PNCT Manual Administrador de Restaurante

Manual
de administrador/a
de restaurantes
1P
Documento para el participante
3
Manual de Administrador/a
de Restaurantes
Documento para el participante
El presente documento se ha diseado con el fin de orientar a los
participantes del Programa Nacional de Capacitacin que desarrolla
el Ministerio de Turismo. La aplicacin de esta herramienta asegu-
rar a su usuario el levantamiento de los conocimientos, habilidades
y actitudes necesarias para poder cubrir los requerimientos descritos
en la Norma NTE INEN 2 436:2008 sobre la competencia laboral de
Administrador/a de Restaurante
AUTORIDADES:
- Freddy Ehlers, Ministro de Turismo
- Luis Falcon, Viceministro de Turismo
- Eugenio Naranjo, Subsecretario de Gestin Turstica
- Claudia Falcon, Directora de Desarrollo

Elaboracin y Edicin: ADS Services

Diseo y diagramacin: Oxigenio

Equipo tcnico: Unidad de capacitacin de MINTUR

MINISTERIO DE TURISMO
Septiembre del 2012
Quito Ecuador
Manual de Administrador/a de Restaurantes
DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE
5
I. Introduccin para el Manual de estudio de
Administrador/a de Restaurante
II. Objetivo del Programa Nacional de
Capacitacin Turstica
III. Requisitos del participante
IV. Administrador/a de restaurantes: propuesta
modular
V. Objetivo general del manual de aprendi-
zaje: competencia de administrador/a de
restaurantes
VI. Fundamentos, alcance y contenido de la
metodologa formativa
VII. Estructura general del manual
VIII. Desglose de los componentes de la
estructura del manual: Administrador/a de
Restaurantes
1. Encuadre inicial
2. Mdulos de aprendizaje
2.1 Planeacin estratgica
2.1.1 Sesin de aprendizaje no.1
Apoyar en la planicacin y organizacin
Anticiparse a cambios del mercado
mbitos de actuacin en un restaurante
2.1.2 Sesin de aprendizaje No.2
Planeacin Estratgica
Desarrollar estrategias competitivas
Prioridades en la asignacin de recursos
Denir Polticas de Venta
Pasos para una exitosa planicacin
Investigacin de mercado
2.2 Procesos de almacenamiento y
economato
2.2.1 Sesin de aprendizaje no.1
Productos y proveedores
Inventarios
Qu es la gestin de compras?
2.3 Ingeniera de men
Elaboracin de chas tnicas de los platos
Desarrollo de la receta estndar
Establecer directrices de
planicacin y produccin del men
Establecer costos
Indicadores
Mtodos para colocar precios
Indice
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33
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42
Ministerio de Turismo del Ecuador / 2012
6
2.4 La calidad en el servicio de
empresas de A&B
Establecer procesos y
estndares en manuales de
trabajo y aplicacin de procesos
Tipologa de procesos
Cmo enfocar a procesos el sistema
de gestin de nuestro restaurante
Atender o supervisar la atencin al cliente
Cuidar de la seguridad alimentaria
2.5 Manejo de conictos
Manejo de conictos. Toma de decisiones
2.6 Estrategias de venta para empresas
de A&B
Canales de venta para restaurantes
El tnel de venta
2.7 Seguridad en la empresa
Plan de seguridad
2.8 Manejo de equipos de trabajo
Denir directrices para reclutamiento,
seleccin y promocin de personal
Establecer poltica de
remuneracin y benecios
Promover la capacitacin
Incentivar la cooperacin
Desarrollar acciones motivadoras

Glosario
Bibliografa
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7
I. INTRODUCCIN PARA EL MANUAL DE ESTUDIO DE
ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTE
Este documento ha sido desarrollado bajo la pertinencia del programa nacional de capacitacin que viene
desarrollando el Ministerio de Turismo del Ecuador, con el n de mejorar los niveles de competitividad
del sector.
Esta manual de estudio ha sido orientada como herramienta de capacitacin en base a las normas
INEN del sector turismo elaboradas en el ao 2007 y actualizadas en el 2008, para lo cual se plantea la
aplicacin de metodologas que soporten el desarrollo de las competencias laborales en los diferentes
cargos cubiertos.
El Ministerio de Turismo dentro de su estudio ha visto la necesidad urgente de desarrollar 11 competen-
cias reconocidas como prioritarias por el sector, siendo estas:
1. Administrador/a de restaurantes;
2. Mesero/a polivalente;
3. Cocinero/a polivalente;
4. Seguridad alimentaria para personal operativo;
5. Administrador/a de empresas de alojamiento;
6. Recepcionista polivalente;
7. Camarero/a de pisos;
8. Hospitalidad;
9. Gerente de operadora turstica;
10. Agente de ventas;
11. Conductor de Transporte Turstico.
8
Iconografa dentro del manual
Cada una de las normas INEN establece los requisitos mnimos de competencia laboral y
sus resultados esperados, as como sus elementos de competencia que se irn sealando
al margen derecho del manual, tales como:
1. Conocimientos
2. Habilidades;
3. Actitudes.
A travs del manual existen varios iconos que le apoyarn en el proceso de capacitacin, y
que responden a varias aplicaciones:
Este icono seala cuadros de texto que puntualizan frases o conceptos importantes en el
tema que se est trabajando.
Este icono seala cuadros de texto que mencionan ciertas recomendaciones generadas por
el autor a tomar en cuenta sobre el tema que se est tratando.
9
II. OBJETIVO DEL PROGRAMA NACIONAL DE CAPACITACIN
TURSTICA
Implementar un programa de capacitacin turstica integral a nivel nacional dirigido a los actores involu-
crados en el sector turstico con la nalidad de fortalecer el sector, mejorando las habilidades, destrezas
y conocimientos tcnicos del talento humano en la ejecucin de actividades, tareas y funciones que
realizan en el da a da.
Fortalecer el sector y mejorar las habilidades, destrezas y conocimientos signica que las personas
que trabajen en el sector turstico y que participen en esta capacitacin, comprendan que el sello dis-
tintivo del turismo en Ecuador es un turismo que ama la vida y por tanto es un turismo responsable y
consciente. Esto signica que el respeto a la vida, a la naturaleza, a la dignidad de las personas, son
los pilares del turismo y han de expresarse cotidianamente. Por esta razn la capacitacin no puede ser
reducida a contenidos tcnicos sobre diferentes temas para lograr mejor desempeo del sector; sino
que este desempeo tiene sentido, slo si fomenta el respeto, la accin consciente y el amor por la vida.
III. REQUISITOS DEL PARTICIPANTE
Se recomienda que el requisito previo mnimo para cualquiera persona que desee acceder a los procesos
de capacitacin de las 11 competencias laborales, sea el encontrarse en el ejercicio de dicha compe-
tencia o bajo las condiciones que el Ministerio de Turismo determine para ese grupo objetivo, en caso
de requerirse.
IV. ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES:
PROPUESTA MODULAR
A continuacin se plantea el ndice de la gua a partir de las sesiones de aprendizaje, con el estimado de
horas que se considera debera utilizarse en cada uno de los mdulos para poder alcanzar las compe-
tencias requeridas.
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NOTA: El facilitador podr adoptar la carga horaria que considere adecuada para sus participantes, a partir
de la evaluacin diagnstica.
V. OBJETIVO GENERAL DEL MANUAL DE APRENDIZAJE:
COMPETENCIA DE ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES
Desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias en el participante, para poder desem-
pear el cargo de Administrador/a de Restaurantes de acuerdo a la norma NTE INEN 2 436:2008.
Elementos de competencia esperados a ser desarrollados en las personas que participan a
travs de la aplicacin de este documento
COMPETENCIA:
TOTAL HORAS CAPACITACIN:
SESIN DE APERTURA
MDULOS
DE APRENDIZAJE A
SER ABORDADOS
PLANEACIN ESTRATGICA
INGENIERA DE MEN
PROCESOS DE
ALMACENAMIENTO Y ECONOMATO
LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE
EMPRESAS DE A&B
MANEJO DE CONFLICTOS
ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA
EMPRESAS DE A&B
SEGURIDAD
EN LA EMPRESA
MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO
EVALUACIN
55 horas
4 horas
PROPUESTA
DEL PROGRAMA
10 horas
3 horas
8,5 horas
8,5 horas
3 horas
3 horas
3 horas
3 horas
9 horas
ADMINISTRADOR/A
DE RESTAURANTES
11
Los siguientes elementos de competencia han sido tomados de la norma NTE INEN 2 436:2008.
CONOCIMIENTOS:
a) Procesos bsicos de liderazgo y gestin de personal.
b) Tcnicas de manejo de crisis.
c) Mtodos bsicos de control contable y gestin nanciera.
d) Indicadores econmicos para toma de decisiones.
e) Herramientas de control gerencial, nanciero y contable.
f) Sistemas bsicos de administracin de la produccin y de administracin de las existencias.
g) Ingredientes de platos en venta.
h) Principios de almacenamiento y conservacin de alimentos y bebidas.
i) Ingredientes de platos y bebidas nacionales.
j) Trminos tcnicos relativos al servicio de alimentos y bebidas.
k) Diversos servicios de un restaurante.
l) Normas de etiqueta en la mesa y en el saln.
m) Procedimientos en casos de emergencia.
n) Tecnologa, espirituosos, bebidas alcohlicas y su servicio.
o) Herramientas de gestin especializadas para el manejo de alimentos y bebidas.
p) Leyes y regulaciones especiales que aplican al sector de alimentos y bebidas.
HABILIDADES:
a) Comunicacin verbal clara, articulada y expresiva con empleo de gramtica y vocabulario ade-
cuados.
b) Planicacin de corto, mediano y largo plazo.
c) Toma de decisiones en situaciones crticas con clientes.
d) Raciocinio lgico y verbal.
e) Raciocinio numrico aplicado a negocios.
f) Anlisis del comportamiento humano e interpretacin del lenguaje corporal, en particular, ges-
tual.
g) Actuar de forma independiente para acelerar decisiones.
h) Relacionarse pblicamente con clientes potenciales y reales.
i) Capacidad para solucionar conictos internos.
j) Capacidad para evaluar ideas.
12
ACTITUDES:
Detallista: Metdico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio.
Conable: Establece relaciones fcilmente, sabe cmo actuar y qu decir, hace que otros se sientan
cmodos.
Atento: Cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a aquellos que lo necesitan, tolerante,
comprometido.
Equilibrio emocional: No transparenta emociones, reservado en sus sentimientos, controla explosio-
nes temperamentales.
Controlador: Asume el control, se responsabiliza, dirige, organiza, supervisa a otros.
.
VI. FUNDAMENTOS, ALCANCE Y CONTENIDO DE LA
METODOLOGA FORMATIVA
1
Contenido general
A continuacin se presentan los contenidos generales que pueden ser incluidos en las diferentes sesio-
nes de aprendizaje:
1. El asunto del enfoque. Esto signica que las empresas del sector turstico y las personas que
all laboran y asisten a las capacitaciones, comprendan que de acuerdo con el tipo de relaciones
personales que se establezcan en todas las actividades de la empresa, se estar fomentando el
respeto por la vida y por la dignidad de las personas o, por el contrario, se estar fomentando el
irrespeto y la no valoracin de las personas.
Cualquier actividad de mejoramiento en el desempeo en la cual se capaciten las personas que
trabajan en el sector turstico, debe dejar explcito que las formas de desempeo profesional,
ayudan a prevenir que ocurran situaciones de vulneracin de derechos, no responsables y no
conscientes (incluida la ESNNA), pues al incorporar espacios de trabajo sanos, respetuosos,
fomentadores de la dignidad se crean condiciones para promover turismo de este tipo y para
detectar con oportunidad situaciones o acontecimientos que no vayan en esta direccin.

2. La clara denicin de lmites para el respeto del espacio vital de las personas. Si en
la capacitacin de los mdulos propuestos por el Programa Nacional de Capacitacin Turstica
(PNCT) se logra llevar el mensaje de que cualquier actividad laboral a realizar ha de fundarse en
la clara denicin de estos lmites y en no tolerar conductas, comportamientos, formas de hablar,
1 Este texto fue construido en base a los fundamentos, alcance y contenido de la metodologa formativa explicada en el informe
de consultora desarrollado por scar Forero, quien fue contratado por Save the Children, como parte del convenio de coope-
racin con el Ministerio de Turismo para la prevencin de explotacin sexual de nias, nios y adolescentes en viajes y turismo.
El extracto de este texto forma parte de las herramientas de comunicacin para la prevencin de la explotacin sexual de nias,
nios y adolescentes ESNNA.
13
formas de humor, maneras de relacionarse que violente estos lmites; entonces se estar contri-
buyendo a mantener los espacios empresariales sanos, de los cuales ya hemos hablado.
3. La naturalizacin del irrespeto y la violencia de gnero intensica los problemas. Es
necesario que en todos los mdulos del PNCT se plantee, de manera explcita, que el sector
turstico tiene que estar libre de comportamientos machistas, pues estos comportamientos tienden
a generar condiciones de irrespeto a las personas y a su dignidad. Un indicador de buena calidad
del sector turstico es la desaparicin de comportamientos machistas.
4. El papel de aliados positivos para la generacin de un turismo responsable y cons-
ciente es la clave de accin. Su papel consiste en comprender muy bien, en qu consiste el
turismo responsable, el turismo consciente y en qu signica mostrar que se ama la vida. Esto, en
lo concreto, signica operar, teniendo como eje el respeto a la vida y a las personas, y por lo tanto,
enviando mensajes formales, no formales e informales claros de qu es lo que se promociona
y qu es lo que se vende. El incentivo de un concepto de hospitalidad claro, en el cual no se
confunde servir con servilismo es fundamental. As, las personas viajeras o turistas podrn vivir
una experiencia de profundo acogimiento, receptividad y hospitalidad, realizada por personas que
no pierden su dignidad intrnseca ni la negocian de ninguna manera. Este mensaje vivencial es mu-
cho ms importante que cualquier slogan o publicidad retrica. Los mdulos de capacitacin han
de incluir reexiones y prcticas sobre cmo acoger, recibir y ser hospitalarios desde la dignidad
como eje.

5. No aceptacin de pautas de comportamientos degradantes. Mostrar con claridad los
daos que no hacerlo puede generar, tanto a nivel de las personas como de las instituciones.
6. El incentivo de prcticas de encuentro es importante. La mejor manera de conseguir un
turismo responsable, consciente y orientado a la vida, es convirtiendo tanto los espacios laborales
internos, como el intercambio con las personas viajeras y turistas, en espacios de encuentro
respetuoso, que reconozcan la dignidad de las personas y que se orientan al enriquecimiento
personal.
7. La responsabilidad social empresarial (RSE) como estrategia de prevencin y produc-
tividad. Las empresas relacionadas con el sector turstico, as como las personas que trabajan
en ellas, han de comprender con claridad que la RSE es una manera de asegurar la sostenibilidad
productiva de la empresa, del sector y de los ingresos laborales de las personas; al mismo tiempo
que se contribuye a prevenir la ocurrencia de actividades que atenten contra las caractersticas
de respeto, de consciencia y de opcin por amar la vida que han de identicar el turismo en el
Ecuador. Por lo tanto, en cada mdulo es necesario insistir en que la RSE no consiste en acciones
de ddiva o de caridad, sino que son estrategias de ganar ganar, en las cules ganan las pobla-
ciones y los territorios y, al mismo tiempo, ganan las empresas y sus trabajadores.
8. Hacernos cargo del cambio cotidiano es la mejor manera de contribuir. Lo ms impor-
tante para hacer realidad que el turismo en Ecuador es responsable, consciente y que ama la
vida, es realizar transformaciones cotidianas que estn guiadas por pautas de comportamiento
de respeto a la vida, reconocimiento de la dignidad intrnseca de la persona y promocin de la
realizacin personal. El realizar cambios en esta direccin, por pequeos que sean, el evaluar su
ecacia, el realizar ajustes permanentes de estos cambios y el ir ampliando la inuencia de estos
cambios, es lo nico que asegura mejorar el desempeo del sector, en la direccin de un turismo
14
responsable, consciente y comprometido en el amor a la vida. Hacernos cargo de esto es lo que
nos convierte en aliados positivos del cambio.
Estos son los elementos fundamentales que estn orientados a mejorar el desempeo y las capacidades, al
mismo tiempo que generan espacios y relaciones de proteccin y respeto de los derechos de las personas (en
especial de nias, nios y adolescentes y de los grupos de atencin prioritaria sealados por la Constitucin).
VII. ESTRUCTURA GENERAL DEL MANUAL
De acuerdo a los fundamentos metodolgicos propuestos, las guas de cada una de las 11 competencias labo-
rales presentarn los siguientes componentes:
Presentacin de
los participantes y
programa.

Establecimiento
de la lnea base.
Comprenden los
temas generales a
ser tratados por
cada competencia.
Actividad de
enlace entre
sesiones.
Experiencia
concreta /
Reflexin y
observacin
Sistematizacin y
conceptualizacin.
Evaluacion final
del programa.
Evaluacin ex
post.
ENCUADRE
INICIAL
MDULO DE
APRENDIZAJE
SESIONES DE
APRENDIZAJE
EVALUACIN
VIII. DESGLOSE DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA
DEL MANUAL: ADMINISTRADOR/A DE RESTAURANTES
De acuerdo a la Norma NTE INEN 2 436:2008, se establece este curso de 55 horas, basados en los
principios del turismo consciente mencionados en los fundamentos de este documento.
1. ENCUADRE INICIAL
SESIN DE APERTURA
Durante la primera sesin, se recomienda al facilitador que realice la siguiente programacin, que tendr
4 horas de duracin:
15
1. Presentacin de los participantes.
2. Presentacin del Programa.
3. Evaluacin diagnstica.
2. MDULOS DE APRENDIZAJE
MDULOS DE APRENDIZAJE
A SER ABORDADOS
2.1 PLANEACIN ESTRATGICA

2.2 PROCESOS DE ALMACENAMIENTO
Y ECONOMATO
2.3 INGENIERA DE MEN

2.4 LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE
EMPRESAS DE A&B

2.5 MANEJO DE CONFLICTOS
2.6 ESTRATEGIAS DE VENTAS PARA
EMPRESAS DE A&B
2.7 SEGURIDAD EN LA EMPRESA
2.8 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO
CARGA HORARIA DE
CADA MDULO
10 horas
3 horas
8,5 horas
8,5 horas
3 horas
3 horas
3 horas
3 horas
1
2
3
1
1
2
3
1
2
3
1
1
1
1
3, 5 horas
3 horas
3,5 horas
3 horas
2,5 horas
2,5 horas
3,5 horas
3 horas
3 horas
2,5 horas
3 horas
3 horas
3 horas
3 horas
CARGA HORARIA
POR SESIN
DE APRENDIZAJE
16
2.1 PLANEACIN ESTRATGICA
2.1.1 SESIN DE APRENDIZAJE No.1

SISTEMATIZACIN Y CONCEPTUALIZACIN
APOYAR EN LA PLANIFICACION Y ORGANIZACIN
Es importante apoyar a la direccin con la planicacin y organizacin de la estructura del negocio para
que esta contine con el alcance de los objetivos.
Pero, Qu es la planificacin?, la planicacin no es otra cosa que, una funcin bsica de la adminis-
tracin que tiene como misin determinar: Qu debe hacerse?, Quin debe hacerlo? y Dnde,
cundo y cmo debe hacerse? para lograr los mejores resultados, en el tiempo apropiado y de acuer-
do con los recursos que se propongan lograr, para esto existen algunas herramientas que nos ayudan y
facilitan a esta labor.
Con el n de obtener un conocimiento o una visin lo ms aproximada posible de lo que suceder en
ese futuro, para luego denir los planes de accin que sean necesarios para alcanzar los resultados que
se desean.
La planicacin implica un proceso consciente de estudio y seleccin del mejor curso de accin a seguir,
frente a una variedad de alternativas posibles y factibles de acuerdo a los recursos disponibles.
La actividad de planicar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la denicin de un objetivo,
la materializacin de un plan y programa, la jacin de polticas, la determinacin de normas y procedi-
mientos, todos necesarios para el desarrollo eciente de las operaciones de la empresa y del logro de
sus objetivos.
La planicacin tiene como objetivo o n ltimo la eliminacin al mximo de los imprevistos, es decir, lograr
los objetivos y metas de la empresa con el mximo de ventajas, el mnimo de desventajas, el mnimo de
riesgos y optimizando al mximo el uso de los recursos humanos, materiales y nancieros con que cuenta
la empresa.
Una de las herramientas ms conocidas para la planicacin, es la Matriz FODA, que consiste en de-
terminar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa, de esta manera
podemos conocer de mejor manera los factores internos y externos que pueden intervenir en el negocio.
El siguiente cuadro nos grca la utilidad de la matriz FODA
17
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
(AUMENTAR)
(APROVECHAR)
(DISMINUIR)
(NEUTRALIZAR)
FACTORES INTERNOS DE
LA ORGANIZACIN
FACTORES EXTERNOS A
LA ORGANIZACIN
El siguiente cuadro nos muestra las estrategias a ser utilizadas de acuerdo al cuadrante en el cual se
encuentra nuestra empresa.
MATRIZ FODA HACER LISTA
DE FORTALEZAS
HACER LISTA
DE DEBILIDADES
HACER LISTA
DE OPORTUNIDADES
Usar las fortalezas
para aprovechar
las oportunidades
Usar las fortalezas
para evitar o
reducir el impacto
de las amenazas
Minimizar
debilidades
aprovechando
oportunidades
Minimizar
debilidades
y evitar amenazas
HACER LISTA
DE AMENAZAS
FORTALEZAS (F)
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS (FO)
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS (FA)
1.
2.
3.
4.
5.
AMENAZAS (A)
1.
2.
3.
4.
5.
OPORTUNIDADES (0)
1.
2.
3.
4.
5.
DEBILIDADES (D)
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS (DO)
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS (DA)
1.
2.
3.
4.
5.
El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que en su conjunto
diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa; es decir, las opor-
18
tunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener
una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada.
ANTICIPARSE A CAMBIOS DEL MERCADO
2

Una de las principales virtudes individuales y grupales en una institucin es la capacidad de adaptacin
a los diferentes cambios que se producen dentro del mercado.
Adaptacin empresarial
La empresa debe adaptarse segn la situacin econmica y oportunidades del mercado.
Para esto es importante reconocer que hay que tomar ciertas decisiones como:
Ocupar nuevos espacios, llegar a nuevos clientes, realizar nuevas propuestas de negocios, analizar la
respuesta de su personal y realizar acciones de comunicacin; son acciones indispensables para la
existencia de una empresa.
Capacitar el personal, reestructurar si es necesario, realizar rotaciones, grupos de tareas, plantear obje-
tivos y compartir informacin especca, son acciones que permiten actuar y participar de forma positiva
en la empresa.
En la adaptacin de oportunidades de mercados, negocios y optimizaciones, la idea del directorio o la
visin empresarial necesita ser acompaada por toda la estructura de personal.
La definicin de tendencias y modas en la gastronoma, es otra ms de las habilidades con las que
debe contar un administrador, para esto es importante que este actualizado en tendencias del mercado
y la industria.
La innovacin es una de las mejores maneras que tiene la empresa para mantenerse dentro de las
ltimas tendencias de la industria. La innovacin est estrechamente ligada con la mejora continua de la
empresa.
Qu es innovar? Partiendo del concepto novedad, es crear e idear una nueva opcin a productos o
servicios, sin embargo, hay que establecer algunas bases respecto a la innovacin:
1- La innovacin no solo es crear una actividad o concepto totalmente nuevo, sino tambin mejorar lo
ya existente en aras de lograr mayor eciencia.
2- La innovacin es producto de dos factores indispensables: estudio e ingenio.
3- Las llaves de la innovacin son: creatividad, efectividad y dinamismo.
La innovacin surge del anhelo de desmarcarnos de la competencia, buscando nuevas formas de crear
valor en nuestro restaurante. Si la calidad ya supone un elemento diferenciador en la actualidad (as lo de-
muestran las cifras de restaurantes que deciden apostar por la implantacin de un sistema de calidad), la
innovacin puede suponer un salto cuantitativo y cualitativo fundamental para la supervivencia de nuestro
restaurante a largo plazo. La innovacin, a diferencia de los servicios bsicos y perifricos, nace de un
2 Fuente: VALLSMADELLA, Josep Mara, Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, Madrid,2002
19
problema u oportunidad, que podemos identicar en el mercado, y que para poder desarrollar debemos
llevar a cabo un trabajo de diseo de producto o servicio, de proceso de prestacin, y de comercializa-
cin, con el objetivo de hacerlo llegar al mercado.
MBITOS DE ACTUACIN EN UN RESTAURANTE
3
Innovacin organizativa:
Disear una nueva estructura organizativa con la consecuente optimizacin del trabajo.
Potencializar nuestro equipo de trabajo.
Promover la participacin y la creatividad.
Innovacin productiva:
Procesos efcaces y efcientes de cocina, y de compras.
Innovacin de producto:
Nuevas presentaciones de los platos.
Incluir en la oferta productos de otras zonas geogrfcas.
Recuperar productos y recetas locales.
Innovacin tecnolgica:
Adquisicin de equipos nuevos que faciliten el trabajo en la cocina.
Nuevos soportes de venta y comunicacin.
Pantallas tctiles para el cliente.
Sistema de control de indicadores de gestin.
Innovacin comercial:
Venta proactiva a travs de determinados medios de comunicacin.
Sistema de personalizacin del servicio (acabados del plato al gusto del cliente).
Vender el mximo nmero de plazas al mximo precio posible.
Acciones de fdelizacin de clientes.
Presencia en nuevos canales comerciales.
3 Fuente: mbitos de actuacin en un restaurante es la recopilacin de algunos artculos webs y pginas especializadas para
la innovacin de establecimientos de A&B. gestionrestaurantes, gestiopolis, portalalimentos.
En las aplicaciones
publicitarias respeta a tu
establecimiento, respe-
tando al ambiente y a las
personas.
20
PLANEACIN ESTRATGICA
En la planicacin del trabajo es prioritario discernir entre las tareas que le van a
reportar benecios y las que son de simple rutina. En esta seccin aprender a
establecer metas de largo alcance y a delegar las actividades de bajo rendimiento,
es fundamental que aprenda a establecer la prioridad de los proyectos a abordar.
Es por ello que es necesario PLAFICAR EL TRABAJO QUE SE VA A DESARRO-
LLAR esta actividad de manera eciente, para lograr ser rentables y permanecer
en el mercado.
DESARROLLAR ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
Para comprender mejor la idea de desarrollar estrategias competitivas, es importante partir del concepto
de una estrategia.
Qu es una estrategia? Conjunto de acciones planicadas anticipadamente, cuya nalidades alinear
o priorizar los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de
expansin y crecimiento.
Al llamarlas estrategias competitivas se hace referencia en que, el administrador del restaurante, debe
tomar en cuenta la optimizacin de la posicin y los resultados de la instalacin a corto, medio y largo
plazo aprovechando sus ventajas competitivas y las debilidades de la competencia.
4

Una ventaja competitiva es aquella empresa que posee o tiene alguna caracterstica diferencial respecto
de sus competidores, que le conere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos,
de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse
de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, una pres-
tacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido
que el de los rivales.
Estrategia competitiva consiste en lo que hace el restaurante o su administrador para tratar de des-
armar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una empresa puede ser
bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del merca-
do. En el mundo de los restaurantes se ha tratado de seguir con todos los enfoques concebibles para
vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
4 Fuente: referencias web el ergonomista y gestin restaurantes.
Factor diferencial es la
particularidad de ser
diferente, es decir, de ser
nica. Al momento en
que los competidores la
posean deja de ser una
ventaja.
21
Ejemplos de estrategia competitiva:
1. Luchar por ser el establecimiento lder en el mercado.
2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferen-
ciacin)
3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo.
Ventajas de desarrollar estrategias competitivas
Existen ventajas al establecer y desarrollar estrategias, tomando en cuenta el momento indicado para
esto. El momento es especialmente importante cuando existen ventajas en dar el primer paso de la
estrategia.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando:
El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores.
Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, cana-
les de distribucin, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.
Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compaas
pioneras al repetir sus compras.
El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco
probable.
PRIORIDADES EN LA ASIGNACIN DE RECURSOS.
Partiendo del concepto base que es el de denir recursos y a que nos referimos con este trmino, ya que
no es otra cosa que, todo medio o factor que sirve para alcanzar un objetivo marcado de antemano. Este
concepto de recurso incluira tambin el de capacidad, es decir, las capacidades de una empresa sern
tambin recursos con los que sta cuenta para el alcance de sus metas y objetivos.
Tipos de recursos:
Fsicos
Financieros
Reputacin
Tecnologa
Cultura
Conocimiento
Comunicacin
Motivacin
TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS
22
Al hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos
recursos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y
para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o
rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando ujos para la
empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de
trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con ecacia, con el menor gasto de recursos, tiempo
y esfuerzo
5
.
La importancia de priorizar en la asignacin de los recursos, es que estos nos ayudan a que la
capacidad de la empresa productiva aumente, ya que se colocan en una balanza aquellos recursos que
sern ms tiles y beneciosos para el bienestar del restaurante o empresa.
Con la correcta asignacin de los recursos, tambin se pueden prevenir problemas, es decir, anticipar-
se a posibles riesgos que puedan ocurrir en la empresa, tales como: econmicos, legales, organizacio-
nales, logsticos, etc., que se presentan como una de las principales responsabilidades del administrador
del establecimiento.
Prevencin de problemas:
Establecer objetivos claros.
Planifcar acciones a corto, mediano y largo plazo.
Priorizar recursos.
Establecer polticas.
Disear estrategias.
Crear soluciones alternativas, es capacidad del administrador el tener la habilidad de improvisar y dar
soluciones inmediatas a problemas que se susciten de manera imprevista, es conocido como un mtodo
temporal para alcanzar una solucin cuando el camino tradicional no funciona. En la industria de restaura-
cin es muy comn encontrar casos donde esta habilidad se deba presentar para dar un buen servicio,
se utiliza para superar inconvenientes tales como: trato con clientes, proveedores y colaboradores. Esta
solucin momentnea se mantiene hasta que el problema se corrija. Frecuentemente las soluciones
alternativas son tan creativas como las verdaderas y no se nota la diferencia
6
.
DEFINIR POLTICAS DE VENTA
Poltica: Gua en la cual se establecen parmetros para la toma de decisiones.
Las polticas sirven como gua para tomar decisiones programadas. stas proveen guas para encauzar
el pensamiento del gerente en una direccin especca.
A diferencia de las reglas, las polticas establecen parmetros para quienes toman las decisiones, en
lugar de sealar especcamente lo que se debe o no se debe de hacer.
5 Fuente propia, cuadro de tipos de recursos.
6 Informacin basada sobre algunos artculos y documento de la web., paginas especializadas en gestin y manejo de restau-
rantes
23
Existen dos tipos de polticas:
Polticas generales: Son aquellas que se establecen de manera global para toda la empresa.
Polticas especcas: Son las que se establecen para cada departamento en especco y lo que
se va a requerir de cada uno de los departamentos.
Poltica de ventas:
Acciones o estrategias que se desarrollan para optimizar y aumentar las ventas de
un establecimiento. Las polticas de ventas se establecen para:
Establecer precios para futuras reservaciones de grupos, convenciones, indi-
viduos o banquetes.
Ciertas pocas del ao segn las temporadas.
Pago de comisiones.
Las polticas establecidas en relacin con cada uno de estos puntos deben
ser de tal forma que produzcan el mximo ingreso para el restaurante.
Analizar resultados y rentabilidad
a) Efectuar un plan de trabajo, que analice e identique problemas y oportunidades, con la nali-
dad de concluir si las acciones utilizadas tienen resultados factibles.
b) Utilizar herramientas de gestin que permitan a los empresarios conocer el manejo de su ne-
gocio y monitorear el mismo.
c) Adoptar la calidad como un requisito indispensable en todo servicio prestado al cliente.
d) Analizar los recursos humanos utilizados en el negocio, auditando permanentemente su e-
ciencia.
Antes de iniciar cualquier actividad y sobre todo la gastronmica, se debe proceder a un estudio muy
profundo de todas las variables a tener en cuenta, para saber si la misma ser exitosa. Es necesario or-
ganizar, armar y planicar la idea de negocio, de este modo nos ayudar a la tomar decisiones acertadas
y sobre todo poder valorar los resultados y saber si estos son rentables o no.
Una planicacin bien desarrollada y con una investigacin continua es un requisito previo para el xito
del negocio y debe estar presentado en forma peridica.
De esta manera para el administrador es mucho ms fcil desarrollar proyecciones y organizar su trabajo
con mtodos o bases ms seguras y conables tales como:
Estado de prdidas y ganancias.
Anlisis de punto de equilibrio.
Anlisis de fujo de caja.
La planicacin de trabajo
requiere de un anlisis
profundo de los benecios
de las acciones a reali-
zar para ser capaces de
identicar problemas y
anticiparse a ellos.
24
PASOS PARA UNA EXITOSA PLANIFICACIN
El estado de prdidas y ganancias es un estado nanciero bsico, es un documento complementario
donde se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable. El esta-
do de resultados est compuesto por las cuentas nominales, transitorias o de resultados, (cuentas de
ingresos, gastos y costos). Los valores deben corresponder exactamente a los valores que aparecen en
el libro mayor y sus auxiliares, o a los valores descritos en la seccin de ganancias y prdidas de la hoja
de trabajo proyectado. De esta manera se podr conocer de forma ms segura como se asignarn los
recursos.
7

Ventas $ 150.000,00
Menos costos
de mercanca vendida -$100.000,00
Utilidad en ventas $ 50.000,00
Gastos de venta -$ 10.000,00
Gastos de administracin -$ 20.000,00
Total gastos -$ 30.000,00
Utilidad del ejercicio
antes de impuestos $ 80.000,00
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Es necesario saber la rentabilidad que se puede llegar a conseguir, y si los ingresos previstos
cubrirn los gastos que sern necesarios afrontar en el primer periodo de administracin.
Es fundamental contar con todos los estudios que se hayan realizado previamente sobre la zona en que
se va a instalar, qu tipo de pblico sern los clientes, qu men y por lo tanto qu precios se jarn para
analizar si se cubren los costos. Muchas veces un mal clculo de la estructura de ingresos y costos hace
fracasar el negocio.
Anlisis del punto de equilibrio. El conocimiento del punto de equilibrio es muy importante, pues al
realizarlo se sabr cunto hay que vender, y en qu valores para cubrir los costos jos y a partir de esto
comenzar a generar ganancias.
Este anlisis inicial da la pauta sobre la buena administracin que se est llevando a cabo en el estable-
cimiento, pues probablemente el punto de equilibrio se logra con una cantidad de comensales que no
se podr determinar, o por diversas causas como puede ser un espacio reducido o precios altos, entre
muchos otros factores, es uno de los mejores indicadores para evaluar los resultados y la rentabilidad
del restaurante.
7 Cuadro de estado de prdidas y ganancias, fuente propia del equipo consultor
25
A continuacin un ejemplo:
Un restaurante vende mens ejecutivos de $4 cada uno y desea saber cuntos mens debe vender
para poder comenzar a generar ganancias. Para esto conocemos que sus costos jos mensuales
son de $12.000 y que el costo variable de cada men es de $3.
De acuerdo a lo anterior proponemos la siguiente frmula:
PE unidades = CF
PV - Cv
PE unidades: punto de equilibrio de unidades vendidas (mens)
CF: costo jo
PV: Precio de venta
Cv: Costo variable
Si remplazamos datos nos quedara algo as:
PE unidades = $ 12.000,00
$4 -$3
Dando como resultado 12.000 unidades. Lo que quiere decir que con los costos mencionados, a partir
de los 12.000 mens vendidos se podr comenzar a generar rentabilidad.
Esto se puede expresar mejor en el siguiente grco.

$ 75.000,00
$ 65.000,00
$ 55.000,00
$ 45.000,00
$ 35.000,00
$ 25.000,00
$ 15.000,00
$ 5.000,00
I
N
G
R
E
S
O
S

P
O
R

V
E
N
T
A
S
MENS VENDIDOS
COSTO TOTAL = FIJO + VARIABLE
LNEA DE
INGRESOS
PUNTO DE EQUILIBRIO = COMIENZO DE LA RENTABILIDAD
COSTO FIJO
1250 3750 6250 8750 11250 13750 16250 18750
26 26
El anlisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronoma prcti-
camente se trabaja todo de contado (efectivo o tarjeta) y el control del ujo diario
debe ser tenido muy en cuenta para evitar cualquiera de los mltiples problemas
que pueden existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente a las
compras y pagos, manejo del efectivo y los cupones de tarjeta en cuanto al control
que debe existir, controles cruzados entre las comandas y lo facturado, entre lo
facturado y lo ingresado, etc.

Ingresos de Venta
Costo de produccin
Utilidad Operativa

Gastos Administrativos
Gastos Generales
Total Gastos

Utilidad Bruta

Flujo de caja proyectado
ENERO
$ 15.000,00
-$ 4.500,00
$ 10.500,00

-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
$ 7.500,00

$ 7.500,00
$ 7.500,00
MAYO
$ 15.000,00
-$ 4.500,00
$ 10.500,00

-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
$ 7.500,00

$ 7.500,00
$ 25.905,00
$ 33.405,00
JUNIO
$ 15.000,00
-$ 4.500,00
$ 10.500,00

-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
$ 7.500,00

$ 7.500,00
$ 33.405,00
$ 40.905,00
FEBRERO
$ 15.100,00
-$ 4.545,00
$ 10.605,00

-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
$ 7.605,00

$ 7.605,00
$ 7.500,00
$ 15.105,00
MARZO
$ 12.000,00
-$ 3.600,00
$ 8.400,00

-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
$ 5.400,00

$ 5.400,00
$ 15.105,00
$ 20.505,00
ABRIL
$ 12.000,00
-$ 3.600,00
$ 8.400,00

-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
$ 5.400,00

$ 5.400,00
$ 20.505,00
$ 25.905,00
INVESTIGACION DE MERCADO
8
El administrador/a debe generar constantemente nuevos productos que garanticen
crecimiento del negocio e incremento de ventas. Generando adems una serie de
procesos para un correcto desempeo de la empresas.
La investigacin de mercado es la recopilacin, registro y anlisis sistemtico de
datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios.
Se basa en cuatro trminos bsicos que describe de manera exacta la nalidad de esta gestin y que
necesitamos incluir en esa denicin.
Estos son: sistemtico; objetivo; informacin y toma de decisiones.
8 Fuente: VALLSMADELLA, Josep Mara, Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, Madrid,2002, y con respaldo
de alunas fuentes web, como: http.//gestin restaurantes
Para lograr una exitosa
administracin es impor-
tante tener un seguimiento
peridico de la rentabilidad
y medir los resultados de
los balances mencionados.
Es importante realizar una
adecuada investigacin de
mercado para el diseo de
nuestro producto.
27 27
Por lo tanto, una denicin ms exacta de la investigacin de mercados, es: un enfoque sistemtico y
objetivo hacia el desarrollo y provisin de informacin aplicable al proceso de toma de decisiones en la
gerencia de mercadeo.
Proceso de investigacin de mercadotecnia
Para poder realizar efectivamente un proceso de investigacin, es esencial anticipar los nueve pasos del
proceso.
Etapas del proceso de la investigacin
1. Establecer la necesidad de informacin
2. Especicar los objetivos de investigacin y las necesidades de informacin
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar los datos
5. Disear la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigacin
El objetivo de la investigacin de mercados es ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada
planeacin, organizacin, control de los recursos y reas que lo conforman, para que cubra las necesi-
dades del mercado, en el tiempo oportuno.
Ventajas de la investigacin de mercado
Se obtiene ms y mejor informacin para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimien-
to de las empresas.
Proporciona informacin real y expresada en trminos ms precisos, que ayudan a resolver, con un
mayor grado de xito, problemas que se presentan en los negocios.
Ayuda a conocer el tamao del mercado que se desea cubrir, en el caso de vender o introducir un
nuevo producto.
Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las necesi-
dades manifestadas por los consumidores, durante la investigacin.
Determina el sistema de ventas ms adecuado, de acuerdo con lo que el mercado est demandando.
Defne las caractersticas del cliente al que satisface o pretende satisfacer la empresa, tales como:
gustos, preferencias, hbitos de compra, nivel de ingreso, etctera.
Ayuda a saber cmo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para que as la empresa
pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado
9
9 Basado en la bibliografa: VILLSMADELLA, Josep Mara, Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, PEARRSON
EDUCATION, Madrid, 2002
28 28
Herramientas para realizar una investigacin de mercado
La observacin: La observacin es una tcnica de obtencin de informacin primaria, cuantitativa
y con nes descriptivos. Se observan personas, acciones y situaciones que nos permitan inferir
conclusiones. La misma resulta imprescindible en la investigacin de tipo exploratoria.
Esta puede ser realizada en base a un plan estructurado o de forma natural, observando conductas
tal y como son en su medio normal o articial es decir creando situaciones que posibiliten reaccio-
nes en los sujetos de la investigacin.
La encuesta: Es una tcnica de obtencin de informacin primaria y cuantitativa con nes des-
criptivos, consiste en la recoleccin de informacin de una muestra representativa de un conjunto
objeto de estudio, mediante un cuestionario.
Para la realizacin de una encuesta pueden adoptarse dos enfoques distintos: cuantitativo y cuali-
tativo.
o Enfoque cuantitativo: Bajo este enfoque se investiga cuantas personas hacen tal cosa, cuan-
tos productos de tal tipo se adquieren, etc., lo que interesa son los hechos, es decir, el que, el
donde y el cundo, ms que el porqu.
o Enfoque cualitativo: Si nos interesa conocer el comportamiento futuro de nuestros clientes y
por que actuaron antes de determinada manera ser necesario formular preguntas de tipo
cualitativo.
No obstante muchas veces las preguntas directas acerca de las causas pueden ser peligrosas y
reducir la validez de la investigacin, por tanto el buen criterio y el diseo cuidadoso son fundamen-
tales en la investigacin cualitativa
La principal ventaja de la encuesta es que se realiza exclusivamente para cada investigacin, la
dicultad radica en el tiempo y el costo de implementarla.
La entrevista: Es una tcnica que sirve para obtener informacin primaria, el entrevistador se rene
con una persona, para que exprese sus opiniones respecto a algn tema.
Los entrevistadores deben recibir capacitacin especial y formular preguntas que guen la entrevis-
ta, de tal forma que se efectu con mucha exibilidad, para que el entrevistado pueda expresarse
con total libertad.

Tipos de Clientes
Los clientes son personas o grupos de personas que estn dispuestos al consumo de productos y
servicios, por medio de la un trueque o transaccin de dinero, accin que se le denomina como pago,
la persona quien est adquiriendo el producto o servicio es el comprador, consumidor, cliente y quien
provee se le denomina vendedor.
Existen dos tipos de clientes, dentro de esta clasicacin encontramos dos establecidas las cuales son,
ACTUALES y POTENCIALES, cada uno de stos dos se dividen de acuerdo a la siguiente clasicacin.
29 29
1. Clientes Actuales: Son todas las personas, empresas u organizaciones que consumen o adquie-
ren artculos y servicios, de forma peridica o que en su defecto lo han realizado en los ltimos das.
Estos clientes por lo general, generan volumen de ventas a la empresa proveedora, por lo que es
la fuente de los principales ingresos que recibe la empresa, esta son las empresas consumidoras
que, permite tener una importante participacin en el mercado.
2. Clientes Potenciales: Son todas las personas, empresas u organizaciones cuya actividad de
compra a la empresa es mnima y en la actualidad permanecen de forma pasiva, sin embargo, son
visualizados como posibles clientes en el futuro.
Se caracterizan por que tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para
comprar, inclusive podran dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto,
mediano o largo plazo).
Se los pueden determinar y considerar, como la fuente de ingresos futuros.
Esta primera clasicacin (que es bsica pero fundamental) ayuda a planicar e implementar actividades
con las que la empresa o restaurante pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia:
1) Retener a los clientes actuales
2) Identicar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.
En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de esfuerzo y distintas canti-
dades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasicacin demasiado obvia, se la puede conside-
rar como decisiva para el xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se encuentra
en mercados de alta competencia.
2.2 PROCESOS DE ALMACENAMIENTO Y ECONOMATO
PRODUCTOS Y PROVEEDORES
Para comenzar a desarrollar este punto es importante reconocer que la responsabilidad de una exitosa
gestin recae en el buen manejo del producto. Es por esto que el producto a vender tiene una serie de
caractersticas, todas importantes, que deben analizarse adecuadamente: su conformacin, presenta-
cin, calidad, frescura, y precio.
Qu es un producto? Un producto es todo aquello que la empresa o la organizacin elabora o fabrica
para ofrecer al mercado y satisfacer determinadas necesidades de los consumidores.
No necesariamente es un bien fsico, se contemplan tambin los servicios, las ideas, las organizaciones,
etc.
Qu es un proveedor? Un proveedor es una persona o una empresa que abastece a otras empresas
con existencias (artculos), los cuales sern transformados para venderlos posteriormente o directamente.
30
30
INVENTARIOS
10
Qu es un inventario? Un inventario representa la existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene
la empresa para comerciar con ellos, comprndolos y vendindolos tal cual o procesndolos primero
antes de venderlos, en un perodo econmico determinado.
Como toda empresa, un restaurante requiere para la continuidad de su trabajo de la existencia de pro-
ductos sucientes para que el proceso de elaboracin servicio no se vea afectado por la carencia
de algunos de ellos. Se precisa estar abastecido, pero se corre un gran riesgo cuando se est sobre-
abastecido o las existencias son inferiores a las necesidades cotidianas. Es por eso que se plantea que
el gran problema de decisin en la administracin de los inventarios est en saber aplicar las tcnicas
necesarias para obtener las respuestas necesarias a las siguientes preguntas:
Qu comprar?
Cunto comprar?
Cundo comprar?
A quin comprar?
Para esto se han diseado algunos tipos de inventario que permiten llevar un mejor control de compras
y consumos dentro del restaurante, dentro de estos los ms utilizados son:
1. Inventario Perpetuo
11
Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por medio de un registro deta-
llado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias
y las cantidades fsicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn
y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta
fsica. Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados nancieros mensuales, trimestral o
provisionalmente. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario
estn siempre actualizados.
2. Inventario Intermitente
Es un inventario que se efecta varias veces al ao. Se recurre al, por razones diversas, no se puede
introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
3. Inventario Final
Se realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico, generalmente al nalizar un periodo, y sirve
para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas todas las opera-
ciones mercantiles de dicho periodo.
4. Inventario Inicial
Corresponde al que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
10 FRANCO LPEZ, ARMANDO, Administracin de la empresa restaurantera, Trillas.2004
11 Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/print-version.html?did=4767
31
5. Inventario Fsico
Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes
(mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas.
Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.
BENEFICIOS
Control de entradas y salidas de mercaderas.
Disminucin de las prdidas por mermas, hurtos, vencimientos de los
productos (muchos son perecederos).
Tener programada la funcin de compras, pudiendo establecer puntos de pedido para algunos
productos.
Permite ir monitoreando los precios ante los aumentos que se produzcan, para cambiar los costos
de las recetas.
Determinar el valor exacto del producto inventariado.
Los inventarios fsicos peridicos ayudan a conseguir tanto el informe fnanciero, como el control del
costo.
QU ES LA GESTIN DE COMPRAS?
Estructurar el rea de compras y lograr que sta funcione de acuerdo con
las polticas de la empresa, es el primer paso para optimizar sus procesos de
adquisicin de materias primas.
Qu comprar? Cmo comprar? Y A quin comprar? Son las preguntas bsicas de la gestin en
compras. Sin embargo, de encontrar la respuesta o la solucin correcta a esas interrogantes depende
el buen funcionamiento del negocio. De ah que sea necesario contar con una planeacin bsica para
estructurar las compras. Y, con mayor razn, en un negocio que involucra alimentos y bebidas, en el cual
la calidad, los tiempos de abastecimiento y los cumplimientos no pueden fallar.
Las preguntas bsicas de la gestin en compras deben resolverse, a n de darle mayor estructura a este
proceso.
El objetivo de contar con un programa de gestin en compras es lograr que la empresa disponga de lo
solicitado en el momento necesario, con el precio justo y cumpliendo con las especicaciones estable-
cidas, reere la institucin.
En la estructuracin de la gestin en compras el administrador, debe tener en claro que, tanto la direccin
de la empresa, como el rea encargada directamente de las compras, deben asumir responsabilidades
especcas en el proceso de la adquisicin de los bienes o servicios. De este modo el administrado pue-
de ordenar y controlar estas dos reas asignando labores y responsabilidades de la siguiente manera:
12

12 JACK D. NINEMEIER, Planning and Control for Food and Beverage Operation, sptima edicin, American Hotel and Lodging
Educational Institute
32
1. Planicar las compras: establecer objetivos y marcar estrategias. Determinar los tipos y caractersti-
cas que se necesitan en cuanto a cada producto.
2. Organizar el rea de compras: determinar la estructura organizativa, personal y forma de funciona-
miento.
3. Controlar las variables principales: Negociacin de las condiciones de compra. Es decir los estn-
dares de calidad que se le solicitan al proveedor. Estudiar precios, descuentos, niveles de servicio
y costos indirectos.
4. Establecer planes de mejoramiento: este es un punto importante que permite optimizar constante-
mente el proceso y las exigencias de calidad en cuanto a productos.
Determinar que existen compras pueden resultar ms importantes que en otros.
En los establecimientos de restauracin, en el cual las compras son crticas, pues de la buena nego-
ciacin y de la calidad de las materias primas depende el xito del negocio. Es importante contar con
personal capacitado en el rea de compras.
CONTROLAR EXISTENCIAS (STOCK)
El control de existencias es la operacin que gestiona y calcule ecientemente el control de stock (control
de existencias de artculos en almacn).

Cliente (venta)

Prdida rotura
Proveedor
(compra)
Almacn
artculo Salida
Entrada
El control de existencias en almacn se hace imprescindible mucho ms en establecimientos de servicios
de alimentos y bebidas como es un restaurante, ya que se maneja una gran cantidad de productos y
sobre todo diferentes para cada uno de los servicios que este puede prestar, (para controlar los artculos
disponibles en almacn), de montaje de maquinaria (para controlar la disponibilidad de las piezas necesa-
rias para el montaje), alimentos (para controlar la disponibilidad y durabilidad de los productos perecibles
en almacn).
33
2.3 INGENIERA DE MEN
ELABORACIN DE FICHAS TCNICAS DE LOS PLATOS
La cha tcnica, conocida tambin como Receta Estndar es una frmula para
producir un tem de alimentos y bebidas. Ella especca los ingredientes, cantidades
requeridas de cada ingrediente, los procedimientos de preparacin, el peso de las
porciones, el tiempo de coccin, la temperatura y tantas informaciones sean nece-
sarias para su elaboracin.
La elaboracin, control y actualizacin de las chas tcnicas garantizan:
1. Uso adecuado de los productos que intervienen en el proceso de elaboracin,
asegurando la homogeneidad de todas las presentaciones que se hagan del plato
o cctel, lo cual se traduce en satisfaccin del cliente ya que va a recibir el mismo producto, con el
mismo peso y al precio de siempre.
2. Contribuyen a un proceso de compra ms eciente ya que se conocen las cantidades exactas
necesitadas, as como las especicaciones que deben cumplir los productos.
3. Ajustan el proceso productivo, pues se elaboran las cantidades exactas.
4. Se necesita menos supervisin.
DESARROLLO DE LA RECETA ESTNDAR
Para el proceso de estandarizacin de cada una de las recetas que se trabajarn en la instalacin se
requiere del siguiente proceso:
1. Desarrollar un cronograma para la estandarizacin del recetario.
2. Decidir para que produccin se va a estandarizar la receta (Cantidad de porciones).
3. Contrastar ingredientes, cantidades requeridas y procedimientos exactos a partir de:
3.1. Listar todos los ingredientes en el orden en ser usados
3.2. Decidir que volumen o medidas de pesos sern las que se van a utilizar
3.3. Recopilar los procedimientos detalladamente y con los trminos exactos (si es posible dejar eviden-
cia documental de las mismas a partir de grabaciones).
4. Medir el tiempo de elaboracin y chequear la temperatura que se emplea.
5. Garantizar y registrar los instrumentos necesarios para el control de las porciones.
6. Asegurar y registrar los insumos de servicios que se emplearn para el servicio (plato, fuentes,
copas).
7. Registrar la guarnicin que acompaar al plato.
Factor diferencial es la
particularidad de ser
diferente, es decir, de ser
nica. Al momento en
que los competidores la
posean deja de ser una
ventaja.
34
El factor de ajuste en la receta estndar
La produccin de una receta estndar puede ser aumentada o disminuida mediante la aplicacin de un
factor de ajuste. Este factor de ajuste matemticamente se expresa como:
Donde:
PI prod: es Peso Inicial del producto
PF prod: es Peso Final del producto elaborado
Da prov: son los desperdicios que pueden ser aprovechados
Conociendo el factor de ajuste se pueden determinar la cantidad necesaria para la produccin de una
determinada cantidad de platos, aplicando la siguiente frmula:
Nueva cantidad =
A diferencia de los presupuestos, la cha tcnica relaciona todos los ingredientes e
insumos que intervienen en el proceso de fabricacin del plato, pero contrariamente
no tiene en cuenta las mermas y/o desperdicios que se generan en el proceso de
elaboracin de uno de sus ingredientes, en ella se relacionan los productos en su
estado neto, o sea que ya han pasado por un proceso de pre-elaboracin (des-
huesado, despinado, cortados, etc.) por lo tanto solo muestra el costo potencial del
producto no el real.
Las mermas, desperdicios y pruebas de rendimiento
Qu son mermas? La merma es un deterioro o prdida de un producto produ-
cida por causas previstas o imprevistas en un proceso industrial o por causas relativos a su naturaleza
Cuando se reciben los productos del almacn la mayora de ellos llegan en un estado bruto que implica
un proceso de limpieza y eliminacin de partes no utilizables del producto (desperdicios, mermas de des-
congelacin, etc.). Esto implica que para costear una receta se necesita conocer el costo del producto
que se va a emplear en su estado nal.
Para ello, se elaboran pruebas en la cocina, conocidas como pruebas de rendimiento, en donde se lava
el producto, limpia, corta, etc. para determinar el peso neto y calcular el costo de ste en su estado
aprovechable y que ser el que se emplear en la receta. Esta informacin se introduce en tablas que
facilitan el trabajo de costeo posteriormente.
Una tendencia en los restaurantes es determinar el por ciento promedio que al pre-elaborar un producto
se obtiene de desperdicio o el peso que adquieren una vez descongelados y jar los mismos como
normas para el resto de las pre-elaboraciones que se hagan de un mismo producto. En las instalaciones
tursticas se jan por cientos para los tipos de productos y se costean a partir de los mismos, que en
Fa =
PR orig
PN
req
Cv =
Consumo Real
Ventas
prod
% Merma = x 100
Merma
PI
( )
prod
=% Merma = x 100
Merma
Precio
Cantidad
PI
( )
req
Nueva cantidad = x FA PN
Consumo
Real
Existencias
Iniciales
Compras
Existencias
Finales
prod prod aprov
Merma =(PI - (PF +D )
= + -
Mermas no previstas
pero controladas
Consumos no facturados
pero controladas
Mermas no
justificadas
CR - CT = + +
FA =
Pn. Requerida
Pr. Orig.
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
FA =
Precio
Cantidad
FA =
Fa =
PR orig
PN
req
Cv =
Consumo Real
Ventas
prod
% Merma = x 100
Merma
PI
( )
prod
=% Merma = x 100
Merma
Precio
Cantidad
PI
( )
req
Consumo
Real
Existencias
Iniciales
Compras
Existencias
Finales
prod prod aprov
= + -
Mermas no previstas
pero controladas
pero controladas
Mermas no
justificadas
CR - CT = + +
FA =
Pn. Requerida
Pr. Orig.
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
FA =
Precio
Cantidad
FA =
Fa =
PR orig
PN
req
Cv =
Consumo Real
Ventas
prod
% Merma = x 100
Merma
PI
( )
prod
=% Merma = x 100
Merma
Precio
Cantidad
PI
( )
req
Consumo
Real
Existencias
Iniciales
Compras
Existencias
Finales
prod prod aprov
= + -
Mermas no previstas
pero controladas
pero controladas
Mermas no
justificadas
CR - CT = + +
FA =
Pn. Requerida
Pr. Orig.
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
FA =
Precio
Cantidad
FA =
No olvide realizar las prue-
bas de rendimiento para
determinar los gramajes
adecuados de cada una de
los platos y eliminar aque-
llos que no sean signica-
tivos en rentabilidad.
35
opinin del autor no es una informacin real y favorece el uso indebido de los recursos disponibles, pues
no todos los productos merman de igual forma y no a todos se les puede aprovechar lo que se llaman
desperdicios.
Segn la literatura consultada, adems de los criterios de especialistas expuestos en los diversos blogs
de internet dedicados a la cocina, matemticamente se puede obtener el por ciento de rendimiento y
merma a
Donde:
PIprod: es Peso Inicial del producto
PFprod: es Peso Final del producto elaborado
Daprov: son los desperdicios que pueden ser aprovechados
Es importante que cuando se hagan las pruebas de rendimiento se pesen y evalen aquellas zonas del
producto que pueden ser aprovechadas en otras elaboraciones, como por ejemplo las vsceras de los
pollos, las cabezas de pescado, los huesos de los lomos de cerdos entre otros.
ESTABLECER DIRECTRICES DE PLANIFICACIN Y PRODUCCIN DEL
MEN
13

La planicacin es la accin de prever las acciones necesarias entre el inicio y la
terminacin de un proceso. La accin de planicar la oferta gastronmica y expresar
su contenido a travs de la carta men es un proceso que no slo se remite al
hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y be-
bidas, sino que demanda de un estudio profundo, a n de que esta responda a las
necesidades de los demandantes y genere benecios en dineros para el oferente.
Para denir los productos que se van a servir en el establecimiento, debe tenerse
en consideracin:
hbitos alimenticios
preferencias
necesidades nutricionales de los comensales
13 Fuente: se respaldo con documentos de apoyo web ms bibliografa mencionada, fuentes web: http://espaciogas-
tronomico.com.ar
Fa =
PR orig
PN
req
Cv =
Consumo Real
Ventas
prod
% Merma = x 100
Merma
PI
( )
prod
=% Merma = x 100
Merma
Precio
Cantidad
PI
( )
req
Consumo
Real
Existencias
Iniciales
Compras
Existencias
Finales
prod prod aprov
= + -
Mermas no previstas
pero controladas
pero controladas
Mermas no
justificadas
CR - CT = + +
FA =
Pn. Requerida
Pr. Orig.
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
FA =
Precio
Cantidad
FA =
Fa =
PR orig
PN
req
Cv =
Consumo Real
Ventas
prod
% Merma = x 100
Merma
PI
( )
prod
=% Merma = x 100
Merma
Precio
Cantidad
PI
( )
req
Consumo
Real
Existencias
Iniciales
Compras
Existencias
Finales
prod prod aprov
= + -
Mermas no previstas
pero controladas
pero controladas
Mermas no
justificadas
CR - CT = + +
FA =
Pn. Requerida
Pr. Orig.
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
FA =
Precio
Cantidad
FA =
Realizar las pruebas de
rendimiento para determi-
nar los gramajes adecua-
dos de cada una de los
platos y eliminar aquellos
que no sean signicativos
en costos y que su pro-
ceso de elaboracin sea
lento.
36
Adems que el tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los alimentos que se van a ofertar conjuguen
armnicamente, de forma tal que se obtenga un men variado.
De esta manera, para poder realizar el proceso de planicacin del men en cualquier establecimiento,
se deben tener en cuenta los siguientes factores:
Alimenticio nutriente: Los hbitos alimenticios se encuentran en un proceso de evolucin constante,
no solo como norma sociolgica, sino por la intervencin de la medicina en la educacin alimentaria de
las personas.
Gastronmico: La variedad de las ofertas y las formas en que estas se presenten representarn para
el comensal oportunidades de eleccin. En este sentido el administrador debe jugar con el hecho de
no repetir expresiones o denominaciones similares; evitar decoraciones iguales en ms de un plato; no
repetir guarniciones; clasicar por grupos homogneos o categoras las distintas especialidades, estable-
ciendo una adecuada divisin que respete la secuencia lgica del servicio y facilitando informacin sobre
cada uno de ellos. Es importante reservar un espacio para las distintas sugerencias, platos del chef y
aquellas elaboraciones que dependan de la temporada de servicio o las uctuaciones de los precios en
el mercado.
En este aspecto el administrador podr evaluarlas a partir de la aplicacin de encuestas de satisfaccin
y de instrumentos cuantitativos como:
la Ingeniera de Men, el anlisis Costo Margen, la matriz de Miller, los Estudios de Diferencias de
Consumos por segmentos de mercado, previsin de la demanda, anlisis de los costos de operaciones,
proyeccin de presupuestos, estudio de proveedores, disponibilidad de materias primas, competencias
del personal que ofrece el servicio, entre otros.
Objetivos de la planicacin del men
Atraer y agradar a los comensales. Si no se cumple este objetivo todos los dems dejan de tener
sentido.
Satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los comensales. Buscar ofrecer ali-
mentos y bebidas acorde a los hbitos, costumbres y actividades que realizan los clientes. Una tendencia
actual es la de ofrecer mens para seoras, dietticos, de negocios, etc.
Mantenerse dentro de los lmites del presupuesto. El men que se ofrezca deber compensar los
gastos en que se incurren en el proceso de compra, as como deber responder a las existencias de ma-
terias primas, la tecnologa y la capacidad de sus elaboradores. No deben ofrecerse al cliente alimentos
que no sean posibles realizar por falta de existencias o incapacidad tcnica y operacional.
Denir los procesos de compra, tecnologa necesaria y personal adiestrado. La planicacin
del men permite identicar las necesidades de abastecimiento, los recursos humanos y tecnolgicos
necesarios para su fabricacin
37
ESTABLECER COSTOS
Los costos de una empresa son la suma de los precios de cada factor productivo (personal, materia
prima, suministros, alquileres...) necesarios para producir el producto o servicio.
En un restaurante tenemos tres tipos de costos:
Costos Variables: son aquellos que varan en funcin de las ventas (Ej. Consu-
mo de materias primas).
Costos Fijos: son aquellos que se generan independientemente de los niveles
de venta (Ej. Alquiler).
Costos Semi-fjos: son aquellos que tienen un tramo inicial fjo y posteriormente
varan en funcin de las ventas o la actividad (Ej. Suministros).
Qu es el costo del producto o materia prima?
Es el valor a precios de compra de todos los productos (materias primas y bebidas) que se utilizan para
elaborar los platos y bebidas que se sirven a los clientes en un periodo determinado. No se debe con-
fundir entre compras y consumo, pues las compras en el periodo, son el total de productos adquiridos y
que entran en el almacn, mientras que el consumo es el total de productos que salen del almacn para
ser consumidos.
En ambos casos siempre se calcula el valor a precio de costo. El costo del producto es un costo variable,
pues aumenta y disminuye proporcionalmente las ventas realizadas.
Cmo se calcula el consumo o costo del producto o materia prima?.
14

Cuando hablamos de consumo hay que distinguir entre consumo terico y consumo real. El consumo
terico Ct, es el gasto previsto. Por su parte el consumo real Cr, es la cantidad real consumida, y que
por cuestiones varias diere del Ct.
1. Consumo Terico: Gasto previsto o presupuestado en las chas tcnicas de cada una de las refe-
rencias de la oferta (CT).
2. Consumo Real: Gasto efectivo de materias primas contabilizado durante el perodo (CR).
Para comparar el CT y el CR entre ellos, se utiliza el ratio de consumo sobre ventas debido a que el
costo del producto o materia prima es un costo variable que depende de las ventas.
El Consumo sobre ventas CV, es el ratio obtenido de consumo de materias primas en funcin de las
ventas realizadas, y se calcula dividiendo el costo de todos los productos en un periodo por el total de
ventas alcanzadas en el mismo periodo.
14 Fuente: se respaldo con documentos de apoyo web mas bibliografa mencionada, fuentes web: http://espaciogastronomi-
co.com.ar
Es fundamental implemen-
tar un sistema de costos
que permita conocer el
costo unitario de cada
plato de la cartilla o men.
38
El consumo real se calcula de la siguiente forma:

Existencias Iniciales: Valor monetario del inventario al inicio del perodo en cuestin.
Existencias Finales: Valor monetario del inventario al nal del perodo en cuestin.
Compras: Suma de las facturas de productos recibidos dentro del perodo en cuestin.
Sin embargo, como ya he indicado anteriormente, el consumo terico previsto y el consumo real conse-
guido en el restaurante suelen no coincidir. La diferencia entre consumo real y consumo terico:

Mermas no previstas controladas: Caducidades, sobras no recicladas, producto mal utilizado.
Consumos no facturados: Consumiciones de personal, invitaciones...Mermas no justica-
das: Desapariciones, consumos o invitaciones no marcadas, ventas no introducidas en TPV,
recepciones de producto inferiores en cantidad.
Cmo controlar el consumo?
Realizar fchas tcnicas y presupuestos de cada referencia.
Realizar inventarios mensuales.
Implementar sistemas de recepcin de producto: pesaje, control de entrega
de productos y control de precios.
Implementar la hoja de mermas.
Implementar hoja de consumos de personal e invitaciones.
Incentivar al responsable (Ej. Chef) sobre el control del ratio de consumo.
El presupuesto integral est conformado de la siguiente manera:
El presupuesto econmico
El presupuesto econmico est conformado principalmente por los presupuestos
de:
Ventas
Compras
Costos
Gastos
El presupuesto, es la
expresin monetaria de
los planes y constituye
por ende, una herramienta
para la toma de decisio-
nes.
Fa =
PR orig
PN
req
Cv =
Consumo Real
Ventas
prod
% Merma = x 100
Merma
PI
( )
prod
=% Merma = x 100
Merma
Precio
Cantidad
PI
( )
req
Consumo
Real
Existencias
Iniciales
Compras
Existencias
Finales
prod prod aprov
= + -
Mermas no previstas
pero controladas
pero controladas
Mermas no
justificadas
CR - CT = + +
FA =
Pn. Requerida
Pr. Orig.
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
FA =
Precio
Cantidad
FA =
Fa =
PR orig
PN
req
Cv =
Consumo Real
Ventas
prod
% Merma = x 100
Merma
PI
( )
prod
=% Merma = x 100
Merma
Precio
Cantidad
PI
( )
req
Consumo
Real
Existencias
Iniciales
Compras
Existencias
Finales
prod prod aprov
= + -
Mermas no previstas
pero controladas
pero controladas
Mermas no
justificadas
CR - CT = + +
FA =
Pn. Requerida
Pr. Orig.
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
FA =
Precio
Cantidad
FA =
Fa =
PR orig
PN
req
Cv =
Consumo Real
Ventas
prod
% Merma = x 100
Merma
PI
( )
prod
=% Merma = x 100
Merma
Precio
Cantidad
PI
( )
req
Consumo
Real
Existencias
Iniciales
Compras
Existencias
Finales
prod prod aprov
= + -
Mermas no previstas
pero controladas
pero controladas
Mermas no
justificadas
CR - CT = + +
FA =
Pn. Requerida
Pr. Orig.
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
FA =
Precio
Cantidad
FA =
ESiempre es recomenda-
ble y por lo general se pre-
supuesta en forma anual
con perodos trimestrales
para un buen control.
39
El presupuesto de ventas es la llave que abre el resto de los presupuestos ya que, al planicar las ventas,
genera la pauta para comprobar cunto es necesario comprar y realizar los costos de los productos que
se vendern.
Este presupuesto de ventas es muy importante ya que el establecimiento maneja ventas estacionales o
ventas que varan de acuerdo al da de la semana o la cena con el almuerzo, y eso tiene que marcar la
pauta de cmo debe comprarse para no tirar mercadera.
El presupuesto nanciero o cash ow
El presupuesto nanciero permitir tener una planicacin nanciera mediante el control de los ingresos
y egresos que vaya indicando la liquidez con la que el empresario cuenta para hacer frente a sus obliga-
ciones.
En cuanto al negocio gastronmico es prcticamente de caja diaria y es muy rara la cuenta corriente
(puede darse en algunos establecimientos que trabajen con empresas), por lo tanto se van planicando
los ingresos diarios por ventas y los egresos que se realizan de acuerdo al da de vencimiento.
Los egresos pueden ser variables, puesto que algunos proveedores pueden cobrar al contado y otros dar
plazo; los sueldos y las cargas sociales se pagan mensualmente, al igual que otros impuestos y gastos.
Esto nos da como resultado que, planicar las salidas y entradas de fondos prev futuras corridas y, por
sobre todo, conocer anticipadamente la posible existencia de problemas nancieros.
Balance proyectado
Luego de realizados los presupuestos econmicos y nancieros de un perodo determinado (trimestre,
semestre, etc.), se confecciona el estado de resultados proyectado y el balance proyectado.
El estado de resultado proyectado surgir de la siguiente forma:
Menos Ingresos del Presupuesto de Ventas
Menos Costos del Presupuesto de Ventas
Resultado bruto proyectado
Menos:
Gastos de administracin del Presupuesto de Gastos.
Gastos de comercializacin del Presupuesto de Gastos.
Gastos de fnanciacin del Presupuesto de Gastos.
Resultado (PERD/GANANC) proyectado del perodo
Luego puede confeccionarse el balance proyectado, partiendo del balance de inicio al perodo presu-
puestado, adicionndole los datos presupuestarios con el estado de resultados proyectado, obteniendo
as el balance proyectado.
40
INDICADORES
El indicador o ratio es:
La relacin razonada signicativa del valor de dos elementos caractersticos de la
gestin o de la explotacin de la empresa.
Los ndices deben ser evaluados, comparados e interpretados, para poder as ob-
tener informacin til para la empresa.
La ratio puede ser nanciera, de produccin, comercial, medicin de calidad, entre
otros.
Los indicadores pueden ser:
- De proceso.
- De resultado.
Los indicadores de proceso, nos dan la oportunidad de ir cambiando el rumbo de los negocios de acuer-
do con lo que va sucediendo para corregir los desvos; en cambio, los indicadores de resultado tienen un
carcter estadstico, pero ya no puede corregirse.
Algunos administradores consideran estos indicadores de resultado como autopsia, pues que de este
documento se puede ver qu pas, pero sin posibilidades de corregir; en cambio el primero sera lo que
podramos llamar de medicina preventiva o biopsia.
Una de las principales herramientas que se utiliza hoy en la gestin, basada en indicadores, es el tablero
de comando, que justamente permite ir monitoreando el proceso del negocio.
Informes de gestin
Esa informacin debe ser analizada, evaluada y procesada para llevarla a un grado de exposicin que le
permita al lector del informe su interpretacin acertada.
Se destaca la necesidad de la preparacin de informes de gestin que renan determinadas carac-
tersticas, como ser claros, concisos, con la informacin exacta que necesita el usuario, y atendiendo
perfectamente al perl del usuario que lo va a leer.
Entre los informes de gestin ms comnmente usados podemos mencionar.
punto de equilibrio (que ya fue analizado en un apartado anterior)
tablero de comando.
Tablero de Comando
El tablero de comando es, como ya dijimos, una herramienta compuesta por indicadores y, segn la
propia denicin de sus autores, a semejanza de un tablero de avin, tenemos una serie de indicadores
que nos van marcando el funcionamiento de la empresa.
El desarrollo de los pre-
supuestos es un trabajo
minucioso que requiere
de mucha prolijidad en su
desarrollo.
41
Se utiliza la tcnica del semforo. Entonces, de acuerdo con los desvos que se
produzcan y teniendo en cuenta los colores del semforo, el verde indica que todo
est bien, el amarillo es una alerta para no perder de vista el desvo, y el rojo decidi-
damente obliga a tomar una accin.
MTODOS PARA COLOCAR PRECIOS
Existen algunos mtodos para poner precios a nuestros productos, especialmente
en la industria de restauracin, que como pueden observar depende de varios fac-
tores (costos) directos e indirectos que alteran el precio a nuestro consumidor nal, el cliente.
Mtodo simple de 3.33.
Mtodo basado en el costo.
Mtodo basado en la competencia.
Mtodo basado en la demanda.
Mtodo simple, tal como su nombre lo indica, este mtodo est basado en el porcentaje que se estima
ya se le puede considerar como ganancia en un producto nal, es decir del costo que obtuvimos en la
receta, se le multiplica el 3.33% , este margen se considera ya costos jos y utilidad.
Costo de Receta X 3.33% = P.V.P. (precio de venta al pblico)
Mtodo basado en el Costo, en este mtodo encontramos que, para determinar el precio del producto
nos basamos en el costo de produccin que este tuvo en su desarrollo, tomando en cuenta todos los
denominadores y elementos que hicieron posible su elaboracin.
COSTOS DIREC.(Materia prima + mano de obra) +% de costos fijos +margen de utilidad =P.V.P.
(precio de venta al pblico).
Mtodo de la Competencia, esta metodologa se basa en los precios que tienen la competencia u
otros establecimientos de productos o servicios similares en la misma industria en la que se est comer-
cializando el establecimiento.
Esta metodologa es utilizada por los diferentes grupos de establecimientos de servicios, especcamente
cuando los productos ofertados son estandarizados entre algunos proveedores y se aplica ms a pro-
ductos intangibles, por ejemplo: servicio de lavado, etc., y el segundo caso, puede ser, cuando existe ya
oligopolios, es decir cuando existe una cantidad reducida de proveedores grandes de un mismo servicio,
por ejemplo: aerolneas.
Mtodo basado en la demanda, en esta ocasin jamos un precio basndonos en el cliente y los
consumidores, es decir la disponibilidad que tiene el consumidor a pagar por un producto o servicio
recibido, para esta metodologa se deber calcular el valor percibido por el cliente, lo cual puede ser muy
subjetivo, ya que el precio es muy sensible a la calidad.
No es necesario con-
feccionar innidad de
informes que luego nadie
lee. Lo importante es la
calidad, no la cantidad, y
que cumplan su objetivo.
42
2.4 LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE EMPRESAS DE A&B
ESTABLECER PROCESOS Y ESTNDARES EN MANUALES DE TRABAJO Y
APLICACIN DE PROCESOS
Podemos denir un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que lle-
vamos a cabo en el restaurante para hacer llegar a nuestro cliente nuestra oferta de
productos gastronmicos. Y todo ello, mediante el uso optimizado de una serie de
recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, energa,
mquinas y herramientas.
La gestin y mejora de los procesos es uno de los pilares sobre los que descansa
el modelo de gestin empresarial segn los principios de la calidad.
Los benecios del enfoque a la gestin por proceso son evidentes, ya que nos
permite controlar todas y cada una de las tareas que realizamos da a da en nuestro
restaurante, y, por tanto, podremos optimizar la cantidad de recursos para conse-
guir una de las leyes inmutables de la gestin: producir con el coste ms ajustado posibles. Asimismo, el
hecho de agrupar las actividades entre s constituyendo procesos, nos permitir centrar nuestra atencin
sobre las reas de resultados de nuestro restaurante (ya que los procesos deben estar enfocados a la
obtencin de resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de activi-
dades.
TIPOLOGA DE PROCESOS
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el n de facilitar la interpretacin del mismo, es nece-
sario reexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos que
llevamos a cabo en nuestra empresa.
En los restaurantes que no depende de los resultados de cada departamento (llammosle cocina, sala,
etc.) sino que en realidad depende de los resultados de los procesos identicados, ya que en cada
proceso participan indistintamente todos los departamentos del restaurante.
El tipo de agrupacin de los procesos es completamente libre, basada en las necesidades de la propia
empresa, no obstante, quiero recomendar al lector dos posibles frmulas:
Frmula 1
Procesos estratgicos. Son los procesos vinculados al mbito de la direccin y, principalmente,
al largo plazo. Procesos de planicacin y otros que se consideren ligados a factores clave o estra-
tgicos.
Mantener una buena
relacin con los diferentes
proveedores, puede hacer
que la gestin de compra
se la realice de manera
peridica con un stock
altamente rotativo.
43
Procesos operativos. Estn ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin
del servicio. Aquellos procesos que representan la fuente de ingresos para la supervivencia del
restaurante.
Procesos de apoyo. Dan soporte a los procesos operativos. Sin estos procesos, los procesos
operativos no podran llevarse a cabo.
Cabe decir, que tanto los procesos estratgicos como los de apoyo no suponen ningn ingreso para la
empresa, ms bien al contrario, suponen un coste.
Frmula 2. Estructura que est en lnea con los requisitos de la norma ISO:
Procesos de planifcacin. Procesos que estn vinculados al mbito de
las responsabilidades de la direccin.
Procesos de gestin de recursos. Son los procesos que permiten deter-
minar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraes-
tructura, RRHH).
Procesos de realizacin del producto. Aquellos procesos que permiten
llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio de restauracin.
Procesos de medicin, anlisis y mejora. Procesos que permiten hacer el seguimiento de los
procesos denidos anteriormente. Se utilizan para medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora.
CMO ENFOCAR A PROCESOS EL SISTEMA DE GESTIN DE
NUESTRO RESTAURANTE
Una vez ya conocida la estructura de los procesos, es hora de poner manos a la
obra y ver cmo aplicarlo a nuestro restaurante.
1. Identicar los procesos necesarios para la gestin del restaurante.
El primer paso, consiste en identicar todos aquellos trabajos que habitualmente
realizamos en el da a da. Compras, planicacin de la produccin en cocina, pla-
nicacin del servicio de sala, acciones de comercializacin, etc.
2. Determinar la estructura y contenido de estos procesos.
De cada proceso identicado anteriormente debemos describir su contenido en funcin de las siguientes
variables:Objetivo del proceso.
Alcance.
Responsable.
Salida.
Los procesos no tan solo
nos permitir organizar
de forma ms ecaz el tra-
bajo, sino que tambin nos
facilitar el camino hacia
la implantacin exitosa de
un sistema de calidad.
Los procesos son impor-
tantes ya que trabajan
en la calidad objetiva
de nuestras empresas,
tambin percibida por el
cliente.
44
Documentos que integra.
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de informacin que tiene como obje-
tivo recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades denidas, as
como para su ptima gestin.
3. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el
control de estos procesos sean ecaces.
La descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades que se llevan a cabo, as como
en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control y gestin de las mismas. Esto
implica que la descripcin de un proceso se basa en las actividades, as como en todas aquellas
caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso.
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el
seguimiento de estos procesos.
Para llevar a cabo cada proceso debemos contemplar qu informacin es necesaria y el nivel de
dimensionamiento adecuado, ya que de otra manera no podremos alcanzar los resultados espe-
rados. Se trata de establecer aquellos requisitos indispensables para que el proceso se pueda
llevar a cabo. Si no ponemos las herramientas necesarias, cmo queremos obtener los resultados
deseados?
5. Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
La aplicacin sistemtica de los indicadores de control nos permitir mejorar
en el tiempo la ecacia de los procesos. Los indicadores constituyen un instrumento
que permite recoger de manera adecuada y representativa la informacin relevante
respecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se
pueda determinar la capacidad y ecacia de los mismos, as como la eciencia.
Un restaurante debe asegurarse de que sus procesos tienen la capacidad su-
ciente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planicados y, para ello,
nos debemos basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de un seguimiento y medicin
adecuada basada en indicadores.
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planicados y la mejora continua
de estos procesos.
Finalmente, y en base a la informacin mostrada por los indicadores, llevaremos a cabo la planica-
cin e implementacin de las mejoras necesarias.
Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el n de
conocer las caractersticas y la evolucin de los procesos. De este anlisis de datos se debe obtener la
informacin relevante para conocer dos aspectos:
Qu procesos del restaurante no alcanzan los resultados planifcados.
Dnde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, deberemos establecer las correcciones y acciones co-
rrectivas para asegurar que los resultados planicados sean conformes, lo que implica actuar sobre las
Los mejores indicadores
y los que menos costos
producen son los mismos
clientes, implementando
correctas herramientas.
45
variables de control. Si el proceso de produccin de cocina no alcanza los niveles de calidad exigidos
deberemos ver en que fases del proceso debemos incidir. Quizs, sea un problema de las materias
primas o de las chas de produccin, o de las capacidades de nuestro cocinero (si este fuera el caso ya
no es una cuestin de procesos, sino de perl profesional).
Tambin puede ocurrir que, aun cuando un proceso est alcanzando los resultados planicados, la em-
presa identique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto
en la mejora global de los resultados del restaurante.
Por ejemplo, si obtenemos en el proceso de servicio de restaurante unos resultados ptimos, ya
sea por el nivel de satisfaccin de nuestro cliente o por los resultados econmicos, y por informa-
cin del cliente descubrimos que podramos plantearnos una mejora en la frmula de servicio, es
obvio que trabajaremos en ofrecer al cliente dicha mejora que repercutir en mejores resultados.
Finalmente, y como conclusin de todo lo comentado en esta gua, cabe destacar que el enfoque basa-
do en procesos en los sistemas de gestin es actualmente uno de los principios bsicos y fundamentales
para orientar a un restaurante hacia la obtencin de los resultados deseados.

ATENDER O SUPERVISAR LA ATENCIN AL CLIENTE
ATENCIN AL CLIENTE
Dentro de esta industria tan competitiva es importante ir desarrollando ciertos factores diferenciadores en
nuestros productos o servicios, y es por esto que la atencin personalizada va tomando cada vez ms
importancia en el cliente, y para poder cubrir estas exigencias se ha diseado ciertos procesos que ayu-
dan a nuestro personal a ser competitivo y diferencial. La recepcin y bienvenida del cliente son las que
marcan la pauta para la prestacin de un buen servicio y una adecuada atencin, por lo que deber ser
de la manera ms cordial y atenta puesto que es la primera impresin que estamos dando al cliente de la
empresa, a la vez se empieza a desarrollar una relacin con el cliente que ayudara a llevar una atencin
armoniosa a lo largo de su estada.
Recibir, guiar y acomodar a los cliente en la mesa es una carta de presentacin de la atencin que se
les ofrecer a lo largo del servicio, y es importante que se pueda realizar indiferente mente con todos los
clientes, es por esto que se plantea un proceso para de esta manera estandarizarlos.
46

Pre disponibilidad y actitud positiva, saludarlos de manera amable y corts (buenos das/tardes/noches,
dndoles la bienvenida al lugar).
Despejar cualquier duda o inquietud hacindoles saber que est prestos para atenderle.
Rapidez en la localizacin de la reserva y la verificacin de la misma. Preguntar por alguna preferencia.
En caso de clientes sin reserva la disponibilidad ser confirmada, inmediatamente si no hay alguna mesa
disponible se le proporcionar un tiempo real de espera (en funcin a la rotacin del establecimiento), y se
le gua hacia la zona de espera, donde se les puede dar ciertas comunicaciones mientras esperan.
En el momento que exista la disponibilidad de mesa, se invitar al cliente a ocupar la mesa dispuesta,
guindolo hasta el lugar, trasladando cualquier servicio o producto que hasta el momento haya solicitado.
Comprobar disponibilidad y guiar al cliente hasta la mesa. (De tener reserva)
Averiguar y preguntar alguna preferencia especial en cuanto a la ubicacin de la mesa (fumadores o no
fumadores, cerca de ventana, etc.) siempre y cuando la disponibilidad as lo permita.
Acompaar y acomodar al cliente en la mesa, facilitndole el acceso a la silla, hacindose cargo de sus
pertenencias, pueden estos ser vestimentas como abrigos, chaquetas, objetos, etc., o facilitndole alguna
silla especial.
Entregar las cartas o a su vez enviar al mesero para que pueda tomar alguna orden o peticin por parte del
cliente.
DESCRIPCIN DEL PROCESO
Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor.
ASISTIR AL CLIENTE ESPECIAL
Para lograr un servicio de calidad y sobre todo hacer que cada uno de los clientes se constituyan en clien-
tes especiales, presentamos 5 claves que harn la diferencia entre un cliente comn y uno satisfecho.
1. Mostrar un trato amable y cordial
Siempre se debe mostrar un trato amable y cordial a todos los clientes, hacer notar que la persona que le
atiende est para servirle, que est interesado en su satisfaccin, pero mostrando un inters genuino, que
no sea forzado o articial, pues el cliente suele darse cuenta de ello, y puede molestarlo o incomodarlo.
2. Dar un buen servicio o atencin a todos los clientes
Se debe procurar brindar un buen servicio a todos y cada uno de los clientes, no se debe tener prejuicios
con algn cliente, pues no existen los clientes pequeos ni menos importantes: a todos se les debe tratar
por igual.
47
NO solo se debe concentrar en buscar nuevos clientes, sino tambin, por mantener a los anti-
guos, pues estos al ser consolidados son los que van a ayudar a hacer crecer el negocio.
3. Brindar un trato personalizado
Siempre que sea posible, se debe procurar un trato personalizado con el cliente. Hacerle sentir nico y
especial.
Para ello, por ejemplo, se crea una base de datos (una base de datos es una recopilacin de informa-
cin organizada de los datos relevantes de una persona para mantener un contacto)de las preferencias
de los clientes, de modo que se brinde un producto o servicio especial que satisfaga dichas preferencias
particulares. El cliente notar el detalle y lo apreciar.
4. Capacitar y motivar al personal
Todo el personal de la empresa debe estar capacitado para brindar un buen servicio o atencin al cliente,
desde el encargado de la puerta del negocio, pasando por la secretaria, hasta llegar al gerente general.
Para esto, se debe mantener al personal motivado y satisfecho, de ese modo, sin siquiera proponrselo,
proyectar dicha motivacin y satisfaccin al cliente.
5. Nunca decir no
Por ltimo, nunca se debe decir no cuando un cliente nos pida algo; se debe
estar siempre dispuesto a hacer excepciones y no ceirse mucho a las reglas. Por
ejemplo, no se debe decir que slo aceptan un determinado tipo de pago, o que el
men del restaurante no puede ser alterado.
Siempre se debe estar dispuesto a aceptar cualquier pedido del cliente, pero siem-
pre decir un s que suene convincente, sin mostrar duda alguna. El decir si no pue-
de poner en riesgo la operacin, la integridad de las personas o del establecimiento.
CUIDAR DE LA SEGURIDAD ALIMENTARIA
QU ES LA CONTAMINACIN?
Contaminacin es cualquier cosa que suponga una amenaza para la sanidad de los
alimentos. La higiene de los alimentos est orientada a la prevencin, eliminacin o
la reduccin al mnimo la contaminacin. Esto va a ayudar en largo plazo a conservar
y promover la salud. Existen 3 tipos de contaminacin:
La persona de servicio
debe estar presentada de
manera sencilla, cabello
corto, en el caso de muje-
res recogida y sin mucho
maquillaje, pocos adornos,
que reeje frescura.
Comprender completa-
mente las causas de la
contaminacin de los
alimentos y bebidas que
servimos, nos va a ayudar
a manejar mucho mejor
nuestras operaciones,
haciendo cambios simples
pero importantes en nues-
tras rutinas.
48

TIPOS
FSICA
QUMICA
BIOLGICA
DESCRIPCIN
Consiste en la presencia de porciones detectables de material no
alimenticio llamado cuerpo extrao, que ha llegado a los alimentos
procedentes de la maquinaria, del medioambiente, de envases, del
personal o de pestes.
La contaminacin qumica consiste en sustancias que pueden
provocar alteraciones fisiolgicas al ser ingeridas que incluso
pueden llevar hasta la muerte. Cualquier tipo de veneno, solvente,
producto de limpieza, y dems toxinas representan un riesgo inmi-
nente al momento que han tenido contacto con los alimentos antes,
durante, y despus de su preparacin.
Este tipo de contaminacin consiste en que algn microorganismo
vivo tuvo contacto con los alimentos. La mayora de enfermedades
que transmiten los alimentos son causadas por microorganismos
como virus, hongos, bacterias y parsitos. La contaminacin
biolgica es originada por estos seres vivos presentes en los
alimentos que pueden invadir o infectar al ser humano desde su
intestino y causar enfermedad cuando es ingerido con el alimento.
QU ES LA CONTAMINACIN CRUZADA?
La Contaminacin Cruzada es la transferencia de substancias peligrosas tales como microorganismos,
desde un alimento hacia otro, o desde una supercie (batera de cocina, mesones, equipos, etc.) hacia
un alimento. Existen 2 tipos:
Contaminacin cruzada directa: Se da cuando un alimento limpio entra en contacto directo con
un alimento contaminado
Contaminacin cruzada indirecta es la ms frecuente y difcil de controlar. Se presenta cuando
un alimento limpio entra en contacto con una supercie que anteriormente toc un alimento conta-
minado.
49

EJEMPLOS FRECUENTES
Mezclar alimentos contaminados, con alimentos frescos recin preparados.
Manipular alimentos listos para consumir con las manos sucias, , manejar diferentes
alimentos sin lavarnos las manos en cada cambio de alimento
En una tabla que se ha porcionado alguna carne, cortar otro ingrediente sin previa
sanitizacin de la superficie.
Ubicar comida lista para servir (ensaladas) en las repisas bajas de la refrigeradora,
permitiendo que jugos y lquidos de los ingredientes en los niveles superiores caigan
sobre esta y la contaminen.
Limpiar varias superficies con un mismo trapo de cocina o limpin
RECOMENDACIONES GENERALES BSICAS:
Es de suma importancia que el operador de alimentos y bebidas tenga presente las siguientes reco-
mendaciones para evitar la contaminacin de los mismos y as evitar enfermedades transmitidas por los
alimentos.
Evitar tocar, directamente, alimentos cocidos o listos para el consumo. Debido
a que no cuentan con una coccin adicional, cualquier bacteria puede sobrevivir y
reproducirse en estos.
Evitar contactos con los alimentos al fnalizar los platos, ya que puede servir
como medio de locomocin o transporte para estos microorganismos patgenos,
recogindolos en alguna supercie contaminada, y llevndolos hacia una supercie
que limpia.
Usar pinzas, guantes de ltex, y cubiertos apropiados al servir, debido a que
el contacto de la comida con nuestras manos incrementa el riesgo de contagio.
En Estados Unidos, mien-
tras que 48 millones de
personas sufren contagios
de enfermedades transmi-
tidas por los alimentos.
3.000 personas mueren
cada ao por esta misma
causa en ese pas.
50
2.5 MANEJO DE CONFLICTOS
MANEJO DE CONFLICTOS
TOMA DE DECISIONES.
En la administracin de empresas de servicio, como en este caso de restaurantes,
gestionar signica en concreto: medir y analizar los resultados del negocio, valorar
los cambios del entorno, para posteriormente tomar una serie de decisiones que
siten la empresa en una mejor posicin competitiva y sobre todo trabajando bajo
los objetivos trazados.
El restaurante, como cualquier otra empresa requiere que sus directivos estn en
continuo proceso de anlisis, toma de decisiones e implementacin de dichas
decisiones, por este motivo, y dado el peso sobre los resultados del negocio que
pueden tener determinadas decisiones es necesario disponer de un modelo de toma de decisiones que
nos permita valorar a priori los efectos de estas sobre los aspectos ms importantes del negocio, que son
el cliente, la rentabilidad, y el posicionamiento.
Fuentes y origen de las decisiones
Es muy importante previamente a tomar una decisin determinar cul es la causa concreta que nos
impulsa a ello. El origen o fuentes de la toma de decisin en gestin de empresas tienen dos grandes
generadores:
Factores externos
Factores internos del negocio.
Dentro de los factores externos se debe diferenciar entre aquellos que son de carcter coyuntural y por
lo tanto determinados en el tiempo, y los que son de carcter estructural y en consecuencia de largo
plazo. Estos a su vez pueden ser de carcter positivo o negativo para el negocio. Es importante sealar
a los participantes que; cuando se cruzan en una matriz ambos caracteres de los factores externos,
obtenemos cuatro tipos de causas externas:

Influencia de
Impacto
Cambios Coyunturales Cambios Estructurales
Oportunidad Operacional Positivos
Negativos
Evolucin Estratgica
Adaptacin Estratgica Amenaza Operacional
Matriz de Origen de los Factores
Externos en la Toma de Decisiones
Carcter Temporal
Para tomar cualquier
decisin es importante
hacer un buen anlisis de
la situacin en que nos
enfrentamos.
51

DESCRIPCIN
a. Oportunidades operacionales: Causas que tienen su origen en cambios en
cualquiera de los factores externos (legal, tecnolgicos, econmicos, por competen-
cia, etc.) que proporcionan ventajas o favorecen resultados a corto plazo y durante un
tiempo determinado. (Por ejemplo el cierre de un restaurante competidor directo en la
zona de influencia).
b. Amenazas operacionales: Son aquellas causas que tienen su origen en cambios
del entorno (macro o micro) que causan desventajas competitivas o provocan desvia-
ciones en la consecucin de los resultados a corto plazo y durante un tiempo determi-
nado. (Por ejemplo el encarecimiento de un producto clave en la carta por variaciones
de temporada).
c. Evoluciones estructurales: Son aquellas causas que tienen su origen en cambios
de los factores externos que favorecen al negocio en mayor medida que a la mayora
de competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado,
por tanto ayudan a evolucionarlo de forma fcil. (Por ejemplo cambios en las tenden-
cias de consumo y comportamiento de los clientes acordes con aspectos claves del
concepto propio de negocio).
d. Adaptaciones estructurales: Causas que tienen su origen en cambios de los fac-
tores externos que perjudican el negocio en mayor medida que a la mayora de los
competidores y que van a tener un impacto duradero y profundo en el mercado, y
consecuentemente obligan a tomar decisiones empresariales para adaptarnos. (Por
ejemplo una regulacin publicitara restrictiva respecto alguno de los productos
hacia alguno de los segmentos principales de los clientes).
Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor
Sin embargo, tambin encontramos factores internos del negocio que pueden provocar tres tipos de
causas en la toma de decisiones segn sea su origen, a los que estos responden como:

DESCRIPCIN DE CAUSAS
1.Eficiencia operativa: La necesidad de mejorar procesos operativos es una de las
principales causas de toma de decisiones en restauracin (Por ejemplo: compra de
maquinaria de coccin ms moderna, cambio en el sistema de reservas, contratacin
de ms personal, etc...).
2.Modificacin de la propuesta de valor: Mejora o adaptacin de la propuesta de
valor es tambin una de las causas recurrentes de tomas de decisiones en el restau-
rante (Por ejemplo: lanzar una promocin u ofertar un men a precio ajustado, o am-
pliar horarios, aumentar la cantidad la calidad de las recetas).
3.Financieras: Necesidad de mejorar la rentabilidad y el estado financiero del negocio
son fuentes constantes de la toma de decisiones. (Por ejemplo: cambiar condiciones
de compra de los proveedores, aumentar precios, reducir costes)
Fuente: cuadro desarrollado por el equipo consultor
52
Para explicar de mejor manera, al mismo tiempo se pueden tener causas de distintos niveles de impacto
segn el mbito y alcance de la decisin a tomar:
Nivel estratgico.
Nivel tctico.
El nivel estratgico hace referencia a decisiones que tienen que ver con los pilares bsicos de la
supervivencia en el mercado y la rentabilidad del negocio a largo plazo (cambios en el concepto de
negocio, cambios en el posicionamiento, cambios en el pblico objetivo, poltica de expansin, etc.).
El nivel tctico es el que provoca decisiones en aspectos subsidiarios del negocio sin afectar a las
grandes lneas estratgicas del mismo (cambios de precios por motivos operacionales o de demanda,
lanzamiento de nuevos productos dentro de las gamas habituales, mejora de la decoracin del local).
Cuanto ms estratgica y estructural es la causa que nos impulsa a tomar una decisin empre-
sarial, mayor ser el proceso de anlisis y valoracin de las opciones y la eleccin de una de ellas.
Modelo Bsico de Toma de Decisiones en Restauracin (MTDR)
El MTDR es una metodologa sencilla que tiene por objetivo simplicar y dar como apoyo en la toma de
decisiones para la gestin del negocio.
Se fundamenta en los siguientes pasos:
Identifcacin de la causa.
Enunciado de opciones.
La toma de decisin.
1. Identicacin de la causa: Cualquier cambio, accin o decisin que se realiza en el mbito em-
presarial requiere previamente el enunciado de un porqu. Consecuentemente una vez detectada
una posible causa que impulse a tomar decisiones, se procede a determinar su origen, trascendencia,
caractersticas, segn lo visto anteriormente.
Este anlisis facilitar los siguientes pasos.
Por ejemplo: El restaurante sufre una cada de rentabilidad (-18%), cuya causa es la cada de las ventas
(-7%) derivada de la crisis econmica, que ha reducido el nmero de clientes (-6%) y el ticket medio
(-1%). Siguiendo la lgica de identicacin de la causa se realiza el siguiente cuadro para concretar de
forma precisa.
53
Proceso de Identificacin de la Causa
Problema Causa Tipo de Causa Tipo de Decisin
Variables
Indicativas
Reduccin de la
rentabilidad
Cada de las
ventas por la
crisis
econmica
Cash flow (-18%)
Ventas (-7%)
N. de clientes (.6%)
Ticket medio (-1%)
Amenaza
operacional en
el rea de
ventas y
rentabilidad.
Tctica coyuntural:
Puede convertirse
en estratgica si
aumenta o
permanece en el
tiempo pues
pondra en peligro
la supervivencia
del negocio.
2. Enunciado de Opciones: Consiste en hacer una lista de posibles alternativas viables y lgicas para
dar contenido a la decisin. Siguiendo con el ejemplo anterior, el objetivo principal de las decisiones que
se toman ante el problema surgido es recuperar los niveles de rentabilidad del restaurante. Para ello se
realiza una lista con las distintas opciones de actuacin que se pueden aplicar como medidas correc-
toras. Las opciones enunciadas tienen varios niveles, en funcin del grado de concrecin de cada una
de ellas. Como se ve en el cuadro 5, las opciones en Nivel 1 que se ocurren como posibles son tres:
reducir costos, aumentar ventas, o aumentar el margen bruto de las ventas.
Enunciado de opciones (nivel 1)
Objetivo Opciones
Recuperar lo ms
rpidamente posible el
nivel de rentabilidad
1. Reduccin de costes
2. Aumentar ventas.
3. Aumentar % margen bruto.
3- Toma de decisin: Este es el paso central del MTDR, y se fundamenta en dos ejes clave: el objetivo
y el tipo de decisin. Si se analizan ambos ejes en profundidad veremos detalles importantes:
a) Objetivo: Recuperar el nivel anterior de rentabilidad del negocio lo ms rpidamente posible.
En este caso, el objetivo tiene dos directrices claras: recuperacin y rapidez. En consecuencia,
las opciones a escoger sern aquellas que sean las ms veloces en dar resultados y capaces
54
de colocar el cash ow (ujo de caja) al nivel anterior en valores monetarios no en
porcentajes, pues nadie vive de los porcentajes.
b) Tipo de decisin: ya hemos determinado anteriormente que se trata de una
decisin Tctica y coyuntural, lo cual signica actuar en aspectos no estratgicos
del negocio pues no queremos cambiar el posicionamiento ni el pblico objetivo,
ni la propuesta global de valor, y coyuntural, es decir, no permanente y por tanto
reversible.
15

2.6 ESTRATEGIAS DE VENTA PARA EMPRESAS DE A&B
CANALES DE VENTA PARA RESTAURANTES
Una de las responsabilidades ms importantes de un administrador es hacer que se
generen ventas y que estas estn bien direccionadas al cliente objetivo de la empre-
sa. Para esto es importante reconocer y conocer cules son los canales de venta y
cules seran los ms idneos para el establecimiento que se est administrando.
Canal de distribucin es la forma o el medio que se utilizar para producir la venta,
esto apoyado por todas las herramientas que se encuentren o desarrollen para este
n. Los canales de venta pueden ser directos o indirectos.
Los canales de venta directos son aquellos que estn formados exclusivamente por
personal y organizacin de la propia empresa.
Los indirectos son los que utilizan para vender organizaciones, personas o empresas externas a la propia
sociedad.
Canales de venta directos
Los principales canales de venta directos que puede organizar un restaurante o pequea cadena de
restaurantes son:
a) Una red de ventas propia
b) Uso de internet.
1. Red de ventas propia
En la mayora de casos puede estar compuesta por una o varias personas, sin embargo, sea cual sea
su tamao debe dedicarse en exclusiva a comercializar los servicios del restaurante, es responsabilidad
15 Fuente: Basado en pginas especializadas, http://www.gestionrestaurantes.com
La articulacin, desarrollo
y control de los canales de
venta se debe realizar pe-
ridicamente y trabajando
bajo un objetivo en cada
campaa.
La toma de decisiones es
una de las responsabilida-
des ms importantes para
el administrador ya que
de esto depende el xito o
fracaso de la empresa.
55
del administrador tomar acciones dentro de este departamento, ya que l es el llamado a desarrollar
campaas publicitarias, contratacin y bsqueda de nuevos atractivos, en el P.O.S. (POINT OF SALES)
autorizar descuentos, autorizar promociones, etc.
Sin embargo esta red es la encargada de realizar las acciones de venta directa del restaurante a la vez
que se encarga de desarrollar los canales indirectos contactando y motivando las organizaciones y per-
sonas que los compongan.
Es el encargado tambin de planicar las acciones de venta y comunicacin del restaurante, siendo en
muchas ocasiones tambin el encargado de implementar la poltica de ventas, campaas, publicaciones
promocionales, etc.
Conjuntamente con la persona de marketing, son las encargadas de desarrollar todo el material publici-
tario y de ventas (yers, posters, cartas, catlogos, tarjetas, etc.) y de controlar la correcta aplicacin de
la imagen corporativa.
Finalmente tambin se desarrolla un papel de relaciones pblicas debido a actividades de atencin a los
clientes Vip(very important person), relaciones con medios de comunicacin y organizacin y segui-
miento de eventos especiales con impacto meditico.
Es evidente que este papel de perl comercial tiene como objetivo nal incrementar las ventas del nego-
cio hasta los objetivos jados.
Es importante que los esfuerzos comerciales enfoquen sus principales actividades hacia los posibles
clientes directos y posibles clientes potenciales.
Otra accin importante es realizar alianzas estratgicas con: agencias de viajes, empresas de acogida,
empresas organizadoras de eventos, agencias de publicidad, compaas de cruceros, recepcionistas de
hoteles, compaas de taxis, etc.
El director comercial es el encargado tanto de planicar y controlar a los vendedores, como de desarrollar
todo el material publicitario y de ventas. Los vendedores son los encargados de atender a los clientes
interesados, y de visitar las distintas empresas de la zona de inuencia, con el n de presentar los servi-
cios, negociar y cerrar la operacin.
En resumen y de forma general la red de ventas propia de un restaurante tiene como objetivos:
Identifcar clientes potenciales.
Presentar servicios y cerrar ventas.
Organizar y motivar canales indirectos.
Apoyar promociones de ventas.
2. Uso de internet
Internet se ha revelado en los ltimos tiempos como un importante canal de comunicacin y ventas para
muchas empresas, entre ellas empresas de restauracin. El uso de internet como canal de ventas para
56
un negocio de restauracin puede ser realmente ecaz si se planica y ejecuta correctamente. Para esto
es importante que se tenga en cuenta el cmo se maneja y sobretodo supervisar y realizar un seguimiento
continuo de la gestin o acciones que estn ejecutando.
La restauracin es un negocio rentable cuando el establecimiento est funcionando a unos niveles de
venta sucientemente altos para minimizar en cada servicio la parte de costos jos del negocio y varia-
bilidad en gran medida el costo de personal, es decir, cuando las ventas quedan muy por encima del
denominado umbral de rentabilidad. Esto que parece tan obvio a veces cae en el olvido y todava son
pocos los restaurantes que centran parte de sus esfuerzos en la zona de gestin de las ventas y se
focalizan muy prioritariamente en las operaciones y los costos.
Para organizar conceptualmente una poltica de ventas basada en lo que llamo el Tnel de Venta y
que est basado en cuatro pasos clave de la gestin comercial de un restaurante
EL TNEL DE VENTA
El primer paso para conseguir ventas es que los clientes potenciales conozcan nuestra existencia, es
decir, que visualicen la entrada del tnel. A este primer paso lo denomino creacin de notoriedad,
Una vez conseguido que los clientes potenciales nos conozcan, el siguiente paso es conseguir que
entren en el tnel y que nos prueben, a esto le llamaremos captacin, la cual a veces es interesante
incentivar pues es el paso ms difcil y crtico de todo este proceso. El siguiente paso, y aqu me remito
de nuevo a la importancia de las operaciones y la competitividad, es que una vez que ste nuevo cliente
nos haya probado quede lo sucientemente satisfecho para clasicarnos como una de sus opciones
preferidas y por tanto aumente su frecuencia de visitas. A este paso lo denominaremos paso de re-
peticin. Finalmente si conseguimos estar entre sus opciones preferentes, hemos de realizar algn
esfuerzo adicional para convertir ste cliente en un cliente el, lo cual es el paso ms difcil, pues consiste
en conseguir que ste cliente priorice su consumo en nuestro restaurante con una frecuencia superior al
resto de opciones preferidas. A este paso le denominaremos el de preferencia.
Para claricar ms el concepto de Tnel de Compra un restaurador debe hacerse las siguientes pre-
guntas:
1- Cuantos de los clientes potenciales conocen mi restaurante?
2- De los que conocen mi restaurante, cuntos han venido alguna vez?
3- De los que han venido, cuntos repiten?
4- De los que repiten, cuntos nos consideran su restaurante preferido?
Una vez nalizadas estas preguntas es importante tomar en cuenta que hacer para seguir alcanzando
nuestros objetivos de ventas, por lo que a continuacin respondemos con acciones a las preguntas
mencionadas anteriormente.
1- El primer paso para que vengan clientes nuevos es que te conozcan y, por consiguiente, tendremos
que realizar toda una serie de acciones encaminadas a dar a conocer nuestro restaurante y su
propuesta. Cuantos ms te conozcan, tendrs una mayor probabilidad de captar ms clientes.
2- El segundo paso es implementar una serie de mecanismos de incentivo o atraccin comercial para
que el mximo nmero de los clientes potenciales que nos conocen vengan a probarnos.
57
3- El tercer paso, es decir, el de convertir clientes que prueban en clientes repetidores, es un paso que
combina la entrega de valor en el restaurante (la calidad de producto, el servicio, la hospitalidad, la
consistencia etc.) y una serie de mecanismos comerciales que incentiven y faciliten la repeticin.
Sin embargo, hay que recalcar que sin una correcta entrega del valor, sin una calidad percibida que
satisfaga el cliente no servirn de nada los mecanismos comerciales que pretenden incentivar la
frecuencia de los clientes.
4- Finalmente el cuarto paso consiste en crear una relacin con el cliente que lo haga sentir especial
y privilegiado respecto a clientes que no son frecuentes. Este sentimiento de individualizacin y
privilegio se puede conseguir va incentivos comerciales tangibles (ventajas) y tambin va relaciones
personales de la propiedad y de los RRHH del restaurante con el cliente, basadas en un altsimo
nivel de atencin y hospitalidad
CLIENTES VENTAS
Acciones de
Notoriedad.
Acciones de
Preferencia
Acciones de
Repeticin
Acciones de
Captacin
16

ESTRATEGIAS PARA ATRAER CLIENTES
1. Aumentar la promocin.
Los objetivos de ventas siempre presentan un constante crecimiento y es importante
tambin aumentar la publicidad con el fin de atraer clientes. Esto se realiza mediante:
ofertas, descuentos por grupos, cupones, fechas especiales, etc.
2. Determinar un cliente especifico
Se debe determinar quin es el cliente objetivo y atraer con las estrategias mencio-
nadas anteriormente. No se debe pretender captar a todo el mundo.
3. Importancia de la credibilidad
Las personas compran o acceden a servicios de aquellos que conocen y en los que
confan. Es importante realizar comunicaciones peridicas ya sea en medios de
prensa o radiales con el fin de posicionarse en el mercado.
4. Verificar promociones
Se debe siempre contar con una promocin que atraiga la atencin, el inters, el
deseo y la accin de los clientes, bases fundamentales de la publicidad.
5. Uso de Internet
Ejecutar acciones de promocin y venta mediante esta herramienta con una pgina
web llamativa, redes sociales, cupones on line etc.
Fuente: Cuadro de estrategias para atraer cliente desarrollado por el equipo consultor
16 http://www.gestionrestaurantes.com
El convertirte en un buen
antrin con los clientes
es una de las estrategias
ms importantes para
la venta para despus
desarrollar estrategias de
delizacin.
58
2.7 SEGURIDAD EN LA EMPRESA
PLAN DE SEGURIDAD
Repaso y puesta a punto:
Es importante que el restaurante cuente con el plan de seguridad para situaciones
de emergencia, debido a que la integridad del cliente es una responsabilidad una
vez que este ha ingresado al establecimiento y como administrador es obligacin
velar por su seguridad. Para esto no es suciente contar con un plan, sino tambin:
1. Capacitar al personal.
2. Velar por la seguridad tanto del cliente interno como del cliente externo.
3. Contar con la sealizacin correcta en buen estado y en lugares visibles.
4. Anualmente realizar una revisin de todos los lugares crticos y de peligro.
5. Contar con una buena compaa de seguros que brinde el servicio de guardiana y seguridad del
restaurante.
6. Hacer cumplir los procedimientos de seguridad en su momento

PUNTOS CLAVES PARA UN PLAN DE SEGURIDAD
Vas de escape:
Perfectamente sealizadas: No debe existir acumulacin de sealizacin con el fin de
que no haya confusin, o una acumulacin de informacin que no sea necesaria.
La sealizacin deben ser visibles.
Toda puerta que sea una va de evacuacin debe estar correctamente sealizada
como SALIDA SALIDA DE EMERGENCIA
Las vas de emergencia ni deben tener obstculos de ningn tipo.
Sealizar con los smbolos internacionales de color verde, especialmente en
todos los puntos.
Las puertas que sern de emergencia deben distinguirse de otras.
Las gradas deben estar sealizadas y con papel antideslizante
Alumbrado de emergencia:
Es importante para poder evacuar con condiciones de seguridad cuando el alum-
brado general falla.
Debe contar con suficiente iluminacin durante el tiempo necesario
Debe contar con funcionamiento automticamente al producirse el fallo de los
alumbrados generales.
Instalaciones elctricas:
Inspeccionar mnimo una vez al ao.
Contar con electricistas que sean cualificados.
En zonas que lo requieran como lavanderas contar con luces indicadoras de
alarma
Todo cableado elctrico se mantendrn fuera del alcance de los clientes.
Deben estar alejados de materiales combustibles por que pueden causar algn
desprendimiento de chispas.
Se aconseja apagar todos los interruptores cuando acabe el servicio.
No sobrecargar las lneas elctricas.
Fuente: Desarrollo de grupo consultor.
La seguridad y conabili-
dad que puede proyectar
un establecimiento, es
un valor agregado para el
cliente.
59
2.8 MANEJO DE EQUIPOS DE TRABAJO

DEFINIR DIRECTRICES PARA RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y
PROMOCIN DE PERSONAL
El reclutamiento especcamente es una tarea de divulgacin o llamada a perso-
nas capacitadas e idneas para ocupar un puesto de trabajo, dando a conocer la
necesidad de ocupar una plaza que ha quedado vacante. Juntando a los posibles
candidatos interesados
La seleccin por su parte es una actividad, de opcin y decisin, de ltrar, clasicar
y por consiguiente, elegir a las personas que han desarrollado mejores aptitudes
para el puesto de trabajo.
Por lo tanto este ejercicio no es otra cosa que una tcnica de escoger o elegir
entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas para
ocupar los puestos existentes en la empresa; es por esto que el objetivo principal
del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan
los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin.
En este proceso implica:
Defnicin clara de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin
e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de
acuerdo a los requerimientos y especicaciones de los diferentes puestos de traba-
jo de la organizacin.
Para desarrollar un buen
manual de seguridad para
el establecimiento, este
debe estar actualizado y
sealizado.
Las empresas que fomen-
tan entre los trabajadores
un ambiente de armona
obtienen resultados bene-
ciosos.
En la venta de servicios el
recurso humano permite
tangibilizarlo. No destruya
su materia prima (recurso
humano), cudela, desa-
rrllela y proyctela hacia
su xito. Pase de tener un
grupo de empleados a te-
ner un grupo de asociados.
60
La empresa requiere de personal con especialidades especfcas, capacidades importantes y pers-
pectivas altas, que ayuden al desarrollo y crecimiento y en total coherencia con lo que se desea
alcanzar, es conveniente establecer programas de planicacin de personal para prever necesida-
des futuras.
La bsqueda de candidatos empieza por motivar a candidatos que sientan atrados por su profesin
y rea de trabajo.
Para las fuentes de reclutamiento tenemos:
Seleccin dentro de la propia empresa
Archivos de postulantes
Escuelas, Institutos superiores o Universidades
Recomendaciones de colaboradores
Ofcinas de colocacin
Mercado laboral
Otras empresas especializadas
ESTABLECER POLTICA DE REMUNERACIN Y BENEFICIOS
Es importante para la empresa establecer desde un principio cuales son las polticas de remuneracin y
benecios que los colaboradores tendrn a lo largo de su estada por la empresa, en la restauracin es
importante hacerles conocer cules son las reglas internas y como es la rotacin de su horario espec-
camente para no tener problemas futuros.
PROMOVER LA CAPACITACIN
El tiempo requerido para la capacitacin puede reducirse drsticamente con una cuidadosa seleccin
del personal.
Pero aun en este caso, el administrador puede que tenga que actuar como entrenadores o formadores
para su equipo.
La mayora de los trabajadores o colaboradores se sienten mejor y satisfechos en un trabajo que les
permita ampliar sus conocimientos y experiencia.
La necesidad de capacitacin puede manifestarse en:
1) Datos de seleccin de personal.
2) Evaluaciones de desempeo
3) Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores
4) Introduccin de nuevos mtodos de trabajo, maquinaria o equipos
5) Planicacin para vacantes o ascensos en un futuro
6) Leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
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Al establecer un programa de capacitacin, el primer paso consiste en coordinar las necesidades (por
ejemplo: la introduccin de un nuevo equipo o maquinaria) con objetivos de aprendizaje especcos (al
nalizar su capacitacin, los trabajadores entrenados sabrn mantener y manejar el equipo sin peligro).
Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es
necesario determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos propues-
tos para evitar la repeticin de datos conocidos o la suposicin de conocimientos inexistentes.
INCENTIVAR LA COOPERACIN
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms inuye en los trabajadores de forma posi-
tiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus
servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el
entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
En los equipos de trabajo, normalmente se pueden desarrollar reglas o condiciones, que se deben
respetar por todos los miembros del grupo.
Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a
cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apro-
piada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas
en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros
individuales.
La fuerza que integra al grupo y su relacin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al
grupo que maniestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo
comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado.
Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los
dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Ventajas del trabajo en equipo
Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y el trabajo en
equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los colaboradores
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es ms gratifcante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Puede infuirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.
62
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que
las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece
el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
Desventajas de la solucin de problemas en equipo
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habra que tener en
consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en
marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando
llegan al nivel de madurez.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de
sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada
componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para
gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diag-
nstico ms profundo de la organizacin y de sus conictos.
63
Algunos ejemplos de participacin disfuncional son:
La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la
indiferencia.
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constan-
te, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin
del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos signicativos.
La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones.
La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir
los xitos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que realizan los
lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que
todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
DESARROLLAR ACCIONES MOTIVADORAS
Formas de motivacin:
Capacitacin. Una de las razones por las que un empleado puede ofrecer un servicio inadecuado es
por falta de conocimiento acerca del producto o servicios que la empresa brinda. Atender al cliente con
respuestas cortas, negativas o tajantes puede ser identicado como una seal de ignorancia tcnica
que tu personal de atencin o vendedores pueden estarte enviando. Invertir en capacitarles adecuada-
mente y proveerles del material adecuado para su desempeo (precios, catlogos, entrenamiento, etc.)
es un primer paso en reforzar su seguridad personal y profesional frente al cliente.
Identidad con la compaa. Los japoneses han hecho uso de este concepto por siglos y consiste
en hacer que tus colaboradores (no empleados) se sientan parte y se identiquen con la visin de la
empresa. Darles a conocer la historia de la empresa, los logros y los objetivos a mediano y largo plazo
ayudar a reducir la apata y crear en ellos un compromiso mayor.
Incentivos. Toda persona necesita de incentivos para mejorar su productividad. La regla es quien traba-
ja mejor debe ser recompensado por sobre quienes simplemente trabajan normal de tal manera que se
cree una energa sana y positiva en los equipos y colaboradores que demuestran un mayor compromiso,
desempeo y calidad en la atencin del cliente. Bonos econmicos, viajes o algn premio trimestral
pueden hacer la diferencia en la forma como tu personal hace su trabajo.
Reconocimiento. Las grandes marcas de restaurantes o restaurantes de cadena
manejan muy bien este concepto ya que comprenden que una de las necesidades
primordiales del ser humano es ser reconocido por sus logros. Crear ceremonias
semestrales y anuales en las cuales se reconozca con un diploma y algn obsequio
el compromiso de los mejores colaboradores es una forma de mantener viva la
energa positiva que potencia la calidad en el servicio. Sin importar el nivel o el rea
de trabajo en la que se desempean, desde un conserje hasta un gerente, todos
necesitan en algn momento recibir reconocimiento. La foto con el empleado del
mes o el mejor vendedor son excelentes para este n.
La Creacin de lderes en
un equipo es inevitable, es
aconsejable mantener una
armona sin hacer distin-
cin.
64
GLOSARIO
Para el efecto de la estructura de la gua se aplican las siguientes deniciones, extradas de la norma NTE
INEN 2 436:2008 de competencias laborales relacionada con este cargo:
Ciclo: Perodo de tiempo en donde el consumidor tiene un comportamiento predenido.
Cliente especial: Todo cliente que puede necesitar de un trato diferenciado, cliente importante,
con necesidades especiales y con discapacidad.
Competencia: Capacidad de desarrollar y aplicar conocimientos, habilidades y actitudes en el
desempeo laboral en la solucin de problemas para cumplir con los requisitos establecidos.
Conocimiento: Nocin, idea, informacin, es el saber.
Enologa: Ciencia que trata de la produccin, conservacin y consumo de vinos.
Espirituosos: Denominacin que se aplica a los aguardientes.
Estacionalidad: Temporada denida de demanda de mercado para consumo de bienes o servi-
cios. Ciclos variables de demanda. Existencia (stock). Existencia de productos en almacenamiento
bajo los parmetros y las polticas mnimas y mximas de provisin requeridas, de acuerdo a los
consumos realizados en un perodo determinado de tiempo.
Habilidad: Destreza de una persona para realizar una tarea, es el saber hacer.
Hospitalidad: Industria que incluye todos los negocios relacionados a servicios hospitalarios:
hoteles, hosteras, hostales, hospitales, clnicas, entre otros.
Ocupacin: Actividad diferenciada caracterizada por un conjunto articulado de funciones, tareas
y operaciones, que constituyen las obligaciones atribuidas al trabajador, destinadas a la obtencin
de productos o prestacin de servicios.
Restauracin: Actividades relacionadas con la produccin y servicio de alimentos y bebidas.
Resultados esperado: Conjunto mnimo de actividades que componen una ocupacin laboral.
Seguridad alimenticia: Normas de seguridad y manipulacin de alimentos que incluye estn-
dares y procesos en compras, recepcin, almacenamiento, produccin, despacho, servicio, y
manipulacin de desechos y desperdicios.
65
BIBLIOGRAFA:
JACK D. NINEMEIER, Planning and Control for Food and Beverage Operation, sptima edicin,
American Hotel and Lodging Educational Institute.
BRIAN COPPER, BRIAN FLOODY, GINN AMC NEILL, Como iniciar y Administrar un Restauran-
te., 2002, editorial norma s.a.
FRANCO LPEZ, ARMANDO., Administracin de la empresa restaurantera., Trillas.2004.
VILLSMADELLA, Josep Mara, Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, PEARR-
SON EDUCATION, Madrid, 2002.
MOSTAEDI, ARIAN.Bares y restaurantes. Instituto Monsa de Ediciones.
http://www.aehglp.org.ar/material/manual_de_seguridad_e_higiene_en_hoteleria_y_gastrono-
mia.pdf
http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/gestion-gastronomica-guia-practica-para-
innovar-en-restaurantes.html
http://gestionrestaurantes.com/articles.php
http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/255.html
www.gestiopolis.com
www.portalalimentos.com.ar
www.gastrofranchising.com
www.conectapyme.com
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67
Av. 06 de diciembre N59-161
entre Manuel Zambrano y Santa Luca
Telf.: + (593 2) 3999 333
www.turismo.gob.ec
Quito - Ecuador

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