na literatura; listar as prticas observadas na empresa e limitar o estudo a
estas; descrever essas prticas e avaliar os resultados de sua adoo; e comunicar os
achados de pesquisa. Foram tcnicas de pesquisa: consulta direta a documentos
internos e entrevistas semi-estruturadas com gestores da empresa focal, at surgir um
quadro claro das prticas vigentes.
A empresa focal toma dois tipos de decises relativas cadeia de suprimentos:
arquitetura da cadeia, nas quais seleciona fornecedores e estratgias de
relacionamentos de longo prazo (alianas estratgicas, termos da contratao); e
coordenao, nas quais configura a rede de suprimentos, define transportes, servios,
fluxo de informao, mtricas e padres de avaliao. O caso trata do segundo tipo de
deciso, as de coordenao da cadeia. Uma viso mais geral do gerenciamento das
operaes logsticas e do relacionamento com a cadeia de fornecedores
apresentada em Panitz (2005b). Uma pesquisa sobre formao de ambientes
colaborativos entre fabricantes e fornecedores em diversas indstrias brasileiras
apresentada em Resende, Mendona e Arajo (2005).
A empresa focal nasceu da aquisio da MWM Motores, fabricante de motores diesel,
pelo International Engine Group, lder mundial na fabricao de motores diesel com
at 300 cv de potncia. A empresa produz motores para picapes, caminhes e
mquinas agrcolas e geradores, contando com cerca de duzentos fornecedores a
montante na cadeia de suprimentos.
Dentre os clientes, esto fabricantes de picapes, mquinas agrcolas, caminhes e
geradores, tais como Ford, General Motors, Volkswagen, Volvo, AGCO, Troller e
Stemac. O modelo de gesto da cadeia de suprimentos adotado pela empresa
externalizou mais de 95% dos itens da manufatura. A empresa aplica prticas
logsticas e gesto de qualidade para melhorar a integrao com a base de
fornecedores e proporcionar mais agilidade e confiabilidade na cadeia e no processo
de produo. A empresa opera duas plantas fabris no Brasil, em Canoas (RS) e em
So Paulo (SP). Este artigo limita-se planta de Canoas.
A velocidade e a confiabilidade requeridas na troca de informaes levaram a empresa
a construir um portal eletrnico de relacionamento com a base de fornecedores, o
International Engines Supplier Network (IESN). O portal incorpora prticas logsticas
que aumentam a visibilidade de demanda e reduzem o tempo de atravessamento de
processos e os estoques. Aes de gesto de qualidade, tais como a divulgao de
indicadores de desempenho, a comunicao de no-conformidades e a solicitao de
relatrios de aes corretivas, tambm foram incorporadas. Outras interfaces de apoio
foram agregadas, como a consulta por fornecedores e os pagamentos de faturas.


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4.1. VMI e visibilidade de estoque: o supplier cockpit
A programao de materiais em ambiente dinmico levou a empresa a buscar uma
soluo que melhorasse a visibilidade a demanda e facilitasse a reprogramao da
produo para os fornecedores.
A soluo encontrada foi uma ferramenta de informao segundo o conceito VMI,
incorporada ao IESN: o supplier cockpit, uma interface do ERP da empresa que
informa ao fornecedor o nvel de estoque na planta dos produtos por ele fornecidos.
Essa visibilidade permite que o fornecedor identifique mudanas repentinas no ritmo
de consumo a tempo de reprogramar seu mix de produo. Sem a ferramenta, o
fornecedor era informado das alteraes na prxima programao, aps atualizao
das baixas via MRP, ou por diligenciamento manual, geralmente tarde demais. O
nome vem da interface grfica (grfico 3), na qual barras coloridas indicam os nveis
de estoque dos itens e outras informaes sobre a situao dos pedidos. O
fornecedor, tal como um piloto, tem no cockpit todas as informaes de que precisa
para o cumprimento da misso. As barras em vinho, preto e branco indicam,
respectivamente, estoque aceitvel, abaixo do mnimo e acima do mximo, definidos
para cada item. As barras hachuradas representam lotes em trnsito. Outras
informaes, como as datas de entrega e o nvel de inventrio atual, podem ser
verificadas na tela. Clicando na barra, surge uma nova tela com mais informaes
sobre o pedido, atualizadas diariamente. Para apoiar a ferramenta, foi intensificada a
troca de informaes via EDI pela web, tornando possvel aos fornecedores o uso do
portal IESN e aumentando a freqncia das atualizaes e a confiabilidade das
informaes.
4.2. Indicadores de desempenho do fornecedor: o global supplier rating system
A medio do desempenho dos fornecedores representa a expectativa do comprador
em relao aos fornecedores. Espera-se que, com os indicadores, o fornecedor
redirecione esforos e preencha as lacunas de desempenho. Para que indicadores de
desempenho possam traduzir a expectativa dos clientes, as medies devem ser
capazes de representar os diversos aspectos do fornecimento. A empresa definiu um
conjunto de indicadores que resultam em uma avaliao global do desempenho do
fornecedor. A organizao desses indicadores em um nico sistema integrado resulta
no Sistema de Avaliao Global do Fornecedor (Global Supplier Rating System
GSRS).
O GSRS um sistema de medio composto por onze indicadores que abrangem
aspectos de qualidade, logsticos e comerciais, em uma estrutura orientada por
processos (neste caso, o processo de suprimentos). Cada indicador resulta em uma
nota que varia entre zero e dez pontos. A tcnica usada vai ao encontro da
recomendao da literatura de que uma avaliao adequada do desempenho dos
fornecedores deve integrar os diversos aspectos do fornecimento. Essa
recomendao surge de forma explcita em Bititci (1995, p.141) e amplamente
explorada em Sellitto (2005, p.144-181).


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Alm das informaes de indicadores, os fornecedores tambm podem verificar a
posio em relao ao melhor fornecedor da commodity a que pertencem e em
relao ao fornecedor com melhor desempenho global, um benchmarking.
Informaes complementares, tais como grficos de performance de entrega (em
porcentagem) e PPM de qualidade, tambm podem ser acessadas via portal. Essas
mtricas so significativas porque, devido a sua difuso no mercado, o fornecedor
pode comparar o seu desempenho com concorrentes (grfico 4). O quadro 2
apresenta os indicadores utilizados pela empresa, usados pelo GSRS para calcular o
indicador de desempenho global do fornecedor. Para esta composio, os indicadores
recebem uma ponderao segundo uma distribuio de importncia relativa entre os
mesmos. O acesso a estas informaes por parte do fornecedor se d atravs do
portal IESN.
4.3. Aes corretivas
A empresa focal espera que os fornecedores sejam capazes de analisar falhas,
promover a correo e prevenir recorrncias.
Para tanto, usa mtodos estruturados de anlise e soluo de problemas, ou seja,
procedimentos para formalizar dados, anlises e aes em processos de recuperao
de falhas. Como a informao de no-conformidades aos fornecedores por meios
fsicos no se mostrou satisfatria, ocasionando atraso nas respostas, falta de
padronizao e dificuldade na manuteno e atualizao das informaes, a empresa
desenvolveu, no portal IESN, uma aplicao chamada Relatrio de Aes Corretivas
(RAC). Esse relatrio comunica as no-conformidades ao fornecedor e exige dele a
anlise do problema e as aes pertinentes, segundo uma metodologia predefinida,
em cinco etapas: comunicao e identificao do problema; aes de conteno;
determinao da causa-raiz e plano de aes; apresentao de evidncias da eficcia
das aes; verificao da eficcia e encerramento.
A comunicao deve ser imediata. Para as etapas seguintes, o sistema define prazos,
segundo poltica predefinida, monitorados pelo indicador de atendimento do
fornecedor, j mencionado. Essa prtica monitora o atendimento aos RACs e aponta
os fornecedores com atrasos, estimulando o fornecedor a comunicar prazos que no
sero cumpridos. Se aceitvel, os engenheiros da qualidade da empresa focal podem
alterar os prazos para adequ-los s possibilidades do fornecedor, reforando o
aspecto colaborativo da ferramenta. A estrutura de fases tambm assegura que todos
os passos foram seguidos, impedindo respostas incompletas ou inconsistentes. Uma
etapa s considerada completa aps a verificao e aprovao por parte do
representante da empresa focal. Outra informao relevante divulgada aos
fornecedores o histrico mensal de problemas, visto que nem todos so relevantes a
ponto de originar um RAC. Problemas com menor impacto so informados por
relatrio de ocorrncias, que pode ser til na correo da falhas, mesmo sem o RAC.
4.4. Desenvolvimento de fornecedores e componentes
A empresa focal desenvolve fornecedores e componentes, atuando preventivamente
no fornecedor e assegurando a qualidade do fornecimento e do processo logstico do


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fornecedor: recebimento do pedido, processamento, fabricao, controle e entrega. A
medio mais importante ligada ao fornecimento o percentual de entregas no prazo,
mas a integralidade da carga, o percentual de aprovao na inspeo de entrada e a
confiabilidade das entregas tambm so importantes.
O desenvolvimento requer auditorias de processo realizadas nas instalaes dos
fornecedores. Baseadas em normas internacionais da indstria automobilstica, essas
auditorias so executadas a intervalos planejados e lideradas por pessoal
especializado da empresa focal. A partir de questionrio estruturado, oportunidades de
melhoria so identificadas e atacadas por planos de ao, conduzidos conjuntamente
por representantes da empresa focal e do fornecedor.
As auditorias so realizadas na avaliao inicial do fornecedor e durante o
fornecimento. As auditorias iniciais classificam os fornecedores em: fornecedores A,
com plenas condies de fornecer, e que atendem a todos os requisitos; fornecedores
B, com potencial, mas que ainda no esto plenamente qualificados e atendem
parcialmente aos requisitos; fornecedores C, sem condies de fornecimento, que no
atendem aos requisitos. Os fornecedores classificados como B so aprovados para
fornecimento, mas entram em um programa para que possam adequar-se plenamente
aos requisitos. Tambm so realizadas auditorias peridicas durante o fornecimento,
para monitorar o avano e a adequao do processo dos fornecedores aos requisitos
e acompanhar o desenvolvimento dos fornecedores B. No longo prazo, as auditorias
resultam em ganhos em qualidade e robustez nos processos dos fornecedores.
A partir das oportunidades de melhoria identificadas, os fornecedores so convocados
a buscar alternativas para aprimorar os processos. Por outro lado, tambm
proporcionam ao pessoal tcnico da empresa focal um conhecimento de detalhes dos
processos produtivos e sistemas de controle dos fornecedores. A comunicao
tambm melhorada na medida em que os representantes da empresa e do
fornecedor se conhecem pessoalmente (esse fato mostrou-se importante para que
uma postura proativa e eficaz se estabelea na parceria).
Alm do desenvolvimento do processo de manufatura e entrega dos fornecedores,
tambm h desenvolvimento tcnico de componentes, segundo o ESI: a empresa
focal envolve os fornecedores desde o incio do desenvolvimento, com o objetivo de
reduzir o nmero de falhas aps o lanamento do produto e tornar o processo de
montagem do item mais robusto e de menor custo. Por sua vocao essencialmente
montadora, a empresa focal no domina toda a tecnologia envolvida na construo de
motores, utilizando o ESI em vrios nveis. Componentes padronizados, tais como
porcas, parafusos de baixa resistncia, arruelas e suportes estampados, so
adquiridos com um nvel baixo de envolvimento (design supplier): o fornecedor recebe
o projeto do item e responsvel por cumprir suas especificaes com o mais baixo
custo possvel. Outros componentes e subsistemas do motor, tais como injeo,
turbinas, bombas de leo e de gua, envolvem tecnologia de domnio do fornecedor.
Nesse caso, o nvel de envolvimento do fornecedor alto (design source) e a empresa
focal transfere para o fornecedor a total responsabilidade pelo desenvolvimento do
item.


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Em ambos os casos, o envolvimento com o fornecedor acontece segundo uma
metodologia prpria da indstria automobilstica: o Planejamento Avanado da
Qualidade do Produto (Advanced Planning Quality Product APQP). A metodologia
surgiu em 1998 com a norma QS 9000 e tem a finalidade de garantir a integrao com
os fornecedores para promover a preveno das falhas e melhorias no processo. O
APQP tem fases que devem ser vencidas at a aprovao final do componente e
incluem a anlise da criticidade e viabilidade do desenvolvimento, verificao dos
dados de entrada (especificaes), levantamento de potenciais de falha, planos de
controle, estudos de desempenho e capacidade dos processos e construo de
prottipos e amostras de produo. Dependendo do nvel de criticidade do
componente, o APQP pode ser mais ou menos rigoroso. A metodologia tem oferecido
oportunidades para aumentar a confiabilidade do projeto e colaborar com os
fornecedores. Em recente projeto, o motor NGD 3.0E, a empresa focal aplicou a
metodologia em todos os componentes desenvolvidos, obtendo aprovao final do
motor.
Somente problemas pontuais foram detectados em etapas posteriores ao lanamento,
o que permite concluir que o precoce envolvimento do fornecedor contribuiu para a
reduo dos problemas surgidos aps o lanamento do produto.
4.5. Alguns resultados das prticas colaborativas: resultados do portal
difcil avaliar objetivamente os resultados globais da introduo das prticas
colaborativas, haja vista que suas decorrncias esto imbricadas nos processos
preexistentes. No entanto, foi possvel isolar e avaliar algumas decorrncias do uso do
portal IESN, a seguir relatadas.
Antes da adoo do portal IESN, a comunicao da empresa focal com fornecedores
dava-se por telefone, fax e e-mail, o que era demorado, informal, de baixa
confiabilidade e alto custo. O processo no oferecia visibilidade ao fornecedor, que
recebia pedidos, mas no sabia a situao atual do estoque entregue e em trnsito.
Quanto gesto da qualidade de fornecedores, a falta de uma sistemtica de
avaliao e divulgao do desempenho impedia maior comprometimento e a
transparncia com relao s metas estabelecidas pela empresa. As dificuldades de
comunicao resultavam em desgastes na gesto dos problemas. Com o portal, um
novo modelo de gesto de suprimentos foi estabelecido, proporcionando melhoria em
alguns aspectos, apontados a seguir.
Programao de entregas reduziu-se para um dia o tempo mdio para a troca de
informaes; reduziram-se cerca de doze horas por colaborador, por semana, em
tarefas que no agregam valor (ligaes telefnicas, digitao de notasfiscais etc.).
Aviso de embarque o percentual de notas fiscais semerros (recebidas por web-
EDI) aumentou de cerca de 44% para mais de 70% no primeiro ano do portal e est
crescendo.
Visibilidade do estoque no cliente e em trnsito pelo supplier cockpit, a base de
fornecedores tem acesso s situaes de entregas, demandas, estoque em trnsito e
estoque no cliente, o que aumentou a flexibilidade de entregas.


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Consulta aos indicadores de desempenho o sistema GSRS proporciona aos
fornecedores a observao dos indicadores que representam a expectativa da
empresa focal.
Os fornecedores que atingem as metas so reconhecidos e tm utilizado esse
reconhecimento em novos negcios com a empresa focal e na prospeco de clientes.
A utilizao e a divulgao dos indicadores, como auxlio na tomada de deciso,
conferiram credibilidade ao sistema e tornaram clara a expectativa da empresa focal
quanto ao desempenho da base de fornecedores.
Falhas e recuperao o mdulo de RACs do portal acelerou a comunicao das
falhas, as reclamaes do cliente e as respostas do fornecedor, trouxe consistncia na
anlise do problema e disciplinou prazos para o cumprimento das aes (a
pontualidade na resposta s RACs por fornecedores crticos aumentou mais de 40%).
Tambm permitiu que o fornecedor comprometido comprove, com base no indicador
de atendimento aos prazos das aes corretivas, que capaz de recuperar falhas
satisfatoriamente.
5. CONSIDERAES FINAIS
O objetivo deste artigo foi apresentar algumas prticas logsticas empregadas por uma
empresa focal para promover a colaborao em um cenrio industrial complexo, a
indstria automobilstica. A reviso da bibliografia levantou alguns aspectos
relacionados a essas prticas. A colaborao tem assumido, em algumas abordagens,
um papel mtico, sem resultados objetivamente comprovados. O presente caso
ofereceu resultados objetivos, apontando melhorias alcanadas pela integrao e pela
colaborao entre a empresa focal e sua base de fornecimentos na troca de
informaes de planejamento, gesto, execuo e medio de desempenho dos
processos dos fornecedores.
Contudo, nem este estudo nem a empresa foco do trabalho esgotaram o potencial das
tcnicas de colaborao: ainda h importantes oportunidades de melhorias na
sistemtica atual.
A rea da qualidade pode tornar mais interativa a relao com os fornecedores por
meio da incluso de ferramentas de ESI, tal como o APQP, dentro do portal de
fornecedores, tornando ainda mais geis e eficazes as atividades de desenvolvimento
de componentes. A rea de logstica pode implementar outras prticas, a fim de
proporcionar mais segurana na programao da produo, e a rea de compras, at
ento sem um envolvimento profundo no projeto, pode informatizar os processos de
outsourcing.






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