UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE

HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS





TESIS

LA NUEVA GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Y SU EVALUACION DE
DESEMPEO EN LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS DE HUAMANGA


PRESENTADA POR:

Bach. HILDA COBALI DE LA CRUZ SULCA


PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ADMINISTRACION


AYACUCHO PERU
2009

2
RESUMEN DE TRBAJO DE TESIS

A. NIVEL

CARRERA PROFESIONAL
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

TITULO PROFESIONAL
LICENCIADA EN ADMINISTRACIN

DEMOMINACIN DEL TRABAJO DE TESIS
LA NUEVA GESTION DEL POTENCIAL HUMANO Y SU
EVALUACION DE DESEMPEO EN LAS INSTITUCIONES
FINANCIERAS DE HUAMANGA

AUTOR
HILDA COBALI DE LA CRUZ SULCA







B. CONTENIDO DEL RESUMEN
3

I. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
2.1. Objetivo general
2.2. Objetivos especficos
3. HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
3.1. HIPOTESIS PRINCIPAL
3.2. HIPOTESIS ESPECFICAS
4. IDENTIFICACIN DE VARIABLES E INDICADORES

II. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

III. MARCO TEORICO

IV. CONCLUSIONES

V. BIBLIOGRAFIA



I. PROBLEMA DE INVESTIGACION

4
1. Descripcin del problema de investigacin
La globalizacin nos presenta un nuevo enfoque que tiene relacin directa con los
cambios en las organizaciones y en la formacin del potencial humano para hacer ms
competitivas a las organizaciones. El entorno que afectan a las empresas y a la
funcin de recursos humanos antes sealados, se manifiesta por lo siguiente:
Las iniciativas de las instituciones financieras en Huamanga para competir con
mayor eficiencia y efectividad, en trminos de calidad y de satisfaccin, no
modifican sus estructuras orgnicas, adecundolas a las exigencias y a los
cambios econmicos.
La legislacin laboral, son normas actuales en la que hay una mayor regulacin en
la contratacin y en los deberes sociales con el potencial humano, situacin que
restringe, antes que motive.

En ese entorno de intensa competencia global, las ventajas competitivas son y
seguirn siendo el potencial humano. Se requiere pues, de una funcin de potencial
humano totalmente nueva, una funcin que puede definirse mejor como una facultad
corporativa en la que los gerentes de potencial humano y los de lnea formen
"sociedades" con el objeto de ganar ventajas competitivas y alcanzar los objetivos
globales de la organizacin. Para hacer que esto suceda, las polticas de personal, las
iniciativas programticas y los procesos de gestin de la del desempeo; sin embargo,
se presenta todo lo contrario:

Ausencia de una cultura de calidad, de servicio al cliente, baja produccin y
productividad, falta de identificacin de los empleados, ausencia del trabajo en
equipo y la rigidez de la fuerza de trabajo.
Trabajadores pasivos, reactivos, sin estmulos, carentes de programas de incentivo
laboral, resistencia al cambio, individualismo y la miopa administrativa de los
encargados de la gestin de personas en las instituciones financieras de
Huamanga, son aspectos que dificultan el impulso de los desempeos eficientes
orientados a lograr resultados.

El enfoque tradicional de desempeo laboral de personas, como una funcin aislada
con estndares definidos est siendo reemplazado por un nuevo enfoque sustentado
en la motivacin y los estmulos al potencial humano como creadores de ventajas
5
competitivas para las empresas. En consecuencia, la funcin de personal en las
instituciones financieras de Huamanga, est mal orientado, resumido en los siguientes
aspectos:

Que el potencial humano es considerado un complemento no estratgico,
enfocada a cuestiones operativas.
La gestin de potencial humano en estas instituciones financieras no enfatizan en
la cultura de aadir valor a los servicios, desgano generalizado y falta de
imaginacin creativa.
Los empleados no estn motivados, no tienen los incentivos esperados, sin
estmulos, no son reconocidos a los esfuerzos que realizan en el trabajo operativo,
esta situacin problemtica repercute de manera negativa en los desempeos
laborales.

Por lo expuesto, en la presente investigacin se plantea realizar un anlisis
exhaustivo.

1.1. Formulacin del problema

Existe influencia positiva de las acciones de motivacin y programas de incentivos en
los desempeos laborales en la nueva gestin del potencial humano en las
instituciones financieras de Huamanga?

Ser posible que el establecimiento y puesta en prctica de estrategias de motivacin
en la gestin de desempeo de los empleados contribuya en el trabajo eficiente y logro
de resultados en las instituciones financieras en Huamanga?

Incidir de manera favorable los estmulos y programas de incentivo laboral en los
rendimientos laborales en los rendimientos laborales de los empleados de las
instituciones financieras de Huamanga?

2. Objetivos de la investigacin

2.1. Objetivo general
6

Analizar que las acciones de motivacin y programas de incentivos influyen de
manera positiva en los desempeos laborales en la nueva gestin del potencial
humano en las instituciones financieras de Huamanga.

2.2. Objetivos especficos

1. Demostrar que el establecimiento y puesta en prctica de estrategias de motivacin
en la gestin de desempeo de los empleados contribuye en el trabajo eficiente y logro
de resultados en las instituciones financieras en Huamanga.

2. Determinar la incidencia favorable de los estmulos y programas de incentivo
laboral en los rendimientos laborales de los empleados en las instituciones financieras
de Huamanga.

3. Hiptesis de la investigacin

3.1. Hiptesis principal
Las acciones de motivacin y los programas de incentivos influyen de manera positiva
en los desempeos laborales en la nueva gestin del potencial humano en las
instituciones financieras de Huamanga.

3.2. Hiptesis especficas
1. El establecimiento y puesta en prctica de estrategias de motivacin en la gestin
de desempeo de los empleados contribuye en el trabajo eficiente y logro de
resultados en las instituciones financieras en Huamanga.

2. Los estmulos y programas de incentivo laboral inciden favorablemente en los
rendimientos laborales de los empleados en las instituciones financieras de
Huamanga.


4. Identificacin de variables e indicadores

7
a) De la hiptesis principal

Variable independiente
Motivaciones y programas de incentivos
Indicadores
Reconocimiento individual
Ascenso y promociones
Incentivos por productividad

Variable dependiente
Desempeos laborales
Indicadores
Habilidades
Nivel de conocimientos
Conducta y comportamientos

b) De las hiptesis especficas

1. Variable independiente
Estrategia de motivacin
Indicadores
Ambientes y equipamiento
Asignacin de recursos en general
Clima organizacional

Variable dependiente
Trabajo eficiente y logro de resultados
Indicadores
Servicios con calidez
Oportunidad
Imagen institucional

2. Variable independiente

8
Estmulos y programas de incentivo laboral
Incentivos
Recreacin y esparcimiento
Bonos de participacin de utilidades
Asignacin para capacitacin y perfeccionamiento

Variable dependiente
Rendimientos laborales de los empleados
Indicadores
Aumento en la produccin y productividad
Logro de objetivos y resultados
Mejoramiento continuo en los servicios


II. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN


1. Tipo y nivel de investigacin

1.1. Tipo de investigacin
De acuerdo al fin que se persigue es una investigacin bsica

1.2. Nivel de investigacin
El nivel de investigacin que corresponde es el descriptivo y explicativo. El
primero porque describe la realidad tal como se presenta en una situacin espacio
temporal y el segundo porque se explica la influencia de la motivacin y los incentivos
en los desempeos laborales en la nueva gestin del potencial humano en las
instituciones financieras de Huamanga.

2. Mtodo y diseo de la investigacin

2.1. Descripcin del mtodo de investigacin
1


1
CABALLERO ROMERO, Alejandro E. Metodologa de la Investigacin Cientfica Diseo con Hiptesis Explicativas.
Ediciones UDEGRAF S.A. Lima, 1999. Pg. 78 y 79.
9
Dadas las caractersticas de esta investigacin se han empleado los mtodos
deductivo e inductivo. El deductivo, por que se tiene que a partir de planteamientos
genricos inferir de ellos conclusiones respecto de cada uno de las variables.
Igualmente, se efectuaron encuestas y entrevistas a los trabajadores, ejecutivos,
clientes y usuarios a fin de conocer los desempeos, las motivaciones y los incentivos,
entonces a partir de hechos concretos y particulares se han generalizado conclusiones
validadas, esto es, tambin se utiliz un proceso inductivo.
Asimismo, se realiz un estudio analtico, por que se fraccion los tipos de
motivaciones, incentivos y estmulos para determinar el nivel de los desempeos
laborales en las instituciones financieras en Huamanga.



3. Diseo de investigacin

Por las caractersticas y naturaleza del objeto de estudio y las hiptesis
contrastadas, la investigacin se realiz en base a objetivos y el enfoque correlacional.

4. Tcnicas, instrumentos y fuentes de recoleccin de datos

4.1. Tcnica. Las tcnicas que se utiliz para la recoleccin de datos en el
desarrollo de la investigacin han sido a travs de la encuesta. Tcnica de recoleccin
de datos ms usada, a pesar de que cada vez pierde credibilidad por el sesgo de las
personas encuestadas, en la presente investigacin se ha utilizado como fuente
primaria.

La encuesta se fundament en un cuestionario o conjunto de preguntas que se
prepar para los empleados (ejecutivos, directivos y personal de planta) con el
propsito de recolectar los datos que luego han sido procesados, cuya informacin ha
sido sometido a los anlisis que corresponde.
Entrevista. Tcnica orientada a establecer contacto directo con los ejecutivos y
personal de planta, fuente de informacin que ha permitido reforzar los resultados de
las encuestas.

4.2. Instrumentos
10
Cuestionario-encuesta
Gua de entrevista

4.3. Fuentes
Primarias. Informacin directa, es decir, donde se origina la gestin de personas
(personas, funciones, motivaciones y desempeos).

Secundarias. Informacin sobre el tema investigado, pero que no son la fuente de
los hechos o situaciones de referencia, bsicamente han sido bibliogrficas,
investigaciones anteriores, revistas especializadas y estadsticas.





III. FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA INVESTIGACION

1. La orientacin del nuevo modelo de la funcin de potencial humano
Se han identificado varios marcos de referencia para la funcin de potencial humano
en surgimiento. Un enfoque sistemtico a la entrega de servicios proporciona un
esfuerzo coordinado para resolver las necesidades de los empleados.

En jerarqua de importancia, son:

Comprensin y conocimiento del negocio.
Estilo de liderazgo que enfatizan en la facilitacin y .entrenamiento.
Perspectiva estratgica y pensamiento conceptual.
Amplio conocimiento de administracin de relaciones e industriales.
Consultora y asesora.
Administracin de cambio.
Creacin de equipo y trabajo de equipo, y
Perspectiva global.

Esta dimensin de suministros refleja la tendencia no slo para contratar
externamente las funciones rutinarias de menor valor agregado; sino que tambin, a
11
travs de las sociedades internas y externas entre los profesionales de potencial
humano y los ejecutivos de lnea, permite resolver la crisis de confianza en los
departamentos de relaciones industriales y darse cuenta que el potencial es muy
desaprovechado por los relacionadores industriales de la organizacin. En particular,
el marco de referencia piramidal sugiere el uso de alianzas estratgicas como
vehculos tanto para proporcionar nuevas competencias de recursos humanos y ser
catalizadores para hacer surgir el cambio y cultura organizacionales
2


Lo antes expuesto nos invita a pensar en un nuevo enfoque de recursos
humanos, que se visualiza para el siglo XXI; y cuyos aspectos son los siguientes:

2. Metas de la funcin de personal
3

Alta calidad / productividad / satisfaccin del cliente.
Captar gente calificada.
Retener gente calificada.
Estructurar una fuerte cultura organizacional.

3. Objetivos de la funcin del rea de personal
Productividad / Calidad / Servicio al cliente.
Fuerte cultura organizacional.
Satisfaccin de los empleados.
Retencin y permanencia

ESQUEMA DEL NUEVO MODELO DE LA FUNCIN DE POTENCIAL HUMANO
ELEMENTOS ACTUALMENTE DEBE CAMBIAR A:
Naturaleza de los
programas y funciones
de Recursos humanos.
Responsable
Operacional
Interno
Estratgico
Proactivo
Social
Creacin de las
estrategias y polticas
de Recursos humanos.
El departamento de
recursos humanos tiene la
responsabilidad total.
El departamento de recursos
humanos y los gerentes de
lnea comparten la

2
GUVENC G. ALPANDER Planeacin estratgico aplicada a los recursos humanos Editorial. Norma, 1982.
3
DOLAN, Simn La Gestin de Recursos Humanos Edit. McGraw-Hill, Espaa, 1999.

12
responsabilidad.
Organizacin de la
funcin de recursos
humanos.
Defensor de los
empleados
Estructura funcional
reporta como staff.
Socio del negocio estructura
flexible
Reporta a lnea
Perfil de los
profesionales de
recursos humanos.
Hacen carrera en
recursos humanos
Especialistas
Experiencia financiera
limitada.
Rotacin
Diversas experiencias.
Generalista
Experto en finanzas

Enfoque
Enfoque a lo actual
Manejo de un idioma.
Enfocado al futuro
Varios idiomas
4. La globalizacin de los negocios y la nueva gerencia del potencial humano
4

La gestin de personas es una de las reas empresariales que ms ha tenido
cambios y transformaciones en los recientes aos. La visin que se tiene hoy es
totalmente diversa de su tradicional configuracin, cuando reciba el nombre de
relaciones industriales o administracin de recursos humanos. La gestin de personas
ha sido la responsable por la excelencia de las organizaciones exitosas y por el aporte
de capital intelectual que simboliza, ms que todo, la importancia del factor humano en
plena era de la informacin.

En algunas otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de administracin
de personas, con un enfoque que tiene a personalizar y a visualizar las personas como
seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Las personas
como personas y no ms como recursos empresariales. Las personas como socios y
colaboradores y no ms como empleados. Administrar con las personas significa tocar
la organizacin juntamente con los colaboradores internos que ms entienden de ella y
de su futuro. Una nueva visin de las personas no ms como un recurso
organizacional, un objeto servil o un sujeto pasivo del proceso, ms fundamentalmente
como un sujeto activo y provocador de la decisiones, emprendedor de las acciones y
creador de la innovacin dentro de las organizaciones. Ms que eso, un agente
proactivo dorado de visin propia y, sobre todo de inteligencia, la mayor, la ms
avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visin que se trata

4
CHIAVENATO, Adalberto Administracin de Recursos Humanos 2da Edicin. Edicin McGraw-Hill, Santa Fe de
Bogot, Colombia, 1999
13
de abordar el tema: la nueva gerencia de personas. En esta transicin, se da el
nombre de gestin de personas para bautizar las nuevas tendencias que estn
ocurriendo en la administracin de recursos humanos.

5. La moderna gestin de personas se basa en tres aspectos fundamentales
5


1. Las personas como seres humanos dotados de personalidad propia,
profundamente diferentes entre s, con una historia personal particular y diferenciada,
poseedores de conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables a
la adecuada gestin de los recursos organizacionales. Personas como personas y no
como meros recursos de la organizacin.

2. Las personas como activadores inteligentes de recursos organizacionales
como elementos impulsadores de la organizacin y capaces de dotar de inteligencia,
talento y aprendizaje indispensables a su constante renovacin y competitividad en un
mundo de cambios y retos. Las personas como fuente de impulso propio que
dinamizan la organizacin y no como agentes pasivos, inertes y estticos.

3. Las personas corno socios de la organizacin capaces de conducir a la
excelencia y al xito. Corno socios, las personas hacen inversiones en la organizacin
-como esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso. riesgos, etc. en la
expectativa de obtener retornos de estas inversiones- como salarios, incentivos
financieros, desarrollo profesional, carrera, etc.

6. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo, desempeo y recompensa
6










5
Ob. Cit. CHIAVENATO, Adalberto Administracin de Recursos Humanos Pg. 321-329
6
Ob. Cit. DOLAN, Simn La Gestin de Recursos Humanos Pg. 76
14
























Como puede observarse, la evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin
del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin
es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona. La evaluacin de los individuos que desempean papeles dentro de una
organizacin puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones
como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados,
informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc.


Desempeo
del cargo


Valor de las
recompensas


Capacidades del
Individuo


Esfuerzo
Individual
Percepcin
acerca del
rol
desempeado
Probabilidades
de que las
recompensas
dependan
15
Para alcanzar este objetivo bsico -mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa-, la evaluacin del desempeo intenta alcanzar diversos
objetivos intermedios. Estos son:

1. Adecuacin del individuo al cargo.
2. Entrenamiento.
3. Promociones.
4. Incentivo salarial por buen desempeo.
5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superior y subordinados
6. Autoperfeccionamiento del empleado.
7. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
8. Oportunidad a la mayor productividad.

7. La funcin de personal y la evaluacin de desempeo
Dos temas aparentemente separado, pero vinculados a la productividad y
mejoramiento de una organizacin competitiva, lo constituyen la evaluacin de la
funcin de desempeo de los recursos humanos.

Medicin de desempeo
Las compaas tienen una distribucin bastante pareja en trminos de dnde
estn. Cerca de la mitad de las empresas encuestadas en un estudio realizado entre
las ms importantes empresas de los Estados Unidos siguen comprometidos ya sea
en la planeacin o diseo de una estrategia de cambio; la otra mitad est haciendo
una prueba piloto y un levantamiento y anlisis y ajustes posteriores al cambio.

El medir el progreso y el impacto en los resultados empresariales, sin embargo, es
difcil, al nivel ms bsico. El progreso se puede medir por el valor que se agrega al
negocio por las mejoras de relaciones industriales y administracin del recurso
humano. El valor agregado puede tomar la forma de satisfaccin del cliente,
compromiso del empleado o resultados financieros.

Medidas internas y externas
Los ejecutivos de relaciones industriales escriben tanto las medidas internas como
las externas para evaluar el desempeo de relaciones industriales. Hay diferentes
mtodos identificados por ellos y el grado al que intentan usarlos. Las mediciones
16
clave que se usan por las compaas competitivas reflejan medidas especficas a la
participacin: clientes, empleados, la comunidad y el gobierno. Interinamente, el
desempeo de la capacidad central y la satisfaccin de los empleados se indican
como las medidas primarias.

Existe una gran variedad de medidas de desempeo entre ellos se pueden
mencionar a las medidas claves de desempeo, las mismas que aparecen en la
siguiente relacin:

Calidad de resultado.
Satisfaccin/retencin del cliente.
Rotacin del empleado capacitacin del empleado.
Inversiones en investigacin y desarrollo.
Desarrollo de productos nuevos.

8. Administracin de salarios
7

Cuatro son las consideraciones principales que afectan la determinacin y los
cambios en el nivel general de salarios de la firma: (1) los salarios pagaderos por
trabajos comparables, en otras firmas del mercado de trabajo o en la industria; (2) las
condiciones o situaciones financieras de la firma; (3) el costo de vida; (4) los
reglamentos oficiales tales como las leyes sobre el salario mnimo, o el ajuste y arreglo
oficial de las disputas.

En todo el campo de las relaciones obreras no existe un factor simple que ms
mine la moral de los empleados, ocasione ms descontento individual, aliente el
ausentismo, aumente la temporalidad y estorbe la produccin, que las desigualdades
manifiestamente obvias en las tasas de los salarios que se pagan a diferentes
individuos en el mismo grupo laborante dentro de la misma planta. Un plan de
evaluacin de trabajo, bien desarrollado, tiene ventajas manifiestas para lograr una
estructura de sueldos y salarios ms racional y consistente para la planta. Si las tasas
para los trabajos clave se mantienen cuidadosamente en lnea con las del mercado, en
trabajos similares, ms satisfactorio ser en la firma el nivel general de salarios.

7
SEGURA RODRIGUEZ, Santiago Diseo y Administracin del Sistema Salarial Editorial Tcnico Cientfica S.A.
Tomo I Lima-Per, 1996. Pg. 134-149.

17

8.1. Productividad y salarios
8

Es conveniente examinar la relacin entre productividad y costos laborales.
Estos, a lo largo del tiempo reflejan cambios en la productividad y en los ingresos de
los trabajadores, as, por ejemplo, en la industria colombiana tomando el perodo de
1974 a 1978, se observa que cuando el crecimiento de la productividad ha sido bajo y
los ingresos medios crecen rpido, los costos salariales se aceleran. Por el contrario
cuando el crecimiento de la productividad se acelera (1979 - 1991) el crecimiento de
los costos laborales se atena. (Ver cuadro)

PORCENTAJE DE CAMBIO. Promedio anual
PERODO PRODUCTIVIDAD COSTOS
LABORALES
REMUNERACIN
74 - 78 0.48 3.86 4.37
78 - 87 2.73 -0.27 2.45
87 - 91 6.23 -3.96 2.03

Fuente: Encuesta anual. SNI 2006.

El crecimiento de la productividad tiene efecto positivo sobre los costos de
produccin, en la medida que estos disminuyen, sin embargo, los trabajadores de la
industria colombiana, no han mantenido participacin en esa ganancia de la
productividad laboral durante los aos recientes, en cuanto que el ritmo de crecimiento
de sus remuneraciones ha sido mucho menor, especialmente a partir de 2002.

El estudio de los salarios, tanto a nivel jurdico como a nivel meramente
econmico, es algo que nos afecta a todos, como quiera que en un futuro seamos
empleadores o empleados; y debemos estar al tanto de todo lo que se genere al
respecto.


8
Ob. Cit.SEGURA RODRIGUEZ, Santiago Diseo y Administracin del Sistema Salarial Tomo I. Pg. 88-113
18

9. La motivacin
9

Qu podemos comentar de la historia? Lo importante no es slo responder a una
actividad, sino la implicacin con la que se pueda llevar a cabo. He aqu donde entra
en juego la motivacin, ya que la incorporacin y la posterior retencin de las personas
en las organizaciones depender de muchos intangibles que van ms all de lo que
puede ser utilizado en una relacin profesional normal: sueldo, promocin, etc.
Tradicionalmente, esa disposicin se suele asociar a factores internos, frente a
todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera. As, se distingue entre:
Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la accin.
Incentivo. Factor externo que provoca la realizacin de un comportamiento.
Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicacin de la
motivacin. Podemos destacar tres enfoques:
1. Modelo de satisfaccin de necesidades. Se insistir en los elementos internos
como los motores de la accin: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrar en las variables externas: los incentivos o las
recompensas.
3. Modelos Cognitivos. Se pondr el nfasis en el proceso cognitivo que realiza el
individuo para tomar la decisin: la comparacin, las expectativas o los objetivos.
9.1. Modelos explicativos
Modelo basado en la satisfaccin de necesidades
10

Diversos autores han intentado realizar una tipologa de cules seran las
necesidades que posibilitaran la movilizacin de una persona. Describimos algunas
propuestas:

9
IBARRA, Agustn. Formacin de recursos humanos y desempeo laboral. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana,
Mxico, 2000. Pg. 88-115
10
Ob. Cit. IBARRA, Agustn. Formacin de recursos humanos y desempeo laboral. Pg. 133-139
19
a) A. Maslow. Las necesidades bsicas se ordenaran segn una jerarqua. De tal
manera que unas seran ms prioritarias que otras, y slo cuando estuvieran cubiertas
las inferiores se podra ir ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las siguientes:
Necesidades fisiolgicas. Estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms
fuerza. Los seres humanos necesitan satisfacer unos mnimos vitales para poder
funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima,
probablemente, sentira con ms fuerza el hambre fsica antes que cualquier otra
necesidad.
Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a
organizar y estructurar nuestro entorno. No es fcil vivir permanentemente a la
intemperie y de ah que busquemos mnimos que nos den seguridad.
Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores,
surgirn las de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos animales sociales y
necesitamos relacionarnos con los dems para poder desarrollarnos como personas.
Por ejemplo, cualquiera que participa en una organizacin, junto al cumplimiento de
una serie de objetivos, tambin pretender relacionarse con otros que comparten esos
mismos ideales.
Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena
valoracin de s mismos, de respeto o de autoestima, que implica tambin la estima de
otros. Slo se activar esta necesidad si lo ms bsico est relativamente cubierto.
Por ejemplo, por qu existe en el Primer Mundo una preocupacin, a veces
distorsionada, sobre la autoestima? Si millones de personas tienen como nico
objetivo conseguir algn alimento, se plantearn problemas de autoimagen o
realizacin personal?
Necesidades de autorrealizacin. El proceso de maduracin humana se enriquece
durante toda la vida. Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta
necesidad se caracterizara por mantener viva la la tendencia para hacer realidad ese
deseo de llegar a ser cada vez ms persona. La forma especfica que tomarn estas
necesidades diferir de un sujeto a otro. Unos pueden realizarse plenamente siendo
un buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta
profesional.
20
b) F. Herzberg. (1966), a partir de una muestra de 1685 trabajadores de diversas
disciplinas y niveles directivos, lleg a la conclusin de que los factores que
contribuyen a la satisfaccin son distintos e independientes de las variables que
tienden a provocar insatisfaccin. De ah que describiese dos tipos de factores
relacionados con la motivacin:
Factores higinicos o ergonmicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es
decir, si no estn presentes provocan insatisfaccin, pero no son por s motivadores.
Estn relacionados con el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la
seguridad, las condiciones laborales, el control, etc.
Factores de crecimiento o motivadores, que son los que autnticamente motivan. Se
refieren al contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su
realizacin, la responsabilidad, la promocin, etc.
La aportacin de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o
no), ya que incide sobre aquellas variables que estn relacionadas con los
intangibles que muchas veces se dan por supuestas y que es muy necesario tener en
cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con ms
ilusin con menos factores higinicos - medios fsicos, instalaciones pobres, bajos
sueldos, etc.- si estn presentes los factores motivadores. De ah que sea fundamental
activar componentes como el reconocimiento, la participacin, la comunicacin, la
responsabilidad, etc.
c) C. Alderfer. Realiza una sntesis de los modelos anteriores. Para Alderfer (1972)
existiran tres tipos de necesidades (E-R-G):
Existencia. Necesidades bsicas y materiales que generalmente se satisfacen a
travs de factores externos: el alimento, el sueldo, las condiciones laborales.

Relacin. Necesidades sociales. Implican la interaccin con los dems: familia,
amigos, compaeros, jefe, subordinados.

Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra
cumplir objetivos que son importantes para su proyecto personal.
21
Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para l existira un
movimiento ascendente que denomina satisfaccin progresiva y otro que lleva a la
persona hacia atrs y que lo expresa como frustracin regresiva. Por tanto, si alguien
se frustra al no poder satisfacer unas determinadas necesidades, retrocedera para
satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quin no logre conseguir cuotas de
realizacin personal y autonoma en su vida -necesidad de crecimiento- "regresar" al
nivel inferior -necesidad de relacin-. A su vez, cuanto ms insatisfechas estn las
necesidades de relacin, ms se potenciarn las necesidades de existencia.
d) D. McClelland. Pretende describir cules son las necesidades que autnticamente
movilizan a las personas en relacin con su superacin personal. Segn McClelland
(1961) se distinguen tres tipos de necesidades:
Necesidad o motivacin de logro. Sera la tendencia a vencer obstculos, realizar
nuevos retos y superar las tareas difciles lo mejor y ms rpidamente posible. De esta
manera, lderes polticos, ejecutivos de empresas, deportistas, se caracterizaran por
una alta necesidad de logro.
Necesidad de afiliacin o social. Se refiere a la necesidad de afecto e interaccin
con los dems.
Necesidad de poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.
Modelo basado en los incentivos
11

Las teoras que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las
personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algn beneficio y
evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un dao. Para este enfoque
toda modificacin de conducta se realiza bsicamente a travs de refuerzos,
recompensas o mediante la evitacin u omisin de aquello que sea desagradable
(Skinner, 1977). Cmo podemos realizar de manera efectiva ese proceso?
* Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, slo tenemos un
medio: el reforzamiento. Se suele distinguir:

11
RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun Administracin Moderna de Personal Ediciones Contables y Administrativas.
Mxico, 1995. Pg. 68-75.

22
Reforzamiento positivo. La presencia de un estmulo reforzador ante la emisin de
una conducta incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le suele aplicar
tambin el trmino de condicionamiento de recompensa, ya que el sujeto es premiado
por la ejecucin de un determinado comportamiento. Por ejemplo, si ante la realizacin
de una actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la felicitacin de los
compaeros, nuestra labor se ve reforzada.
Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realizacin de una conducta se
puede evitar o dejar que acte algo desagradable. As, en el origen de muchas
asociaciones est el planteamiento de alternativas para afrontar una situacin social
que no es placentera. Por ejemplo, que los jvenes realicen cursos formativos con el
objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar que caigan en la delincuencia.
* Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento, slo podemos
emplear dos tcnicas: la extincin y el castigo.
Extincin. Se produce cuando no presentamos el estimulo reforzador que sustenta
esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se ir "debilitando" y disminuir la
probabilidad de que se repita. Por ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y no
le hacemos caso, es ms probable que no utilice esa estrategia.
Castigo. Un estmulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecucin de una
conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que sta no se
repita. As, si alguien se salta un semforo en rojo, recibir una multa.
9.2. Modelos cognitivos
Modelo de equidad de Adams (1965)
Postula una teora basada en la equidad, que cuestiona que sean variables
determinadas las que en s mismas motiven. Por el contrario, sera el juicio que el
sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que
influye en la motivacin. Para establecer ese juicio, hay que tener en cuenta varios
elementos:
23
Inputs. Las aportaciones o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formacin,
capacidad, experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicacin, tareas
realizadas, etc.
Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del trabajo:
salario, prestigio, estatus, reconocimiento etc.
Modelo de expectativas
Para Vromm (1964) la motivacin es el resultado de la conjuncin de tres variables:
Expectativas. Qu imagen construye el sujeto de s mismo? Se siente capaz?
Tiene formacin? Esforzndose obtendr lo que pretende?
Instrumentalidad. Qu consecuencias tendr el rendimiento? Es decir, si consigue
un determinado resultado, servir para algo?
Valencia. Qu valor aporta a la persona cierta actividad? Qu deseo o inters
tiene para realizarla?

Modelo de fijacin de metas u objetivos
12

Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar, el fin de una accin. Cules
son los factores que debe tener un objetivo para que pueda motivar?

Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los medios para conseguirla.

Aceptacin. Ha de existir acuerdo sobre lo que se desea realizar.

Dificultad. Las metas deben ser difciles, pero no imposibles. Deben suponer un
reto, pero no deben ser inalcanzables.
Especificidad. Cunto ms concreto sea el objetivo, ms fcil ser aglutinar los
esfuerzos de todos para alcanzarlo.


12
Ob. Cit. RODRGUEZ VALENCIA, Joaqun Administracin Moderna de Personal Pg. 145-151
24
9.3. Clasificacin de las motivaciones
13


Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede
nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea (motivacin interna) o
bien puede ser inducida de forma externa (motivacin externa). Existe otro tipo de
motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino, ms bien, es inducida por
nosotros mismos. Es aquella que nos autoimponemos por algn motivo y que exige
ser mantenida mediante el logro de resultados.

Otros Autores definen que la motivacin es positiva y negativa.

* Motivacin positiva. Es el deseo constante de superacin, guiado siempre por un
espritu positivo. Mattos dice que esta motivacin puede ser intrnseca y extrnseca.

* Motivacin negativa. Es la obligacin que hace cumplir a la persona a travs de
castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.


Motivacin intrnseca (MI)
Es intrnseca, cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo, demostrando
siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, sus aspiraciones y
sus metas.

MI hacia la realizacin: En la medida en la cual los individuos se enfocan ms sobre el
proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que estn motivados al logro.
De este modo, realizar cosas puede definirse como el hecho de enrolarse en una
actividad, por el placer y la satisfaccin experimentada cuando uno intenta realizar o
crear algo.

MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una accin a fin de
experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias estticas, diversin y
excitacin).


13
DESSLER, Gary Administracin de Personal Prentice Hall Mxico, 1994. Pg.43-55
25
Motivacin extrnseca (ME)
Es extrnseca cuando el alumno slo trata de aprender no tanto porque le gusta la
asignatura o carrera si no por las ventajas que sta ofrece.
Contraria a la MI, la motivacin extrnseca pertenece a una amplia variedad de
conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en s mismas. Hay tres
tipos de ME:

Regulacin externa. La conducta es regulada a travs de medios externos tales
como premios y castigos.

Regulacin introyectada. El individuo comienza a internalizar las razones para sus
acciones pero esta internalizacin no es verdaderamente autodeterminada, puesto que
est limitada a la internalizacin de pasadas contingencias externas. Por ejemplo:
estudiar para este examen porque el examen anterior lo reprob por no estudiar
Identificacin. Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el
individuo, especialmente lo que percibe como escogido por l mismo, entonces la
internalizacin de motivos extrnsecos se regula a travs de identificacin.
Recompensas extrnsecas generales e individualizadas, las recompensas
individualizadas resultan eficaces para atraer a los individuos a formar parte de la
organizacin y para mantenerlos en ella.

Son eficaces, tambin, para motivar a los miembros a realizar sus tareas en los niveles
de cantidad y calidad exigidos e incluso superndolos aunque en ocasiones existen
limitaciones estructurales, o de otro tipo, que impiden una adecuacin correcta de este
tipo de recompensas.

Por otra parte, las recompensas de tipo individualizado resultan difciles de utilizar para
motivar los comportamientos innovadores de los individuos.

Recompensas de tipo econmico
14


Su empleo eficaz requiere al menos los siguientes requisitos:
Deben ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para justificar el

14
PETRICK, Joseph A. y FURR, Diana S. Calidad Total en la Direccin de Recursos Humanos Editorial Gestin
2000. EDIPE. Espaa, 1997.Pg. 79,80, 61 y 83
26
esfuerzo extra que requiere la tarea que hay de cumplirse para conseguirlo.

Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla
contingentemente.

Deben ser, adems, percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembros.

La promocin o el ascenso. Encuentra una serie de dificultades al no acomodarse
los criterios de promocin de los directivos de la organizacin a las conductas ms
eficaces para la organizacin sino atender ms bien, a criterios como el conformismo,
antigedad, observancia de las normas, etc.

El reconocimiento y la recompensa social. Han de estar estrechamente vinculados
al desempeo del empleado para resultar eficaces como recompensa extrnseca.

Los supervisores y directivos han de evitar desigualdades o "injusticias" al dispensar
este tipo de refuerzos y aplicarlos de modo contingente.

Recompensas generales

Son necesarias cuando el patrn de recompensas individuales resulta imposible
porque la productividad en tareas depende del funcionamiento eficaz de un grupo que
puede ser, en ocasiones, muy amplio.

El uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicacin uniforme a todos
los miembros de la organizacin de acuerdo con los criterios con los que se han
establecido. Cualquier aplicacin de diferencia en funcin de otros criterios puede
provocar resentimiento en una parte de los miembros de la organizacin.

El aspecto esencial de este sistema de recompensa es que tiene su propia lgica
basada en la membresa y no en el rendimiento.


Recompensas intrnsecas y sus consecuencias
15



15
Ob. Cit. PETRICK, Joseph A. y FURR, Diana S. Calidad Total en la Direccin de Recursos Humanos Pg. 176-189
27
Si suponemos que el desafo de un trabajo por su complejidad o dificultad tiene
poder motivador para que el sujeto desempee un mayor esfuerzo, y que ese poder
motivador depende de las mayores posibilidades que el individuo tiene en esas
situaciones para mostrar y desarrollar sus propias habilidades hay que reconocer
como un procedimiento para ampliar la motivacin intrnseca, el enriquecimiento del
trabajo.
Tambin se incluye, entre los patrones de motivacin intrnseca, la pertenencia
al grupo primario de trabajo, especialmente porque ese grupo puede tener un efecto
considerable al proporcionar un sentido de complexin de la tarea y ofrecer la
posibilidad de desarrollar un sentimiento de responsabilidad de grupo o aspiracin de
logro para todo el grupo.
Otro tipo de clasificacin que se le da a la motivacin y que esta ntimamente ligada a
las anteriores es la siguiente:

INDIVIDUALES PRIMARIAS, representadas por las NECESIDADES (hambre
,
sed,
sueo, etc.)


INDIVIDUALES COMPLEJAS, donde se unen formas vinculadas al aprendizaje
familiar, escolar y social. Se destacan aqu, como MOTIVOS bsicos:
a) La ambicin
b) El nivel de aspiraciones
c) Los hbitos
d) Las actitudes
e) Los incentivos

SOCIALES, que son productos ms marcados de factores ambientales, de la cultura y
el medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interaccin los diferentes factores que
concurren a formarla.
Tenemos:
a) La sociabilidad
b) La sensacin de seguridad
c) La adquisicin
d) La escala de valores
28
e) La respetabilidad

Todos esos MOTIVOS constituyen elementos capaces de IMPULSAR al
individuo hacia la accin. En el sentido de MOTIVOS o FUERZAS que impulsan al
logro de una meta u objetivo, tienen carcter psicolgico. Cmo actan estos
MOTIVOS en la conducta humana?

Ambicin
Toda persona desea o aspira a ser ALGUIEN en la vida. Pero ese poder ser
alguien se adquiere, est en funcin del esfuerzo que cada uno para alcanzar sus
objetivos.

El nivel de aspiraciones
En el deseo de alcanzar una meta definida, aspiramos humanamente a lograr sino
el primero, por lo menos, los primeros puestos. Tal aspiracin est condicionada a
diversos factores, entre los cuales la preparacin previa, las aptitudes o habilidades
fsicas o psquicas son importante,.

En la medida que el xito nos sonre, nuestro nivel de aspiraciones se va
elevando, se hace mayor; en cambio, el fracaso frecuente hace que nuestro nivel de
aspiraciones disminuya y tendamos a ajustarnos a esa realidad.

Los hbitos
Gran parte de nuestra actividad diaria es habitual. Se calcula que ms del 80% de
lo que hacemos en el da es hbito, conducta aprendida, condicionada. Los
mecanismos habituales se transforman as en una SEGUNDA NATURALEZA que
influye poderosamente en nosotros.

Actitudes
La actitud es un estado de espritu". La actitud vendra a ser un MARCO DE
REFERENCIA que influye en los puntos de vista y maneras de pensar del individuo
sobre los distintos asuntos y que se refleja en su conducta.

Una vez que alguien ha desarrollado una ACTITUD o un punto de vista con
relacin a determinada cuestin y cree firmemente en ella, esa predisposicin le sirve
29
de fundamento explicativo y motivacional de sus acciones.

Los incentivos
Aparecen como determinantes EXTERNOS. Son las reacciones que
satisfacen las necesidades. Por ejemplo la SED es una necesidad y el AGUA, un
incentivo.

Sociabilidad
El hombre es un animal social, es muy importante para l y sus actos.
Necesitamos vivir en grupos, en comunidades. Ah hemos aprendido a desarrollar
formas especficas de conducta como la amistad, el trabajo en equipo, etc. Que
ejercen en nosotros gran influencia.

La sensacin de seguridad
Desde el nacimiento hasta la muerte todo se organiza alrededor de nosotros
para hacernos sentir seguros. Este deseo se expresa en caractersticas humanas de
vigencia social.

- El deseo de estar asegurado.
- La religin.
- E empleo estable.
- El deseo de proteccin.


La adquisicin
La cultura occidental defiende la adquisicin como esencial motivacin
individual y social. Es un poderoso incentivo en la vida ADQUIRIR cosas.: vivienda,
trajes, etc. Aparece ntimamente vinculada la adquisicin a la sensacin de seguridad
ya descrita.

La escala de valores
La vida social polifactica se orienta en diferentes reacciones o vas. Cada uno
de los individuos que el grupo escoge el "valor" que ms se corresponde sus.
Inclinaciones, hbitos y aptitudes lo econmico, poltico, lo esttico, lo cientfico, etc.
Son valores reales. El sujeto los busca, los selecciona e integra vida alrededor de
ellos.
30

La respetabilidad
Hacer trabajo que nos gusta: No siempre nos es posible realizar como QUE
aquello que nos agrada. En algunos casos, muy en nuestro tiempo, desempeamos
tareas poco en cuya realizacin no nos sentimos satisfechos.

La naturaleza humana hace que la percepcin que podamos tener de todos estos
factores flucte constantemente y se produzcan cambios frecuentes de pensamiento o
sentimientos. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado,
puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es
posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.


10. Definiciones de trminos

La definicin de los trminos operacionales permitirn darle claridad a las
formulaciones utilizadas en el Informe de la investigacin realizada.

Empleo u ocupacin.- Designacin de un lugar o desempeo donde se ubique y
desarrolle un recurso humano (profesional o tcnico) cumpliendo un determinado
objetivo previamente determinado.
Productividad.- Medida de la eficiencia con la cual se utiliza un recurso (humano o
fsico) considerando su rendimiento o resultados. La productividad se obtiene de la
relacin: Resultados sobre recursos.
Administracin de recursos humanos.- El rea de la administracin de recursos
humanos de una organizacin o empresa (por ejemplo determinar la necesidad de
recursos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y
recompensar a los empleados) actuar como enlace con los sindicatos y entidades
gubernamentales y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados.

31
Fuerza de trabajo.- Todas las personas de 16 aos o ms, que tienen empleo que
buscan trabajo y personal de las Fuerzas armadas.

Especialistas en personal.- Una persona con entrenamiento especfico en una o
ms reas de la funcin de personal (por ejemplo, el gerente de produccin en una
planta manufacturera o el gerente en un banco).

Inventario de habilidades.- Una lista consolidada de informacin biogrfica y de
otra ndole de todos los aspectos que elevan el desempeo tcnico o profesional.

Planeacin de personal.- El proceso mediante el cual una organizacin se
asegura de que tiene el nmero y el tipo correcto de personal en los puestos
correctos en el momento adecuado y que hacen aquellas cosas para los cuales
ellos son ms tiles econmicamente.

Desempleo estructural.- Una situacin en la cual las ubicaciones de los trabajos
o las habilidades requeridas, difieren de aquellas que poseen los trabajadores.

Evaluacin del rendimiento.- Proceso en que se comunica a una persona
cmo lleva a cabo el trabajo, tambin se establece un plan de mejoramiento.

Mtodo de estndares de trabajo.- Mtodo de evaluacin de rendimiento en el
cual se establece una produccin especfica, lmites de tiempo o ambas cosas
para un trabajo, y luego se evala el rendimiento del trabajador en comparacin
con esos estndares.

Rendimiento.- El grado en que se logran las tareas que constituyen el trabajo de
un sujeto.

Aprendices.- Aquellos individuos en una organizacin con un alto potencial de
adelanto pero que en la actualidad estn rindiendo por debajo de lo normal.
Planeacin de la carrera.- Proceso de analizar la situacin del individuo,
identificar sus objetivos en relacin a la carrera y crear los medios para realizar
estos objetivos.

Mercado laboral.- Espacio geogrfico donde concurren los que desean trabajar
(oferentes) y los que requieren cubrir un puesto de trabajo (demandante).
32

IV. CONCLUSIONES


1. Se ha demostrado con evidencias significativas estadsticamente que los
desempeos laborales en las instituciones financieras de Huamanga
definitivamente son influidos por acciones de motivacin y los diferentes
programas de incentivos; por ejemplo los reconocimientos individuales, la
imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los empleados
y fundamentalmente los incentivos por productividad, demostrndose de esta
manera la validez de la hiptesis principal.

2. Asimismo, es posible afirmar que, el dominio de destrezas y habilidades, el buen
nivel de conocimientos actualizados, los comportamientos y conductas adecuadas
que generan un clima organizacional para el ptimo rendimiento laboral tienen una
importante y decisiva influencia de un conjunto de acciones de motivacin, de
estmulos, incentivos, de reconocimientos, todas estas, caractersticas de la nueva
gestin de personas, con la cual se refuerza la validez de la hiptesis principal.

3. Igualmente, la puesta en prctica de estrategias de motivacin, entre otros, la
asignacin a los empleados de los recursos necesarios e indispensables, la
implementacin de reas de trabajo con equipos y tecnologa, ambientes y
condiciones saludables de trabajo que propicien un clima organizacional
adecuado, de armona e integracin de equipos de multidisciplinarios, contribuye
decisivamente en el trabajo eficiente y en el logro de resultados; aseveracin que
se ha demostrado con los anlisis cuantitativos de las variables en estudio.

4. Existen evidencias significativas estadsticamente que la efectividad de los
desempeos laborales, que se explican en la prestacin de los servicios con
calidez, en la atencin oportuna y la satisfaccin plena de los clientes, que
consolidan la buena imagen institucional, tambin son consecuencias de
estrategias de motivacin identificadas en el prrafo anterior; validndose de esta
manera la segunda hiptesis especfica.

33
5. Los rendimientos laborales de los empleados de las entidades financieras de
Huamanga consideran como importante la puesta en practica de un programa de
estmulos e incentivos; distinguindose la asignacin de recursos econmicos para
capacitacin y perfeccionamiento, bonos de participacin de utilidades al final de
un perodo de gestin, actividades de recreacin, esparcimiento y deporte; todas
estas propician la mejora de los desempeos en el trabajo de los empleados;
evidencias estadsticas que permiten demostrar la validez de la segunda hiptesis
especfica.

6. Finalmente, el incremento de los niveles de produccin y productividad laboral, el
logro de los objetivos y metas concretas as como el mejoramiento continuo en la
prestacin de los servicios derivan de la implementacin de un conjunto de
estmulos organizacionales y el otorgamiento de incentivos de carcter laboral
como parte de las estrategias de gestin de personas; demostracin estadstica
que permite reafirmar la validez de la segunda hiptesis especfica.


V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS


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