EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIN POR COMPETENCIAS

INTRODUCCIN

Sabemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la productividad que
hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito de cualquier emprendimiento
depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la
gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las
empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms
an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que
estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real
importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se
encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor de s a su
trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con cmo es reconocido.
Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse
en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad,
enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada
uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.





EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIN POR COMPETENCIAS
El Capital Humano es actualmente una expresin muy utilizada a partir de los
cambios organizacionales y el rol preponderante que el conocimiento y talento humano
juegan dentro de las Empresas para concretar el logro de los objetivos. Esto
plantea la necesidad de ser analizado y gestionado con tcnicas ms efectivas
en este punto entra la Gestin por Competencias.
Definicin de algunos trminos utilizados
CAPITAL: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o factor de
la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de
nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes naturales.
HUMANO: relativo al hombre o propio de l.
GESTIN: efectuar acciones para el logro de objetivos
COMPETENCIA: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito
para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo.
Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin en la
administracin del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.
CAPITAL HUMANO: Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento
prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo
hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin
con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido
ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino
fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para
aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para


aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la educacin o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo
general de incrementar la productividad.
GESTIN POR COMPETENCIA: Viene a ser la herramienta estratgica i n d i s p e n s a b l e
p a r a e n f r e n t a r l o s n u e v o s d e s a f o s q u e i mp o n e e l me d i o . E s
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas garantizando el desarrollo y administracin del
potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer. Permitiendo a su vez
hacer la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una
estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son
necesarios de d e f i n i r p a r a e s t a b l e c e r l o s r e q u e r i m i e n t o s d e
u n p u e s t o o i d e n t i f i c a r l a s capacidades de un trabajador o de un
profesional. Adicionalmente impulsa la innovacin para el liderazgo
tecnolgico ya que los trabajadores conocern su propio perfil de
competencia y el requerido por el p u e s t o q u e o c u p a n o a s p i r a n ,
i d e n t i f i c a n d o y a c t u a n d o s o b r e l a s a c c i o n e s necesarias para
conseguir el perfil requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base,
fundamentalmente a travs del auto desarrollo.

LA IMPLANTACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS
Premisas bsicas del modelo
Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas
premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aqullos que ocupen puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas
competencias.


3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea,
maana podrn agregrsele nuevos desafos.
Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y
sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.

Las etapas en la implantacin del modelo:
La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que
contempla los siguientes pasos que suceden de esta manera:
1. Sensibilizacin:
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los
puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la
primera etapa del proceso.
Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como:
Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de
nuevas competencias. Focos de discusin que tendrn como finalidad detectar las
falencias del modelo vigente. Participacin en charlas o seminarios especficos que traten
el tema.
2. Anlisis de los puestos de trabajo:
Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave se
inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento.
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles
con la Misin de la empresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades
correspondientes a cada uno.


3. Definicin del perfil de competencias requeridas:
La tercera consiste en listar las competencias requeridas para casa rea y delinear los
perfiles en base a ello.
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles:
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del
modelo.
La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos,
identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que
demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y
sern estimulados a desarrollar nuevas competencias.

LAS VENTAJAS DEL MODELO
La mayora de las empresas invierte de forma muy tmida en el desarrollo de sus equipos,
por motivos que varan desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluacin
de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de un capital
intelectual como factor diferencial.
La gestin por competencias aporta innumerables ventajas como:
1. La posibilidad de definir perfiles profesionales acorde a las expectativas de la
organizacin, que favorecern la productividad de cada equipo de trabajo.
2. El desarrollo de equipos que poseen las competencias necesarias para su rea de
trabajo.
3. La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.

GESTIN POR COMPETENCIAS FUNDAMENTOS Y BASES PARA SU IMPLANTACIN
Hoy en da, en la era del conocimiento, el elemento diferenciador de las organizaciones,
as como su competitividad, lo constituyen los individuos que la componen. De este modo,


el capital humano se convierte en el activo ms valioso que posee una organizacin,
destacndose por sobre los activos fsicos y financieros, e incluso por sobre los dems
intangibles.
Este rasgo distintivo, es la base de la competitividad organizacional actual, y est
constituido bsicamente por las competencias de los individuos, esto es, en trminos
simples, conocimientos y cualidades de sus integrantes. Entonces de ah, la importancia de
su gestin, puesto que estas competencias individuales, adems de ser clave dentro de las
competencias bsicas distintas organizacionales, son las encargadas de generar la
competencia esencial, la cual es la que permite obtener las ventajas competitivas
sostenibles

PARA QUE SIRVE LA GESTIN POR COMPETENCIAS?
En la economa del conocimiento, el capital humano es la principal fuente de ventajas
competitivas. En este marco, la gestin por competencias ofrece una herramienta para
administrar conocimientos y habilidades con el objetivo de potenciar el rendimiento de la
organizacin.
Sin dudas la creacin, diseminacin y uso del conocimiento a travs de capacidades de
adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una
cultura generada por personas que poseen agilidad y precisin a las respuestas del
mercado.

CULES SON LOS PILARES DE UN EXITOSO MODELO DE COMPETENCIAS?
1. Conocer el negocio, la estrategia el plan de negocios.
2. Tener un diseo organizacional bien estructurado con una buena definicin de
perfiles de puestos de trabajo.
3. Integracin del rea de recursos humanos con el resto de las reas, tanto como su
rol de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratgico.


4. Coordinacin de todas las polticas de recursos humanos como seleccin,
capacitacin, desarrollo, gestin de desempeo, remuneraciones y
compensaciones.
5. Implementacin de un buen sistema de administracin del cambio.
Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestin por
competencias: qu tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos
en la organizacin para garantizar los objetivos trazados.
Estas medidas permiten definir con mayor precisin el enfoque sobre la cultura y
discutir la diferencia entre la forma en que hacemos las cosas y la forma en que
necesitamos que se hagan.

RESTRICCIONES DEL MODELO
Resistencia al cambio: Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de
cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de
nuestro esquema de pensamiento y accin vigente. La persona empieza por resistir
aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto para a
resistirse.
El miedo a la gra: El valor de los recursos que han sido invertidos en capital fsico por un
inversionista, se puede recuperar a menudo fcilmente ms adelante (a travs de una
reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un
individuo especfico, no puede ser posedo as por separado a parte del cuerpo vivo, por lo
que el capital humano por s mismo no se puede comprar o vender directamente en el
mercado.
La nica persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de
que no lo privarn arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneracin es el
mismo individuo en quien se hace la inversin.




UNA OPCIN PARA HACER A LAS EMPRESAS MS COMPETITIVAS
El profesional ms adecuado es aquel que, adems de conocimientos tiene habilidades,
actitudes e intereses compatibles con su funcin
Las palabras claves y las expresiones que se repiten constantemente en los diarios y
revistas especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y
potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de las ms nombradas estn:
El capital intelectual
El capital humano
Talentos humanos
Un modelo que se viene delineando como uno de los ms adecuados para los nuevos
tiempos es el de la Gestin por Competencias.
Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la
formacin del capital intelectual de una empresa o institucin.
Desde el siglo XV el verbo competir significo pelear con, generando sustantivos como
competencia, competidos, y el adjetivo, competitivo.
Enel contexto actual, COMPETENCIAS, son: comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin
(Levy Leboyer).
Podemos tambin designarles con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras.

LA GESTIN POR COMPETENCIAS, APORTA INNUMERABLES VENTAJAS COMO:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especfica de trabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.


El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y
con posibilidad de observacin directa.
El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.
La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo. Tornndose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que
las expectativas de todo estn atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que
no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares
de cada puesto de trabajo.

LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES
El siguiente es un esquema referencial de las diecisis competencias universales en las
reas de liderazgo y gerenciamiento
Las Diecisis competencias referenciales por (Mc CAULEY 1989):
1. Ser una persona de muchos recursos: Saber adaptarse a los cambios y situaciones
ambiguas, ser capaz de pensar estratgicamente y poder tomar decisiones
correctas en situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo complejos y
adoptar conductas flexibles en la solucin de problemas; capacidad de trabajo con
los superiores en problemas complejos de gestin.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrase a pesar de los obstculos,
asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y tambin con los dems
cuando es necesario.
3. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas tecnologas.
4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisin.
5. Administrar equipos con eficacia: Saber delegar, ampliar oportunidades y ser
justos en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafos y oportunidades
para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin y
equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.


9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad
compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: Saber establecer buenas relaciones de
trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperacin.
11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: Poseer actitud firme, evitar censurar a los
otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer
prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14. Auto-Conocerse: Tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos fuertes
y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestra de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer
liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los dems.


ALGUNAS DE LAS RAZONES QUE JUSTIFICAN EL CAMBIAR A UN ESQUEMA DE
GESTIN POR COMPETENCIA:
La Gestin por Competencia alinea la gestin de los recursos humanos a la
estrategia del negocio (aumentan su capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).
Las competencias son las unidades de conocimiento que permiten operacionalizar
la administracin del capital humano.
La administracin adecuada de los activos que suponen las competencias, asegura
el sostn de las ventajas competitivas de la empres.
Los puestos, cargos roles o posiciones se disean partiendo de las competencias
que se requieren para que los procesos alcancen el mximo desempeo.
El aporte del valor agregado va competencias, puede ser cuantificado incluso en
trminos monetarios.




PERFILES DE COMPETENCIA
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un
puesto, as como los niveles adecuados para cada una de ellos, en trminos de
conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeo
aceptable como para lo que es un desempeo superior.
Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o
profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo.
Aqu, el csico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es
superado por las competencias.
Un perfil de competencias depender fundamentalmente de la funcin que desarrolle el
puesto de trabajo en cuestin, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa
en particular. Por lo tanto, cada empresa adecuar los perfiles de competencia en
dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razn cualquier modelo a
desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por
ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de escribir comportamientos observables,
adems de ser conciso, fiable y vlido para predecir el xito en el puesto de trabajo.
Por tanto el perfil de competencias de un puesto deber estar constituido, de una parte,
por el denominado perfil hard en el que se concentraran los conocimientos y
capacidades necesarios, de acuerdo a la complejidad tcnica y de gestin, as como el nivel
de responsabilidad del mismo. La otra parte de la cara estar representada por el perfil
sof, constituido por aquellas conductas o comportamientos requeridos para alcanzar un
desempeo ptimo en el puesto.

Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc. Clelland ha sido posible para la moderna
Gestin por Competencias, la medicin de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20
competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera:
COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCIN.
1) Motivacin por el logro, preocupacin por trabajar bien o por competir para superar
un estndar de excelencia.


2) Iniciativa por el orden y la calidad, preocupacin por disminuir la incertidumbre
mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados.
3) Iniciativa, predisposicin para emprender acciones para mejorar resultados o crear
oportunidades.
4) Bsqueda de informacin, curiosidad y deseo por obtener informacin amplia y
tambin concreta.
COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIOS.
5) Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para
comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems.
6) Orientacin al cliente, deseo de ayudar a servir a los dems a base de averiguar sus
necesidades y despus satisfacerlas. La acepcin cliente puede ser externa o interna.
IMPACTO DE INFLUENCIAS
7) Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los
dems, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de
accin.
8) Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar la dinmica
existente de las organizaciones.
9) Construccin de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos
con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
COMPETENCIAS GERENCIALES
10) Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el
talento y las capacidades de los dems.
11) Direccin de Personas, capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer
y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a
largo plazo.


12) Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de trabajar y hacer que los dems
trabajen colaborando unos con otros.
13) Liderazgo, capacidad de desempear el rol de lder dentro de un grupo o equipo.
COMPETENCIAS COGNITIVAS
14) Pensamiento analtico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los
problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lgica
y sistemtica.
15) Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre
situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
16) Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento
tcnico o de conseguir que los dems adquieran conocimientos relacionados con el
trabajo.
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
17) Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones
estresantes o que provocan fuertes emociones.
18) Confianza en s mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el
enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difciles y que supone
retos.
19) Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas
surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.
20) Compromisos con la organizacin, capacidad y deseo de orientar su comportamiento
en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin.




Para la determinacin de estas competencias existen diferentes tcnicas que hacen posible
el desarrollo eficaz de la elaboracin de los perfiles, entre los que se encuentran:
Entrevistas.
Panel de expertos.
Entrevistas de incidentes crticos a ocupantes del puesto.
Bases de datos.
Para conocer el perfil de competencia de una persona tambin existen tcnicas
especializadas con un alto grado de confiabilidad:
Cuestionarios de Competencias: A travs de los cuales se recoger informacin sobre los
comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Podr ser
complementado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con l. A esto se
le denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad de
criterios en la observacin de comportamientos, no la evaluacin en s.
Entrevista Focalizada: Esta tcnica sigue la metodologa de la entrevista de incidentes
crticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona
mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por
tcnicos de recursos humanos entrenados en la metodologa o por consultores externos.
Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la realidad en que se ha de
desenvolver la persona. Por tanto las pruebas deben ser especficas para el puesto y
adaptarlas a la cultura de la empresa. La Assesment tambin incluye una entrevista
focalizada que permitir aportar una valiosa informacin sobre las competencias que han
sido observadas en los participantes.






GESTIN POR COMPETENCIAS: UNA APROXIMACIN A SU NECESIDAD.
Los ltimos diez aos han sido ricos en experiencias de variada naturaleza en todas las
instituciones donde estamos trabajando. Hemos participado y actuado en una gran
cantidad de cambios, modificaciones y transformaciones organizacionales en los que, los
recursos humanos han jugado y juegan un rol importante.
Tanto desde el lado de los trabajadores como del lado de los responsables de la
conduccin de los recursos humanos ha habido necesidades que son concurrentes. Segn
sea el lado desde donde se mire lo que ocurre puede ser vivido como un desafo o como
una obligacin individual. Segn sea la naturaleza del puesto de trabajo y las capacidades
laborales que tiene la persona, debe conocerse su potencial en trminos de compromiso y
responsabilidad as como cul va a ser el desempeo esperado. Si el desempeo de una
persona no es el esperado es probable que se transforme en un problema laboral. Por este
motivo, es importante destacar que las competencias en cuanto a performance del
trabajador estn referidas a las capacidades de esa persona respecto de:
Lo que sabe hacer.
Lo que quiere hacer.
Lo que puede hacer.
La voluntad de contribuir al logro de la organizacin y del grupo de trabajo al que se
pertenece no se puede reemplazar por otro atributo. Es algo personal que est ligado con
los valores de cada uno.

Los escenarios en los cuales tenemos que trabajar
Los escenarios laborales en los que se desenvuelven los recursos humanos han cambiado
de manera acelerada y turbulenta. Si se confeccionara una agenda con las competencias
profesionales requeridas en este nuevo milenio veremos que se relacionan con:
Medicin del valor agregado del capital humano.
Ejercicio del rol de agente de cambio.


Efectiva gestin del conocimiento.
Aprendizaje veloz en el lugar de trabajo y tambin a distancia.
Verificacin de los desempeos laborales.
Redefinicin del concepto capital humano.
Creacin de ambientes de trabajos cooperativos y estimulantes.

He aqu un breve comentario para cada una de las necesidades antes enunciadas:
Medicin del valor agregado del capital humano:
Las personas en su mbito de trabajo generan mltiples relaciones y dan un producto o
prestan un servicio, o ambas cosas. Frente a esto, la organizacin a la que pertenece le
dar importancia en la medida que se trate de un valor agregado, esto es, algo ms que lo
que se haya definido como estndar o lo esperado.
Ejercicio del rol de agente de cambio:
Aunque muchas veces nos incomode, el cambio es uno de nuestros ms importantes
objetos de trabajo. Tenemos empleabilidad debido a nuestra capacidad para adaptarnos e
incorporar nuevas formas de hacer las cosas. La falta de empleo se relaciona en parte con
esto.
Efectiva gestin del conocimiento:
Cada empleado tiene los conocimientos suficientes para realizar bien su tarea.
Este es un supuesto que habitualmente maneja todo gerente. Sin embargo, no siempre esto
se corresponde con la realidad. Todos los que saben de lo mismo tiene idntico
desempeo? O dicho de otra manera: frente a una situacin dada, todos los que estn en
igualdad de condiciones actan de la misma manera? Es probable que no.



Aprendizaje veloz en el trabajo y tambin a distancia:
La demanda de un trabajo de alta calidad bien hecho es un requisito concreto que cada
empleado debe satisfacer en su puesto de trabajo. El cambio que se produce en una rutina
o en una normativa obliga a replantear la forma en que se trabaja. Los tiempos para
aprender y hacer se han acortado sustancialmente. El puesto de trabajo es un lugar de
aprendizaje. La suma de buenas prcticas permite hablar de conocimiento aplicado.
Verificacin de los desempeos laborales:
Todo trabajo tiene una finalidad especfica. Toda administracin de recursos tiene un
resultado a alcanzar. Los gerentes y jefes en cuanto administrador de recursos para
obtener resultados a travs de otros necesitan prestar atencin al desempeo de la gente.
Son los responsables de esa tarea.
Redefinicin del concepto capital humano:
Existe una nueva concepcin del capital humano que es ver a cada trabajador como un
emprendedor que atiende su propio negocio y que, en funcin de nuevos requerimientos
laborales invierte en su intelecto incorporando nuevas tecnologas y saberes los cuales le
permiten un desempeo ms calificado.
Creacin de ambientes de trabajo cooperativo y estimulante:
El reconocimiento a un colaborador por un trabajo bien hecho no ha sido una de las
fortalezas ms empleadas por los gerentes y jefes. No obstante ello, cuando se trabaja con
equipos de alto desempeo, de capacidades profesionales apreciadas es primordial
destacar su comportamiento.
En general omos decir que hay satisfaccin personal por un trabajo bien hecho. Lo que
sucede es que no siempre es reconocido. La diferencia entre trabajar y disfrutar es sutil,
pero es importante saberlo









CONCLUSIONES
Hasta el siglo XIX, la inversin sistemtica en Capital Humano no era importante para
ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo,
con la revolucin cientfica que se da a partir del siglo XIX, la educacin, el conocimiento,
y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de
un trabajador. Como resultado de sta evolucin, el siglo XX, y sobre todo a partir de los
aos 50 es la era del Capital Humano en el sentido de que un factor condicionante
primario del nivel de vida de un pas es su xito en el desarrollo y la utilizacin de las
habilidades, los conocimientos, y los hbitos de sus ciudadanos "esta es la era de las
personas".
Segn Becker, los xitos econmicos de los pases asiticos no se explicaran sin una base
de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y polticamente ordenada. El
Recurso natural ms valioso para esos pases fueron los cerebros de sus habitantes.
Es fundamental entonces transformar nuestra visin, desde la economa a la economa
humana, desde el Capital de Trabajo hacia el desarrollo, potencializacin del Capital
Humano, que es lo que en esta dcada le dar la nica ventaja competitiva sustentable en
el tiempo a la empresa.
Por otro lado, aunque el Sistema de Certificacin de Competencias sea difcil de
desarrollar y de llevar a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo
compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo, de tal manera que una
alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y
el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy en da.