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Universidad de Valparaíso

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Ingeniería Civil Industrial

Económicas y Administrativas Ingeniería Civil Industrial Evaluación del funcionamiento de una cadena de

Evaluación del funcionamiento de una cadena de

abastecimiento para la satisfacción de clientes de

compañías mineras

Por

Juan Castañeda Calderón

Guillermo Díaz Acevedo

Tesis para optar al título de Ingeniero Civil Industrial y Grado de Licenciado en Ciencias de la Ingeniería

Prof. Guía Atilio Menichetti

Marzo, 2009

DEDICATORIA

Le dedico este trabajo a mi señora esposa Edith e Hijos Nicole, Juan Ignacio, Sebastián y Isidora a quienes amo mucho, por su apoyo incondicional que me han brindado durante todo este período de estudios, acompañándome en los momentos buenos y malos, y los que vendran.

Juan Castañeda Calderón

Le dedico este trabajo a mi esposa María Elena e Hijos Guillermo, Victoria y a mis padres que fueron mi motivación e inspiración, gracias por acompañarme en este proceso de crecimiento como persona y profesional.

Guillermo Díaz Acevedo

AGRADECIMIENTOS

Mi más sincero agradecimiento a mi amigo y colega Guillermo, por todo este tiempo que

hemos estudiado y trabajado juntos para lograr alcanzar esta meta. No ha sido fácil llegar a este

momento; sin embargo, queda la satisfacción de haber logrado nuestro objetivo.

Juan Castañeda Calderón

Mi reconocimiento a mi colega Juan, quién con su ánimo y motivación impulso las tareas que

emprendimos, por la amistad que se ha forjardo, sacrificios, reuniones despues del horario de trabajo. Que por fín dieron su fruto definitivo, gracias amigo y colega.

Guillermo Díaz Acevedo

Nuestros sinceros agradecimientos a nuestro profesor guía, Jefatura directa y compañeros de trabajo, quienes nos apoyaron y creyeron en nuestra propuesta. Facilitándonos los recursos necesarios para desarrollar este proyecto de tesis de forma satisfactoria, el cual logramos llegar a buen término.

Juan Castañeda & Guillermo Díaz

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO

1

INTRODUCCIÓN

3

OBJETIVO GENERAL

4

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

4

CAPITULO I. APLICACIÓN DEL MODELO: CASO CODELCO

4

1.1

CORPORACIÓN NACIONAL DEL COBRE DE CHILE

5

1.1.1 Misión

5

1.1.2 Qué es Codelco

5

1.1.3 Proceso Presupuestario

7

1.1.4 Visión de Futuro

7

1.2

ABASTECIMIENTO EN CODELCO

8

1.2.1 Misión, Visión y Principios

8

1.2.2 Gestión de Adquisiciones

9

1.2.3 Modalidad de compra

10

1.2.4 Formalización de compra

11

1.2.5 Exigencia a proveedores y contratistas

11

1.2.6 Tecnología asociada a las funciones de abastecimiento

12

1.3

SUBGERENCIA OPERACIONES ABASTECIMIENTO

12

1.3.1 Ámbito de Acción

12

1.3.2 Visión

13

1.3.3 Misión

13

1.3.4 Valores

13

1.3.5 Servicios Entregados

14

1.3.6 Estructura

15

CAPITULO II. FUNCIONAMIENTO DEL PROCESO DE COMPRAS EN CODELCO CHILE DIVISIÓN EL

16

2.1 VISIÓN TEÓRICA DE LA COMPRA Y ADQUISICIONES DE MATERIALES

16

2.2 FUNCIONAMIENTO DEPARTAMENTO COMPRAS DIVISIÓN EL TENIENTE

18

2.2.1 Unidades de Compras

20

2.2.2 Departamento Convenios Relevantes

20

2.2.2.1 Despacho contra pedido

21

2.2.2.2 Consignación

21

2.2.2.3 Pipeline

22

2.2.2.4 Pedido de larga vigencia

22

2.3

DEFINICIÓN DE MODALIDADES DE COMPRA

22

2.3.1 Para stock

23

2.3.2 Con Cargo Directo

23

2.3.3 Urgencia y Emergencia

23

2.3.4 Con Asignación Directa

24

2.4

PROCESO DE COMPRA

24

2.4.1

Diagrama de proceso de compra

24

CAPITULO III. MODELO

31

3.1

MARCO TEÓRICO MODELO SCOR

31

3.1.1 Primer nivel Superior

35

3.1.2 Segundo nivel de Configuración

36

3.1.3 Tercer nivel de elementos de procesos

38

CAPITULO IV. APLICACIÓN DEL MODELO

39

4.1

PRIMER NIVEL

40

4.1.1

Benchmarking con otras Empresas Mineras

40

4.1.3

Indicadores de compras de bienes de stock

44

4.1.4

Inventario

46

4.1.6 Resumen KPI’s benchmarking

49

4.2

SEGUNDO NIVEL

50

4.2.1 Diagrama de Hilo

50

4.2.2 Análisis de los KPI’s del proceso de compra

51

4.2.2.1 Ciclo de

Compras

52

4.2.2.2 Características propias del KPI del ciclo compra puntual

54

4.3

TERCER NIVEL

56

4.3.1 Elementos de procesos

57

4.3.2 Evaluación de KPI´s

57

4.3.3 Sugerencias de mejoramientos

62

4.3.3.1 Indicadores a implementar necesarios para control

64

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y

66

BIBLIOGRAFÍA

68

GLOSARIO

69

ANEXOS

73

Resumen ejecutivo

La cadena de abastecimiento es un proceso importante dentro de las empresas mineras, ya que es utilizada para gestionar y adquirir sus bienes y servicios que busca satisfacer las demandas del cliente final. A partir de lo anterior, el propósito de este trabajo es identificar mejoras en el funcionamiento de la cadena de abastecimiento de la mina subterránea de la División El Teniente de Codelco Chile, a objeto de mejorar en su gestión de compras para una óptima atención al cliente interno. Para este análisis se utilizó la metodología del modelo SCOR 1 , dentro del desarrollo de éste, se selecciona el proceso de compras, en la etapa del benchmarking con otras compañías mineras. El indicador más deficitario fue el ciclo total de compras. De acuerdo a lo anterior, se obtuvo que el tiempo del ciclo de las compras puntuales mostró la mayor desviación, debido a que cada gestionador tiene diferentes prácticas en la gestión de las compras, no existe una homologación de distribución de itemes de acuerdo a la cantidad y comportamiento de su rotación (Rotación alta, baja ó media). Además, la falta de indicadores de control que sirvan para gestionar el ciclo. Para mejorar las deficiencias anteriormente señaladas se realiza:

Redistribución de la carga de trabajo por cada gestionador.

Se agrupan los itemes de mayor rotación del total del inventario sin contrato, con el propósito de incorporarlos a contratos marcos vigentes.

Se realiza charla grupal con los gestionadores para compartir las mejores prácticas de trabajo.

Se crea un grupo de trabajo para elaborar un sistema de control que permita monitorear los tiempos de ciclo (KPI´s).

1 SCOR : Supply Chain Operations Reference model

Con la aplicación de las mejoras anteriormente señaladas se espera bajar el tiempo de ciclo de compra en un promedio de 11 días, lo que impactará en el ciclo total de compra y se logrará impactar sobre otros indicadores de forma positiva, y además, se verá reflejado en un mediano plazo en una mejor satisfacción del cliente interno. Se puede demostrar que la aplicación de la metodología que entrega el modelo SCOR sirve para analizar las cadenas de abastecimiento, ya que permite en forma simple y ordenada analizar las brechas de mejoramiento, que para este trabajo resultó ser los sistemas de información que interactúan en la cadena.

Introducción

A fines de la década de los 40, se consideraba el concepto de logística como solamente tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible. Actualmente estas actividades aparentemente sencillas se han innovado tecnológicamente a través del desarrollo de software aplicable al abastecimiento, permitiendo así tener un mayor control sobre la gestión. La Logística según Council Of Logistics Manager [2003] es “El proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo de flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en procesos y terminados, así como el flujo de la información respectiva desde el punto de origen al punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes”. La logística además se preocupa por la determinación de la ubicación de mercados o fuentes de abastecimiento, así como por la ubicación de la planta y las normas de servicio al cliente. La cadena de Abastecimiento tuvo gran impulso en la década de los 90 y corresponde a todos los recursos interconectados y las actividades necesarias para crear y entregar productos y servicios a los clientes, permitiendo a las empresas un mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. Las grandes empresas industriales, entre ellas las compañías mineras, utilizan cadenas de abastecimiento para sus procesos productivos con la finalidad de gestionar sus materias primas, con el propósito de cumplir y asegurar los programas de producción. En particular, en este trabajo de tesis se utilizará la metodología del modelo SCOR para evaluar la cadena de abastecimiento de la División El Teniente de Codelco Chile, interesada en mejorar permanentemente su nivel competitivo global.

Objetivo General

Mejorar el funcionamiento de la Cadena de abastecimiento para la satisfacción de clientes internos de la mina subterránea de Codelco Chile División El Teniente.

Objetivos Específicos

Identificar la realidad de los procesos en comparación con otros actores del mercado.

Identificar las características del proceso de compra.

Identificar las características de las actividades.

Generar los KPI´s de control.

Capitulo I. Aplicación del Modelo: Caso Codelco Chile.

1.1 Corporación Nacional del Cobre de Chile

Codelco es una empresa cuyo negocio principal es la exploración, desarrollo y explotación de recursos mineros de cobre y subproductos, además de su procesamiento hasta obtener cobre refinado y su comercialización.

1.1.1 Misión

Su misión es maximizar, en una perspectiva de largo plazo, la generación de excedentes económicos y su aporte al Estado. Su propósito es mantenerse como una empresa atractiva tanto para sus dueños todos los chilenos - como para sus trabajadores, clientes, proveedores, contratistas y quienes se relacionan con ella.

1.1.2 Qué es Codelco

Codelco es el primer productor de cobre del mundo. Posee activos propios de US$ 15.048 millones y un patrimonio de US$ 4.744 millones, al 31 de diciembre de 2007. Su principal producto comercial es el cátodo de cobre grado A 2 . La compañía ejecuta sus operaciones a través de cuatro divisiones mineras:

Codelco Norte: compuesta por los yacimientos Chuquicamata y Radomiro Tomic, Salvador, Andina y El Teniente. Desde mayo de 2005, la Fundición y Refinería Ventanas se convirtió en la quinta división de Codelco. La Corporación participa además en la propiedad de importantes empresas mineras, como El Abra en la que posee el 49%; y otras asociaciones orientadas a la exploración geológica, tanto en Chile como en el exterior. El perfil de gran productor mundial, proporciona a Codelco cinco grandes ventajas competitivas dentro del mercado internacional:

2 Cátodo de Cobre grado A: Cátodo con más alta pureza. 99,98% de cobre puro.

Presencia Líder. Codelco es el principal productor mundial de cobre, con 1.664.600 toneladas métricas de cobre fino durante el año 2007, incluyendo su participación en El Abra, monto que equivale al 11% de la producción mundial. Además, es una de las primeras compañías del mundo en producción de molibdeno 3 , con un total de 27.857 toneladas métricas finas en el año 2007.

Eficiencia y Competitividad. Codelco impulsa iniciativas y programas en sus centros operacionales, tendientes a contener sus costos de producción. Durante el año 2007, los cash cost directos se situaron en 39,7 centavos por libra de cobre, uno de los más bajos en la industria en Chile. 4 La visión de futuro de Codelco apunta a consolidar su posición de liderazgo como el mayor productor de cobre; mantenerse como una de las empresas más competitivas y de menores costos de la industria mundial, e incrementar su contribución al Estado de Chile.

Reservas de Cobre. Codelco posee el mayor nivel de reservas y recursos conocidos en el planeta 5 . Se estima que, con los actuales niveles de producción, los yacimientos que hoy explota permiten una proyección de más de 70 años de vida útil.

Clientes Estables y Diversos. Codelco ha desarrollado relaciones de largo plazo con una base de clientes estables y geográficamente diversos, entre los que se incluyen algunas de las principales compañías manufactureras del mundo.

Fortaleza Financiera. Al cierre del ejercicio 2007, las utilidades de Codelco, antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA), ascendieron a US$ 9.382 millones.

3 Fuente: Web Codelco, año de referencia 2007

4 Fuente: Memoria Anual Codelco 2007

5 Fuente: Cochilco, año de referencia 2007

1.1.3

Proceso Presupuestario

Codelco en sus actividades financieras emplea un sistema presupuestario especial que incluye un Presupuesto Operacional, un Presupuesto de Inversiones y un Presupuesto de Caja (incluido el presupuesto para amortización de préstamos). Los presupuestos incluyen los ingresos y desembolsos correspondientes, expresados en dólares de los Estados Unidos (al igual que los estados financieros de la empresa). Los presupuestos anuales se someten a la aprobación de los Ministerios de Minería y Hacienda antes del 1° de Septiembre de cada año. Las inversiones y proyectos de explotación e investigación que Codelco pretende llevar a cabo son evaluados conjuntamente por Mideplan 6 y Cochilco 7 .

1.1.4 Visión de Futuro

La empresa se encamina a consolidar su posición de liderazgo como el mayor productor del mundo, mantenerse como una de las compañías de cobre más competitivas y de menores costos de la industria, e incrementar aún más su contribución al Estado Chileno. Para ello, la Corporación ha orientado su trabajo de acuerdo con una agenda estratégica que contempla 9 impulsos. Estos responden tanto a desafíos productivos internos, como su relación con las principales audiencias:

Asegurar la base minera e impulsar proyectos de desarrollo.

Optimizar técnica y económicamente los procesos productivos y la integración tecnológica.

Impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico.

6 Mideplan: Ministerio de Planificación 7 Cochilco: Comisión Chilena del Cobre

Focalizarse en el giro principal y optimizar el manejo de los negocios relacionados.

Ser una empresa responsable con el medio ambiente.

Desarrollar y defender el mercado del cobre. Profundizar la alianza Estratégica empresa-trabajadores.

Enfatizar los beneficios económicos de una función de abastecimiento creativa.

Resolver aspectos pendientes de la Institucionalidad de Codelco que afecten su competitividad.

1.2 Abastecimiento en Codelco

1.2.1 Misión, Visión y Principios

Misión

La misión de la Gerencia Corporativa de Abastecimiento es suministrar oportunamente los bienes y servicios requeridos por las distintas áreas de la Corporación, en las mejores condiciones de costo y calidad que ofrezca el mercado, a través de procesos de abastecimiento confiables y con un enfoque estratégico que facilite el mejoramiento continuo, con el fin de aportar, en nuestro ámbito, a los procesos de nuestros clientes y así materializar nuestra visión.

Visión

La visión de la Gerencia Corporativa de Abastecimiento es ser reconocidos por los clientes internos como socios estratégicos en la creación de valor de sus negocios.

Principios

Para cumplir con su propósito, la Gerencia Corporativa de Abastecimiento debe caracterizarse por los siguientes valores o principios:

Alineamiento con los valores de Codelco

Transparencia y Probidad

Enfoque al Cliente

Confiabilidad

Efectividad

Innovación

1.2.2 Gestión de Adquisiciones

Las adquisiciones de los bienes requeridos por la Corporación son efectuadas en su mayor parte de forma centralizada, zona norte División Codelco Norte y zona sur División El Teniente. Sin embargo, existen insumos que por su alto valor de consumo, así como por su condición de uso en más de una División, se adquieren en forma centralizada en Casa Matriz, consolidando al efecto los requerimientos corporativos y negociándolos en conjunto. Las oficinas de adquisiciones de Codelco acceden a los mercados de bienes del mundo entero, ya sea directamente o en forma abierta a través de su sitio Web en Internet, focalizando su interés en aquellas empresas capaces de suministrar, en condiciones de competencia, los productos requeridos para sus faenas productivas y proyectos de inversión.

Codelco asegura a sus proveedores y contratistas un trato profesional, así como relaciones comerciales sustentadas en altos estándares éticos que dan garantías de equidad y transparencia en el desarrollo de las transacciones, materias a las que la Corporación ha dado especial relevancia.

1.2.3 Modalidad de compra

Codelco efectúa sus compras en condiciones de competencia entre proponentes, para lo cual convoca a licitaciones públicas o privadas, optando por una u otra de estas modalidades en función del grado de competencia del mercado, alcance del suministro, valor presupuestado y plazos involucrados en el requerimiento, variables que además condicionan las formalidades asociadas a cada proceso. En relación con las compras, los requerimientos de materiales por Codelco representan un atractivo mercado para la industria proveedora de la minería y actividades relacionadas, al originar adquisiciones anuales por montos promedio de los últimos 5 años, aproximados a los US$ 810,4 millones. Las exigencias operacionales de Codelco requieren del manejo y gestión de inventarios conformados por aproximadamente 230.000 ítemes. En el gráfico 1.1, a continuación se puede observar las compras totales anuales realizadas desde el año 2003 hasta el 2007 en toda la Corporación.

Montos totales año (MUS$) 1.212,40 1.400 1.200 939,41 1.000 (MUS$) 665,87 670,55 563,78 800 600
Montos totales año (MUS$)
1.212,40
1.400
1.200
939,41
1.000
(MUS$)
665,87
670,55
563,78
800
600
400
200
0
2003
2004
2005
2006
2007

Gráfico 1.1

1.2.4 Formalización de compra

Codelco formaliza sus adquisiciones de bienes mediante la suscripción de Órdenes de Compra, cuyos contenidos son concordantes con las condiciones convenidas por las partes para cada transacción en particular.

1.2.5 Exigencia a proveedores y contratistas

Codelco, así como proporciona amplias garantías en cuanto a seguridad en el pago de los bienes y servicios adquiridos y en el cumplimiento de sus obligaciones, es riguroso en lo que respecta a exigir a sus proveedores y contratistas el cabal cumplimiento de los compromisos contractualmente convenidos, especialmente en lo que respecta a condiciones comerciales, especificaciones y plazos de ejecución o

entrega. Se cuenta con una gran base de datos en el software SAP 8 que contiene aproximadamente 10.000 códigos inscritos en el maestro de proveedores y contratistas, de estos 2.600 tienen contratos vigentes en la corporación por un monto de US$ 14.105 millones, de donde 1.302 contratos son de bienes por un monto de US$ 2.036 millones.

1.2.6 Tecnología asociada a las funciones de abastecimiento

Codelco ha incorporado un software integrado de gestión con un poderoso módulo logístico, que le permite un manejo y procesamiento expedito, eficiente y oportuno de sus requerimientos de bienes y servicios. La Corporación ha habilitado tecnologías para el comercio electrónico, modalidad que está operando con varios proveedores importantes, embarcadores e instituciones bancarias, lo que contribuye al desarrollo de una gestión moderna, segura y eficaz en los procesos de adquisiciones, transporte, revisión de facturas y pagos a proveedores y contratistas. La permanente incorporación de tecnología informática y de comunicaciones es una de las bases de la estrategia competitiva de Codelco, constituyendo un importante aporte para la modernidad y progreso en la gestión.

1.3 Subgerencia Operaciones Abastecimiento

1.3.1 Ámbito de Acción

La Subgerencia Operaciones Abastecimiento (SGOA), forma parte de la Gerencia Corporativa Abastecimiento.

Organismo responsable del abastecimiento de bienes y servicios menores a KUS$ 1.000 anuales y/o con un gran número de ítemes,

8 SAP : Software de gestión integrada utilizado en Codelco

Encargados de la logística de entrada de bienes, tanto interna como externa,

Atiende a las divisiones Casa Matriz, Salvador, Andina, Teniente y Ventanas.

1.3.2 Visión

Ser la organización de mejor desempeño de abastecimiento operacional dentro de las mineras chilenas comparables, reconocida por entregar una atención de excelencia al cliente bajo el marco valórico de la Corporación.

1.3.3 Misión

Satisfacer, eficiente y eficazmente, los requerimientos de contratación de bienes y servicios transaccionales de nuestros clientes internos y el transporte y distribución de todos los bienes de la Corporación, contribuyendo a la agregación de valor a la Corporación, de manera que el cliente pueda focalizarse en tareas propias de su negocio.

1.3.4 Valores

En su relación con proveedores actuará en forma ética, con transparencia y equidad.

Su prioridad es el cliente interno, con quien trabajara en equipo y buscando en conjunto el aporte de valor a la Corporación.

Entregar un servicio profesional al cliente, regulado por los valores corporativos.

Su accionar será ambientalmente responsable.

Pondrá énfasis en el desarrollo del recurso humano, promoviendo un adecuado clima laboral.

1.3.5 Servicios Entregados

Abastecimiento Material de Stock

- Material normal, disponibilidad 85%

- Material de alta disponibilidad, 99%

- Material con planificación a pedido (sin stock divisional), 85%

Abastecimiento Material de Cargo Directo

- Normal (ciclo desde 30 días)

- Urgencia (ciclo desde 3 días)

Abastecimiento Material por Catálogo, ciclo desde 4 días

Contratación de Servicios No Mayores

- Servicios Permanentes (disponibilidad del servicio)

- Servicios No Permanentes (ciclo desde 30 días)

Otros Servicios

- Venta de Excedentes

- Retorno Materiales a Bodega

- Almacenamiento en Bodega

1.3.6 Estructura

Subgerencia Operaciones Abastecimiento
Subgerencia Operaciones
Abastecimiento

Departamento

Corporativo Compras y

Servicios Permanentes

Departamento Convenios Bienes y Servicios Multidivisionales Unidad Compras y Servicios Minas Subterráneas Unidad
Departamento
Convenios Bienes y
Servicios
Multidivisionales
Unidad Compras y
Servicios Minas
Subterráneas
Unidad Compras y
Servicios CO – FU
y Plantas Sur
Unidad Compras y
Servicios
Suministros
Unidad Compras y
Servicios
Miceláneos

Departamento

Corporativo Compras y

servicios No

Permanentes

Departamento Cargo Directo Sur Departamento Contratos Sur
Departamento
Cargo Directo Sur
Departamento
Contratos Sur

Departamento Corporativo

Bodegas

Unidad Bodega Salvador Unidad Bodega Andina Unidad Bodega El Teniente
Unidad Bodega
Salvador
Unidad Bodega
Andina
Unidad Bodega El
Teniente

Departamento Tráfico e

Internaciones

Unidad Internaciones Unidad Transportes y Embarques
Unidad
Internaciones
Unidad Transportes
y Embarques

En el año 2007 las compras totales de la Subgerencia para la zona sur ascendieron a US$ 171,09 millones, con la adquisición de alrededor de 47.588 ítems.

Capitulo II. Funcionamiento del proceso de compras en Codelco Chile División El Teniente.

2.1 Visión teórica de la compra y adquisiciones de materiales

En una empresa productiva, cualquiera sea su rubro, “los materiales son las materias primas, los componentes, los sub-ensambles y los artículos que se usan para producir un bien o un servicio”(Monks, Joseph G., Teoría y problemas de Administración de operaciones. Mc Graw-Hill Inc. 1985). Es sabido que los materiales son utilizados en los procesos y transformados en productos terminados,

también se sabe que se convierten en costos directos mientras que los inventarios de

los

mismos se clasifican en costos indirectos. Anteriormente, se dijo que la misión de la Subgerencia es satisfacer, eficiente

y

eficazmente, los requerimientos de contratación de bienes y servicios

transaccionales de los clientes internos y el transporte y distribución de todos los bienes de la Corporación, contribuyendo a la agregación de valor a la Corporación,

de manera que el cliente pueda focalizarse en tareas propias de su negocio. Para

llevar a cabo este cometido, es necesario realizar compras de materiales, las cuales son “la adquisición de bienes o servicios con intercambio de fondos” (Monks, Joseph G., Teoría y problemas de Administración de operaciones. Mc Graw-Hill Inc. 1985). Por otra parte, y dependiendo del volumen de compra y la frecuencia de la adquisición de ciertos materiales es posible generar convenios o contratos de suministros con los proveedores, lo que significa que se puede abastecer bajo una orden amplia de compra, bajo un precio establecido y aplicando fechas de entrega diferidas. En la División, el Departamento Corporativo de Compras y Servicios Permanentes, visualiza una situación similar a la descrita, donde se trata de tener la mayor parte de los materiales de stock de bodega bajo convenios y/o contratos de diferentes características, según tipo de material y su consumo. La gestión del Departamento se lleva a cabo bajo las unidades de compras que atienden

exclusivamente a las diferentes subgerencias productivas, éstas se componen por gestionadores que tienen amplio conocimiento, especializados acerca de las líneas seleccionadas de productos y familiarizados con especificaciones técnicas, contratos legales, reglamentos y otros factores. En general, en cualquier empresa existe un área ó departamento de compras que de un modo u otro manejan las mismas responsabilidades de compra. Para aclarar esta idea, a continuación, se señalan las responsabilidades que debe cumplir un departamento de compras (Monks, Joseph G., Teoría y problemas de Administración de operaciones. Mc Graw-Hill Inc. 1985):

Identificar y desarrollar fuentes de abastecimiento.

Seleccionar proveedores y negociar contratos.

Mantener relaciones de trabajo y controlar la eficiencia de los proveedores.

Evaluar economías de oferta demanda e iniciar estudios de costo de fabricar los artículos que se compran.

Mantener una base de datos del sistema de aprovisionamiento.

Desde el punto de vista global, la adquisición de materiales involucra un proceso de compra, donde tanto la empresa como el proveedor se ven comprometidos, se puede decir que, en general, es el mismo proceso para cualquier compañía. Por otra parte, se pueden manifestar diferencias en el proceso de compra entre una empresa y otra, éstas dependerán de las herramientas que se utilicen para apoyar la gestión de adquisiciones y de las normas y procedimientos internos de la misma. Además, cada empresa puede tener modalidades de compra diferentes, como es el caso de Codelco. Si bien es cierto, existe un proceso de compra genérico, pero también existen diferencias según los procesos internos de esta empresa.

2.2 Funcionamiento Departamento Compras División El Teniente

La función del Departamento es entregar un servicio, gestionando la compra de materiales y los servicios, a los usuarios de la División, actuando como ente intermediario entre éstos y los proveedores. A continuación se muestra un esquema donde se clasifica dicha función.

REQUERIMIENTO

REQUERIMIENTO

se clasifica dicha función. REQUERIMIENTO REQUERIMIENTO USUARIOS DEPARTAMENTO COMPRAS PROVEEDORES SERVICIO MATERIAL
se clasifica dicha función. REQUERIMIENTO REQUERIMIENTO USUARIOS DEPARTAMENTO COMPRAS PROVEEDORES SERVICIO MATERIAL
USUARIOS
USUARIOS
DEPARTAMENTO COMPRAS
DEPARTAMENTO COMPRAS
PROVEEDORES
PROVEEDORES
REQUERIMIENTO USUARIOS DEPARTAMENTO COMPRAS PROVEEDORES SERVICIO MATERIAL Figura 2.1 Los usuarios o clientes
REQUERIMIENTO USUARIOS DEPARTAMENTO COMPRAS PROVEEDORES SERVICIO MATERIAL Figura 2.1 Los usuarios o clientes

SERVICIO

MATERIAL

Figura 2.1

Los usuarios o clientes corresponden a personas o áreas de la División que presentan una necesidad de materiales o servicios para el desarrollo de sus tareas. Estas necesidades se traducen en requerimientos que son los que se reciben en el Departamento de Compras y por los cuales esta área realiza su gestión, del mismo modo, el Departamento de Compras traspasa los requerimientos a los proveedores con el fin de satisfacer la necesidad inicial de los usuarios mediante el servicio que presta.

El Departamento de Compras, para llevar a cabo su gestión, está dividida en 4 Unidades de compras y un Departamento de Convenios, las cuales deben preocuparse de la satisfacción de las necesidades de la División, considerando en su gestión las preguntas claves dentro de la administración de inventario (Schoeder, Roger., Administración de operaciones, Toma de decisiones en la función de operaciones, México: Mc Graw-Hill 1990):

¿Qué Comprar? : Dependerá del nivel de inventario que presenten los materiales, considerando su demanda.

¿Cómo Comprar? : Mediante documentos de compra que contiene los requerimientos de materiales necesarios buscando la mejor opción en términos económicos, o también haciendo uso de acuerdos de suministro con proveedores.

¿Cuánto y Cuándo Comprar? : Se debe comprar la cantidad necesaria para que los inventarios no presenten faltantes y en el momento oportuno, es decir, que el tiempo en que se demora el proveedor en entregar los materiales esté considerado para que no se produzcan faltantes en el stock de bodegas.

¿Para Quién Comprar? : Para los usuarios que presentan las necesidades de materiales.

La gestión de cada Unidad de Compras, considerando las preguntas clásicas que se deben responder, se acompaña de un sistema computacional de gestión de materiales para cumplir de la mejor forma posible sus objetivos.

2.2.1

Unidades de Compras

Estas unidades se preocupan de comprar para las áreas de operación de la División que requieren materiales de stock de bodega, aquellos de consumo habitual, considerando los requerimientos que llegan a las unidades por medio del sistema computacional y también la compra de materiales que no están registrados en stock y que son requeridos por un área específica para uso o consumo inmediato.

Estas Unidades se encuentran organizadas de acuerdo al Mapa de procesos de la División El Teniente, cuyo diagrama se encuentra en el anexo 1. Dentro de este incluye la Producción de cobre anódico, cobre refinado a fuego, cátodos de cobre por tecnología Sx-Ew, concentrado de molibdeno, concentrado de cobre y ácido sulfúrico, desde la planificación de la producción hasta sus respectivos puntos de despacho en plantas y puertos, incluyendo los procesos administrativos y de apoyo necesarios.

2.2.2 Departamento Convenios Relevantes

Este Departamento, a diferencia de las Unidades, no compra, su función es gestionar acuerdos de mediano y largo plazo con los proveedores por el suministro de materiales cuyo consumo es relevante para la División, con el objetivo de buscar las mejores condiciones de mercado que sean favorables para la División. La idea es optimizar la gestión de compra de forma de no salir a cotizar cada vez que se requieran materiales con esa característica. Los convenios se pueden llevar a cabo de acuerdo a las siguientes modalidades:

2.2.2.1

Despacho contra pedido

Son convenios de suministros con proveedores representados a través de la figura “Contrato Marco” que es un documento creado en el sistema SAP, donde se definen precios de materiales y cantidades pactadas. Un contrato Marco se puede llevar a cabo mediante dos modalidades, Planes de Entrega y Pedido Abierto en cantidad. En los Planes de Entrega se definen los valores monetarios estimados para el suministro contra los cuales se emitirán órdenes de compra. Los pedidos abiertos en cantidad, operan a través de cantidades estimadas de suministro contra las cuales se emitirán Órdenes de Compra. En ambos casos las órdenes de compra se emitirán hasta agotar el convenio, ya sea por cumplir la vigencia o por sobrepasar los niveles pactados. Cabe destacar que es posible gestionar la ampliación de las cantidades o montos a transar hasta el final del convenio.

2.2.2.2 Consignación

Es un tipo de convenio de suministro de materiales donde el proveedor deja a cargo de la División un stock de materiales a costo cero, pasando a ser responsable de éste. La División satisface desde allí los requerimientos. Se paga al proveedor sólo lo consumido, para este efecto se corre una transacción informática que entrega una liquidación mensual al final del período que le indica la proveedor el monto a facturar. El acuerdo con el proveedor establece que él debe mantener un stock acordado con la División, estableciéndose multas para los casos en que él no sea capaz de cumplir con los stocks mínimos a mantener dentro de los días establecidos para la reposición de inventarios.

2.2.2.3

Pipeline

Es una forma de convenio de suministro de materiales que considera la atención directa proveedor usuario. Los stocks no figuran como parte del inventario de la División, sino que el proveedor es el que administra los stocks de su propiedad. Esta modalidad establece que el usuario manifiesta su necesidad a través de un documento llamado reserva en SAP, ante lo cual el proveedor atiende el requerimiento en forma rápida y eficaz sin que haya de por medio un documento de compra formal como un pedido o reparto, por lo tanto es necesario que se creen o actualicen los registros computacionales en el sistema SAP que permite relacionar a un proveedor con un material o un grupo de materiales que están bajo esta modalidad.

2.2.2.4 Pedido de larga vigencia

El pedido de larga vigencia es aquél que ha sido creado con una vigencia igual a la duración del convenio y considera una serie de entregas programadas, por lo que no se hace necesario la comunicación de las necesidades puntuales y cada entrega se ingresará contra el pedido lo que habilitará el pago de la factura.

2.3 Definición de modalidades de Compra

La acción de comprar se inicia cuando surge una necesidad por parte de los usuarios o los procesos de operación de la División. Ésta se traslada a las unidades de compra para ser tratada, el gestionador asignado identifica la solicitud de pedido y confirma la real necesidad, además debe identificar el tipo de compra que se debe efectuar de acuerdo a las características de cada solicitud. Pueden existir los siguientes tipos de compra:

2.3.1

Para stock

Si se trata de una compra de stock, previo al proceso de cotización se debe verificar si el material solicitado pertenece a algún convenio de suministro de tal forma de emitir inmediatamente la orden de compra contra el instrumento mediante el cual esta respaldado el convenio. En caso de que el material solicitado no pertenezca a un convenio, se prosigue con el proceso de compra, se realiza el proceso de cotización, se espera las ofertas y posteriormente se emite una orden de compra.

2.3.2 Con Cargo Directo

Las compras de cargo directo se cargan a un centro de costo que es el que ha presentado la necesidad, estas solicitudes de pedido que genera este tipo de compra pueden contener más de un ítem, ya que se crean manualmente y se emiten por materiales que no estén registrados para stock. El proceso de compra se lleva a cabo del mismo modo como se hace para compras de stock.

2.3.3 Urgencia y Emergencia

Para el caso de las compras de urgencia y emergencia, éstas se identifican con una especificación en el campo de notas internas de la solicitud o por aviso telefónico del usuario al comprador. A este tipo de compra se le da prioridad por sobre otro tipo y se procede según el proceso de compras establecido, pero utilizando los medios más expeditos para solicitar cotizaciones con el fin de atender el requerimiento en un mínimo tiempo.

2.3.4

Con Asignación Directa

En cuanto a las asignaciones directas, éstas se diferencian porque el proceso de cotización está dirigido a un proveedor específico, ya que por lo general estos requerimientos son por reparaciones, por lo tanto la cotización debe ser visada por el Gerente del área que emite la solicitud.

2.4 Proceso de compra

Este proceso esta orientado a lograr un abastecimiento eficiente de los bienes requeridos por la División, es decir, el suministro de la cantidad necesaria, en el momento oportuno, con la calidad requerida y al costo mínimo. Cabe destacar que la gestión de compras, como también de la División y la Corporación, se lleva a cabo mediante el software de integración SAP. Las Unidades de compra realizan la gestión de compras basándose en las necesidades expresadas en las solicitudes de pedido que son emitidas por el sistema SAP, y también generadas manualmente. A continuación, se muestra de forma detallada el proceso de compra en Codelco donde se describen sus etapas, responsables y recursos. Se grafica de acuerdo a la iconografía del anexo 3.

2.4.1 Diagrama de proceso de compra

 

Nombre de

   
     

ID Tarea

Actividad

Descripción

Recursos

     
 

Crear reserva de

El Cliente realiza una reserva en el sis-

 

1.1

stock R: Cliente.

tema SAP, identificando cantidad, fecha de necesidad y material requerido.

Cliente-SAP

 

Procesar reserva R: Bodega.

En este proceso bodega revisa si existe stock para satisfacer la reserva.

Bodega

1.2

SAP

1.3

Rebajar Inventario R: Bodega.

Se rebaja el stock del inventario.

Bodega

SAP

 

Planificar diaria- mente en SAP R: Abastecimien- to.

En este proceso de acuerdo a una para- metrización asignada a cada material, el

 

1.4

sistema determina si es requerida una reposición, en cuyo caso emite una SOLP.

SAP

 

Verificar fuente de aprovisionamiento

En este proceso el sistema SAP verifica automáticamente si el material está aso- ciado a un contrato marco en la división correspondiente.

 

1.5

en SAP R: Abastecimien- to.

SAP.

 

Cotizar

En este proceso se revisa la descripción de los materiales para identificar el rubro al cual pertenecen y de este modo poder consolidar las solicitudes de pedido. Se

Gestionador

1.6

R: Gestionador de Compra.

busca posteriormente a los proveedores de las últimas compras, se verifican los valores involucrados, se revisa el stock y se establecen plazos para presentación de oferta.

de compra-

SAP.

 

Generar petición de oferta en SAP R: Gestionador de Compra.

Se genera la petición de oferta en SAP, registrándose el Rut del proveedor

Gestionador

1.7

88.888.888-8 de forma genérica y de esa forma se va directamente a la plataforma de cotización (Qmarket).

de compra-

SAP.

 

Generar RFQ en Quadrem R: Gestionador de Compras.

En este proceso se coloca en Qmarket un requerimiento formal solicitando pre- cios, plazos e información técnica si co-

Gestionador

1.8

rresponde. En esta etapa el gestionador de compra debe buscar la categoría de proveedores en Qmarket para el rubro correspondiente.

de compra-

Qmarket.

 

Recepcionar y envió de ofertas Qmarket R: Proveedor.

En este proceso el proveedor ingresa al portal Qmarket para capturar las RFQ a

 

1.9

las que ha sido invitado, respondiendo posteriormente la solicitud de cotización dentro de los plazos establecidos.

Proveedor-

Qmarket.

 

Realizar apertura de ofertas R: Gestionador de Compra.

El gestionador ingresa al panel de ofertas cerradas, verifica cuantas llegaron y rea- liza la apertura en Qmarket, de las ofer- tas técnica y económica

Gestionador

1.10

de compra-

Qmarket.

 

Realizar Evalua- ción técnica / económica conso- lidada R: Gestionador de Compra.

En Qmarket se realiza la evaluación técnica (marcas, modelos u otros) y se- guidamente la evaluación económica. En caso de que se hayan emitido peticiones de ofertas vía SAP, el cuadro comparati- vo de Qmarket es exportado a una plani- lla Excel, donde se incorporan las ofertas recibidas manualmente.

Gestionador

de compra-

1.11

SAP-

Qmarket-

Excel.

     

Gestionador

1.12

Analizar y/o reco- tizar R: Gestionador de Compra.

En este proceso en caso de no existir

oferta alguna o alternativas válidas, se debe iniciar el proceso nuevamente (técnico y económico).

de compra-

SAP-

Qmarket-

Excel.

 

Adjudicar al pro- veedor R: Gestionador de Compra.

Se selecciona al proveedor que cumpla con los requerimientos de la RFQ, tanto

Gestionador

1.13

si llega por Qmarket o por SAP. En el caso de adjudicar a un proveedor el sis- tema emite un aviso de preadjudicación.

de compra-

Qmarket.

 

Crear O/C en SAP

En este proceso una vez realizada la adjudicación en Qmarket se genera au- tomáticamente una O/C en SAP, la que

 

1.14

R: Gestionador de Compra.

luego debe ser complementada con otros antecedentes. Lo anterior siempre que el proveedor sea nacional, en caso contra- rio la O/C debe ser generado manual- mente en SAP.

Gestionador

de compra-

SAP.

 

Ordenar docu-

En este proceso se prepara el cuadro de recomendación, con los antecedentes técnicos, los correos de respaldo y la información de las compras anteriores.

 

1.15

mentación

R: Gestionador

de Compra.

Gestionador

de compra-

SAP.

 

Liberar O/C

Es la acción que ejecuta el facultado

 

1.16

R: Nível Faculta- do.

según el MAF, de acuerdo a la estrategia de liberación definida.

Nivel Facul-

tado-SAP.

 

Firma nivel facul- tado R: Nivel Faculta- do.

En algunos casos cuando el medio de

 

1.17

envío es Impresora, la O/C es firmada por el nivel facultado.

Nivel Facul-

tado.

 

Enviar O/C manu- al fax R: Gestionador de Compra.

 

Gestionador

1.18

Una vez firmada la O/C, es enviada por vía fax al proveedor.

de compra.

 

Recepcionar aceptación Pro- veedor Qmarket R: Proveedor.

Es la instancia en que el proveedor in- forma que recibió y aceptó la O/C. También puede realizar alguna observa- ción a la O/C.

Proveedor-

1.19

Qmarket

 

Generar O/C aso-

Luego de una verificación de parámetros del contrato del material y del proveedor,

 

1.20

ciada a contrato R: Abastecimento

el sistema SAP genera una O/C automá- tica asociada al contrato marco corres- pondiente.

SAP.

 

Revisar paráme- tros y corregir R: Gestionador de Compra.

En este proceso cuando los parámetros de los materiales, proveedor y/o del con- trato presentan problemas el sistema SAP no genera la O/C, lo cual involucra la necesidad de revisar y corregir dichas parametrizaciones.

Gestionador

1.21

de compra-

SAP.

 

Crear SOLP

En este proceso en caso de no poder corregir el problema de parametrizacio-

Gestionador

1.22

R: Gestionador de Compra.

nes indicado en el proceso 3.21, se crea manualmente una solicitud de pedido. Esta SOLP no esta asociada al contrato.

de compra-

SAP.

1.23

Ejecutar test de prueba R: Gestionador de Compra.

Una vez corregidos los parámetros en SAP se realiza el test de prueba que veri- fica que el sistema esta en condiciones de continuar el proceso.

Gestionador de compra y SAP

 

Generar petición de oferta en SAP R: Gestionador de Compra.

En este proceso en caso de que alguno de los proveedores no este en Qmarket, el gestionador de compra puede generar las peticiones de ofertas en SAP para

Gestionador

1.24

enviarlas vía impresión o Telefax a los proveedores invitados. Se establece un requerimiento formal, solicitando precios, plazos e información técnica si corres- ponde.

de compra-

SAP.

 

Recepcionar y

En este proceso el proveedor recibe la petición de oferta vía fax y responde la cotización dentro de los plazos estableci- dos. Fuera de Qmarket.

 

enviar ofertas

1.25

manual

Proveedor.

R: Proveedor.

   

En este proceso se verifica que las ofer- tas sean claras y cumplan con los plazos de entrega. En caso de recibir una oferta fuera de plazo, el encargado de la Oficina

de Recepción de Ofertas (ORO) las iden- tifica como tal. Todas las ofertas recibi- das quedan registradas en un acta de recepción que es guardada en la carpeta de O/C.

Oficina de

1.26

Recibir ofertas R: Oficina de re- cepción de ofertas (ORO).

recepción de

Oferta.

(ORO).

 

Realizar apertura de ofertas manual

En la Oficina de Recepción de Ofertas (ORO) se realiza la apertura de forma física y se revisa la claridad de éstas; que estén correctos los precios, plazos, etc.

Oficina de

1.27

R: Oficina de re- cepción de ofertas (ORO).

recepción de

ofertas.(ORO)

1.1 SAP Crear reserva de Inicio stock Cliente 1.3 1.2 SAP Rebajar Stock Procesar Si
1.1
SAP
Crear reserva de
Inicio
stock
Cliente
1.3
1.2
SAP
Rebajar
Stock
Procesar
Si
inventario
Suficiente
Reserva
1.4
Planificar
diariamente
No
en SAP
1.5
1.6
1.7
Verificar
SAP
fuente
Existe contrato
Generar petición
aprovisiona
No
Cotizar
1.16
1.17
1.18
marco
de oferta
miento en
SAP
SAP
Firma nivel
Enviar O/C
Liberar O/C
Medio de
Impresora
facultado
manual fax
envio O/C
Si (46)
1.20
SAP
Parámetros
Generar O/C
emisión O/C
SI
asociada a
correctos
contrato
1.12
Abastecimiento
Autorizado
1.19
QUADREM
Análizar y/o
N
N
O
O
FIN
recotizar
Quadrem
o Telefax
1.23
Recepcionar
1.21
FIN
Aceptación
Revisar
Proveedor
Ejecutar test
Se corrige
Parámetros
No
Quadrem
de prueba
y corregir
1.13
1.14
1.15
QUADREM
Crear
Ordenar
Es posible
Adjudicar al
Si
O / C en
Documentació
Nivel facultado
No se corrigió
adjudicar
proveedor
SAP
n
1.22
Crear
Complemento Información
SOLP
1.11
1.8
1.24
1.10
Realizar
QUADREM
Generar
evaluación
Generar
Peticiones
Realizar apertura
Proveedor
técnica /
RFQ en
Si
No
de Ofertas
de ofertas
Quaderm
económica
Quadrem
en SAP
consolidada
1.9
1.25
Recepcionar
y enviar
Recepcionar
Proveedor
ofertas en
y enviar
Quadrem
ofertas
manual
1.27
1.26
Abastecimiento
Realizar apertura
Recibir
(ORO)
de ofertas manual
Ofertas

Capitulo III. Modelo SCOR.

3.1 Marco Teórico Modelo SCOR

“El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-Model) es una herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de suministro; fue desarrollado en 1996 por el consejo de la cadena de suministro, la Supply Chain- Council (SCC), una corporación independiente sin fines de lucro, como una herramienta de diagnóstico estándar inter-industrias para la gestión de la cadena de suministro. El modelo SCOR se diseñó con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias, ayuda a las compañías a detectar los problemas de la cadena de suministro identificando según sus objetivos las mejoras en su actuación e incluye en toda su dimensión, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como referencia las mejores prácticas y su tecnología asociada. Permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente, se basa en el acercamiento entre proveedor - productor - distribuidor, considera en detalle todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente”. [Calderón & Cruz, 2005]. El Modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio, los Indicadores de Gestión, las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS) relacionadas. El Modelo ha sido capaz de proporcionar una base para la mejora de la CS en proyectos globales así como en proyectos específicos locales” [Calderón & Cruz, 2005]. El SCOR-Model es un Modelo de Referencia; no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una CS para modelar y usando los KPI´s (Key Performance Indicators o

Indicadores Clave de Rendimiento), comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de la CS. Dado que el modelo emplea componentes básicos de Proceso (Process Building Blocks) para describir la CS, puede emplearse para representar Cadenas de Suministro muy simples o muy complejas, usando un conjunto común de definiciones. Por consiguiente, diferentes Industrias pueden unirse para configurar en profundidad y anchura prácticamente cualquier CS. El Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return)[Calderón & Cruz, 2005] (Figura 3.1).

El Modelo SCOR

Planificar Plan Plan Plan Plan Proveer Fabricar Entregar Fabricar Entregar Proveer Fabricar Entregar Proveer
Planificar
Plan
Plan
Plan
Plan
Proveer
Fabricar
Entregar
Fabricar
Entregar
Proveer
Fabricar
Entregar
Proveer
Entregar
Proveer
Fabricar
Devoluc.
Devoluc.
Devoluc.
Devoluc .
Devoluc .
Devoluc.
Devoluc.
Devoluc.
Cliente del
La empresa
Proveedor del
Proveedores
Cliente
Cliente
Proveedor
Interno o Externo
Interno o Externo
SCOR SCOR Model Model Componentes Procesos M é trica Mejores prácticas Tecnología
SCOR SCOR Model Model
Componentes
Procesos
M é trica
Mejores prácticas
Tecnología

Figura 3.1 Fuente: Análisis del modelo SCOR para la gestión de la cadena de suministro, IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 Sept. 2005, José Luis Calderón Lama, Francisco Cruz Lario Esteban.

El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los Clientes (desde la entrada de órdenes hasta el pago de las facturas), todas las transacciones físicas de materiales (desde los Proveedores de los Proveedores Suppliers - hasta los Clientes de los Clientes Customers -, incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos a granel, software, etc.) y todas las interacciones con el Mercado (desde la Demanda Agregada hasta el cumplimiento de cada Orden). Sin embargo, no intenta describir cada Proceso de Negocio o Actividad. Específicamente el modelo no contiene: Ventas y Marketing (generación de la Demanda), Desarrollo del producto, Investigación y Desarrollo, y algunos elementos de Servicio Posventa al Cliente. El Modelo no abarca, pero presupone la existencia de las actividades de Recursos Humanos, Capacitación, Sistemas, Administración (no de GCS) y Aseguramiento de la Calidad entre otras. El primer Modelo de SCOR ha sido modificado y presentado en diversas versiones en la medida que iba siendo mejorado. Las revisiones del Modelo se hacen cuando los miembros del Consejo de la cadena de suministro, determinan cambios para facilitar el empleo del Modelo en la práctica. La versión 6.1 del SCOR - Model, publicada en el año 2004, es la séptima revisión principal del Modelo. SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los Procesos) (Figura 3.2). En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s), estos Indicadores se dividen sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento (Performance Attributes): Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability), Flexibilidad (Flexibiblity), Velocidad de Atención (Responsiveness), Coste (Cost) y Activos (Assets)[Calderón & Cruz, 2005].

Despliegue SCOR

Análisis

 

Benchmarking

 

Competitivo

Estrategia Estrategia

Supply Chain Scorecard

 

SCOR Nivel 1

Scorecard Gap Analysis

 

Plan de Trabajo

  • Plan de Trabajo  
 
 
     
   
   

Análisis y Rediseño del Mapa

 

Configuración

Flujo Flujo de de

Geográfico

de la Cadena

Materiales Materiales

Análisis y Rediseño del Network

 

SCOR Nivel 2

 

de Abastecimiento Mapa Nivel 1

SCOR Nivel 2   de Abastecimiento Mapa Nivel 1 Lean Six Sigma Alineamiento del desempeño, Prácticas
Lean Six Sigma
Lean
Six Sigma
Alineamiento del desempeño, Prácticas y Sistemas
Alineamiento del
desempeño,
Prácticas y
Sistemas

SCOR Nivel 3

Flujos Flujos de de Procesos Procesos

e e Informaci Informaci ó ó n n

Análisis y Rediseño de

Procesos

Mapas Nivel 2 y 3

n Análisis y Rediseño de Procesos Mapas Nivel 2 y 3 Implementación de Procesos y SIstemas
n Análisis y Rediseño de Procesos Mapas Nivel 2 y 3 Implementación de Procesos y SIstemas

Implementación

de Procesos y

SIstemas

Desarrollo, Desarrollo,

Pruebas, Pruebas, e e

Implementaci Implementaci ó ó n n

Organización

Tecnología

Procesos

Personas

Figura 3.2 Niveles del modelo SCOR Fuente: Análisis del modelo SCOR para la gestión de la cadena de suministro, IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 Sept. 2005, José Luis Calderón Lama, Francisco Cruz Lario Esteban.

En un cuarto nivel (Nivel de Implementación), se descomponen los Elementos de Procesos en Tareas. En el nivel 4 las empresas incorporan las mejoras en sus Procesos y Sistemas, no siendo este nivel parte del SCOR - Model. En este nivel se suele empezar con uno o varios Proyectos Piloto, luego evaluarlos y posteriormente extenderlos a toda la Cadena de Suministro, adaptando su Organización, Tecnología, Procesos y Personas para lograr Ventaja Competitiva. El modelo SCOR esta enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir cómo cada organización particular debería conducir sus negocios o diseñar sus Sistemas o flujos de Información. Cada organización que implemente mejoras en su Cadena de Suministro usando el SCOR - Model necesitará extender el modelo, al menos al nivel 4, usando los Procesos, Sistemas y Prácticas específicas de su organización” [Calderón & Cruz, 2005].

3.1.1 Primer nivel Superior

En este nivel se define el alcance y contenido del SCOR - Model, se analizan las Bases de Competencia y se establecen los objetivos de rendimiento. Los Indicadores (Performance Metrics) de Nivel 1 son medidas de alto nivel que recorren múltiples procesos de SCOR. Los indicadores del Nivel 1 no se relacionan necesariamente con todos los procesos del Nivel 1 (Plan, Source, Make, Deliver, Return). Los tres primeros son puntos de vista externos, mientras costo y activos son puntos de vista internos” [Calderón & Cruz, 2005]. Tabla 3.1.

Tabla 3.1 - KPI’s SCOR Nivel 1

Elementos

Medición

Unidades

Confiabilidad

Entrega a Tiempo

%

Tiempo de Entrega

Días

Entrega Completa

%

Entrega perfecta

%

Flexibilidad y Velocidad de Respuesta

Tiempo de Respuesta

Días

Flexibilidad

Días

Costo

Costos administrativos vs Costo Total Entregado

%

Garantías vs Ingresos

%

Valor añadido por empleado

Dólares

Activos/Utilización

Días de Inventario

Días

Tiempo de Ciclo Cash to Cash

Días

Rotación de Activos

Número

Fuente: Supply Chain Council, Manuel Acero www.supply-chain.org

Posteriormente, los valores de los Indicadores de Nivel 1 se comparan en una Tabla con los de otras empresas de su sector y de otros sectores, y se califican de Iguales, con Ventaja o Superiores. De esta manera se puede analizar en qué aspectos tiene desventaja la cadena de suministro, identificar las mejoras necesarias, priorizar los proyectos de mejora necesarios y planificar su ejecución a un nivel global[Calderón & Cruz, 2005].

3.1.2 Segundo nivel de Configuración

En el segundo nivel se consideran 26 Categorías de Procesos que corresponden: 5 a Plan (P1-P5), 3 a Aprovisionamiento(S1-S3), 3 a Manufactura (M1-M3), 4 a Distribución (D1-D4), 6 a Devolución (3 de Aprovisionamiento SR1-SR3 y 3 de Distribución DR1-DR3) y 5 a Apoyo (EP-ES-EM-ED-ER). Las 5 primeras son tipo Planificación, las 16 intermedias son tipo Ejecución y las 5 últimas son tipo Apoyo (Preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones entre los otros procesos)[Calderón & Cruz, 2005]. Tabla 3.2.

Tabla 3.2 Procesos de SCOR, tipos de categorías

   

Proceso SCOR

   

Plan

Fuente

Hacer

Entregar

Retorno

 

Planificación

P1

P2

P3

P4

P5

 

Tipo de

Ejecución

 

S1-S3

M1-M3

D1-D4

SR1-SR3-DR1-DR3

Categoría

Proceso

Disponibilidad

EP

ES

EM

ED

ER

Procesos

Fuente: IV Congreso de Ingeniería de Organización Gijon, Sept. 2005

Las tres categorías de ejecución en las que se subdividen la Fuente, Hacer y Entregar son:

Fuente (aprovisionamiento):

S1=Aprovisionamiento contra almacén S2=Aprovisionamiento bajo pedido S3=Aprovisionamiento diseño bajo pedido Hacer (Manufactura):

M1= Fabricación contra almacén M2= Fabricación bajo Pedido M3= Diseño bajo Pedido Entregar (Distribución):

D1= Distribución contra almacén D2= Distribución bajo pedido D3= Distribución diseño bajo pedido Este proceso de distribución tiene una cuarta categoría que es Producto de venta al por menor (D4). Retorno (Devolución):

SR1= Aprovisionamiento producto defectuoso SR2= Aprovisionamiento producto para mantenimiento general y reparación SR3= Aprovisionamiento producto en exceso DR1= Distribución producto defectuoso DR2= Distribución producto para mantenimiento general y reparación DR3= Distribución producto en exceso

En este nivel, la Cadena de Suministro debe representarse usando las 26 categorías de Procesos conforme a su estado actual (AS IS), tanto geográficamente como mediante Diagramas de Hilos, para después establecer las Especificaciones de Diseño de su nueva Cadena de Suministro y poder reconfigurarla al estado deseado (TO BE) empleando nuevamente los dos tipos de gráficos mencionados. Las empresas pueden implementar su Estrategia de Operaciones por medio de la configuración que ellas elijan para su Cadena de Suministro. La configuración de hilos es también denominada Mapa de Procesos de SCOR. Como ejemplo se

representa este diagrama de hilos para una fábrica de fideos de Lima - Perú. Figura

3.3.

Diagrama de hilos o mapa de procesos

P1 P1 P1 P3 P2 P4 P3 P2 P4 P2 P2 P4 M2 S1 D2
P1
P1
P1
P3
P2
P4
P3
P2
P4
P2
P2
P4
M2
S1
D2
S1
D2
M2
S1
D1
S1
D4
Resina
Empaques
Distribuidor
Minorista
(Venezuela)
(Lima)
Fideos
(Lima)
(Lima)
S1
M1
D1
S1
D2
D1
M2
P2
Agroindustria
Distribuidor
Distribució n
Producció n
Molino
(USA)
Trigo
Fideos
Fideos
(Callao)
(USA)
S1
D4
(Lima)
(Lima)
Autoservicio
(Lima)
Proveedor
Cliente del
Proveedores
Clientes
F ábrica
del
Cliente
Proveedor

Figura 3.3 Fuente: Presentación “Logística del transporte en los corredores” Capebras – Fiesp, Consultor internacional Eduardo Huerta Mercado, 2007.

La configuración de “hilos” de una Cadena de Suministro (Supply-Chain “thread”) ilustra cómo son hechas las representaciones de SCOR. Cada hilo puede ser usado para describir y evaluar distintas configuraciones de Cadena de Suministro. Los hilos de la Cadena de Suministro son desarrollados a partir del flujo físico - geográfico de los productos.

3.1.3 Tercer nivel de elementos de procesos

En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la Cadena de Suministro de manera más detallada descomponiendo las Categorías en Elementos de Procesos. Éstos se presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas y salidas de Información y Materiales. Ver como ejemplo la descomposición del Proceso S1: Aprovisionamiento de Producto de Almacén en la Figura 3.4. Además, en el nivel 3 se evalúa el Rendimiento de cada Proceso y Elemento

mediante Índices, de manera que se encuentren las diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos de la Cadena de Suministro.

Nivel 3 Ejemplo : S1 Fuente Surtidora de Productos

Insumos

Proceso

Elementos

Productos

Planes de Abastecimiento

Ejecució n Fuente de Datos

La log ística de selecció n

Calendario de Producció n

Indicadores de reposici ó n

Retorno inventarios Transferencia de Datos

Productos Defectuosos

MRO Productos

Exceso de productos

(Proveedor) Origen de productos

S1.2 Recibir Productos
S1.2
Recibir
Productos
S1.1 Calendario de entregas de productos
S1.1
Calendario de
entregas
de productos

S1.3

Verificar Productos
Verificar
Productos
de entregas de productos S1.3 Verificar Productos  Indicador de Adq . (Proveedor)  Origen del

Indicador de Adq . (Proveedor)

Origen del producto

Ingresos Programados

Recepció n Verificació n Recepció n Verificació n

Productos se ñales de envio

Inventario de productos

Ubicació n inventario

Inventario de productos terminados

Pago

Terminar

S1.5de productos  Ubicació n inventario  Inventario de productos terminados  Pago  Terminar Autorizar

Autorizar el

S1.4 Transferencia de Producto
S1.4
Transferencia
de
Producto

Pago de

Proveedores

Figura 3.4 Ejemplo de elementos de Nivel 3 Fuente: Análisis del modelo SCOR para la gestión de la cadena de suministro, IX Congreso de Ingeniería de Organización Gijón, 8 y 9 Sept. 2005, José Luis Calderón Lama, Francisco Cruz Lario Esteban.

Las empresas pueden afinar sus Estrategias de Operaciones en este nivel, e identificar las Mejores Prácticas aplicables y las capacidades de Sistema (hardware y software) requeridas para apoyar las Mejores Prácticas.

Capitulo IV. Aplicación del Modelo.

4.1 Primer Nivel

Para el análisis del proceso seleccionado, el modelo SCOR recomienda identificar y obtener los KPI’s con la finalidad de cuantificar el desempeño operacional de empresas similares y establecer metas internas basados en los mejores resultados, de acuerdo a la Tabla 3.1 indicada en el capítulo anterior, donde se muestran los 12 KPI’s estándares según el modelo.

4.1.1 Benchmarking con otras Empresas Mineras

Para este benchmarking se comparara los KPI´s de Unidades de Abastecimiento de cinco importantes empresas del rubro del sector minero. Se considera como sujetos de análisis los procesos de “Compra de Bienes”, estableciendo para cada uno comparaciones. En este marco, el análisis de la información referencial y confidencial entregada por cada una de las empresas fue en torno a su operación del último año fiscal.

Antecedentes de las Empresas

CODELCO

Descripción:

Principal empresa minera estatal de Chile

Estructura:

Casa Matriz Santiago

Producción:

Divisiones: Codelco Norte, El Salvador, ventanas, Andina y El Teniente Cátodos y Ánodos de Cobre Toneladas Cu: 1.664.600 (11% de la producción mundial).

Indicadores Referencia:

Proceso Compra: Ordenes de compra (promedio mensual)

6.906

Ítemes comprados (promedio mensual)

18.978

Monto US$ comprados (promedio mensual - KUS$)

67.533

BHP BILLITON

Descripción: Empresa privada multinacional Estructura: Casa Matriz Santiago Minas: Escondida, Cerro Colorado, Spence Producción: Oro, Platino, Cobre, Molibdeno, carbón, acero, petróleo, gas, aleaciones ferrosas, uranio, plata, etc Toneladas Cu: 678.000 (Escondida 8% de la producción mundial). Indicadores Referencia:

Proceso Compra: Órdenes de compra (promedio mensual)

-

Ítemes comprados (promedio mensual)

8.565

Monto US$ comprados (promedio mensual - KUS$)

81.625

PHELPS DODGE MINING

Descripción: Empresa privada multinacional, líder mundial en producción de molibdeno, y el mayor productor de alambrón de colada continua y de productos químicos basados en molibdeno. Esta compuesta por dos divisiones: Phelps Dodge Mining Company y Phelps Dodge Industries. Es una compañía productora de cobre y molibdeno totalmente integrada que cuenta con minas e instalaciones de procesamiento en América del Sur, América del Norte y Europa. Estructura: Casa Matriz Santiago Minas: Candelaria, El Abra, Cerro verde, Ojos del Salado Producción: Cobre, Molibdeno, Alambrón de colada continua y productos químicos basados en molibdeno

Indicadores Referencia:

Proceso Compra: Órdenes de compra (promedio mensual)

2.158

Ítemes comprados (promedio mensual)

7.724

Monto US$ comprados (promedio mensual - KUS$)

COLLAHUASI

25.548

Descripción: Empresa privada nacional. Compañía Minera Doña Inés de Collahuasi SCM está compuesta por: Ujinay Rosario depósitos de cobre que contienen sulfuros y óxidos, y Huinquintipe depósito que contiene sólo óxidos, una planta concentradora con capacidad para procesar 60.000 toneladas de sulfurized ore, una planta de óxidos con capacidad para producir 50.000 toneladas de cátodos grado A, y un mineroducto y puerto de carga del concentrado. Collahuasi pertenece a compañías subsidiarias de Falconbridge Limited (44%); a compañías subsidiarias de Anglo American plc (44%), y a un consorcio de compañías japonesas lideradas por Mitsui& Co. Ltd. (12%)

Estructura:

Collahuasi

Producción:

Productor líder de bajo costo de níquel, cobre, cobalto y de metales del grupo del platino

Indicadores Referencia:

Proceso Compra: Órdenes de compra (promedio mensual) Ítemes comprados (promedio mensual)

Proceso Compra: Órdenes de compra ( promedio mensual ) Ítemes comprados ( promedio mensual )

Monto US$ comprados (promedio mensual - KUS$)

612

1.421

11.622

LOS PELAMBRES

Descripción: Empresa privada nacional, perteneciente al grupo Antofagasta Minerals. En producción desde fines del año 1999, Cuarta Región, a 79 Km. al este de Salamanca, a una altura de 3.000 a 3.6000 m sobre el nivel del mar. Estructura: Collahuasi Producción: En el año 2004 tuvo una producción de 363 mil toneladas de cobre en concentrados. Indicadores Referencia:

Proceso Compra: Órdenes de compra (promedio mensual)

594

Ítemes comprados (promedio mensual)

1.331

Monto US$ comprados (promedio mensual - KUS$)

28.824

4.1.2 Análisis KPI’s, según Modelo SCOR Nivel 1

Para mantener la confidencialidad solicitada por las empresas en la entrega de

la información, éstas serán denominadas como M1, M2, M3, M4 Y M5. Nomenclatura

que será utilizada en el desarrollo de este trabajo, donde M1 será Codelco.

Como antecedente, las empresas mineras consideradas en este

benchmarking tienen en su gestión de compra actividades o funciones similares a las

que realiza Codelco, como por ejemplo las que se muestran en la tabla 4.1.

Tabla 4.1 Actividades en común para realizar compras

Funciones área Compras

M1

M2

M3

M4

M5

Detección de necesidades de compra

Planificación de Abastecimiento

Recepción y gestión de solicitudes de producto

Generación de ordenes de compra

Seguimiento de ordenes de compra /activación

Fuente:

compañías

Elaboración

propia

en

base

a

consultas

realizadas

a

las

diferentes

4.1.3 Indicadores de compras de bienes de stock

El total de las empresas utiliza las modalidades de compra vía convenios

marcos y compras puntuales para la adquisición de sus bienes donde los mejores

cumplimientos se obtienen en la medida que existen proveedores comprometidos

con estos convenios y que las empresas hacen un seguimiento periódico y frecuente.

En el gráfico 4.1, se muestra el promedio mensual de órdenes de compra entregas a

tiempo.

% ORDEN DE COMPRA ENTREGADAS A TIEMPO 80 71 70 63 60 50 50 40
% ORDEN DE COMPRA ENTREGADAS A TIEMPO
80
71
70
63
60
50
50
40
30
20
10
0
0
0
M1
M2
M3
M4
M5
EMPRESAS
%

Gráfico 4.1

Ciclos de Compra 1 Ciclos 17 7 Total de 10 Compra 42 M5 M4 1
Ciclos de Compra
1
Ciclos
17
7
Total de
10
Compra
42
M5
M4
1
Ciclos de
4
2
M3
Compra
3
Urgente
4
M2
M1
2
Ciclos de
10
15
Compra
10
Normal
15
0
10
20
30
40
50
Dias

Gráfico 4.2 Nota: Las empresas que se encuentran con valor cero no fue posible obtener este indicador.

Ciclo total de compra: Este ciclo corresponde desde la recepción de la solicitud de parte del usuario hasta la entrega del proveedor medido en días.

Ciclo compra pedido urgente: Este ciclo corresponde desde la recepción de la solicitud del usuario hasta la emisión de la orden de compra, medida en días. La atención es de carácter prioritaria, es decir, exclusiva.

Ciclo de compra pedido normal: Este ciclo corresponde desde la recepción de la solicitud del usuario hasta la emisión de la orden de compra, medida en días.

Analizando los tiempos de ciclo de compra, se establece que:

Estos son fuertemente condicionados por los niveles de autorización existentes en todo el proceso de compras.

M1 empresa cuyos procesos de autorización tienen varias etapas desde la validación de la necesidad emisión de solicitud de pedido cotización - bases de licitación adjudicación y emisión de la orden de compra, tomando un mayor tiempo de ciclo.

M4 tiene una matriz de autorización más simple y expedita: sólo autoriza las órdenes de compra en 5 tramos de monto, diferenciando si tienen o no propuesta asociada.

M5 es la empresa que presenta mejores tiempos de ciclo.

4.1.4 Inventario

La composición de las unidades de almacenamiento se refleja tanto en volumen como en distribución, donde a mayor transferencia de inventario al proveedor mayor transformación de compras de bienes a un tipo de servicio disponibilidad (entrega del bien al usuario en cierto tiempo). Las empresas que tienen mayores índices de consignación tienen sus bodegas en faena.

ROTACIÓN INVENTARIO / MESES DE INVENTARIO 7 6,3 6 5 4 4 Rotación inventario 3,3
ROTACIÓN INVENTARIO / MESES DE INVENTARIO
7
6,3
6
5
4
4
Rotación inventario
3,3
3
Meses de inventario
3
2
1,9
2
1
0,3
0
M1
M2
M3
M4
M5
EMPRESAS
MESES

Gráfico 4.5 Nota: Las empresas que se encuentran cero no fue posible obtener este

indicador

Revisando la rotación y los meses de inventario se observa que las empresas

que presentan la menor rotación de inventario, es la que tiene la mayor posibilidad de

tasa de quiebres de stock, sin embargo la que presenta mayores indicadores tiene

menos probabilidades de quiebres de stock, pero un mayor costo de inventario.

NIVEL DE INVENTARIO / NIVEL DE OBSOLESCENCIA 160.000 144.870 140.000 120.000 100.000 83.587 85.986 86.600
NIVEL DE INVENTARIO / NIVEL DE OBSOLESCENCIA
160.000
144.870
140.000
120.000
100.000
83.587 85.986
86.600
80.000
Nivel de Inventario (KUS$)
Nivel de Obsolescencia (KUS$)
60.000
43.028
40.000
20.000
7.524
147
6.306
1.260
1.126
0
M1
M2
M3
M4
M5
EMPRESAS
KUS$

Gráfico 4.7

% ITEMS CONSIGNACIÓN / SIN MOVIMIENTOS / OBSOLETOS 70 65 63 60 60 % Items
% ITEMS CONSIGNACIÓN / SIN MOVIMIENTOS / OBSOLETOS
70
65
63
60
60
% Items en consignación
50
42
40
% Items sin movimiento (12
meses)
30
%
itemes Obsoletos
20
20
14
11
8
7
10
2
1
0
M1
M2
M3
M4
M5
EMPRESAS
%

Gráfico 4.8

La existencia de bodegas de proveedores en faena y la definición de un porcentaje de ítemes en consignación reduce los inventarios de las empresas tanto en cantidad

como en monto, particularmente si aquellos ítemes involucrados son los de mayor

demanda.

Las estrategias de consignación como de inventario transferido a proveedor

(Bodegas de proveedor en faena) colaboran en la disminución de la obsolescencia.

4.1.6 Resumen KPI’s benchmarking

En resumen, a continuación se muestra en la tabla 4.2 los indicadores

obtenidos de las distintas empresas mineras, la cual nos servirá para identificar el o

los indicadores deficitarios para continuar con la aplicación del modelo.

Tabla 4.2 Resumen de KPI´s obtenidos

 

KPI's NIVEL 1 MODELO SCOR

 

Elemento

Medición

Unidad

M1

M2

M3

M4

M5

 

Orden de compra en- tregadas a tiempo

%

50

 

71

 

63

CONFIABILIDAD

Ciclo de compra normal

Días

15

10

15

10

2

 

Ciclo pedido Urgente

Días

4

3

2

4

1

FLEXIBILIDAD

Ciclo Total de Compra

Días

42

10

15

17

2

 

Rotación de inventario

Mes

4

 

0

2

 

Meses de inventario

Mes

3

2

3

6

 

Nivel de Inventario

KUS$

144.870

83.587

85.986

86.600

43.028

ACTIVOS

Nivel de Obsolescencia

KUS$

7.524

147

1.260

6.306

1.126

Itemes en consignación

%

20

 

63

1

11

Itemes sin movimiento (12 meses)

%

65

   

42

60

Itemes obsoletos

%

8

 

7

14

2

Fuente:

Elaboración propia

en

base

a

los

indicadores

obtenidos

en

el

benchmarking

De la tabla anterior se puede observar que M1 (Codelco) tiene más de un indicador deficitario con respecto a las demás empresas, la cual será el sujeto a analizar. De los indicadores se selecciona el Ciclo total de compra, ya que este indicador contempla la toma de decisiones que influyen de forma positiva como negativa sobre otros indicadores, tales como: nivel de inventarios, rotación y obsolescencia, por lo tanto si se logra gestionar y optimizar este indicador podremos influir directamente sobre éstos. En anexo 4 de este texto, se encuentra una muestra de las tablas obtenidas del sistema SAP, de donde se obtuvieron los datos estadísticos del ciclo total de compra, de las cuales se obtendrá la información de análisis para los niveles 2 y 3 del modelo SCOR.

4.2 Segundo Nivel

4.2.1 Diagrama de Hilo

Para esta etapa de acuerdo al modelo SCOR, ya elegido el proceso a estudiar, se debe seguir un bien en particular que represente a la mayor cantidad de itemes que tienen el mismo tratamiento y flujo de movimiento en su abastecimiento. De acuerdo a lo anterior para seleccionar el bien a seguir se analizó el total del inventario de Codelco División el Teniente, donde la mina Subterránea tiene el 53% del total del inventario Divisional. El 80% de este corresponde a los repuestos e insumos de mantenimiento en general, el cual se encuentra distribuido en las instalaciones y diferentes líneas de repuestos de equipos de producción (Palas LHD, Jumbo de perforación, Estaciones de martillos picadores y Utilitarios de apoyo). Estos equipos son relevantes, ya que se encuentran en la primera línea de producción. De éstos, el 43% de los repuestos corresponde a las palas LHD, por lo cual selecciona un pasador de balde repuesto catalogado crítico y de alto consumo. En anexo 2, se encuentra con mayor detalle esta información. A continuación se ilustra a través del diagrama de hilo el flujo físico que sigue este repuesto desde Fábrica hasta el usuario final.

Diagrama de hilo

P1
P1

P2

M2

P1

P3

P4

D2

Procesador

Orden de compra

Proveedor
Proveedor
P1 P3 P4 D2 Procesador Orden de compra Proveedor P1 P4 P2 P3 D2 S1 M2
P1 P4 P2 P3 D2 S1 M2 S1
P1
P4
P2
P3
D2
S1
M2
S1

Proveedor

Europeo

(Suecia)

Repuesto

Pasador de Balde

Cargador LHD

P1 P1 P3 P2 P4 P2 P4 S1 M1 D1 S1 D1 Cadena Distribuidor Abastecimiento
P1
P1
P3
P2
P4
P2
P4
S1
M1
D1
S1
D1
Cadena
Distribuidor
Abastecimiento
interno
DR1
DR1
SR1
SR1
DR3
DR3
ED
-
ER
Almacén
Periférico
Codelco
S1
S1
DR1 SR1
DR1
SR1
DR1
DR1
SR1 SR3
SR1
SR3
EP - ES - EM – Usuario Final
EP
-
ES
-
EM
Usuario
Final

Fabrica

De acuerdo a este diagrama podemos ver que existe una interacción entre las distintas etapas, desde el punto de vista físico (movimiento del bien), y además, existe un flujo de información que está presente. Para el análisis nos ubicaremos de acuerdo al diagrama de hilo en los soportes de información (Enables), ya que en este tipo de proceso se encuentra el indicador ciclo total de compra, el cual está contenido en el proceso de compras.

4.2.2 Análisis de los KPI’s del proceso de compra

Para continuar con el análisis tomaremos todas las compras de stock de la División El Teniente, cuya información se obtendrá del sistema informático SAP,

según anexo 2, donde se sacarán los KPI’s y se compararán con las características propias de este proceso.

4.2.2.1 Ciclo de Compras

En los gráficos a continuación se muestran los indicadores obtenidos de los ciclos reales de compra de bienes de stock para la División El Teniente.

Ciclo de compras stock Nacionales 110 102 100 92 90 80 C. Compra 70 Entr.Proveedor
Ciclo de compras stock Nacionales
110
102
100
92
90
80
C. Compra
70
Entr.Proveedor
60
53
50
TiemTransp
40
Ciclo Total
31
27
30
23
19
20
5
10
4
3
3
2
0
Compras Puntuales
Compras Convenios
Compras Estrategicas
( Días )

Gráfico 4.9

En el gráfico 4.9 se puede apreciar tres ciclos de compras Nacionales:

Compras puntuales de stock a pedido y planificadas.

Compras de stock automáticas que están bajo convenios Multidivisionales.

Compras de stock estratégicas Corporativas.

Para el caso de compras de stock bajo convenios Multidivisionales y

estratégicos Corporativos, la solicitud de pedido es gestionada de forma automática

por el sistema informático SAP y para el caso de las compras de stock puntuales

existe la intervención de un gestionador, es decir, que su gestión manual abarca

desde que toma la solicitud de pedido ya liberada para su gestión hasta la emisión de

la orden de compra hacia el proveedor.

El ciclo de compra total se ve notoriamente impactado por el plazo de entrega

de los proveedores.

A continuación se muestra los indicadores reales de los ciclos de compra total

para los bienes de stock importados.

Ciclo de compras stock Importado 200 187 180 168 160 140 C. Compra 120 110
Ciclo de compras stock Importado
200
187
180
168
160
140
C. Compra
120
110
Entr.Proveedor
101
92
100
TrInternac
80
68
CicloTotal
60
40
27
15
20
6
5
3
3
0
Compras Puntuales
Compras Convenios
Compras Estrategicas
( Días )

Gráfico 4.10 Al igual que en el gráfico 4.9 para las compras de importación los procesos

son los mismos, pero los plazos de entrega de los proveedores es mayor debido a su

condición, según se muestra en el gráfico 4.10.

Al analizar los ciclos totales anteriores podemos visualizar que los mayores tiempos, están concentrados en los ciclos de compras puntuales tanto para las nacionales como las de importación.

4.2.2.2 Características propias del KPI del ciclo compra puntual

Tabla 4.3 Características del KPI ciclo de compra puntual

Nombre de Actividad

Descripción

Días

Crear reserva de stock

El Cliente realiza una reserva en el sistema SAP, identificando cantidad, fecha de nece- sidad y material requerido.

Procesar reserva

En este proceso bodega revisa si existe stock para satisfacer la reserva.

1

Planificar diariamente en SAP

En este proceso de acuerdo a una parame- trización asignada a cada material, el sis- tema determina si es requerida una reposi- ción, en cuyo caso emite una SOLP.

Cotizar

En este proceso se revisa la descripción de los materiales para identificar el rubro al cual pertenecen y de este modo poder con- solidar las solicitudes de pedido. Se busca posteriormente a los proveedores de las últimas compras, se verifican los valores involucrados, se revisa el stock y se esta- blecen plazos para presentación de oferta.

7

Generar petición de oferta en SAP

Se genera la petición de oferta en SAP, registrándose el Rut del proveedor 88.888.888-8 de forma genérica y de esa forma se va directamente a la plataforma de cotización (Qmarket).

Generar RFQ en Qmarket

En este proceso se coloca en Qmarket un requerimiento formal solicitando precios, plazos e información técnica si correspon- de. En esta etapa el gestionador de compra debe buscar la categoría de proveedores en Qmarket para el rubro correspondiente.

 

Recepcionar y envió de ofertas vía Qmarket por parte del Proveedor.

En este proceso el proveedor ingresa al portal Qmarket para capturar las RFQ a las que ha sido invitado, respondiendo poste- riormente la solicitud de cotización dentro de los plazos establecidos.

Realizar apertura de ofertas R: Gestionador de Compra.

El gestionador ingresa al panel de ofertas cerradas, verifica cuántas llegaron y realiza la apertura en Qmarket, de las ofertas técnica y económica

 

Realizar Evaluación técnica / económica consolidada R: Gestionador de Compra.

En Qmarket se realiza la evaluación técnica (marcas, modelos u otros) y seguidamente la evaluación económica. En caso de que se hayan emitido peticiones de ofertas vía SAP, el cuadro comparativo de Qmarket es exportado a una planilla Excel, donde se incorporan las ofertas recibidas manual- mente.

4

Analizar y/o recotizar R: Gestionador de Compra.

En este proceso en caso de no existir oferta alguna o alternativas válidas, se debe iniciar el proceso nuevamente (técnico y económi- co).

Adjudicar al provee- dor R: Gestionador de Compra.

Se selecciona al proveedor que cumpla con los requerimientos de la RFQ, tanto si llega por Qmarket o por SAP. En el caso de ad- judicar a un proveedor el sistema emite un aviso de preadjudicación.

Crear O/C en SAP R: Gestionador de Compra.

En este proceso una vez realizada la adju- dicación en Qmarket se genera automáti- camente una O/C en SAP, la que luego debe ser complementada con otros antece- dentes. Lo anterior siempre que el provee- dor sea nacional, en caso contrario la O/C debe ser generado manualmente en SAP.

2

Ordenar documenta- ción R: Gestionador de Compra.

En este proceso se prepara el cuadro de recomendación, con los antecedentes técnicos, los correos de respaldo y la in- formación de las compras anteriores.

 

Liberar O/C R: Nivel Facultado.

Es la acción que ejecuta el facultado según el MAF, de acuerdo a la estrategia de libe- ración definida.

1

Fuente: Elaboración propia en base a la información y parametrización que contiene la planificación de los materiales y los procedimientos internos.

De acuerdo a las características propias del KPI para este ciclo de compra

puntual, el indicador obtenido se encuentra sobre el estándar definido internamente,

que debería ser de 15 días, desde que se emite la solicitud de pedido liberada hasta

que se genera la orden de compra.

En este proceso de compra existe la intervención humana, manejo de la

información y sistemas de apoyo para generar las órdenes de compras, por lo tanto

para poder detectar cuál de éstos está impactando en este ciclo de compra puntual,

continuaremos con el análisis y la aplicación del modelo, según SCOR pasando al

nivel 3.

4.3 Tercer Nivel

Continuando con el desarrollo de la metodología del modelo, de acuerdo al

segundo nivel, el indicador a analizar en detalle es el “Ciclo de Compras Puntual”,

ya que este impacta en el indicar del ciclo de compra total, donde se analizará en

detalle punto a punto el proceso para poder identificar brechas de mejoramiento.

4.3.1

Elementos de procesos

En este tercer nivel se representa el “Ciclo de Compra Puntual”, de manera

detallada descomponiendo en Elementos de Procesos, como se muestra en la figura

4.1.

Entradas

Proceso

Elementos

Salidas

• Recepci ón de reserva • Indicador de Reposici ón • Recepci ón de repuestos
• Recepci ón de reserva
• Indicador de
Reposici ón
• Recepci ón de repuestos
• Planificaci ón de Abastecimiento
•Ingreso de Reserva
•Retorno inventario
• Historial de consumo repto.
ó Solicitud de compra
•Repuestos defectuosos
•Logística, coberturas
a través de SAP
•Ingreso inventario
• Origen de producto (Proveedor)
•Exceso de repuestos
•Ingresos programados
•Ubicación de inventario
S1.1
S1.2
S1.3
S1.4
Software SAP
Nivel
Verificar
Software
(Modulo
SAP
Inventario
Existencia
Abastecimiento
Indicador de Adquisici ón
Necesidad de
Recepción
Recepci ón
Bodega (Reserva)
Reposici ón.
Verificación
Verificación
• Orden de Compra
•Guía despacho
•Pago
•Cotización
•Factura
•Terminar
•Datos de origen
• Planificaci ón de entrega
S1.5
S1.6
S1.7
Verificar
Procesar
Proveedor
Repuesto
factura
Entrega Bodega
Recepción Verificación

Figura 4.1

4.3.2 Evaluación de KPI´s

En el gráfico 4.11 a continuación, podemos apreciar en detalle los días en promedio del ciclo de compra puntual, donde se puede apreciar los tiempos reales promedios desde que se emite la solicitud de pedido por parte del usuario hasta que se genera la orden de compra al proveedor.

Tiempo Espera: Es aquel tiempo en que la solicitud de pedido permanece en espera para ser tratada por el gestionador.

Tiempo Cotización: Es aquel tiempo que el gestionador entrega como plazo al mercado para que el bien sea cotizado.

Tiempo de Evaluación / Emisión Orden de Compra: Es el tiempo que el gestionador se toma para evaluar las ofertas recibidas, generar la orden de compra y solicitar o liberar la orden de acuerdo a las facultades entregadas.

Ciclo Total: Es la suma de todos los tiempos anteriormente señalados.

Ciclo Compras Puntuales 30 27 25 20 15 15 10 7 5 5 0 Tiempo
Ciclo Compras Puntuales
30
27
25
20
15
15
10
7
5
5
0
Tiempo Espera
Tiempo Cotiz.
Tiempo Eval/EmicOC
Ciclo Total
( Días )

Gráfico 4.11 De acuerdo a las características propias de los KPI´s para este proceso se visualizan tiempos de ciclo mayores, esto debido a que existe un tiempo de espera no considerado. Siguiendo con el análisis, se detallará los ciclos de compra puntuales por gestionador, representado en el gráfico 4.12, con el propósito de visualizar y detectar las desviaciones que impactan en éstos de acuerdo a los estándares.

Ciclo Compras puntuales por gestionador

50 40 30 20 10 0 Tiempo Espera Tiempo Cotiz. Tiempo Eval/EmicOC Ciclo Total (
50
40
30
20
10
0
Tiempo Espera
Tiempo Cotiz.
Tiempo Eval/EmicOC
Ciclo Total
( Días )
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 13 14
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 13 14
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 13 14
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 13 14
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 13 14
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 G13 13 14

G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

G9

G10

G11

G12

G13

13

14

3

2

6

7

11

9

6

5

4

13

2

4

3

4

5

4

4

5

6

4

4

7

6

3

16

14

8

20

18

24

18

15

19

7

8

24

7

33

31

15

27

28

35

34

30

29

16

19

43

12

24 18 15 19 7 8 24 7 33 31 15 27 28 35 34 30
24 18 15 19 7 8 24 7 33 31 15 27 28 35 34 30
24 18 15 19 7 8 24 7 33 31 15 27 28 35 34 30
24 18 15 19 7 8 24 7 33 31 15 27 28 35 34 30
24 18 15 19 7 8 24 7 33 31 15 27 28 35 34 30
24 18 15 19 7 8 24 7 33 31 15 27 28 35 34 30
24 18 15 19 7 8 24 7 33 31 15 27 28 35 34 30
24 18 15 19 7 8 24 7 33 31 15 27 28 35 34 30

Gráfico 4.12

En el gráfico 4.12, se puede apreciar claramente que cada gestionador tiene diferentes ciclos de compra, esto puede ser debido a mejores prácticas o a características de la carga de trabajo. En los gráficos 4.13 y 4.14 se muestra la carga de trabajo tratada por gestionador y su rotación de compra en los últimos 6 meses.

Carga de trabajo 800 700 600 SolP Tratadas 500 400 Posiciones Compradas 300 200 100
Carga de trabajo
800
700
600
SolP Tratadas
500
400
Posiciones
Compradas
300
200
100
0
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
G9 G10 G11 G12 G13
Gestionador
( Cantidad posiciones )

Gráfico 4.13

Rotación de compra 400 350 300 250 Alta 200 Baja Media 150 100 50 0
Rotación de compra
400
350
300
250
Alta
200
Baja
Media
150
100
50
0
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
G9
G10
G11
G12
G13
Gestionador
Cantidad posiciones

Gráfico 4.14

En los gráficos anteriores podemos distinguir que existen 4 gestionadores: G3, G10, G11 y G13 que se encuentran dentro del estándar esperado. Al analizar la carga de trabajo y tipo de rotación de compras de cada uno de ellos, podemos observar que existe una congruencia en los indicadores. Por lo tanto, nos

centraremos en identificar las mejores prácticas realizadas en esta gestión, para obtener más información se realizará una entrevista personal, cuyas preguntas son las siguientes:

¿Cómo lo hace para atender la carga de trabajo diaria?

¿Cómo verifica que el requerimiento es el adecuado?

¿Qué criterio utiliza para dar los plazos de cotización al mercado?

¿Qué prácticas utiliza para la generación de una petición de Oferta?

¿Qué gestión realiza en la apertura de ofertas, evaluación y adjudicación?

¿Qué gestión realiza en la emisión de la orden de compra?

¿Qué práctica utiliza cuando debe solicitar autorización de liberación a un nivel facultado?

Como resultado de lo anterior, se identifican diferentes prácticas de trabajo que se utilizan en el proceso. De tal forma de optimizar y estandarizar los procedimientos actuales de compra. A continuación, la tabla 4.4, entrega un resumen con las mejores prácticas obtenidas:

Tabla 4.4 Resumen que detalla mejores prácticas obtenidas

Nombre de Actividad

Mejor práctica

Planificar diariamente en SAP y Cotizar

A primera hora revisar el correo electrónico para recoger necesidades de planificación, urgencias y antecedentes im- portantes que pueden influir en las cotizaciones.

Ingresar al sistema informático SAP, agrupar por rubros y divisiones los ítems a cotizar.

Agrupar por montos de menos de US$ 1.000 con el objetivo de agilizar el proceso de compra, ya que todo lo bajo este monto se puede asignar directamente sin cotizar al merca- do.

Abrir en el sistema SAP ventanas de consulta al mismo tiempo para revisar: Planificación, descripción, últimos pre-

cios de adquisición, etc

Generar RFQ en Qmarket

Ingresar a la plataforma de cotización la información valida- da con el usuario en los casos que amerite.

Dar los plazos de acuerdo al tipo de requerimiento, éste puede ser de fabricación, importación o de mesón.

Realizar apertura de ofertas, evaluación técnica / económica y adjudicar

Las ofertas recibidas en un cuadro comparativo deben ser verificadas si lo ofertado corresponde a lo solicitado, para evitar reclamos futuros.

Validar los precios con respecto a las últimas compras y asignar.

Crear O/C en SAP y ordenar la documen- tación

Se debe preparar una carpeta con el cuadro comparativo, correos de consultas tanto al proveedor como al usuario y antecedentes de precios anteriores que queden de respaldo de la decisión tomada y/o solicitud de asignación al nivel fa- cultado.

Fuente: Elaboración propia en base a la entrevista realizada a los gestionadores con el mejor ciclo de compras.

4.3.3 Sugerencias de mejoramientos

De acuerdo a los resultados obtenidos se sugiere:

Mejorar tiempos de ciclo: Establecer como meta a corto plazo llegar al promedio de 16 días de ciclo total obtenido de los gestionadores G3, G10, G11 y G13. Para lograr esto, se debe estandarizar las mejores prácticas hacia los otros gestionadores, generando un programa de capacitación. Además incentivar a la incorporación de ítemes a contratos marcos que funcionan de forma automática y que tienen un ciclo promedio de 3 días.

Distribución de carga de trabajo: Hacer una nueva redistribución de carga de trabajo desde el punto de vista de su rotación, de tal forma que sea equilibrada en alta, media y baja. Se deben considerar, las características propias de cada gestionador lo que se puede apreciar en la capacidad de atención de solicitudes de pedido tratadas y posiciones compradas.

Tablero de control: Para poder aplicar y controlar las acciones anteriormente señaladas, se sugiere implantar un sistema que emita un informe periódico de indicadores para monitorear los tiempos en las distintas etapas y que sirva de apoyo en la gestión del supervisor del área, ya que al graficar los elementos de proceso del ciclo se pudo visualizar que no existen controles a nivel de detalle, solo a nivel macro y de difícil obtención. A continuación se muestra de forma gráfica una propuesta de los puntos a controlar. (Figura 4.2).

Etapas y Métricas a Controlar

Solicitud de Pedido Reservas: -Transformaci ón de Reserva a SolP. -No Atendidas Ofertas: - Relación
Solicitud de
Pedido
Reservas:
-Transformaci ón de Reserva a SolP.
-No Atendidas
Ofertas:
- Relación Ofertas / Excusas
A
B
C
D
E
Solicitud
Petición
Reserva
Oferta
O/C
Pedido
Oferta
Medición de Ciclos de Compra
Peticiones de Oferta
- Nivel de Tratamiento
- Relaci ón entre PO y OC.
Orden de Compra:
- Entregas a tiempo/atrasadas
- Compras a Proveedores Certificados
- Niveles de Transmisi ón
- Pedidos Emitidos (según tipo)
- Estadísticas por tipo OC
- Montos Transados
-Tasa Entregas completa/incompleta
- Status de Ordenes

Figura 4.2

4.3.3.1 Indicadores a implementar necesarios para control.

De acuerdo al diagrama anterior, los puntos indicados con letras mayúsculas, A, B, C, D, E, representan los puntos a controlar, que se detallan a continuación:

A: Tiempo de Tratamiento de Reserva: (Medición al sistema SAP) Medición del tiempo que se demora el sistema en transformar reservas en solicitud de pedido. Conceptualmente no debiese haber instancias relevantes de mejoras en este punto, pero de todas formas hay que tomar el ciclo para aquellos casos en que no funciona la transformación hacia la carga de trabajo del gestionador.

B: Tiempo de Tratamiento de Solicitud de Pedido: (Medición al gestionador)

Medición del tiempo que se demora el gestionador en tomar su carga de trabajo. Conceptualmente este tiempo puede ser mejorado en diversas formas, como por ejemplo: “Toma automática del sistema a través de categorías mineras”, “Redistribución de materiales según expertice o categorías”, “Capacitación”, “Informes de medición de cargas”, etc.

C: Tiempo de Tratamiento de Preparación de ofertas: (Medición al gestionador y al mercado). Medición del tiempo que se le otorga al mercado oferente para preparar las propuestas. Tiene por objeto medir si con los tiempos entregados y las respuestas obtenidas es posible minimizar o alargar los plazos de acuerdo a las categorías asociadas. Conceptualmente es posible generar optimizaciones en esta parte del ciclo.

D: Tiempo de Tratamiento de Ofertas: (Medición al gestionador) Medición del tiempo que se demora el gestionador en realizar la evaluación de la oferta y la colocación de las órdenes de compras. Conceptualmente es posible generar optimizaciones en esta parte del ciclo, utilizando mecanismos de semi- automatización, capacitación, estandarización de métodos de evaluación, otras formas.

E: Tiempo de Despacho del Producto a Bodega: (Medición al Proveedor) Medición del tiempo que se demora el proveedor en despachar el bien solicitado tomando en consideración la fecha prevista de llegada del material y la fecha real de recepción. Conceptualmente no debiesen esperarse cambios en esta parte del ciclo, pero su medición permite calcular los “cuellos de botella” del sistema y de alguna forma tener datos fiables para premiar o castigar los incumplimientos de fechas.

Capitulo V. Conclusiones y Comentarios.

La metodología que entrega el modelo SCOR sirve como ayuda para analizar y detectar problemas en una cadena de abastecimiento y poder compararnos con procesos similares de otras compañías mineras. Como resultado del análisis del proceso de compra en la cadena de abastecimiento de Codelco Chile, pudimos visualizar varios indicadores deficitarios con respecto a otras compañias mineras. En la búsqueda de la satisfacción del cliente la metodología del modelo nos llevó a revisar problemas en los soportes de apoyo de información que interactúan en este proceso, que para el análisis se evaluó el ciclo de compras puntuales de la División El Teniente. Las mejoras aplicadas al ciclo compra son las siguientes:

Se realiza una redistribución de los ítemes por cada gestionador de acuerdo a los rubros y líneas de repuestos, se toma en cuenta las habilidades y el conocimiento del rubro, con esto se espera lograr una mayor rapidez y un mejor manejo de la carga de trabajo. Se agruparon los ítems de mayor rotación por líneas de repuestos y rubros del total del inventario (45.397 ítemes) que se encuentran bajo la modalidad de compras puntuales con el propósito de incorporarlos a contratos marcos vigentes, lográndose con esto incorporar el 25%, aumentando la automatización de la gestión de compra y bajando la carga de trabajo de los gestionadores. A través de una encuesta a los gestionadores con mejor ciclo, se detecta que existen diferentes prácticas de operación por gestionador para tratar su carga de trabajo, por lo cual se programa una charla grupal con todos los gestionadores para compartir las mejores prácticas, y así poder bajar tiempos de ciclo estandarizando tareas.

Se encuentra en proceso de implantación un sistema de control que permitirá monitorear los tiempos de ciclo del proceso compra que entregara los indicadores de rendimiento (KPI´s) que servirán para optimizar y mejorar el proceso. Con la aplicación de las mejoras anteriormente señaladas se espera bajar el tiempo de ciclo de compra puntual en un promedio de 11 días de reducción, el cual

impactará al ciclo de compra total en un 21% y a otros indicadores de forma positiva, tales como: Nivel de inventario, coberturas y obsolescencia. Es recomendable el uso de esta metodología para cualquier empresa que esta empeñada en reconocer y mejorar sus procesos internos de su cadena de abastecimiento, ya que es una herramienta fácil de útilizar, simple, permite identificar brechas de mejoramiento y es una de la más utlizada en el mercado.

Bibliografía

1. CODELCO CHILE [2007]. Procedimientos, Instructivos y Normas de compras vigentes internas.

2. CODELCO CHILE [2008]. Web Codelco.

3. CODELCO CHILE [2007]. Memoria anual de Codelco.

4. FERNANDO FLORES [1994]. Creando organizaciones para futuro.

5. JORGE H. CHAVEZ; RODOLFO TORRES RABELLO [2005]. Supply Chain Management (Gestión de la cadena de suministro).

6. JUAN ANTONIO LEIVA PEÑA [1999]. Articulo: Estrategia para la integración de la cadena de abastecimiento, basada en las tecnologías de la información y las comunicaciones.

7. JOSE LUIS CALDERÓN LAMA; FRANCISCO CRUZ LARIO [2005]. Análisis del modelo SCOR para la gestión de la cadena de suministro (Noveno Congreso de Ingeniería de Organización).

8. RONALD H. BALLOU [2004]. Articulo: Definición de logística

9. MANUEL ACERO [2001]. Estudio Benchmarking, PRTM ISC, Manejo de la cadena de suministro: Donde compiten los negocios hoy. (Bogota, Colombia South América).

10. MONKS, JOSEPH G [1985]. Teoría y problemas de administración de operaciones.

11. M.J. SANTANDREU CAPDEVILA [1986]. Las compras y la gestión de materiales

12. SCHOEDER, ROGER [1990]. Administración de operaciones, Toma de decisiones en la función de operaciones.

13. WWW.SUPPLY-CHAIN.ORG (SCOR Reference guide PDF)

14. WWW.SUPPLY-CHAIN.COM (AMR Research and advice for Supply Chain and it executives)

15. WWW.SUPPLYCHAIN.COM (Sales and Operations Planning (S&OP)

Glosario

A

Abastecimiento: Proceso de planear, implementar y controlar en forma eficaz y eficiente el flujo y almacenamiento de bienes y servicios y la información relacionada desde el punto de origen al de consumo de modo de satisfacer los requerimientos de clientes.

.

AS IS: Terminología que se utiliza para describir el como lo estamos haciendo hoy.

B

Benchmarking: Es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes.

C

Casch Cost: Costos directos, no incluye los gastos de depreciación ni las compras de equipos.

Categorías mineras: Clasificación internacional para los bienes y servicios en las plataformas electrónicas.

Codelco: Corporación Nacional del Cobre

E

EBITDA: Indicador financiero contable, indica en cuantos años el flujo operacional cubre el valor de la inversión.