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Nombre del Proyecto: Nombre del Proyecto:


Elaboracin de Nctar de Maracuy Elaboracin de Nctar de Maracuy
Profesor del Curso: Profesor del Curso:
Garca Pantigozo, Jos Manuel Garca Pantigozo, Jos Manuel
Integrantes del grupo: Integrantes del grupo:
Panez Solrzano Mercedes ngela Panez Solrzano Mercedes ngela
Ra Mu!oz "iego #lonso Ra Mu!oz "iego #lonso

$%%& $%%&
E'#()R#*+)N ,
E-#'.#*+)N "E PR),E*/)S
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.NMSM
.NMSM
1#*.'/#" "E 2.+M+*# E +NGEN+ER+# 1#*.'/#" "E 2.+M+*# E +NGEN+ER+#
2.+M+*# 2.+M+*#
3N"+*E

Pg.

. RESUMEN 3
. NFORMACN COMPLEMENTARA 4
. ANLSS DEL ESTUDO DE MERCADO 7
V. ASPECTOS TCNCOS 32
V. ESTUDO DE LA ORGANZACN, DE ASPECTOS
LEGALES Y DE MPACTO AMBENTAL 50

V. NVERSN NCAL Y FNANCAMENTO 65
V. ESTMACN Y PROYECCN DE COSTOS E
NGRESOS 70
V. EVALUACN ECONMCA Y FNANCERA 77
X. CONCLUSONES Y RECOMENDACONES 84
X. BBLOGRAFA 85
2
X. ANEXO 86
3
+4 RES.MEN
"ES*R+P*+5N "E' (+EN
El siguiente proyecto tratar de la Elaboracin del Nctar de Maracuy con el
fin de lanzar al mercado una bebida refrescante con el mejor sabor, la mejor
calidad y el mejor precio. Esta bebida est dirigida a consumidores interesados
en un estilo de vida saludable y natural ya que la fruta de maracuy es una
fuente de protenas, minerales, carbohidratos y grasas; y adems, es
recomendable para: bajar la presin arterial, como tranquilizante y como fuente
de vitamina C. Es decir, el nctar de Maracuy refrescar y cuidar la salud,
brindndoles a todos sus consumidores el poder nutritivo de la ms rica fruta,
satisfaciendo la sed y brindando una sensacin de entusiasmo y buena salud.
)(JE/+-)S
*orto 6lazo
Difundir el consumo de nuestro nctar en el mercado limeo, ofreciendo un
producto de buena calidad y a un precio cmodo, para as ganar adeptos y
poder competir con las marcas de la competencia.
'argo 6lazo
Comercializar el producto de alta calidad por la regin interna del pas,
otorgando promociones para ganar la aceptacin del pblico peruano y
competir con las marcas locales. Luego buscar la exportacin, ya que existe
una gran demanda de estos productos fuera del pas.
+"EN/+1+*#*+5N "E' MER*#")
Per7il 6otencial de clientes8 anlisis de la de9anda
Segn la direccin de Comunicaciones y Relaciones Pblicas de Ajegroup,
activo participante en el sector, en los lti9os tres a!os el consu9o de
:ugos y nctares ;a registrado un e<6losi=o creci9iento en el 6as,
6asando de >% 9illones de litros el $%%> a ?$ 9illones de litros a ni=el
nacional en el $%%@y a A%? 9illones de litros en el $%%B4 #si9is9o el
consu9o de estas bebidas se incre9ent de C>% 9illones de litros en el
$%%? a >%@ 9illones durante el a!o 6asado4 Se estima que este sector se
dinamice y obtenga un crecimiento de 15 a 20% en el presente ao debido a
diversos factores como es el ingreso de nuevas marcas, alternativas en
sabores y presentaciones.
Per7il de los co96etidores8 anlisis de la o7erta
La categora de jugos y nctares es una de las ms peleadas. A pesar de que
Frugos sigue siendo la marca ms recordada y consumida por los peruanos
(con un 50,6% en el segundo rubro), Pulp de Ajeper, con menos de tres aos
4
en el mercado, ha logrado escalar posiciones muy rpidamente y obtener una
participacin del 28,6% en esta categora, y desplaza incluso a jugadores ms
antiguos como Gloria, que hoy se coloca en un tercer lugar en todo el pas, al
obtener un 16,9% de las preferencias.
P'#N "E MER*#"E) D ES/R#/EG+# *)MER*+#'
Producto
El nctar es un producto constituido por pulpa finamente tamizada. Nuestra
marca, Punch De Maracuy resalta el contenido ctrico de la fruta lo cual es
su primordial caracterstica. Otra principal caracterstica es que se trata de un
producto extico, natural y saludable; lo cual va acorde a la tendencia mundial
de consumir productos naturales, que no afecten a la salud. Con este producto
se logra dos objetivos: calmar la sed y fortalecer su salud.
Precio
El precio se fijar teniendo en cuenta el costo de produccin y la dinmica del
mercado de jugos y nctares.
Al ingresar nuestro producto como nuevo al mercado, se debe fijar un precio
menor al de la competencia. ste podra ser un 30 o 50% menor a los ya
establecidos.
Promocin
Se plantea presentar nuestro producto en ferias organizadas por
municipalidades o universidades donde se pueda brindar informacin de las
bondades del nctar de maracuy y convencer a los consumidores de que al
comprar nuestro nctar obtienen un producto de buena calidad y a un precio
cmodo.
Como otra estrategia de promocin, se piensa repartir volantes de nuestra
marca persuadiendo su consumo.
Pla!a
Se planea buscar un contacto directo con las diversas bodegas, restaurantes,
mercados, etc. con el fin de conseguir demanda de nuestro producto,
ofreciendo precios cmodos y facilidades de pago.
Tambin se planea inaugurar centros propios de venta para as conseguir un
contacto directo con el pblico y obtener mayores utilidades.
+N-ERS+5N +N+*+#'
"cti#os tangibles e intangibles
Comprendido por costos de terreno, de infraestructura, maquinarias, equipos,
costos de pre operacin, etc. Para este proyecto, estos costos result 281914
dlares para activos tangibles y 6250 dlares para activos intangibles.
5
Capital de traba$o
Constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de activos
corrientes, para la operacin normal del proyecto durante un ciclo productivo,
para una capacidad y tamao determinados. Este valor asciende a 97693
dlares.
1.EN/ES "E 1+N#N*+#M+EN/)
Puesto que no es conveniente trabajar con un capital completamente propio,
por las posibilidades de no xito, es recomendable financiar el proyecto
acudiendo a una entidad bancaria o por otra entidad como COFDE. En caso
de elegir un Banco se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores
facilidades y la que presente una tasa de inters baja. El monto a solicitar debe
ser un porcentaje de los costos estimados, preferentemente la mayor parte de
estos costos. Esto se decidir en cuanto se haga el anlisis del proceso para
nuestro producto y se proyecten los costos.
%uentes de financiamiento de acti#os tangibles e intangibles
La fuente de financiamiento de los activos tangibles e intangibles ser una
parte financiado por los socios de dicho proyecto y la otra por la entidad
bancaria, BANCO DE LA NACN.
%uentes de financiamiento del capital de traba$o
La entidad que financiar nuestro proyecto ser el BANCO DE LA NACN,
puesto que presenta una tasa de inters baja de 20 % anual.
RES.'/#")S "E ')S PR+N*+P#'ES +N"+*#")RES "E '# E-#'.#*+5N
E*)N5M+*# , 1+N#N*+ER#
Del anlisis de flujo de caja se puede concluir que el proyecto de
ELABORACN DE NCTAR DE MARACUY ser rentable, puesto que el
Valor Actual Neto es positivo dando un valor de 1126247 con respecto al flujo
de caja financiero, de la misma forma se puede predecir si un proyecto es
rentable o no con la TR.
Cuando la TR es mayor que la tasa de inters, el rendimiento que obtendra el
inversionista realizando la inversin es mayor que el que obtendra en la mejor
inversin alternativa, por lo tanto, conviene realizar la inversin.
Si la TR es menor que la tasa de inters, el proyecto debe rechazarse.
Cuando la TR es igual a la tasa de inters, el inversionista es indiferente entre
realizar la inversin o no.
En nuestro caso se obtuvo un TRF de 7.1071, de la cual podemos concluir que
nuestro proyecto es rentable, siendo ste mayor que la tasa de inters (0.2).
6
PR+N*+P#'ES *)N*'.S+)NES , RE*)MEN"#*+)NES
Del anlisis econmico del proyecto se obtuvo un VAN positivo (tanto para el
flujo de caja econmico como para el financiero) lo cual indica que el proyecto
es factible. Se comprob que el TRF es mayor al TRE, lo cual sugiere que es
ms conveniente financiar un porcentaje del costo de inversin a que trabajar
slo con capital propio. Esto se reafirma, ya que se obtiene un VANF mayor
que el VANE.
En cuanto al anlisis econmico, se recomienda financiar por medio de una
entidad Bancaria parte de la inversin ya que se obtiene mayores ganancias.
Se debe procurar ubicar la planta cerca del lugar de produccin de la materia
prima principal; la maracuy. As como tambin localizarse cerca de lneas de
agua y de luz, para no experimentar la carencia de stos.
En cuanto al proceso, se recomienda regular correctamente el pH para evitar
que el exceso de cido cambie el sabor del producto. Tambin para evitar una
separacin de fases del producto debemos evitar agregar una excesiva
cantidad de agua, poca cantidad de estabilizante y se debe realizar una
adecuada homogenizacin. As mismo se debe usar azcar blanca para evitar
un cambio de color en el producto.
7
+++4 #N'+S+S "E' ES/."+) "E MER*#")
C4A #nlisis de la "e9anda
3.1.1 Definicin del Bien
Nctar de frutas es el producto elaborado con jugo, pulpa o concentrado de
frutas, adicionado de agua, aditivos e ingredientes permitidos en la resolucin
del Ministerio de Salud N 7992 del 21 de junio de 1991, por la cual se
reglamenta parcialmente el ttulo V de la Ley 09 de 1.979 en lo relacionado con
la elaboracin, conservacin y comercializacin de jugos, concentrados,
nctares, pulpas, pulpas azucaradas y refrescos de frutas.
La diferencia entre nctar y jugo de frutas es que este ltimo es el lquido
obtenido al exprimir algunas clases de frutas frescas, por ejemplo los ctricos,
sin diluir, concentrar ni fermentar, o los productos obtenidos a partir de jugos
concentrados, clarificados, congelados o deshidratados a los cuales se les ha
agregado solamente agua, en cantidad tal que restituya la eliminada en su
proceso.
Existen dos aspectos importantes a considerar en la elaboracin de nctares:
Propiciar la destruccin de las levaduras que podran causar
fermentacin, as como hongos y bacterias que podran originar malos
sabores y altercaciones.
Conservar en el producto el sabor de la fruta y su poder vitamnico.
3.1.2 Demanda Histrica y Presente
La produccin de la maracuy se caracteriza por su carcter cclico y su gran
inestabilidad. La superficie cultivada y produccin varan enormemente ao con
ao, como respuesta de los productores a la gran variacin de los precios en el
mercado. Cuando el precio del jugo concentrado rebasa los US$ 3,500/t todos
los pases productores reaccionan rpidamente ampliando incontroladamente
la superficie y algunos pases sin experiencia en el cultivo se incorporan. Como
consecuencia de esto y debido al corto tiempo entre siembra y primera cosecha
(6-9 meses) caen en pocos meses abruptamente los precios (ver Cuadro 2) y
convierten la actividad en un negocio con prdidas, lo que motiva a los
productores a abandonar sus plantaciones. 1996 es un ao en que todos los
pases estn ampliando sus superficies debido a las altas cotizaciones de
1995. Por el otro lado, cuando los precios son demasiado altos, como a fines
de 1995 y principios de 1996, los pases importadores ya no compran sino
sustituyen la maracuy por otras frutas y esperan mejores precios causando
finalmente una cada drstica de los mismos.
8
*uadro A4 Maracuy4 E=olucin de 6recios del :ugo concentrado y natural
E.SFDtG, A&H%0A&&B
#!o
Jugo concentrado
E@%Ibri<G
Jugo si96le EA$I0
A@Ibri<G
1980 A%,%%% 1,600-2,900
1987 7,700-5,500-5,000* 2,000-2,100
1988 4,500-3,800-3,500* 790-900-1,300*
1989 2,400 1,500-1,700
1990 3,000-3,500-4,500* 1,700-2,000
1991 5,000-5,500-6,000* n.d.
1992 3,500 750
1993 2,000-2,100 1,000-1,200
1994 2,800-3,000 1,400-1,900
1995 3,200-5,300-5,800* 1,900-2,040
1996+ 5,300
& E#olucin del precio durante trimestre de cada a'o ( Enero de )**+,
%uente: -N. ICC /inebra #arios a'os,
La historia del comercio internacional de maracuy es reciente, a pesar de que
el jugo (nctar con agua y azcar) haba sido conocido desde hace mucho
tiempo en Australia, frica, Hawai y Sudamrica. El cultivo de traspatio no
permiti obtener excedentes exportables antes de los aos 60 y por ello el
consumo se qued limitado a las regiones productoras, adems de que no
exista la tecnologa para su conservacin y transporte a cualquier pas.
La situacin cambi con el crecimiento del turismo a pases de zonas tropicales
y subtropicales. Los europeos, sobre todos los alemanes, conocieron bebidas y
refrescos tropicales. La atraccin por lo nuevo, lo extico, lo diferente, ha ido en
aumento hasta hoy en da. Cuando un alimento tiene caractersticas
nutricionales positivas y va acompaado por una imagen de "es bueno para ti
tiene posibilidades casi ilimitadas de ser aceptado.
Motivados por el creciente inters por el consumo de productos tropicales o
exticos, algunas compaas embotelladoras de Europa buscaron diversificar
su gama de productos a partir de los aos 60. Este fue el caso de los jugos de
frutas exticas como del mango, la guayaba y la maracuy.
Aunque los pases europeos buscaron satisfacer el abastecimiento con la
produccin de frica, en la actualidad estos pases prcticamente no juegan
ningn papel como exportadores de jugo y concentrado de maracuy, siendo
los cuatro pases latinoamericanos, Ecuador Colombia, Brasil y Per, los que
tienen el monopolio del mercado, al ofrecer casi el 90% de la demanda mundial
(ver Cuadro 2).
9
*uadro $4 E<6ortacin 9undial de :ugo concentrado de 9aracuy 6or
6ases seleccionados, A&H?0A&&@ Etoneladas, @% grados bri<G
Pas
e<6ortador
A&H? A&HH A&H& A&&% A&&> A&&@
Colombia 2,487 3,286 2,068 1,889 270 1,000
Brasil 1,800 2,994 3,877 1,350 2,115 248
Ecuador 800 1,100 1,200 1,485 4,200 3,000
Per 1,029 1,178 1,705 1,243 1,207 605
Suma de
los 4 pases
6,116 8,558 8,850 5,967 7,792 4,853
Total
mundial*
14,000 10,000
&Estimacin
%uente: 0ato /,0, et,al, Informa12es Econ2micas #ol, 33 n4m, + 5rasil )**3
%NP678IC6MIC8 5rasil )**+, 9"P .0" )**: y "/9INPE; Colombia )**+ e informacin
obtenida a tra#s de IN8E9NE8,
3.1.3 Variables que afectan a la demanda
a) Precio del bien
Para determinar el precio del bien es importante tener en cuenta los costos de
produccin y operacin, ya que al ser incrementados por los recursos
empleados, con tal de mejorar la calidad, podra llegarse a situaciones de falta
de competitividad en materia de precios con otras empresas, por lo que su
trata9iento contable, y an la decisin de incurrir en ellos o no deben ser
cuidadosamente analizados. Muchas compaas en el mundo, consideran vital
la administracin de la calidad para otorgar la =enta:a co96etiti=a,
reduciendo costos y au9entando la satis7accin del cliente, por lo que
motivar a la Direccin en la implementacin de estos aspectos constituye el
punto de partida para alcanzar el xito de la empresa entre sus consumidores.
Tambin se debe tener en cuenta los precios de los productos con los cuales
se compite en el mercado para poder fijar el precio de nuestro producto.
b) Precios de los bienes sustitutos y complementarios
Sabiendo que los precios del bien en este caso del jugo afectan a la cantidad
demandada, podemos ver ahora como la demanda se ve afectada por los
cambios en los precios de bienes diferentes pero relacionados.
Comparando bienes podemos diferenciar a los bienes sustitutos y los
complementarios Aplicando casos prcticos veremos los siguientes bienes:
10
b.1.- Bienes Sustitutos:
Si el precio de la gaseosa aumenta Que ocurre con la demanda del
jugo?
Si:
b.2.- Bienes Complementarios:
Sean el azcar y el nctar bienes complementarios. Qu ocurrir con la
funcin de demanda del azcar si el precio del nctar aumenta?
11
Si:
c) ngreso disponible del consumidor
En este aspecto se debe tomar en cuenta que existe el ingreso real y nominal.
El primero se refiere al ingreso resultante de los valores (impresos o acuados)
que representan los billetes o monedas recibidos, en cambio el ingreso real
viene a ser la capacidad adquisitiva de esos billetes y monedas. Pero para
nuestro caso se utilizar slo el ingreso real, ya que este afecta a la demanda.
Bajo este criterio los bienes se clasifican en: Superiores, normales, esenciales
e inferiores.
Veamos algunos de estos bienes en casos aplicativos:
(ienes Su6eriores
Supongamos que la capacidad adquisitiva de una persona mejora en 20%,
entonces el consumo de jugo de naranja se va a incrementar en un 40%, ya
que va a poder satisfacer mejor su necesidad. En este caso el jugo de naranja
es un bien superior para esta persona.
(ienes Nor9ales
12
Ahora en este caso supongamos que el ingreso real de una persona mejora en
10%, por lo tanto el consumo que ella hace del jugo de fresa se incrementa en
10% o menos. El jugo de fresa es un bien normal para esta persona.
d) Gustos y preferencias
Un aumento de los gustos y preferencias afecta la demanda de los
consumidores que consumen el nctar de maracuy, entonces la demanda se
expande, el precio del mercado aumenta, luego, el consumo y la produccin del
nctar a nivel de mercado tambin se incrementan.
e) Nmero poblacional
Se busca lograr una apreciacin favorable de los consumidores de nuestros
productos a nivel nacional y en el extranjero que les gusta disfrutar de
productos de buen sabor y con altos estndares de calidad.
Lo que se busca es llegar al 5% del mercado objetivo, por lo cual el producto a
ofrecer ser de alta calidad y a un bajo costo, el cual ser accesible al precio
de nuestros bolsillos.
f) Otras variables: precio esperado del bien
Si aumenta el precio esperado del nctar de maracuy en el futuro, aumenta la
cantidad demandada y la demanda individual.
*uadro A4 -ariables Jue a7ectan la de9anda indi=idual
Variable Efecto
1. ngreso cuando el bien es normal Si aumenta el ingreso del
consumidor aumenta la cantidad
demandada y la demanda individual.
2. ngreso cuando el bien es inferior Si aumenta el ingreso del
consumidor disminuye la cantidad
demandada y la demanda individual.
3. Precios de los bienes sustitutos en
el consumo
Si aumenta el precio del bien
sustituto en el consumo, aumenta la
cantidad demandada y la demanda
individual.
4. Precios de los bienes
complementos en el consumo
Si aumenta el precio del bien
complemento en el consumo,
disminuye la cantidad demandada y
la demanda individual.
5. Preferencias (gustos) Si aumenta el gusto por el bien,
aumenta la disponibilidad a pagar,
por lo que aumenta la cantidad
demandada y la demanda individual.
6. Expectativas (Cambio en el precio
esperado del bien en el futuro)
Si aumenta el precio esperado del
bien en el futuro, aumenta la
cantidad demandada y la demanda
individual.
7. Expectativas (Cambio en el ingreso Si aumenta el ingreso esperado del
13
esperado consumidor, aumenta la cantidad
demandada y la demanda individual.
3.1.4 Demanda Futura
a) Mercado potencial
El mercado potencial es el conjunto de consumidores que no estn en el
mercado real, pero en ocasiones pueden formar parte del mercado disponible.
Este grupo o consume el producto debido a que no cuenta con las
caractersticas del segmento, porque consumen otro producto debido a que le
compran a la competencia, ya sea un producto similar o sustituto (una
motocicleta).
Por e$emplo: <os consumidores del mercado disponible =ue tienen las
caracter>sticas para comprar un autom#il y usan el transporte p4blico,
b) Mercado disponible
El mercado disponible est integrado por todos los consumidores que tienen
una necesidad especfica y que cuentan con las caractersticas necesarias para
consumir el producto.
Por e$emplo: <os consumidores =ue tienen la necesidad de ad=uirir un
autom#il y =ue poseen el poder ad=uisiti#o para comprarlo mane$arlo etc,

c) Mercado objetivo
El mercado objetivo o tambin llamado mercado meta se define como el
conjunto de consumidores que pertenecen al mercado disponible, que pueden
formar parte del mercado real y potencial, al cual se dirigen los esfuerzos y
acciones mercadolgicas de la empresa, con el fin de que ellos se conviertan
en consumidores reales del producto. Se consideran 2:
1.- Primario.- Son todos aquellos consumidores directos que tienen la decisin
de compra y que realizan las actividades de seleccin y evaluacin del
producto.
Por e$emplo: El ama de casa =ue compra los productos de limpie!a del ?ogar
los utili!a y e#al4a su eficacia,
2.- Secundario.- Conjunto de consumidores que, a pesar de utilizar el producto
no son los que toman la decisin de compra. Adems en ocasiones no realizan
la evaluacin del mismo.
Por e$emplo: El ama de casa =ue compra una crema dental la usa la familia
pero solo ella decide la recompra del producto,
d) Crecimiento del mercado objetivo
Despus de la resaca inicial, en donde los consumidores han sido
bombardeados constantemente con la idea de producto, llega la hora de crear
economas a escala que generen aumentos continuados en los niveles de
consumo y ventas.
Es el momento de demostrar las bondades del producto, empezar a pensar en
la competencia dinmica (pasar del papel a la realidad) y sobre todo,
14
establecer las ventajas competitivas que generen un crecimiento constante y
continuado en la participacin de mercado del producto.
Desde el punto de vista de mercadeo, es la hora de pasar de la novedad a la
constancia, y empezar a desarrollar campaas de ms largo plazo en trminos
de publicidad para conseguir una recordacin continuada y creciente.
En esta etapa los puntos claves sern:
Crear una cultura de producto que genere aumentos continuados en las
ventas.
Establecer principios de competencia y estrategias competitivas.
Generar ventajas competitivas.
Desde el punto de vista econmico, llegar al punto de equilibrio.
"atos de "e9anda /otal
N Ao
Produccin
nacional (Kg)
Importacione
(Kg)
!"portacione
(Kg)
Demanda
(Kg)
Demanda
(#N)
1 $%%& 33649115 102525 69038 33682602 33683
2 $%%' 40618551 84128 84467 40618212 40618
3 $%%( 61305435 89410 69294 61325551 61326
4 $%%) 107293196 166091 135246 107324041 107324
5 $%%* 199204755 166052 2227238 197143569 197144
15
Resu9en de la de9anda 6royectada
Proyeccin de la demanda #otal (#N)
N
Ao Demanda (#N)
6
$%%+ 343702
7 $%%, 562731
8
$%-% 869153
9
$%-- 1277991
10
$%-$ 1804271
11 $%-& 2463017
12
$%-' 3269254
13
$%-( 4238007
Se analiz la produccin de maracuy en la zona de
ubicacin de la planta (Huaral) obtenindose lo siguiente:
:
16
Produccin anual (ha.)
/endimiento
(#N0ha. " ao)
#otal (#N)
1 de la
produccin 2ue
e procear
345eti6o
(#N)
85 20 1700 0,35 595
#N de
N7ctar
-'++
Seg9ento del 9ercado Egru6o ob:eti=o de 6roductos y clientesG
La segmentacin de mercados consiste en segmentar o dividir el mercado total
que existe para un producto en diferentes mercados homogneos (compuestos
por consumidores con caractersticas similares), y luego seleccionar de entre
dichos mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean ms atractivos
para incursionar. La razn de segmentar el mercado es que el mercado total que
existe para un producto es tan amplio y variado, que no es rentable adaptar
nuestro producto para cada tipo de consumidor que pueda existir en dicho
mercado, lo ms razonable es identificar tipos de consumidores con
caractersticas similares, seleccionar el grupo ms atractivo para nuestro negocio,
y enfocarnos slo en l, especializarnos en l, y dirigir nuestro producto o servicio
slo hacia l, logrando as una mayor efectividad.
*lasi7icacin de clientes Eti6o, ubicacin, 6re7erencias y necesidades,
costu9bres de co96ras, etc4G
Para las compaas se suelen clasificar los clientes segn criterios de intensidad
de relacin, esto se refiere a clientes con alta demanda de productos o servicios y
gran cantidad de relaciones (volumen, cantidad y diversidad de negocios) y
clientes con baja demanda de productos o servicios y pocas relaciones,
independientemente de su edad, profesin, estrato o status, para formar grupo de
clientes tipo A (alto nivel de relacin y contribucin), tipo B (medio nivel de relacin
y contribucin y tipo C (bajo nivel de relacin y contribucin). Los clientes as
clasificados permiten asignar especialistas en la relacin, lo cual conduce a la
mayor satisfaccin del cliente y a la obtencin del mximo "kilometraje por parte
de la empresa con cada tipo de cliente.
*aractersticas del 6roducto
Las caractersticas de producto suele ser un criterio de segmentacin que tiene
por objeto disponer de especialistas por producto que atiendan los diferentes tipos
de cliente, dado que se entiende que los productos son especficos y van dirigidos
a mercados diferentes. Es el caso de las compaas que tiene lnea de negocios
distintos.
17
Proyeccin de la demanda 389!#I:3 (#N)
N Ao Ao Demanda
1 2011 595
2 2012 595
3 2013 595
4 2014 595
5 2015 595
Se debe investigar sobre los gustos y preferencias por los productos y servicios,
de cmo deben ser estos y como le gustara al cliente disponer de los mismos. Se
debe investigar, disear y determinar las siguientes caractersticas para el
producto:
Tamao
Empaque y Etiquetado
Calidad
Precios
Lugares de venta
Tipo de promocin y publicidad requerida
/a9a!o y 6otencial del 9ercado En9ero de clientes 6otencialesG
Para determinar el tamao potencial del mercado, primero debemos definir
brevemente el QUENES, es decir A qu pblico tenemos pensado dirigirnos?
(mercado objetivo). Una vez determinado el QUENES son nuestros clientes,
debemos definir cuantas personas conforman ese QUENES (tamao potencial
del mercado). Para ello podemos recurrir a informacin de estudios existentes
como el NE (nstituto Nacional de Estadsticas), organismos pblicos u otros.
Mercado
Descripcin del mercado
Tamao de mercado (volumen de ventas, rentabilidad,..)
Grado de consolidacin del sector
Factores clave de xito de este mercado
Barreras de entrada y salida
Evolucin y crecimiento:
Ritmo de crecimiento histrico y futuro
Tendencias
Pblico ob:eti=o
Segmentacin de clientes en base a criterios objetivos
Tamao de mercado para cada segmento de consumidores
Principales factores de crecimiento en cada segmento
Porcentaje de nmero de clientes a captar respecto al volumen del
mercado
Volumen de ventas por segmento
Rentabilidad esperada de cada segmento de mercado
Segmento de mercado ms atractivo
Factores clave de compra para los consumidores
*iclo de =ida del 9ercado8 en creci9iento, 9aduro, saturado, en declinacin
El ciclo de vida del producto en el mercado es la evolucin del volumen de ventas
del producto en el tiempo; dicho ciclo ocurre en cuatro etapas:
Introduccin: El producto es lanzado al mercado y comienza a registrar
ventas.
Crecimiento: El producto muestra un ritmo acelerado de ventas hasta lograr
el mximo nivel.
Madure!: El producto se ha posicionado en el mercado y presenta ventas
18
constantes alrededor de un volumen.
7eclinacin: En esta etapa, la ventas del producto caen, por lo que debe
evaluarse la posibilidad de retirarlo del mercado.
*anales de distribucin
La distribucin es un tema muy amplio que requiere una labor administrativa
importante, y representa una labor significativa de los costos. En este sentido, se
debe evaluar los canales de distribucin que se usar.
Aspectos claves de los canales de distribucin son:
Cmo es el servicio del distribuidor: trato adecuado y disponibilidad para
informar y apoyar.
Tamao del distribuidor (capacidad de transportar, almacenar y entregar el
producto).
Capacidad econmica del distribuidor.
Conocimiento y habilidad en el manejo de distribucin (distribuidores
profesionales)
Contrato y cumplimiento de los mismos (seriedad en tiempo, montos y
formas).
Cumplimiento de leyes y normas.
Costos de los servicios que prestan.
Mrgenes de comercializacin.
Metas de =entas Ecantidades, 6recios, ingresosG
El mercado como las organizaciones o personas con:
Necesidades insatisfechas.
Dispuestas a realizar un intercambio de manera voluntaria.
Sin embargo hay una diversidad de clientes con diferentes caractersticas.
En base a lo anterior podemos inferir que en un mercado hay diferentes
grupos de clientes o segmentos con diferentes preferencias.
Un segmento de mercado es relevante cuando se disea una mezcla de
marketing para ese segmento.
)bser=aciones8
-EN/#J#S #' SEGMEN/#R .N MER*#")
Se tiene una clasificacin ms clara y adecuada del producto que se vende.
Se centraliza en el mercado hacia un rea especfica.
Se proporciona un mejor servicio.
Se tiene buena imagen, exclusividad y categora.
Facilita la publicidad el costo.
Logra una buena distribucin del producto.
Se obtienen mayores ventas.
Se conoce cul es el mercado del producto para colocarlo en el sitio o
momento adecuados.
Se trata de dar a cada producto su posicionamiento.
Se sabe cul es la fuente del negocio y donde se enfocaran los recursos y
esfuerzos.
Si no existiera la segmentacin los costos de mercadotecnia serian ms
altos.
19
Se ahorra tiempo dinero y esfuerzo al no colocar el producto en donde no
se va a vender.
Se define a quien va dirigido el producto y las caractersticas de los
mismos.
El mercado tiende a emplearse.
Se facilita el anlisis para tomar decisiones.
Se disea una mezcla de mercadotecnia ms efectiva.
Se optimizan los recursos.
Se conoce el costo de la distribucin del producto.
Se tiene una informacin certificada de los que se requiere.
"ES-EN/#J#S #' SEGMEN/#R .N MER*#")
La disminucin de utilidades al no manejar la segmentacin de mercados
correctamente.
Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento adecuado.
Que no est bien planeada la segmentacin y pudiera dejar fuera a muchos
clientes.
Que no se determinen las caractersticas de un mercado.
Perder oportunidad de mercado.
No utilizar las estrategias adecuadas de mercado.
Seg9entacin "el Mercado
Pasos de Seg9entacin
20
C4$ #nlisis de la )7erta
3.2.1 Tipo de Estructura del Mercado (monopolio, oligopolio, competencia
monopolstica)
Las caractersticas de un mercado que influyen sobre el comportamiento y los
resultados de las empresas que venden el mercado.
Por e$emplo: El n4mero de empresas las posibilidades de establecer acuerdos
entre las empresas,
<a competencia monopol>stica: Es una forma de mercado muy comn.
Casi todas las operaciones minoristas forman parte de esta forma de
mercado. Las pequeas empresas de cualquier sector pertenecen a esta
categora. Establecer un negocio es relativamente fcil, pero mantenerlo
no es tan fcil: se necesita habilidad para convencer a los clientes de
que un determinado producto es diferente y mejor que los productos de
los competidores.
La competencia monopolstica es un tipo de mercado caracterizado por:
Un gran nmero de empresas,
Productos diferenciados entre s, que los consumidores no
consideran sustitutos perfectos,
Una cierta capacidad de los vendedores para fijar los precios
libremente,
Libertad para entrar y salir del mercado,
Gran importancia de las operaciones ajenas al precio con el fin de
diferenciar los productos de cada empresa.
3.2.2 Variables que afectan a la oferta
a) Precio de las materias primas y/o insumos
Los mayores precios de stos elevan los costos de produccin y a
determinados niveles de precios reducen los beneficios del productor, por lo
que no se ofrecern las mismas cantidades de productos, igualmente un
descenso en el precio de los insumos aumenta la oferta, lo que desplaza la
curva de la oferta a la derecha.
Generalmente los precios de la materia prima aumentan debido a la escasez.
En nuestro caso la materia prima es la fruta y el Per es un gran productor de
estos por lo que el precio es relativamente bajo. Hay que tomar en
consideracin que parte de la produccin est dirigido par a la exportacin,
donde se obtienen altas utilidades, quedando una menor cantidad para el
mercado nacional.
b) Tecnologa
Las mejoras en la tecnologa hacen posible que las empresas produzcan la
misma cantidad de productos e incluso aumente su produccin con menores
21
recursos, lo que permite reducir los costos de produccin y aumentar la oferta.
Estas mejoras tecnolgicas desplazan la curva de la oferta hacia la derecha.
c) Nmero de empresas en el rea
Cuando en el mercado se tiene una gran cantidad de empresas en la
elaboracin del producto, la demanda individual se reduce. En el caso nuestro;
si no existiesen las marcas conocidas en nctares, nuestro producto tendra
una mayor cantidad demandada. Por otro lado, al existir varias empresas
(mayor cantidad ofertada), el precio del producto disminuye como reflejo del
comportamiento de las productoras para conseguir ms clientes.
d) Otras variables: impuestos
Los impuestos es otra variable importante. Estos al ser altos, causan que el
producto tenga un costo elevado y por tanto el precio del bien aumente. En
nuestro pas, ste es un impedimento importante ya que los proyectos no se
materializan debido a que los impuestos correspondientes disminuyen las
utilidades convirtiendo la produccin en una actividad no rentable.
3.2.3 Competencia presente
Existe una gran variedad de marcas que comercializan nctares de fruta. En el
mercado limeo y nacional se encuentran: Frugos, Watts, Gloria, Pulp,
Pura vida, Laive, etc. Tambin se encuentran otras marcas en provincias
como la de Kris Citrus Punch en Huaura, Merysa y Mandu en Lima, Lber
en Trujillo, Kiwifresh en Arequipa y una en la selva del mismo nombre,
Selva. stas no son las nicas; existen una gran variedad de marcas en las
provincias de nuestro pas (sobre todo en la zona selvtica).
a) Competencia directa
Al ser nuestro objetivo, a corto plazo, el mercado limeo; nuestra competencia
directa est conformada por las grandes marcas como: Frugos, Watts,
Pulp, etc.
b) Competencia indirecta
Nuestra competencia indirecta est integrada por productores artesanales o
microempresas que recin se abren campo en este rubro. As tenemos:
Merysa, Mandu, Malakasi, etc.
3.2.4 Competencia futura
Ya que es un mercado en constante crecimiento, la competencia futura est
representada por las personas que decidan invertir en este rubro o por
empresas que dirijan parte de su produccin a la fabricacin de nctares.
nclusive en el mercado de provincias es ms fuerte la competencia ya que los
pobladores estn constantemente innovando en este producto.
22
Seg9ento del 9ercado Egru6o ob:eti=o de 6roductos y clientesG
La segmentacin de mercados consiste en segmentar o dividir el mercado total que
existe para un producto en diferentes mercados homogneos (compuestos por
consumidores con caractersticas similares), y luego seleccionar de entre dichos
mercados resultantes, el mercado o los mercados que sean ms atractivos para
incursionar. La razn de segmentar el mercado es que el mercado total que existe
para un producto es tan amplio y variado, que no es rentable adaptar nuestro
producto para cada tipo de consumidor que pueda existir en dicho mercado, lo ms
razonable es identificar tipos de consumidores con caractersticas similares,
seleccionar el grupo ms atractivo para nuestro negocio, y enfocarnos slo en l,
especializarnos en l, y dirigir nuestro producto o servicio slo hacia l, logrando as
una mayor efectividad.
Princi6ales 6ro=eedores Ede bienes y ser=icios co96etiti=osG
El principal proveedor de la materia prima (fruta de maracuy) ser la ciudad de
Huaral ubicada al Norte de Lima, debido a que se encuentra a menos de dos horas
de Lima, ciudad en la cual ofreceremos nuestro producto.
Posicin de los 6rinci6ales co96etidores en el 9ercado
La identificacin de nuevos espacios de mercado requiere crear, destruir y volver a
crear estructuras conceptuales a partir de organizar y usar las pocas seales
disponibles con el fin de articular beneficios que solo existen en la imaginacin o
sueos de los clientes.
Mucho de los grandes avances para la creacin y el crecimiento de mercados
provienen de la convergencia entre sectores o industrias.
Para ello se ofrecen estrategia en funcin de valor:
Valor Econmico: Calidad en trminos de precio. 0e ofrecen al cliente
a?orros,
Valor Funcional: Calidad en trmino de caractersticas y desempeo. 0e
ofrece al cliente dise'o e inno#acin,
Valor Psicolgico: Equiparar calidad con servicios, confianza, imagen,
relacin, etc. Proporciona satisfaccin y tranquilidad. 0e ofrece al cliente
ser#icio,

Polticas y estrategias de 9ercado de los 6rinci6ales consu9idores
Los principales objetivos de la Estrategia son:
Dar fuerza a los consumidores. Colocar a los consumidores en el asiento del
conductor beneficia a los ciudadanos y estimula significativamente la
competencia. Los consumidores fortalecidos necesitan opciones reales,
informacin precisa, transparencia de mercado y la seguridad que se deriva
de una proteccin efectiva y derechos slidos.
Mejorar el bienestar de los consumidores en cuanto al precio, eleccin,
calidad, diversidad, asequibilidad y seguridad. El bienestar del consumidor
est en el centro de los mercados con buen funcionamiento.
Proteger efectivamente a los consumidores de los riesgos serios y las
amenazas que no pueden dejarse a los individuos. Un alto nivel de proteccin
contra estas amenazas es esencial para la confianza del consumidor.
23
E=aluacin de los co96etidores
Toda empresa tiene competidores. ncluso la que ha desarrollado un producto capaz
de revolucionar la industria tendr que convencer a sus clientes para que cambien la
manera como hasta ahora han venido haciendo las cosas y que adopten la novedad.
La competencia puede aparecer de diversas maneras. La ms obvia est
representada por las compaas que suministran productos o servicios similares a
los de usted. Sin embargo, tambin puede ser considerada competencia cierta
solucin alternativa que un cliente podra elegir en vez de la suya. Para enterarse
mejor de quines son sus competidores, siga los pasos a continuacin:
'ocalice las e96resas Jue =enden 6roductos o ser=icios si9ilares4
Fjese en el directorio telefnico y busque los nombres de los negocios que compiten
contra usted. Platicando con sus clientes habituales, averige la identidad de sus
competidores. Trabaje con el bibliotecario de referencias en el sector negocios de la
biblioteca pblica local para descubrir a la competencia
"eter9ine alternati=as a la co96ra de sus 6roductos y ser=icios4
Adems de los competidores directos, piense en alternativas que sus clientes
pueden usar. Por ejemplo, si usted vende arreglos de flores frescas para decorar
oficinas, las alternativas podran incluir las plantas de maceta, los arreglos de flores
artificiales o elementos de decoracin como estatuillas de mrmol. Piense en
empresas que proporcionan soluciones a los problemas de sus clientes. Compare
sus productos y servicios con esas alternativas.
+denti7iJue 6or lo 9enos a C co96etidores cuyas e96resas tengan un ta9a!o
si9ilar al de la suya4
Aunque es fundamental saber qu hacen todos los competidores, tambin importa
comparar manzanas con manzanas. En otras palabras, comprese con otras
empresas de tamao parecido para entender el mnimo nivel de satisfaccin que los
clientes esperan recibir de su negocio. Mantngase a la altura de esos competidores
o arrisguese a quedar detrs.
Los 3 competidores son: PULP, WALON, GLORA.
*o96renda a sus co96etidores4
Saber lo que hacen sus competidores le dar una ventaja comparativa sobre ellos, al
permitirle distinguir los productos y servicios que usted ofrece. nvestigue la
estrategia de mercadotecnia de sus competidores, procurando dar respuesta a las
siguientes preguntas:
1. Qu productos o servicios venden ellos?
2. A qu precios venden los competidores esos productos o servicios?
3. Dnde se distribuyen sus productos o servicios? Se venden directamente a
los consumidores finales o mediante canales de distribucin, como el
comercio mayorista o minorista? Se pueden comprar por telfono, en lnea o
por catlogo?
4. Cmo promueve la competencia sus productos o servicios? (Ejemplo:
publicidad, directa por correo, por correo electrnico, por recomendaciones de
palabra)
24
5. Quin es el cliente principal de la competencia? Qu beneficios se ofrecen
a esos clientes?
Una manera simple pero eficaz de rastrear a sus competidores consiste en crear una
hoja de clculo que evale los atributos de los productos y los respectivos precios.
Use la hoja de clculo con la matriz de competidores (archivo PDF, en ingls) para
ayudarlo a orientarse en esta seccin de su plan de comercializacin.
Mida los 6ros y los contras de su e96resa co96arada con la co96etencia4
Lleve a cabo un anlisis SWOT para la comparacin de su empresa con las de sus
competidores. SWOT es la sigla en ingls de "puntos fuertes, puntos dbiles,
oportunidades y amenazas" (strengt?s @eaAnesses opportunities t?reatsB algunos
la traducen al espaol como FODA o DAFO). Sea realista y especfico al juzgar
aspectos internos de su empresa (los puntos fuertes y dbiles). Piense acerca de los
factores externos (las oportunidades y las amenazas) en relacin a lo que es hoy su
empresa y adonde donde aspira a llevarla en el futuro. Responda en forma breve y
simple. Y lo que ms importa, tenga en cuenta las preguntas siguientes al estimar en
qu sentido su empresa es ms fuerte o ms dbil que las de los competidores.
1. Puntos fuertes
o Cules son sus puntos fuertes?
o Qu es lo que usted hace bien?
2. Puntos dbiles
o Cules son sus puntos dbiles?
o En qu puede mejorar lo que hace su empresa?
3. Oportunidades
o Qu oportunidades existen?
o Cules son las oportunidades en su rama de actividad industrial o
comercial?
o Qu tendencias podra usted aprovechar?
o Cmo puede aprovechar oportunidades basadas en la tecnologa?
4. Amenazas
o Qu amenazas existen?
o Qu est haciendo la competencia?
o A medida que cambia la industria, qu impacto tendr en su
empresa?
o Qu amenazas relacionadas con la tecnologa usted anticipa?
o mpedirn problemas de recursos su capacidad de crecer?
Use la hoja de clculo de anlisis SWOT (archivo PDF, en ingls), que le ayudar a
determinar cmo se compara usted con la competencia y cmo puede posicionar su
empresa para ganar.
25
C4C *aractersticas de la co96etencia
26
C4> #nlisis de las -ariables de "ecisin *o9ercial
3.4.1 Decisiones sobre el producto
a) Definicin
Los nctares de maracuy presentarn caractersticas netas de exquisita y
refrescante sabor debido a que sern preparados con fruta fresca; esto es, con
el fin de tener una buena acogida en el mercado.
Esta bebida est dirigida a consumidores interesados en un estilo de vida
saludable y natural ya que la fruta de maracuy es una fuente de protenas,
minerales, carbohidratos y grasas; y adems, es recomendable para: bajar la
presin arterial, como tranquilizante y como fuente de vitamina C.
.
b) Color
El color caracterstico que presentar nuestro producto es amarillo-anaranjado,
esto ser debido a que la pulpa de maracuy presenta un color amarilla-rojiza.
27
c) Tamao
La capacidad del producto ser de 235 y 1.000 mL.
d) Empaque o envase
El contenido del nctar ser en envases de vidrio y en envases PET.
e) Embalaje
Los productos sern distribuidos en cajas de cartn, de 6 unidades por caja.
f) Marca
La marca escogida para el siguiente producto es ;Punch de Maracuy<=
debido a que este nctar presenta un gran poder nutritivo para satisfacer la sed
y brindar una sensacin de entusiasmo y buena salud.
3.4.2 Decisiones sobre el precio
a) Fijacin de precios
El precio se fijar de acuerdo al costo de produccin y teniendo en cuenta que
debe ser un porcentaje menor que el de la competencia.
b) Poltica de precios de la competencia
Es el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen
para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes
y/o servicios que produce el sector pblico a travs de sus dependencias y
entidades.
c) Poltica de crediticia
Conjunto de criterios, lineamientos y directrices utilizados por las autoridades
monetarias para determinar el destino de los recursos financieros dirigidos a los
diferentes agentes econmicos en forma de crditos, induciendo el desarrollo
de reas o sectores econmicos prioritarios y estratgicos, mediante el uso de
instrumentos y mecanismos como la tasa de inters, tasa de acceso al
redescuento, encaje legal y algunos otros de carcter normativo.
3.4.3 Decisiones sobre la plaza
a) Cobertura del mercado
Si el canal de distribucin elegido es un canal indirecto, se presenta el
problema del nmero de intermediarios a reclutar para obtener la tasa de
cobertura del mercado necesaria para la realizacin de los objetivos de
penetracin. Varias estrategias de cobertura del mercado pueden ser
consideradas.
28
b) Acceso a la materia prima y/o mano de obra
El principal productor de maracuy es Lambayeque. Tiene grandes hectreas
para el cultivo de la fruta y su produccin abastece para la mayora de las
exportaciones. Para nuestro producto, esta sera una fuente importante de
materia prima, adems que las vas de acceso no presenta dificultades ya que
se cuenta con carreteras de comunicacin en buen estado entre Lambayeque y
Lima.
c) Tipo de distribucin
La distribucin se va a realizar en camionetas. Para este objetivo se necesita la
adquisicin de varias unidades de transporte y personal encargada de la labor.
Tambin se va a establecer grandes bodegas en lima para la venta al mayor y
menor.
d) Medios de comunicacin
Como se dijo anteriormente se va a repartir volantes con informacin de
nuestro producto, nmeros telefnicos y correo electrnico para pedidos. En la
medida posible, se publicara un anuncio del producto en las pginas amarillas.
Tambin se crear una pgina virtual de la empresa y el producto para la
difusin va Web.
3.4.4 Decisiones sobre la promocin
a) Mensaje
;#malo= te har entir me5or y lleno de energ>a ;
b) Mix promocional en etapa de lanzamiento y/o mantenimiento
Planteamos hacer dos tipos de campaas. Una, al consumidor final, en la que
le decimos junta tus tres chapitas o tres cajitas y gana la cuarta botella gratis. Y
lo mismo con las tiendas: me compras un paquete y te regalo otro. De esa
forma apoyamos a los puntos de venta para que ellos tengan mayor margen de
utilidad y sigan vendiendo nuestro producto.
c) Estrategia comercial
Se puede ofrecer premios y sorteos en las que es necesario coleccionar
marcas diseadas en las cajitas o en las chapas de la botella, como por
ejemplo: "forma la palabra p-u-n-c-h y gana increbles premios.
C4@ #nlisis del Entorno del Mercado
3.5.1 Entorno econmico
29
El contexto internacional ha sido poco favorable en el 2008.La crisis financiera
iniciada en Estados Unidos a mediados del ao anterior se agudiz en el 2008
y se propag al sector real y al resto del mundo. Con ello, la economa mundial
inici un proceso de desaceleracin que termin por afectar a las economas
emergentes, con mayor intensidad a partir de septiembre de 2008.
A pesar de ello, la actividad econmica en Per registr en el 2008 una
expansin anual de 9,8%.El PB mantuvo un elevado dinamismo durante los
primeros tres trimestres, en los que creci ms de 10% interanual, para luego
desacelerarse en el cuarto trimestre, en lnea con la profundizacin de la crisis
internacional. A pesar de este resultado, la actividad econmica acumula treinta
trimestres de expansin ininterrumpida.
El principal
motor del
crecimiento
en el 2008
fue, al igual
que en los
ltimos
aos, la
demanda
interna, la
cual creci
12%.Por el
lado de la
inversin privada, la alta rentabilidad y las elevadas expectativas empresariales
contribuyeron a que sta se incrementara alrededor de 25% durante el ao.
Con ello, el empleo y, as, los ingresos familiares, a los que se aade las
mayores facilidades para acceder al crdito, impulsaron la expansin del
consumo privado durante el mismo perodo. Este mayor consumo se reflej en
los altos niveles de importaciones de bienes de consumo, de ventas en tiendas
comerciales y supermercados y de ventas de autos nuevos, no slo en Lima,
sino tambin en el resto de ciudades del pas.
3.5.2 Entorno socio cultural
Con un crecimiento econmico sostenido en los ltimos 7 aos de una tasa que
se ha elevado del 4% al 6% anual, pero con una redistribucin inequitativa de
la riqueza, que limita el desarrollo econmico, propiciando patrones de injusticia
social. Los principales problemas en del Per de hoy se pueden sintetizar en la
situacin de pobreza en que se encuentra el 48 % de la poblacin del campo y
en la ciudad; el cambio climtico: la desertificacin y prdida de la biodiversidad
biolgica y cultural; y con una gran dependencia alimentaria y dependencia de
los mandatos del mercado; y teniendo un Estado absolutamente centralista, no
solo en trminos econmicos sino tambin polticos. Ello solo se puede
explicar por un rgimen econmico y social excluyente, que privilegia la
extraccin y explotacin indiscriminada de los recursos naturales, la inversin
30
de las grandes transnacionales y extranjera; adems de una poltica agraria
que discrimina al pequeo agricultor y a las comunidades campesinas, cuyo
principio bsico es el libre mercado como el nico asignador de los recursos.
Pero este sistema y polticas, encuentran resistencia en el sector rural, gracias
a una agricultura de subsistencia, a una no dependencia del mercado y a una
cada vez mayor articulacin de los diferentes sectores agrarios en defensa de
sus intereses.
La inequidad se traduce en la situacin de 6obreza en la que vive el 48.7% de
la poblacin peruana a nivel nacional; la zona urbana alcanza el 36.8%,
mientras que en la zona rural alcanza un 70.9% de pobres del total de la
poblacin rural; y esta se eleva en la sierra rural al 77.3%. Por ello se dice que
la pobreza tiene un sello predominantemente andino y rural. Pero ello no
invalida la cantidad de personas que viven en situacin de pobreza en las
zonas urbanas, lo cual tambin requiere un tratamiento especial.
Como se ve el sector rural es el ms empobrecido e invisibilizado del pas,
siendo necesario resaltar que son las mujeres y los jvenes campesinos el
grupo ms vulnerable y afectado por el desarrollo econmico imperante; por
ello se dice que la pobreza tiene rostro de mujer.
3.5.3 Entorno tecnolgico
En el Per, la situacin de la ciencia y la tecnologa parece no estar en la
agenda del gobierno. Entre1990 y 1994, los Estados Unidos mantenan su
inversin per cpita al ao en investigacin y desarrollo en alrededor de 620
dlares. Desde 1995 la empezaron a aumentar, llegando a 1080 en el 2004.
Chile, desde 1990 hasta 2004, increment su inversin per cpita en
investigacin y desarrollo de alrededor de 10 dlares a 40 dlares. Costa Rica,
entre 1995 y 2004 la pas de 10 a 27 dlares. El Per la mantuvo por debajo
de 4 dlares.
El Per firma convenios y tratados que fortalecen la propiedad intelectual, pero
no hace nada para incentivar su produccin, en especial la innovacin. El
paradigma primario exportador es muy fuerte, tanto en la cultura empresarial
como en la del Estado.
Segn las evaluaciones del Banco Mundial, las cuatro quintas partes de la
riqueza de los pases vienen del capital intangible, partes importantes de la cual
son la ciencia y la tecnologa.
Una de las races de la pobreza del Per est en el desdn por la ciencia y la
tecnologa y en la confusin que sobre estos conceptos tienen sus dirigentes
polticos y empresarios, quienes confunden tecnologa con productos
tecnolgicos. Esta confusin es aprovechada por los interesados en vender
productos tecnolgicos. Numerosos pensadores como Mario Bunge sealan
que la tcnica (o tecnologa como dicen los anglicanizados) no es una pila de
artefactos, sino un cuerpo de ideas. Los artefactos, las mquinas son productos
de la tecnologa. La tecnologa es el saber hacer esas mquinas. Est en el
cerebro de los tcnicos, ingenieros y cientficos que trabajaron para construir
esas mquinas.
La tecnologa no se compra, se forma en la mente colectiva de los pueblos a
travs de la educacin y la investigacin. Est en los cerebros de miles de
31
cientficos e ingenieros peruanos que partieron al extranjero y no pueden
regresar al Per porque las leyes de presupuesto de cada ao prohben el
nombramiento de nuevos cientficos en el Estado, y las empresas privadas
estn lejos de esas preocupaciones.
3.5.4 Entorno institucional y poltico
Si bien algunos analistas coinciden en que la economa peruana se est
fortaleciendo en los ltimos aos, advierten que los factores polticos e
institucionales continan siendo los grandes limitantes para que las agencias
calificadoras de riesgo ms importantes del mundo como son Standard and
Poor's (S&P), Fitch Ratings y Moody's, nos otorguen el grado de inversin. La
falta de institucionalidad en el Per no permite un adecuado desempeo de la
economa de mercado, fomenta la exclusin, marginacin y limita la
participacin de algunos agentes econmicos, gestando economas distantes
que no utilizan al mercado como un eficiente mecanismo de asignacin de
recursos. Un pas con una elevada institucionalidad promover la vigilancia y el
cumplimiento, a bajo costo, de los contratos y los derechos de propiedad,
facilitar las soluciones a controversias asociadas a fallas de mercado y, crear
un ambiente econmico y social propicio para el crecimiento econmico. La
debilidad institucional resta competitividad a un pas, pues fomenta la
corrupcin, la independencia del Poder Judicial, la predictibilidad de la
legislacin y la transparencia de la informacin. La corrupcin poltica en el
Per ha sido facilitada por el predominio de regmenes autoritarios y la frgil
institucionalidad de la sociedad civil y del estado. Una de las formas
estratgicas de erradicar la corrupcin es a travs del cambio social positivo
que involucre el cambio de mentalidades y el de la cultura organizacional de
nuestras instituciones. La corrupcin ha dejado de ser considerada como un
problema exclusivamente de nuestro pas ya constituye actualmente uno de los
principales desafos de la agenda global.
32
+-4 #SPE*/)S /K*N+*)S
>4A Proceso
4.1.1 Anlisis del proceso
Proceso de elaboracin
Peado
Es importante para determina el rendimiento que se puede obtener de la fruta.
?eleccin
En esta operacin se
eliminan aquellas frutas
magulladas y que
presentan contaminacin
por microorganismos.
@a6ado
Se realiza con la finalidad de eliminar la suciedad y/o restos de tierra adheridos
en la superficie de la fruta. Esta operacin se puede realizar por:
+n9ersin8 Por lo general viene a ser un tratamiento previo a los otros
lavados. En este caso se debe cambiar constantemente el agua para evitar
que a la larga se convierta en un agente contaminante. Este mtodo de
lavado se puede realizar en tinas.
#gitacin8 En este caso, la fruta es transportada a travs de una corriente
de agua en forma continua.
#s6ersin8 Es muy utilizado en plantas de gran capacidad de produccin,
por ser el mtodo ms eficiente. Se debe tener en cuenta la presin, el
volumen y la temperatura del agua, la distancia de los rociadores a la fruta,
la carga del producto y el tiempo de exposicin.
33
Dependiendo de las instalaciones y capacidad de produccin, se decidir por la
mejor alternativa de lavado.
Para el caso de pequeas empresas, el mtodo de la=ado 6or in9ersin es el
ms adecuado. En este mtodo, las soluciones desinfectantes mayormente
empleadas estn compuestas de hipoclorito de sodio (leja). El tiempo de
inmersin en estas soluciones desinfectantes no debe ser menor a 15 minutos.
Finalmente se recomienda enjuagar con abundante agua.
Precoccin
El objeto de esta operacin es ablandar la fruta para
facilitar el pulpeado, reducir la carga microbiana
presente en la fruta e inactivar enzimas que producen
el posterior pardeamiento de la fruta.
La precoccin, se realiza sumergiendo la fruta en agua
a temperatura de ebullicin por un espacio de 3 a 5
minutos. El tiempo exacto de precoccin est en
funcin de la cantidad y tipo de fruta.
Cuando se requiera evitar el pardeamiento enzimtico de la fruta, se denomina
blanqueado o escaldado
No todas las frutas requieren ser precocidas; en el caso de la pia, se troza y
se sumerge en una solucin de metabisulfito de sodio al 0.05% durante 3
minutos, para evitar cambios en su color. En el caso de los ctricos, nicamente
se procede a la extraccin del jugo.
Pelado
Dependiendo de la fruta, esta operacin puede ejecutarse antes o despus de
la precoccin. Si se realiza antes se debe trabajar en forma rpida para que la
fruta no se oscurezca. El pelado se puede hacer en forma mecnica (con
equipos) o manual (empleando cuchillos).
Pulpeado
Este proceso consiste en obtener la pulpa o jugo, libre de cscaras y pepas. La
fruta es pulpeada con su cscara, como en el caso del durazno, blanquillo y la
manzana, siempre y cuando sta no tenga ninguna sustancia que al pasar a la
pulpa le ocasione cambios en sus caractersticas organolpticas.
Esta operacin se realiza empleando la pulpeadora, (mecnica o manual). El
uso de una licuadora con un posterior tamizado puede reemplazar
eficientemente el uso de la pulpeadora. Para el caso de ctricos es
indispensable el uso de un extractor de jugos.
34
/eAinado
Esta operacin consiste en reducir el tamao de las partculas de la pulpa,
otorgndole una apariencia ms homognea.
Las pulpeadoras mecnicas o manuales facilitan esta operacin por que
cuentan con mallas de menor dimetro de abertura. En el caso de realizar el
pulpeado con una licuadora, es necesario el uso de un tamiz para refinar la
pulpa.
!tandariBacin
En esta operacin se realiza la mezcla de todos los ingredientes que
constituyen el nctar. La estandarizacin involucra los siguientes pasos:
a. Dilucin de la pulpa.
b. Regulacin del dulzor.
c. Regulacin de la acidez.
d. Adicin del estabilizado.
e. Adicin del conservante.
Resulta muy importante
tener en cuenta la siguiente recomendacin al momento realizar la operacin
de estandarizacin:
;@o clculo 2ue e realiBan para la Aormulacin del n7ctar= de4en
hacere en Auncin al peo de cada uno de lo ingrediente. !n tal
35
entido el clculo de pulpa de Aruta y agua e de4en e"prear en
Cilogramo o u e2ui6alencia<.
"ilucin de la 6ul6a
Para calcular el agua a emplear utilizamos relaciones o proporciones
representadas de la siguiente manera. Por ejemplo:
A 8 C
Donde 1, significa LunaM parte de pulpa o jugo puro de la fruta y 3, significa
LtresM partes de agua, es decir estamos utilizando la relacin Luno a tresM.
La cantidad de agua vara de acuerdo a la fruta. Observemos las relaciones
de dilucin en el cuadro siguiente.
Por
e$emplo:
0e tiene :
Ailos de
pulpa de
mango la
cual debe
ser diluida
con agua,
;?i la
dilucin
recomendada e de -D&= la cantidad de agua 2ue de4emo agregar e
-( Cilo de agua<.
Regulacin del azcar
Todas las frutas tienen su azcar natural, sin embargo al realizar la dilucin
con el agua sta tiende a bajar. Por esta razn es necesario agregar azcar
hasta un rango que puede variar entre los 13 a 18 Brix. Los grados Brix
representan el porcentaje de slidos solubles presentes en una solucin.
Para el caso de nctares, el porcentaje de slidos solubles equivale a la
cantidad de azcar presente.
Para calcular el azcar que se debe incorporar al nctar realizamos el
siguiente procedimiento:
0 Medimo el E8ri" inicial 2ue tiene la dilucin pulpaD agua= utiliBando
el reAractmetro tal como e muetra en la iguiente Aigura:
36
0
!neguida tomamo en cuenta lo E8ri" al 2ue de4e llegar el producto
Ainal= tal como e indica en el iguiente cuadroD
- <uego
aplicamos
una
frmula
matemtica
mediante la
cual
determinamos la cantidad eCacta de a!4car a a'adir,
Por e$emplo: 0e tiene )D,:E Ailos de pulpa diluida de man!ana con un #alor
inicial de F G5riC, 0e recomienda =ue el nctar de man!ana tenga un G5riC
final igual a )F entonces:
Como durante la pasteuri!acin se #a a e#aporar agua y por lo tanto ?abr
mayor concentracin de a!4car se disminuye )G5riC al #alor final =ue se
desea obtener, En este caso )F H ) I )3 G5riC,
37
<a cantidad de a!4car a agregar se obtiene mediante la siguiente frmula:
;Por lo tanto en lo -*.( Cilo de pulpa diluida de manBana (&E8ri"
inicial) e le aadirn -.+% Cg de aBFcar para o4tener un n7ctar de
manBana con -&E8ri" Ainal<.
Regulacin de la acidez
El cido ctrico al igual que el azcar es un componente de las frutas, sin
embargo esta tambin disminuye al realizarse la dilucin. En tal sentido es
necesario que el producto tenga un pH adecuado que contribuya a la
duracin del producto.
Para calcular la cantidad de cido ctrico a adicionar se procede de la
siguiente manera:
- 8omamos una muestra del nctar =ue estamos preparando =ue puede ser
por e$emplo J litro,
- Empleamos el pKHmetro para calcular la acide! inicial de la muestra,
- El siguiente paso es agregar el cido c>trico pre#iamente pesado ?asta
=ue el ni#el de acide! se estabilice en un pK de F,L =ue es el pK adecuado
para nctares en general,
- 0e anota cuanto de
acido c>trico se ?a
aplicado a la muestra y por una regla de tres simple calculamos para la
solucin total,
- Por e$emplo: En J litro de nctar de pi'a se ?a agregado E) gr, de cido
c>trico para obtener un pK I F,L entonces para 3E litros de nctar de pi'a se
necesitarn:
0,5 litros 0,1 gr. de cido ctrico
20 litros X gr. de cido ctrico
;Por lo tanto de4emo agregar ' gramo de cido c>trico al n7ctar<.
#dicin de estabilizante E*M*G
38
En el siguiente cuadro se indica la cantidad de estabilizante que se requiere
para los nctares de algunas frutas:
Por e$emplo: 0i se aplica E)EM de estabili!ante CMC significa =ue por
cada Ailo de dilucin o nctar se aplicara ) gramo de estabili!ante CMC,
;!ntonce para -% Cilo de n7ctar de granadilla e aadirn -% gramo
de GMG<.
Para facilitar la disolucin del CMC en el nctar, se debe mezclar
previamente con el azcar, y agregar al nctar momentos antes que llegue
al punto de ebullicin, para as evitar la formacin de grumos.
#dicin de conser=ante
La cantidad de agente conservante a adicionar no debe ser mayor al 0.05%
del peso del nctar.
Por e$emplo: Para 3E Ailos de nctar de dura!no se aplicara:
;Por lo tanto e de4e adicionar -% gramo de coner6ante al n7ctar<.
Al igual que el estabilizador, el conservante se agrega previamente
mezclado con el azcar para facilitar su disolucin.
HomogeniBacin
Esta operacin tiene por finalidad uniformizar la mezcla. En este caso consiste
en remover la mezcla hasta lograr la completa disolucin de todos los
ingredientes.
Pasteurizacin
Esta operacin se realiza con la finalidad de reducir la
carga microbiana y asegurar la inocuidad del producto.
Calentar el nctar hasta su punto de ebullicin,
mantenindolo a esta temperatura por un espacio de 1 a 3
minutos, tal como se muestra en la figura.
Luego de esta operacin se retira del fuego, se separa la
espuma que se forma en la superficie y se procede inmediatamente al
envasado.
39
!n6aado
El envasado se debe de realizar en caliente, a una
temperatura no menor a 85C. El llenado del
nctar es hasta el tope del contenido de la botella,
evitando la formacin de espuma. nmediatamente
se coloca la tapa, la cual se realiza de forma
manual en el caso que se emplee las tapas
denominadas "taparosca.
En caso contrario si se va a emplear las chapas
metlicas se debe hacer uso de la selladora de
botellas.
Si durante el proceso de envasado la temperatura
del nctar disminuye por debajo de
85C, se debe detener esta operacin. Se procede a calentar el nctar hasta su
temperatura de ebullicin, para proseguir luego con el envasado.
!nAriado
El producto envasado debe ser enfriado rpidamente para conservar su calidad
y asegurar la formacin del vaco dentro de la botella.
Al enfriarse el producto, ocurrir la contraccin del nctar dentro de la botella,
lo que viene a ser la formacin de vaco, esto ltimo representa el factor ms
importante para la conservacin del producto.
El enfriado se realiza con chorros de agua fra, que a la vez nos va a permitir
realizar la limpieza exterior de las botellas de algunos residuos de nctar que
se hubieran impregnado.
!ti2uetado
El etiquetado constituye la etapa final del proceso de elaboracin de nctares.
En la etiqueta se debe incluir toda la informacin sobre el producto.
Almacenado
40
El producto debe ser almacenado en un lugar fresco, limpio y seco; con
suficiente ventilacin a fin de garantizar la conservacin del producto hasta el
momento de su venta.
4.1.2 Diagrama de flujo del proceso
*uadro su9ario de datos del 6roceso
P
aso
N
Descripcin del
paso
Unidad
Orgnica
Tiemp
o
Operaci
n
Trans
porte
nspecc
in
Espera
Almace
naje
N
m/h/d
Pers.
1
Seleccin de la
fruta
Almacn
30min
x 4
2
Pesado
Pre-
produccin 30min
3
3
Lavado
Pre-
produccin 60min
3
41
4 Cortado Produccin 30min X 4
5 Despulpado Produccin 40min X 1
6 Refinado Produccin 60min X 2
7 Estandarizado Produccin 40min X 4
8 Homogenizado Produccin 30min X 2
9 Pasteurizacin Produccin 90min X -
10 Envasado Produccin 40min X 5
11 Enfriado Produccin 30min X -
12
Etiquetado
Post-
produccin 30min
X 4
13 Almacenado Almacn 30min X 2
4.1.3 Anlisis de la eficiencia del proceso
El factor de conversin a considerar es de 85 %, con el cual se lograr una
mayor cantidad de producto utilizando la misma cantidad de materia prima.
Para obtener una eficiencia del proceso moderadamente alta se deben tomar
en cuenta los siguientes factores:
Regular el pH
Fermentacin: Es el defecto ms frecuente. Puede darse por una
insuficiente pasteurizacin o un cerrado deficiente del envaso.
Precipitacin: En la mayora de los nctares, los slidos tienden a
precipitar en el fondo del envase. Por este motivo, para darle mejor
apariencia, consistencia y textura se usan sustancias estabilizadoras.,
etc.

>4$ /ecnologa
4.2.1 dentificacin de Alternativas Tecnolgicas
Se debe identificar y analizar las oportunidades de las tendencias tecnolgicas
existentes, mediante la investigacin en reas tcnicas o mediante la
colaboracin de especialistas en tecnologa con el equipo del proyecto.
Para ello, es necesario contar con el apoyo de personal especializado en esta
rea, as como analizar la tecnologa empleada por empresas de similar giro
de la Unidad con el fin de imitarlas y mejorarlas segn sea el caso.
4.2.2 Seleccin de Tecnologa
Con respecto a la tecnologa, las decisiones al respecto se refieren al proceso
de seleccin de la tecnologa adecuada, que no siempre es la tecnologa de
automatizacin y robotizacin ms avanzada. Hay que analizar con cuidado en
cada caso una cantidad de factores para llegar a la decisin ms acertada. Las
cantidades a producir, las caractersticas tcnicas de los productos, la
disponibilidad de capital de inversin, la flexibilidad requerida, etc. En muchos
casos, un brusco salto hacia las altas tecnologas, sin que los procesos y los
hombres estn preparados, ha creado ms problemas que los que ha resuelto.
Un buen camino consiste en analizar qu tareas crean valores agregados y
cules no. Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto
42
no es posible, simplificadas mediante tecnologas simples o automatizaciones
de bajo costo. Las tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo
posible mediante un proceso gradual, que comienza por lograr un cabal
dominio y simplificacin de la tarea con tecnologas tradicionales, sigue con
una pre-automatizacin, con tecnologas simples, de bajo costo; y culmina,
cuando corresponda, con la instalacin de altas tecnologas.
4.2.3 Requerimiento de Maquinarias, equipos, mobiliario, herramientas,
vehculos
Las maquinarias a utilizar para el proceso son:
Cortadora
Pulpeadora
Tanque con agitacin
Bombas
Molinos coloidal
Los equipos a utilizar para el proceso de Elaboracin del Nctar de Maracuy
son:
Balanza de precisin 0-300g.
Refractmetro.
pH-metro o cinta indicadora de acidez.
Termmetro (-10 a 150 C).
Potencimetro
Los mobiliarios son:
Escritorios
Sillas y sillones
Confortables
Archivadores
Armarios
Caja fuerte
Muebles de Laboratorio
"etalle de 9aJuinarias, eJui6os y 9obiliarios Jue se reJuieren 6ara el
6royecto
Maquinaria
Seccin Maquinaria Distribuidor
Unidade
s
Costo
unitario
(dlares)
Costo total
(dlares)
43
Proceso
Tanque con Agitacin (150 L) Apin Hidrostal 2 3500 7000
Molino coloidal Apin Hidrostal 2 3500 7000
Bombas Apin Hidrostal 4 250 1000
Mquina de colado o pulpeadora Apin Hidrostal 2 3500 7000
autoclae para esterili!acin de
botellas de 100 L
Apin Hidrostal 1 2000 2000
Torre de en"riamiento Apin Hidrostal 1 5000 5000
Licuadora industrial (#0 Litros) Apin Hidrostal 1 900 900 Total
dosi"icador de $0L Apin Hidrostal 1 2000 2000 319
!qui"os
Seccin !qui"o Pro#eedor Unidades
Costo
unitario
(dlares)
Costo
total
(dlares)
$aboratorio
%e"ractmetro& (0 ' #$ (Bri)) Beltec *&%&L 1 500 500
Balan!a de precision de 0+#00,00g Beltec *&%&L 1 50 50 Subtotal
-otenciometro Beltec *&%&L 1 300 300 850
44
Proceso
.mara "rigor/"ica Apin Hidrostal 1 2000 2000
0quipo de osmosis Aguamar1et 1 2500 2500
cocina industrial *urge 2 300 600
.ocina semi 2ndustrial& ($ 3orn&) *urge 2 150 300
Balan!a& ( 0 ' $,000 g) Beltec *&%&L 1 80 80 Subtotal
Balan!a& (0 ' 50 1g) Beltec *&%&L 2 150 300 5780
Manteni%iento &
ser#icio
0quipo de *oldadura 0l4ctrica Marin *upplies 2 500 1000 Subtotal
Se'uridad
5re6eras (proteccin auditia) T3e sa"et7 compan7 15 20 300
%espiradores de media cara T3e sa"et7 compan7 15 20 300
Anteo6os de seguridad T3e sa"et7 compan7 15 5 75
.ascos 8+gard T3e sa"et7 compan7 20 10 200 Subtotal
Juego de Extintores T3e sa"et7 compan7 2 500 1000 1875
()icina
.a6a registradora *odimac 1 130 130
.alculadora Asociacin de 9ilson 6 10 60
.omputadoras Asociacin de 9ilson 5 400 2000
:otocopiadora Asociacin de 9ilson 1 1000 1000
:a) *odimac 1 500 500 Subtotal
*istema de intercomunicadores *odimac 1 300 300
3990
*erra%ientas
Seccin *erra%ienta Distribuidor Unidades
Costo unitario
(dlares)
Costo total
(dlares)
45
Proceso
ollas de 100 L Surge 5 80 400
Mesa de traba6o& - 4 60 240
Tablas de picar& - 15 3 45
.uc3illos& - 20 2 40
-aletas& - 10 7 70
;arras plsticas& ($ lt) Basa 10 1 10
;uego de cuc3aras medidoras& Basa 8 5 40
.oladores& Basa 10 5 50
0spumadera& Basa 8 5 40
Tami!&
Metrotest
0&2&%&L&
4 25 100
.ilindros plsticos& ($00 lt) Basa 7 25 175
Tinas plsticas& (150 lt) Basa 7 10 70
tinas de plstico de 50 L Basa 6 10 60
Baldes graduados de plstico de $0 L Basa 10 5 50
Manteni%iento
& ser#icio
;uego de Llaes Sodimac 1 40 40
;uegos de Martillos, Alicates 7
<esarmadores
Sodimac 1 150 150 Total
;uegos de Llaes :rancesa e 2nglesa Sodimac 1 150 150 1+3
Mobiliario
Seccin %obiliario Distribuidor Unidades
Costo unitario
(dlares)
Costo total
(dlares)
Oficina
0scritorios + 5 150 750
*illas 7
sillones
+ 8 30 240
.on"ortables + 6 60 360
Arc3iadores + 4 30 120
Armarios + 6 25 150
.a6a "uerte + 1 250 250 Total
Laborat
orio
Muebles de
Laboratorio
+ 1 850 850 2+2
,e-.culos de trans"orte Unidades
Costo unitario
(dlares)
Costo total
(dlares)
Total
.amioneta de carga 1
15000
15000
15
>4C *a6acidad8 /a9a!o
4.3.1 Demanda proyectada
46
La produccin Nacional de nctares no era suficiente para satisfacer la
demanda local hasta el ao 2006, sin embargo el ao 2007, el Per pasa a ser
exportado de dicho producto.
Una de las principales ventajas del nctar de maracuy, sobre las otras frutas,
son sus propiedades, ya que baja la presin arterial, es tranquilizante y se le
considera como fuente de vitamina C.
/abla A4 +96ortaciones 6eruanas de :ugos y re7rescos de durazno, 9ango,
entre otros del $%%C al $%%?
Fuente:
Estadsticas de Aduanas 2008
Gr7ico A4 +96ortaciones Peruanas $%%?
/abla $4 E<6ortaciones 6eruanas de :ugos y re7rescos de durazno, 9ango,
entre otros del $%%C al $%%?
47
Fuente: Estadsticas de Aduanas 2008
Gr7ico $4 E<6ortaciones Peruanas $%%?
Gr7ico C4 +96ortaciones y E<6ortaciones Peruanas $%%C0$%%?
4
.3.
2
Disponibilidad de insumos
Debido a que el lugar a comercializar nuestro producto es Lima, se escogi
la provincia de Huaral para instalar una pequea empresa procesadora de
nctar de maracuy, ya que existe un mercado potencial, adems que se
caracteriza por su clima clido y templado, favorable para la produccin de
distintas variedades de frutas, principalmente: ctricos, manzana, durazno, y
ltimamente en crecimiento la produccin de mango y uva. Como se puede
48
apreciar en el Cuadro No. 2 la provincia de Huaral ofrece los insumos
necesarios para poder llevar a cabo la implementacin de nuestro proyecto.
*uadro No4 $: Produccin de frutas en
Huaral en T.M. (1993-1995)
49
/a9a!o del 6royecto Een unidadesD en ser=iciosG
>4> .bicacin8
'ocalizacin de
6lanta
Para la localizacin se tomaran aspectos tales como nivel general (macro),
nivel especfico (micro); buscando satisfacer las necesidades en cuanto a
facilidad para acceder a las materias primas, transporte, seguridad, capacidad
de transporte, etc.
4.4.1 Macro Localizacin
El proyecto se ubicara en la ciudad de Huaral, departamento de Lima, debido a
que se tomaron aspectos como:
Condiciones hidrolgicas
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra barata
Disponibilidad de servicios pblicos y complementarios
4.4.2 Micro Localizacin
50
#N)S /#M#N) Een
unidadesG
2011 4 958 333
2012 4 958 333
2013 4 958 333
2014 4 958 333
2015 4 958 333
El proyecto tendr su ubicacin en la zona industrial de la ciudad de Huaral,
debido a costos ms bajos por servicios pblicos, buen acceso para las
materias primas, etc.
-4 ES/."+) "E '# )RG#N+O#*+5N, "E #SPE*/)S 'EG#'ES
, "E +MP#*/) #M(+EN/#'
@4A ES/."+) "E '# )RG#N+O#*+5N
5.1.1 Estructura del Organigrama funcional
51
5.1.2 Funciones de las Diversas Gerencias y/o Departamentos
Ierente IeneralD
Es el representante legal de la empresa. Se encargar adems de planear y
coordinar las actividades del rea administrativa y del rea operativa, as como
de las relaciones pblicas de la empresa.
Tendr como tarea asegurarse del cumplimiento de los objetivos, misin,
estrategias y polticas de la organizacin.
Vigilar y evaluar cualquier cambio que se d en el entorno.
Se encargar de controlar el cumplimiento de las normas de la
empresa,
Adems de disear un plan estratgico para la organizacin, ser el
encargado de administrar de la manera ms eficiente los recursos de la
empresa y velar por el buen cumplimiento de las disposiciones de la
misma.
Coordina con los dems rganos de lnea para determinar las acciones
estratgicas sobre penetracin a mercado.
Establece la poltica de oferta, promocin y publicidad del servicio.
Dirige y asesora las reuniones peridicas de sus subordinados.
9eAe de 3peracioneD
Establece la organizacin, planeacin, direccin y coordinacin de la
programacin del mantenimiento que se debe dar a la flota de
montacargas.
Lleva el control de servicios de chferes para terceros.
Estudia la capacidad instalada de la Planta.
Estudia la distribucin de las tareas y determina la distribucin de la
carga de trabajo para cumplir con la Programacin Gant.
9eAe de Gonta4ilidad.
El jefe de contabilidad tiene a su cargo dos subjefaturas: de Contabilidad y de
Personal.
Asesora al gerente general sobre el estado econmico y financiero de la
empresa.
Prepara y elabora los Balances de la empresa.
Prepara los estados financieros de la empresa.
Gestiona en la banca crditos y sobregiros.
Aitente Gonta4leD
Lleva el control estadstico de las ventas mensuales para cruzar la
informacin con la Programacin de operaciones.
Elabora la liquidacin de servicios de montacargas y de chferes segn
52
los convenios suscritos con las empresas.
Tiene al da los libros contables.
Hace el pago de los impuestos correspondientes.
9eAatura de Peronal.
Sus funciones son:
Elabora las planillas de obreros y empleados
Calcula los impuestos sociales y liquidaciones del personal
Lleva el control de los contratos del personal
Hace los trmites de atencin de los asegurados
Se encarga del reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin del
personal.
9eAe de @og>tica
Encargado de la realizacin de compras locales e importacin de los
insumos y autopartes (repuestos)
Coordina los planes de trabajo con el Jefe de mantenimiento
Elabora el pedido de insumos, materiales requeridos en todas las
areas de la empresa, para su coordinacin con el jefe de
operaciones y gerencia general
Almacenero
Atiende las ordenes de pedido que ha ce el rea de Mantenimiento
Realiza la verificacin fsica del ingreso y salida de insumos y
materiales
Mantiene actualizado la nformacin sobre los stocks de inventarios.
9eAe de Mantenimiento
Lleva el control del nmero de montacargas que estn a la espera de su
mantenimiento.
Supervisa trabajo de tcnicos y choferes que prestan servicio en los
2 turno en los que trabaja la empresa.
Realiza pedido de insumos a logstica para la programacin de
mantenimiento.
?ecretaria 0 recepcionita
Es la encargada de apoyar el trabajo administrativo gerencial
Recibir mensajes telefnicos y brindarle informacin necesaria sobre los
servicios que brinda la empresa.
Registrar reporte de llamadas de clientes.
Peronal de @impieBa
Responsable de la limpieza de la empresa (administrativa, operativa y
53
reas comunes).
Administrar los recursos de limpieza que le sean asignados.
?er6icio de :igilancia
El vigilante se encargar bsicamente del control del ingreso y salida de
las personas a la empresa ( personal, proveedores , clientes)
Tambin se encargar de vigilar el uso de las instalaciones para evitar
daos y robos.
5.1.3 Planeamiento Estratgico
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por
parte de los responsables de una compaa (directivos, gerentes,
empresarios...) cual ser la estrategia de la misma durante un perodo de
tiempo, generalmente de 3 a 5 aos.
El plan estratgico es cuantitati=o: establece las cifras que debe alcanzar la
compaa, 9ani7iesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la
estrategia a seguir, y te96oral: indica los plazos de los que dispone la
compaa para alcanzar esas cifras.
El plan estratgico recoge tres puntos principales:
)b:eti=os8 un objetivo es un hecho que no depende directamente de la
compaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar +
plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre
conseguir.
Polticas8 una poltica es una conducta que marca la compaa, y que
sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de
enfrentarse a situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una
poltica es siempre establecer, ECisten muc?os parmetros sobre los
=ue se puede establecer la actitud de la empresa como la pol>tica de
tesorer>a la pol>tica de atencin al cliente la pol>tica de recursos
?umanos la pol>tica de imagen corporati#a la pol>tica de reparto de
di#idendos etc,
AccioneD una accin es un ?ec?o =ue depende directamente de la
compa'>a y =ue generalmente se lle#a a cabo para facilitar la
consecucin de los ob$eti#os fomentar el respeto a las pol>ticas
impuestas o #ertebrar la estrategia global de la empresa, El #erbo
asociado a una accin es siempre reali!ar,
a) Visin
Ser una empresa con una slida estructura organizacional que proporcione
bienestar a sus empleados, clientes y proveedores.
54
Consolidar el liderazgo regional de nuestra Empresa, sosteniendo un
crecimiento y mejora integral en nuestra organizacin proyectando
confianza en nuestro trabajo.
b) Misin
Ofrecer un producto de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de
servicio a precios accesibles e inmejorables, para satisfacer las
expectativas de los consumidores de Nctar.
c) Objetivos
Entre nuestros principales objetivos se encuentra promover la industria en la
zona de ubicacin de la planta, generar puestos de trabajo y ofrecer un
producto saludable a los consumidores. No hemos trazado como meta
difundir el producto en la mayor parte del pas, a un mediano plazo; y luego
continuar la expansin con la exportacin, a un largo plazo, aprovechando
los TLC que el Per viene firmando con diferentes pases.
d) Polticas
El trabajo en equipo ser la base de nuestra organizacin, para satisfacer
las exigencias del mercado a travs de la implementacin de sistemas de
calidad y una excelente actitud de servicio. Este ltimo apoyado con la
oferta de promociones para lograr la satisfaccin y aceptacin del pblico.
@4$ #SPE*/)S 'EG#'ES
5.2.1 Forma societaria
Nos constituiremos como persona jurdica, eligiendo la opcin de Sociedad
Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).
5.2.2 Proceso de Constitucin de la Empresa
55
Pasos para personas naturales
5.2.3 Licencia de funcionamiento
@icencia municipal de Auncionamiento deAiniti6a
La Licencia de Funcionamiento Definitiva se emite vencido el plazo de la
Licencia Provisional, de conformidad con el TUPA establecido. Para ese efecto
la Municipalidad no debe de haber detectado ninguna irregularidad o, si la ha
detectado, ya ha sido subsanada. Este tipo de licencia tambin puede ser
solicitada desde un inicio.
56
Municipalidad Distrital o Provincial, segn corresponda, no me puede cobrar
tasas por concepto de renovacin, control y actualizacin de datos de la
Licencia de
Funcionamiento Definitivo, ni por otro concepto referido a esta licencia6.
Atencin. Los requisitos no son exactamente iguales para cada municipio.
Cada municipalidad establece, en su respectivo TUPA, los requisitos
necesarios para expedir el otorgamiento de la Licencia de Funcionamiento
Definitiva. Sin embargo, teniendo como referencia algunos TUPA, se han
extrado algunos requisitos comunes a todas las municipalidades, que deben
presentar los interesados, para el otorgamiento de la Licencia de
Funcionamiento Definitiva
/e2uiito para licencia de Auncionamiento deAiniti6a
1. Solicitud de licencia de funcionamiento definitiva.
2. Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de Uso
3. Copia del RUC
4. Copia del Ttulo de Propiedad o documento equivalente que acredite la
propiedad o Copia del
Contrato de alquiler.
5. Copia de la Escritura Pblica de Constitucin.
6. nforme favorable de Defensa Civil.
7. Pago por derecho de trmite.
8. En el caso de autorizaciones sectoriales, copia de la autorizacin y/o
certificacin del sector competente segn actividad.
9. Algn otro documento requerido por la Municipalidad.
5.2.4 Obligaciones tributarias
La obligacin tributaria, que es de derecho pblico, es el vnculo entre el
acreedor y el deudor tributario, establecido por ley, que tiene por objeto el
cumplimiento de la prestacin tributaria, siendo exigible coactivamente.
El Rgimen Tributario facilita la tributacin de las MYPE (micro y pequeas
empresas) y permite que un mayor nmero de contribuyentes se incorpore a la
formalidad. El Estado promueve campaas de difusin sobre el rgimen
tributario, en especial el de aplicacin a las MYPE con los sectores
involucrados. La SUNAT adopta las medidas tcnicas, normativas, operativas y
administrativas, necesarias para fortalecer y cumplir su rol de entidad
administradora, recaudadora y fiscalizadora de los tributos de las MYPE.
/eg>mene tri4utario
Rgimen general del impuesto a la renta
Rgimen especial del impuesto a la renta
Rgimen nico simplificado.
mpuesto General a las Ventas
Tasa del 19%
57
mpuesto a la Renta
La cuota a pagar por las rentas de 3era. Categora se determinan de
la siguiente manera:
a) Realizacin Exclusiva de Actividades de Comercio y/o ndustria:
14@ P de sus ingresos netos mensuales.
b) Realizacin de Actividades de Servicios: 24@ P de sus ingresos
netos mensuales.
c) Realizacin en forma conjunta de Actividades de
Comercio y/o ndustria y Servicios: 24@ P de sus ingresos netos
mensuales.
5.2.5 Registro de marcas, patentes y nombres comerciales
Pasos 6ara el registro de 9arca o de 6roducto
8F2ueda de marca
Esta bsqueda no constituye un dato definitivo para el registro de un signo,
pues el registro de un elemento de la Propiedad ndustrial est sujeto a una
evaluacin de la posible confusin con otros signos registrados, as como a un
examen para determinar que cumple con los requisitos de registrabilidad
exigidos.
"d$untar: Formato correspondiente (entregado en caja) y Comprobante de pago
por tasa correspondiente por cada denominacin, una figura o clase
/e2uiito de olicitud de regitroD
Llenar la solicitud de registro correspondiente, que consta en formato, el que
ser entregado en caja del ndecopi gratuitamente, consignando los datos
indicados en el mismo.
"d$untar:
Comprobante de pago de la tasa
Si el signo estuviera constituido por un logotipo, o envoltura o figura, adjuntar
cinco reproducciones de sta que no excedan de 5*5 cm. En un solo plano, y
en colores si los quisiera proteger.
58
Si el signo solicitado estuviera constituido por un envase, las reproducciones
debern mostrar el mismo, visto de frente, perfil, desde lo alto y la base.
"e ser el caso 6resentar
Si se reivindicara prioridad, copia certificada de la solicitud cuya prioridad se
reivindica, sealndose expresamente el nmero de la misma y la fecha y el
pas de presentacin.
Si el solicitante fuera una persona jurdica, los documentos que acrediten su
existencia y representacin legal.
Si el solicitante fuera persona natural, su nombre y datos. Si acta a travs de
algn apoderado, los poderes correspondientes con las firmas debidamente
legalizadas.
ProcedimientoD
ngresar La solicitud de registro y los documentos sealados en los requisitos,
por mesa de partes, rea que le asignar un nmero de expediente, y
entregar un cargo de la solicitud presentada.
Admitida la solicitud, la Oficina competente examinar dentro de los quince
das hbiles siguientes a su presentacin. Si esta se ajusta a los requisitos
formales establecidos.
Si del examen resulta que la solicitud no cumple con los requisitos formales,
la oficina notificar al solicitante, para que en un plazo nico de sesenta das
hbiles (improrrogable), cumpla con subsanar las omisiones.
Si dentro del trmino sealado, no se han subsanado las omisiones, la
solicitud ser declarada en abandono y archivada.
Si la solicitud de registro rene los requisitos formales, la Oficina ordenar su
publicacin por una sola vez, en el diario oficial el Peruano, a costo del
solicitante; si el signo a registrar estuviera constituido por un logotipo, envase o
envoltura, adjuntar una reproduccin de este que no exceda de 3x3 cm. Esta
publicacin deber realizarse dentro de los siguientes tres meses de haber
recibido la orden de publicacin respectiva, si no lo hiciera en este lapso, el
expediente caer en abandono y ser archivado. Si se solicitar el registro de
una misma marca en clases diferentes, el solicitante podr pedir que se emita
una orden de aviso mltiple hasta dentro de los diez das siguientes a la fecha
de la presentacin del expediente.
Dentro de los treinta das hbiles siguientes a la publicacin cualquier
persona que tenga legitima inters, podr presentar oposicin al registro de
marca solicitada.
59
Vencido el plazo, antes mencionad, sin que se hubieren presentado
oposiciones, la Oficina proceder a realizar el examen de registrabilidad y a
otorgar o denegar el registro de marca. Este hecho ser comunicado al
interesado mediante resolucin debidamente motivada.
Importante.
Podr acompaarse copia simple de los documentos antes sealados, sin
perjuicio de que posteriormente la autoridad solicite los originales a efectos de
verificar la informacin contenida en los mismos; en el caso de que estuviera
tramitando varios expedientes en forma simultnea, se pondr presentar los
documentos antes referidos en uno solo de ellos y en los otros expedientes se
presentar un escrito indicando el nmero de la solicitud en el que stos fueron
acompaados.
Los logotipos indicados debern ser pegados en los lugares que indica la
solicitud, y en las tarjetas respectivas.
El registro de una marca tendr una duracin de diez aos contados a partir de
la fecha de su concesin y podr renovarse por periodos sucesivos de diez
aos, en forma indefinida.
La renovacin de la marca deber solicitarse ante la oficina de signos
distintivos, dentro de los seis meses anteriores a la expiracin del registro. No
obstante, el titular de la marca gozar de un plazo de gracia de seis meses,
contados a partir de la fecha de vencimiento del registro, para solicitar su
renovacin acompaando el comprobante de pago respectivo de 400.00
nuevos soles durante el plazo referido, el registro de marca o la solicitud en
trmite, mantendrn su plena vigencia.
Poderes: remitirse al punto tres 3 de requisitos de solicitud de registro.
3poicin
Requisitos:
dentificacin correcta del expediente.
Nombre y domicilio del opositor
Poder que acredite la representacin que se invoca.
Fundamentos que sustentan la oposicin
El ofrecimiento de las pruebas que deseen hacer valer.
Comprobante de pago de la tasa (288 nuevos soles)
60
Admitida a trmite la oposicin la oficina notificar al solicitante para que,
dentro de los 30 das hbiles contados a partir del da siguiente de su
notificacin, haga valer sus alegatos de estimar conveniente se podr solicitar
prrroga por 30 das hbiles para la presentacin de pruebas.
Cumplidas las etapas del procedimiento la Oficina decidir sobre la oposicin
interpuesta y la concesin o denegatoria de la solicitud, lo cual ser notificado
mediante resolucin debidamente motivada,
5.2.6 Legislacin laboral
La legislacin laboral debe considerar quienes son los posibles beneficiarios y
quines son los que pueden perder, y por cunto. La regulacin puede hacer
que algunos grupos de trabajadores ganen en trminos de empleo o de
salarios, pero tambin puede hacer que otros trabajadores pierdan.
Los agentes econmicos responden a los incentivos que establece la ley, pero
no siempre en la direccin que se espera al momento de conceptuar una ley.
Por lo tanto, a veces se encuentran resultados no esperados como
consecuencia de las reacciones de los agentes. Estas acciones llevan a que no
siempre los beneficiarios de una ley sean os que se esperaban, o a que otros
grupos de trabajadores se vean perjudicados. Por ejemplo, las leyes que
establecen beneficios por maternidad, pueden tener como efecto
contraproducente una reduccin en las ofertas de empleo a mujeres de
determinada edad. O, en su defecto, puede hacer que los empleadores
ofrezcan salarios ms bajos a esas mujeres para compensar de los posibles
costos en los que incurrira si esa trabajadora se ausenta por periodos largos
de su puesto de trabajo.
As pues, muchas veces la regulacin directa o indirectamente modifica el
costo relativo de emplear a un tipo de trabajador respecto de otros. Por
ejemplo, un aumento del salario mnimo puede aumentar artificialmente el
costo de emplear trabajadores jvenes o de minoras, cuyas probabilidades de
empleo pueden reducirse. Es por ello necesario que la sociedad tenga
mecanismos que permitan evaluar y detectar efectos inesperados de la
legislacin laboral a efectos de corregir los instrumentos utilizados.
Por otra parte, siempre debe haber una autoridad con los recursos necesarios
para asegurarse que la legislacin se cumpla. Por lo tanto, entre los costos
deben de incluirse los costos administrativos en los que debe incurrir la
autoridad de trabajo con el fin de supervisar el cumplimiento de la legislacin,
as como el costo del seguimiento y monitoreo de la efectividad de la
regulacin. Si los costos necesarios para asegurarse que una legislacin se
cumpla son excesivamente altos, la ley simplemente no se va a cumplir.
/7gimen la4oral epecial
Es un Rgi9en 'aboral creado 6or la 'ey NI $H%A@ que promueve la
formalizacin y desarrollo de las MCROEMPRESAS, facilita el acceso a los
derechos laborales y de seguridad social tanto a los trabajadores como a los
empleadores. Es un rgimen temporal y se extender por un perodo de 05
aos (se inici el 04.07.2003 y terminar el 03.07.2008), ha sido ampliada por
05 aos, hasta el ao $,%AC (De acuerdo a la modificatoria el Articulo 2 de la
61
Ley 28851, publicada el 27 de julio del 2006, y de conformidad con la segunda
Disposicin Complementaria). Con este rgimen laboral se puede contratar
personal NUEVO o incorporar en la planilla a aquellas personas que se
encuentran laborando en la MCROEMPRESA. Los trabajadores contratados
bajo el Rgimen Laboral General del D.S. N 003-97-TR (T.U.O Decreto
Legislativo 728), que sean despedidos con la finalidad exclusiva de ser
reemplazados por otros trabajadores dentro del rgimen laboral especial,
tendrn derecho al pago de una indemnizacin especial de 02 remuneraciones
mensuales por cada ao laborado, as como al pago de dozavos y treintavos
por las fracciones de ao.
5.2.7 Otros
IratiAicacione
Los trabajadores sujetos al rgimen laboral de la actividad privada del quince de
Diciembre de 1989 (Ley nmero 25139 art. 1 y 2) perciben dos gratificaciones al
ao uno en fiestas patrias y la otra en Navidad, la cual se abonar la primera
quincena de Julio y de Diciembre respectivamente, equivalentes a un salario e
incluye la remuneracin bsica y toda otra cantidad fija que perciba el
trabajador. La gratificacin ser igual a la remuneracin mensual la cual variar
por cada persona en la empresa. En conclusin tenemos que el personal recibe
un monto anual de 14 sueldos.
Los trabajadores afectos a las gratificaciones sern los que se encuentran
laborando en el mes que corresponda percibir la gratificacin, segn poltica de
la empresa, se otorgar gratificaciones si es que los trabajadores cuentan con
ms de 6 meses de trabajo en la empresa.
:acacione
Las vacaciones constituirn un descanso remunerado legalmente y obligatorio a
que tienen derecho los trabajadores para recuperar sus fuerzas fsicas e
intelectuales y para ello se otorgarn 30 das de vacaciones con goce
remunerativo y se deber cumplir con los siguientes requisitos:
Cumplir con el ao record del servicio y para ello se toma como
referencia la fecha de ingreso a la empresa
El ao record de servicio que debe cumplir corresponden a un record
mnimo de 260 das de trabajo efectivo durante el ao de servicios
Establecido el descanso de vacaciones ste se iniciar an cuando
coincida con el da de descanso semanal, feriado, o da no laborable en
el centro de trabajo
Se abonar la remuneracin vacacional un da antes del goce de las
mismas y este abono ser el equivalente a un sueldo mensual
El perodo vacacional ser alterado en caso de peticin del trabajador y
para ello se deber efectuar por escrito
Los trabajadores que deseen trabajar durante sus vacaciones, y su
solicitud por escrito haya sido aprobada, lo podrn hacer recibiendo un
salario normal
Gompenacin por tiempo de er6icio
62
Es la remuneracin proporcional al tiempo de servicios prestados que debe
abonarse a los empleados en los casos de despido y retiro voluntario. (Nueva
legislacin laboral para la actividad privada).
Estn comprendidos en el beneficio de CTS los trabajadores obreros o
empleados sujetos al Rgimen Laboral comn de la actividad privada que
cumplan con un horario mnimo de trabajo de cuatro horas. Para obtener este
beneficio es necesario que el empleado tenga ms de tres meses consecutivos
de servicios. (Ley No. 687), este beneficio ser depositado semestralmente en
una institucin financiera o bancaria elegida por el trabajador conforme a la ley.
@4C +MP#*/) #M(+EN/#'
5.3.1 Diagnstico ambiental Situacin actual
Noticias:
CONTAMNACON SONORA SE HA CONVERTDO EN UN GRAVE
PROBLEMA EN HUARAL
La forma irresponsable como vienen utilizando diversos establecimientos
comerciales, vehculos menores, quienes han instalado altoparlantes, con los
cuales recorren la ciudad, adems, el uso y abuso, que hacen los conductores
de vehculos motorizados, del claxon, han convertido a Huaral en una ciudad
altamente contaminada por el ruido.
Mientras los regidores pierden el tiempo en solucionar sus discrepancias
netamente personales- con insultos y golpes, el pueblo huaralino tiene que vivir
siendo vctima de la insensatez de personas que no toman conciencia del dao
que le estn haciendo a la salud mental de nuestros pobladores. La falta de
una Ordenanza que regule el uso del sonido, impide que se pueda poner coto a
este problema.
Retes Huaral, zona agrcola considerada de alto riesgo contaminante.
El Centro Peruano de Estudios Sociales CEPES ha sealado que los estudios
de preservacin de medio ambiente, cambios climticos sobe todo recientes
estudios de agua el sector de Retes - Huaral, es una de las zonas ms
contaminadas de la capital del distrito.
Juan Rheikner director ejecutivo de CEPES explico que el problema se debe al
mal uso de las aguas donde se encuentra altamente contaminada por los
residuos slidos que desembocan en gran parte en las zonas agrcolas,
sostuvo.
De igual forma sealo que este problema de contaminacin ambiental, no solo
afecta las plantaciones; sino tambin a las personas donde se ha comprobado
que un numero significante de habitantes sufren diversos males al organismo.
nst a las autoridades y a la poblacin a trabajar en bien de la conservacin
ambiental que poco a poco va destruyendo el mundo, y que en los posteriores
meses se dar a conocer los avances a cerca del proyecto emprendido hace
ms de tres meses, acot.
5.3.2 Externalidades del Proyecto: dentificacin de los impactos
ambientales del proyecto
63

mpactos Positivos
Fomento de industria en la zona
Colaboracin a la tecnificacin de la agricultura en la zona.
Creacin de trabajo para los pobladores. Esto se manifiesta de dos
maneras: el funcionamiento de la empresa requiere de personal y se
necesita de la produccin de maracuy por parte de los agricultores para
la elaboracin del nctar.
mplementacin de puestos de salud, para la atencin a los trabajadores
y pobladores.
Aumento en los ingresos monetarios de la zona.
mpactos Negativos
Produccin de residuos slidos.
Emisiones atmosfricas (CO
2
).
Produccin de ruido.
Produccin de efluentes contaminados.
Reduccin de reas verdes en la zona de implantacin de la fbrica.
64
/+P) "E +MP#*/)
*aractersticas
del i96acto
*alidad de aire *alidad de agua Erosin de suelos Salud
Naturaleza
(positivo,
negativo,
indirecto,
acumulativo,
sinrgico con
otros)
negativo negativo negativo positivo
Magnitud
baja baja moderada alta
Extensin /
localizacin (rea
cubierta)
local local local Local
Temporalidad
(durante la
construccin,
funcionamiento)
funcionamiento funcionamiento funcionamiento funcionamiento
Duracin (corto
plazo, largo
plazo,
intermitente,
continuo)
continuo continuo continuo continuo
Reversibilidad /
rreversibilidad
reversible reversible reversible Reversible
Probabilidad de
ocurrencia
(riesgo,
incertidumbre o
confianza en la
prediccin)
40% 80% 80% 70%
significancia
(local, regional,
global)
local local local Local

5.3.3 Plan de Mitigacin Ambiental
Se va disear el proceso para una alta eficiencia y as reducir las emisiones
atmosfricas. Tambin se le va a aplicar tratamiento mecnico y qumico a
dichas emisiones.
Se va realiza tratamiento a las aguas residuales de tal manera que no afecte el
ecosistema acutico cuando desemboque en el ro.
Se va distribuir correctamente los residuos slidos, desalojndolos en lugares
certificados y seguros.
Se va a promover y asesorar un uso adecuado de los suelos para evitar su
erosin y perdida de la fertilidad.
5.3.4 Sostenibilidad
La sostenibilidad es fundamental en todos los aspectos de nuestra empresa.
Nos esforzamos por equilibrar los objetivos econmicos, medioambientales y
65
sociales e integrarlos en las decisiones diarias de nuestro negocio con el
objetivo de crear valor para todos nuestros grupos de inters.
-+4 +N-ERS+5N , 1+N#N*+#M+EN/)
B4A ES/R.*/.R# "E '# +N-ERS+5N /)/#' "E' PR),E*/)
!tructura de la in6erin total del proyecto Goto (dlare)
A) In6erin en Acti6o #angi4le
@ocal del negocio
8erreno 150000
Infraestructura 60000
Construcciones di#ersas Ninstalaciones o reparaciones del local
del negocioO 2356
8uber>as y accesorios 4713
Pe?>culos de transporte 15000
Ma2uinaria= herramienta y e2uipo 47125
Mo4iliario 2720

8) In6erin en Acti6o Intangi4le
Ingenier>a de Construccin 1200
Costos de ensayos pruebas y puesta en marc?a de la
empresa 800
Capacitacin y6o entrenamiento de personal 500
Estudios pre#ios del proyecto NidentificacinHformulacinH
e#aluacinO 1000
Constitucin formal de la empresa 500
Costos de in#estigacin y organi!acin Nasesor>a tcnica
$ur>dica etc,O 750
7erec?os de propiedad industrial: patentes dise'os
industriales marcas 500
7erec?os por conocimientos tcnicos y licencias 500
%ran=uicias y regal>as 500

G) Gapital de #ra4a5o
in#entario de materia prima 2000
Promocin del producto Ncapital de traba$o para la
comerciali!acinO 1000
0ueldos Npersonal permanente y temporalO N) mes del sueldo
totalO 14343
"nticipo a pro#eedores N) mes del costo de los materialesO 62350
"l=uileres 4000
Ca$a Npara pagos en efecti#o: gastos administrati#os ser#iciosO 10000
-tros costos Nmateriales y repuestos etc,O 4000

D) Impre6ito ((1) 19293

In6erin #otal del Proyecto (A J 8 J G J D) 40514
66
+n=ersin y Rein=ersin de #cti=os /angibles
In6erin y rein6erin de acti6o tangi4le
Item
Goto (dlare)
Ao % Ao -
Ao
$
Ao & Ao ' Ao (
Ma2uinaria 31900 - - - - -
Mo4iliario 2720 - - - - -
!2uipo de oAicina 3990 - - - - -
!2uipo de eguridad 1875 - - - - -
Herramienta 1730 - - - - -
3tro
!2uipo de proceo 5780 - - - - -
!2uipo de la4oratorio 850 - - - - -
!2uipo de mantenimiento y
er6icio
1000 - - - - -
:eh>culo de tranporte 15000 - - - - -
#otal 64845 0 0 0 0 0
Depreciacin de Activos Tangibles
De"reciacin de acti#os tan'ibles
/te% Tasa
,ida
0til
(a1os)
,alor de
sal#a%ent
o (dlares)
Costo (dlares)
21o 1 21o 2 21o 3 21o 4 21o 5
,alor de
recu"er
o
(dlares
)
Total
(dlares)
Maquinarias 10 10 3190 2871 2871 2871 2871 2871 17545 31900
Mobiliario 10 10 0 272 272 272 272 272 1360 2720
!qui"os de o)icina 20 5 0 798 798 798 798 798 0 3990
!qui"os de se'uridad 20 5 0 375 375 375 375 375 0 1875
*erra%ientas 20 5 0 346 346 346 346 346 0 1730
(tros
!qui"os de "roceso 20 5 0 1156 1156 1156 1156 1156 0 5780
!qui"os de
laboratorio
20 5 0 170 170 170 170 170
0
850
!qui"o de
%anteni%iento &
ser#icio
20 5 0 200 200 200 200 200
0
1000
,e-.culo de
trans"orte 20
5 2250 2550 2550 2550 2550 2550
2250
15000
Total 8738 8738 8738 8738 8738 21155 64845
67
+n=ersin y Rein=ersin de #cti=os +ntangibles
In6erin y rein6erin de acti6o intangi4le
Ktem
Goto
(dlare)
Ao %
Ingenier>a de Construccin
1200
Costos de ensayos pruebas y puesta en marc?a de la empresa 800
Capacitacin y6o entrenamiento de personal 500
Estudios pre#ios del proyecto NidentificacinHformulacinHe#aluacinO 1000
Constitucin formal de la empresa 500
Costos de in#estigacin y organi!acin Nasesor>a tcnica $ur>dica etc,O 750
7erec?os de propiedad industrial: patentes dise'os industriales marcas 500
7erec?os por conocimientos tcnicos y licencias 500
%ran=uicias y regal>as 500
8otal 6250
Resu9en de la de la +n=ersin /otal
/eumen de la in6erin total
Gomponente
!n unidade
monetaria
(dlare)
porcenta5e
(1)
In#ersin en acti#os tangibles 281914 69,58%
In#ersin en acti#os intangibles 6250 1,54%
Capital de traba$o
97693 24,11%
Impre#istos
19293 4,76%
In#ersin 8otal Inicial
405149 100,00%
Gr7ico *o96osicin de la +n=ersin /otal
68
B4$ 1.EN/ES "E 1+N#N*+#M+EN/) "E' PR),E*/)
+N-ERS+5N /)/#' +N+*+#' (requerimiento de capital) F>%@A>&
1+N#N*+#M+EN/) "E' PR),E*/)
Aporte de capital de los socios FHA%$&,&
Otras fuentes (capital de terceros)
1) Banco de la Nacin FC$>AA&,B
/otal 7inancia9iento (debe ser el mismo monto requerido F>%@A>&
para la inversin inicial)
Garanta (en caso de solicitar prstamo)
A. CASA DE 2 PSOS LOCALZADA EN LOS OLVOS
69
Estructura de ca6ital del 6royecto
!tructura de capital del proyecto
Ktem !n Dlare !n 1
Gapital propio 81029,9 20%
Pr7tamo 324119,6 80%
#otal 405149 100%
+n7or9acin general del 6rsta9o
InAormacin general del pr7tamo
Ktem :alore
Monto del pr7tamo (en
dlare.)
324119,6
PlaBo ( en mee) 60
#aa de inter7 anual 20%
Per>odo de gracia 1 ao
P'#N "E P#G)S "E' PRKS/#M)
P!/K3D3 Guota anual Interee
AmortiBaci
n del capital
Gapital o
aldo
% 324119,60
- 108379,01 64823,92 43555,10 280564,50
$ 108379,01 56112,90 52266,11 228298,39
& 108379,01 45659,68 62719,34 165579,05
' 108379,01 33115,81 75263,20 90315,85
( 108379,01 18063,17 90315,85 0,00
70
-++4 ES/+M#*+5N , PR),E**+5N "E ')S *)S/)S E
+NGRES)S
*)S/)S
?4A *osto total de 6roduccin
7.1.1 Costos de Materiales Directos
Los materiales directos son aquellos que pueden identificarse con la
produccin de un artculo terminado, que pueden asociarse fcilmente al
producto y que representan un costo importante del producto terminado.
Goto de materiale directo (unidade de produccin -er ao)
Ktem Lnidad Gantidad
Precio
unitario
Goto total
(dlare)
Maracuy Qg 595000 0,500 297500
ABFcar Qg 156188 0,500 78094
Agua < 1033813 0,002 1824
G.M.G. Qg 2231 6,780 15128
Ac. G>trico Qg 8925 2,250 20081
8enBoato de ?odio Qg 74 2,020 150
#otal de materiale
directo en u.m
412777
Proyeccin de los costos anuales de 9ateriales directos
Pro&eccin de los costos anuales de %ateriales directos
/te%
21o 1 21o 2 21o 3 21o 4 21o 5
Costo anual en %ateriales directos (dlares) 268809 268809 268809 268809 268809
7.1.2 Costos de Mano de Obra Directa
Es aquella directamente involucrada en la fabricacin de un producto terminado
que puede asociarse con ste con facilidad y que representa un importante
costo de mano de obra en la elaboracin del producto. El trabajo de los
operadores de una mquina en una empresa de manufactura se considera
mano de obra directa. O a la persona que pule la madera y ensambla la litera.
71
Mano de )bra "irecta
Mano de obra directa (sueldo anual en dlares)
Car'o
Cantida
d
Sueldo 3ruto
%ensual
(unitario)
Sueldo
3ruto
(total)
Deduccione
s
2"ortes
(24P)
Sueldo
neto
5rati)icaciones
( 2 #eces al
a1o)
Seleccionadores de la )ruta
4 250 12000 120 1560 10320 1720
Pesadores de la )ruta
3 250 9000 90 1170 7740 1290
$a#adores
3 250 9000 90 1170 7740 1290
Cortado6"eladores de la )ruta
4 250 12000 120 1560 10320 1720
Pul"eadores
1 250 3000 30 390 2580 430
7e)inadores
2 250 6000 60 780 5160 860
!standari8adores
4 250 12000 120 1560 10320 1720
*o%o'eni8adores 2 250 6000 60 780 5160 860
!n#asadores 4 250 12000 120 1560 10320 1720
!tiquetadores 2 250 6000 60 780 5160 860
2&udantes 3 240 8640 86 1123 7430 1238
!ota" de
tra#a$adores
32
Subtota
l 19349
Proyeccin de los costos anuales de 9ano de obra directa
Pro&eccin de los costos anuales de %ano de obra directa
/te% 21o 1 21o 2 21o 3 21o 4 21o 5
Costo anual de la %ano de obra directa (dlares) 109348 109348 109348 109348 109348
7.1.3 Costos ndirectos de Fabricacin
Se utiliza para acumular los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y
los dems costos indirectos de fabricacin que no pueden identificarse
directamente (en el producto final) con los productos especficos. Ejemplos de
otros costos indirectos de fabricacin, son arrendamiento, energa y
calefaccin, depreciacin del equipo de la fbrica.

Ejemplo: Una empresa incurre en los siguientes costos en la fabricacin de
mesas de madera.
72
Goto de materiale indirecto (unidade de produccin -er ao)
Ktem Lnidad Gantidad
Precio
unitario
Goto total
(dlare)
8otella .nidades 4958333 0,100 495833
#apa .nidades 4958333 0,015 74375
!ti2ueta .nidades 4958333 0,030 148750
Ga5a .nidades 206597 0,350 72309
Gom4uti4le ga < 149 0,463 69
#otal de materiale
directo en u.m
791336
Pro&eccin de los costos anuales de %ateriales indirectos
/te%
21o 1 21o 2 21o 3 21o 4 21o 5
Costo anual en %ateriales indirectos (dlares) 479388 479388 479388 479388 479388
Mano de obra indirecta(sueldo anual en dlares)
Car'o
Cantida
d
Sueldo 3ruto
%ensual
(unitario)
Sueldo
3ruto
(total)
Deduccione
s
2"ortes
(24P)
Sueldo
neto
5rati)icaciones
( 2 #eces al
a1o)
Su"er#isor de "roduccin 1 600 7200 72 936 6192 1032
Personal de
%anteni%iento
!lectricista 1 300 3600 36 468 3096 516
Mec:nico
el;ctrico
1 400 4800 48 624 4128 688
!ncar'ados de al%ac;n 2 250 6000 60 780 5160 860
$aboratista 1 270 3240 32 421 2786 464
2u<iliares 1 235 2820 28 367 2425 404
!ota" de
tra#a$adore
s
7
Subtota
l
31=25
Pro&eccin de los costos anuales de %ano de obra indirecta
>te% 21o 1 21o 2 21o 3 21o 4 21o 5
Costo anual de la %ano de obra indirecta (dlares) 31625 31625 31625 31625 31625
73
Proyeccin de los costos anuales indirectos de 7abricacin
Proyeccin de lo coto indirecto (dlare)
Ktem Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
Materiale indirecto 479388 479388 479388 479388 479388
Mano de o4ra
Indirecta 31625 31625 31625 31625 31625
Adminitrati6a 24284 24284 24284 24284 24284
De 6enta 6860 6860 6860 6860 6860
3tro (energ>a= agua= tel7Aono=
etc) ((1 de la mano de o4ra)
27108 27108 27108 27108 27108
#otal 569265 569265 569265 569265 569265
?4$ Gastos de #d9inistracin
Comprenden los gastos de supervisin y administracin en general, los de
llevar los registros y el control contable, gastos de correspondencia, compras,
etctera. Algunos ejemplos son los honorarios de auditora y contabilidad,
gastos de crdito y cobranzas, depreciacin del equipo y mobiliario de oficina,
gastos de edificio y oficinas de la administracin, nmina de oficina, artculos
de escritorio, papelera y correo, telfono y telgrafo, etc.
Sueldos del rea de #d9inistracin
?rea de 2d%inistracin(sueldo anual en dlares)
Car'o
Cantida
d
Sueldo 3ruto
%ensual
(unitario)
Sueldo
3ruto
(total)
Deducciones
2"orte
s
(24P)
Sueldo
neto
5rati)icaciones
( 2 #eces al
a1o)
5erente de "lanta 1 1000
12000
120 1560 10320 1720
Secretarias (del 'erente & del
su"er#isor)
2
260 6240
62 811 5366 894
2u<iliares de o)icina 1 250
3000
30 390 2580 430
!ota" de tra#a$adores 4
Subtotal
24294
Proyeccin de lo coto anuale de mano de o4ra en el rea de adminitracin
Ktem Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
Goto anual de la mano de o4ra
adminitrati6a (dlare)
24284 24284 24284 24284 24284
74
Proyeccin de los Gastos #d9inistrati=os
Proyeccin de lo gato anuale adminitrati6o ($%1 de la mano de o4ra)
Ktem Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
Iato anual adminitrati6o (dlare) 2428 2428 2428 2428 2428
?4C Gastos de -enta
Comprenden los gastos relacionados directamente con la venta y la entrega de
mercancas, ejemplos de stos son: los gastos de publicidad, gastos de
entrega como salarios, gasolina, depreciacin del equipo de reparto, gastos del
edificio destinado a ventas, sueldos a los gerentes de ventas, gastos de la
oficina de ventas, sueldos a vendedores, gastos de embarques, transportacin
sobre ventas, gastos de viaje de los vendedores, etc.
Sueldos del rea de -entas
Mrea de 6enta(ueldo anual en dlare)
Gargo
Gantida
d
?ueldo
8ruto
menual
(unitario)
?ueld
o
8ruto
(total)
Deduccione

Aporte

(ANP)
?ueldo
neto
IratiAicacione
( $ 6ece al
ao)
!5ecuti6o
comercial
1 500 6000 60 780 5160 860
Total de
trabajadores 1
?u4tota
l )+)%
#otal -*$--*
Proyeccin de lo coto anuale de mano de o4ra en el rea de 6enta
Ktem Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
Goto anual de la mano de o4ra de
6enta (dlare)
6860 6860 6860 6860 6860
Proyeccin de los Gastos de -entas
Proyeccin de lo gato anuale de 6enta (%=(1 de lo ingreo por 6enta)
Ktem Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
75
Iato anual de 6enta (dlare) 8264 8264 8264 8264 8264
?4C "e6reciacin de #cti=os /angibles
Estas cuentas se corresponden con la prdida del valor que sufren los Activos
Fijos Tangibles y que se registra en ellas (excepto los terrenos y animales
productivos), debido al desgaste ocasionado por el uso normal o extraordinario
durante los perodos que presten servicios o participen en la produccin o a su
obsolescencia tecnolgica.
"e6reciacin
De"reciacin (total)
/te% Tasa Costo (dlares)
,alor
residual
(dlares
)
Total (dlares)
21o 1 21o 2 21o 3 21o 4 21o 5
Maquinarias@ -erra%ientas &
equi"osA Muebles & enseres
di#ersosA
,e-.culos de trans"orte
8738 8738 8738 8738 8738 21155 64845
>n)raestructura 3 1800 1800 1800 1800 1800 51000 67069
Construcciones di#ersas 3 71 71 71 71 71 2003 138983
Tuber.as & accesorios 3 141 141 141 141 141 4006 136626
Total (dlares) 10750 10750 10750 10750 10750 78163 131914
#9ortizacin
AmortiBacin de Intangi4le
Ktem
Goto (dlare)
Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
Acti6o intangi4le 6250 6250 6250 6250 6250
1'.J) "E EGRES)S PR),E*/#") SEGQN R)R+O)N/E "E +N-ERS+5N
Nlu5o de !greo proyectado egFn horiBonte de in6erin (dlare)
!greo Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
-. Gompra de materia prima 748198 748198 748198 748198 748198
$. Mano de o4ra directa 109348 109348 109348 109348 109348
&. Goto indirecto de Aa4ricacin 569265 569265 569265 569265 569265
'. ?u4total coto de produccinD -J$J& 1426811 1426811 1426811 1426811 1426811
(. Iato de Adminitracin 2428 2428 2428 2428 2428
). Iato de :enta 8264 8264 8264 8264 8264
*. Depreciacin 10750 10750 10750 10750 10750
+. AmortiBacin de intangi4le 6250 6250 6250 6250 6250
76
#otal de !greoD 'J(J)J*J+
1454503 1454503 1454503 1454503 1454503
+NGRES)S
+ngresos 6or la =enta del bien o ser=icio
Los ingresos ms relevantes que se consideran en la alternativa son aquellos
que se derivan de la venta del bien o servicio que producir cada una de las
alternativas de solucin, adems se deben involucrar los ingresos por concepto
de venta de activos, valor de salvamento, por venta de productos que genera la
alternativa de solucin o por servicios complementarios.
Proyeccin de los +ngresos 6or =entas
Proyeccin de ingreo por 6enta
Ao - $ & ' (
Demanda 345eti6o (#N) 1488 1488 1488 1488 1488
Lnidade de &%% ml de n7ctar 4958333 4958333 4958333 4958333 4958333
Goto unitario (ole) 1 1 1 1 1
Ingreo de 6enta (ole) 4958333 4958333 4958333 4958333 4958333
Ingreo de 6enta (Dlare) 1652778 1652778 1652778 1652778 1652778
Nlu5o de ingreo proyectado egFn horiBonte de in6erin (dlare)
Ingreo Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
-. Ingreo por 6enta (I.:) 1652778 1652778 1652778 1652778 1652778
$. Ingreo Ainanciero ((1 de I.:.) 165278 165278 165278 165278 165278
&. 3tro ingreo ((1 de I.:) 165278 165278 165278 165278 165278
#otal ingreoD -J$J& 1983333 1983333 1983333 1983333 1983333
77
-+++4 E-#'.#*+5N E*)N5M+*# , 1+N#N*+ER#
N@L93 D! GA9A 3P!/A#I:3
Ao % Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
INI/!?3?
- Ingreo por la 6enta de producto 1652778 1652778 1652778 1652778 1652778
$ Ingreo por la 6enta de u4producto 165278 165278 165278 165278 165278
& 3tro ingreo 165278 165278 165278 165278 165278
#otal ingreo - J $ J & 1983333 1983333 1983333 1983333 1983333
!I/!?3?
- Materiale Directo 268809 268809 268809 268809 268809
$ Mano de 34ra Directa 109348 109348 109348 109348 109348
& Goto Indirecto de Na4ricacin 569265 569265 569265 569265 569265
' ?u4 #otal Goto de Produccin -J$J& 947423 947423 947423 947423 947423
( Iato de Adminitracin 2428 2428 2428 2428 2428
) Iato de :enta (%=( 1 de lo I. de
6enta)
8264 8264 8264 8264 8264
* Depreciacin 10750 10750 10750 10750 10750
+ AmortiBacin de Intangi4le 6250 6250 6250 6250 6250
#otal !greo ' J ( J ) J * J + 975115 975115 975115 975115 975115
Ltilidad Ante de Impueto (LAI) 1008218 1008218 1008218 1008218 1008218
Impueto ('%1) 403287 403287 403287 403287 403287
Ltilidad Neta 604931 604931 604931 604931 604931
Ma Depreciacin y AmortiBacin de
intangi4le
17000 17000 17000 17000 17000
#3#A@ 621931 621931 621931 621931 621931
N@L93 D! GA9A D! GAPI#A@
Ao % Ao - Ao $ Ao & Ao ' Ao (
In6erin en acti6o tangi4le e
intangi4le 288164
:alor /eidual 56107 47369 38631 29893 21155
Gapital de #ra4a5o 97693 97693 97693 97693 97693 97693
/ecuperacin de G# 97693 97693 97693 97693 97693 97693
Nlu5o de Ga5a de Gapital
78
79
P!/NI@ /!A@ A P/!GI3? D! H3O
N@L93 D! GA9A !G3N3MIG3 (dlare)
IN:!/?I3N 3P!/AGIPN /!GLP!/3
AQ3? % - $ & ' ( /
INI/!?3 A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC
NINANGIAGI3N

G3?#3? D! IN:!/?I3N
"cti#os tangibles 281914 228163
"cti#os intangibles 6250 0
Capital de 8raba$o Neto
97693 97693
G3?#3? D! NA8/IGAGI3N
Mano de -bra 7irecta 109348 109348 109348 109348 109348
Materiales directos Nmateria primaO 268809 268809 268809 268809 268809
Costos Indirectos 569265 569265 569265 569265 569265
7epreciacin
10750 10750 10750 10750 10750
L#I@IDAD 8/L#A A%$@AB% A%$@AB% A%$@AB% A%$@AB% A%$@AB%
/astos de #entas NE) M de I, por
#entasO
8264 8264 8264 8264 8264
/astos "dministrati#os
2428 2428 2428 2428 2428
L#I@IDAD D! 3P!/AGIPN A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH
/astos %inancieros
0 0 0 0 0
L#I@IDAD A. D! IMPL!?#3? A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH
Impuestos REM
405787 405787 405787 405787 405787
L#I@IDAD IMP3NI8@! B%HBHA B%HBHA B%HBHA B%HBHA B%HBHA
Mas depreciacin 10750 10750 10750 10750 10750
Menos capital de traba$o
97693 97693 97693 97693 97693 488465
N@L93? D! N3ND3? 8/L#3 @$A?CH @$A?CH @$A?CH @$A?CH @$A?CH
Menos "morti!acin Prstamo
0 0 0 0 0
Nlu5o de Nondo Neto CH@H@? @$A?CH @$A?CH @$A?CH @$A?CH @$A?CH HA>C$A
80
N@L93 D! GA9A NINANGI!/3 (dlare)
IN:!/?IPN 3P!/AGIPN /!GLP!/3
P!/NI@ /!A@ A P/!GI3? D!
H3O
% - $ & ' ( / AQ3?
A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC INI/!?3
324120 NINANGIAGI3N
G3?#3? D! IN:!/?I3N
281914 228163 "cti#os tangibles
6250 0 "cti#os intangibles
97693 97693 Capital de 8raba$o Neto
G3?#3? D! NA8/IGAGI3N
109348 109348 109348 109348 109348 Mano de -bra 7irecta
268809 268809 268809 268809 268809 Materiales directos Nmateria primaO
569265 569265 569265 569265 569265 Costos Indirectos
10750 10750 10750 10750 10750 7epreciacin
A%$@AB% A%$@AB% A%$@AB% A%$@AB% A%$@AB% L#I@IDAD 8/L#A
8264 8264 8264 8264 8264 /astos de #entas
2428 2428 2428 2428 2428 /astos "dministrati#os
A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH A%A>>BH L#I@IDAD D! 3P!/AGIPN
64824 56113 45660 33116 18063 /astos %inancieros
&>&B>> &@HC@@ &BHH%H &HAC@$ &&B>%@ L#I@IDAD A. D! IMPL!?#3?
379858 383342 387523 392541 398562 Impuestos REM
@B&?H? @?@%AC @HA$H@ @HHHAA @&?H>C L#I@IDAD IMP3NI8@!
10750 10750 10750 10750 10750 Mas depreciacin
97693 97693 97693 97693 97693 488465 Menos capital de traba$o
>H$H>> >HH%?% >&>C>$ @%AHB& @A%&%% N@L93? D! N3ND3? 8/L#3
43555 52266 62719 75263 90316 Menos "morti!acin Prstamo
BA?C? >C&$H& >C@H%> >CAB$C >$BB%@ >$%@H> HA>C$A Nlu5o de Nondo Neto
81
82
"eter9inacin y #nlisis del *osto de )6ortunidad del *a6ital E*)SG
Por costo de oportunidad del capital (COK) entendemos lo que el accionista
quiere recibir como mnimo por su inversin, a partir del COK las empresas
generan valor para el propietario, ya que los retornos de los proyectos de
inversin debern ser iguales o mayores.
El COK tiene implcito la relacin riesgo retorno que existe en el mercado, en
este caso el retorno esperado est en funcin a los rendimientos en el mercado
que tiene la empresa y el riesgo es la variacin que existe entre el retorno real
y el esperado. En un conjunto de posibilidades de inversin, el inversionista
debe comparar todas las posibilidades que tiene, con un portafolio que mida el
riesgo retorno de cada eleccin, esto implica obtener una cartera ptima que
depende de la variacin conjunta de los activos.
+ndicadores de Rentabilidad
#nlisis del -#N y /+R
!l :alor Actual Neto (:.A.N.)
Conocido bajo distintos nombres, es uno de los mtodos ms aceptados (por
no decir el ms).
Por Valor Actual Neto de una inversin se entiende la suma de los valores
actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido
el valor de la inversin inicial.
Si un proyecto de inversin tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable.
Entre dos o ms proyectos, el ms rentable es el que tenga un VAN ms alto.
Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar
los fondos en l invertidos en el mercado con un inters equivalente a la tasa
de descuento utilizada. La nica dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el
valor para la tasa de inters, existiendo diferentes alternativas.
#aa Interna de /enta4ilidad (#.I./.)
Se denomina Tasa nterna de Rentabilidad (T..R.) a la tasa de descuento que
hace que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversin sea igual a cero.
(V.A.N. =0).
Este mtodo considera que una inversin es aconsejable si la T..R. resultante
es igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas,
la ms conveniente ser aquella que ofrezca una T..R. mayor.
Pero la ms importante crtica del mtodo (y principal defecto) es la
inconsistencia matemtica de la T..R. cuando en un proyecto de inversin hay
que efectuar otros desembolsos, adems de la inversin inicial, durante la vida
til del mismo, ya sea debido a prdidas del proyecto, o a nuevas inversiones
adicionales.
La T..R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual
cuando se hace una comparacin de tasas de rentabilidad interna de dos
proyectos no tiene en cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los
mismos. Una gran inversin con una T..R. baja puede tener un V.A.N. superior
a un proyecto con una inversin pequea con una T..R. elevada.
83
#I/ a partir del Aulo de ca5a econmico
Ao % - $ & ' (
Nlu5o 385857 521738 521738 521738 521738 1336059
:AN 385857 219892 92676 39059 16462 17767
:AN total 0,0000841289 #I/ 1,372698135
#I/ a partir del Aulo de ca5a Ainanciero
Ao % - $ & ' (
Nlu5o 61737 439289 435804 431623 426605 420584
:AN 61737 54186 6631 810 99 12
:AN total 0,0000336196 #I/ 7,10711395
:AN a partir del Aulo de ca5a econmico
Ao % - $ & ' (
Nlu5o 385857 521738 521738 521738 521738 521738
:AN 385857 420756 339320 273645 220681 177969
#I/ 0,24 :AN total 1046515
:AN a partir del Aulo de ca5a Ainanciero
Ao % - $ & ' (
Nlu5o 61737 439289 435804 431623 426605 420584
:AN 61737 354265 283431 226381 180443 143465
#I/ 0,24 :AN total 1126247
#nlisis de )tros +ndicadores de Rentabilidad
Per>odo de /ecuperacin
El periodo de recuperacin de la inversin es uno de los mtodos que en el
corto plazo puede tener el favoritismo de algunas personas a la hora de evaluar
sus proyectos de inversin. Por su facilidad de clculo y aplicacin, el Periodo
de Recuperacin de la nversin es considerado un indicador que mide tanto la
liquidez del proyecto como tambin el riesgo relativo pues permite anticipar los
eventos en el corto plazo.
Es importante anotar que este indicador es un instrumento financiero que al
igual que el Valor Presente Neto y la Tasa nterna de Retorno, permite optimizar
el proceso de toma de decisiones.
Adems es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se
requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversin recuperen su
costo o inversin inicial.
84
/atio 8eneAicio0Goto
El ratio beneficio costo es un ndice que seala si los flujos de caja cubren o no
la inversin, en trminos financieros viene a ser lo siguiente:
2nersin
A
B. =
Donde:
n
i
:lu6on
i
:lu6o
i
:lu6o
A
) 1 % ) 1 %
2
) 1 %
1
2 1
+
+ +
+
+
+
=
A equivale al valor actual de los flujos de caja netos, si A es igual a la inversin
entonces el ratio BC es 1. Si A supera la inversin, entonces el ratio BC es
mayor a uno, lo contrario sucede si A no supera la inversin, en este caso el
ratio es menor a 1.
Entonces bajo el ratio BC, el criterio para elegir un proyecto es:
1 > B.
/elacin 4eneAicio0coto (econmico)
Ao - $ & ' (
2.047 2.047 2.047 2.047 2.047
/elacin 4eneAicio0coto (Ainanciero)
Ao - $ & ' (
1,919 1,935 1,955 1,979 2,010
85
D!#!/MINAGI3N D!@ PLN#3 D! !RLI@I8/I3
G3NG!P#3 AQ3 - AQ3 $ AQ3 & AQ3 ' AQ3 (

+NGRES)S A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC A&HCCCC

*)S/)S 1+J)S
Mano de obra indirecta, 31625 31625 31625 31625 31625
Mano de obra administrati#a 24284 24284 24284 24284 24284
Mano de obra de #entas 6860 6860 6860 6860 6860
7epreciacin de acti#os
tangibles 10750 10750 10750 10750 10750
"morti!acin de intangibles 6250 6250 6250 6250 6250
/astos administrati#os 2428 2428 2428 2428 2428
/astos financieros 64824 56113 45660 33116 18063
G3?#3 NI93 #3#A@ A>?%$A ACHCA% A$?H@? AA@CAC A%%$BA

*)S/)S -#R+#('ES
Mano de obra directa 109348 109348 109348 109348 109348
Materia prima 748198 748198 748198 748198 748198
/astos de #entas 8264 8264 8264 8264 8264
Impuesto a la renta 379858 383342 387523 392541 398562
G3?#3 :A/IA8@! #3#A@ A$>@BBH A$>&A@$ A$@CCCC A$@HC@A A$B>C?$

P.N/) "E E2.+'+(R+) C&@$&A C?CBC@ C>?C?> CA@>B$ $?B@H%
P S)(RE '#S -EN/#S A&,&C AH,H> A?,@A A@,&A AC,&@
86
+T4 *)N*'.S+)NES , RE*)MEN"#*+)NES
&4A *)N*'.S+)NES
El producto corresponde a un bien de consumo y por tanto se destina al
mercado de las personas. El producto presenta ciertas caractersticas tal
como; beneficios para la salud: para bajar la presin arterial, como
tranquilizante y como fuente de vitamina C; y tambin un precio bajo con
una alta calidad con respecto a la competencia.
El nctar de maracuy ser elaborado con insumos y aditivos que no
son nocivos para la salud humana, por ejemplo: cido ctrico, benzoato
de sodio, CMC, entre otros.
Del anlisis econmico del proyecto se obtuvo un VAN positivo (tanto
para el flujo de caja econmico como para el financiero) lo cual indica
que el proyecto es factible. Se comprob que el TRF es mayor al TRE,
lo cual sugiere que es ms conveniente financiar un porcentaje del costo
de inversin a que trabajar slo con capital propio. Esto se reafirma, ya
que se obtiene un VANF mayor que el VANE.
Es favorable ubicar la planta cerca del lugar de produccin de la materia
prima principal; la maracuy. As como tambin localizarse cerca de
lneas de agua y de luz, para no experimentar la carencia de stos.
El proyecto no presenta un gran impacto ambiental, por el contrario
ayudar a generar puestos de trabajo y desarrollo a la zona.
&$4 RE*)MEN"#*+)NES
En cuanto al anlisis econmico:
Se recomienda financiar por medio de una entidad Bancaria parte de la
inversin ya que se obtiene mayores ganancias.
En cuanto al proceso:
Se recomienda regular correctamente el pH para evitar que el exceso de
cido cambie el sabor del producto.
Tambin para evitar una separacin de fases del producto debemos
evitar agregar una excesiva cantidad de agua, poca cantidad de
estabilizante y se debe realizar una adecuada homogenizacin.
87
As mismo se debe usar azcar blanca para evitar un cambio de color
en el producto.
88
(+('+)GR#13#
http://www.adoos.com.pe/post/2446637/vendo_terreno_en_huaral_1800
_mts (6er coto de terreno)
http://www.evisos.com.pe/compra-venta-inmuebles/terrenos-
parcelas/terrenos-de-campo-en-huaral-para-todo-tipo (6er coto de
terreno)
http://www.zonaeconomica.com/inversion/metodos
http://www.indiceperu.com/lecturas/paper06.pdf
http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020724_sec_e
s_gaseosas.pdf (6er capacidad de produccin de la GocaSGola).
89
#NET)
A4 El 6roducto y el sector
El presente reporte analiza la industria peruana de bebidas gaseosas, la cual
forma parte de la rama de alimentos, bebidas y tabaco en la clasificacin de las
cuentas de producto del nstituto Nacional de Estadstica e nformtica (NE).
Como su nombre lo indica, esta la manufactura de bebidas gasificadas con
saborizantes, cuyos principales componentes son el jarabe y el azcar
disueltos en agua. Las ventas totales (sin incluir las aguas de mesa) de la
industria se estiman en alrededor de US$ 350 millones anuales. En trminos de
valor bruto de produccin, el sector de bebidas gaseosas contribuye con el
0.26% del PB manufacturero y con 1.63% del PB total.
El sector genera demanda a otras industrias como la azucarera, la de envases
plsticos y de vidrio y la industria qumica. Esta ltima le provee de diversos
insumos como conservantes, colorantes y saborizantes.
A4A4 E=olucin, estructura e i96ortancia del sector
'a 6roduccin del sector de bebidas gaseosas ;a 9ostrado una
tendencia creciente durante los lti9os a!os. Desde el ao 1994, el sector
ha crecido a una tasa anual promedio de 10%.
Tal crecimiento se debe, de una parte, al lanzamiento de productos en nuevas
presentaciones que se ajustan a las exigencias de los distintos estratos
socioeconmicos, y, de otra, a la significativa reduccin en los precios que
experiment la industria en los ltimos aos.
La utilizacin de la capacidad instalada de la industria ha crecido a un ritmo
proporcionalmente menor que la produccin. Dicha diferencia se debe a las
importantes adquisiciones de maquinara realizadas por las principales
empresas del sector en los ltimos aos. As, segn el MTNC, la capacidad
instalada ociosa del sector habra sido de 37% en abril, aumentando
moderadamente del 30% reportado a fines del 2001. No obstante, este
indicador debe ser tomado con cautela, ya que el mismo incluira como parte
de la "capacidad instalada mucha maquinaria en desuso por haber sido ya
reemplazada.
En cuanto a la composicin de la oferta del sector, segn la SUNAT, el total de
e96resas o6erati=as registradas a dicie9bre del $%%% ascenda a C&B
unidades. Cabe resaltar que la informacin proporcionada est referida al total
de empresas manufactureras y de servicios relacionadas con esta rama
industrial, lo que incluye diferentes escalas de produccin (micro, pequeas,
medianas y grandes empresas) y regmenes (personas naturales o jurdicas).
Segn su distribucin geogrfica, en Lima se hallan establecidas 179 empresas
(26.2%) del total, seguida de Arequipa con 96 empresas (14.0%), Hunuco con
52 (7.6%) y Cajamarca con 48 (7.0%). De otra parte, segn informacin del
Ministerio de Trabajo al 2002, slo se tienen registradas B@ e96resas con
9s de A% traba:adores en el sector4 Como se muestra en el cuadro adjunto,
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la mayor cantidad de estas empresas se ubican en el departamento de Lima, el
cual posee el 21% de la muestra, seguido del departamento de La Libertad con
10% y Piura con 7%. Si se toma en cuenta la concentracin por nmero de
trabajadores, el 49% se ubica en Lima, seguido muy de lejos por Piura, con el
10%.
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