Perspectivas

del nuevo
liderazgo
empresarial

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INFORME

Perspectivas del nuevo

liderazgo empresarial
27 de abril de 2010

ndice

Presentacin

Informe

Reportaje fotogrfico

15

Notas

27

Desayunos Feedback Today.net

Informe

Perspectivas del nuevo

liderazgo empresarial
Barcelona, 27 de abril de 2010

Debe entenderse el
talento slo como
capacidad de trabajo?
Es ms importante en
este caso la aptitud que
la actitud?
Cmo saber distinguir
el buen liderazgo,
creativo, innovador, de
aquel que resulta
convencional?
Cmo gestionar este
compromiso en la
empresa? Y
especialmente, cmo
generarlo?

Introduccin
Las nuevas realidades empresariales que ya se estn configurando y que
son consecuencia de la crisis econmica de estos ltimos tiempos, nos
depararn un futuro que marcar sin duda sus propias reglas. En una
sociedad global como la nuestra, donde las nuevas tecnologas estn al
alcance de todo el mundo y las posibilidades de hacerse un hueco en la
industria son ms igualitarias que nunca, aparecern nuevos parmetros
para gestionar las empresas que irn ms all de los beneficios
econmicos.
Y estos parmetros tendrn que estar necesariamente definidos a partir de
un hecho diferencial: la gestin de los nuevos liderazgos. Unos liderazgos
que irn muy unidos a algo tan intangible pero tan necesario como es el
talento, esa cualidad que genera un compromiso entre personas y
empresas, y que hoy en da es de lo ms buscado, y no slo entre aquellos
que gestionan empresas.
Todo ello implicar nuevos modelos de gestin en la funcin de los RRHH
y sobre todo, en la bsqueda de estos nuevos talentos que, por definicin
debern ser libres: la cuestin bsica, ser pues, como sacarles el mximo
provecho.
Con estas premisas, se formulan distintas preguntas relacionadas con esta
rara cualidad del liderazgo, que tiene mucho de innato pero tambin de
aprendizaje y de su implicacin empresarial: Debe entenderse el talento
slo como capacidad de trabajo? Es ms importante en este caso la
aptitud que la actitud? Cmo saber distinguir el buen liderazgo, creativo,
innovador, de aquel que resulta convencional? Cmo gestionar este
compromiso en la empresa? Y especialmente, cmo generarlo?

Objetivo
Es la nueva era de la publicidad. Y la trataremos, con estas y otras
cuestiones en el prximo Desayuno Feedback Today mediante opiniones de
expertos y la visin de las principales personalidades autorizadas.
es un servicio informativo
de Presston Comunicaci Int.

Informacin general
Fecha, lugar y hora:

Passeig de Grcia, 18, 2n 1a

08007 Barcelona
Telfon 93 339 08 12
Fax 93 415 92 66
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www.presston.com

Barcelona, 27 de abril 2010

9,15 horas
Hotel Rey Juan Carlos I

Personas de contacto: Emilia Martnez

emartinez@presston.com
www.feedbacktoday.net
Tel: 93 339 08 12

Agradecemos la colaboracin de:

Desayunos de Feedback Today

La publicacin on-line Feedback Today, dedicada a mostrar perfiles de personas del mundo
de la empresa y la comunicacin, organiza los Desayunos Feedback Today que, a travs
de aportaciones de temas relacionados con la actualidad, permite conocer personalmente
algunos de los protagonistas ms destacados.

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Informe
Perspectivas del nuevo liderazgo empresarial.
El pasado da 27 de abril, en el Hotel Rey Juan Carlos I de Barcelona,
tuvo lugar un nuevo Desayuno Coloquio Feedback Today para hablar
sobre Las perspectivas del nuevo liderazgo empresarial.
Invitados: Leopoldo Abada, Autor de La Crisis Ninja y La
Hora de los Sensatos; Gonzalo Abada, Director general de la
Agencia Visionmedia Calico Skies Espaa; Agust Argelich,
Director y fundador de Argelich Ingenieros; Michael Bannet,
Consejero Delegado Planeta DeAgostini; Xavier Costa, Director
General Lkue; Nuria Chinchilla, Profesora IESE Business
School. Asesora de Alta Direccin. Speaker de eventos; Miguel
de Gomis, Director General de Robert Allen-Horton; Marisa
Iturbide, Directora de Brandnew; ngel Lpez, Director
Financiero de Montblanc Espaa; David Mattson, CEO de
Sandler Systems, Inc.; Ramn Praderas, Director general
Circuit de Catalunya; Jess Ruiz, Gerente de la AIJEC; Noury
Saci, Director de Sandler Training; David Sanglas, Director
Regional de Adecco; Ramn Vias, Director Zeus Qumica;
Hubert Wiese, Consejero Delegado de Montblanc Espaa; Sr. F.
Xavier. Roca, Director Presston Comunicacin Int. Y editor de
Feedbacktoday.net
Moderador: Eduard Berraondo
Comienza la sesin el Sr. Berraondo explicando en que consisten los
desayunos Feedbacktoday y qu se quiere conseguir con este tipo de
encuentros.
El tema principal que el Sr. Berraondo introduce tiene que ver con el
liderazgo. Se plantea el tema de si la crisis va a generar oportunidades en el nuevo liderazgo, si ya se est generando o si el talento va a
aflorar ms en pocas donde ms se necesita.
Reglas para la eficacia laboral
En este punto toma la palabra David Mattson que habla sobre el libro
The sandler rules. El libro va ms all de ensear a los individuos a
cmo hacer las cosas; ensea a la gente cmo pensar; habla de una
serie de reglas que ensean a las personas de hoy en da cmo ser
ms eficientes en el mundo laboral.
Aptitud o actitud? es la pregunta que se nos plantean en este mercado, que est en constante cambio.
Como lderes necesitamos crear un modelo de excelencia para las
personas; Para cada grupo de nuestra organizacin deberamos identificar cuales son las necesidades que hacen que cada grupo pueda
aflorar en este mercado tan cambiante. Una vez establecidas las
reglas de excelencia es ms fcil seguir adelante para cumplir las
metas.
Cuando est definido el modelo de excelencia demandado por nuestra empresa es necesario identificar las actitudes que se le deben

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Informe

Como lderes
necesitamos
crear un modelo
de excelencia
para cada grupo
de nuestra
organizacin
(David Mattson)

otorgar a cada seccin y qu experiencia se le deben conceder a estas

personas para que logren las metas.
Adems, es importante tener en cuenta la actitud para conseguir
objetivos y los hbitos para conseguir el modelo de excelencia.
Una vez conseguido este modelo es importante concretar el plan de
comportamiento. El conocimiento del plan de comportamiento por
parte de los trabajadores aporta confianza y entendimiento a la hora
de trabajar.
El lder como promotor de confianza y no como punto motivador
En este punto, Nuria Chinchilla toma la palabra diciendo que los trminos lder y directivo se confunden en muchas ocasiones, ya que
pensamos que es lo mismo pero no es as; no todo directivo es lder.
El lder en muchas compaas no es directivo, son personas que
desarrollan confianza y los que tienen a su alrededor crecen con ellos
gracias a la confianza que les da y que le dan.
Los lderes de mercado son los que obtienen mejores resultados econmico-financieros. Tienen competencias y visin de negocio, ya que
son los que descubren nuevas oportunidades y necesidades.
Para ser lder es necesario que la gente obedezca, por ello son importantes las competencias interpersonales y de comunicacin; saber
delegar, saber motivar y no desmotivar.
El lder social es el que pone pasin en aquello que hace o dice y por
tanto la gente le sigue.
Por otro lado, el lder personal es el que saca de cada uno lo mejor.
Ponen a la gente en el contexto adecuado para que cada uno crezca
en sus experiencias, hbitos, comportamientos y en su habilidad de
ser mejor; para que los trabajadores se sientan tiles.
El lder empresarial del siglo XXI, primero de todo deber liderar su
vida para poder liderar su empresa y sobretodo deber tener confianza en s mismo.
Cuando hablamos de aptitudes tenemos en cuenta las competencias
y cuando hablamos de actitudes tenemos en cuenta la motivacin.
Qu va primero las competencias o la motivacin?
Evidentemente es una pregunta trampa ya que es cclico, las competencias me llevan a estar ms motivado y la motivacin me lleva a
desarrollar ms competencias. El problema que existe es que cuando
vemos a alguien desmotivado, lo primero que hacemos es ir a motivarle y eso es un error, ya que la motivacin en si misma no se puede
tocar es siempre una consecuencia. Lo que hay que hacer es desarrollar ms competencias, para que las personas se sientan ms capaces, tiles y ms motivados como consecuencia de haber desarrollado su potencial.
El optimismo: aliado para la lucha contra la crisis
A continuacin toma la palabra Leopoldo Abada para decir que con
la crisis se ha producido un cierto desconcierto; la gente est perdida
porque le llegan muchos imputs de muchos sitios, muy contradictorios que le hacen ver que est en un entorno desconcertante y desagradable. Por eso llega un momento en que el empresario puede
tener un momento de acurrucarse. ste tiene dos posibilidades la de
acurrucarse y la de recordar que es lder. No se habla de la crisis por-

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Informe

El lder del
siglo XXI,
primero de todo
deber liderar
su vida para
poder liderar su
empresa(Nuria
Chinchilla)

El lder debe
introducir a su
equipo la idea
de que de sta
saldremos; no
se sabe como,
pero saldremos
(Leopoldo
Abada)
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que sino la gente achaca los problemas a la crisis. No nos hundiremos pese a que estamos mal.
El optimismo, el no distraerse y la prudencia, son tres consejos que
el Sr. Abada ofrece.
El optimismo no consiste en decir que no pasa nada, sino en luchar
para sacar el mejor partido posible de una situacin concreta. El lder
debe introducir a su equipo la idea de que de sta saldremos; no se
sabe como, pero saldremos.
A continuacin, recuerda una ancdota de un director general de una
empresa que le mand la misma nota que le haba enviado a los
directivos. La nota deca que estaban muy mal pero estaban haciendo muchas cosas. Esta diciendo que tiene una organizacin que
puede desmoralizarse, que lgicamente est desmoralizada porque
les han bajado el sueldo a todos, pero est metiendo optimismo a
base de decir lo que estn haciendo. Ese seor es un lder.
Hay empresas que en estos momentos estn haciendo un liderazgo
en Catalua, callndose, sin decir nada a los peridicos pero aprovechando las oportunidades.
Todo lder debe estar abierto a la comunicacin y a la crtica
Seguidamente el Sr. Ramn Praderas toma la palabra y explica que
hay personas que se llaman lderes y no lo son y que hay muchos
lderes que ellos mismos no saben que lo son. Dos ejemplos:
El primero es el fenmeno de alguien que compr unos derechos y los
ha llevado, hoy en da, al ms alto nivel con unos beneficios de cientos
de millones; el segundo son los pequeos y medianos empresarios que
tienen un gran liderazgo en su empresa que la hacen crecer a determinados niveles y gracias a ese esfuerzo las empresas estn presentes.
Separara formacin, experiencia y motivacin. Todos los que estn
inmersos en dirigir algo deben estar abiertos a esa comunicacin y a
esa crtica. Hace aos los directivos tomaban decisiones que llegaban
a la gente, a veces, al cabo de tres das o una semana, hoy en da son
segundos en la comunicacin y en la crtica por lo tanto tenemos que
estar abiertos a la crtica. No a todas las empresas les va mal, pero
tampoco se pueden dar el lujo de adquirir bienes superfluos; no se
pueden comprar, pero se pueden alquilar.
De alguna forma estamos ante un mundo en que no todo va mal,
donde de alguna forma hay una parte poltica y ah es donde combinamos la parte de direccin y de empresario. No es fcil combinarlo
pero en cualquier caso, liderar es cumplir el objetivo que se tiene creyendo que es el fruto de todos.
Dirigir, para m, es algo que hago con gran pasin y que disfruto
muchsimo.
El Sr. Berraondo concluye la intervencin del Sr. Praderas diciendo
que su discurso es comparable a un pistn de Frmula 1; es decir, el
jefe est dirigiendo a 14 personas mira hacia atrs y ve que cada uno
de los miembros de su equipo est haciendo lo que debe hacer bajo
su atenta mirada.
El Sr. Praderas interrumpe para finalizar con una frase que resume lo
dicho anteriormente y es que la carrera no la gana el ms rpido, la
gana el que la gestiona mejor.

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Informe

Liderar es
cumplir el
objetivo que se
tiene creyendo
que es el fruto
de todos
(Ramn
Praderas)

La carrera no la
gana el ms
rpido, la gana
el que la
gestiona mejor
(Ramn
Praderas)

El optimismo es un progreso. Los trabajadores deben pensar como el

lder
A continuacin, toma la palabra el Sr. Hubert Wiese quin es partidario de analizar lo que se ha hecho hasta el momento (empresarialmente hablando), en vez de cambiar radicalmente la forma de hacer
las cosas.
Dice que actualmente nos falta tiempo para pensar, que estamos muy
influenciados por lo que nos cuentan, leemos u omos.
Sabemos que las cosas van mal, pero se debe dedicar tiempo a la parte
directiva o de liderazgo. Hay que hacer que el equipo piense como el
lder, o que el equipo gestione como el lder, pero que al final gestionen
como ellos creen, ya que se trata de hablar de lo que se ha hecho bien
hasta el momento y si hay que modificar algo, se modifica.
Lo que es difcil en la labor de un directivo es cuando una multinacional que desde arriba te dicen algunas cosas que en tu pas es distinto. Cada pas es un mundo, cada ciudad es un mundo, cada calle es
un mundo, no hay nada igual realmente; es un efecto sndwich
donde realmente tienes que escuchar lo que globalmente se piensa y
adaptarlo a la parte local. Esa es una de las dificultades que nos
enfrentamos adems de la actitud. Hay que ser positivo y optimista y
hay que concentrarse en lo que est bien y reforzarlo, ya que eso es
lo que te hace avanzar realmente.
Seguidamente toma la palabra el Sr. Miquel de Gomis, que apoya la
mayora de opiniones comentadas. A pesar de ello, discrepa con una
de las frases mencionadas por el Sr. David Mattson durante su discurso que es la de crear un plan de comportamiento. l cree que en las
empresas puedes crear una serie de procedimientos para llegar a
unos objetivos y recuerda a una empresa de informtica en Espaa
lder en el mercado, que era una entidad con un gran sentido de pertenencia; era una de las empresas que tena ms dificultad para llevar
a un trabajador a la competencia. Haba un gran sentido de pertenencia en esa empresa y eso se basa, en un buen liderazgo. Tiene que
haber un lder que sea capaz de proponer unos valores, no a nivel de
responsabilidad social corporativa (marketing), sino unos valores
vividos en la organizacin. Esos valores en todo momento concuerdan con el liderazgo, ya que la organizacin se mueve hacia unos
objetivos, basados en unos principios como el servicio; eso es lo que
le hace a la gente sentirse orgullosa.
Cuando la gente tiene claros los objetivos, la filosofa y los procedimientos, el comportamiento sale naturalmente, por tanto el plan de
comportamiento es algo que no concuerda con el lenguaje.
Obviamente, en los momentos de crisis es ms necesario el talento,
un buen liderazgo y la comunicacin.
Asimismo, el Sr. Miquel de Gomis apunta que es partidario de la
motivacin. Cree que si la gente ve que tiene un reto en la empresa,
si le gusta su trabajo, si hay preocupacin por la gente de la empresa, la motivacin est ah.
Cuando hay incoherencias y faltas de respeto uno destroza la motivacin.
Procastinar: Dificultad y retraso en la toma de decisiones
Toma la palabra Agust Argelich, que comenta que el hecho de trabajar por tu cuenta es un reto y 20 aos despus todava est empezanDesayunos Feedback Today.net
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Hay que ser

positivo y
optimista y
hay que
concentrarse en
lo que est bien
y reforzarlo, ya
que eso es lo
que te hace
avanzar
realmente
(Hubert Wiese)
En momentos
de crisis es ms
necesario el
talento, un buen
liderazgo y la
comunicacin
(Miquel de
Gomis)

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do, ya que cada da no se sabe a lo que se va a enfrentar uno, ni lo

que se va a facturar a fin de mes.
El Sr. Argelich contina su discurso planteando nuevos temas; por
ejemplo, cree que el lder tiene que ser un innovador, un visionario,
un estratega. Dice que a causa de la crisis se ha dado cuenta de que
nos cuesta mucho tomar decisiones. El hecho de tomar decisiones en
una empresa es complicado, parece aleatorio ya que no se aplica toda
la lgica que se podra aplicar. Un ejemplo de ello es el correo electrnico, ya que genera que la gente no se moje, porque es fcil distribuirlo a todo el mundo entonces se espera que el jefe tome la ltima
decisin. Con lo cual, el tema de la delegacin no se produce y por
eso las decisiones se retrasan.
Habla del verbo procastrinar, que significa el retraso en la toma de
decisiones; seguidamente plantea una pregunta: cmo es que
somos incapaces, en estos momentos, con la cantidad de oportunidades que tenemos, con el cambio tecnolgico que nos permite hacer
una reingeniera de los procesos tan importante, con la gran capacidad de comunicacin que existe, porque no introducir estos cambios?
El IT Manager quiere evitar el riesgo para que las cosa funcionen,
cualquier cambio que me represente el ms mnimo riesgo lo evito.
Entonces como sntoma de la crisis hay una mayor dificultad en
tomar una decisin.
Por ltimo, comenta el tema de la actitud, como dice el neurlogo y
escritor Viktor Frankl, la actitud es algo que nosotros podemos escoger y para elegir qu actitud queremos, nuestra vida debe tener un
sentido. Sin duda, la crisis es una crisis de falta de valores.
Para llegar a ser un gran directivo es importante tener un buen equipo
El Sr. Ramn Vias toma la palabra para comentar que gracias a que
en su carrera laboral empez trabajando desde abajo puede entender a sus trabajadores y sacar lo mejor de ellos. Le interesa comentar
el apunte realizado por Nuria Chinchilla sobre el liderazgo personal.
Considera que como directivos lo que se pide es que hay que ser eficaz; pero para llegar a ser un gran directivo es importante tener un
buen equipo. El lder debe ponerse en la piel de la gente que trabaja
para l, saber qu les preocupa y qu les interesa y a partir de ah la
empresa debe beneficiarse de aquello que mueve a los trabajadores.
Esa es la parte que hay que reforzar.
En una seleccin de personal es importante que la persona escogida
encaje en el grupo, ya que tiene que tiene que adaptarse en el equipo
y posicin que le toque jugar, para poder sacar lo mejor de l. Este es
el reto en muchas empresas en situaciones complicadas; de los problemas surgen oportunidades y en este sentido se necesita gente
motivada.
Si la directiva est clara, no se debe cuestionar la toma de decisiones
El Sr. Xavier Costa considera que despus de su experiencia como
directivo, puede afirmar que la falta de identidad y marca de una
empresa puede hacer que sta caiga en picado.
Asimismo, reflexiona que los trabajadores deben tirar hacia la misma
direccin que el directivo; trabajadores y directivos deben tener objetivos comunes para avanzar.
Continua diciendo que a da de hoy y gracias a esa cohesin, tanto

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Informe

El lder tiene
que ser un
innovador, un
visionario, un
estratega
(Agust
Argelich)

El correo
electrnico
genera que la
gente no se
moje, porque es
fcil distribuirlo
a todo el mundo
entonces se
espera que le
jefe tome la
ltima decisin.
Con lo cual, el
tema de la
delegacin no
se produce y
por eso las
decisiones se
retrasan
(Agust
Argelich)

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trabajadores como consumidores se sienten familiarizados con su

empresa. Cree primordial aflorar los sentimientos y emociones de los
consumidores con su producto.
Cuando la cultura en un empresa es tan fuerte, aquel trabajador que
no se adapta acaba siendo enquistado por la empresa y posteriormente expulsado.
Concluye su palabra diciendo que si la direccin es clara, no hay
debate en la toma de decisiones.
Un lder es una persona que hace equipo e inspira confianza y credibilidad
La Sra. Marisa Iturbide toma la palabra para retomar el tema del liderazgo y decir que, lo que pasa con el liderazgo es que estamos desmembrados. Tenemos una actitud funcional y hemos dejado las emociones a un lado. No es que hayamos perdido valores, sino que nos
hemos equivocado con las prioridades; cree que es un buen momento para replantearnos lo que queremos con el equipo que nos rodea.
Un lder es aquella persona que genera confianza y fiabilidad en un
momento de incredulidad; para conseguir ser un lder hay que tener
actitudes, aprendizaje, emociones y voluntad.
Cuando se habla de sostenibilidad tambin debemos referirnos al
lenguaje, tenemos que generar nuevas palabras para definir nuevas
situaciones; esta todo muy usado, innovacin, liderazgo son palabras
huecas y quizs ahora es el momento de generar palabras nuevas.
Los lderes deben transmitir valores; deben volver a la esencia de lo
que somos
El Sr. Noury Saci es de la opinin de que los lderes deben transmitir
valores; deben volver a la esencia de lo que somos y eso es una oportunidad.
Durante generaciones hemos contrapuesto dos tipos de liderazgo, el
basado en los resultados y el basado en el desarrollo humano. Hoy en
da, un lder debe entender las evoluciones humanas, sociales e intelectuales de sus empleados, como la capacidad de aprendizaje.
Quien arriesga en lo profesional, tambin lo hace en su vida personal
Seguidamente, el Sr. Jess Ruiz toma la palabra para decir que el
lder no tiene el camino fcil para llegar al xito. Se maltrata al lder
cuando la sociedad castiga a los que fracasan, cuando no se premia
la responsabilidad o no se divulgan los buenos ejemplos. De igual
forma se maltrata al lder cuando la administracin pblica mira ms
el hacerse la foto que ayudar a los emprendedores, a veces dejando
hacer, sin intervenir demasiado. Tambin considera que se maltrata al
lder cuando las entidades financieras no apuestan por los lderes
emergentes y financia a quien ya tiene dinero.
Tambin habla del concepto referente; para que haya lderes es
importante que haya referentes que expliquen su experiencia.
Quien arriesga en lo profesional, tambin lo hace en su vida personal.
Quien es generoso en su negocio tambin lo es en su vida privada.
Se necesitan lderes y gente complementaria a ellos
Posteriormente, toma la palabra el Sr. David Sanglas quin es de la
opinin que ms que buscar el nuevo lder buscamos el lder s o s,

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La persona
escogida debe
encajar en el
grupo, ya que
tiene que
adaptarse en el
equipo y
posicin que le
toque jugar,
para poder
sacar lo mejor
de l
(Ramn Vias)

La falta de
identidad y
marca de una
empresa puede
hacer que sta
caiga en picado;
tanto
trabajadores
como
consumidores
deben sentirse
familiarizados
(Xavier Costa)

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porque hace unos aos ms o menos se hablaba de que igualmente

se necesitan lderes y gente comprometida, pero haba un inconveniente, que pese a tener malos lderes la empresa segua creciendo.
Es evidente que actualmente, s se necesita gente comprometida y
que sume al carro, ya que sino la empresa o proyecto desaparece o
se desvincula. Se necesitan personas que transmitan ilusin y para
que la empresa vaya bien, todo el mundo debe asumir su rol.
Cree positivo tener gente competente, pero lo mejor es tener buena
gente en su equipo de trabajo y tener gente diferente, gente que sea
complementaria al lder.
A continuacin, toma la palabra el Sr. Gonzalo Abada que explica
que ser un lder es avanzarse a lo que va a suceder. El lder debe sentirse como un privilegiado.
El Sr. ngel Lpez es de la opinin que el lder debe predicar con el
ejemplo, debe ser el primero en trabajar duro, para que el equipo vea
que eres un ejemplo.
Si eso se consigue, si las empresas cuidan su cultura empresarial y
han formado un equipo conseguirn una mejor situacin en el futuro.
El Sr. Eduard Berraondo trata el tema de los lderes haciendo una
comparacin entre los distintos lderes y una carrera de relevos; dice
que existe el que inicia la carrera, los que gestionan bien los relevos
y luego el que acaba con los resultados. Con esto realiza las siguientes preguntas: Podramos aplicar ese smil o no?, es decir, hay distintos personajes o slo se habla de un lder que se encarga de la idea
inicial, para la gestin del equipo y para el resultado final?
La Sra. Nuria Chinchilla responde rpidamente a la cuestin diciendo
que cada uno tiene sus competencias tcnicas ms o menos desarrolladas, por eso habr lderes ms emprendedores con visin de negocio y visin estratgica; directivos con capacidad organizativa y finalmente quien se lleva el mrito; por eso es bueno trabajar en equipo,
si no hay equipo no hay organizacin.
Siguiendo con el tema toma la palabra el Sr. Leopoldo Abada que
considera que el lder debe ser fabricante de lderes; Para l lo ms
importante es que debemos darnos cuenta de que o los lderes fabrican lderes o se autoconsumen.
Toma la palabra el Sr. David Mattson que dice que es muy importante asignar roles especficos y hacer que la gente sea autosuficiente.
Llevar a los trabajadores de un punto A a un punto B ayuda a la motivacin.
Crear equipos que sean autosuficientes, protegerlos y crear un
ambiente de confianza es la responsabilidad que tiene el lder para
que los empleados trabajen de un modo ms seguro.
El reto profesional en una compaa desarrolla el sentido de pertenencia a los trabajadores
Finalmente el Sr. Eduard Berranondo plantea la ltima pregunta del
coloquio; ltimamente la gente hace carrera laboral en distintos luga-

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Lo que pasa
con el liderazgo
de hoy en da es
que es
funcional
(Marisa Iturbide)

Hoy en da, un
lder debe
entender las
evoluciones
humanas,
sociales e
intelectuales de
sus empleados,
como la
capacidad de
aprendizaje
(Noury Saci)
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Se maltrata al
lder cuando la
sociedad castiga
a los que
fracasan,
cuando no se
premia la
responsabilidad
o no se
divulgan los
buenos
ejemplos
(Jess Ruiz)
Cada uno

res, antes uno estaba 40 aos en la misma empresa. Es verdad o no

que se ha perdido esta idea de carrera interna, 40 aos en una misma
empresa y crecer all, o bien el triunfo es que te vayan fichando por
tantos euros y as difcilmente se consuman directivos?
Noury Saci responde a la cuestin explicando que la evolucin surge
cuando varas las experiencias.
Seguidamente, Nuria Chinchilla contesta que es cierto que hay cambios, no porque la gente lo prefiera sino por varios motivos como que
te ofrezcan ms dinero, el hecho de que la nueva empresa te prometa nuevos retos y el tercer punto es si la ideologa de la empresa coincide con mis principios.
No es cierto que la gente piense quedarse 40 aos en una empresa,
pero es verdad que la gente se queda. El hecho de cambiar conlleva
a muchos riesgos.
Y por ltimo, el Sr. Miquel de Gomis concluye el tema diciendo que si
una persona est a gusto en su compaa y tiene un reto profesional,
difcilmente cambia de empresa; el tema est en que la empresa
pueda proporcionar a su gente oportunidades, nuevos retos y nuevas
responsabilidades.

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Informe

tiene sus
competencias
tcnicas ms o
menos
desarrolladas,
por eso habr
lderes ms
emprendedores
con visin de
negocio y visin
estratgica
(Nuria
Chinchilla)

Debemos
darnos cuenta
de que o los
lderes fabrican
lderes o se
autoconsumen
(Leopoldo
Abada)

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1. Noury Saci 2. Gonzalo Abada 3. ngel Lpez 4. Jess Ruiz 5. Xavier Costa 6. Leopoldo Abada 7. Dave Mattson
8. Xavier Roca 9. Eduard Berraondo 10. Nuria Chinchilla 11. Agust Argelich 12. Marisa Iturbide 13. Hubert Wiese
14. Ramn Vias 15. Ramn Praderas 16. Miguel De Gomis 17. David Sanglas

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