Metodologias para Avaliar o Desempenho Organizacional

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
Sistema de Informacin Cientfica
Dutra, Ademar
Metodologias para Avaliar o Desempenho Organizacional: Reviso e Proposta de uma Abordagem
Multicritrio
Revista Contempornea de Contabilidade, vol. 2, nm. 3, janeiro-junho, 2005, pp. 25-56
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianpolis, Brasil
Disponvel em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=76200303
Revista Contempornea de Contabilidade,

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Projeto acadmico no lucrativo, desenvolvido pela iniciativa Acesso Aberto
Metodologias para Avaliar o Desempenho Organizacional
para Av
Metodologias para Avaliar o
Organizacional:
Desempenho Organizacional:
Proposta
Reviso e Proposta de uma
Abordagem
Abordagem Multicritrio
Ademar Dutra
professor no Departamento de Administrao da UNISUL
RESUMO
No contexto organizacional contemporneo a busca de competitividade
tem exigido das organizaes preocupaes permanentes com sistemas
de avaliao de seu prprio desempenho. Assim sendo, as
organizaes lanam mo de modelos de avaliao disponveis na
literatura. Dada a importncia do modelo selecionado para o processo
avaliativo, faz-se necessria uma investigao sobre a natureza e o
potencial das metodologias existentes. Neste sentido, e a partir de
uma reviso da literatura, este trabalho, de cunho terico, prope a
anlise e comparao de alguns modelos de avaliao considerados
relevantes, segundo critrios definidos pelo autor. Em um primeiro
momento, este trabalho apresenta uma justificativa da seleo feita
entre as metodologias disponveis, explicitando os critrios construdos
para o processo seletivo. Posteriormente, so discutidos os aspectos
de uma metodologia pouco explorada no campo disciplinar de
administrao de empresas, a saber, a metodologia Multi-Criteria
Decision Aiding Constructivist (MCDA-C). Argumenta-se que esta
metodologia tem se destacado em relao aos critrios de avaliao
construdos e, conseqentemente, em comparao com as demais
metodologias discutidas. Pretende-se, assim, oferecer uma
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contribuio terica para o processo de avaliao de desempenho

organizacional, em consonncia com o contexto atual.
Palavras-chave: sistemas de avaliao, desempenho organizacional,
abordagem multicritrio.
ABSTRACT
In the present organizational context the search for competitivity has
demanded from the enterprises an everlasting concern with systems
of evaluation of their own performance. Thus the organizations use
the paradigms of evaluation available. Due to the importance of the
paradigm selected it is necessary to assess the nature and potential of
the existing methodologies. Thus, starting with a review of the literature concerned, the present work, which is mainly theoretical, proposes to analyse and compare some of the most relevant models of
evaluation, according to some criteria defined by its author. First the
present paper justifies the selection undertaken among the
methodologies available and explains the criteria used for such a choice.
Then the main aspects of the Multi-Criteria Decision Aiding
Constructivist (MCDA-C), a methodology still little exploited by the area
of business administration, are discussed. It is argued that this methodology stands out when compared to the other methodologies taking
into account the evaluation criteria adopted. The aim of the present
work is to offer a theoretical contribution to the process of performance evaluation keeping in mind the present situation.
Key words: evaluation systems, enterprise performance, MultiCriteria Decision Aiding.
INTRODUO
A importncia do processo de avaliao do desempenho
organizacional pode ser caracterizada por meio da afirmao: tudo o
que no medido no gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997, p.
21). Assim, o ato ou ao de gerenciar uma organizao requer um
processo de avaliao de seu desempenho, mesmo que seja informal.
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Considerando, ainda, que a melhoria do desempenho organizacional

passou a ser o foco dirio de todos os profissionais que exercem funes
de liderana, a adoo de sistemas de avaliao tornou-se indispensvel
nos dias atuais.
Historicamente, os processos de avaliao de desempenho
organizacional tm passado por alteraes significativas, com vistas ao
ajuste e ao alinhamento a novos modelos de organizao e gesto que
tm disciplinado a dinmica de funcionamento do mundo organizacional.
A partir da Revoluo Industrial at a segunda metade do sculo
XX, as preocupaes com a avaliao do desempenho organizacional
focalizavam critrios estritamente financeiros e econmicos. Utilizavamse modelos quantitativos e normativistas, centralizados na capacidade
da organizao de maximizar lucros no horizonte de vida de um projeto,
em detrimento de qualquer outro critrio. Nesse perodo, o ambiente
organizacional era caracterizado pela certeza, previsibilidade e
estabilidade, o que justificava a adoo de tais modelos.
J a partir da dcada de 70, do sculo passado, iniciaram-se
mudanas fundamentais no ambiente organizacional, influenciadas,
principalmente, pelos seguintes aspectos: (i) processo de globalizao;
(ii) aumento da competitividade; (iii) concorrncia em escala global; (iv)
rpido desenvolvimento tecnolgico; (v) processos integrados com
fornecedores e clientes; (vi) segmentao e enfoque nos clientes; (vii)
conhecimento como fator de produo (ULRICH, 1998; DRUCKER,
1997, 2001; KAPLAN e NORTON, 1997).
Essas mudanas no ambiente organizacional, que permanecem e
se tornam mais intensas nos dias de hoje, exigem das organizaes: (i)
flexibilidade, por meio da maleabilidade nos processos de trabalho; (ii)
agilidade, por meio da velocidade nas mudanas; (iii) gerao de
conhecimento, por meio do processo de aprendizagem organizacional;
(iv) criao de capital intelectual, por meio do desenvolvimento de
capacidades individuais e do comprometimento dos colaboradores; (v)

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nova forma de pensar a organizao, por meio de uma viso sistmica e

no segmentada em suas partes componentes (HAYES e PISANO, 1994;
ENSSLIN, L., 1994, ULRICH, 2000). Assim, as organizaes que
estiverem inseridas nessa configurao e praticando essas dimenses tero
maior capacidade para apresentar nveis de excelncia de desempenho
organizacional e, conseqentemente, maior vantagem competitiva.
Neste contexto, dada a importncia da avaliao de desempenho
organizacional, este artigo objetiva analisar algumas metodologias de
avaliao, frente a critrios construdos pelo autor, considerados
essenciais para o cotidiano do mundo organizacional.
Preliminarmente, face ao processo de evoluo e mudanas que
justifica a utilizao de metodologias de avaliao de desempenho
organizacional, cumpre, neste momento, apresentar uma conceituao
do que se entende por avaliar o desempenho de uma organizao: avaliar
consiste em atribuir valor quilo que uma organizao considera relevante,
face a seus objetivos estratgicos, caracterizando em que nvel de
desempenho ela prpria se encontra, com vistas promoo de aes
de melhoria. Em outras palavras, trata-se do processo de (i) identificao
dos aspectos considerados importantes num contexto organizacional;
(ii) avaliao desses aspectos; (iii) visualizao do desempenho
organizacional, e (iv) promoo simultnea de aes de aperfeioamento.
Concluda a conceituao da avaliao de desempenho
organizacional, passa-se discusso dos critrios construdos para a
apreciao de algumas das principais metodologias existentes.
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CRITRIOS CONSTRUDOS PARA A APRECIAO

DE METODOLOGIAS DE AVALIAO DE
DESEMPENHO
As vrias metodologias de avaliao de desempenho
organizacional atualmente existentes foram desenvolvidas para atender
a propsitos especficos e, de forma geral, cumprem duas finalidades.
Enquanto algumas se preocupam em avaliar o desempenho sob uma
perspectiva macro, isto , considerando a organizao como um todo,
outras se preocupam em avaliar o desempenho sob uma perspectiva
micro, isto , considerando somente uma rea ou contexto especficos
numa organizao.
Ao serem desenvolvidas, as metodologias de avaliao de
desempenho atualmente disponveis visam atender necessidades
especficas nas organizaes, em um contexto predominantemente
normativista. Em funo desse carter normativo, os seguintes
pressupostos e caractersticas tendem a prevalecer: (i) a avaliao visa
medir o desempenho de possveis funes ou atividades das organizaes,
conforme percebido pelos autores da metodologia; (ii) a avaliao tende
a no captar consideraes especficas de desempenho, tais como falta
ou excesso de recursos humanos em determinada rea da organizao,
falta ou excesso de matria-prima, por questes de corporativismo, dentre
outros; (iii) as metodologias, de uma maneira geral, tendem a considerar
a avaliao em termos numricos, sem uma caracterizao das
referncias de escala para a atribuio de notas; (iv) pela ausncia de
personalizao e por carncia de flexibilidade, as metodologias tendem
a permitir seu uso apenas para gerar anlises de carter macro; (v) pela
falta de foco na personalizao, as metodologias dificultam e/ou inibem
seu uso para gerar aes de aperfeioamento; e (vi) por seu carter
normativo, as metodologias limitam a participao e o crescimento dos
atores, em termos de conhecimento do que est sendo avaliado.
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Uma considerao rpida desses pressupostos e caractersticas

suficiente para que se perceba a defasagem existente entre as propostas
neles calcadas e o contexto organizacional da atualidade, conforme
apresentado nas Consideraes Iniciais deste artigo.
Assim, atendendo ao objetivo do presente artigo, algumas
metodologias sero selecionadas e analisadas nesta etapa do trabalho.
Os procedimentos analticos para a anlise so construdos com base
em um conjunto de critrios, definidos pelos autores desta pesquisa, que
levam em considerao as seguintes dimenses:
a) Grau de Personalizao identifica o nvel de particularizao
da metodologia, isto , a potencialidade em atender as
necessidades especficas de uma organizao em particular;
b) Grau de Ambigidade identifica se a metodologia
apresenta ambigidade, considerando-se sua estrutura; a
possibilidade de mais de uma forma de interpretao ou de
duplo sentido evidencia um grau elevado de ambigidade,
denotando ausncia de clareza e de compreensibilidade;
c) Grau de Priorizao identifica se a metodologia enfatiza
ou desconsidera certas medidas de desempenho ou reas da
organizao, em detrimento de outras, ignorando ou, ao
contrrio, dando importncia excessiva a algum indicador
ou aspecto especfico;
d) Grau de Flexibilidade identifica o grau de flexibilidade
para atender a todo e qualquer tipo de organizao, de forma
macro ou micro, considerando-se sua estrutura
organizacional;
e) Grau de Gerao de Conhecimento identifica se, no
decorrer da implementao da metodologia, ocorre a gerao
de conhecimento, aqui entendido como capacidade para
promover conscientizao, envolvimento e responsabilidade
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dos indivduos, direta ou indiretamente envolvidos no processo;

cumpre fazer uma distino entre conhecimento como um
processo cognitivo complexo e abrangente, em oposio a um
simples processo de familiarizao resultante de treinamento;
f) Grau de Gerao de Aperfeioamento identifica se a
metodologia, considerando-se sua estrutura e seus
procedimentos operacionais, permite, de maneira estruturada,
a gerao de aperfeioamento do desempenho organizacional
em decorrncia da identificao dos pontos fracos.
importante esclarecer que, nesta pesquisa, pretende-se trabalhar
com as dimenses acima listadas tanto em termos de sua presena ou
ausncia, quanto em termos de tendncias, ou seja, orientaes
qualitativas predominantes.
A seguir, apresentam-se as metodologias de avaliao apreciadas.
METODOLOGIAS DE AVALIAO
DESEMPENHO APRECIADAS
DE
Definidos os critrios para anlise, passa-se, a seguir,

apresentao dos parmetros para a seleo das metodologias a serem
analisadas, a saber: (i) metodologias de avaliao de desempenho que
foram concebidas para atender um propsito macro em uma organizao;
e, (ii) metodologias de avaliao de desempenho que foram concebidas
para atender um contexto micro do desempenho organizacional.
Dentre as metodologias apresentadas nas anlises dos prximos
subitens, as trs primeiras refletem um propsito macro, enquanto as
trs seguintes refletem um propsito micro. J a ltima metodologia
possibilita atender tanto um contexto macro como um contexto microorganizacional. O entendimento destes pesquisadores que a seleo
das metodologias aqui realizada representativa do universo maior das

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metodologias atualmente existentes. Por convergirem, ora para a

tendncia macro, ora para a tendncia micro, constituem-se em uma
sntese da configurao geral.
Passa-se, a seguir, a uma anlise individualizada dos modelos de
avaliao de desempenho organizacional selecionados, a saber:
(a) Modelo Balanced Scorecard BSC, de Kaplan e Norton (1997,
2000, 2004); (b) Modelo McKinsey 7-S, de Watermann e Peters (1983);
(c) Modelo Baldrige, do Baldrige National Quality Program (2002);
(d) Modelo Trs Nveis de Desempenho, de Rummler e Brache (1994);
(e) Modelo Family Nevada Quality Forum (1997), (f) Modelo Quantum,
de Hronec (1994), e Metodologia Multicritrio de Apoio Deciso, de
Roy, 1990; Roy & Vanderpooten, 1996; Keeney,1992; Ensslin et al, 2001.
A seguir, apresenta-se uma pequena sntese de cada metodologia.
MODELO BALANCED SCORECARD BSC, DE

KAPLAN E NORTON (1997, 2000, 2004)
O BSC uma ferramenta que objetiva traduzir a viso e a
estratgia de uma organizao em um conjunto coerente de medidas de
desempenho que d suporte para um sistema de avaliao e gesto
estratgica (KAPLAN e NORTON, 1997, p.24). Observa-se, na
definio citada, a existncia de trs expresses fundamentais, que
merecem melhor detalhamento, sem perda da noo do todo, a saber:
(a) traduzir a viso e a estratgia consiste num processo de
desmembramento, de decodificao de tais variveis em todos os nveis
da organizao; (b) conjunto coerente de medidas de desempenho
refere-se definio de indicadores, atravs dos quais a viso e a
estratgia possam ser medidas; (c) gesto estratgica representa a
existncia de objetivos claros a serem atingidos pela organizao, em
decorrncia de um processo de escolha.
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Atravs do BSC (KAPLAN e NORTON, 1997, p.2-47), o

desempenho organizacional medido, usualmente, sob quatro
perspectivas, com a identificao de possveis indicadores genricos,
inerentes a cada perspectiva, a saber: (a) perspectiva financeira visa
medir o retorno sobre o investimento e o valor econmico agregado;
(b) perspectiva do cliente prope-se a avaliar a satisfao e a reteno
do cliente, bem como a participao da empresa no mercado;
(c) perspectiva dos processos internos da empresa objetiva medir a qualidade,
a inovao, o tempo de resposta, o custo e o lanamento de novos produtos; e
(d) perspectiva de aprendizado e crescimento consiste em atribuir
valor ao capital humano, ao capital da informao e ao capital
organizacional que possibilitem um desempenho inovador por parte da empresa.
Na Figura 1, pode-se observar as quatro perspectivas do BSC:
Perspectiva Financeira
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva dos
Processos
Internos
Perspectiva do Cliente
Figura 1 As perspectivas do Balanced Scorecard BSC

Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 10).
Cumpre destacar que o primeiro par de perspectivas (eixo vertical

da Figura 1 tem um foco externo organizao, isto , procura incorporar
as preocupaes dos acionistas e dos clientes, na percepo dos dirigentes
da empresa; o segundo par de perspectivas (eixo horizontal da Figura 1)
intra-organizacional e visa dar suporte ao primeiro par de perspectivas.
No entanto, todos possuem o mesmo grau de importncia no modelo.

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Concluda a apresentao do modelo Balanced Scorecard, passase a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise
dos modelos, na Figura 2, abaixo:
Dimenses
Caractersticas da Metodologia
Grau de Personalizao
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma

organizao. Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se
metodologia.
Grau de Ambigidade
No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturao

apresentado pela metodologia.
Grau de Priorizao
D mais nfase e vincula todos os indicadores perspectiva financeira.
Grau de Flexibilidade
No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender

organizao de forma macro e no a reas ou atividades especficas de
um contexto organizacional.
Grau de Gerao de Conhecimento
Gera conhecimento limitado, apenas como processo de familiarizao

com os procedimentos da prpria metodologia.
Grau de Gerao de
Aperfeioamento
Permite gerar aperfeioamento, embora possua um processo deficiente

para a identificao das causas ou variaes detectadas.
Figura 2 Enquadramento do modelo BSC frente s dimenses construdas

para a anlise
Fonte: adaptada de Dutra (2003, p. 122).
A seguir, passa-se a apresentar o Modelo McKinsey 7-S, de

Waterman e Peters (1980).
MODELO MCKINSEY 7-S DE WATERMAN E

PETERS (1980)
O modelo 7-S mais conhecido como o Modelo McKinsey 7-S,
devido ao fato de que os pesquisadores que desenvolveram este modelo,
Tom Peters e Robert Waterman, foram consultores na McKinsey &
Co, na poca (na lngua inglesa, o modelo se chama 7-S devido ao fato
de a letra inicial de todos os elementos da estrutura ser a consoante S.
A traduo para a lngua portuguesa, infelizmente, no contempla esta
possibilidade. Entretanto, neste trabalho, o modelo continua sendo citado
como modelo 7-S).
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O modelo parte da premissa de que uma organizao no , apenas,

uma simples estrutura, mas consiste de sete elementos: Estrutura, Sistema,
Estilo, Equipe de Direo, Habilidades, Estratgia, todos interagindo e
convergindo para o elemento Valores Compartilhados.
A Figura 3 reproduz a estrutura do Modelo 7-S:
Estrutura
Estratgia
Sistema
Valores
Habilidades
Estilo
Direo
Figura 3 A estrutura dos 7-S da Mckinsey

Fonte: extrada de Waterman e Peters (1983, p. 11).
Com base na terminologia em ingls, os autores distinguem os

sete elementos em: elementos hard e elementos soft. Os elementos
hard so em nmero de trs, envolvendo a Estrutura, os Sistemas e a
Estratgia de uma organizao, apresentados, na figura acima, em cor
cinza. J os elementos soft, em nmero de quatro, representados pelos
elementos Estilo, Equipe de Direo, Habilidades e Valores
Compartilhados, esto destacados em cor verde.
Segundo os autores Waterman e Peters (1980, p. 14-26), em uma
organizao, os elementos hard podem ser encontrados em declaraes
de estratgia, planos, grficos organizacionais e outros tipos similares de
documentao. J os elementos soft no so to perceptveis e resistem
descrio, uma vez que capacidades, valores e elementos da cultura

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organizacional esto em contnuo desenvolvimento e em contnua mudana.

Na verdade, os elementos soft so, em grande parte, determinados pelos
indivduos que trabalham na organizao. Assim, muito mais difcil planejar
e influenciar os elementos soft, apesar de tais elementos terem um grande
impacto nos elementos hard de uma organizao.
Concluda a apresentao do modelo McKinsey 7-S, passa-se a
seu enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos
modelos, conforme a Figura 4:
Dimenses
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao.

Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia.
Grau de Ambigidade

apresentada pela metodologia.
Grau de Priorizao
No demonstra nfase sobre nenhum dos elementos que compem sua

estrutura.
No possui flexibilidade, pois foi desenvolvido para atender organizao de

forma macro e no a reas ou atividades especficas de um contexto
organizacional.
Grau de Gerao de
Conhecimento
Gera conhecimento limitado, apenas como processo de familiarizao com os

procedimentos da prpria metodologia.
Grau de Gerao de
Aperfeioamento
Tem capacidade limitada para a gerao de aperfeioamento.
Figura 4 Enquadramento do modelo MacKinsey 7-S frente s dimenses

construdas para a anlise
Fonte: extrada de Dutra (2003, p. 127).
Na prxima subseo, passa-se a apresentar o modelo Baldrige,

proposto pelo Baldrige National Quality Program (2002).
MODELO BALDRIGE (2002)

O Baldrige National Quality Program 2002 (Programa Nacional
de Qualidade Baldrige) um programa de avaliao de desempenho
organizacional j consagrado no contexto americano e internacional.
O Programa apresenta modelos de avaliao de desempenho em 3 (trs)
grandes reas: a rea da sade, a rea de educao e a rea de negcios.
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Esta subseo tem como objetivo apresentar o modelo de avaliao

formulado para a rea de negcios.
O Modelo Baldrige pretende proporcionar ferramentas para o
entendimento e a melhoria do desempenho das organizaes, bem como
para orientar o planejamento e oportunidades de aprendizagem, alm de
otimizar a competitividade em nvel nacional (Ensslin, S. 2002, p. 183).
O modelo, para possibilitar o alcance de seu principal objetivo
melhorar o desempenho das organizaes adota uma estratgia de
avaliao que considera os seguintes propsitos, a saber (Baldrige National
Quality Program, 2002, p.1): (a) ajudar a melhorar as prticas de
desempenho, capacidades, e resultados organizacionais; (b) facilitar a
comunicao e o compartilhamento de informaes sobre as melhores
prticas, entre as organizaes de todos os tipos; (c) servir como
ferramenta de trabalho para entender e gerenciar a performance e para
orientar o planejamento e as oportunidades de aprendizagem.
Os critrios utilizados para Metas de Excelncia de Performance
so construdos para ajudar as organizaes a usar uma abordagem
integrada no gerenciamento da performance organizacional que resulta
em: (a) entrega de produtos e servios (valor), em contnua melhoria,
para os clientes, contribuindo para o sucesso de mercado; (b) melhoria
da efetividade e capacidades organizacionais gerais; (c) aprendizagem
pessoal e organizacional (ibid.).
A construo dos critrios para a excelncia do desempenho
organizacional fundamentada num conjunto de valores centrais e
conceitos inter-relacionados, a saber (Baldrige National Quality Program,
2002, p. 1-4): (i) liderana visionria; (ii) excelncia orientada para o
cliente; (iii) aprendizagem organizacional e pessoal; (iv) valorizao do
corpo administrativo e dos stakeholders; (v) agilidade; (vi) foco no futuro;
(vii) gerenciamento para inovao; (viii) gerenciamento atravs dos fatos;
(ix) responsabilidade social e cidadania; (x) foco no resultado e na criao
de valor; e (xi) perspectiva sistmica.

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Cabe destacar que os valores e conceitos acima apresentados do

sustentao ao conjunto de categorias para a avaliao da excelncia de
performance. As categorias, em nmero de sete, so construdas sob uma
perspectiva sistmica (BALDRIGE NATIONAL QUALITY
PROGRAM, 2002, p.5).
Concluda a apresentao do Modelo Baldrige, passa-se a seu
enquadramento frente s dimenses construdas para a anlise dos modelos.
Dimenses
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de cada organizao,

apesar de propor trs modelos diferenciados, um para a rea de negcios, outro
para a rea de sade e um terceiro para a rea de educao.
Grau de Ambigidade
Apresenta ambigidade na escala de pontos percentuais para analisar os

resultados da avaliao.
Grau de Priorizao
Apresenta algum grau de priorizao por atribuir o percentual de 45% dos

pontos totais (450 pontos de 1000) rea Resultados do Negcio.

forma macro e no a reas ou atividades especficas de um contexto
organizacional.
Grau de Gerao de
Conhecimento
No possibilita a gerao de conhecimento no mbito da organizao.
Grau de Gerao de
Aperfeioamento
No possibilita a identificao de aes de aperfeioamento, demonstrando

somente o nvel de desempenho de cada item de avaliao.
Figura 5 Enquadramento do modelo Baldrige frente s dimenses construdas

para a anlise
A seguir, passa-se a apresentar o modelo Trs Nveis de

Desempenho, proposto por Rummler e Brache (1994).
MODELO TRS NVEIS DE DESEMPENHO, DE

RUMMLER E BRACHE (1994)
O modelo de Rummler e Brache (1994) estabelece trs nveis de
desempenho, segundo os quais uma organizao pode ser avaliada: (a)
nvel de organizao, (b) nvel de processo; e (c) nvel de trabalho/executor.
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O nvel de organizao d nfase ao relacionamento da

organizao com o seu mercado e com a sua estrutura, em termos de
funes inerentes empresa. Envolve variveis que afetam o
desempenho da organizao, tais como: estratgias, objetivos, estrutura
organizacional e os recursos utilizados (ibid, p. 20).
O nvel de processo envolve todas as atividades que resultam em
produtos ou servios para o cliente e todos aqueles que mantm algum
tipo de relao com a empresa. Segundo os autores, os processos so
os meios pelos quais os produtos e servios so produzidos; assim, precisase estabelecer objetivos para cada processo e, ento, mensur-los.
O sucesso de uma organizao depende da qualidade de seus processos
de trabalho. Para gerenciar o nvel dos processos, deve-se garantir:
(a) que os mesmos sejam instalados para atender s demandas do cliente;
(b) que funcionem de forma efetiva e eficaz; e (c) que as variveis, os
objetivos a serem avaliados, atendam aos requisitos da organizao e do
cliente (ibid.,p.20-22).
O nvel de trabalho/executor envolve as variveis que contribuem
para o funcionamento de um processo. Trata-se do detalhamento, da
anlise de cada processo visando avaliao de aspectos relacionados
contratao e promoo de funcionrios, s responsabilidades e aos
padres do cargo, ao feedback, s recompensas e ao treinamento.
Os Trs Nveis de Desempenho, segundo Rummler e Brache
(1994, p. 22), so como um 'raio X' da organizao, envolvendo variveis
de desempenho crticas e interdependentes. Assim, o desempenho geral
de uma organizao resultado dos objetivos, das estruturas e das aes
gerenciais, em todos os trs nveis.
Para ilustrar a importncia e potencialidade da metodologia, na
percepo dos autores, traada uma relao com a anatomia do corpo
humano, que possui um sistema sseo, um sistema muscular e um sistema
nervoso central. Como todos esses sistemas so crticos e

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Ademar Dutra
interdependentes, uma falha em um deles afeta a habilidade do corpo,

como um todo, de ter um desempenho eficiente. Assim, como a
compreenso da anatomia humana fundamental para que um mdico
possa diagnosticar e tratar as doenas do corpo, a compreenso (e a
inter-relao) dos trs nveis de desempenho fundamental para que
um gerente possa diagnosticar e tratar os males de uma organizao.
A primeira dimenso do modelo Trs Nveis de Desempenho
composta pelos nveis j relacionados. A segunda dimenso compreende
trs fatores, denominados Necessidades do Desempenho: objetivos,
projeto e gerenciamento.
No que se refere s trs necessidades de desempenho, passa-se
a descrever a finalidade de cada uma delas, a saber: (a) objetivos
visam especificar, para cada nvel de desempenho, os padres que
refletem as expectativas do cliente quanto qualidade, quantidade,
disponibilidade e ao custo do produto ou servio; (b) projeto visa
especificar e incluir, para cada nvel de desempenho, os componentes
necessrios, configurados de forma a permitir que os objetivos sejam
alcanados de maneira eficiente; e (c) gerenciamento visa adotar,
para cada nvel de desempenho, prticas de gerenciamento que garantam
a atualidade dos objetivos e seu alcance.
Concluda a apresentao do modelo Trs Nveis de Desempenho,
passa-se, agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas
para a anlise dos modelos, conforme Figura 6:
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Dimenses
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao.

Parte da premissa que a organizao dever adequar-se a metodologia.
Grau de Ambigidade

Grau de Priorizao
D mais nfase ao nvel de processo.

forma micro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional.
Grau de Gerao de
Conhecimento
Como o foco da metodologia est nas reas e atividades-meio da organizao,

a gerao de conhecimento limitada.
Grau de Gerao de
Aperfeioamento
Permite gerar aperfeioamento; no entanto, no apresenta, de forma

operacional, mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.
Figura 6 Enquadramento do modelo Trs Nveis de Desempenho frente s

dimenses construdas para a anlise
Fonte: extrada de Dutra (2003, p.138).
A seguir, passa-se a apresentar o Modelo Family Nevada Quality

Forum (1997).
MODELO FAMILY NEVADA QUALITY FORUM (1997)

O Modelo Family Nevada Quality Forum, tambm conhecido como
Processo de Medida de Performance, foi desenvolvido pelo Frum de
Qualidade da Famlia Nevada. Essa abordagem bem detalhada e
apresenta um processo em onze passos/etapas, para medir o desempenho
organizacional. Como processo, a medida de performance no
simplesmente vinculada a uma simples coleta de dados, associada a
uma meta ou padro de performance pr-definido. A medida de
performance melhor entendida se pensada em termos de um sistema
geral de gerenciamento, envolvendo preveno e deteco de problemas,

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
41
Ademar Dutra
com vistas a conseguir a adequao do produto ou servio s exigncias

do cliente. Alm disso, a medida de performance est ligada otimizao
do processo, atravs do aumento da eficincia e da eficcia do processo
ou produto. Isto ocorre em um ciclo contnuo, permitindo a existncia de
opes para a expanso e para a melhoria do processo ou do produto,
medida que melhores tcnicas so descobertas e implementadas.
A seguir, apresenta-se as etapas do Processo de Medida de
Performance com os resultados esperados de cada etapa (TRADE,
1995. p. 1-29):
Etapas
Resultados Esperados
Etapa 1 - Identificar o fluxo do processo
Uma lista de processos, processos-chave e diagramas de fluxo

para tais processos-chave.
Etapa 2 - Identificar a atividade crtica a

ser medida
Uma lista das reas de atividades crticas para os processos

chave.
Etapa 3 - Estabelecer metas ou padres de

performance
Uma lista de metas para cada atividade crtica dentro do

processo.
Etapa 4 - Estabelecer medidas de

performance
A medida de performance e seus componentes.
Etapa 5 - Identificar as partes responsveis Uma lista de indivduos e suas reas de responsabilidade.
Etapa 6 - Coletar dados
Uma lista crescente de dados (os dados deveriam ser monitorados

medida que vo sendo coletados).
Etapa 7 - Analisar/relatar a performance

real
Uma apresentao dos dados em forma de um relatrio.
Etapa 8 Comparar a performance real

com as metas
Deciso baseada na no-conformidade da performance com a

meta.
Etapa 9 - Aes corretivas so

necessrias?
Plano de ao para implementar mudanas ou reavaliar metas.
Etapa 10 - Fazer mudanas para a

adequao meta
Um plano implementado com sucesso
Etapa 11 - So necessrias novas metas?
Novas metas e/ou medidas ou nenhuma mudana.
Figura 7 Resultados esperados de cada etapa individual do Processo de

Medida de Performance
Fonte: adaptada de How to measure performance. A Hamdbook of Techniques and
Tools (1995. p. 1-29).
42

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
Concluda a apresentao do Modelo Family Nevada Quality

Forum (1997), passa-se a seu enquadramento frente s dimenses
construdas para a anlise dos modelos.
Dimenses
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma

organizao. Parte da premissa de que a organizao dever adequar-se
metodologia.
Grau de Ambigidade

Grau de Priorizao
No prioriza uma dimenso ou rea especfica da organizao.
No possui flexibilidade, pois foi desenvolvida para atender organizao

de forma micro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional.
Grau de Gerao de
Conhecimento
Como o foco est nas reas e atividades-meio da organizao, a gerao de

conhecimento limitada ao entendimento dos aspectos que necessitam de
ajuste em relao s metas.
Grau de Gerao de
Aperfeioamento
Permite gerar aperfeioamento, no entanto no apresenta, de forma

operacional, mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.
Figura 8 Enquadramento do modelo Family Nevada Quality Forum frente s

dimenses construdas para a anlise.
A seguir, passa-se apresentao do Modelo Quantum, proposto

por HRONEC (1994).
MODELO QUANTUM, DE HRONEC (1994)

O modelo Quantum (HRONEC, 1994) uma ferramenta de
avaliao de desempenho que busca incorporar vrias medidas (custo,
qualidade e tempo) em vrios nveis (organizao, processos e indivduos),
de forma equilibrada.
Inicialmente, oportuno comentar as trs categorias de medidas
de desempenho apresentadas neste modelo, a saber, custo, qualidade e
tempo: (a) custo visa quantificar a dimenso econmica da excelncia;
(b) qualidade objetiva quantificar a dimenso qualitativa da excelncia
do produto ou servio, e (c) tempo tem por finalidade quantificar a

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
43
Ademar Dutra
dimenso temporal da excelncia do processo. Cabe esclarecer que o

termo excelncia deve ser definido pela parte interessada. No caso do
custo, os interessados so a administrao da empresa e seus acionistas.
J em relao qualidade, o principal interessado o cliente. Em relao
ao tempo, o principal interesse da administrao.
Quanto aos nveis em que o desempenho mensurado, o autor
destaca, primeiramente, a organizao, que compreende os nveis de
desempenho dos processos e dos indivduos. O nvel referente aos
processos consiste em uma srie de atividades que consomem recursos
e fornecem um produto aos clientes da empresa, sejam eles internos ou
externos. O ltimo nvel descrito os indivduos refere-se s atividades
desenvolvidas pelos colaboradores no ambiente de trabalho.
No modelo Quantum, o conjunto de medidas de desempenho
denominado Famlia de Medidas, que envolve as medidas: valor, servio,
custo, qualidade e tempo. Para melhor entendimento oportuno descrever
os relacionamentos existentes entre as categorias de medidas, agrupadas,
na viso de Hronec (1994), da seguinte forma: custo/qualidade e qualidade/
tempo, categorias estas vinculadas s dimenses valor e servio,
respectivamente. O relacionamento entre custo e qualidade corresponde
ao valor para os clientes, isto , quando os clientes recebem um produto
de alta qualidade, a um custo bastante razovel ou baixo, esto recebendo
um alto valor. J o relacionamento entre qualidade e tempo diz respeito
a um servio, ou seja, quando os clientes recebem, em curto espao de
tempo, um produto de alta qualidade, crem estar recebendo um servio
de alto nvel.
Concluda a apresentao do modelo Quantum (1993), passa-se,
agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas para a
anlise dos modelos, conforme a Figura 9:
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ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
Dimenses
No possibilita atender, de forma particular, o propsito de uma organizao. Parte

da premissa de que a organizao dever adequar-se metodologia.
Grau de Ambigidade
No apresenta ambigidade, considerando-se o nvel de estruturao apresentado

pela metodologia.
Grau de Priorizao
No prioriza uma dimenso ou rea especfica da organizao.
No possui flexibilidade, pois foi desenvolvida para atender organizao de forma

micro, com nfase nas funes-meio do contexto organizacional.
Grau de Gerao de
Conhecimento
No ocorre a gerao de conhecimento, mas apenas um processo de sensibilizao e

treinamento quanto utilizao do modelo.
Grau de Gerao de
Aperfeioamento
Permite gerar aperfeioamento, no entanto no apresenta, de forma operacional,

mecanismos para identificar os tipos de aperfeioamento.
Figura 9 Enquadramento do modelo Quantum frente s dimenses construdas

para a anlise dos modelos.
A seguir, passa-se a apresentar a Metodologia Multicritrio de

Apoio Deciso (MCDA Construtivista).
METODOLOGIA MULTICRITRIO DE APOIO

DECISO CONSTRUTIVISTA
As premissas desta Metodologia, que se constitui em uma
ferramenta de apoio tomada de deciso em um contexto multicritrio,
podem ser assim sumarizadas (BANA e COSTA, 1995; ROY, 1990;
ENSSLIN et al, 2001): (a) consenso com relao ao fato de que, nos
problemas decisrios, existem mltiplos critrios; (b) consenso com
relao ao fato de que, em substituio noo de melhor soluo,
prope-se a busca por uma soluo que melhor se enquadre nas
necessidades do decisor e no contexto decisional como um todo.
A partir dessas premissas, torna-se possvel estabelecer outros
diferenciais relevantes da MCDA Construtivista. Dentre estes, citamse: (a) a possibilidade de a MCDA abordar diferentes tipos de informaes,

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
45
Ademar Dutra
sejam elas quantitativas, qualitativas, verbais ou no verbais; (b) a

possibilidade de capturar e apresentar, de maneira explcita, os objetivos
dos tomadores de deciso; (c) a possibilidade de permitir aos mesmos refletir
sobre seus objetivos, prioridades e preferncias; (d) a possibilidade de
desenvolver um conjunto de condies e meios para informar as decises,
em funo do que o tomador de deciso considera ser o mais adequado.
Ensslin, S. (2002, p.144-151) apresenta uma sntese da Metodologia
MCDA Construtivista. Baseando-se no pensamento de BANA e COSTA
(1988, 1993), BANA e COSTA e VINCKE (1990) e ROY (1993), a
autora mostra como a MCDA Construtivista superou as limitaes das
metodologias de monocritrio, dominadas pelos postulados do decisor
racional, do optimo, e, tambm do quantitativo (BANA e COSTA, 1993,
p.11). Dentre os fundamentos desta metodologia, a autora cita: o
reconhecimento dos limites da objetividade e a conseqente aceitao
da subjetividade; a incorporao da dimenso construtivista, segundo a
qual ocorre aprendizagem constante e evolutiva nas situaes de
problemas decisrios, em oposio crena em um conjunto de
ferramentas que permitam uma soluo nica e melhor do problema
(convico do construtivismo calcada na noo de participao
conduzindo a um novo paradigma de aprendizagem); a aceitao da
inseparabilidade dos elementos de natureza objetiva e dos elementos de
natureza subjetiva (convico da interpenetrao em consonncia com
o aspecto da indivisibilidade do sistema); a proposta de uma atividade de
apoio deciso, diferencial central da MCDA frente a outras
metodologias; a presena de tal apoio em todas as etapas do processo
decisrio (estruturao, avaliao e recomendao); e, finalmente, a
incorporao de uma linguagem que , ao mesmo tempo, linear (fazendo
uso da linguagem humana natural) e no-linear (fazendo uso de
representaes visuais, que permitem a simultaneidade da informao).
A Metodologia MCDA Construtivista composta por trs fases,
a saber:
46

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Abordagens soft
para estruturao
rvore de
Pontos de Vista
Fase de
Estruturao
Construo de
Descritores
Const. de modelos
de preferncias locais
Determ. das taxas
de substituio
Fase de
Avaliao
Impacto das aes e

Avaliao Global
Elaborao das
Recomendaes
Fase de Elaborao
de Recomendaes
Figura 10 Ciclo de aprendizagem gerado pela metodologia MCDAConstrutivista.

Fonte: adaptada de Ensslin, Ensslin, Dutra (2000, p.81).
A partir da Figura 10, pode-se afirmar que a atividade de apoio

deciso se faz fundamentalmente presente em todas as etapas do
processo decisrio. Na fase de estruturao, essa atividade se insere no
processo visando construo de uma estrutura consensualmente aceita
pelos atores. Na fase de avaliao, a atividade de apoio, seguindo uma
conduta de interao e aprendizagem, sendo, conseqentemente,
construtivista, desenvolve um modelo no qual as aes potenciais sero
avaliadas. Na fase de recomendao, a atividade de apoio procura
fornecer subsdios aos decisores, atravs de algumas ferramentas, para
que eles tenham condies de analisar qual a estratgia mais adequada
a ser adotada em cada cenrio especfico (ENSSLIN et al, 2001).

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
47
Ademar Dutra
Concluda a apresentao da Metodologia MCDA Construtivista,

passa-se, agora, a seu enquadramento frente s dimenses construdas
para a anlise dos modelos, conforme Figura 11:
Dimenses
Considera as especificidades da metodologia e da organizao
Grau de Ambigidade
No apresenta
Grau de Priorizao
No prioriza nenhuma rea especfica
Permite atender o contexto macro e/ou o contexto micro
Grau de Gerao de
Conhecimento
Gera conhecimento para o facilitador e, principalmente, para o decisor
Grau de Gerao de
Aperfeioamento
Identifica os aperfeioamentos necessrios de forma estruturada
Figura 11 Enquadramento da Metodologia MCDA Construtivista frente s

dimenses construdas para a anlise.
Fonte: elaborada pelo autor.
A seguir, passa-se a relatar os resultados da anlise realizada.
SNTESE CRTICA DAS METODOLOGIAS DE

AVALIAO DE DESEMPENHO APRECIADAS
Para proceder a uma sntese crtica dos modelos de avaliao de
desempenho organizacional analisados, frente s dimenses
especificadas, optou-se pela construo da Figura 12, que traz uma sntese
de cada uma das dimenses.
48

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
Prioriza uma rea
especfica
Prioriza uma rea
especfica
No prioriza nenhuma
rea especfica
No prioriza nenhuma
rea especfica
No prioriza nenhuma
rea especfica
No apresenta
No apresenta
No apresenta
No apresenta
Grau de Gerao
de
Conhecimento
Permite atender
Gera
somente o
conhecimento
contexto macro
para o facilitador
Gera
Permite atender
conhecimento
somente o
para o facilitador
contexto macro
Permite atender
Gera
somente o
conhecimento
contexto macro
para o facilitador
Permite atender
Gera
somente o
conhecimento
contexto micro
para o facilitador
Gera
Permite atender
conhecimento
somente o
para o facilitador
contexto micro
Gera
Permite atender
conhecimento
somente o
para o facilitador
contexto micro
Permite atender o Gera
conhecimento
contexto macro
para o facilitador
e/ou o contexto
e, principalmente,
micro
para o decisor
Grau de
Flexibilidade
No identifica os
aperfeioamentos necessrios,
de forma estruturada
No identifica os
No identifica os
No identifica os
No identifica os
No identifica os
Identifica os aperfeioamentos
necessrios, de forma
estruturada
Grau de Gerao de
Aperfeioamento
Fonte: extrada e adaptada de Dutra (2003, p. 145).
Figura 12 Sntese crtica das metodologias de avaliao de desempenho selecionadas, frente s dimenses de
anlise.
MCDA Metodologia
Multicritrio de
Apoio Deciso
(Roy, 1990; Roy &
Vanderpooten, 1996;
Ensslin et al, 2001)
Quantum (1993)
Family Nevada
Quality (1997)
Trs Nveis de
Desempenho (1992)
Baldrige (2002)
Apresenta
No prioriza nenhuma
rea especfica
No apresenta
McKinsey 7S
(1980)
Prioriza uma rea

especfica
No apresenta
Considera apenas as
especificidades da
metodologia
Considera apenas as
especificidades da
metodologia
Considera apenas as
especificidades da
metodologia
Considera as
especificidades, apenas,
da metodologia
Considera apenas as
especificidades da
metodologia
Considera apenas as
especificidades da
metodologia
Considera as
especificidades da
metodologia e da
organizao
Balanced Scorecard
BSC (2002)
Grau de Priorizao
Grau de
Ambigidade
Grau de
Personalizao
Dimenses/
Metodologias
49
Ademar Dutra
Com base na tabela anterior, que faz a apreciao de cada

metodologia frente s dimenses relacionadas, pode-se concluir que:
(i) as dimenses Grau de Personalizao, Grau de Flexibilidade e
Grau de Gerao de Conhecimento so as menos representadas na
maioria das metodologias de avaliao de desempenho analisadas; (ii) a
dimenso Grau de Ambigidade est ausente em, praticamente, todas
as metodologias, exceto a Baldrige e a MCDA Construtivista ( oportuno
destacar que esta anlise se restringiu ao nvel de detalhamento
apresentado pela metodologia); (iii) quanto dimenso Grau de
Priorizao, constata-se que as metodologias Balanced Scorecard
BSC, Baldrige e Trs Nveis de Desempenho priorizam uma rea
especfica da organizao ou da estrutura da metodologia; (iv) em relao
ao Grau de Gerao de Aperfeioamento, observa-se que embora
todas as metodologias (com exceo do Modelo Baldrige e da MCDA
Construtivista) possibilitem identificar aperfeioamentos, esta identificao
feita de forma no estruturada e sem indicao dos nveis de gerao
de aperfeioamento necessrios.
Em relao s trs dimenses que emergem como aquelas menos
contempladas nos diversos modelos, a saber: Grau de Personalizao,
Grau de Flexibilidade e Grau de Gerao de Conhecimento,
oportuno tecer maiores comentrios. Curiosamente, tais dimenses fogem
dos contextos normativistas que, tipicamente, informam as metodologias
tradicionais de avaliao de desempenho organizacional, conseguindo
captar as individualidades da organizao e de todos os envolvidos no
contexto organizacional.
A ausncia de tais atributos em uma metodologia de avaliao de
desempenho tem conseqncias que iro comprometer a validade da
metodologia e limitar sua eficcia. A seguir, apresenta-se uma sntese
dessas conseqncias: (i) quanto ausncia ou pequeno Grau de
Personalizao metodologias assim configuradas no conseguem
captar as necessidades especficas de uma organizao em particular,
50

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
criando, ao contrrio, um padro de organizao, que passa a servir de

referncia, obrigando as organizaes a se ajustar metodologia e no
o contrrio; (ii) quanto ausncia ou pequeno Grau de Flexibilidade
metodologias assim configuradas no conseguem considerar cada
estrutura organizacional especfica, em suas dimenses tanto macro
quanto micro; (iii) quanto ausncia ou pequeno Grau de Gerao de
Conhecimento metodologias assim configuradas, mesmo promovendo
o entendimento dos procedimentos internos da organizao, no permitem
a promoo da conscientizao, envolvimento e conseqente
responsabilidade de todos os indivduos envolvidos no processo de
avaliao de desempenho organizacional.
Neste cenrio, cumpre observar o comportamento da Metodologia
MCDA frente aos 3 (trs) atributos, Grau de Personalizao, Grau
de Flexibilidade e Grau de Gerao de Conhecimento, os quais ela
capaz de incorporar. Com relao ao atributo Grau de Personalizao,
pode-se afirmar que a MCDA consegue atender s especificidades de
cada organizao, sendo capaz de ajustar-se sua cultura, estilo de gesto
e valores, em oposio a uma exigncia de adequao da organizao
configurao da metodologia, o que usualmente ocorre. Quanto ao atributo
Grau de Flexibilidade, a MCDA demonstra ser flexvel em, pelo menos,
2 (dois) aspectos: permite sua aplicao/implementao a contextos micro
e/ou macro e apresenta recursividade das etapas do processo. Finalmente,
por sua natureza construtivista, a MCDA gera conhecimentos para os
indivduos envolvidos direta ou indiretamente nas decises organizacionais,
atendendo, assim, definio de Gerao de Conhecimento como
processo cognitivo mais complexo e abrangente, em oposio a um simples
processo de familiarizao resultante de treinamento. Assim, possvel
dizer que a MCDA possibilita uma compreenso mais abrangente dos
aspectos relevantes para o indivduo e para a organizao em um dado
contexto, conseguindo capturar e incorporar os valores, crenas e
percepes individuais e coletivas. Tais caractersticas acabam por colocar

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
51
Ademar Dutra
essa metodologia em situao privilegiada, considerando-se o cenrio

organizacional contemporneo.
Concluda a sntese crtica dos modelos apresentados, possvel
agora tecer algumas Consideraes Finais com relao proposta
revisionista do presente artigo.
CONSIDERAES FINAIS
Este artigo teve como objetivo apresentar, discutir e avaliar algumas
das vrias metodologias de avaliao de desempenho atualmente
existentes, com base em critrios de apreciao construdos pelo autor.
Inicialmente, demonstrou-se que, em sua grande maioria, as
metodologias de avaliao selecionadas se enquadram em um contexto
predominantemente normativista. Para comprovao dessa afirmao,
tais metodologias foram analisadas segundo um conjunto de critrios
construdos para tal fim, considerando-se as dimenses: Grau de
Personalizao, Grau de Ambigidade, Grau de Priorizao, Grau
de Flexibilidade, Grau de Gerao de Conhecimento e Grau de
Gerao de Aperfeioamento.
Finalmente, apresentou-se uma sntese crtica das metodologias
analisadas, da qual emergiram as trs dimenses menos consideradas, a
saber: Grau de Personalizao; Grau de Flexibilidade e Grau de
Gerao de Conhecimento.
Na percepo do autor, uma metodologia de avaliao de
desempenho organizacional deve se beneficiar da integrao de todas
as dimenses elencadas. Assim, fundamental que a metodologia no
apresente ambigidade, no priorize certas medidas ou rea da
organizao em detrimento de outras, gere aperfeioamento do
desempenho organizacional e, sobretudo, demonstre um elevado grau
de personalizao, flexibilidade e potencial para gerar conhecimento.
Em outras palavras, que seja capaz de extrair do(s) decisor(es) os
52

ano 02 v. 01 jan./jun. 2005
aspectos considerados relevantes para fins de avaliao do desempenho,

isto , que possa medir esses aspectos e, finalmente, integr-los de forma
a possibilitar uma viso global. Neste contexto, foi sugerida a Metodologia
MCDA como uma ferrramenta de avaliao de desempenho
organizacional eficaz, sobretudo por responder s configuraes do
mundo contemporneo.
Como palavra final, cumpre observar que embora o autor
argumente pela robustez da MCDA, pelos motivos elencados, ele no
desconsidera as qualidades positivas das demais metodologias discutidas;
na realidade, cada uma delas apresenta, isoladamente, determinado
potencial como ferramenta de avaliao organizacional.
Artigo recebido em Dezembro de 2004 e aprovado para
publicao em Abril de 2005
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Metodologias para Avaliar o Desempenho Organizacional - Revisão e Proposta de Uma Abordagem Multicri

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