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INDICE INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3 LA CADENA DE VALOR ................................................................................................................. 4 1. Concepto ................................................................................................................................ 4 2. Partes de La Cadena de Valor ........................................................................................... 5 3. Tipos de actividad ................................................................................................................. 6 4. Administracin de la cadena de valor ............................................................................... 8 5. Tipos de cadenas de valor .................................................................................................. 9 6. Panorama competitivo y la cadena de valor .................................................................. 11 7. La cadena de valor y la estructura organizacional ........................................................ 11 8. La cadena de valor y el costo ........................................................................................... 12 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 13 SUGERENCIAS .............................................................................................................................. 14 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................ 15
INTRODUCCION La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.
LA CADENA DE VALOR 1. Concepto La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa. En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artculos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos. 2. Partes de La Cadena de Valor La cadena de valor se divide en dos partes: a) Actividades primarias o de lnea Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas. b) Actividades Secundarias o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias: Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad. Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras 3. Tipos de actividad Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades que tienen un papel diferente en la ventaja competitiva Directas: Las actividades directamente implicada en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectas: actividades que hacen posible las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin. En muchos sectores industriales representan una porcin grande y rpidamente creciente del costo y pueden representar un importante papel en la diferenciacin a travs de su efecto en las actividades directas. Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajo. El seguro de trabajo no es sinnimo de administracin de calidad porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas actividades afectan con frecuencias al costo o las efectividades de otras actividades, y la manera en que se desempean, as como a los tipos de actividades de seguro de calidad. Toda empresa tiene actividades de valor en directas, indirectas y de seguro de calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. CADENA DE VALOR GENERICO
4. Administracin de la cadena de valor El concepto de administracin de la cadena de valor, se puede definir como el desarrollo y coordinacin de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales a un costo mejor para los miembros de la cadena 1 . Interrelacin de los integrantes de la cadena de valor
La esencia de dicho concepto, se presenta en donde las cadenas cliente- proveedor son lineales y secuenciales, la intencin es generar una red de colaboracin en donde se gira alrededor del cliente. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR DETALLE DISTRIBUCION LOGISTICA ADMNISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO ALCANCE algunas funciones en la empresa la empresa las empresas IMPACTO operacin operacin y econmico econmico y estratgico COMPLEJIDAD menor media alfa NIVEL DE ORGANIZACIN funcional interfuncional responsabilidades de negocio
1 LOZANO, Gonzales Oscar, estrategias de la cadena de valor Administrar la cadena de valor es importante, porque la falta de esta coordinacin produce a los largo de la cadena una demanda que es diferente a la demanda real del mercado. La demanda del mercado se amplifica a lo largo de la cadena ocasionando en algunos casos que se requiera recursos de ms, para satisfacer una demanda mayor y que en otros momentos se tenga una demanda menor, ocasionando el tener recursos ociosos. Teniendo esto un fuerte impacto en la rentabilidad de las empresas, tanto en sus activos como en los costos. 5. Tipos de cadenas de valor Porter fue ms all del concepto del concepto de la cadena de valor, extendindose al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la considerar como genrica. a) Cadena de valor del proveedor Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin. Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.los proveedores no solo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas maneras.Ademas,muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser la parte de la cadena de valor del comprador. b) Cadena de valor de los canales Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.en esta cadena se considera que los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final. c) Cadena de valor del comprador Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador La diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor a sus compradores. Esto es una funcin de la manera en que se usa el producto fsico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume as como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. La diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin de un valor para el comprador, a travs del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo, dicho valor debe ser percibido por este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de la publicidad. 6. Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor: a) Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los compradores servidos. b) Grado de integracin: el grado al que las actividades se desempear en casa en lugar de empresas independientes c) Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. 7. La cadena de valor y la estructura organizacional
Al ser la cadena de valor una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva, tambin puede desempear un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizaciones como mercadotecnia o produccin. Porter establece que la lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo que los tericos llaman diferenciacin. Con la separacin de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso integracin. As, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo 8. La cadena de valor y el costo
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El costo tambin es de vital importancia para las estrategias de diferenciacin, porque el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el premio resultante exceda al costo de la diferenciacin, un diferenciador no lograra un desempeo superior. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.
CONCLUSIONES La cadena de valor es una herramienta de gestin de empresas til para la identificacin de fuentes de ventaja competitiva. La cadena de valor tiene una relacin directa con la satisfaccin del cliente y la obtencin de la calidad total. En cualquier empresa es posible encontrar los cinco eslabones que identific Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva Ms genricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una operacin de negocios: manejo de insumos, produccin, manejo de productos, comercializacin y servicio posventa. Cada unidad le dar nfasis aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su negocio.
SUGERENCIAS
Se sugiere al a las empresas el uso de la cadena de valor para que tengan una gestin estratgica de sus empresas y logren la eficiencia empresarial obteniendo todos los objetivos propuestos. Para el logro de una ventaja competitiva las empresas deben desarrollar una adecuada cadena de valor. Para que una cadena de valor sea realizada adecuadamente se deben incluir todas las actividades dentro de una organizacin. De modo que se realice una gestin integral.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Compendio acadmico del curso La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos, S.A. 1996 Armando El Puzzle, Cmo Construir una Estrategia Exitosa para su empresa, Jose Rivera Izam, primera edicin 2005. http://www.slideshare.net/jose_ampuero/cadena-de-valor-14709022 http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/productos- servicios/34830/que-es-la-cadena-de-valor-concepto-basico/