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a
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I
I
Nuevos
enfoques de la
administracini
Tpicos avanzados de administracin


Esquema conceptual: Unidad II











Administracin total de la calidad
Organizaciones que prenden



1. Enfoques de mejora continua







UNIDAD II
56 Nuevos enfoques de
la administracin






2. Otros enfoques



Equipos de alto desempeo
Empowerment
Unidad II . Nuevos enfoques de la administracin



S
e
m
a
n
a

5




Presentacin

Actualmente, no importando el tamao de la empresa ni sus caractersticas, to-
das las organizaciones enfrentan numerosos retos, entre ellos el acceso a la
informacin que ahora tienen los clientes, el cual les permite contar con mucha
mayor informacin y, por lo tanto, los prepara para estar en posibilidad de exi-gir
cada vez ms a las empresas, ello se traduce en que las empresas deben estar
aprendiendo e innovando continuamente con niveles de calidad crecientes en un
mundo empresarial en donde las exigencias del entorno se incrementan da a da.
Durante el desarrollo de esta unidad conoceremos dos enfoques que permi-ten a
las organizaciones mantenerse compitiendo en el mercado y analizaremos
algunas mejoras que pueden favorecer sus niveles de calidad.







Objetivos especficos


57
El alumno analizar las caractersticas de los enfoques de la
administracin total de la calidad y las organizaciones que aprenden.








Tema y subtemas


II Nuevos enfoques de la administracin
II.1 Mejora continua
Tpicos avanzados de administracin

II. Nuevos enfoques de la administracin

El desarrollo del tema de calidad tuvo su origen en Japn, pas que recibi
influencia por parte de Estados Unidos despus de la Segunda Guerra Mundial.

En sus inicios, las ideas de W. Edward Deming, quien para muchos
expertos es el Padre de la Calidad, fueron consideradas como inservibles y
hasta se burlaban de ellas, sin embargo, los japoneses las adoptaron y
hacindoles ciertas modificaciones las tomaron como base para transformar
sus empresas e industrias convirtindolas en potencias mundiales.
1


Las organizaciones japonesas realizaron cambios significativos ya que
modifi-caron el enfoque estadounidense que haca nfasis en la inspeccin
en control de calidad por un enfoque que daba prioridad a la participacin
de los trabajadores para la prevencin de los problemas de calidad.
2










58






La administracin total de la calidad

Durante la dcada de los ochenta y principios de los noventa la
administracin de la calidad total (tqm, Total Quality Management) se
convirti en una prctica inno-vadora y exitosa que permiti a los
managers enfrentar los niveles de competencia mundial.

El objetivo de la administracin de la calidad total o tqm es enriquecer
y desa-rrollar la calidad de los productos y/o servicios de la organizacin,
haciendo nfasis en la cooperacin entre funciones y gerentes.
3


La administracin de la calidad total se apoya en cuatro principios:

1. La participacin de los empleados. Con el fin de conformar
equipos de trabajo y confianza, las empresas que aplican este
enfoque, deben fomen-tar que cada uno de los colaboradores sean
parte activa del proceso de mejora continua. Ello implica que los
empleados han de ser capacitados y facultados para identificar y
resolver problemas. Por lo anterior, el obje-tivo de este principio
es la construccin de equipos efectivos, confianza y respeto mutuo.

2. La mejora continua. Las empresas tqm nunca estn satisfechas, cons-
tantemente realizan pequeas mejoras incrementales en todas las reas de la
organizacin. Gracias a las mejoras realizadas cotidianamente, la or-


1
Greengard (1997). 25 Visionaries Who Shaped Todays Workplace. Workforce, 50-89.

2
Guillen, M (1994). The Age of Eclecticism: Current Organizational Trends and the Evolution of
Managerial Models. Sloan Management Review, Fall, 75-86.

3
Anderson, J., Rungtsanatham, M. y Schroeder, R. (1994). A Theory of Quality Management
Underline The Deming Management Method. Academy Management Review, 19, 472-509.

Unidad II . Nuevos enfoques de la administracin



ganizacin es capaz de alcanzar niveles significativos de calidad a
largo plazo, as como eficiencia y satisfaccin en sus clientes.

3. Escuchar y aprender de clientes y empleados. Las empresas tqm se
enfocan de forma permanente en sus clientes, es decir, en las personas
que utilizan sus productos o servicios. Asimismo, los empleados de estas
organizaciones escuchan y aprenden de sus compaeros, ya sea que for-
men parte de su rea y de otros departamentos de la organizacin.

4. El Benchmarking. Las empresas con un enfoque de calidad total
moni-torean en todo momento las prcticas exitosas que son
llevadas a cabo por otras empresas con el fin de reproducirlas y
mejorarlas para su propio beneficio.

La administracin de la calidad total no es un enfoque que se logre a
corto plazo, sin embargo, empresas como General Electric, Procter &
Gamble, Texas Instru-ments y DuPont han logrado resultados
excelentes en niveles de eficiencia, calidad y satisfaccin del cliente.

Actualmente el enfoque tqm es un importante proceso utilizado por las
em-presas y el benchmarking es considerado como una herramienta que
conduce a la efectividad.

Para ejemplificar la aplicacin del enfoque de administracin de la calidad total,
se describe a continuacin la experiencia de Citibank. Asimismo, se incluyen a de-
talle 10 pasos que deben seguir los gerentes para una implementacin exitosa.

El caso Citibank

En la dcada del ao 2000, los directivos de Citibank tomaron la decisin
de que el nico camino para mantener e incrementar el nmero de clientes era
impulsar la lealtad de los mismos. Para lograrlo se implement un programa
de tqm a travs del cual pudieran satisfacer las necesidades de sus clientes.

La primera accin que tom Citibank fue identificar y analizar los
factores que provocaban descontento en sus clientes. Como resultado de
ello, descubrieron que la principal causa de descontento era el tiempo que
tomaban para resolver proble-mas (de los clientes), como los relacionados
con las cuentas o con la obtencin de un crdito.

Posterior a esta identificacin, los directivos se dieron a la tarea de analizar el
procedimiento que se segua para atender cada una de las solicitudes de los clientes.
Con el fin de poder hacerlo integraron un equipo multifuncional que dividi cada
solicitud en los pasos necesarios, entre reas y personas, para poder proporcionar una
respuesta final. Al realizar este anlisis los equipos se dieron cuenta de que muchos
de los pasos eran improductivos y de que era posible remplazarlos si se



































59
Tpicos avanzados de administracin


utilizaban los sistemas de informacin adecuados. Asimismo, descubrieron que fre-
cuentemente los retrasos eran el resultado de que los empleados no supieran cmo
atender una solicitud porque no se les proporcionaba la capacitacin correcta y
oportuna. La consecuencia de lo anterior era que al no saber atender una solicitud la
dejaban a un lado hasta que un supervisor poda encargarse de ella.

La segunda accin fue implementar un programa de tqm para mejorar
su tiem-po de respuesta: se solicit a los gerentes y supervisores reducir el
nivel de com-plejidad del proceso y descubrir el procedimiento ms
efectivo para atender cada solicitud. Asimismo se les encarg que
capacitaran a los empleados y los resultados fueron sorprendentes!

Por ejemplo:

En el departamento de prstamos, el programa de tqm disminuy 75% la

cantidad de cambios de mano para el proceso de una solicitud.

El tiempo promedio de respuesta se desplom de varias horas a 30 minutos.

En la dcada del 2000, prcticamente el total de su fuerza laboral mundial

(100,000) haba sido capacitada en los procesos tqm.

60
Pasos de la administracin de la calidad total



1. Inculcar en la gente un compromiso organizacional con calidad. Si no

se involucra a todos los empleados, un programa de tqm no ir a ninguna

parte, ello representa un reto porque en la mayora de las ocasiones re-
presenta una modificacin en la cultura de la organizacin.
4
En Citibank
el cambio de cultura se origin en la cima: un grupo de altos directivos

fueron capacitados en tqm por instructores de Motorola, luego cada

directivo tom la responsabilidad de capacitar a un grupo del siguiente

nivel jerrquico y as sucesivamente hasta que todos los colaboradores
recibieron la capacitacin.

2. Enfocarse en el cliente. El enfoque en el cliente es el punto de partida,
ya que son ellos quienes definen qu es la calidad. Son necesarias varias

acciones: identificar las necesidades de los clientes, si realmente la em-
presa est orientada a la satisfaccin de esas necesidades. Las acciones de

los directivos de Citibank se enfocaron en la identificacin y anlisis de
lo que estaban experimentando sus clientes con respecto al servicio
de la empresa.





4
Bowles (1992). Is American Management Really Committed to Quality? Management Review, Abril, 42-46.
Unidad II . Nuevos enfoques de la administracin



3. Definir formas de medir la calidad. Un sistema de medicin para ejer-
cer el control del proceso es un elemento determinante para alcanzar la
calidad. Esto es ms fcil en una empresa dedicada a los productos que a
los servicios, sin embargo, con creatividad pueden lograrse medidas ade-
cuadas de calidad como lo hicieron los directivos de Citibank.

4. Establecer metas y ofrecer incentivos. En Citibank, el director
general fij como meta inicial reducir en un 50% las quejas recibidas
por parte de los clientes. Una opcin de generar incentivos efectivos
(bonos, oportu-nidades de ascenso) para alcanzar el objetivo es
asociarlos directamente a la meta establecida.

5. Solicitar las ideas y participacin de los colaboradores. Los
emplea-dos representan una fuente clave de informacin sobre una
deficiente ca-lidad, por lo que es muy importante que los gerentes
fomenten la genera-cin de sugerencias y aportaciones para la
mejora. Citibank hace de ello un proceso continuo.

6. Identificar los errores y su origen. La tqm pone nfasis no slo en la
deteccin de errores sino tambin en su investigacin hasta la plena iden-
tificacin de sus causas con el fin de aplicar las medidas efectivas y opor-
tunas necesarias. Hoy en da las ti (tecnologas de informacin) son de
gran ayuda para poder medir los niveles de calidad. 61

7. Implementar sistemas de inventario justo a tiempo. El inventario
se define como la reserva de materia prima, insumos y partes que una
orga-nizacin posee en un momento determinado. Al momento en
que la ad-ministracin aplica un sistema de inventarios justo a tiempo
(just in time) lo que necesita la organizacin lo tiene en el momento
en que lo requiere, no antes. Gracias a ello, las partes defectuosas
entran al sistema operativo de manera inmediata y no tiene que
almacenarse por meses hasta que se utilicen. Esto tiene como
resultado que los defectos puedan identificarse rpidamente.

8. Colaborar estrechamente con los proveedores. Un elemento
determi-nante en un producto terminado son los componentes que
lo integran. Para reducirlos hay que estar en permanente
comunicacin y colabora-cin con los proveedores

9. Disear para facilitar la produccin. Mientras mayor nmero de pa-
sos sean necesarios para completar un producto o servicio, mayor ser la
probabilidad de error. Ello obliga a que se busque la optimizacin de los
recursos, siendo necesario el diseo para que se utilicen la menor canti-
dad de componentes y la simplificacin del proceso para proporcionar un
servicio. Por ejemplo, Dell redisea constantemente el proceso para
armar sus computadoras con el fin de reducir el nmero de pasos que se
requieren y buscar nuevas maneras de disminuir los componentes que
Tpicos avanzados de administracin


son utilizados. El resultado es el rediseo continuo de los costos de
en-samble y una significativa mejora en la calidad de los productos,
lo que ha llevado a Dell a ocupar el nmero 1 mundial en
fabricantes de computa-dores personales. Hasta que HP la sustituy
en 2007 cuando desarroll e implement su propio programa de tqm.

10. Derribar las barreras entre reas. La implementacin exitosa de
un programa tqm requiere de forma indispensable la coordinacin
entre las distintas reas de la organizacin. El rea de materiales debe
coordinarse con produccin para utilizar materia prima de alta calidad
y para disminuir los costos de produccin. Asimismo lo debe hacer el
rea de produccin con marketing para enfrentar y dar solucin a los
problemas de los clientes, y de igual modo el departamento de
sistemas con todas las reas para dise-ar programas de capacitacin
e intercambio de informacin para todos los colaboradores.









62
















Definicin de la
organizacin
que aprende


Organizaciones que aprenden

El cada vez ms dinmico y competitivo entorno empresarial obliga a las
empresas a enfocarse en un continuo cambio organizacional, por lo que se
deben emprender acciones permanentes para dirigir y enfrentar la natural
resistencia al cambio de las personas, para provocar que el cambio sea
visto como una oportunidad de avance y progreso.

Son muy pocos los problemas para los que existan soluciones programadas,
la mayora de ellos demandan ideas, creatividad y nuevas formas de pensar por
parte de todas las personas que forman parte de una organizacin.
5


El concepto de la Organizacin que Aprende empez a interesar a los adminis-
tradores despus de la publicacin del libro de Peter Senge, La Quinta Disciplina: el
Arte y la Prctica de las Organizaciones que Aprenden.
6
Senge se dedic a
describir los diferentes tipos de cambios que deben enfrentar los administradores
para contri-buir a la adaptacin de sus empresas al catico entorno al que pertenecen.

Una organizacin que aprende puede ser definida como una entidad cuyos co-
laboradores estn comprometidos a identificar y resolver problemas, posibilitando
que la empresa investigue, cambie y experimente innovaciones continuas, desarro-
llando su capacidad para crecer, aprender y alcanzar sus objetivos.

Una gran parte de los administradores que hoy dirigen las empresas estn con-
vencidos de que para alcanzar una ventaja competitiva sostenible es necesario el
desarrollo de las habilidades de aprendizaje de todos y cada uno de los integrantes

5
Heifetz, R., Laurie, D. (1990). The Leader as Teacher: Creating the Learning Organization. Ivey
Business Journal, Enero-Febrero, 1-9.

6
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization. Nueva
York: Doubleday Currency.

Unidad II . Nuevos enfoques de la administracin



de la organizacin. Esta conciencia se reflej en una encuesta realizada por
Strate-gy Business, revista que solicit a sus suscriptores en lnea, junto con un
grupo de pensadores, maestros y eruditos, que votaran por las ideas expuestas en
dicha revista durante los ltimos 10 aos, que consideraran que era probable que
continuaran estando vigentes durante otros 10 aos. El concepto de organizacin
que aprende qued en segundo lugar en el ranking de las 10 ideas principales.

Hewlett-Packard lucha constantemente por desenvolverse como una
orga-nizacin que aprende. El aprendizaje continuo es sumamente
importante en sus laboratorios, que son las unidades clave de
investigacin. Recientemente HP ha experimentado cambios para
innovar en su capacidad de aprendizaje ya que su objetivo es convertirse
en el mejor centro de investigaciones industriales en el mundo.
8














Ejemplo de una
organizacin
que aprende

Caractersticas de las organizaciones que aprenden

Como ya hemos mencionado, una organizacin que aprende tiene como ncleo la
participacin de los empleados para la solucin de problemas y, derivado de ello, el
emprender acciones de mejora en todo momento. A continuacin se describen con
ms detalle las cinco caractersticas esenciales de este tipo de organizaciones:


Liderazgo compartido
63



1. Cultura de 2. Estrategias enfocadas


la innovacin

al cliente




La organizacin

que aprende


3. Diseo organizacional 4. Uso intensivo de la

orgnico informacin




1. Cultura de innovacin

El liderazgo compartido tiene una relacin directa con la cultura de la
innovacin, empresas como P&G y HP siempre estn buscando
mejores caminos para alcan-zar sus metas.

Una cultura de innovacin se apoya en dos pilares principales que son:
el traba-jo con un sentido de comunidad y el aprendizaje continuo.

Comunidad: todos los colaboradores cooperan entre s con respeto por los
dems y con capacidad para comunicarse efectivamente, esto es abier-










Pilares de la innovacin

7
Kleiner, A. (2005). Our 10 Most Enduring Ideas. Strategy Business, No. 41 Diciembre 12, 36-41.

8
Albert, M. (2006). Managing Change at HP Lab: Perspectives for Innovation, Knowledge,
Management, and Becoming a Learning Organization. The Business Review, Verano 17-22.

Tpicos avanzados de administracin


ta y honestamente. El conflicto no se evita, por el contrario se
enfrenta per-mitiendo a cada persona expresar su punto de vista y
entre todos tratar de desarrollar la mejor estrategia.

El sentido de comunidad provoca que todos los empleados
sientan que son parte importante y que viven en un ambiente de
equidad y colabora-cin.

En algunas organizaciones se utilizan los weblogs (blogs) como herra-
mientas para crear este sentido de comunidad, por medio de ellos es posi-ble
compartir el conocimiento entre las diferentes reas de la empresa.

Tambin es frecuente el uso de equipos autnomos que son
libres de experimentar, investigar y crear nuevas ideas.

Aprendizaje continuo: es muy difcil que una organizacin que
aprende se desarrolle si sus colaboradores no estn abiertos al
aprendizaje y al cam-bio. Una de las formas ms exitosas para
lograrlo es el desarrollo del em-powerment (tema que se abordar con
detalle en la siguiente sesin), gracias a ste a los empleados se les
otorga la responsabilidad de identificar proble-mas y resolverlos.
9

64
En Dell Computers, los administradores tienen facultades para desa-rrollar mejores formas que los
conduzcan al xito en sus unidades de ne-gocio. Es obvio que todos
deben presentar resultados de su trabajo, pero la forma en que
alcanzan sus metas no est dictada paso a paso por la alta di-reccin,
en cambio se fomenta una gran apertura de informacin para que las
personas aporten y pidan soluciones cuando lo necesitan.
10


2. Estrategia enfocada al cliente

Una organizacin que aprende agrega valor al cliente porque est al pendiente
de sus necesidades y busca satisfacerlas. P&G utiliza prcticas de
investigacin innovado-ra de sus clientes; por ejemplo, ha enviado a
viceconsejeros y directores de unidades a casas de los consumidores donde
pasan por lo menos medio da observando cmo utilizan sus productos y una
vez al ao tambin manda a sus lderes de negocio para que acompaen a las
familias de compras y conozcan cmo toman sus decisiones de compra.

3. Diseo organizacional orgnico

Las organizaciones que aprenden ponen nfasis en las estructuras orgnicas en lugar
de las mecanicistas, por lo que son planas y conforman equipos multifuncionales

9
MacDuffie, J.P. (1997). The Road to Root Cause: Shop Floor Problem Solving at three Auto Assembly Parts.

Management Science, 43, 479-502.

10 Stewart, T.A., OBrien, L. (2005). Execution without excuses. Harvard Business Review, Marzo, 102-111.
Unidad II . Nuevos enfoques de la administracin



para favorecer el flujo permanente de ideas. Los jefes prcticamente no
existen, los integrantes de los equipos cuentan con un alto nivel de
autonoma para la toma de decisiones y la realizacin de acciones.

Muchas organizaciones que aprenden forman alianzas estratgicas con provee-
dores, clientes y hasta con los competidores como medio de aprendizaje.
11


4. Uso intensivo de la informacin

La informacin es vital para la organizacin. Para que este tipo de
organizaciones tengan resultados efectivos se debe monitorear el entorno,
enfocarse a las medicio-nes y fomentar la comunicacin.

Los administradores deben obtener permanentemente abundantes cantidades de
informacin de su entorno interno y externo con el fin de estar alerta con respec-to a
las oportunidades y amenazas que pudieran presentarse. Por ejemplo el monito-reo
de los clientes y de nuevos competidores son determinantes en las acciones que
emprenda la organizacin. Con respecto al entorno interno, la informacin alrede-dor
del enfoque de los colaboradores, si estn o no orientados al cliente, su nivel de
compromiso con la empresa y/o si hay capacidad para resolver los problemas.

Si las organizaciones que aprenden estn orientadas a la mejora continua, de-
ben contar con mtodos de medicin que les permitan saber si estn o no
haciendo bien las cosas. En las empresas como Dell Computers y Whole Foods
Market, los empleados pueden acceder a datos relacionados con la satisfaccin
del cliente, las utilidades o prdidas obtenidas, el posicionamiento en el mercado
y las estrategias de la competencia, entre otros.

Las empresas farmacuticas como Pfizer, Sanofi y Merck son buenos
ejem-plos de organizaciones que aprenden, ya que si no adquirieran, generaran o
crearan nuevo conocimiento continuamente no seran capaces de ofrecer nuevos
productos y/o servicios a sus clientes. Estas compaas cuentan con registros de la
experiencia de sus cientficos e ingenieros: del nmero de artculos que publican, las
solicitudes de patentes y de los medicamentos autorizados por la Food Drug
Administration. Al monitorear estas medidas, las farmacuticas estn en posicin de
poder pronosticar la cantidad de nuevos productos que podran introducir al mercado.

Por ltimo, en las organizaciones que aprenden no solamente son
importantes los datos cuantitativos, tambin se concede valor al llamado
conocimiento tcito o chisme. Los colaboradores que estn en contacto
diariamente con el cliente proba-blemente no necesiten leer las encuestas
de satisfaccin del cliente para identificar el origen de los problemas.

Cuando Xerox decidi mejorar su servicio al cliente, contrat a un antroplogo


11
(2006). Special Research Forum on Building Effective Networks. Academy of Management
Review, 31, 560-738.


































65





Ejemplos de
organizaciones
que aprenden
Tpicos avanzados de administracin


con el fin de que estudiar la forma en que los representantes de servicio
llevaban a cabo su trabajo. Sus conclusiones fueron que el relato de casos
y las conversaciones sostenidas junto al rea de caf eran actividades
importantes para compartir los pro-blemas y las soluciones.
12


Al compartir la informacin sobre los problemas que enfrentan y las soluciones
asociadas a los mismos, los colaboradores disminuyen el nmero de veces que rein-
ventan la rueda y hacen ms rpido el proceso de aprendizaje organizacional.
13




















66






























12
Brown, J.S. y Duguid, P. (2000). Capturing Knowledge without Killing it. Harvard Buisness Review,
Mayo / Junio, 73-80.

13
Schilling, M.(2005). Management of Technological Innovation. Nueva York: McGraw-Hill.

Unidad II . Nuevos enfoques de la administracin


Reactivos de autoevaluacin


Instrucciones: Escribe en la lnea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. W. Edward Deming es considerado para muchos expertos el padre de la calidad, aunque
en su poca sus ideas fueron consideradas como inservibles. _____

2. Durante la dcada de los ochenta y principios de los noventa la administracin de la calidad
total se convirti en una prctica innovadora y exitosa que permiti a los administradores
enfrentar los niveles de competencia mundial. _____

3. El objetivo de la administracin del personal es enriquecer y desarrollar la calidad de los
productos y/o servicios de la organizacin, haciendo nfasis en la cooperacin entre
funciones y gerentes. _____

4. Con el fin de conformar equipos de trabajo y confianza, las empresas deben fomentar que
cada uno de los colaboradores sean parte activa del proceso de mejora continua. _____

5. Debido a las mejoras realizadas cotidianamente, la organizacin pierde capacidad de alcanzar
niveles significativos de calidad a largo plazo, as como eficiencia y satisfaccin en sus
clientes. _____
67


6. El benchmarking consiste en monitorear en todo momento las prcticas exitosas que son
llevadas a cabo por otras empresas con el fin de reproducirlas y mejorarlas para su propio
beneficio. _____

7. Los pasos de la administracin de la calidad total son: inculcar en la gente un compromiso
organizacional con calidad, enfocarse en el cliente, definir formas de medir la calidad, establecer
metas y ofrecer incentivos, solicitar las ideas y participacin de los colaboradores, identificar los
errores y su origen, implementar sistemas de inventario justo a tiempo,
colaborar estrechamente con los proveedores, disear para facilitar la produccin y derribar
las barreras entre reas. _____

8. Una organizacin tecnolgica es una entidad cuyos colaboradores estn comprometidos a
identificar y resolver problemas, posibilitando que la empresa investigue, cambie y
experimente innovaciones continuas, desarrollando su capacidad para crecer, aprender y
alcanzar sus objetivos. _____

9. Las caractersticas de la organizacin que aprende son: cultura de innovacin (comunidad y
aprendizaje continuo), estrategia enfocada al cliente, diseo organizacional orgnico y uso
intensivo de la informacin. _____

10. El sentido de comunidad provoca que todos los empleados sientan que son parte importante
y que viven en un ambiente de equidad y colaboracin. _____
Tpicos avanzados de administracin



Fuentes de informacin


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Cenga-ge Learning.

Ferrell, O. y Hirt, G. (2004). Introduccin a los Negocios. Mxico: McGraw-Hill.

Fitzsimmons, J. (2001). Service Management. Singapore: McGraw-Hill.

Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2009). Administracin. Un
enfoque basado en competencias. Mxico: Cengage Learning.

Jones, G. y George, J. (2010). Administracin Contempornea. Mxico: Mc-
Graw-Hill.








68

Katz, D., Kahn, R. (1966). The Social Psychology of Organizations.
Nueva York: Thompson

Kinicki, A. y Williams, B. (2008). Management: A practical introduction.
Nueva York: McGraw-Hill.

Ranganathan, C. y Sethi, V. (2002). Rationality in strategic information tech-nology
decisions: The Impact of Shared Domain Knowledge and IT Structure.
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Thompson, J. (1967). Organizations in action. Nueva York: McGraw-Hill.