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CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administracin de Starbuks para USA,


estaba sentada en la sala de conferencia del sptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y
beba su se!unda ta"a de #toffee$nut latte%& 'a bebida, un caf con sabor a nue" acaramelada
con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para
Christine Day desde (ue se introdu)o el producto a principio de a*o&
+ientras esperaba a sus cole!as, Christine comen" a refle,ionar sobre la reciente performance
de la empresa& +ientras otros ne!ocios se tambaleaban desde la recesin posterior al -- de
Setiembre, Starbucks disfrutaba su undcimo a*o consecutivo de crecimiento del ./, (ue hi"o
(ue su fundador y presidente 0o1ard Schult" declarara2 #3ienso (ue hemos demostrado (ue
estamos en presencia de un producto a prueba de recesion%&
Christine Day, no obstante, no era tan optimista& 4n parte por(ue la reciente investi!acin de
mercado de Starbucks revel al!unos halla"!os no esperados& #5osotros siempre hemos estado
or!ullosos en nuestro servicio al cliente%, di)o Christine Day, #3ero de acuerdo a los datos, no
siempre conocemos las e,pectativas de ellos en el 6rea de satisfaccin del consumidor%&
Como resultado de esta preocupacin, Day y sus asociados han dise*ado un plan para invertir
u7s 80 millones anualmente en las 8.00 tiendas de la empresa (ue implicara adicionar 20
horas de traba)o por semana por tienda, con la idea de me)orar la velocidad del servicio y as
incrementar la satisfaccin del consumidor&
4n dos das, Day estaba obli!ada a hacerle una recomendacin final a Shult" y al C49 de
Starbucks, 9rin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversin& Day,
prepar6ndose para la reunin con Schult" y Smith, consult con uno de sus asociados2 #'a
verdadera cuestin es si realmente creemos lo (ue nuestros clientes nos dicen acerca de (ue el
servicio al cliente es e,celente, y si entre!amos esa e,celencia, cu6l ser6 el impacto en nuestras
ventas y utilidades:
Historia de la empresa
'a historia de cmo 0o1ard Schult" hi"o transformar un commodity en un fenmeno cultural a
!ran escala se ha transformado en leyenda& 4n -;<- tres fan6ticos del caf, =erald >ald1in,
=ordon >o1ker y ?iev Sie!l, abrieron un pe(ue*o ne!ocio en Seattle (ue venda caf en !rano&
4n -;@2, Schult" perteneca al e(uipo de marketin! de Starbucks& Aia) a Btalia, donde (ued
fascinado con la cultura de caf de +il6n, en particular con el rol de las cafeteras #4spresso% de
la ciudad (ue representaban la vida social de los italianos& Cuando re!res, convenci a la
empresa a abrir una cafetera espresso en una es(uina del centro de Seattle& Como Schult"
1
e,plic, la cafetera se hi"o con el prototipo de a(uella visin2 #'a idea fue crear una cadena de
cafeteras (ue representara el tercer lu!ar de reunin de los habitantes de USA& 4s decir,
muchos estadounidenses tenan dos lu!ares en sus vidas, su ho!ar y el traba)o& 3ero yo crea
(ue las personas necesitaban otro espacio, un lu!ar donde puedan rela)arse y disfrutar con
otras personas o con ellos mismos& Bma!in un lu!ar separado del ho!ar y del traba)o, un lu!ar
(ue represente cosas distintas a todas las personas%
Unos a*os m6s tarde, Schult" tuvo la oportunidad de concretar a(uella visin cuando los
fundadores aceptaron venderle la empresa& As, inmediatamente comen" a abrir las nuevas
cafeteras& 'a empresa venda caf en !ranos y caf bebible de nivel premium en ta"a y para
llevar, principalmente a otros comerciantes de la "ona de entre 2. y 88 a*os de edad& 3or -;;2,
la empresa tena -80 tiendas en el noroeste y en Chica!o y competa e,itosamente contra otras
cadenas de caf a pe(ue*a escala, tales como =loria CeanDs Coffee >ean y >arnieDs Coffee E
Fea&
4se mismo a*o, Schult" decidi hacer m6s notoria la empresa& Como l record, muchas
cafeteras de Gall Street estaban dudosas de la idea2 #4llos han dicho2 #Usted piensa (ue puede
vender caf por un dlar el vaso de cartn, con un nombre italiano (ue nin!uno puede repetir: H
adem6s cuando en USA casi nadie bebe caf: H adem6s yo puedo obtener caf en el
#Dou!hnut Shop% por cincuenta centavos: Usted me est6 haciendo una broma:%
B!norando a los escpticos, Schult" avan" con la idea invirtiendo 2. millones en el proceso& 'os
beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir m6s tiendas en todo el pas (Ver Cuadro 1)&
3ara 2002, Schult" haba convertido a Starbucks como la marca lder en cafeteras en todo
USA& 'as ventas han subido a una tasa de 80/ anual desde (ue la empresa se hi"o notoria, y
con unos in!resos netos (ue crecen a una tasa del .0/ anual& 'a empresa sirve hoy a 20
millones de clientes a travs de .000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de I
tiendas por da&
'o (ue hi"o el ,ito de Starbucks aJn m6s impresionante es (ue la empresa no !asta nada en
publicidad para lo!rar ese ,ito& 4l marketin! de la empresa en USA consiste principalmente en
materiales entre!ados en los puntos de venta y marketin! local en la tienda, mientras (ue
muchas cadenas de fast$food !astan entre el I y el K/ de sus ventas&
La propuesta de valor de Starbucks
'a estrate!ia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase #Aivir el caf%, una
frase (ue refle)a la importancia (ue la empresa le otor!a a la cultura de vida con el caf& Desde
la perspectiva del ne!ocio, se trata de una e,periencia (ue la !ente tiene durante su vida&
2
0ay I componentes en esta estrate!ia de marca e,periencial& 4l primer componente es el caf
en s mismo& Starbucks est6 or!ullosa de ofrecer un caf de la m6s alta calidad mundial,
importado de Africa, America Central, Sudamrica y Asia& 3ara hacer valer este est6ndar
e,actamente, Starbucks ha controlado lo m6,imo posible la cadena de suministro ya (ue traba)
directamente con productores en muchos pases de ori!en para la compra de !ranos,
supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribucin
alrededor del mundo&
4l se!undo componente de la estrate!ia de la marca es el servicio o lo (ue las empresas
suelen referir como #Bntimidad con el cliente%& #5uestro ob)etivo es crear una e,periencia ntima
toda ve" (ue el cliente atraviesa la puerta del ne!ocio%, e,plic Cim Allin!, vicepresidente de
ventas para USA& #5uestro consumidor leal nos visita alrededor de -@ veces al mes, y as nos
permite reconocerlo y reconocer la bebida (ue le a!rada y suele consumir%&
4l tercer componente de la estrate!ia de marca es la atmsfera. #'as personas vienen por el
caf, e,plica Day, pero el ambiente es lo (ue hace (ue desee (uedarse%& 3or esta ra"n,
Starbucks tiene 6reas para sentarse para fomentar la permanencia y #layout% (ue fue dise*ado
para proveer un clima (ue invite a (uedarse en el lu!ar& #4ste es nuestro recurso universal,
remarca Schult"%& #4st6 basado en el espritu humano, en el sentido de comunidad, en la
necesidad de las personas de estar )untas%&
Canales de Distribucin
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en "onas de alto tr6nsito,
alta visibilidad pJblica cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus
universitarios& 4stas tiendas venden caf en !ranos, caf elaborado, espresso estilo italiano,
bebidas calientes sabori"adas, y te premium& 'a me"cla de productos tiende a variar se!Jn el
tama*o y la locali"acin de la tienda, pero muchas tambin ofrecen pasteles, refrescos, y )u!os,
)unto con accesorios relacionados al caf, CDs, )ue!os, y novedades de temporada, tales como
seleccin de sand1ichs y ensaladas&
'as bebidas representan el m6s alto porcenta)e de ventas de estas tiendas L<</M, lo (ue
representa un cambio desde hace -0 a*os a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por
caf en !ranos (Ver Cuadro 2)&
Starbucks tambin venda productos a travs de tiendas de terceros& 4stas llamadas
#9peraciones especiales% representaban el -./ de los in!resos netos& Alrededor del 2</ de
estos in!resos vienen de ne!ocios de servicios en USA, es decir, ventas de caf en !ranos y
molido a hoteles, aerolineas, restaurantes y similares& 9tro -@/ de estos in!resos es por ventas
a tiendas domsticas fran(uiciadas en USA, (ue eran consecionadas cuando no haba otra
3
manera de acceder al lu!ar deseado, por e)emplo en aeropuertos& 4l remanente ../ de estos
in!resos sur!e de una variedad de fuentes como licencias internacionales y !randes almacenes
como Nraft Ooods, as como tambin ventas online& Fambin Starbucks posee un Coint$Aenture
con 3epsi Cola para distribuir en USA #Orapuccino% embotellado, as como tambin se asoci
con DreyerDs =rand Bce Cream para desarrollar y distribuir una lnea premium de helados&
Day e,plica la estrate!ia amplia de distribucin de la empresa2 #5uestra filosofa es simple,
deseamos lle!ar a los consumidores donde ellos traba)an, via)an, compran y comen& 3ara ello, a
veces debemos establecer relaciones comerciales con terceras partes (ue participen de nuestro
valor y devocin por la calidad& 4sta es una manera efectiva de lle!ar con nuestra marca, y
menos intimidatoria (ue los coffee stores para los (ue deseen comprar caf en los almacenes&
De hecho, muchos clientes de los coffee stores primero han comprado nuestro producto en
almacenes%&
Socios de Starbucks
Fodos los empleados de Starbucks son llamados #Socios%& 'a empresa emplea K0&000 #socios%
en todo el mundo, de los cuales son .0&000 en USA& +uchos fueron empleados por hora,
(uienes traba)aron en los coffee stores de Starbucks& Allin! se*ala, #desde el primer da,
0o1ard remarc (ue la satisfaccin del #socio% conduce a la satisfaccin del consumidor& 4sta
creencia es parte del sentir de 0o1ard y por ello forma parte de nuestro sentir tambin%&
'a empresa tiene una poltica de se!uro de salud y opcin de compra de acciones LStock optionM
hasta para el socio de menor nivel& Como resultado de esto, la tasa de satisfaccin del #socio%
est6 en el ran!o del @0 al ;0/ por arriba de la norma de la industria, y adem6s la empresa fue
ubicada por la revista Oortune en el nJmero 8< del me)or lu!ar para traba)ar, (ue representa un
importante lo!ro para una empresa (ue posee traba)adores por hora&
3or otra parte, Starbucks tiene una de las m6s ba)as tasas de la industria de rotacin de
empleados& 4sta tasa es aJn m6s ba)a para el nivel !erencial, con la particularidad de (ue casi
el <0/ de ellos eran e,$empleados por hora&
Entrega del servicio
Cuando un #socio% es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de
entrenamiento& 4l primer tipo se enfoca en las #0abilidades Duras%, tales como aprender a usar
la ca)a re!istradora y como me"clar las bebidas& +uchas de las bebidas son confeccionadas a
mano para ase!urar la calidad del producto, a travs de procesos previamente especificados&
0acer un espresso, por e)emplo, re(uiere < pasos especficos&
4l otro tipo de entrenamiento se enfoca en la #0abilidades >landas%& Allin! e,plica2
4
#%4n nuestro manual de entrenamiento detallamos la ense*an"a para conectarse con el
consumidor, por e)emplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de
recordar su nombre y el pedido (ue suele hacer& Bnsistimos en (ue nuestros #socios% conversen
con los clientes en cuestiones (ue vayan m6s (ue de un si o un no%&
'a poltica de Starbucks #4s apropiado decir si% implica a los #socios% a proveer el me)or servicio
posible, aJn si lo re(uerido va m6s all6 de las re!las de la empresa& #4sto si!nifica (ue si el
consumidor derrama una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo%, di)o Day&
#9 si un consumidor no posee efectivo y desea abonar con che(ue, lo cual no est6 previsto
aceptarlo, deben proveer !ratis la bebida& 'o Jltimo (ue deseamos hacer es !anar en el
ar!umento y perder el cliente%&
+uchos #socios% suelen cambiar de empleo dentro de los primeros ;0 das, pero a(uellos (ue
e,ceden este tiempo suelen permanecer en la empresa por I a*os o m6s& #5uestro
entrenamiento termina siendo un proceso de autoseleccin%, di)o Allin!& Bncluso, la capacidad de
balancear las habilidades duras y blandas re(uieren de un tipo particular de persona, y Allin!
cree en este desafo2 #Pecordando los das en (ue vendamos solamente !ranos, todo
consumidor (ue in!resaba al local era un entendido, y resultaba f6cil para los empleados
entablar una conversacin mientras se lo atenda& 0oy casi todos los consumidores ordenan una
bebida comple)a hecha a mano y como todos esperan su caf, no resulta f6cil entablar una
conversacin%&
'a comple)idad del traba)o del empleado$socio se incrementa todo el tiempo, ya (ue
confeccionar un #venti ta"oberry and creme% re(uiere -0 pasos diferentes& #0ay alrededor de
cientos de combinaciones de bebidas en nuestro portafolio de productos%, dice Day&
4sta comple)idad de traba)o est6 a!ravada en (ue casi la mitad de los clientes de Starbucks
personali"a su bebida& 4sto crea una tensin entre la calidad del producto y el enfo(ue de
Starbucks2 #3or una parte, nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con
nuestra preestablecida calidad y a travs de procesos (ue los empleados saben dominar& 3or
otra parte, si el consumidor desea una me"cla distinta, por e)emplo e,tra vainilla, (ue hacemos:
Adem6s, nuestros clientes leales suelen ser los m6s demandantes& Foda ve" (ue
personali"amos una bebida, se hace lento el servicio& Se aplica una presin e,tra al empleado&%,
comenta Day&
Una solucin obvia al problema sera contratar m6s empleados& Sin embar!o la empresa ha sido
renuente para hacer esto por(ue se afecta la economa de la empresa& 'a empresa se ha
enfocado en incrementar la eficiencia del empleado tratando de remover las tareas (ue no
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a!re!an valor al consumidor, simplificando el proceso de produccin de bebidas y as evitar
cuellos de botella&
Pecientemente la empresa ha comen"ado a instalar m6(uinas automati"adas de caf espresso
en sus locales de USA para aliviar el traba)o&
idiendo la performance del servicio
Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes
mensuales y reportes de listados de control& 'a herramienta de medida m6s importante para
Starbucks fue el pro!rama de #+ystery Shopper% o compradores simulados& 3or medio de este
pro!rama, toda tienda es visitada por un annimo cliente simulado I veces por cuatrimestre&
4ste comprador simulado evalJa la tienda en 8 criterios de servicios b6sicos2
Servicio2 Si el empleado$socio (ue traba)a en la ca)a re!istradora saluda al clienteQ si los
empleados$socios (ue preparan el pedido y atiende la ca)a, hacen contacto visual con el
clienteQ si dicen !racias&
'impie"a2 Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento est6n
limpios&
Calidad del 3roducto2 Si la orden se despacha con e,actitud, si la temperatuta de la
bebida est6 en el ran!o previsto, si la bebida es presentada apropiadamente&
Papide" del Servicio2 Cu6nto suele esperar el cliente para ser atendido L4l estandar
impuesto por la empresa es de I minutos desde (ue in!resa al momento de retirar la
bebida, tiempo (ue la investi!acin de mercado nos se*al como e,celente servicioM
Adicionalmente al servicio b6sico, las tiendas miden tambien el #servicio le!endario% (ue es
definido como a(uella conducta (ue crea una e,periencia memorable al consumidor y (ue lo
hace re!resar y recomendar a un ami!o& 4ste servicio se controla a travs de observaciones de
compradores simulados (ue verifican atributos tales como2 Si los empleados$socios entablan
conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida (ue
consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio&
Competencia
4n USA, Starbucks compite contra varias cadenas de caf especiali"adas, muchas de las cuales
est6n concentradas re!ionalmente&Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes
formas& 3or e)emplo, Caf Caribou opera m6s de 200 tiendas en ; estados y tiende a
diferenciarse por el entorno de la tienda& 4n ve" de ambientarse en una atmsfera pseudo$
europea, lo hace al simular un ambiente tipo lod!e de Alaska con ebanistera de pinoy ho!ar a
le*a& 9tro e)emplo es 3eetDs Coffee E Fea (ue opera con <0 tiendas en . estados& +6s del K0/
de sus in!resos provienen de la venta de caf en !rano y la estrate!ia es construir una marca
6
super$premium al ofrecer el m6s fresco&caf del mercado& Una de las formas en (ue proporciona
esta promesa es #tostarlo y molerlo por pedido%&
Starbucks tambin compite contra miles de cofee$shops independientes& Al!unos de ellos
ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como cerve"a, vino y licores& 9tros ofrecen
FA satelital o computadoras con coneccin a internet, mientras (ue otrs coffee$shops buscan
diferenciarse por brindar un servicio altamente personali"ado para clientes especiales&
Oinalmente, Starbucks tambin compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como
Dunkin Donuts (ue opera I<00 tiendas en I@ estados& Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus
ventas a travs del caf y recientemente ha comen"ado a ofrecer otras alternativas como cafs
sabori"ados y otras combinaciones como el Dunkaccino, (ue es una combinacin de caf y
chocolate, y el Aainilla Chai (ue es una combinacin de t, vainilla, miel y especias&
E!pansin mundial
4l ob)etivo !lobal de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca m6s reconocida a
nivel mundial& 4sta meta ambiciosa re(uera una estrate!ia de crecimiento a!resiva, y en 2002
los dos principales factores de crecimiento fueron la e,pansin de centros de venta y la
innovacin de producto&
Expansin de centros de venta
Starbucks ya posea alrededor de un tercio de los coffe$bars de USA, m6s (ue los . principales
competidores )untos& Sin embar!o, la empresa plane abrir .2. locales operados por la empresa
y 22. licenciados en 200I en USA, y Schult" crey (ue no haba ra"n para no e,pandirse por
al menos -0000 tiendas&
4l plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones2
3rimero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de a*os de declinacin& +6s de
-0; millones de personas L'a mitad de la poblacin de USAM toma caf todos los das y otros .2
millones lo hacen ocacionalmente& 4l mayor crecimiento del mercado es por los cafs
especiales, y se estima (ue alrededor de un tercio de todos los consumidores de caf de USA
lo bebe fuera de la casa, en oficinas, restaurantes y coffee$shops&
Se!undo, no haba en @ estados de USA al!Jn Starbucks& De hecho, la empresa posee
solamente en -.0 de las I00 6reas metropolitanas de la nacin&
Fercero, la empresa estima (ue se est6 le)os de saturar el mercado& 4n el Sudeste, por e)emplo,
haba una tienda cada --0&000 personas LComparado con una tienda cada 20&000 en el
noroesteM&
'a estrate!ia de Starbucks para e,pandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos
mercados y a!rupar tiendas en los mercados e,istentes& Aun(ue esto Jltimo resulte una
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canibali"acin, la empresa cree (ue ser6 mayor el aumento de ventas (ue el incremento de la
concentracin de tiendas&
4l plan de e,pansin internacional de Starbucks era i!ualmente ambicioso& 'a empresa opera
I00 ne!ocios propios en UN, Australia y Fhailandia, y alrededor de ne!ocios licenciados en
varios pases de Asia, 4uropa, Africa y 'atinoamrica L4l m6s !rande mercado es Capn con
800 tiendasM& 4l ob)etivo !lobal de la empresa es poseer -.&000 tiendas internacionales&
Innovacin de productos
4l se!undo factor de crecimiento era la innovacin de producto& Bnternamente, este factor era
considerado el m6s si!nificativo en el crecimiento de las ventas& 5uevos productos eran
lan"ados como al!o re!ular, por e)emplo, Starbucks introduca al menos una nueva bebida cada
temporada&
4l proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de -2 a -@ meses, mientras
(ue el departamento de BED probaba frmulaciones nuevas, haca focus !roup y otros tests de
mercado& Adem6s de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, tambin depende de
otros factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboracin manual&
3ero lo m6s importante es verificar (ue la nueva bebida sea aceptada por el empleado$socio&
#0emos aprendido (ue no importa lo buena (ue es una bebida, ya (ue si nuestros #socios% no se
entusiasman con ella, no se vender6%, di)o Allin!&
4n a*os recientes, la innovacin m6s e,itosa de la empresa fue la introduccin en -;;. del
Orappuccino ya (ue no solo aument las ventas sino (ue tambin aument el tr6fico de clientes
en las horas no$pico& 'a versin en botella del Orappuccino, distribuida por 3epsiCo, se tradu)o
en 800 millones en fran(uicias&
Innovacin del servicio
4n trminos de innovacin de factores e,trnsecos al producto, la #Far)eta de Aalor% ha sido
lan"ada en 5oviembre de 200-& 4sta tar)eta inteli!ente prepa!a, la cu6l era descripta por
Schult" como la introduccin m6s e,itosa desde el Orappuccino, puede ser usada para abonar
compras en todas las tiendas de la empresa de USA& Antes de cumplir un a*o en el mercado, K
millones de tar)etas haban sido emitidas& 4n las encuestas se ha observado (ue los tenedores
de la tar)eta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes de efectivo&
Day comenta, #0emos descubierto (ue una !ran cantidad de tar)etas son entre!adas como
re!alo, en especial a compradores de primera ve"& Adem6s est6 el hecho de (ue nos permite
colectar datos de las transacciones de los clientes%&
8
'a Jltima innovacin en el servicio fue el servicio de 1ireless, introducido en 2002& 4l servicio
ofrece acceso a internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y
4uropa&
"nvestigacin de mercado# $na elaboracin problem%tica&
3arad)icamente, aun(ue Starbucks era considerada una de las or!ani"aciones m6s efectivas
en marketin!, careca de un !rupo de marketin! estrat!ico& 'a empresa no tena responsable
del departamento de marketin! y funcionaba en tres !rupos separados2 Un !rupo de
investi!acin de mercado (ue recolectaba y anali"aba los datos de mercado (ue eran
re(ueridos por distintas unidades de ne!ocios de la empresaQ un !rupo (ue mane)aba el
desarrollo de nuevos productos y los m6r!enesQ y un !rupo de marketin! (ue desarrollaba los
planes de publicidad y promocin&
4sta estructura or!ani"acional for"aba a los e)ecutivos senior de Starbucks a asumir las
responsabilidades relacionadas con el marketin!& Como Day se*al, #4l marketin! est6 en todo
Starbucks y no es necesario tener un departamento llamado marketin!, m6s bien un esfuer"o
colaborativo (ue involucra a todos%& 5o obstante, la estructura or!ani"acional puede hacer (ue
las tendencias del mercado sean pasadas por alto& #5osotros tendemos a ser muy buenos para
medir cosas a travs de colectar datos del mercado%, comentaba Day, #pero no somos muy
disiplinados al usar esos datos para la toma de decisiones& 4sto es lo (ue est6 comen"ando a
suceder desde hace unos pocos a*os& Fenemos evidencias desde la investi!acion de mercado
(ue contradicen al!unos de los supuestos fundamentales (ue tenemos sobre nuestra marca y
nuestros consumidores& 4l problema fue (ue esta evidencia estaba en todas partes, no se poda
observar claramente, y por ello tomaba al!Jn tiempo para (ue nos percatemos de ella%&
Significado de la marca Starbucks
4l e(uipo de la empresa, al percatarse de esta situacin, descubri al!unas cosas& 3rimero, a
pesar de la abrumadora presencia y aceptacin de la marca Starbucks, e,ista poca
diferenciacin entre Starbucks y las cadenas de caf m6s pe(ue*as en las mentes de los
consumidores& Sin embar!o, haba una importante diferenciacin entre Starbucks y las
cafeteras independientes LAer Cuadro IM&
4l e(uipo de investi!acin de mercado descubri (ue la ima!en de marca de Starbucks tena
una arista 6spera& 4l nJmero de entrevistados (ue respondieron estar #muy de acuerdo% con la
afirmacin #Starbucks se interesa principalmente en hacer dinero% estaba por arriba del .I/ en
el a*o 2000 y en K-/ en el a*o 200-, mientras (ue el nJmero de entrevistados (ue
respondieron estar #muy de acuerdo% con la afirmacin #Starbucks se interesa principalmente en
9
abrir m6s tiendas% eran entre el 8@/ y el ../& Day nos comenta, #4sto implica (ue nosotros
debemos respondernos #4stamos enfocando en el aspecto correcto:% y #4stamos comunicando
nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en ve" de nuestros planes de crecimiento:%
(Ver Cuadro )!
El consumidor cambiante
4l e(uipo de investi!acin de mercado tambin descubri (ue el consumidor principal de
Starbucks estaba evolucionando& 'os nuevos clientes de Starbucks tendan a ser m6s )ven,
menos educado y con menor nivel de in!resos, respecto al cliente tradicional& Adem6s, suelen
visitar la tienda con menos frecuencia y tienen diferentes percepciones de la marca (ue los
clientes tradicionales&
Adem6s, el e(uipo aprendi (ue el perfil del cliente tradicional de Starbucks LAcaudalado, con
educacin, de entre 28 a 88 a*osM se haba desple!ado& 3or e)emplo, alrededor de la mitad de
las tiendas en el sur de California tenan muchos clientes hispanos& 4n Olorida, la empresa tiene
tiendas (ue son visitadas principalmente por cubano$americanos&
Comportamiento del consumidor
Al respecto, el e(uipo descubri (ue, sin reparar es la caracterstica del consumidor LUrbano$
rural o nuevo$habitualM, tienden a utili"ar la tienda de la misma manera& 4l e(uipo tambin
descubri (ue, a pesar de (ue los clientes mas frecuentes nos visitaban en promedio -@ veces
al mes, el cliente tpico la visitaba . veces al mes (Ver Cuadro ")!
#idiendo e impulsando la satisfaccin del consumidor
Oinalmente, el e(uipo encontr (ue, a pesar de los altos ndices de aceptacin, Starbucks no
cumpla las e,pectativas en terminos de satisfaccin& 'os ndices de satisfaccin eran
considerados crticos por(ue tambin haba evidencia de un vnculo directo entre el nivel de
satisfaccin y la lealtad del consumidor (Ver Cuadro $M&
+ientras (ue la satisfaccin del consumidor se deba a varios factores diferentes (Ver Cuadro
%)& Day pensaba (ue la brecha e,istente podra ser atribuida en principio a una brecha en el
servicio entre los ndices de Starbucks sobre los atributos claves y las e,pectativas de los
consumidores& Cuando Starbucks ha investi!ado esto en sus consumidores para determinar (ue
factor podra ser de mayor valor, #me)ora de servicio% L4n particular la rapide"M ha sido
mencionada m6s frecuentemente por los consumidores (Ver Cuadro 'M&
'edescubriendo el cliente de Starbucks
'os datos de la investi!acin presuman dificultades a nuestro desafo !erencial& 'a propuesta
m6s controvertida fue la (ue haba propuesto Day antes, invertir 80 millones anuales para
adicionar 20 horas semanales de traba)o por semana por tienda& 5o sorprenda (ue este plan
10
tena en al!unos una importante resistencia interna& #5uestro CO9 est6 comprensiblemente
preocupado por el impacto del plan en los costos%, di)o Day, #3ero mi ar!umento es (ue si
transformamos ese aumento en horas de traba)o de un !asto a una inversin centrada en el
consumidor, obtendremos un retorno positivo& 5ecesitamos reducir el tiempo de servicio por
deba)o del nivel de I minutos en todas nuestras tiendas& Si lo hacemos, no solo
incrementaremos la satisfaccin del consumidor y ctruiremos relaciones m6s lar!as con ellos,
sino (ue tambin me)oraremos nuestra capacidad de produccin%&
4n dos das, Day tena pro!ramado hacer una recomendacin final a 0o1ard Schult" y 9rin
Smith sobre si la empresa lan"ara el plan de 80 millones& Al prepararse para esta reunin, Day
haba solicitado a Allin! (ue le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por Jltima ve"&
4lla refle,inaba2 #0emos estado traba)ando con el supuesto (ue nuestro servicio al consumidor
era bueno& 3ero la realidad nos indica (ue estabamos perdiendo de vista al consumidor& 4s
sorprendente (ue esto le suceda a una empresa como la nuestra (ue es considerada una de las
marcas m6s destacadas del mundo& 3ero hemos perdido la coneccin entre satisfaccin de
nuestros consumidores y crecimiento de los ne!ocios%&
'a respuesta de Allin! fue sencilla2 #Sabemos (ue 0o1ard y 9rin est6n totalmente
comprometidos a satisfacer a nuestros clientes& 5uestro desafo es lo!rar la satisfaccin del
consumidor en un nivel aceptable para (ue no deteriore las !anancias%&
Cuadro (# Crecimiento en tiendas de Starbucks
())* ())) +,,, +,,( +,,+
Estados (nidos)
Fiendas operadas por la empresa
Fiendas licenciadas
Total USA
Internacionales)
Fiendas operadas por la empresa
Fiendas licenciadas
Total Internacional
Total de Tiendas
-&K22
-II
1.755
KK
K.
131
1.886
2&0I@
-<;
2.217
;<
-@8
281
2.498
2&88K
.I0
2.976
-<I
I.2
525
3.501
2&;<-
@0;
3.780
2;.
KI8
929
4.709
I&8;K
-&0<@
4.574
I@8
;2@
1.312
5.886
11
Cuadro +# i! de productos en tiendas operadas por la empresa en +,,+
% de ventas
Cafs bebibles <</
Alimentos -I/
Cafs en !ranos K/
Accesorios y +erchandisin! 8/
Cuadro -# Significado de arca entre Cafeter.as independientes /s Starbucks
Cafeteras Bndependientes2
Conocido y no e,clusivo
Aariedad e intelectual
4,trava!ante y rela)ado
'iberal y poco animado
3oco animado
Atractivo para clientes )venes
Al!o intimidante para clientes mayores
Starbucks2
4st6 de moda
>uen caf y muy demandante
'u!ar de encuentro y paseo
Ubicacin conveniente, de camino al traba)o
Accesible y l!ico
Cuadro 0# 1 2rincipales atributos 3ue los consumidores asocian con la marca Starbucks
Conocido por su caf !ourmet o especial L.8/ muy de acuerdoM
+uy disponible L8I/ muy de acuerdoM
Corporativo L82/ muy de acuerdoM
+oderno L8-/ muy de acuerdoM
Siempre sentirse bienvenido LI;/ muy de acuerdoM
12
Cuadro 1# 4recuencia de visitas de los consumidores
-00/ Aista @ veces al mes
@0/ 21% 62%
K0/
37% Aisita de I a < veces al mes
80/
20/ 42% 27% Aisita de - a 2 veces al mes
0/ 11%
/ total de clientes / de transacciones
Cuadro 5# Comportamiento del consumidor por nivel de satisfaccin
Cliente Cliente Cliente
6ltamente
"nsatisfec7o Satisfec7o Satisfec7o
Aisitas al mes I,; 8,I <,2
3romedio venta por visita 7 I,@@ 7 8,0K 7 8,82
3romedio vida del cliente LA*osM -,- 8,8 @,I
Cuadro 8# "mportancia de los atributos en la creacin de satisfaccin al consumidor
'impie"a de la tienda2 @I/
Accesible o bien situado2 <</
Frato al consumidor2 <./
4mpleados amistosos2 <I/
Sabor del caf2 <2/
Alta calidad del caf2 K</
Papide" del servicio2 K./
3recios ra"onables2 K./
Orescura del caf2 K0/
Calidad del espresso2 K0/
Atmsfera o ambiente placentero2 .0/
4mpleados capacitados2 I;/
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3lacentero para rela)arse o encontrarse con ami!os2 I</
4,celentes me"clas2 I8/
Bnvolucrado con la comunidad2 I0/
Alta calidad en t2 20/
3ostres y pastrys de alta calidad2 -</
>uena seleccin de bebidas no cafeinadas2 -</
Seleccin de !ranos de caf2 -K/
>ebidas innovativas2 -I/
Seleccin de merchandisin!2 ./
Cuadro *# 2ercepciones de valor de los consumidores
Cmo puede Starbucks entregarle ma9or valor& : de afirmaciones
+e)oras en el servicio2 I8/
o 3ersonal amistoso y ami!able -;/
o Servicio r6pido y eficiente -0/
o Frato LPecordar el nombre y lo (ue ordenaM 8/
o 4mpleados capacitados 8/
o +e)or servicio en !eneral 2/
+e)ores precios o pro!ramas de incentivos2 I-/
o >ebida !ratis despus de determinadas visitas -;/
o 3recios reducidos --/
o 9tras promociones I/
9tros2 2-/
o +e)or calidad yRo variedad de productos ;/
o +e)or ambiente o atmsfera @/
o Ayuda a la comunidad 2/
o +6s tiendas o me)ores ubicaciones 2/
5o sabe o esta totalmente satisfecho2 2@/
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