Administracionde La Calidad

LA ADMINISTRACIN, LA CALIDAD PERSONAL Y LA CALIDAD
EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Aportado por: L. A. Julio Car M!d"# R.
J$%r&'()*+a,oo.$o%.%-
.. La i%porta!$ia d" la ad%i!itra$i/! d"!tro d" la "%pr"a.
Concepto.
Agustn Reyes Ponce.
"La administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social."
Jos Antonio !ernnde" Arenas.
"Ciencia social #ue persigue la satisfaccin de o$jeti%os institucionales por medio de un
mecanismo de operacin y a tra%s del esfuer"o &umano."
'ein" (ei&ric& y 'arold )oont".
"La administracin es el proceso de dise*ar y mantener un entorno en el #ue+ tra$ajando en
grupos+ los indi%iduos cumplan eficientemente o$jeti%os especficos".
,eorge R. -erry.
"La administracin es un proceso muy particular consistente en las acti%idades de planeacin+
organi"acin+ ejecucin y control+ desempe*adas para determinar y alcan"ar los o$jeti%os
se*alados con el uso de seres &umanos y otros recursos."
.o$re la $ase de los conceptos esta$lecidos por los autores+ podemos concluir #ue/
La administracin es un proceso para lograr eficientemente los o$jeti%os de la organi"acin+ a
tra%s de coordinar todos los recursos y con la cola$oracin del factor &umano.
Caractersticas.
La administracin se $asa en las siguientes caractersticas+ seg0n Reyes Ponce y 'ugo Rojas y
Aguilar/
1. .u uni%ersalidad.
La administracin se da en todo tipo de organi"aciones+ llmese 2stado+ ejrcito+
empresas+ iglesias+ familia+ etc.
3. .u especificidad.
La administracin tiene caractersticas propias #ue son inconfundi$les con otras ciencias+
aun#ue se auxilie de ellas.
4. .u unidad temporal.
2n la administracin+ siempre se estn dando todas o algunas partes del proceso
administrati%o.
5. .u unidad jerr#uica.
.iempre se respetan los ni%eles de autoridad #ue estn esta$lecidos dentro de la
organi"acin.
-odos los documentos #ue necesitas estn en 666.,estiopolis.com
7. 8alor instrumental.
La administracin es un medio para llegar a un fin+ ya #ue su finalidad es eminentemente
prctica y mediante sta se $usca o$tener resultados determinados.
9. !lexi$ilidad.
La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organi"acin.
:. Amplitud de 2jercicio.
2sta se aplica en todos los ni%eles jerr#uicos de una organi"acin.
;mportancia.
<e acuerdo con Agustn reyes Ponce y Joa#un Rodrgue" 8alencia+ la importancia de la
administracin se $asa en los siguientes puntos/
1. La administracin se da donde #uiera #ue exista una organi"acin.
3. 2l xito de una empresa u organismo social+ se de$e a la $uena administracin #ue posea.
4. Para las grandes empresas+ la administracin cientfica es esencial.
5. Para las empresas pe#ue*as y medianas+ la manera ms indicada de competir con otras
es el mejoramiento de su administracin+ dic&o en otras pala$ras+ tener una mejor
coordinacin de sus recursos incluyendo al &umano.
7. Para lograr un incremento en la producti%idad+ depender de una adecuada administracin.
9. Para las organi"aciones #ue estn en %as de desarrollo+ el principal elemento para
desarrollar su producti%idad y su competiti%idad con otras es mejorar la calidad en su
administracin.
Principios de la administracin.
La 2nciclopedia .al%at nos dice #ue un principio es/
"Cual#uiera de las primeras proposiciones o %erdades por donde se empie"a a estudiar+ y son los
rudimentos y como fundamentos de ellas."
Para casi todos los autores clsicos de la administracin+ definen a los principios/
"Como normas o "leyes" capaces de resol%er los pro$lemas de un organismo social."
Por lo tanto+ podemos decir #ue los principios de administracin son/
8erdades primordiales #ue sir%en como una gua para resol%er los pro$lemas dentro de la
organi"acin.
2n el a*o de 1=11+ !rederic> (. -aylor pu$lic su o$ra "-&e principles of .icentific ?anagement."+
y esta$lece cuatro principios $sicos de la administracin cientfica #ue son los siguientes/
1. Principio de planeamiento.
2n el cual se e%ita #ue el tra$ajador impro%ise su tra$ajo
3. Principio de Preparacin.
2n este punto se logra #ue el empleado o$tenga una capacitacin para desarrollar mejor
su tra$ajo y por consiguiente+ mejore su producti%idad.
4. Principio de Control.
.e super%isa al tra$ajador para #ue realice adecuadamente su tra$ajo
5. Principio de 2jecucin.
.e distri$uye la responsa$ilidad en las la$ores de tra$ajo.
-aylor empe" a crear los principios de acuerdo a las o$ser%aciones &ec&as en a#uella poca+
pensando en o$tener la mejor producti%idad so$re la $ase de tiempos y mo%imientos.
2n !rancia+ 'enri !ayol pu$lic su li$ro llamado "Administration ;ndustrielle et ,enrale" en el a*o
de 1=19+ donde aparecen por primera %e" los principios de la administracin+ #ue son los
siguientes/
1. <i%isin del tra$ajo.
2ste principio se refiere a la manera de especiali"ar las funciones de los miem$ros de la
organi"acin
3. Autoridad y responsa$ilidad.
!ayol considera relacionadas la autoridad y la responsa$ilidad+ se*alando #ue no se puede
dar una sin la otra y %ice%ersa.
4. <isciplina.
Los miem$ros de la organi"acin se de$en apegar a las reglas esta$lecidas.
5. @nidad de mando.
.ignifica #ue cada empleado de$e reci$ir ordenes solo de un jefe.
7. @nidad de direccin.
Los o$jeti%os y los planes de la organi"acin de$en de ser guiados y coordinados por un
solo jefe.
9. .u$ordinacin del inters indi%idual al inters general.
2ste punto nos dice #ue los intereses de la organi"acin de$en de ser cumplidos
satisfactoriamente antes de los intereses personales.
:. Remuneracin del personal.
Los miem$ros de la organi"acin de$en de reci$ir un pago justo de acuerdo a las la$ores
#ue realicen dentro de sta.
A. Centrali"acin.
La autoridad de$e estar concentrada o dispersa en la organi"acin+ de acuerdo a las
circunstancias propias #ue determinen los mejores resultados finales a la misma.
=. Lnea de autoridad.
Los miem$ros de cada organi"acin estn regidos por una cadena #ue empie"a por el
escaln ms alto &asta el ms $ajo.
1B. Crden
2ste punto para la organi"acin+ se puede definir como "cada cosa en su lugar y un lugar
para cada cosa"
11. 2#uidad.
Las personas #ue ejer"an la administracin de$en tener la lealtad y de%ocin del personal
#ue la$ora dentro de la organi"acin+ por medio de justicia y cortesa en el trato.
13. 2sta$ilidad en el tra$ajo.
2ste principio nos muestra #ue la constante rotacin de personal es un signo de una mala
administracin+ por consiguiente+ &ay #ue e%itarlo.
14. ;niciati%a.
2ste punto nos in%ita a crear y ejecutar un plan y a su %e"+ nos dice #ue de$emos fomentar
y promo%er la creati%idad dentro de los tra$ajadores de la organi"acin.
15. 2spritu de e#uipo.
2ste principio nos muestra la importancia de crear grupos de tra$ajo para mejorar el am$iente de
tra$ajo #ue nos ayude a aumentar la producti%idad y &aya una mayor participacin de los
empleados.
'enri !ayol+ cre los principios en $ase a la o$ser%acin+ conceptos e ideas ya &ec&as+ logrando
esta$lecerlos &asta nuestros das.
2l Proceso Admistrati%o
Lourdes ?Dnc& ,alindo.
"@n proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para lle%ar a ca$o una acti%idad."
"2l conjunto de fases o etapas sucesi%as a tra%s de las cuales se efect0a la administracin+
mismas #ue s interrelacionan y forman un proceso integral."
Agustn Reyes Ponce.
"-odo proceso administrati%o+ es de suyo 0nico+ forma un continuo insepara$le en el #ue cada
parte+ cada acto+ cada etapa+ tienen #ue estar indisolu$lemente unidos con los dems+ y #ue+
adems+ se dan de suyo simultneamente."
2l proceso administrati%o en su concepto ms sencillo es "la administracin en accin". La
administracin comprende %arias funciones o etapas necesarias de conocer para aplicarlas a
cual#uier estructura+ al conjunto de las etapas se conoce con el nom$re de proceso administrati%o.
La separacin de elementos se emplea con fines metodolgicos y analticos+ ya #ue las etapas
estn interrelacionadas y se dan como un proceso integral.
Llegamos a la conclusin+ #ue un proceso es/
2l conjunto de etapas o pasos primordiales para la reali"acin de cual#uier tarea administrati%a.
Lyndall @r6ic> &ace una separacin fundamental en el proceso administrati%o+ llamndolas+ fase
mecnica y fase dinmica.
1. !ase mecnica.
2sta es la parte terica de la administracin o sea la parte estructural de la misma y tiene
una proyeccin &acia el futuro.
3. !ase dinmica.
.e refiere a la parte operacional+ se encarga de %er #ue se &agan las acti%idades y re%isar como se
&an reali"ado dentro de la organi"acin.
2l siguiente paso es identificar+ dentro de cada fase+ los elementos o sectores #ue le corresponden
a cada una de ellas.
'enri !ayol nos dice #ue los elementos de la administracin son las etapas o pasos principales a
tra%s de los cuales se reali"a el proceso administrati%o.
<entro de la administracin+ los principales exponentes cuentan con diferentes criterios en los
elementos o factores #ue integran el proceso administrati%oE entre los cuales+ encontramos a 'enri
!ayol+ Lyndall @r6ic>+ )oont" y CF<onnell+ ,eorge R. -erry+ Agustn Reyes Ponce+ Jos Antonio
!ernnde" Arena e ;saac ,u"mn 8aldi%ia.GCuadro 1H
2lementos C !actores <el Proceso Administrati%oI
I!ernnde"+ Arena Jos AntonioE "2l proceso Administrati%o"E 2ditorial <;AJAE ?xicoE 1==1E p. :7.
GC@A<RC 1H
A@-CR AKC 2L2?2J-C. C !AC-CR2.
'2JRL !ALCL 1AA9 pre%isin organi"acin
comando
coordinacin
control
LLJ<ALL @R(;C) 1=54
pre%isin
planeacin
organi"acin
comando
coordinacin
control
)CCJ-M L CF<CJJ2LL 1=77 planeacin organi"acin integracin direccin control
,2CR,2 R. -2RRL 1=79 planeacin organi"acin ejecucin control
A,@.-;J R2L2. PCJC2 1=9B
pre%isin
planeacin
organi"acin integracin direccin control
;.AAC ,@M?AJ 8. 1=91 planeacin organi"acin integracin direccin control
J+ AJ-CJ;C !2RJAJ<2M A. 1=97 planeacin
decisin moti%acin implementacin
comunicacin
control
La mayora de las organi"aciones manejan un proceso administrati%o de cuatro elementos+ ya #ue
son los ms difundidos y aceptados en casi todo el mundo de la administracin. Para la
administracin en ?xico+ su principal exponente es Agustn Reyes Ponce+ el cual propone seis
elementos del proceso administrati%o+ en $ase en lo propuesto por -erry y )oont" y CF<onnell+
donde slo descompone la planeacin en dos partes y explica detalladamente los pasos a seguir
dentro de la administracin sin ser demasiado prctico o exagerado en los factores+ y por lo tanto+
nos $asaremos en ellos. Gcuadro 3H
Proceso Adminiatrati%o
!A.2. 2L2?2J-C. 2-APA.
1. Pre%isin
C$jeti%os
;n%estigaciones
Cursos Alternati%os
A. ?ecnica 3. Planeacin
Polticas
Procedimientos
Programas. Pronsticos.
presupuestos
4. Crgani"acin
!unciones
Jerar#uas
C$ligaciones
5. ;ntegracin
.eleccin
;ntroduccin
<esarrollo
;ntegracin de las cosas
N. <inmica 7. <ireccin
Autoridad
Comunicacin
.uper%isin
9. Control
.u esta$lecimiento
.u operacin
.u interpretacin
Agustn Reyes Ponce considera como el primer paso fundamental de su proceso la di%isin &ec&a
por Lyndall @r6ic>+ #ue es la fase mecnica y la fase dinmica+ despus+ relaciona los elementos
con preguntas asignadas en cada una y #ue son respondidas al momento de su aplicacin/
Pre%isin/ responde a la pregunta OPu puede &acerseQ
Planeacin/ responde a la pregunta OPu se %a &acerQ
Crgani"acin/ responde a la pregunta OCmo se %a a &acerQ
;ntegracin/ responde a la pregunta OCon #u se %a a &acerQ
<ireccin/ responde al pro$lema %er #ue se &aga correctamente.
Control/ responde a la pregunta OCmo se &a reali"adoQ
Los elementos de la fase mecnica son/
1. PR28;.;RJ.
Consiste en la determinacin de lo #ue se desea lograr por medio de una organi"acin+ y la
in%estigacin y %aloracin de cuales sern las condiciones futuras #ue &a$r de encontrarse+ &asta
determinar los di%ersos cursos de accin posi$les.
.e comprende de tres etapas/
a. C$jeti%os.
!ijar los fines.
$. ;n%estigaciones.
.e refiere al anlisis y descu$rimiento de los recursos con #ue puede contarse.
c. Cursos Alternati%os.
.e refiere a la adaptacin general de los medios+ a los fines destinados+ para o$ser%ar cuantas
diferentes pro$a$ilidades de accin existen.
1. PLAJ2AC;RJ.
La planeacin consiste a la determinacin del camino concreto de accin #ue &a$r #ue seguir+
fijando los principios #ue lo &a$rn de presidir y orientar+ la secuela de operaciones necesarias
para alcan"arlo+ y la fijacin de tiempos+ unidades+ etc. Jecesarias para su reali"acin.
La planeacin comprende tres etapas/
a. Polticas.
8as para orientar la accin.
$. Procedimientos.
.ecuencias de operaciones o mtodos.
c. Programas.
!ijacin de tiempos re#ueridos. 2n este punto+ tam$in comprende presupuestos+ #ue se define
como programas en #ue se precisan unidades+ costos+ etc. L diferentes pronsticos #ue se definen
como %isiones futuras.
1. CR,AJ;MAC;RJ.
.e refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones+ #ue de$en darse entre las jerar#uas+
funciones y o$ligaciones indi%iduales imprescindi$les en un organismo social para mejorar la
eficiencia.
Consiste en tres etapas/
a. Jerar#uas.
2sta$lecer la autoridad y responsa$ilidad #ue le corresponden a cada ni%el.
$. !unciones.
La determinacin de cmo de$en di%idirse las grandes acti%idades especiali"adas+
necesarias para lograr el fin com0n.
c. C$ligaciones.
Las #ue tiene por concreto cada unidad de tra$ajo apto de ser desempe*ada por una persona.
Los elementos de la fase dinmica son/
1. ;J-2,RAC;RJ.
Consiste en los procedimientos para dotar a la organi"acin de todos a#uellos recursos #ue la fase
mecnica se*ala como necesarios para su ms efica" funcionamiento+ escogindolos+
introducindolos+ articulndolos y $uscando su mejor desarrollo.
La integracin a$arca/
a. .eleccin.
-cnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
$. ;ntroduccin.
La mejor manera para lograr #ue los nue%os elementos se unan lo mejor y lo ms
rpidamente posi$le dentro de la organi"acin.
c. <esarrollo.
-odo miem$ro de cada organi"acin $usca y necesita progresar y mejorar.
1. <;R2CC;RJ.
2s impulsar+ coordinar y %igilar las acciones de cada persona y grupo de una organi"acin+ con el
fin de #ue el conjunto de todas ellas realice del modo ms efica" los planes se*alados.
La direccin comprende tres etapas/
a. ?ando o autoridad.
.e estudia cmo delegarla y cmo ejrcela.
$. Comunicacin.
2s el proceso por el cual se transmite y reci$e informacin+ siendo este el sistema
ner%ioso+ lle%ando al centro director todos los elementos #ue de$en conocerse+ y de ste+
&acia cada rgano y clula+ las rdenes de accin+ de$idamente coordinadas.
c. .uper%isin.
La ultima funcin de la direccin es %er si las cosas se estn &aciendo tal y como se &a$an
planeado y mandado.
1. CCJ-RCL.
Consiste en el esta$lecimiento de sistemas o mtodos #ue nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relacin con los esperados+ con el fin de sa$er si se &a o$tenido lo #ue se
espera$a+ corregir+ mejorar y formular nue%os planes.
Comprende tres etapas/
a. 2sta$lecimiento de normas.
Por#ue sin ellas no es posi$le &acer la comparacin.
$. Cperacin de controles.
Ssta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de ellos.
c. ;nterpretacin de resultados.
2sta es la funcin #ue %uel%e a constituir un medio de planeacin.
Concepto de la empresa.
Jos Antonio !ernnde" Arena.
"2s la unidad producti%a o de ser%iciosE constituida seg0n aspectos prcticos o legales+ integrada
por recursosE y apoyada en la administracin para lograr sus o$jeti%os."
Lourdes ?Dnc& ,alindo.
",rupo social en el #ue+ a tra%s de la administracin del capital y el tra$ajo+ se producen $ienes
yTo ser%icios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad."
Podemos concluir de la siguiente manera/
La empresa es un conjunto de miem$ros encaminados a satisfacer las necesidades de una
comunidad por medio de un ser%icio o un $ien+ a tra%s de la administracin y la integracin de los
recursos.
<iferencia entre una empresa pri%ada y una p0$lica.
<e acuerdo con Lourdes ?Dnc& ,alindo y Agustn Reyes Ponce+ las empresas se di%iden en dos
clases+ p0$licas y pri%adas.
a. La empresa pri%ada.
2n esta empresa el capital pertenece a un grupo de in%ersionistas+ #ue tiene como fin la
o$tencin de un $eneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad
$. La empresa p0$lica.
2n este tipo de empresas el capital pertenece al 2stado+ y su finalidad es satisfacer necesidades
de carcter social+ pudiendo o no o$tener un $eneficio econmico.
Clasificacin de las empresas.
2n la actualidad &ay diferentes criterios de clasificacin de la empresa+ a continuacin
presentaremos dos tipos de ellas $asados en Lourdes ?Dnc& ,alindo+ ya #ue ninguna es exacta
por#ue %aran de acuerdo a las caractersticas propias de cada empresa.
Acti%idad o giro.
Las empresas pueden ordenarse de acuerdo a la acti%idad #ue desarrollen+ y se clasifican en/
1. ;ndustriales.
La principal acti%idad de este giro es la produccin de $ienes a tra%s de la transformacin yTo
extraccin de materias primas. Las industrias tienen la siguiente clasificacin.
a. 2xtracti%as.
.on a#uellas #ue se dedican a la explotacin de recursos naturales+ reno%a$les o no+
entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturale"a #ue son necesarias
para la su$sistencia del ser &umano.
$. ?anufactureras.
.on empresas #ue transforman las materias primas en producto terminado. .e di%iden en
dos tipos/
iH 2mpresas #ue producen $ienes de consumo final.
iiH 2mpresas #ue producen $ienes de produccin.
c. Agropecuarias.
.u funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera.
3. Comerciales.
2stas empresas estn dedicadas a la compraU%enta de productos terminados+ considerndose
como intermediarios entre el productor y el consumidor. 2stas se clasifican en/
a. ?ayoristas.
Cuando efect0an %entas en gran escala a otras empresas GminoristasH+ #ue a su %e"
distri$uyen el producto al consumidor directamente.
$. ?inoristas o detallistas.
Las empresas #ue %enden productos al "menudeo"+ o en pe#ue*as cantidades+ al
consumidor.
c. Comisionistas.
.e dedican a %ender mercanca #ue los productores les dan a consignacin+ perci$iendo por esta
funcin una comisin.
3. .er%icio.
.on empresas #ue $rindan un ser%icio a la comunidad y tienen fines lucrati%os. .e clasifican en/
a. -ransporte.
$. -urismo.
c. ;nstituciones financieras.
d. .er%icios profesionales.
o Agencias de pu$licidad.
o <i%ersos ser%icios conta$les+ jurdicos+ administrati%os.
o Promocin y %entas.
a. 2ducacin.
$. .er%icios mdicos.
c. .er%icios de esparcimiento.
?agnitud de la empresa.
<e acuerdo al <iario Cficial de la !ederacin pu$licado el da 4B de mar"o de 1===+ se clasifica de
la siguiente manera/
.2C-CR
-A?AKC CLA.;!;CAC;RJ PCR J@?2RC <2 2?PL2A<C.
;J<@.-R;A CC?2RC;C .2R8;C;C.
?;CRC BU4B BU7 BU3B
P2P@2KA 41U1BB 9U3B 31U7B
?2<;AJA 1B1U7BB 31U1BB 71U1BB
,RAJ<2 7B1U en adelante 1B1U en adelante 1B1U en adelante
-am$in en el <iario Cficial de la !ederacin pu$licado el da 4 de diciem$re de 1==4 seg0n el
Programa para el <esarrollo ;ntegral de la ;ndustria ?ediana y pe#ue*a+ clasifican a las empresas
de acuerdo a las %entas anuales o$tenidas/
-A?AKC <2 LA 2?PR2.A. 82J-A. AJ@AL2..
?;CRC 'asta =BB+BBB
P2P@2KA 'asta =+BBB+BBB
?2<;AJA 'asta 3B+BBB+BBB
,RAJ<2 mas de 3B+BBB+BBB
<e acuerdo a las dimensiones de cada empresa+ Jos Antonio !ernnde" Arena concluye #ue/
@na micro empresa es a#ulla #ue est formada por un taller familiar o de ndole artesanal+ dando
un nfasis en los ser%icios.
@na pe#ue*a empresa cuenta con una iniciati%a modesta y con una super%i%encia frgil.
@na mediana empresa tiene un esfuer"o ms slido+ con productos o ser%icios diferenciados y con
un prestigio y calidad.
@na grande empresa tiene lderes en sus campos de acti%idad con productos y ser%icios a ni%eles
internacionales.
Ctros criterios de clasificacin.
.eg0n Lourdes ?Dnc& ,alindo+ existen otros criterios para clasificar a las empresas+ los ms
importantes se presentan a continuacin/
1. Criterio de constitucin legal.
2sta clasificacin se $asa en el rgimen jurdico en #ue se constituya una empresa+ sta puede
ser/ .ociedad Annima G.. A.H+ .ociedad Annima de Capital 8aria$le G.. A. de C. 8.H+ .ociedad
Cooperati%a G.. C.H+ .ociedad de Responsa$ilidad Limitada G.. R. L.H+ etc.
1. Criterio de Jacional !inanciera.
Para esta institucin+ la clasificacin se reali"a de acuerdo a la importancia
#ue tenga cada empresa dentro de giro.
3. Criterio de produccin.
2ste criterio clasifica a las empresas de acuerdo al grado de ma#uini"acin #ue tenga cada
organi"acin.
C$jeti%os de la empresa.
.eg0n Jos Antonio !ernnde" Arena+ cada empresa crea sus propios o$jeti%os de acuerdo a las
necesidades #ue cada una tenga+ pero esta$lece #ue &ay tres categoras de o$jeti%os generales+
estos son los o$jeti%os de ser%icio+ o$jeti%os sociales y o$jeti%os econmicos.
C$jeti%o de ser%icio.
2n este punto+ o$jeti%o se di%ide en tres/
1. Alcance del o$jeti%o de ser%icio.
Las empresas $uscan satisfacer las necesidades del consumidor+ por medio de su
producto o ser%icio.
3. <emandas de los consumidores.
Las empresas #ue ofrecen un producto o un ser%icio+ y este es de mala calidad o
en su defecto+ no cumple con las necesidades del cliente+ tiende a fracasar al
contrario de las empresas #ue ofrecen un producto o ser%icio #ue cumple con las
expectati%as del cliente.
4. <emandas de los usuarios.
<e acuerdo a las necesidades de los clientes las empresas $uscan satisfacerlas+ esto trae como
consecuencia #ue &aya una mayor competiti%idad entre ellas+ logrando ofrecer mejores ser%icios y
a su %e" los clientes $uscan la mejor satisfaccin de sus necesidades+ &acindose ms exigentes
en la $0s#ueda de las mismas.
C$jeti%o social.
2ste o$jeti%o consta de cuatro partes/
1. Alcance del o$jeti%o social.
2ste o$jeti%o se $asa en alcan"ar las necesidades de la empresa+ de la autoridad
oficial y de la comunidad.
3. <emandas del go$ierno.
2ste punto se $asa en cumplir oportunamente con sus o$ligaciones tri$utarias para
contri$uir con el desarrollo del pas.
4. <emandas de los cola$oradores.
La empresa de$e $uscar la satisfaccin de los miem$ros #ue cola$oran dentro de
ella+ esta satisfaccin no solo es econmica sino tam$in de$en capacitar a cada
uno de sus miem$ros.
5. <emandas de la comunidad.
Las necesidades de la comunidad de$en de ser respetadas por la empresa+ esta$leciendo el $uen
uso del territorio ocupado dentro de la misma+ reduciendo el ruido de su ma#uinaria+ la poca
emisin de gases #ue contaminen el medio am$iente+ etc.
C$jeti%o econmico.
2ste ultimo+ se di%ide en cuatro/
1. Alcance del o$jeti%o econmico.
Las empresas $uscan o$tener utilidades+ por medio de un ser%icio o producto dado
al consumidor.
3. <emandas de la institucin.
Las organi"aciones de$en estar preparadas para cual#uier situacin #ue se les
presente.
4. <emandas de los acreedores.
Los acreedores tienen la necesidad de co$rar en el tiempo esta$lecido por
$rindarnos un ser%icio o producto.
5. <emandas de los accionistas.
Los accionistas reci$en di%idendo por la in%ersin &ec&a en la organi"acin+ pero a su %e"+ tienen
la o$ligacin de crear nue%as empresas.
2lementos de la empresa.
<e acuerdo con Lourdes ?Dnc& ,alindo+ los elementos son tam$in llamados recursos+ estos son
fundamentales para llegar a los o$jeti%os esta$lecidos en la empresa por#ue de$en de contri$uir
adecuadamente para el funcionamiento de la organi"acin.
.e clasifican en/
1. Recursos materiales.
.on todos los $ienes tangi$les de la empresa+ como son/ edificios+ terrenos+ ma#uinaria+
e#uipos+ &erramientas+ etc.
3. Recursos tcnicos.
.on los instrumentos #ue sir%en en la coordinacin de los otros recursos+ como lo son/
sistemas de produccin+ sistemas de %entas+ sistemas de finan"as+ etc.
4. Recursos 'umanos.
2ste recurso es el ms importante para cual#uier organi"acin+ ya #ue de ellos depende el
$uen funcionamiento de los dems recurso y tienen la caracterstica #ue pueden ser
creati%os+ aportar ideas+ para mejorar el desarrollo de la empresa.
5. Recursos !inancieros.
.on los elementos monetarios #ue cuenta la empresa+ ya sean propios o ajenos+ dentro de los
recursos financieros propios encontramos/ dinero en efecti%o+ aportaciones de los in%ersionistas y
las utilidades.
?ientras #ue+ por parte de los recursos financieros ajenos encontramos/ Prestamos de acreedores
y pro%eedores+ crditos $ancarios+ crditos pri%ados+ etc.
-odos los recursos son importantes dentro de la empresa+ ya #ue de$en ser manejados
adecuadamente para lograr los o$jeti%os propuestos desde el inicio de la misma+ esto trae como
consecuencia una mejor producti%idad y el xito de la empresa.
Vreas funcionales de la empresa.
Lourdes ?Dnc& ,alindo dice #ue las reas funcionales son conocidas tam$in como reas de
responsa$ilidad+ departamentos o di%isiones+ stas se di%iden en cuatro principalmente/
produccin+ finan"as+ mercadotecnia y recursos &umanos.
1. Produccin.
2ste departamento es considerado uno de los ms importantes dentro de la organi"acin+
ya #ue se encarga de ela$orar los productos por medio de a$astecer y coordinar la mano
de o$ra+ materiales+ &erramientas re#ueridas+ e#uipo de produccin y las instalaciones.
3. ?ercadotecnia.
La finalidad de esta rea es crear un producto o ser%icio a tra%s de in%estigar las
necesidades del consumidor para satisfacerlas+ y a su %e"+ $rindar un $uen ser%icio al
precio ms mdico para el consumidor.
4. !inan"as.
2sta di%isin est encargada de la o$tencin de fondos y el suministro del capital #ue se
utili"a para el funcionamiento de la empresa+ procurando disponer de los medios
econmicos para la satisfaccin de cada departamento o rea y #ue sta funcione
correctamente.
5. Recursos 'umanos.
2ste departamento tiene la finalidad de $uscar y asignar a la persona en el lugar adecuado para
#ue rinda eficientemente+ tam$in se encarga de crear armona en cada uno de los departamentos
y a su %e"+ crear un e#uipo de tra$ajo en toda la organi"acin en $ase a los o$jeti%os esta$lecidos
en la misma.
(. La $alidad.
Concepto.
(. 2d6ards <eming.
"Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas medi$les+ solo as
un producto puede ser dise*ado y fa$ricado para dar satisfaccin a un precio #ue el cliente pagarE
la calidad puede estar definida solamente en trminos del agente".
Josep& ?. Juran.
"La pala$ra calidad tiene m0ltiples significados. <os de ellos son los ms representati%os.
1. La calidad consiste en a#uellas caractersticas de producto #ue se $asan en las
necesidades del cliente y #ue por eso $rindan satisfaccin del producto.
3. Calidad consiste en li$ertad despus de las deficiencias".
)aoru ;s&i>a6a.
"<e manera somera calidad significa calidad del producto. ?s especfico+ calidad es calidad del
tra$ajo+ calidad del ser%icio+ calidad de la informacin+ calidad de proceso+ calidad de la gente+
calidad del sistema+ calidad de la compa*a+ calidad de o$jeti%os+ etc."
P&ilip N. Cros$y.
"Calidad es conformidad con los re#uerimientos. Los re#uerimientos tienen #ue estar claramente
esta$lecidos para #ue no &aya malentendidosE las mediciones de$en ser tomadas continuamente
para determinar conformidad con esos re#uerimientosE la no conformidad detectada es una
ausencia de calidad".
2n resumen+ podemos decir #ue calidad es/
Cumplir con los re#uerimientos #ue necesita el cliente con un mnimo de errores y defectos.
La importancia de la calidad.
Como se &a mencionado anteriormente+ la calidad es satisfacer las necesidades de los clientes+
esto trae como consecuencia #ue surja en las organi"aciones la importancia de tener calidad en
todas ellas.
<e acuerdo con Carlos Colunga <%ila+ la importancia de la calidad se traduce como los $eneficios
o$tenidos a partir de una mejor manera de &acer las cosas y $uscar la satisfaccin de los clientes+
como pueden ser/ la reduccin de costos+ presencia y permanencia en el mercado y la generacin
de empleos.
Reduccin de costos.
Automticamente los costos se reducen ya #ue la organi"acin tendr menos reprocesos+ con
esto+ las pie"as #ue se desec&a$an+ a&ora sern utili"adas+ las personas #ue se encarga$an de
%ol%er a reprocesar dic&as pie"as+ a&ora podrn dedicarse a la produccin y el tiempo #ue le
dedica$an a este mismo los podrn utili"ar para inno%ar nue%os productos o mejorar sus sistemas
de produccin+ tam$in ocasionando un a&orro en el tiempo y los materiales ocupados para la
ela$oracin del producto.
<isminucin en los precios.
Como consecuencia en la reduccin de costos+ ocasionado por el menor uso de materiales+ por la
reduccin en los reprocesos+ por el menor desperdicio y por el menor desgaste &umano+ la
producti%idad aumenta considera$lemente y el precio del producto o ser%icio puede ser menor.
Presencia en el mercado.
Con una calidad superior a la de la competencia+ con un precio competiti%o+ con productos
inno%adores y cada %e" ms perfeccionados+ el mercado reconoce la marca creando una
confia$ilidad &acia los productos fa$ricados o ser%icio otorgadosE lo #ue redunda en una presencia
so$resaliente en el mercado.
Permanencia en el mercado.
Como consecuencia de las %entajas antes mencionadas+ la empresa tiene alta pro$a$ilidad de
permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
,eneracin de empleos.
Al mejorar la calidad+ con un precio competiti%o+ con presencia y permanencia en el mercado+ se
pueden proporcionar ms empleos+ #ue a su %e" demuestra un crecimiento en la organi"acin y
cumple ntegramente con uno de los o$jeti%os de la empresa.
C$jeti%os de la calidad.
Los o$jeti%os de la calidad puede ser %istos desde diferentes puntos de %ista. Por una parte se
$usca la completa satisfaccin del cliente para diferentes fines+ por otra parte puede ser el lograr la
mxima producti%idad por parte de los miem$ros de la empresa #ue genere mayores utilidades+
tam$in se puede %er como un grado de excelencia+ o $ien puede ser parte de un re#uisito para
permanecer en el mercado aun#ue no se est plenamente con%encido de los alcances de la
calidad.
.in em$argo+ el o$jeti%o fundamental y el moti%o por el cual la calidad existe+ es el cumplimiento de
las expectati%as y necesidades de los clientes. Carlos Colunga <%ila lo esta$lece de la siguiente
manera/ "Calidad es satisfacer al cliente. OCmoQ. Cumpliendo con los re#uerimientos y prestando
un $uen ser%icio. O'asta dndeQ. 'asta donde la accin tomada ayude a la permanencia de la
empresa en el mercado. 2se es el limite".
Principios de la calidad.
Jes0s Al$erto 8i%eros Pre"+ nos dice #ue la calidad se esta$lece por 14 principios/
1. 'acer $ien las cosas desde la primera %e".
3. .atisfacer las necesidades del cliente Gtanto externo como interno ampliamenteH
4. Nuscar soluciones y no estar justificando errores.
5. .er optimista a ultran"a.
7. -ener $uen trato con los dems.
9. .er oportuno en el cumplimiento de las tareas.
:. .er puntual.
A. Cola$orar con ama$ilidad con sus compa*eros de e#uipo de tra$ajo.
=. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
1B. .er &umilde para aprender y ense*ar a otros.
11. .er ordenado y organi"ado con las &erramientas y e#uipo de tra$ajo.
13. .er responsa$le y generar confian"a en los dems.
14. .implificar lo complicado+ des$urocrati"ando procesos+
-odo lo anterior nos lle%a a un producto o ser%icio con calidad+ al tener ms calidad se puede
%ender ms y se tiene un mejor ser%icio+ por lo consiguiente+ se genera ms utilidad+ #ue es uno de
los o$jeti%os principales de todas las empresas.
Re#uisitos para lograr la calidad.
Cuau&tmoc Anda ,utirre" nos manifiesta #ue en una organi"acin encaminada &acia la calidad+
se de$en tomar en cuentan los siguientes re#uisitos para lograrla/
1. .e de$e ser constante en el propsito de mejorar el ser%icio y el producto.
3. Al estar en una nue%a era econmica+ estamos o$ligados a ser ms competentes.
4. 2l ser%icio o producto desde su inicio de$e &acerse con calidad.
5. 2l precio de los productos de$e estar en relacin con la calidad de los mismos.
7. .e de$e mejorar constantemente el sistema de produccin y de ser%icio+ para mejorar la
calidad y la producti%idad para a$atir as los costos.
9. 'ay #ue esta$lecer mtodos modernos de capacitacin y entrenamiento.
:. .e de$e procurar administrar con una gran dosis de lidera"go+ a fin de ayudar al personal a
mejorar su propio desempe*o.
A. .e de$e crear un am$iente #ue propicie la seguridad en el desempe*o personal.
=. <e$en eliminarse las $arreras interdepartamentales.
1B. A los tra$ajadores en lugar de metas numricas se les de$e tra"ar una ruta a seguir para
mejorar la calidad y la producti%idad.
11. 2l tra$ajador de$e sentirse orgulloso del tra$ajo #ue reali"a.
13. .e de$e impulsar la educacin de todo el personal y su autodesarrollo.
14. .e de$en esta$lecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa &acia un
fin de calidad.
2stos re#uisitos &ay #ue tomarlos en cuenta para #ue toda organi"acin logre implantar la calidad
tanto en los productos #ue ofrece como en el ser%icio #ue nos $rinda+ esto slo se puede alcan"ar
siendo perse%erantes en aplicar los pasos antes mencionados+ con el fin de &acer de la calidad un
compromiso para cada uno de los miem$ros de la institucin.
!ilosofas de calidad.
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de
las diferentes filosofas+ as como el entorno en el #ue se desarrollaron.
A continuacin se dan las aportaciones de los principales ?aestros+ tam$in llamados por los
medios pu$licitarios ,ur0s de la Calidad+ #ue se dieron a conocer despus de la .egunda ,uerra
?undial. 2l impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como
potencia industrial.
La filosofa de (illiam 2d6ards <eming.
(illiam 2d6ards <eming G1=BBU1==4H+ fue un estadstico estadounidense+ #ue sent una de las
principales $ases en lo referente al control estadstico de la calidad+ en 1=3: conoci al <r.
.&e6&art+ con el #ue tra$aj estrec&amente impartiendo una serie de cursos so$re el control
estadstico del proceso en la @ni%ersidad de .tanford. 2n el %erano de 1=7B ense* en el Japn la
tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa de la administracin para la calidad+ ese
mismo a*o+ la @nin de Ciencia e ;ngeniera Japonesa G@C;JH instituy el Premio <eming a la
calidad y confia$ilidad de productos y ser%icios.
.us principales aportaciones fueron/
A. Los 15 puntos de <eming.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el ser%icio+ con el
o$jeti%o de llegar a ser competiti%os+ de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de tra$ajo.
3. Adoptar la nue%a filosofa.
Jos encontramos en una nue%a era econmica y los diferentes o$jeti%os de$en ser
conscientes del reto+ de$en aprender sus responsa$ilidades y &acerse cargo del
lidera"go para cam$iar.
4. <ejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
2liminar la necesidad de la inspeccin en masas+ incorporando la calidad dentro
del producto en primer lugar desde una $uena capacitacin al tra$ajador &asta la
postU%enta.
5. Aca$ar con la prctica de &acer negocios so$re la $ase del precio.
2n %e" de ello+ minimi"ar el costo total. -ender a tener un slo pro%eedor para
cual#uier artculo+ con una relacin a largo pla"o de lealtad y confian"a.
7. ?ejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y ser%icio+ para
mejorar la calidad y la producti%idad+ y as reducir los costos continuamente.
9. ?todos modernos de capacitacin.
2s de %ital importancia la actuali"acin en la capacitacin para apro%ec&ar tanto
ma#uinas+ &erramientas+ materias primas.
:. ;mplantar mtodos de lidera"go.
2l o$jeti%o de la super%isin de$era consistir en ayudar a las personas y a las
m#uinas y aparatos para #ue &agan un tra$ajo mejor. La funcin super%isora de
la direccin necesita una re%isin as como la super%isin de los operarios.
A. 2liminar el miedo+ de manera #ue cada uno pueda tra$ajar con eficacia para la
compa*a.
=. Romper las $arreras entre los departamentos.
Las personas en in%estigacin+ dise*o+ %entas y produccin de$en tra$ajar en
e#uipo+ para pre%er los pro$lemas de produccin y durante el uso del producto #ue
pudieran surgir+ con el producto o ser%icio.
1B. 2liminar los eslogans+ ex&ortaciones y metas para pedir a la mano de o$ra cero
defectos y nue%os ni%eles de producti%idad. -ales ex&ortaciones slo crean ms
relaciones ad%ersas+ ya #ue el grueso de las causas de la $aja calidad y la $aja
producti%idad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posi$ilidades
de la mano de o$ra.
11. 2ste punto se di%ide en dos/
a. 2liminar los estndares de tra$ajo GcuposH en planta. .ustituir por el
lidera"go.
$. 2liminar la gestin por o$jeti%os. 2liminar la gestin por n0meros+ por
o$jeti%os numricos. .ustituir por el lidera"go.
13. .e exponen dos puntos/
a. 2liminar las $arreras #ue pri%an al tra$ajador de su derec&o a estar
orgulloso de su tra$ajo. La responsa$ilidad de los super%isores de$e %irar
de los meros n0meros a la calidad.
$. 2liminar las $arreras #ue pri%an al personal de direccin y de ingeniera de
su derec&o a estar orgullosos de su tra$ajo. 2sto #uiere decir+ entre otras
cosas+ la a$olicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por
o$jeti%os.
14. ;mplantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.
2l enri#uecimiento del conocimiento en el personal+ ser de suma importancia en
la mejora de su producti%idad dentro de la empresa.
15. Poner a todo el personal de la compa*a a tra$ajar para conseguir la
transformacin.
La transformacin es tarea de todos+ es decir+ in%olucrar a todos a cumplir con la calidad.
N. Las siete enfermedades mortales #ue a#uejan a las empresas.
1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.
3. 2l nfasis en las utilidades a corto pla"o+ desde*ando la permanencia del negocio
en el mercado y las utilidades a largo pla"o con una alta pro$a$ilidad de mejora
continua.
4. Las e%aluaciones de mritos o de desempe*o indi%idual+ #ue premian las acciones
a corto pla"o+ limitan la planificacin a largo pla"o+ minan el tra$ajo en e#uipo y
crean competencia entre las personas de una misma empresa+ &asta lograr una
compa*a con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los
otros.
5. La mo%ilidad de la alta direccin+ #ue impide las acciones para la permanencia del
negocio a largo pla"o.
7. Administrar la compa*a $asndose slo en las cifras %isi$les.
9. Los costos mdicos excesi%os.
:. Los altos costos de garanta de operacin.
La filosofa de Josep& ?. Juran.
Josep& ?. Juran+ ingeniero+ a$ogado y asesor rumano+ nacionali"ado estadounidense #ue inici
sus seminarios administrati%os en Japn en 1=75+ reci$i la Crden del -esoro .agrado+ concedida
por el 2mperador de Japn+ por el "desarrollo del control de calidad en Japn y el fa%orecimiento
de la amistad entre los 2stados @nidos y Japn". 'a pu$licado once li$ros+ entre los #ue destacan/
"?anual de control de calidad de Juran"+ "Juran y el lidera"go para la calidad"+ y "Juran y la
planificacin para la calidad".
La filosofa de Juran consta de cinco puntos+ #ue son/
1. ?edir el costo de tener una calidad po$re.
Al identificar en forma total los costo #ue nos acarreara tener una mala calidad+ &acer
conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
3. Adecuar el producto para el uso.
!a$ricar un producto o ser%icio ideal #ue satisfaga las necesidades del cliente plenamente.
-am$in se aplica de dos maneras/
a. 2l efecto principal se acusa en las %entas+ por lo general la mayor calidad cuesta
ms.
$. 2l efecto principal se acusa en los costos+ por lo general la mayor calidad cuesta
menos.
4. Lograr conformidad con especificaciones.
2star en trato constante con el cliente final para sa$er si se &an cumplido sus expectati%as
con el producto o ser%icio ofrecido.
5. ?ejorar proyecto por proyecto.
.e refiere #ue al reali"ar un ser%icio o producto se &aga con la mejor calidad posi$le y al
efectuar el prximo ser%icio o producto se supere la calidad.
7. La calidad es el mejor negocio.
;n%ertir en la calidad es un excelente negocio+ por los magnficos resultados #ue trae consigo+
como son/ ser competiti%os+ aumentar las ganancias+ satisfacer al cliente+ reducir los desec&os+
etc.
Los principios se*alados por Juran nos indican lo siguiente/
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
3. 2sta$lecer metas para la mejora.
4. Crgani"ar para lograr las metas Gesta$lecer un consejo de calidad+ identificar los
pro$lemas+ seleccionar proyectos+ nom$rar e#uipos+ etc.H
5. Proporcionar entrenamiento.
7. Reali"ar proyectos para solucionar pro$lemas.
9. ;nformar so$re el progreso.
:. Ctorgar reconocimientos.
A. Comunicar los resultados.
=. ?antener registro de los resultados.
1B. ?antener el impulso al &acer #ue la mejora anual sea parte de los sistemas y procesos
regulares de la compa*a.
La aportacin ms importante es la llamada "-riloga de Juran"+ #ue son los tres procesos
necesarios para la administracin de la calidad/
1. Planificacin de la calidad.
2s la acti%idad de desarrollo de los productos y procesos re#ueridos para satisfacer las
necesidades de los clientes.
a. <eterminar #uines son los clientes.
$. <eterminar las necesidades de los clientes.
c. <esarrollar las caractersticas del producto #ue responden a las necesidades de
los clientes.
d. <esarrollar los procesos #ue sean capaces de producir a#uellas caractersticas del
producto.
e. -ransferir los planes resultantes a las fuer"as operati%as.
1. Control de calidad.
2l control act0a en el mismo lugar donde tra$aja la fuer"a operati%a+ su o$jeti%o es %igilar
#ue los procesos se lle%en a ca$o con la mxima efecti%a.
a. 2%aluar el comportamiento real de la calidad.
$. Comparar el comportamiento real con los o$jeti%os de calidad.
c. Actuar so$re las diferencias.
3. ?ejora de la calidad.
2ste proceso es una accin premeditada y determinada por los ni%eles altos de la direccin
al introducir un nue%o proceso gerencial en un sistema.
a. 2sta$lecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
$. ;dentificar las necesidades concretas para mejorar Glos proyectos de mejoraH.
c. 2sta$lecer un e#uipo de personas para cada proyecto con una responsa$ilidad
clara de lle%ar el proyecto a $uen fin.
d. Proporcionar los recursos+ la moti%acin y la formacin necesaria para #ue los
e#uipos/
o <iagnosti#uen las causas.
o !omenten el esta$lecimiento de un remedio.
o 2sta$le"can los controles para mantener los $eneficios.
La filosofa de )aoru ;s&i>a6a.
)aoru ;s&i>a6a G1=17U1=A=H+ fue un ingeniero+ catedrtico+ consultor y autor japonsE presidente
del ;nstituto ?usas&i de -ecnologa de -o>io y presidente del representante japons ante ;.C. 2n
Japn+ o$tu%o el premio <eming y el premio a la Jormali"acin ;ndustrial+ y en los 2stados @nidos
el gran premio de la .ociedad Jorteamericana de Control de Calidad GA.PCH+ sociedad #ue
tam$in le otorg la medalla .&e6&art por sus "so$resalientes contri$uciones al desarrollo de la
teora+ los principios+ las tcnicas y las acti%idades de control de calidad+ as como a las acti%idades
de normali"acin en la industria del Japn y otros pases+ para fortalecer la calidad y la
producti%idad".
.us principales aportaciones &an sido la configuracin actual del diagrama causaUefecto+ para
efectuar anlisis de causalidad+ llamado en su &onor diagrama de ;s&i>a6a y la estructuracin
actual de los crculos de calidad tal como funcionan en Japn.
La filosofa de ;s&i>a6a consta de cinco puntos a continuacin descritos/
1. Primero la calidad+ no a las utilidades de corto pla"o.
Lo importante en toda organi"acin es la calidad y no a las utilidades #ue se generen
rpidamente.
3. Crientacin &acia el consumidor.
Los ser%icios y productos de$en estar encaminados siempre &acia la satisfaccin de las
necesidades del cliente.
4. 2l proceso siguiente es el cliente.
La prioridad de todos los #ue conforman la organi"acin de$e estar orientada
continuamente &acia el cliente.
5. Respeto a la &umanidad.
<e$e existir una consideracin completa &acia todos los indi%iduos+ de igual forma
in%olucrar a todos los miem$ros en la responsa$ilidad y reali"acin de los resultados a
lograr.
7. Administracin interfuncional.
Cuenta con comits nter funcionales de apoyo+ puede suministrar la %a necesaria para fomentar
las relaciones en toda la organi"acin y adems &ace posi$le el desarrollo eficiente de la garanta
de calidad.
Los factores #ue propone ;s&i>a6a+ son los siguientes/
1. 2l cliente es lo ms importante.
3. 'ay #ue pre%enir+ no corregir.
4. Reducir costos y desperdicios en general.
5. Resultados a largo pla"o. Jo caminos cortos para alcan"ar la calidad.
7. Participacin e in%olucramiento de todos los miem$ros.
9. 'ay #ue tra$ajar en e#uipo.
:. ?edir resultados.
A. <ar reconocimientos.
=. .e re#uiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
1B. instituir programas de capacitacin y desarrollo efecti%o e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
13. -ener un proceso y &erramienta para el mejoramiento permanente.
<e este 0ltimo punto+ ;s&i>a6a logr definir una filosofa tcnica #ue forma parte de la calidad+ a
sta la llam las siete &erramientas estadsticas de la administracin para el anlisis de los
pro$lemas como/
1. Cuadro de Pareto.
3. <iagrama de causa y efecto.
4. 2stratificacin.
5. 'oja de %erificacin.
7. 'istogramas.
9. <iagramas de dispersin.
:. ,raficas y cuadros de control.
La filosofa de P&ilip N. Cros$y.
Cros$y es presidente de su compa*a consultora de administracin y del Puality College de (inter
Par>+ !lorida. <urante 15 a*os fue %icepresidente y director de control de calidad en la empresa
";nternational -elep&one and -elegrap&". 2s mejor conocido como creador de los conceptos/ "Cero
defectos" y "Apro%ec&a el da"+ y como miem$ro porta%o" de una agrupacin de ejecuti%os #uienes
sostienen la idea de #ue los pro$lemas en los negocios norteamericanos son causados por mala
administracin y no por malos tra$ajadores.
Cros$y menciona+ entre otras cosas #ue el pro$lema de la administracin de la calidad no est en
lo #ue la gente desconoce de ella+ sino en a#ullo #ue cree sa$er. .o$re la calidad+ esta$lece #ue
todo mundo es partidario de ella+ todo mundo cree #ue la entiende+ todo mundo piensa #ue para
go"ar de ella $asta con seguir las propias inclinaciones naturales y+ principalmente+ la mayora de
las personas sienten #ue todos los pro$lemas en estas reas son ocasionados por otros indi%iduos.
2xplica adems #ue existen cinco supuestos errneos #ue tienen los ni%eles directi%os en las
organi"aciones y #ue &acen fracasar sus programas de calidad/
a. Creer #ue la calidad significa excelencia+ lujo+ $rillo o peso. Los pro$lemas de
calidad se con%ierten en pro$lemas de incumplimiento con los re#uisitos.
$. La calidad es intangi$le y+ por tanto+ no es medi$le. <e &ec&o+ la calidad se puede
medir con toda precisin con uno de los ms %iejos y respetados metros+ el dinero
constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad+ el cual+ es el
gasto ocasionado por no cumplir con los re#uisitos.
c. Creer #ue existe una "economa" de la calidad. Ca$e recordar #ue siempre es ms
$arato &acer las cosas a la primera+ o desde el principio y &asta el final.
d. -odos los pro$lemas de calidad son originados por los o$reros+ en especial
a#uellos del rea de produccin.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. 2l departamento de calidad
tiene una funcin de orientacin y super%isin+ no de$e &acer el tra$ajo de los
dems+ por#ue entonces+ estos no eliminarn sus malas costum$res.
Para Cros$y+ el proceso de mejoramiento de calidad de$e partir de un comportamiento de la alta
direccin+ y de una filosofa de la #ue todas las personas de la organi"acin comprendan sus
propsitos.
2sto trae como consecuencia #ue los miem$ros de la organi"acin estn de acuerdo con mejorar
su actuacin dentro de la empresa y para lograr este cam$io+ Cros$y se $asa en cuatro principios/
1. "Calidad se define como cumplir con los re#uisitos".
-odos los miem$ros de la empresa de$en estar concientes de #ue todo se de$e &acer $ien
a la primera %e".
3. "2l sistema de calidad es la pre%encin".
2s ms fcil y menos costoso pre%enir las cosas #ue corregirlas.
4. "2l estndar de reali"acin es cero defectos".
2s tomar en serio los re#uisitos+ es &acer las cosas $ien y a la primera+ es &acer lo
acordado en el momento acordado.
5. "La medida de la calidad es el precio del cumplimiento".
@na forma de e%aluar la calidad dentro de la organi"acin.
La educacin tiene #ue ser un proceso cotidiano+ par #ue todos comprendan los cuatro principios+
el proceso de mejoramiento de la calidad y lo #ue implica propiciar la calidad dentro de la
organi"acin.
Cros$y esta$lece un Proceso de ?ejoramiento de la Calidad en catorce pasos/
1. Compromiso de la direccin a mejorar la calidad.
La direccin de$e ejercer el lidera"go para implementar la calidad+ si no es as los dems
empleados no %an a tener el empuje necesario para lograr por si solos.
3. !ormacin de e#uipos para el mejoramiento de la calidad.
.e integran e#uipos cuyo propsito es guiar el proceso y promo%er su e%olucin+
comprometidos con la meta de calidad.
4. ?edicin de la calidad.
Peridicamente re%isar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones+
para poder mejorar la calidad proporcionada.
5. <eterminacin y e%aluacin del costo de la calidad.
Consiste en esta$lecer un procedimiento para determinar el costo de las acti%idades+ para
utili"arlo como medida del mejoramiento de la calidad.
7. Crear conciencia so$re la calidad.
A todo el personal por medio de informacin+ de lo #ue cuesta &acer mal las cosas y los
resultados #ue se o$tienen con el mejoramiento de la calidad.
9. Accin correcti%a.
;nstituir juntas de super%isin para corregir las o$ser%aciones.
:. Planeacin del programa cero defectos.
2la$orar plan de desarrollo de una con%i%encia social de la empresa+ en el cual
participaran oradores #ue representen a los clientes+ los sindicatos+ las comunidades+ los
empleados.
A. 2ducacin multidisciplinaria a todo el personal.
Para concienti"arlo.
=. <a cero defectos.
Consiste en lle%ar a ca$o lo planeado por la compa*a en el #ue ninguna acti%idad tendr
defectos.
1B. !ijar metas.
.e reali"a despus de determinar y o$tener mediciones especificas y cuantifica$les de 4B+
9B+ =B das.
11. 2liminar las causas de error.
.olicitar al personal #ue se*ale los pro$lemas #ue existen dentro de sus acti%idades para
resol%er las causas de error.
13. Reconocimiento.
Crgani"ar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados #ue se consideren
como modelos de calidad.
14. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el o$jeto de #ue exista
retroalimentacin.
15. Repetir todo el proceso.
2n el momento en #ue sea alcan"ada cierta madure" en el proceso+ el e#uipo de mejoramiento de
la calidad+ de$e transferir todas sus responsa$ilidades.
0. La $alidad p"ro!al.
Concepto.
Celia Rodrgue" C&%e" en su antologa+ nos dice #ue ?oller Claus define a la calidad personal de
la siguiente manera/
"La calidad personal puede ser definida como la respuesta a las exigencias y expectati%as
"tangi$les" e "intangi$les" tanto de las otras personas como de las propias."
.iendo las "tangi$les" todas a#uellas expectati%as concretas por ejemplo/ tiempo+ dura$ilidad+
seguridad+ garanta+ finan"as+ funcin+ etc.
Las "intangi$les" se pueden definir como deseos emocionales+ como son/ actitudes+ compromiso+
atencin+ lealtad+ credi$ilidad+ comportamiento+ etc.
2n la misma antologa+ el ?aestro en Ciencias Jos de Jes0s 8"#ue" Nonilla+ la calidad personal
es/
"@na persona con un $uen grado de autoestima+ autorreali"ada o en proceso de autorreali"acin+
es decir conciente de lo #ue es y de lo #ue #uiere y satisfec&a con el camino adaptado para
reali"arse en la %ida+ pudiramos decir #ue es una persona de calidad".
"2n otras pala$ras/ una persona #ue en principio esta $ien alimentada+ #ue se siente satisfec&a
con lo #ue &ace y lo &ace no slo para perci$ir recursos econmicos sino para proporcionar un
ser%icio el cual es 0til al prjimo o a una sociedad+ es una persona de calidad".
)auru ;s&i>a6a nos comenta #ue/
"2l &om$re es $ueno por naturale"a. .i se le educa+ puede con%ertirse en una persona confia$le
en #uien se puede delegar autoridad".
Podemos llegar a la conclusin de #ue la calidad personal es/
2star $ien consigo mismo y satisfec&o o casi satisfec&o de las la$ores reali"adas durante el da+
tanto en el tra$ajo como con la familia+ no slo por la necesidad de tener una retri$ucin econmica
sino por el ser%icio proporcionado.
Caractersticas de la calidad personal.
Para el ?aestro en Ciencias Jos de Jes0s 8"#ue" Nonilla nos dice #ue &ay una serie de
caractersticas para diferenciar a una persona #ue tiene calidad y son las siguientes/
Podemos afirmar #ue una persona sujeto y o$jeto de la tica+ tiene calidad.
@n indi%iduo &umano en e#uili$rio de sus rasgos internos con su medio am$iente+ tiene
calidad.
@na persona consciente de sus &a$ilidades y en ejercicio de ellas+ tiene calidad.
@na persona li$re espiritual y emocionalmente pero respetuosa de su condicin jerr#uica
y de su estado ci%il y social+ tiene calidad
@na persona satisfec&a en su tra$ajo+ con armona familiar+ suficiente di%ersin y
relaciones sociales satisfactorias+ conciente de su condicin de criatura y por lo tanto
dependiente de un ser supremo+ es una persona de calidad.
@na persona de calidad logra unificar todas las caractersticas y las lle%a a ca$o ntegramente.
2sto ayuda a tener un e#uili$rio perfecto entre los entornos #ue lo conforman+ es decir+ lo
psicolgico+ lo social y lo fisiolgico.
;mportancia de la calidad personal.
<e acuerdo a los conceptos anteriores+ la calidad es el cumplimiento de las expectati%as del cliente
o usuario. Partiendo de esto+ la calidad en las personas desem$ocar en mejores resultados a los
clientes internos y externos.
Cuando existen altos ni%eles de calidad en las personas #ue integran una organi"acin se perci$en
importantes a%ances positi%os+ los departamentos producen calidad de acuerdo a los usuarios+ la
calidad en todas las reas lle%a a una cultura organi"acional+ las personas #ue integran la
organi"acin mantienen satisfec&os a los clientes y a las personas de la comunidad.
2sto trae como consecuencia #ue exista armona en las relaciones la$orales y por lo consiguiente
aumenta la producti%idad+ ocasionando ptimos resultados financieros+ una imagen organi"acional
impeca$le y un prspero futuro+ #ue se traduce en mejoras para los accionistas y los
cola$oradores.
La calidad personal tiene #ue empe"ar por la direccin+ ya #ue ellos son los guas de la institucinE
a su %e"+ la direccin de$e reali"ar la tarea ms importante #ue es moti%ar a las personas #ue
la$oran en la empresa para #ue realicen mejor sus tareas dentro de ella.
C$jeti%os de la calidad personal.
@na de las caractersticas del ser &umano es el so*ar despiertos+ de imaginarnos como ser
nuestra pareja+ donde #ueremos %i%ir+ cuantos &ijos #ueremos tener+ a donde #ueremos %iajar+ #ue
carro #ueremos manejar+ o simplemente so*ar en un puesto de tra$ajo #ue sea $ien remuneradoE
la mayora de las fantasas pueden con%ertirse en realidad + si logramos esta$lecerlas como metas.
Para alcan"ar alguna meta propuesta se re#uiere de acciones. Juestros sue*os son slo eso
&asta #ue las proponemos como metas y usamos parte de nuestro tiempo en acti%idades #ue las
con%iertan en realidad
Juestra %ida+ salud+ felicidad y los resultados de las metas fijadas+ dependen de la claridad de los
o$jeti%os #ue cada #uien se trace. .i nos encontramos confundidos+ nos sentimos in#uietos y
desorientados+ somos presa fcil de la ansiedad y la angustia se apodera de nosotros+ sentimos
#ue no a%an"amos y nos frustramos.
Cuando sa$emos #ue #ueremos+ nuestra %italidad y entusiasmo crecenE nos sentimos optimistas y
go"amos la felicidad de reali"arnos y de lograr lo #ue #ueremosE nos sentimos capaces+
a%an"amos y+ por lo tanto+ nuestra %ida nos satisface.
2n el siguiente es#uema se ampla ms el concepto/
<esarrolla tu moti%acin de logro+ es decir+ la fuer"a+ el
inters+ tu deseos de lograrlo.
?ejora tus &$itos+ te da conciencia so$re el uso #ue das
a tu tiempoU%ida y da eficiencia a tus esfuer"os.
-ener claridad so$re tus
o$jeti%os
!acilita tus relaciones de cola$oracin con los dems+ y
te sir%e para sa$er cmo dar ayuda y apoyo+ para
o$tenerlos tam$in.
Protege tu salud+ te da la oportunidad de ser feli" al
lograrlo+ facilita tus resultados al sa$er por #u
esfor"arte.
G-omado del li$ro "@n proyecto de %ida para directi%os"E autor/ ?aria 2lisa Acosta.H
<e acuerdo con los o$jeti%os expuestos por ?ara 2lisa Acosta+ se di%iden en tres partes
importantes #ue son/
1. C$jeti%os de salud y %ida.
Juestro cuerpo y nuestra mente son una unidad+ no podemos tener un cuerpo sano si
nuestros pensamientos no lo son y %ice%ersa+ no podemos pensar con claridad y reali"ar
tra$ajos mentales de calidad si nuestro cuerpo est enfermo.
Las preocupaciones #ue sufrimos intensa y prolongadamente da*an a nuestro organismo
al igual #ue lo &acen nuestras emociones destructi%as crnicas. Ji el ejercicio ms
adecuado ni la alimentacin ms adecuada logra re%itali"ar nuestro cuerpo si nos sentimos
fracasados+ rec&a"ados o con alguna emocin destructi%a similar #ue no slo impide el
$uen funcionamiento de nuestro cuerpo+ sino tam$in el de nuestros procesos mentales.
Por nuestra salud+ nos con%iene ms ocuparnos #ue preocuparnos y una de esas
ocupaciones es el ejercicio+ #ue re%itali"a todo nuestro cuerpo.
Ctro punto para ocuparnos de l+ es la $uena alimentacin+ el descanso adecuado+ los
pensamientos y las emociones #ue fa%orecen nuestro $ienestar y pa" interior.
-odo esto es primordial #ue los lle%emos a ca$o como los o$jeti%os ms importantes para
nuestra %ida.
3. C$jeti%os familiares.
2n este o$jeti%o+ podemos contemplar dos aspectos/ el de ser pareja y el de ser padre.
2l primer aspecto+ podramos considerar como uno de los o$jeti%os centrales de ser pareja
la posi$ilidad de crecer juntos compartiendo y disfrutando ese crecimiento. 2sta relacin
re#uiere intimidad+ #ue slo se da cuando logramos ser autnticos. Al enfrentar a#u
tam$in la confrontacin entre lo #ue deseamos ser+ nuestros sue*os+ y lo #ue realmente
somos+ logramos ser autnticos en el reconocimiento de nuestra propia realidad y en plena
aceptacin de todo lo #ue %erdaderamente somos. 2sta aceptacin nos ayuda a ser
reconocidos plenamente por nuestra pareja y nos ayuda a disfrutar de la intimidad de la
relacin.
Cuando pasa lo contrario+ es decir+ #ue no somos autnticos y nuestra relacin se $asa en
suposiciones de lo #ue am$os #uisiramos ser+ creamos una distorsin de la realidad
interna de cada uno y de la realidad externa en la #ue %i%imos. <e esta manera+
eliminamos la posi$ilidad de comunicacin y de relacin #ue apoye nuestro mutuo
crecimiento+ satisfaga nuestras necesidades reales y nos $rinde $ienestar y disfrute
compartidos.
Por el contrario+ dentro de un clima de aceptacin mutua de lo #ue realmente somos+
podemos reconocer y aceptar los an&elos+ moti%aciones+ deseos+ %alores+ sue*os+
limitaciones+ necesidades+ etc.+ de am$as partes y de esta forma encontrar un e#uili$rio
satisfactorio.
2n el terreno de ser padre+ como pareja actuali"amos nuestra filosofa y los principios de
educacin #ue promue%an el desarrollo de nuestros &ijos en su preparacin para su propia
%ida independiente. -am$in contri$uimos a satisfacer sus necesidades+ esta$lecer limites
y estndares de desempe*o ra"ona$les.
2ste o$jeti%o trata de #ue lleguemos a ser unas personas reales consigo mismos y a parte
a ser reales con la persona #ue compartimos nuestra %ida+ ya #ue nuestra pareja comparte
todos nuestros triunfos y fracasos en gran parte de nuestra %ida.
4. C$jeti%os de carrera de tra$ajo profesionales.
Juestra carrera la$oral est conformada por nuestras caractersticas indi%iduales+ #ue interact0an
con las de la empresa.
La forma en #ue desempe*amos nuestras tareas la$orales+ la orientacin #ue le damos a nuestra
carrera de tra$ajo+ la eficiencia con #ue apro%ec&amos las oportunidades en la organi"acin para
proyectar nuestro crecimiento+ dependen principalmente de nuestra auto percepcin de #uin
somos y #uin #ueremos ser.
Por lo general+ aprendemos a reconocer nuestras propias capacidades slo &asta #ue las ponemos
a prue$a en los retos en la %ida general y del tra$ajo en particular. Por consiguiente+ nuestro
tra$ajo representa una oportunidad extraordinaria para retarnos y medirnos+ para reconocernos y
aceptarnos en nuestra realidad y nuestras posi$ilidades de reali"acin.
.in em$argo+ pocas %eces anali"amos y reflexionamos so$re nuestra carrera de tra$ajo para
comprender la interaccin de estos dos aspectos/ las oportunidades de tra$ajo #ue podemos
detectar y #ue tomamos para desafiarnos+ %alorarnos y &acernos crecerE y lo #ue somos como el
conjunto de &a$ilidades+ experiencias+ sentimientos+ fuer"as+ capacidades+ gustos+ preferencias+
%alores+ etc. 'acer este anlisis de manera peridica nos permite detectar las reas de mayor
aportacin en $eneficio propio y de la organi"acin.
-am$in resulta saluda$le reconocer #ue la orientacin o actitud %ital #ue damos a nuestra %ida Gla
de moti%acin de logro o de e%itar el fracasoH+ es la misma orientacin #ue damos a nuestra %ida
profesional.
2n conclusin+ podemos decir #ue el primer o$jeti%o es la $ase de los dems+ ya #ue estamos
cuidando un precioso tesoro #ue somos nosotros mismos+ al #ue nunca o casi nunca+ le damos el
tiempo necesario por m0ltiples ocupaciones #ue cada persona ad#uiere+ esto trae como
consecuencia #ue no podemos descansar correctamente o #ue no podamos comer cosas nutriti%as
o comer a destiempo de nuestros &orarios esta$lecidos o simplemente descansar li$remente sin
preocupaciones.
2sto trae como consecuencia #ue las presiones y alteraciones ad#uiridas en el tra$ajo no slo
lleguen afectar nuestra propia salud+ sino #ue podemos perjudicar a personas cercanas #ue
#ueremos como son nuestra pareja e &ijos con cam$ios $ruscos de actitud e incluso llegar a la
%iolencia.
Por esta ra"n+ &ay #ue %er la %ida de una manera #ue no afectamos a las personas #ue #ueramos
y so$re todo #ue no nos afectemos nosotros mismos.
La planeacin de los o$jeti%os de calidad.
<e acuerdo con ?aria 2lisa Acosta+ esta planeacin re#uiere de ser creati%os para imaginar lo #ue
no es o$%io. .in em$argo+ el $eneficio #ue o$tengamos para proyectar nuestra %ida ser mayor
#ue el costo de nuestro esfuer"o.
Jecesitamos de nuestra creati%idad para construir el futuro en nuestra imaginacin. Para
pronosticarlo tenemos #ue dedicar parte de nuestro tiempo de &oy a la %isin del ma*ana. Cuando
&ayamos anticipado esta %isin del futuro+ ser posi$le decir #ue contamos con ms recursos para
&acer #ue suceda y se %uel%a realidad.
Los pasos son los siguientes/
;n%entar y construir nuestra %isin del futuro+ proyectada en nuestra imaginacin.
'acer #ue suceda en realidad/
o !ijar metas
2sta$lecer claramente &acia donde nos dirigimos.
o <etectar fuer"as
2stas fuer"as pueden ser/ nuestras capacidades+ &a$ilidades+ $uenos &$itos+ etc.
Actuales Glas #ue ya tenemosH
Potenciales Gen las #ue pueden proyectar nuestras fuer"as actualesH
o Precisar de$ilidades
-odas las de$ilidades #ue nos estor$an para seguir desarrollndonos+ como/ limitaciones+
incapacidades+ malos &$itos+ etc.
Actuales Glas #ue ya tenemosH
Potenciales Gen las #ue se pueden con%ertir nuestras de$ilidades actuales. -am$in
pueden ser fuer"as actuales #ue al no proyectarlas adecuadamente+ para seguir
desarrollndolas como fuer"as+ se con%iertan en de$ilidades potencialesH
o 2ncontrar oportunidades
-odo lo #ue consideremos una oportunidad para continuar desarrollndonos y lograr nuestras
metas ms importantes.
Actuales Glas oportunidades #ue %emos en este momentoH
Potenciales Glas #ue %isuali"amos #ue pueden presentarse en el futuro y #ue podemos
apro%ec&ar para nuestro desarrolloH
o <eterminar amena"as
-odo lo #ue es un peligro para nuestro desarrollo y el logro de nuestros o$jeti%os ms importantes.
Actuales Glas amena"as #ue %emos en este momentoH
Potenciales Glas #ue %isuali"amos como suscepti$les de presentarse en el futuroH
o .eguir planes de accin
Comprometernos con nosotros mismos para lle%ar aca$o todos los o$jeti%os esta$lecidos
mejorando nuestra calidad personal.
2s importante &acer un anlisis a conciencia de nuestro comportamiento actual y empe"ar a &acer
una planeacin de nuestros o$jeti%os+ con el 0nico fin de mejorar nosotros mismos y con las
personas #ue nos rodean.
Actitudes positi%as #ue generan calidad.
Para poder tener calidad personal+ necesitamos cam$iar las actitudes negati%as #ue tengamos+ por
actitudes positi%as. 2sto puede cam$iar nuestra forma de %er la %ida y &acerla ms agrada$le tanto
para nosotros mismos como para las personas #ue me rodean+ ya #ue facilitan nuestro crecimiento
y desarrollo para alcan"ar los o$jeti%os anteriormente dic&os.
.eg0n ?aria 2lisa Acosta+ las actitudes #ue generan calidad son/
Recepti%idad.
;nteresarme por lo #ue sucede+ registrando lo #ue pasa dentro de m y a m alrededor.
Apertura.
2star dispuesto a tener nue%as experiencias+ a explotar posi$ilidades a encontrar oportunidades+
sin limitarme con mis &$itos+ costum$res y pensamientos ya esta$lecidos.
-omar riesgos.
Aceptar la posi$ilidad de fracaso y error como parte necesaria y riesgosa de mi crecimiento y del
reto constante de lograr mis o$jeti%os.
Curiosidad.
Nuscar enfo#ue y posi$ilidades para conocer el cmo y para #u de las cosas y los &ec&os #ue me
interesan.
!alta de temor.
Pue el miedo #ue sentimos todos los seres &umanos+ no me detengan ni me impida tomar riesgos.
,usto por experimentar.
Pue el deseo de lograr algo sea mayor #ue el temor de fracasar y fortale"ca mi gusto por nue%as
experiencias.
;nters por los dems.
Reconocerme en los dems+ sintindome parte de la &umanidad e interesarme en m y en los
otros.
Responsa$ilidad.
Responder a lo #ue sucede sintiendo mi compromiso personal por cumplir con lo #ue a m me
corresponde.
Comunicacin.
;nteresarme en comunicarme conmigo mismo para conocerme+ comprenderme+ aceptarme y poder
as comunicarme con los dems.
Cola$oracin.
<esear contri$uir a satisfacer tam$in las necesidades de otros.
?aria 2lisa Acosta nos comenta #ue las actitudes #ue de$emos ignorar e incluso+ eliminar dentro
de nuestra mente son/
<esconexin emocional.
Jo sa$er #ue siento ni #ue sienten los dems.
;nsensi$ilidad frente a mis necesidades y las de los dems.
Jo darme cuenta de cuales son mis necesidades+ ni las de los dems.
;ncomunicacin.
Jo comunicarme conmigo mismo para aclarar #uien soy y #u #uiero ser y+ por lo tanto+
imposi$ilidad de comunicarme con los dems.
!alta de cola$oracin.
;nteresarme por competir con los dems para ganarles+ en %e" de cola$orar con ellos para
$eneficio mutuo.
<esconfian"a.
Jo sentir confian"a &acia los dems para apoyarlos y %ice%ersa.
.i ponemos en marc&a un cam$io de actitud+ podemos decir #ue mejoraremos nuestra calidad
personal+ pero si &acemos lo contrario+ podemos esperar una %ida igual e incluso peor de lo #ue
est$amos+ al grado de odiar todo lo #ue &acemos.
'. Calidad "! "l "r1i$io al $li"!t".
Concepto de ser%icio.
Jac#ues 'oro%it".
"2s el conjunto de prestaciones #ue el cliente esperaE adems del producto o del ser%icio $sico+
como consecuencia del precio+ la imagen y la reputacin del mismo".
Carlos Colunga <%ila.
"2s el tra$ajo reali"ado para otras personas".
Laura !is&er de la 8ega.
"2s el conjunto de acti%idades+ $eneficios o satisfactores #ue se ofrecen para su %enta o #ue se
suministran en relacin con las %entas".
P&ilip )otler.
"2s cual#uier acti%idad o $eneficio #ue una parte ofrece a otraE son esencialmente intangi$les y no
dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. .u produccin puede estar %inculada o no con un
producto fsico".
<e acuerdo a los conceptos reali"ados por los autores+ podemos definir de la siguiente manera/
2l ser%icio es una acti%idad reali"ada para $rindar un $eneficio o satisfacer una necesidad.
Caractersticas de ser%icio.
.eg0n ;delfonso ,rande 2ste$an+ considera #ue los ser%icios poseen las siguientes
caractersticas/
1. ;ntangi$ilidad.
.ignifica #ue los ser%icios no se pueden %er+ sa$orear+ sentir ni oler antes de comprarlo.
Por ejemplo+ las personas #ue se someten a una ciruga plstica no pueden %er el
resultado antes de la compra+ o los pasajeros de una lnea area slo tienen un $oleto y la
promesa #ue sern lle%ados a su destino en forma segura.
3. ;nsepara$ilidad.
.ignifica #ue la creacin de un ser%icio puede tener lugar mientras se consume+ examen
de la %ista+ un %iaje+ un masaje+ un corte de ca$ello+ entre otros.
4. 8aria$ilidad.
.ignifica #ue la calidad de los ser%icios dependen de #uienes los proporcionan+ as como
de cundo+ en dnde y cmo se proporcionan. Por ejemplo+ algunas tiendas
departamentales tienen la reputacin de proporcionar un ser%icio mejor #ue otros. A pesar
de esto+ dentro de una tienda determinada+ un empleado de mostrador puede ser jo%ial y
eficiente mientras #ue otro #ue est a poca distancia puede ser desagrada$le y lento+ esto
trae como consecuencia+ #ue la calidad de ser%icio de un solo empleado de la tienda+ %are
de acuerdo a su energa y a su estado de animo en el momento en #ue atiende al cliente.
5. Carcter perecedero.
.ignifica #ue los ser%icios no se pueden almacenar para su %enta o su utili"acin posterior.
Por ejemplo+ en un concierto no se pueden guardar lugares para el concierto de otra fec&a+
ya #ue estas pla"as se perderan y el ser%icio no prestado se pierde.
7. Ausencia de propiedad.
Los compradores de un ser%icio ad#uieren un derec&o+ pero no la propiedad del soporte tangi$le
del ser%icio+ es decir+ el consumidor paga por un ser%icio ms no por la propiedad.
-ipos de ser%icio.
<e acuerdo con ;delfonso ,rande 2ste$an existen cinco diferentes tipos de ser%icio+ #ue a
continuacin presentaremos/
1. .er%icio genrico.
.on los #ue la mayora de los consumidores necesitan+ como son/ alimentos+ ropa y la
%i%ienda+ tam$in existen ser%icios genricos+ como descanso+ limpie"a+ transporte+
entrenamiento o asesoramiento.
3. .er%icio $sico.
.er%icios mnimos #ue $uscan los consumidores+ un ejemplo de este tipo puede ser
cuando una persona solicita el ser%icio de un doctor y este %a con gusto a re%isar
adecuadamente a su paciente.
4. .er%icio aumentado.
2s un ser%icio adicional #ue se le da al consumidor. Por ejemplo cuando ad#uieres unos
"apatos y la persona #ue te %endi el producto te regala el cal"ado o pintura para el
cuidado de los mismos.
5. .er%icio ,lo$al.
.e le llama a la oferta conjunta de ser%icios.
7. .er%icio Potencial.
.on los #ue los consumidores se imaginan #ue podrn encontrar+ ya #ue los ser%icios se
desarrollan+ y el cliente espera #ue superen sus expectati%as+ ya #ue tal %e" &ayan incorporado
nue%as tecnologas a ste.
La clasificacin de los ser%icios.
<esde el punto de %ista de Carlos Colunga <%ila+ existe una gran %ariedad de ser%icios los cuales
se pueden clasificar los ms importantes de la siguiente manera/
Comercio.
Nodegas de a$asto+ supermercados+ mercados+ almacenes+ a$arrotes+ fruteras+ ferreteras+
papeleras+ merceras+ farmacias+ li$reras+ joyeras+ "apateras+ carniceras+ agencias de
autom%iles+ etc.
.alud.
'ospitales+ clnicas+ sanatorios+ la$oratorios+ doctores+ enfermeras+ etc.
2ducacin.
,uarderas+ jardines de ni*os+ escuelas primarias+ secundarias+ preparatorias+ uni%ersidades+
institutos+ etc.
Comunicaciones.
;nternet+ telfonos+ faxes+ centro de copiado+ telgrafos+ correo+ tele%isin+ radio+ peridico+ re%istas+
imprentas+ etc.
-ransportes.
Aerolneas+ auto$uses+ micro$uses+ metro+ taxis+ ferrocarriles+ mudan"as+ etc.
!inan"as.
Nancos+ seguros+ crditos+ financiamientos+ in%ersiones+ etc.
Profesionales.
Jurdicos+ conta$les+ administrati%os+ pu$licidad+ computacin+ ingeniera+ capacitacin+ etc.
Construccin.
8i%iendas+ industrias+ carreteras+ mantenimiento+ etc.
8i%ienda.
Al#uiler de casas+ departamentos+ &oteles+ moteles+ ca$a*as+ etc.
;nfraestructura.
Agua+ energa elctrica+ telfono+ drenaje+ gas+ carreteras+ $asura+ etc.
P0$licos.
Proteccin+ defensa+ justicia+ %ia$ilidad+ registro ci%il+ limpie"a de la ciudad+ etc
;nmo$iliarias.
Compra+ %enta+ renta+ etc.
Personales.
-intoreras+ la%anderas+ estticas+ aseo de cal"ado+ etc.
Reparacin.
-alleres de autom%iles+ electrnicos+ electrodomsticos+ cal"ado+ mue$les+ pintura+ etc.
Restaurantes.
!ondas+ comida rpida+ autoser%icios+ etc.
Recreati%os.
Clu$es+ cines+ deporti%os+ etc.
Culturales.
?useos+ "oolgicos+ teatro+ grupos de opera+ etc.
Religiosos.
;glesias+ con%entos+ monasterios+ etc.
Concepto de cliente.
James ,. .&a6.
"@n cliente es el receptor de uno o ms de los resultados especificados de un proceso".
Carlos <%ila Colunga.
"Puien reci$e un ser%icio o producto".
No$ 2. 'ayes.
"2s un termino genrico #ue se refiere a cual#uier persona #ue reci$a un ser%icio o producto de
alguna otra persona o grupo de personas".
)arl Al$rec&t.
"2s una persona con necesidades y preocupaciones+ #ue seguramente no siempre tiene la ra"n+
pero #ue siempre tiene #ue estar en primer lugar si un negocio #uiere distinguirse por la calidad de
su ser%icio".
<e las anteriores definiciones podemos llegar a la conclusin de #ue/
2l cliente es una persona o una organi"acin #ue re#uiere satisfacer una necesidad ad#uiriendo un
producto o ser%icio.
La importancia del cliente.
2l cliente es un indi%iduo con necesidades y preocupaciones+ tomando en cuenta #ue no siempre
tiene la ra"n+ pero #ue siempre tiene #ue estar en primer lugar si una empresa #uiere distinguirse
por la calidad del ser%icio.
Para comprender la importancia #ue tiene el cliente dentro de la institucin+ podemos o$ser%ar los
siguientes principios #ue )arl Al$ert nos presenta a continuacin/
@n cliente es la persona ms importante en cual#uier negocio.
@n cliente no depende de nosotros. Josotros dependemos de l.
@n cliente no es una interrupcin de nuestro tra$ajo. 2s un o$jeti%o.
@n cliente nos &ace un fa%or cuando llega. Jo le estamos &aciendo un fa%or atendindolo.
@n cliente es una parte esencial de nuestro negocioE no es ning0n extra*o.
@n cliente no es slo dinero en la registradora. 2s un ser &umano con sentimientos y
merece un tratamiento respetuoso.
@n cliente merece la atencin ms comedida #ue podamos darle. 2s el alma de todo
negocio.
Podemos concluir #ue el cliente es pie"a cla%e para cual#uier organi"acin+ por#ue gracias a l+
depende la existencia del negocio y tam$in de todas a#uellas personas #ue la$oran en la
empresa.
Por esta ra"n+ &ay #ue &acer conciencia a toda la empresa #ue gracias al pago #ue &ace el
cliente por nuestro ser%icio o producto+ contamos con tra$ajo+ salarios+ educacin+ &ogar+
recreacin+ etc.
-ipos de clientes.
<entro de la empresa u organi"acin Ro$ert L. <esatnic> nos &a$la de dos tipos de clientes+ los
internos y los externos.
1. 2l cliente interno.
2s a#ul #ue pertenece a la organi"acin+ y #ue no por estar en ella+ deja de re#uerir de la
prestacin del ser%icio por parte de los dems empleados.
3. 2l cliente externo.
2s a#uella persona #ue no pertenece a la empresa+ ms sin em$argo son a #uienes la atencin
est dirigida+ ofrecindoles un producto yTo ser%icio.
Como podemos o$ser%ar+ al tener dos tipos de clientes+ de$emos estar conscientes de #ue
tenemos #ue satisfacer las necesidades #ue cada uno tenga+ sin descuidar uno u otro.
Jecesidades del cliente.
(illiam N. ?artn nos manifiesta #ue para poder ser%ir a nuestro cliente+ de$emos conocer sus
necesidades+ como son la necesidad de ser comprendido+ necesidad de ser $ien reci$ido+
necesidad de sentirse importante y necesidad de comodidad
Jecesidad de ser comprendido.
A#ullos #ue eligen un ser%icio necesitan sentir #ue se estn comunicando en forma efecti%a. 2sto
nos dice #ue s esta interpretando en forma correcta los mensajes #ue en%an las emociones y
tratar de impedir una comprensin inadecuada del $eneficio #ue puede o$tener nuestro cliente.
Jecesidad de ser $ien reci$ido.
Jinguna persona #ue est tratando con usted y se sienta como una extra*a+ regresar. 2l cliente
tam$in necesita sentir #ue usted se alegra de %erlo y #ue es importante para usted.
Jecesidad de sentirse importante.
2l ego y la autoestima son poderosas necesidades &umanas. A todos nos gusta sentirnos
importantes+ cual#uier cosa #ue &agamos para &acer #ue el in%itado se sienta especial+ ser un
paso en la direccin correcta.
Jecesidad de comodidad.
Los clientes necesitan comodidad fsica/ un lugar donde esperar+ descansar+ &a$lar o &acer
negociosE tam$in necesitan tener la seguridad de #ue se les atender en forma adecuada y la
confian"a en #ue le podremos satisfacer sus necesidades.
Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental en nuestra empresa+ de$emos lle%ar a
ca$o todos los puntos anteriores con el &ec&o de mejorar las necesidades reales #ue re#uiere el
cliente+ todo esto con el 0nico fin de $rindar un $uen ser%icio y satisfacer al cliente.
Concepto de calidad en el ser%icio.
2nri#ue ?uller de la Lama.
"Consiste en cumplir expectati%as del cliente".
Ru$n 'elouani.
".on los re#uerimientos #ue satisfacen las necesidades y deseos del cliente en la contratacin y en
el uso"
Pedro Larrea Angulo.
"2s la percepcin #ue tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempe*o y las
expectati%as+ relacionados con el conjunto de elementos+ cuantitati%os y cualitati%os+ de ser%icio".
?alcom Peel.
"Las acti%idades secundarias #ue realice una empresa para optimi"ar la satisfaccin #ue reci$a el
cliente en sus acti%idades primarias Go principalesH".
<e acuerdo a los conceptos otorgados por los autores+ podemos concluir #ue/
La calidad en el ser%icio es cumplir con las expectati%as #ue tiene el cliente so$re #ue tan $ien un
ser%icio satisface sus necesidades.
Componentes de la calidad en el ser%icio.
.eg0n ;delfonso ,rande 2ste$an+ los clientes califican la calidad de ser%icio por medio de los
siguientes componentes/
Confia$ilidad.
La capacidad de ofrecer el ser%icio de manera segura+ exacta y consistente. La confia$ilidad
significa reali"ar $ien el ser%icio desde la primera %e". Los consumidores pueden preguntarse si
sus pro%eedores son confia$les+ por ejemploE si la factura del telfono+ gas o la electricidad refleja
fielmente los consumos efectuados.
Accesi$ilidad.
Las empresas de ser%icios especialmente de$en facilitar #ue los clientes contacten con ellas y
puedan reci$ir un ser%icio rpido. @n negocio #ue responde a las llamadas por telfono de los
clientes+ por ejemplo+ cumple esta expectati%a.
Respuesta.
.e entiende por tal la disposicin atender y dar un ser%icio rpido. Los consumidores cada %e"
somos ms exigentes en ste sentido. Pueremos #ue se nos atienda sin tener #ue esperar. Los
ejemplos de respuesta incluyen de%ol%er rpidamente las llamadas al cliente o ser%ir un almuer"o
rpido a #uien tiene prisa.
.eguridad.
Los consumidores de$en perci$ir #ue los ser%icios #ue se le prestan carecen de riesgos+ #ue no
existen peligros ni dudas so$re la $ondad de las prestacionesE por ejemplo+ un cliente no de$era
dudar de lo acertado de la reparacin de su autom%il.
2mpata.
Puiere decir ponerse en la situacin del cliente+ en su lugar para sa$er como se siente. 2s ocupar
el lugar del cliente en cuanto a tiempo el cual es %alioso para l+ en cuanto a conocer a fondo sus
necesidades personales.
-angi$les.
Las instalaciones fsicas y el e#uipo de la organi"acin de$en ser lo mejor posi$le y limpio+ as
como los empleados+ estar $ien presentados+ de acuerdo a las posi$ilidades de cada organi"acin
y de su gente.
;mportancia de la calidad en el ser%icio.
@na de las formas principales para #ue la empresa se pueda distinguir+ consiste en ofrecer calidad
en el ser%icio+ en forma consistente+ la cual dar una fuerte %entaja competiti%a+ #ue conduce a un
mejor desempe*o en la producti%idad y en las utilidades de la organi"acin.
?uc&as empresas de ser%icios &an tratado de asegurarse #ue los clientes reci$an+ en forma
constante+ ser%icios de gran calidad en todos sus encuentros con los ser%icios.
Por eso+ el prestador de ser%icios tiene #ue identificar las expectati%as de los clientes #ue tiene en
la mira en cuando a la calidad de ser%icios. Por desgracia+ la calidad de los ser%icios es ms difcil
definir y ju"gar en comparacin a la calidad en los productos.
Por esta causa+ es importante #ue el prestador de ser%icios defina y comuni#ue con claridad las
necesidades de los clientes+ ya #ue esa persona esta en contacto directo con las personas #ue
ad#uieren nuestro ser%icio.
Ca$e se*alar #ue la calidad de los ser%icios siempre %ariar+ dependiendo de las circunstancias del
pro$lema y so$re todo+ de #ue la interaccin entre el empleado y el cliente sea $uena.
.in em$argo+ los errores no se pueden e%itar+ por#ue estamos tra$ajando con personas+ #ue
piensan+ &a$lan y act0an+ y con factores externos #ue no esta en nuestras posi$ilidades
mejorarlas+ por ejemplo+ manifestaciones+ accidentes+ el pro%eedor no llego a tiempo con el
material+ etcE la mayora de estos accidentes ocurren en presencia de los clientes+ dando por
resultado #ue su ser%icio se demore ms de la cuenta.
Como podemos o$ser%ar+ la calidad en el ser%icio juega un papel muy importante dentro de la
empresa+ por#ue no slo nos jugamos la %enta &ec&a+ sino #ue la imagen y la confian"a #ue
deposito ese cliente en nuestro producto yTo ser%icioE por consiguiente+ un cliente insatisfec&o
representa una prdida para la empresa tanto en utilidad como en imagen+ y si pasa lo contrario+
o$tenemos un cliente satisfec&o y leal a nuestro ser%icio yTo producto+ adems de una pu$licidad
gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.
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