RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

El Documento es
una compilacin
de artculos sobre
las temticas
relacionadas con
la Gestin de
Recursos
Humanos por
Competencias. Se
ha elaborado con
fines
estrictamente
didcticos y de
circulacin
interna ( I Parte).

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GLOBALIZACIN, TECNOLOGA, TRABAJO, EMPLEO Y EMPRESA
MANUEL CASTELLS
En primer lugar, me centrar en la transformacin que se ha producido. La transformacin de
orden econmico y tecnolgico. En trminos econmicos, puede caracterizarse la economa por
tres grandes caractersticas: es informacional, es global y funciona en red. Vayamos a lo
informacional.
Como sabis en la economa hay dos caractersticas fundamentales, son la productividad y la
competitividad. La productividad, como ya sabemos, es la unidad de cuntos productos se
obtienen por unidad en sumos; y la competitividad es cmo se ganan partes del mercado, no
necesariamente a costa de los otros, ya que el mercado se puede ampliar. Eso genera la
competitividad positiva y la competitividad negativa (te destruyo a ti para tener ms).
De hecho, la historia econmica demuestra que la competitividad positiva, que es la ampliacin de
mercado para casi todo el mundo, suele ser ms beneficiosa para todos que la negativa, la del "te
tiro por la ventana para quedarme con este trozo de mercado". Por tanto, para empresas,
regiones o pases, estas dos variables, -productividad y competitividad-, son las variables centrales
de toda economa. Se puede demostrar que los elementos clave hoy da son la capacidad
tecnolgica y humana de generar, procesar y producir.
LA INFORMACIN
Informacin y conocimiento son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad.
No quiero decir que el capital no cuente. Si que es importante. Pero con conocimiento y tecnologa
y sin capital, se puede llegar a generar bastante capital, y sino que se lo pregunten a Bill Gates. En
cambio, con capital, pero sin tecnologa y conocimiento se pierde ese capital, y sino que se lo
pregunten a RCA, por ejemplo, que fue a la quiebra porque no desarroll la tecnologa adecuada
en su momento. O a las empresas del automvil europeas, de las que ya hablaremos despus si
queris, pero que estn sobreviviendo en base al capital japons. Si entran de verdad las empresas
japonesas en Europa, se acaba Renault, que no tiene capacidad de producir un coche en trminos
de horas-persona, que son ms o menos un 40% ms caros que en Toyota. Lo mismo para la
competitividad de toda clase. Adems, anlisis economtricos demuestran que cuanta ms
tecnologa tienen los sectores econmicos o las empresas de un pas, ms partes del mercado dan.
Un ejemplo: Nokia. Estuve hace quince das en Finlandia, y me organizaron una reunin con toda
la gente de Nokia, que me cont un poco su historia. Nokia en estos momentos es la segunda
productora del mundo de telfonos mviles y la primera europea, por encima de Alcatel, por

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encima de Ericson, etc. Nokia era una pequea empresa, de una pequea ciudad finlandesa,
organizada primero en torno a la madera, que luego fue reconvirtindose. Tiene ciento treinta
aos. En los ltimos veinticinco aos entendieron que el tema era tecnologa electrnica,
informtica y telecomunicaciones, se metieron a fondo all y hace quince aos dieron el salto para
ocuparse totalmente de telefona mvil. Vendieron, por ejemplo, sus empresas de televisin y sus
dems productos e invirtieron todo lo que tenan en hacer una excelente telefona mvil, y en
estos momentos son los nmero uno.
Los ejemplos reales son muchos, pero es, sobretodo, con los datos de anlisis economtricos, que
se puede mostrar esta relacin con la informacin: no slo tecnologa, tambin informacin. Si la
tecnologa es buena para procesar la informacin, pero no tienes buena informacin, tampoco
puedes hacer nada. Informacin, tecnologa, capacidad de gestin y procesamiento: sta es la
base para la creacin de productividad y competitividad. Eso es una herramienta de empleo.
En otros momentos de la historia la informacin tal vez no ha sido muy importante para la
economa y para la sociedad. La tecnologa siempre ha sido poder absolutamente. Lo que cambia
hoy da es que precisamente por el poder de las tecnologas de informacin, esa importancia se
acrecienta. No que la informacin antes no era importante y ahora si. La informacin siempre ha
sido importante. Pero al existir nuevas tecnologas de informacin, el grupo de la informacin
tiene un papel ms decisivo, ya que se puede procesar, transmitir muy deprisa y con gran
flexibilidad.
EL MITO DE LA GLOBALIZACIN
Segunda caracterstica: es una economa global. Y esto tiene bastantes ambigedades. Una
economa global no es lo mismo que una economa mundial o que una economa fuertemente
internacionalizada. Y me explico, porque este es un punto clave. Clave prcticamente, no slo
tericamente.
La mayor parte de la gente en el mundo no trabaja en empresas globales, ni siquiera en empresas
que estn relacionadas con procesos globales. Se calcula -no s si los datos son correctos- que
entre el ochenta y el noventa por ciento de la mano de obra mundial trabaja en mercados de
trabajo locales, locales entendiendo regionales, ni siquiera en nacionales. Obviamente incluyendo
en esto toda la inmensa mano de obra rural en Asia, o Africa, o Amrica Latina. Asia, todava hoy,
es ms rural que industrial. Pero incluso en las economas urbanas la mayor parte de gente trabaja
en mercados de trabajo locales. As es en el mundo y tambin en Espaa.
Aunque la venta en exportaciones es importante, la empresa hace lo esencial en el mercado
nacional o regional. Desde ese punto de vista ha habido un mito: el de la globalizacin. Insisto, no
es una economa mundializada, no es el mundo el mbito de trabajo de la economa y del mercado
de trabajo. Lo que ocurre es que las actividades cercadas, nucleares de todas las economas, s
estn globalizadas

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Por globalizadas entiendo que trabajan como una unidad en tiempo real a nivel planetario, esta es
la definicin de globalidad. O sea que las actividades econmicas centrales, nucleares, de nuestras
economas, trabajan como una unidad, en tiempo real, a nivel planetario a travs de una red de
interconexiones.
Un ejemplo: el mercado de capitales. El mercado de capitales s est globalizado, pero no est
globalizado absolutamente. Es decir, no es que todos los ahorros circulen globalmente cada da,
pero estn todos conectados todo el da. Acabamos de ver con la crisis asitica que no es que se
hundi el yen, es que se hundi el baht tailands.
Hay que tener en cuenta esto, porque se hunde el baht tailands y afecta a mis ahorros en La
Caixa, a travs de una serie de interacciones y de oleadas sucesivas en el tiempo. Esto es nuevo.
Que los mercados de capitales estn interconectados es nuevo, porque slo ahora, en los ltimos
diez aos, se ha creado la infraestructura tecnolgica que permite la interconexin instantnea de
capitales. Y los ordenadores estn ya programados para que cualquier fondo de inversin pueda
cambiar de moneda, de acciones a nivel mundial, siguiendo las ocasiones de rentabilidad y
huyendo de los momentos de crisis. Esta movilidad global e instantnea del capital es una
actividad globalizada, y no es algo secundario que en la economa capitalista el capital est
globalizado.
INFORMACIN Y TECNOLOGA
Segundo: la informacin y la tecnologa estn globalizadas. Es decir, hoy da hay unos stocks de
tecnologa, hay unos centros tecnolgicos que se compran, se difunden, se transmiten en funcin
de la capacidad de las empresas de ligarse a esos circuitos de tecnologa global. No hay una
tecnologa catalana, una tecnologa californiana -hubo tecnologa californiana, pero ahora es
global, no hay una tecnologa japonesa. Hay un mercado de tecnologa no siempre transparente,
hay momentos de monopolio momentneo, pero son momentos siempre reducidos, porque quien
no sigue andando en esa tecnologa, se queda obsoleto. Entonces, hay que abrir la tecnologa que
se tiene porque si no, no se puede interactuar con otras.
Eso, por cierto, tiene pginas. Es lo que le pas a la Unin Sovitica, que al cerrar su sistema
tecnolgico y no comunicar con nadie, porque era todo secreto militar, se qued obsoleta.
La mano de obra ms cualificada, no la mano de obra en general, tambin est globalizada. Es
decir, los analistas financieros, los grandes periodistas, los tecnlogos. Esto s que est globalizado.
No necesariamente viven en todo el mundo, pero son mercados de trabajo en que la gente circula
en esos niveles.
Los mercados ms importantes y ms dinmicos estn interpenetrados, es decir, la mayor parte de
mercados son regionales, pero es fundamental por parte de empresas de otros pases la capacidad
o no de penetrar en el mercado americano, en el mercado asitico, en el mercado

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latinoamericano. Es decir que, la estrategia, la situacin de empresas en el comercio internacional
s es importante, aunque no sea lo nico.
En ltima instancia, la produccin est en parte globalizada en trminos de la importancia que
tienen empresas multinacionales y sus redes auxiliares de produccin en el conjunto del mundo.
Pero las empresas multinacionales no emplean tanta gente como parece, "slo" unos setenta
millones de trabajadores en todo el mundo.
En la base global de mano de obra no es mucho setenta millones de personas. Pero estos setenta
millones de personas, en trminos de valor, de produccin de valor, es en torno a un tercio del
valor de la produccin mundial. Eso son directamente las empresas multinacionales. Con sus
empresas y relaciones auxiliares, constituyen el corazn de la produccin industrial y de servicios
mundial. Esto es la otra cosa que a veces se olvida: -"Pero bueno, la produccin industrial." -"No
oiga, pero es que Arthur Andersen son servicios, la publicidad son servicios, es que los medios de
comunicacin son servicios, etc., y estn globalmente globalizados." Este elemento de la
globalizacin, como ncleos de empresas, hace que aunque la gran parte de la fuerza de trabajo y
la gran mayora de empresas no estn para nada globalizadas, la dinmica, la situacin y el
funcionamiento de las economas de todos los pases dependan de la conexin con este ncleo
central, por vnculos sucesivos entre lo que hago o en lo que trabajo y lo que ocurre en ese ncleo
central en el pas y en el mundo. Ese es el tipo de vinculacin.
EL FUNCIONAMIENTO EN RED
La tercera caracterstica es que funciona en red. Y esto es relativamente nuevo: que las redes, son
las redes del trabajo. Las redes empresariales es un trmino antiguo. Lo que ha cambiado con las
redes tambin es la tecnologa. Es decir, que la red -poner juntos varios elementos, varias
personas, varios trozos de empresa o varias empresas para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la
flexibilidad, de la adaptacin rpida a la demanda: cuando hay una demanda fuerte se organiza la
red, cuando no la hay, se disuelve y se usan nuevos recursos.
Pero tiene un gran problema, que es la coordinacin. Es un autntico galimatas coordinar a
catorce segmentos distintos de empresas y a muchos cientos de personas con espacios laborales
diferentes. Con la nueva tecnologa de informacin puedes tener la flexibilidad de la red y tambin
la coordinacin y unidad de proyecto de la decisin con las tareas que hay que realizar. Esto se
concreta en la aparicin de una nueva forma de actividad econmica que llamo la empresa-red y
que no son redes de una empresa.
En concreto, funciona as: veamos empricamente y muy rpidamente lo que ha pasado en el
mundo de la empresa en los ltimos veinte aos. Las grandes empresas se han descentralizado
cada vez ms, dando autonoma de decisin a departamentos y divisiones en cada mercado, en
cada actividad. Por ejemplo, IBM estaba a punto de desaparecer como empresa y lo que hizo fue
crear muchas pequeas empresas. Cada una de ellas recibe autonoma e incluso compiten en

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ciertos mercados en cierta lnea de producto. La empresa IBM sigue siendo la unidad de capital, la
unidad jurdica, la unidad de estrategia financiera, pero cada departamento, cada divisin, cada
mercado nacional y cada sucursal, trabaja con una gran autonoma. Por tanto, IBM se convierte en
una red de empresas internas ms o menos coordinadas entre ellas.
Las pequeas y medianas empresas de todo el mundo son, con razn, las empresas ms
dinmicas, las que crean ms empleo en todos los pases. Claramente. Pero el problema de la
pequea y mediana empresa es que es muy dinmica, que puede hacer innovacin, que es
generalmente intensiva en el trabajo, pero al mismo tiempo no tiene la masa de recursos, no tiene
la capacidad de competir con grandes empresas en los mercados.
Qu es lo que est ocurriendo en todo el mundo? y por qu las nuevas pequeas y medianas
empresas son dinmicas? Porque se han constituido en alianzas entre ellas, en cooperativas, en
redes, pero no en redes estables. O sea, me pongo de acuerdo contigo para hacer esto este ao o
este mes y cuando se nos acaba esta orden que nos ha llegado, t por tu lado y yo por el mo. O
incluso la propia empresa desaparece y vuelve a aparecer cuando algo puede funcionar.
Esto es, por ejemplo, el modelo de las famosas empresas de la Emilia-Romaa italiana, del norte y
centro de Italia. Funcionan as, son pequeas y medianas empresas, pero funcionan en red.
Algunas de ellas, funcionando as, se han hecho muy importantes, como Benetton.
Cmo funciona Benetton? Benetton -como sabis es una empresa familiar- funciona en base a
conceder licencias a cinco mil puntos de venta en el mundo, que tienen slo dos obligaciones: una,
que slo venden productos Benetton. No puedes comprar nada ms en una tienda Benetton.
Segundo, que les envan diariamente informacin on-line de lo que venden. Sobretodo, de una
caracterstica fundamental. Cual os parece que puede ser? Qu caracterstica de los productos
Benetton tiene que saber sta al da?: El color que ms se vende. Cmo se llama Benetton?: Los
colores unidos de Benetton.
El producto Benetton no es un producto nada extraordinario, ropa deportiva, etc. Pero se les
ocurri la idea genial: el color es muy importante. Y el color depende de la moda, de la gente, del
pas, de cmo est el tiempo. Si eres capaz de reacci onar al color en cuestin de semanas y
cambiar la lnea de produccin para determinados sitios y no para otros en funcin del color, te
comes el mercado. Y una vez que tienes mercado, lo amplias.
La clave del sistema de Benetton es que, por un lado, tienen informacin on-line, directa al centro
coordinador de Benetton, respecto al color y, por otro lado, economa informal a tope. La
produccin real de Benetton se hace en Turqua, en el sur de Italia, generalmente mujeres en su
casa y en pequeos talleres, con lo cual pueden responder muy fcilmente porque tienen la oferta
de trabajo siempre all. En cuanto llega una nueva demanda: "Cambien el color!". Y cambian el
color, con mquinas bastante avanzadas, pero con trabajo informal y descomunal. Por

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consiguiente, Benetton es una red de puesta de servicio del diseo central, los puntos de venta, la
fabricacin de economa informal. Eso es una red.
Pequeas y medianas empresas funcionando en red han estado en la base del trabajo emprico
que realic, en parte, sobre Hong Kong. Ahora ya no, pero todo el desarrollo industrial de Hong
Kong y Taiwan se bas en esto, en pequeas y medianas empresas funcionando en red.
Tambin estn las grandes empresas que necesitan, obviamente, sus subsidiarios. Toyota tiene
como quince mil empresas de subcontratistas. stas grandes empresas, que son una red interna,
estn conectadas a redes de pequeas y medias empresas, por tanto es una red de redes. Y ya
para complicar ms el tema, pero vaya, es una cosa que desde vuestra prctica profesional lo
conocis perfectamente, son -en los ltimos diez aos es lo que se ha impuesto cmo prctica- las
llamadas "alianzas estratgicas" entre grandes empresas, que no son los oligopolios tradicionales.
Pongamos un ejemplo concreto: IBM, Toshiba y Siemens se pusieron de acuerdo hace cuatro aos
para producir un chip de telecomunicaciones para el mercado alemn. En ese proyecto cada uno
pone su gente, sus trozos de empresa, su capital, su tecnologa. Y el proyecto operativo de esa
empresa es ese chip, para ese mercado y en ese momento. Pero eso no quiere decir que Toshiba,
Siemens o IBM se unan o tengan una alianza para diez aos. No, porque el mismo da, a la misma
hora y en otro sitio se estn pegando. Pero para ese producto son aliados. Acaban ese producto y
ya tienen el mercado. Se deshacen y a otra cosa.
Por tanto es una geometra variable. Es otra red que, como habamos visto, es una red de redes,
pues es un proyecto concreto que se constituye en torno a una red que utiliza las redes que cada
uno tena.
Esto tiene consecuencias bastante importantes, porque quiere decir que, si bien la unidad de
acumulacin de capital y acumulacin a nivel jurdico -y en consecuencia de las acciones- es una
empresa y por tanto sigue siendo una empresa, la unidad operativa real en la economa es una
red, y es la red la que emplea, contrata, da rdenes y desemplea. Al ser un elemento de geometra
variable, cambia de forma, de componentes, y la fuerza de trabajo cambia de tipo tambin. Cada
vez ms, estas redes tienen un ncleo de trabajo estable y una amplia periferia de trabajo
inestable que se conecta y desconecta a la red segn lo van necesitando las empresas.
EL NUEVO TIPO DE TRABAJO
Ah tenemos el nuevo tipo de economa y el nuevo tipo de trabajo. Empezaremos por el trabajo y
luego hablaremos del empleo.
El nuevo tipo de trabajo se caracteriza, cada vez ms, por una separacin fundamental entre dos
tipos de trabajo -para traducir las ideas a lo esencial-. Uno, es lo que llamo el trabajo
autoprogramable y, otro, lo que llamo trabajo genrico.

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El trabajo autoprogramable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene una capacidad
instalada en l o ella de poder tener la posibilidad de redefinir sus capacidades conforme va
cambiando la tecnologa y conforme cambia a un nuevo puesto de trabajo. En estos momentos lo
que la gente aprende, no slo en bachillerato, sino en la formacin profesional, o en sus primeros
aos de vida profesional, queda obsoleto rpidamente, tanto desde el punto de vista de
tecnologas que se aprenden, como desde el punto de vista de qu tipo de empresa, qu tipo de
gestin, qu tipo de mercado se toca.
Se calcula que, en estos momentos, una persona que empiece su vida profesional ahora, a lo largo
de su vida cambiar, no de puesto de trabajo, sino de profesin, ms o menos cuatro veces. Lo
cual quiere decir que aquellas personas que sean capaces de redefinir lo que tienen que hacer,
volver a aprender, volver a entrar en saber cmo hacer las nuevas tareas, nunca se quedarn
obsoletas. Esto no es una simple cuestin de cualificacin.
Aqu hay que diferenciar entre el nivel de educacin y las cualificaciones. Las cualificaciones
especficas, por ejemplo, lo que hacen las escuelas profesionales, incluso las mejores, las
alemanas. Hoy da desaparece la cualificacin rpidamente si slo saben eso, si slo saben lo que
les ensea la empresa para lo que la empresa quiere.
Por ejemplo. En los aos sesenta, cuando realic mis estudios universitarios, aprend a programar,
saba programar Fortrand 4 y Basic. Ahora no me sirve de nada. Afortunadamente los ordenadores
son ms fciles de manejar mediante otras cosas. Lo que aprend en informtica, con un gran
esfuerzo porque no era informtico para nada, no me sirve absolutamente de nada, ni siquiera la
lgica, porque la lgica es distinta, es una lgica en red, y no analgica matemtica como la que se
enseaba en aquellos momentos.
Lo que importa, ms que unas cualificaciones, es una capacidad general educativa de cultura
general, de capacidad de asociacin, de saber cules son las cualificaciones que necesitas para las
tareas que tienes que hacer, dnde buscarlas, cmo aprenderlas y cmo aplicarlas. Para
entendernos, un nivel intelectual general, lo cual implica toda una redefinicin del sistema de
educacin: la capacidad social de hacer pasarelas entre el trabajo y la educacin.
Junto a eso hay, lo que llamo un trabajo genrico -para provocar un poco con un trmino-, que es
la gente que simplemente tiene sus capacidades humanas con un nivel de educacin ms o menos
bsico; que simplemente recibe instrucciones y ejecuta rdenes y que incluso no le dejan hacer
ms que eso.
Este tipo de trabajo es el trabajo que efectivamente puede ser eliminado fcilmente en funcin de
una alternativa desde el punto de vista del trabajo, desde el punto de vista de la empresa. Este
trabajo genrico coexiste con mquinas y coexiste con trabajo genrico en otros pases, es el
mismo mercado de trabajo. O sea, una empresa puede tener la opcin: "O empleo a esta persona,
o utilizo una mquina en lugar de esta persona, o traigo este producto producido por un obrero

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tailands que me cuesta diez veces menos". En esa relacin es donde hay una reduccin de las
capacidades de la fuerza de trabajo de este tipo, genrica, que pierde capacidad de negociacin.
Para entendernos, pierde valor.
Eso no quiere decir que puedan ser eliminados, pero es simplemente una relacin de coste y
beneficio, de cuanto trabajo genrico me hace falta en comparacin con una mquina; en
comparacin con trabajo globalizado. O, qu combinacin ptima de estos tres elementos me
sirve. Ninguna empresa puede hacer un clculo tan ajustado, pero lo hace el mercado por la
empresa. Es decir, las empresas que ms o menos intuitivamente encuentran la combinacin
ptima avanzan, y las que no, se hunden. Eso sera un poco esa divisin fundamental, que no es
una divisin social, sino tecnolgica, y por tanto no es una fatalidad. Se puede actuar sobre ella.
EL IMPACTO EN EL EMPLEO
Aqu entraramos en qu impactos sobre el empleo -sobre la creacin de trabajo, en general- tiene
este tipo de organizacin.
Una cuestin en la que soy bastante duro en todas mis investigaciones en Espaa, por razones en
el fondo polticas, es que las nuevas tecnologas y este nuevo sistema como tal, no produce paro.
Las nuevas tecnologas no producen paro. En Europa hay una visin absolutamente equivocada,
empricamente equivocada. Que haya un paro estructural por razones tecnolgicas, no es una
cuestin de opinin.
Primero, observando los datos empricos, lo que encuentro es que esta visin parece muy
progresista, pero en el fondo es muy reaccionaria, porque quiere decir que la tecnologa es un
fenmeno natural y que nadie ms tiene la culpa. Que los culpables no son las empresas, ni los
trabajadores, ni los gobiernos. Que no es culpable la Unin Europea. Que nadie es culpable de
nada. Simplemente hay un fenmeno natural llamado tecnologa que llega y nos quita el trabajo.
Tal planteamiento es absolutamente reaccionario, porque pretende hacer una catstrofe natural
de lo que es un fenmeno social, que, como tal, puede gestionarse de forma diferente.
Empricamente, la mayor parte de estudios que se han hecho -y han sido muchsimos- sobre la
relacin entre tecnologa y prdida de empleo, muestran que no hay relacin.
Tampoco es cierto, como dicen los tecncratas, que, por definicin, las nuevas tecnologas crean
ms empleo. No es as. Depende. Depende de qu tecnologa, de qu puesto de trabajo, de qu
formacin, de qu polticas de la empresa, de qu polticas del gobi erno. Depende de todos esos
factores. Para entendernos, el resultado final de millones de estudios empricos es que no hay
relacin por s misma entre tecnologa y empleo. Depende de muchas otras cosas. Hay, pues, que
actuar sobre las otras cosas, porque l a tecnologa es indispensable para lo que decamos
anteriormente.

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Ahora bien, si se suma todo lo que estamos viendo -el ms, el menos, el depende aqu, el depende
all- para saber si destruye empleo o no destruye empleo, el resultado global final, es que no. En
ltimo trmino el empleo aumenta, no disminuye.
Primero, est aumentado en el mundo. Ha habido un aumento extraordinario de empleo en el
mundo en los ltimos veinticinco aos. Entre otras cosas porque la mujer -que ha estado siempre
incorporada al trabajo, pero no al trabajo remunerado- ha entrado a nivel mundial en masa en el
trabajo remunerado, no slo asalariado, sino cmo pequea empresaria tambin. Y ha absorbido
el mercado de trabajo.
Segundo, el empleo industrial. Los datos de la OIT demuestran que en los ltimos veinticinco aos
ha aumentado el 72%. Setenta y dos por ciento ms de empleo industrial. Ha disminuido en
trminos absolutos en los pases de la OCDE, simplemente porque el empleo se hace en la
industria, pero en otro sitio. Se hace en China, se hace en Brasil, se hace en el sudeste asitico, se
hace en Mjico. Y hay una reconversin.
Por cierto, la cuestin de que desaparece el empleo industrial en gran parte es un artefacto
estadstico, porque llamamos servicios a cosas que son industria. A mi que me cuenten por qu el
software no es una industria o por qu la produccin de programas de vdeo o de televisin no es
una industria, etc. O sea, cuando haces un diseo para un automvil en la fbrica, en una empresa
de automviles, es industria, y cuando lo haces en una consultora, no es industria.
LAS CATEGORAS SOCIALES SE POLARIZAN
Uno de los grandes problemas que tenemos en estos momentos es que las categoras estadsticas
con las que trabajamos son obsoletas, no son adecuadas a un sistema en que la informacin es
central. Por tanto, todo lo que es informacin, pero que puede ser perfectamente industrial en el
sentido tradicional del trmino, sigue creando empleo.
Sobre empleo en general, hay mucha ms tecnologa en produccin y mucha ms difusin de la
tecnologa en el conjunto de la sociedad americana y japonesa que en la Unin Europea, y sin
embargo, EEUU y Japn son las sociedades -hablando de modelos diferentes, por cierto- que
tienen el menor nivel de paro.
El nivel de paro en Japn est en torno al 3,4% y en EEUU al 4,9% en la ltima estadstica. El nivel
ms bajo de los ltimos veinte aos.
La gente dice que el problema es que muchos tienen empleo, pero de vendedores de
hamburguesas. Si tomamos las estadsticas americanas, haciendo un clculo muy concreto que es
dividir en tres niveles (salarios altos, medios y bajos) y ver qu proporcin de los trabajadores est
en cada uno de esos tres niveles en el ao sesenta y en el ao noventa y cinco, son los dos puntos
de inflexin, no hay datos ms recientes sobre ese tema.

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En el ao sesenta, el nivel alto de salarios inclua el 24% de la poblacin americana y en el ao
noventa y cinco el 34%. El nivel de salario bajo comprenda el 30% en el sesenta, y en el noventa y
cinco el 32%. Tambin se incrementa, pero menos.
Lo que se hunde es el centro. Lo que hay es una polarizacin social, pero, sobretodo, aumento de
nivel. Esto no quiere decir que la gente haya mejorado mucho, porque tu puedes estar en el tercio
alto, pero cobrar menos que cobrabas, en trminos reales treinta aos antes y en realidad,
excepto el 5% ms elevado de la poblacin de trabajo de EEUU, el resto ha perdido en valores
reales.
Lo que quiero decir es que una cosa son los niveles de remuneracin y estndares de vida, y otra
cosa es si se crean o no puestos de trabajo de alto nivel o de bajo. La respuesta es que se crean
proporcionalmente muchos ms de alto nivel. No son los vendedores de hamburguesas, son los
informticos, son los analistas financieros los que ms han crecido en trminos de la masa del
trabajo. Pero en trminos relativos, desde luego, porque en trminos absolutos pueden ser el
300% y ser cuatro.
Insisto en ese tema porque, os lo digo con toda sinceridad, estoy muy alarmado del crdito que se
le ha dado en Europa a cosas como el libro de Jeremy Rifkin, eso del fin del trabajo, prologado por
Michel Rocard, defendido por socialistas europeos. No todos.
El libro de Jeremy Rifkin, que se llama "El fin del trabajo", en EEUU nadie lo considera serio, ni en
los medios acadmicos ni en los medios sindicales. Sin embargo, en Europa se le ha dado una gran
importancia.
Tiene dos caractersticas, primero que no da ni un slo dato. Hay que tener cara dura para decir
que se acaba el trabajo y no dar ni un dato. Lo que da son recortes de prensa diciendo que tal
empresa ha cerrado y ha echado a tantos. Hombre, pues s, pero cabe matizar cuntos abren, qu
otra empresa se crea, etc. Segundo, que proclama la idea de que se acaba el trabajo, que el
trabajo lo destruye la tecnologa y, por tanto, que hay que hacer otro modelo de sociedad.
Puedo estar de acuerdo y lo estoy, en que hay que hacer otro modelo de sociedad, pero no
porque la tecnologa destruye el trabajo, sino porque la tecnologa nos permite trabajar menos y
producir ms. Esto lo ligo a un elemento que es un poco ms propositivo, pero para ya entrar en la
discusin.
EL OBJETIVO DE LAS 35 HORAS
Muchas veces, en Europa, se liga a esta discusin el tema de las treinta y cinco horas. Tambin
estoy preocupado por esto, porque creo que el objetivo de las treinta y cinco horas es muy
positivo como elemento de cambio de modelo de vida y como reivindicacin social de los
trabajadores. Pero en el sentido de que es una tendencia histrica. Desde hace cien aos, la

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tecnologa nos permite trabajar menos, producir ms y vivir mejor. Esa es la tendencia histrica y
hay que continuarla, porque el tiempo libre forma parte de la calidad de vida y de los derechos del
trabajador. Pero no porque la tecnologa destruya empleo y nos obligue a las treinta y cinco horas
para repartir entre los dems el trabajo que queda. Ese argumento, en el fondo es muy peligroso,
porque no va a funcionar as, porque no se crea empleo reduciendo el tiempo de trabajo.
Si se reduce el tiempo de trabajo la empresa tiene otras alternativas que no pasan necesariamente
por crear empleo. Por ejemplo, aumentar la productividad, introducir nuevas mquinas, comprar
productos en los mercados exteriores. Y depende.
Si se plantea como una solucin al problema del paro, va a fracasar, porque las empresas van a
estar en contra y, adems, no va a funcionar en trminos de creacin de empleo.
Hay quienes dicen: "Tampoco lo creo, ms bien va a daar el empleo". La patronal francesa ha
hecho una gran ofensiva en estos momentos, pues piensa que esto destruye el empleo ms que
crearlo. Creo que tambin es exagerado, creo que es interesado. Pero, en lugar de plantearlo
como una poltica de creacin de empleo, hay que plantearlo como una poltica de mejora de las
condiciones de vida de la gente, es decir, que cuando la gente trabaje menos pueda trabajar con el
mismo salario.
Qu ocurre con este impacto tecnologa-nueva economa en el empleo? No tiene efectos? Pues
s, tiene muchsimos y muy importantes, pero no la creacin de paro en s. Hay paro, hay un nivel
de paro muy importante en Europa Occidental, en Europa Oriental y en Europa Central por
cuestiones macroeconmicas o institucionales. No por cuestiones ligadas a la tecnologa.
En cambio, lo que s hay son impactos muy importantes sobre el tipo de trabajo, el tipo de
relaciones laborales derivados de este nuevo modelo, que es el modelo que est difundido a nivel
mundial. Es, sobre todo, la flexibilidad estructuralmente determinada de la fuerza de trabajo y de
la relacin trabajador-empresa. Todos los argumentos que os he presentado antes apuntan hacia
lo mismo, al hecho de que las empresas tienen la capacidad y la necesidad, a travs de la
competitividad, de emplear trabajadores de distintas formas, en distintos tiempos, con distintas
situaciones laborales.
Esta flexibilidad extrema, que permite la tecnologa, impone las condiciones constantemente
cambiantes de unos mercados globalizados por vnculos sucesivos. Por tanto, lo que s se est
produciendo es el proceso que llamo de individualizacin de la relacin entre trabajador y
empresa y de la individualizacin del trabajo.
La revolucin industrial consisti en sacar campesinos de sus campos y artesanos de sus talleres y
hacer de ellos trabajadores asalariados en la gran empresa, en las grandes corporaciones, etc.
Incluso hay una vieja frase marxista que dice: "El capitalismo organiza a la clase obrera". Creo que
es un poco mecnica, pero bueno, responde al hecho de que el capitalismo acababa produciendo.

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En estos momentos el capitalismo desorganiza a la clase obrera. Es decir, es el proceso inverso,
desde el punto de vista estructural. Eso no quiere decir que sea una inevitabilidad, pero si
miramos los datos, lo que est producindose es un cambio sustancial de las relaciones laborales
en todos los pases. Por ejemplo, estudios hechos con un colega de Stanford, Martin Carnoy, que
se han publicado ahora en la OCDE, sobre lo que llamamos la "flexibilidad sostenible", en que,
primero, presentamos los datos de transformacin del mercado laboral.
Si definimos el trabajo estndar como el trabajo de un trabajador con contrato indefinido a tiempo
completo en una empresa o en una administracin y que tiene, ms o menos, una trayectoria
profesional previsible. Si utilizamos tal definicin como modelo estndar de organizacin y trabajo,
nos equivocamos. En estos momentos en el Reino Unido, la cuna de la Revolucin Industrial, el
52% de la fuerza laboral no corresponde a este modelo, corresponde a trabajos a tiempo parcial,
trabajadores temporales y autnomos. En estos momentos casi el 20% de la fuerza laboral en el
Reino Unido son autnomos y en Italia el 25%. Hay una explosin del trabajo autnomo, todos
consultores de todos. En Francia en este momento el trabajo no estndar es, ms o menos, el 35%
(por no estndar aado todo esto, que no es el modelo antes expuesto). En EEUU es casi el 40%.
Holanda, es el pas modelo de creacin de empleo, en este momento en la Unin Europea. Ya
sabis que el tema de Holanda es que es trabajo a tiempo parcial, y que lo que ha habido es una
entrada masiva de mujeres en el mercado del trabajo holands. Ha subido la fuerza laboral, pero
en base a trabajo a tiempo parcial. En EEUU la mayor empresa es Manpower, la empresa de
trabajo temporal que emplea un milln de personas. Un mil ln de trabajadores trabajan en
Manpower, pero no trabajan, sino que alquilan su mano de obra. En Espaa las cosas son ms
complicadas, pero como sabis la inmensa mayora de contratos que se hacen en Espaa son
contratos no de carcter indefinido. Los de carcter indefinido son menos del 10%. Y, en Catalua
un dato que me pareci bastante significativo, es que el ao pasado, por primera vez, se crearon
ms puestos de trabajo autnomos que asalariados. En Catalua, que es la comunidad ms
dinmica de Espaa en estos momentos.
Esta es la verdad razonable, aqu s que hay un pacto decisivo que va en el sentido del nuevo tipo
de economa, del nuevo tipo de tecnologa y que realmente transforma las relaciones laborales.
Esto tiene dos caras, o tres caras, si queris.
LA NUEVA RELACIN LABORAL
Por un lado, y desde el punto de vista de eficiencia, de productividad y de competitividad de las
empresas, incrementa esta gran flexibilidad, incrementa productividad, permite una asignacin
ms racional de recursos, permite desarrollar una capacidad de intervencin en el mercado de
forma ms estratgica. Es decir, hay todas las ventajas de la flexibilidad.

14

Ahora bien, esto tiene tres caras. El fenmeno, por un lado, incrementa la flexibilidad, incrementa
la eficacia de las empresas, permite reciclar constantemente fuerza de trabajo, pero tiene tres
grandes problemas.
El primero es un problema propiamente desde el punto de vista de la empresa, que es la
contradiccin, si no se soluciona, entre productividad y flexibilidad en un sistema de trabajo
precario. Y es lo siguiente: la OIT me pidi hace dos aos un informe sobre esto, se lo hice, se
discutieron en asambleas de la OIT, provoc una gran discusin porque lo que planteaba era muy
sencillo, pero muy devastador para las empresas, no slo para los trabajadores. Es lo siguiente.
Gran parte de la productividad de la fuerza de trabajo depende, en primer lugar, de la informacin
y del procesamiento de la informacin y, segundo, de la capacidad del trabajador, de su
conocimiento especfico de la empresa y de los procesos de la empresa.
En esto hay un especialista japons, Nonaka, que ha hecho grandes estudios empricos que
muestran que gran parte de la productividad de las empresas japonesas depende de lo que l
llama el conocimiento no explcito, que es el conocimiento que tiene un trabajador de qu pasa en
la empresa, de qu pasa en un proceso de trabajo, de qu pasa en una cadena de montaje.
Los famosos grupos de calidad y los de trabajo en equipo consisten en eso, en que los trabajadores
se renen y hacen explcito el conocimiento implcito que el trabajador tiene de la empresa.
Por tanto, hay algo que es ms que la tecnologa, que es la capacidad de adaptarse a un proceso,
que se obtiene por eso que hemos llamado la experiencia de la empresa. Eso requiere algo,
requiere una condicin social de que el trabajador tenga inters en comunicar ese conocimiento
dentro de la empresa. Si el trabajo es precario, si su conocimiento es su capital, ese conocimiento
se lo guarda y lo va dando poco a poco en distintas empresas y de distinta forma.
Por un lado, pierde conocimiento especfico si cambia de empresa, por otro lado, el capital
profesional que va adquiriendo, que es suyo y que no es simplemente un nivel tecnolgico, sino
una experiencia, se lo va guardando como moneda de negociacin para las prximas relaciones
laborales.
Por tanto, baja la productividad de cualquier trabajador, y estudios empricos lo demuestran: a
menor implicacin y menor duracin en la empresa, menor productividad. Por consiguiente, hay
una contradiccin entre flexibilidad y productividad.
Segundo problema, ya a nivel no de empresa, sino de la sociedad en general. La capacidad de
individualizacin de la fuerza de trabajo hace que los trabajadores puedan tener una rel acin muy
individualizada, en funcin de sus caractersticas con su empleador, o con su contratante, cuando
son consultores o autnomos. Aquellos trabajadores con altas cualificaciones y poder de mercado
pueden incluso salir mejor, pero todos aquellos que no tienen un poder individual del mercado, al
ser individuos, e individuos genricos, reemplazables o no por mquinas o por trabajo importado

15

de otras partes, pierden capacidad de negociacin, porque "si no quieres t, mira la cola que
tengo". Esto est en la base del fenmeno de incremento de desigualdad social y de incremento
de polarizacin. Polarizacin es que los ricos son ms ricos y los pobres son ms pobres.
Desigualdad es que hay ms desigualdad, aunque a lo mejor todo el mundo podra ser ms rico.
Estn producindose a nivel mundial los dos fenmenos: mayor desigualdad y mayor polarizacin.
LA INDIVIDUALIZACIN DEL TRABAJO
Tercero, el tema tambin fundamental es que con una fragmentacin de las empresas en redes y
con una individualizacin creciente del trabajo y de los trabajadores la capacidad de diferenciacin
de la fuerza de trabajo es tal que la capacidad de agregacin de las relaciones laborales disminuye,
tanto por parte de los sindicatos, como las relaciones entre sindicatos y empresas. Para
entendernos, es muy difcil mantener la agregacin de la fuerza de trabajo a nivel de negociacin
colectiva cuando la negociacin se individualiza. Con lo cual se est produciendo en todos los
pases una fuerte baja de afiliacin sindical y adems, ha habido, como sabis, operaciones ya
directamente polticas de disminuir el poder sindical en todos los pases.
Aparte de que uno est afiliado o no a un sindicato, esto plantea dos grandes problemas: uno, que
se socava una de las instituciones centrales del pacto social y del consenso social y poltico de
nuestras sociedades, que es un sistema de relaciones industriales estable, conflictivo, y que
siempre tiene que ser conflictivo, pero a partir del sistema de instituciones, de acuerdos, etc. Dos,
que no solamente se socava la relacin sindicatos-trabajadores, sino que se socava las bases
financieras y organizativas del Estado de bienestar, porque en la medida en que la relacin del
trabajador a la empresa es individual y las cotizaciones de seguridad social son individuales, hay
una relacin cada vez ms distante entre la cotizacin de ese trabajador y el sistema general de
seguridad social: "Por qu si tengo mucho ms salario que t voy a recibir las mismas
prestaciones?" Es decir, la diferenciacin de situaciones laborales y de salarios repercute en la
diferenciacin de contribuciones a la seguridad social que, en cambio, va a responder con un
sistema bastante homogneo de prestaciones. Y ah se empiezan a aborrecer las solidaridades.
No hay ms que ver lo que est pasando. Acabo de volver de Finlandia, de los Pases Escandinavos
donde las clases medias y medias-altas dicen: "No, no, nosotros no queremos contribuir de esta
forma". Empieza a haber toda forma de fraude, a hacerse autnomos y luego contratar por la
empresa para escapar de la cotizacin a la seguridad social general, con lo cual lo que era un
movimiento desde la produccin de individualizacin de la relacin laboral, se amplia con un
movimiento desde la financiacin de las cargas sociales de la gente ms privilegiada. Para
entendernos, se busca sistemas individualizados de cotizacin, que quiere decir autonoma de la
relacin laboral. Con lo cual, el conjunto del beneficio de las relaciones industriales y del Estado de
bienestar entra en crisis potencial, no solo de financiacin, sino de solidaridad social. Resultado:
efectos negativos sobre los trabajadores y las relaciones industriales. Absolutamente.
Hacia un nuevo Contrato Social

16

No son los efectos del paro masivo. Son este tipo de efectos que, en mi opinin obligan a una
redefinicin de las relaciones laborales. Redefinicin en la que, en mi opinin, no slo estn
interesados sindicatos y trabajadores, sino la sociedad en general, porque donde estamos yendo
no es nicamente a la pobreza, como se dice de EEUU, y a la exclusin social. Ese me parece un
buen argumento, pero al 80% de la poblacin le da igual. EEUU admite: "-Cmo la gente puede
vivir con un 20% de excluidos de la sociedad?" "-Bueno, porque esos no votan, no hacen nada y el
80% est en la otra dinmica". Las cosas son as de duras.
Pero hay algo general en trminos de impacto, que es el conjunto de instituciones que permiten la
convivencia social y no una sociedad de individuos en competitividad y agresividad constante los
unos contra los otros.
A travs de esa disolucin, lo que perdemos son las instituciones de agregacin social y pasamos a
una sociedad formada por redes de individuos, lo cual implica toda clase de cosas. Este es un poco
el tipo de tratamiento que podramos discutir.
Personalmente, estoy preocupado por intentar encontrar frmulas de reconstitucin del tejido
social, de reorganizacin de un Contrato Social, etc., pero prefiero que hablemos juntos para
intentar darle al problema una solucin. Aunque tenemos un problema. Los datos estn ah y los
podemos ampliar.
*Manuel Castells
(1945-)Profesor de investigacin en el Instituto de Estudios Sociales Avanzados (CSIC) de
Barcelona. Socilogo y profesor universitario espaol, catedrtico de Sociologa y de Urbanismo en
la Universidad de California, Berkeley, as como Director del Internet Interdisciplinary Institute en
la Universitat Oberta de Catalunya.
Este artculo es el primer captulo del libro "Globalizacin, tecnologa, trabajo, empleo y empresa",
que se publicar, en breve, dentro de la coleccin "Los libros de la factora".







17

LAS TRES CRISIS EN EL MUNDO DE HOY
1


No haba ocurrido jams. Por vez primera en la historia econmica moderna, tres crisis de gran
amplitud -financiera, energtica, alimentaria- estn coincidiendo, confluyendo y combinndose.
Cada una de ellas interacta sobre las dems. Agravando as, de modo exponencial, el deterioro de
la economa real. Por mucho que las autoridades se esfuercen en minimizar la gravedad del
momento, lo cierto es que nos hallamos ante un sesmo econmico de indita magnitud. Cuyos
efectos sociales apenas empiezan a hacerse sentir y que detonarn con toda brutalidad en los
meses venideros. Lo peor nunca es seguro y la numerologa no es una ciencia exacta, pero el ao
2009 bien podra parecerse a aquel nefasto 1929
Como era de temer, la crisis financiera sigue agudizndose. A los descalabros de prestigiosos
bancos estadounidenses, como Bear Stearns, Merrill Lynch y el gigante Citigroup, se ha sumado el
desastre reciente de Lehman Brothers, cuarta banca de negocios que ha anunciado, el pasado 9 de
junio, una prdida de 1.700 millones de euros. Por ser su primer dficit desde su salida en Bolsa en
1994, esto ha causado el efecto de un terremoto en una Amrica financiera ya violentamente
traumatizada.
Cada da se difunden noticias sobre nuevos quebrantos en los bancos. Hasta ahora, las entidades
ms afectadas han reconocido prdidas de casi 250.000 millones de euros. Y el Fondo Monetario
Internacional estima que, para salir del desastre, el sistema necesitar unos 610.000 millones de
euros (o sea, el equivalente de dos veces el presupuesto de Francia!).
La crisis comenz en Estados Unidos, en agosto de 2007, con la morosidad de las hipotecas de
mala calidad (subprime) y se ha extendido por todo el mundo. Su capacidad de transformarse y de
extenderse mediante la proliferacin de complejos mecanismos financieros hace que esta crisis se
asemeje a una epidemia fulminante imposible de atajar.
Las entidades bancarias ya no se prestan dinero. Todas desconfan de la salud financiera de sus
rivales. A pesar de las inyecciones masivas de liquidez efectuadas por los grandes bancos
centrales, nunca se haba visto una sequa tan severa de dinero en los mercados. Y lo que ms
temen algunos ahora es una crisis sistmica, o sea que el conjunto del sistema econmico mundial
se colapse.
De la esfera financiera la crisis se ha trasladado al conjunto de la actividad econmica. De golpe,
las economas de los pases desarrollados se han enfriado. Europa (y en particular Espaa) se halla
en franca desaceleracin, y Estados Unidos se encuentra al borde de la recesin.

1
Ramonet, Ignaci o. Le Monde Di pl omati que. Htpp/aquevedo.word.press.com2008/09

18

Donde ms se est notando la dureza de este ajuste es en el sector inmobiliario. Durante el primer
trimestre de 2008, el nmero de ventas de viviendas en Espaa cay el 29%! Cerca de dos
millones de pisos y de chalets no encuentran comprador. El precio del suelo sigue
desmoronndose. Y el alza de los intereses hipotecarios y los temores de recesin hunden el
sector en una espiral infernal. Con feroces efectos en todos los frentes de la enorme industria de
la construccin. Todas las empresas de estas ramas se ubican ahora en el ojo del huracn. Y
asisten impotentes a la destruccin de decenas de miles de empleos.
De la crisis financiera hemos pasado a la crisis social. Y vuelven a surgir polticas autoritarias. El
Parlamento Europeo ha aprobado, el pasado 18 de junio, la infame directiva retorno. Y las
autoridades espaolas ya han proclamado su voluntad de favorecer la salida de Espaa de un
milln de trabajadores extranjeros
En medio de esta situacin de espanto se produce el tercer choque petrolero. Con un precio del
barril en torno a los 140 dlares. Un aumento irracional (hace diez aos, en 1998, el barril costaba
menos de 10 dlares) debido no slo a una demanda disparatada sino, sobre todo, a la accin de
muchos especuladores que apuestan por el alza continua de un carburante en vas de extincin.
Los inversores huyen de la burbuja inmobiliaria y desplazan masas colosales de dinero porque
apuestan ahora por un petrleo a 200 dlares el barril. Se est as produciendo una
financiarizacin del petrleo.
Con las consecuencias que vemos: formidable subida de los precios en las gasolineras, y estallidos
de ira por parte de pescadores, camioneros, agricultores, taxistas y todos los profesionales ms
afectados. En muchos pases, mediante manifestaciones y enfrentamientos, estas profesiones
reclaman a sus Gobiernos ayudas, subvenciones o reducciones de la fiscalidad.
Por si todo este contexto no fuese lo bastante sombro, la crisis alimentaria se ha agravado
repentinamente y ha venido a recordarnos que el espectro del hambre sigue amenazando a casi
mil millones de personas. En unos cuarenta pases, la caresta actual de los alimentos ha
provocado levantamientos y revueltas populares. La Cumbre de la Organizacin de las Naciones
Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO) del pasado 5 de junio en Roma sobre la
seguridad alimentaria fue incapaz de alcanzar un acuerdo para relanzar la produccin alimentaria
mundial. Tambin aqu, los especuladores en fuga del desastre financiero tienen una parte de
responsabilidad porque apuestan por un precio elevado de las futuras cosechas. De modo que
hasta la agricultura se est financiarizando.



19

RECESIN Y CRISIS: AMENAZA U OPORTUNIDAD
2


Es obvio que en momentos de recesin o crisis, l a mayora de organizaciones empeoran sus
resultados. Sin embargo otras muchas encuentran en estos momentos oportunidades
importantes. La pregunta es por qu hay empresas que en momentos de recesin empeoran sus
resultados mientras que otras los mejoran? Estos tiempos de turbulencia ofrecen amenazas u
oportunidades?

De hecho, actualmente se est en un momento en el que se empieza a salir del tnel (lo dice
Greespan) al menos en Estados Unidos y en parte de Europa y algunos pueden preguntarse
hemos dejado / estamos dejando pasar una oportunidad?

Por citar un ejemplo de casos exitosos en tiempos de recesin, Bill Gates en una entrevista afirm
que en el periodo 1990-1993, Microsoft haba crecido un 50%.

Bsicamente las oportunidades en momentos turbulentos vienen en cuatro reas:

Los competidores entran en posiciones defensivas haciendo recortes indiscriminados que les
pueden hacer perder clientes, activos y talento

Los precios de los activos disminuyen aportando importantes oportunidades para adquisiciones.
Segn un estudio de Mercer, esta reduccin est entre un 15% y un 35%.

Son momentos ideales para la construccin de marca debido a la reduccin de precios de la
publicidad. En la recesin de los aos 90, Intel aprovech para hacer inversiones de nueva
tecnologa y lanz la marca "Intel Inside".

Aprovechar la menor actividad para construir ventajas competitivas para el futuro. Por ejemplo,
en la recesin de los aos 90-91, Dell perfeccion su gestin telefnica y el sistema de produccin
lo que le ha llevado a una posicin de liderazgo.

Por qu no hay ms organizaciones que aprovechan las oportunidades que la recesin ofrece?


2
Navarro, Eduardo. Di rector de Improven Consul tores, enavarr o@i mproven-consul tores.com
www.i mproven-consul tores.com




20

Muchas veces es un problema de actitud y de visin. Muchos directivos y empresarios asocian los
momentos de recesin como un castigo y asumen que la organizacin debe ir en la lnea del resto
de compaas.

Por ello empiezan a recortar costos indiscriminadamente para "no perder demasiado" llevando a
la organizacin a situaciones problemticas en el largo plazo. Pensar en el corto plazo, aunque
puede ser una actitud "natural" no es la ms adecuada. Jack Welch, famoso ex-directivo de
General Electric, dice "gestionar una organizacin pensando en el corto y largo plazo es muy
complicado. Pocas compaas son capaces de hacerlo".

Por ello, un elemento clave es enfocar la recesin como una oportunidad y no como un castigo,
preparndose para cuando vuelva el ciclo positivo.Ya hay muchas organizaciones que entienden
esto. Segn un estudio de PriceWaterhouseCoopers, en Europa, los consejeros delegados han
procurado preservar aquellas actividades importantes para el futuro de las empresas: el 84%
asegura no haber recortado su presupuesto de I+D, el 72% no haber rebajado sus gastos de
expansin y el 77% afirma no haber cerrado fbricas u ofi cinas. El 53% afirma haber apostado por
ajustar el tamao de sus empresas reduciendo personal y subcontratando aquellas funciones
menos importantes de la compaa.

Algunas "recetas"

Aunque es posiblemente algo tarde para usar estas "recetas", ms vale tarde que nunca:

- Tener un plan estratgico (y sus respectivos planes de contingencia) para balancear entre la
estrategia a corto y largo plazo. Se debe conocer donde se est y hacia dnde se dirige la
organizacin haciendo partcipe a todo el equipo.

. Focalizar en los mejores clientes. Citando el libro "The Loyalty Effect", un incremento en la
retencin del 5% aumenta la rentabilidad entre un 40% y un 95%.

- Reducir costes de manera estratgica. Es importante que esta reduccin se haga con una clara
visin en el largo plazo y valorando siempre el valor percibido por el cliente. Los costos
"recortables" son los que aportan poco valor al cliente.

- Actuar rpido pero con tranquilidad

- Focalizar en las actividades del core business de la compaa


21

- Fidelizar a las mejores personas

- Mejorar la comunicacin con los empleados, inversores, clientes, proveedores,

En esta lnea, tambin es muy interesante leer "Seven rules for leading in a recession" de Tom
Peters.


LA CRISIS ECONMICA ACTUAL ES UNA GRAN OPORTUNIDAD
3


La crisis econmica actual es una gran oportunidad que tenemos para generar cambios y no
adoptar las mismas posturas que nos proponen los gobiernos. La idea desmesurada, egosta y
codiciosa de la clase pudiente de acumular dinero y solo obtener beneficios, ha creado castillos en
el aire, sin una base econmica real, lo que ha provocado el desplome de la economa, y son los
pobres los nicos afectados, la gran mayora de la poblacin, es ilgico ver como este enorme
colectivo se ve desfavorecido por algo provocado por una minora rica.
Propongo analizar las ideas del siguiente personaje quien visualiza la gran oportunidad que esta
crisis no est brindando.
El premio Nobel de la Paz 2006, Mohamed Yunus, creador de los microcrditos sin avales para
combatir la pobreza, ha advertido hoy de que la crisis econmica que padece el mundo no se
soluciona solo rescatando a bancos y grandes empresas sino ayudando a las verdaderas vctimas,
a la gente.
La visin del gur de la economa social, conocido como el banquero de los pobres ttulo de
uno de sus libros, es que la situacin econmica actual es el fruto de un terremoto financiero
que ha traspasado todas las fronteras y que se ha cebado con los ms dbiles, que sern los que
perdern su trabajo y su comida.
Esta gente nunca ha contribuido a la crisis: la pobreza no la crean los pobres; por eso no es justo
que a ellos no se les proteja y, en cambio, los que s crearon esta crisis reciban un beneficio, ha
subrayado Yunus.

3
normapernett. 24 de Enero de 2009 www.publ i co.es

22

Yunus ha apostado por el cambio de sistema, aportando al capitalismo actual la parte que le
falta: el negocio social; ha comentado que la salida a la crisis no vendr sola sino que los pases
pobres como India o China tendrn mucho que decir a Occidente y se ha mostrado confiado en
que el nuevo presidente de Estados Unidos, Barack Obama, ha venido para liderar esta transicin.
A juicio de este economista, Premio Prncipe de Asturias 1998, el sistema econmico actual y sus
instituciones como el Banco Mundial, del que es consejero estn demasiado viciadas por el
egosmo, un principio basado en la bsqueda del mximo beneficio a toda costa que los ha
llevado al colapso, afirma Yunus.
Mohamed Yunus, en la misma lnea que lo hizo B. Obama en su discurso de investidura, advierte
de que el mundo ha cambiado y que el sistema econmico debe hacerlo tambin: redisear el
mercado, sabiendo encontrar las soluciones a todos los problemas que hasta ahora ha creado el
sistema, y redisear su estructura y los bancos.
Hablar con los banqueros es como hablar con los abuelos del facebook, ha afirmado Yunus para
argumentar la necesidad del sistema actual de reinventarse y comprender la nueva realidad.
En este sentido, el banquero de los pobres recuerda que, precisamente, los bancos que han
cado en esta crisis han sido los que solo dan prstamos con garanta. Mientras, su Banco
Grameen que concede crditos a la gente sin avales ha recuperado el 97 por ciento de sus
prstamos.
Quin es ms solvente?, inquiere Yunus, una pregunta que, ha asegurado, ha de coronar el
proceso de cambio hacia una nueva realidad econmica mundial.
Abrir la puerta hacia las empresas sociales, hacia una Bolsa de inversin social, hacia un
periodismo social que hable de esta nueva forma de negocio es la recomendacin que este
experto en economa ofrece a los polticos, empresarios y banqueros ante la actual crisis que, en
su opinin, no es ms que la oportunidad de ir hacia adelante.
Pero en ese camino, advierte Yunus, Occidente ya no estar solo sino que pases como China,
India, Indonesia o Bangladesh (que representan la mitad de la poblacin mundial) tendrn una
participacin muy importante.
La deslocalizacin de empresas hacia esos y otros pases desde Europa o Estados Unidos no es
para el economista de los pobres un problema sino una oportunidad de generar un nuevo
consumo que reactive la economa: Si los chinos trabajan, ganan dinero y compran lo que
producen otros, ha indicado Yunus.
Por este motivo, el Nobel de la Paz 2006 asevera que la mejor forma de ayudar a salir de la crisis
econmica actual no es dar caridad a los pobres, eso es una forma ineficaz de usar el dinero
insiste, sino que se trata de hacer empresas sociales, para cambiar el mundo.

23

Este cambio planetario es el futuro de este milenio y su oportunidad segn Mohamed Yunus
vendr de la propia crisis y de un resultado poltico fantstico, la llegada de Obama al poder.

GERENCIAR PERSONAS EN POCA DE CRISIS
4


Son sus empleados el grupo ms dispuesto a apoyar a la organizacin durante la crisis?
Durante una crisis como la que los expertos pronostican para los prximos aos y que algunas de
las empresas ya comienzan a sufrir, uno de los mayores interrogantes que surge en las gerencias
es cmo lograr que los empleados respalden a la compaa de manera incondicional. Cmo evitar
que el pnico embargue al personal y que el nivel de desempeo decaiga por culpa del estrs?
Cmo manejar los rumores? Durante una crisis los empleados temen por su vida profesional, por
la posibilidad de perder su empleo y su calidad de vida; se generan todo tipo de comentarios que
afectan el ambiente de trabajo agudi zando el problema.

En esta situacin, si usted es un emprendedor, sus empleados pueden ser sus ms fuertes aliados
o sus principales oponentes, quienes criticarn o respaldarn cada una de sus acciones y
decisiones, ellos constituyen su primera lnea de comunicacin; es un error frecuente pensar que
saben y comprenden lo que est sucediendo y dar por sentado su respaldo incondicional.

La gran clave est en la comunicacin. Si sus empleados sienten que estn siendo bien informados
es posible que mantengan una actitud positiva hacia su trabajo, sus clientes y los otros miembros
del equipo; si tienen suficiente informacin evitarn difundir rumores perjudiciales para el
ambiente de trabajo, y podrn tener la certeza de que los directivos hacen lo mejor posibl e para
resolver la situacin y puedan concentrarse en sus responsabilidades.

Algunas recomendaciones para lograrlo son:

-Comunquese rpidamente con sus empleados, ellos sienten que por su trabajo y lealtad se
ganaron el derecho a conocer la situacin de primera mano y no por boca de terceros.

4
Martnez Munar. M. Isabel Fuente: Revi sta Cuesti n, poca III, no. 26 rgano de comuni caci n de l a
Federaci n Naci onal de l a Asoci aci n Mexi cana de Col egi os de Contadores Pbli cos

24


-Defina de manera consciente el tipo de mensajes que va a compartir, el tipo de pblicos y los
canales a utilizar, mientras ms directa sea la comunicacin tanto mejor, lo ms recomendado
entonces son las reuniones en pequeos grupos y por niveles jerrquicos, esta segmentacin le
permitir dar a cada quien el nivel de informacin adecuado.
-Sea lo ms sincero posible, no disfrace la situacin ni oculte decisiones importantes que puedan
afectarles a ellos. No se trata de causar pnico, se trata de que la gente est preparada para
cualquier eventualidad.
-Comprenda la situacin en la que ellos se encuentran, responda preguntas, sea honesto, trtelos
como le gustara ser tratado si estuviera en su lugar.
-Sea consecuente, si estamos en crisis usted debe ser ejemplo de austeridad y de esfuerzo, esa es
la mayor motivacin que puede darle a su gente.
Por ltimo y despus de haber hecho todo lo anterior pida su ayuda y respaldo, seguramente la
mayora de ellos lo har sin muchas reservas.

DNDE HACEN FOCO LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS?
5


Learning Review: En junio de este ao deja su cargo en el CIPD
6
, luego de 16 aos; qu balance
hara respecto a este perodo?
Geoff Armstrong: He estado a la cabeza en el CIPD por 16 aos, pero tambin he estado
trabajando en recursos humanos por 25 aos antes de eso. Cuando empec, las relaciones
industriales estaban justo al tope de la agenda, pero eso era porque hacamos mal la gestin de las
personas, as que la gente como yo necesitaba mantener a las industrias en funcionamiento, y la
preocupacin se situaba en los aspectos negativos de la gestin de las personas. La prioridad era
mantener a la gente en el trabajo, y negocibamos con el colectivo de trabajadores y no los
valorbamos como individuos.

5
Revi sta LEARNING REVIEW Lati noamri ca (www.l earni ngrevi ew.com). Edi ci n n24 Juli o-Agosto-
Septi embre 2008. Pgi nas 6 a 8. Verni ca Inoue - Agosto 20, 2008

6
The Charter ed Insti tute of Personnel and Devel opment i s a professi onal associ ati on for human resource
management professi onals. It is headquartered i n Wi mbl edon, London, Engl and.

25

Mucho ha cambiado desde entonces. Las organizaciones ahora abrazan valores, cultura, el
desarrollo de las personas, talento, compromiso, formas de provocar buena voluntad para la
contribucin y creatividad de los empleados de todos los niveles. Ellas reconocen que stas son
necesarias para cumplir las expectativas del cliente y los objetivos del negocio. Ciertamente no son
opcionales.
Esos comportamientos no pueden ser dictados por el Consejo o la sede central, y reforzadas por
instrucciones y prescripciones. Es cuestin de comprometer las mentes y los corazones de la gente
en todos los niveles.
Esos cambios le han dado a los recursos humanos un papel clave a desempear dentro de las
organizaciones y a enfrentar muchos desafos al hacerlo. Durante mi permanencia aqu, el CIPD
ha jugado un gran rol en el desarrollo, equipamiento y soporte que la gente de recursos humanos
necesitaba para alcanzar esos desafos. Lo hemos logrado porque hemos invertido en investigar
cmo construir una fuerte base de evidencia para todo lo que hacemos, y por la gama de servicios
necesarios para hacer del CIPD una organizacin "a la que debe pertenecer" cualquiera que
trabaje en gestin y desarrollo de las personas en el Reino Unido e Irlanda.
LR: Cules son las problemticas principales que debern atender los Directores de RRHH de las
empresas europeas en los prximos aos?
GA: En el Congreso de la Federacin Mundial de Asociaciones de Gestin de Personal (WFPMA,
segn sus siglas en ingls), llevado a cabo en Londres en el pasado mes de abril, trabajamos con el
Boston Consulting Group para publicar un reporte en el que respondemos esta pregunta. El
reporte, titulado "Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide", est
basado en una encuesta realizada a alrededor de 5 mil ejecutivos de 83 pases.
Por cierto margen, el reporte encuentra que el desafo ms crtico de recursos humanos en los
aos venideros es la gestin del talento. A pesar de las recientes turbulencias econmicas
mundiales, la escasez del talento parece determinada a sobrevivir en todas las regiones e
industrias. Y la solucin a estos problemas es cada vez ms global en su naturaleza. Las
organizaciones cada vez creen ms necesario buscar talento en el extranjero, o trasladar al menos
una parte de su organizacin a donde se encuentra el talento.
El reporte identifica otros desafos tambin. Mejorar el desarrollo del liderazgo es visto como otra
prioridad urgente. Las organizaciones estn reconociendo la importancia del desarrollo de la
capacidad de liderazgo para obtener lo mejor de las personas, y para alcanzar la ventaja
competitiva que las empresas necesitan para sobrevivir y prosperar.
Quizs, y ms especficamente para los europeos y otras economas, es la creciente prioridad que
se le da al balance entre el trabajo-vida personal. La competencia por el talento y el creciente
reconocimiento de que el desempeo es usualmente mejor cuando a la gente se le permite hacer

26

un mejor balance entre su trabajo y su vida en casa, ha puesto el tema a la orden del da. Las
economas en desarrollo puede que sientan menos estas presiones en el corto plazo. Pero ser
interesante ver cunto les lleva a estos pases llegar a la prosperidad y a una mayor riqueza para
hacer que los empleadores empiecen a hacer el mismo tipo de demandas. Y si un aumento en el
predominio del balance trabajo-vida personal de las economas desarrolladas, comparadas a sus
competidores internacionales en el mundo en desarrollo, tiene algn impacto notable en el
relativo desempeo econmico.
LR: Considera que el rea de RRHH ya tiene todas las herramientas necesarias para mostrar
resultados concretos que impacten en el negocio de la empresa? En caso negativo, cules seran
las herramientas que permitiran esto?
GA: Pienso que este es un buen momento para estar en esta profesin. Siempre me ha
apasionado el lado humano de las organizaciones; pero una de las ironas de la vida es que se le
presta mucho menos atencin que a algunas de las cosas menos importantes que tienden a ser
convencionalmente ms tangibles y mesurables.
En el CIPD, hemos llevado a cabo una gran cantidad de investigaciones de alta calidad para
demostrar, de una vez por todas, que un acercamiento estratgico hacia la gestin y desarrollo de
las personas conllevan a un mejor rendimiento, mayor agilidad organizativa, y la habilidad de
responder a las siempre cambiantes necesidades del cliente. Hemos hecho el modelo de negocios
y lo hemos fundamentado con pruebas mesurables. Hemos desempeado un papel importante en
el establecimiento de la gestin y desarrollo de las personas como una gestin de rigurosa
disciplina, enraizada en una firme base de pruebas y acompaada de un conjunto de normas
profesionales con los que los profesionales pueden ser juzgados.
De muchas maneras, pienso que la tarea ms grande para el rea de recursos humanos es poner
fin al estril debate acerca de si estamos o no haciendo una contribucin a la empresa. Nosotros
sabemos que lo estamos haciendo; ahora deberamos enfocarnos menos en tratar de justificarnos
o lamentarnos de que no todo el mundo le da suficiente importancia a nuestra contribucin, y
mucho ms en llegar y hacer el trabajo. Nuestra profesin es mucho ms poderosa de lo que la
gente cree. Podemos ser una fuerza real para efectuar un cambio positivo en las grandes y
pequeas organizaciones. Es frustrante que muchos representantes de recursos humanos no
aprovechen todas las oportunidades que tienen para anunciar lo que estn haciendo y demostrar
cmo eso hace la diferencia.
Pienso que las compaas deberan estar publicando ms detalles en sus reportes anuales acerca
del lado humano de sus negocios. Me llama la atencin, por extrao que resulta, que en trminos
de gobierno corporativo estamos esperando que las empresas digan ms sobre las acciones de
responsabilidad social corporativa (RSC) que acerca de la gente que contratan, la forma en que
realizan la contratacin, retencin, gestin, compromiso y motivacin de las personas.

27

No es que la RSC no sea importante en el mundo actual. Es solo que pienso que la gestin de
personas es, por lo menos, igual de importante. Sin embargo, creo que podramos perder mucho
tiempo como profesin, si seguimos dando vueltas en la misma auto-justificacin y en campaas
en pro de la presentacin de informes de capital humano. Creo que vendr tiene que venir-,
como resultado de la presin por parte de los inversores y stakeholders interesados en el negocio.
Para ser honesto, estoy sorprendido de que no haya habido ms presin anteriormente por parte
de estos sectores, dado que dichos inversores tienen billones montados en el xito del negocio en
el que han escogido invertir. No creo que falte mucho antes de que estos inversores golpeen las
puertas de las firmas demandando saber cuanto ms puedan, sobre la hoja del balance del capital
humano, as como hacen con las figuras financieras.
LR: Respecto a e-Learning como modalidad de aprendizaje ya incorporada por gran parte de las
empresas, considera que es clave para lograr una poltica de educacin continua de las personas?
GA: Creo que el e-learning es solo una pequea parte de cambios mucho ms grandes que afectan
a la labor del aprendizaje y al desarrollo profesional. Se ha producido un notable cambio desde la
capacitacin hasta el aprendizaje, en el cual los individuos activamente buscan adquirir
conocimientos y habilidades que promuevan los objetivos de la organizacin.
Que los alumnos quieran ms que un asiento, y que sean ms exigentes acerca de lo que quieren
para ser ms eficaces en el trabajo, es un desarrollo positivo. Estudiantes comprometidos y
entusiastas, sin duda ganarn ms que las personas obligadas a asistir a una capacitacin como si
fueran ovejas.
El e-learning tiene un papel que desempear, como parte de un enfoque mixto para la entrega de
aprendizaje en formas adecuadas al contexto y a las preferencias del alumno. Pero tambin tiene
la capacidad de desempear las peores tendencias en aprendizaje y desarrollo. Si los mdulos de
e-learning son desarrollados y puestos a disposicin con poco esfuerzo, y el trabajo es considerado
realizado simplemente ponindolo a disposicin de los trabajadores, entonces el objetivo se ha
perdido.
En lugares de trabajo con altos niveles de ocupacin, donde las personas quieren encontrar la
manera de equilibrar el aprendizaje con su trabajo diario, un e-learning bien entregado, con
asignaturas apropiadas, puede ser lo ms eficaz. Pero en muchas reas de desarrollo de
habilidades, el e-learning puede ser un inapropiado desperdicio de recursos.
LR: Cules fueron los resultados y aportes que se hicieron a la comunidad de RRHH desde el
Congreso Mundial de la WFPMA?
GA: Nos sentimos encantados de acoger el Congreso Mundial de la WFPMA junto con el evento
HRD de este ao. Todo el evento fue un gran xito. El Congreso Mundial atrajo a cerca de 600
personas de 76 pases diferentes, incluyendo a ms de 50 de Amrica Latina, as como los 1300

28

delegados del Reino Unido. La guerra por el talento es sin duda, un desafo global, y los
profesionales del aprendizaje y del desarrollo, en comn con sus organizaciones, estn operando a
travs de un mercado laboral mundial. As que estuvimos gustosos de proveer un evento en donde
pudiramos reunir a profesionales de todo el mundo para que intercambiaran contactos y
aprendieran juntos.
El aprendizaje continuo y el desarrollo de organizaciones giles que anticipen y puedan satisfacer
rpidamente los cambios en las necesidades del cliente, son vitales para el xito. Nosotros, como
profesionales de recursos humanos y aprendizaje, solamente podemos hacer la contribucin
requerida si adems tomamos nuestro aprendizaje en serio. El Congreso de este ao fue un buen
evento de aprendizaje y una fabulosa plataforma para el futuro.
Referencia:
Geoff Armstrong es el Director General del Chartered Institute of Personnel and Development
(CIPD), que cuenta con ms de 130 mil miembros en todo Reino Unido e Irlanda. Anteriormente,
fue director de Standard Chartered plc y del Grupo Metal Box, en ambos casos con
responsabilidades de lnea internacional y funciones de staff. Por diecisiete aos mantuvo una
serie de altos puestos en recursos humanos en British Layland, liderando todas las negociaciones
en las empresas BL Cars de 1979 a 1984. Es el inmediato ex Presidente de la World Federation of
Personnel Management Associations y es miembro de la European Association of Personnel
Management.
Fuente:
Revista LEARNING REVIEW Latinoamrica (www.learningreview.com). Edicin n24 Julio-Agosto-
Septiembre 2008. Pginas 6 a 8. Vernica Inoue - Agosto 20, 2008 Traduccin: Mara Isabelle Nieto
Ramos.
TRABAJAR MS ALL DE LAS FRONTERAS. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO
MUNDIAL DE CHRO 2010
7


Un mensaje para los CHROs
Desde la ltima encuesta a directores de recursos humanos realizada por IBM hace
aproximadamente dos aos, el mundo de los negocios se ha visto sacudido por desafos sin
precedentes en casi todos los mercados y sectores. Pese a esto, los lderes de RR.HH. globales,
cuyas perspectivas conforman esta vez nuestro estudio, han realizado unos pronsticos
indefectiblemente optimistas, aunque tremendamente prcticos, que resultan reveladores a la par
que ambiciosos.

7
http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaci ones -2012/

29

El presente estudio se basa en las conversaciones mantenidas con ms de 700 CHROs (Directores
de Recursos Humanos) de todo el mundo.
Aproximadamente 600 lderes globales de recursos humanos realizaron su aporte a esta encuesta
a travs de entrevistas personales, lo que mejor an ms nuestra comprensin de los problemas
a los que debern hacer frente los CHROs en los prximos aos.
En consecuencia, estos lderes innovadores de RR.HH. esperan que sus empresas se mantengan
centradas en dos objetivos igualmente importantes a lo largo de los prximos tres aos: la
necesidad de impulsar el crecimiento y, al mismo tiempo, mantener la eficacia operativa.
No obstante, los CHROs prevn que el hecho de alcanzar estos objetivos en el futuro significar
trabajar de forma muy diferente a como lo hacen muchas empresas hoy en da, integrando de
forma mucho ms eficaz un amplio espectro de fronteras y lmites geogrficos, funcionales y
generacionales.
Dentro de este marco, la encuesta ha detectado tres brechas clave relacionadas con el personal y
que los CHROs consideran las mayores oportunidades en materia de recursos humanos:
El desarrollo de lderes creativos que sern capaces de ejercer su liderazgo con mayor habilidad
en entornos globales complejos.
La movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad y que dar lugar a una capacidad
mucho mayor para ajustar los costos subyacentes y a formas ms rpidas de distribuir el talento.
Capitalizar la inteligencia colectiva a travs de una colaboracin mucho ms efectiva entre
equipos cada vez ms globales.
En IBM tambin hemos tenido que lidiar con los mismos desafos.
Este mismo ao hemos planteado un enfoque completamente nuevo del liderazgo basado en
nuestra propia comprensin de lo que ser necesario para liderar el negocio en una nueva era
global. De forma similar, llevamos un tiempo centrndonos en crear estrategias laborales ms
flexibles y programas de coste variable con el objetivo de ayudar a nuestro propio negocio a
alcanzar el xito.
Al mismo tiempo que aumenta la instrumentacin y la interconexin de nuestro mundo actual
hemos seguido invirtiendo en gran medida en nuevas tecnologas de colaboracin, de forma que
los empleados de IBM puedan trabajar de forma diferente entre ellos y con nuestros clientes. Por
ejemplo, acabo de concluir una cumbre de tres das con un marcado carcter interactivo en la que
han participado profesionales de recursos humanos de IBM procedentes de 170 pases, y ninguno
debi abandonar su mesa para poder participar en ella. Por medio de la tecnologa interactiva nos
hemos reunido para compartir ideas, debatir conceptos y fijar el rumbo para el cambio futuro.
Por lo tanto, las conclusiones de esta encuesta resultan especialmente importantes para m. Creo
que, en el futuro, el xito en materia de recursos humanos ser de aquellos profesionales que

30

mejor sepan dirigir y respaldar el verdadero cambio en estos mbitos que presentan tantas
oportunidades.
Gracias a las perspectivas que aqu se presentan cada uno puede empezar a recorrer su propio
camino. Me gustara dar las gracias a todos los compaeros que con su tiempo y su aporte han
contribuido a trasladar estas conclusiones al futuro.
J. Randall MacDonald
Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos
IBM Corporation
Resumen ejecutivo
Vivimos en un mundo en donde las fronteras van desapareciendo. La insercin de Internet de alta
velocidad ha superado las barreras del tiempo, de la distancia y hasta del lenguaje a fin de crear
un foro mundial para el intercambio de ideas e informacin. Los sistemas instrumentados,
interconectados e inteligentes unen a las organizaciones de todas partes del mundo. Hoy, el
trabajo puede realizarse fcilmente en varias culturas, lugares y zonas horarias.
Sin embargo, y a pesar de esta desaparicin de fronteras en la sociedad, el gobierno y el comercio,
los empleados todava deben enfrentar varios impedimentos que limitan la capaci dad de las
organizaciones para responder rpidamente a las oportunidades que se presentan.
Para comprender mejor los lmites que afrontan estos empleados y cmo superarlos hemos
realizado casi 700 entrevistas, de las cuales 600 fueron en persona, a los ejecutivos de recursos
humanos pertenecientes a diversas industrias e instituciones de todo el mundo. Entre otras cosas,
hemos descubierto que mientras las organizaciones siguen desarrollando y desplegando los
talentos en diversas reas en todo el mundo a un ritmo acelerado, la razn para realizar
inversiones en la fuerza de trabajo est cambiando. A diferencia de lo que vena ocurriendo hasta
ahora las compaas situadas en mercados maduros buscaban mejores costos a travs del
incremento de personal en economas emergentes estamos viendo que la inversin se est
moviendo en ambos sentidos. Muchos CHROs en mercados en crecimiento, tales como China e
India, nos dijeron que sus compaas estn planificando incrementar la presencia del personal en
Norteamrica, Europa Occidental y en otros mercados maduros.
Las oportunidades de penetrar en nuevos mercados y desarrollar nuevas ofertas impulsarn la
futura inversin en el personal, independientemente de la regin. No obstante, aunque
tradicionalmente las empresas han gestionado su personal con un ojo puesto en la eficacia
operativa, no siempre han hecho lo mismo con la creatividad, la flexibilidad y la velocidad para
aprovechar las oportunidades de crecimiento que surgen en un mercado global cada vez ms
dinmico. La necesidad de cultivar estas capacidades obligar a las empresas a centrarse en
desarrollar lderes creativos, movilizar a su personal para lograr una mayor velocidad y flexibilidad,
y aprovechar la inteligencia colectiva, cosas que, tal y como han admitido, no han hecho bien en el

31

pasado.*

Desarrollo de lderes creativos
Los CHROs deben centrarse en facilitar el desarrollo de aquellos lderes dinmicos que posean un
talento especial para gestionar oportunidades y retos de formas completamente diferentes. Estos
lderes deben ser capaces de orientar, motivar, recompensar e impulsar los resultados de un grupo
de empleados cada vez ms disperso y diferenciado.
Movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad
Las empresas deben estar dispuestas a simplificar los procesos y a ofrecer soluciones laborales
rpidas y adaptativas a fin de satisfacer los requisitos de un mercado que cambia rpidamente.
Una fuente de provisin de recursos receptiva y la habilidad para asignar de modo fluido los
recursos resultan elementos fundamentales para la diferencia competitiva en el entorno actual.
Capitalizar la inteligencia colectiva
Acceder a una amplia base de conocimientos institucionales resulta esencial para desarrollar y
mantener una cultura innovadora. Las empresas deben adaptarse a las innovaciones, aplicarlas a
toda su estructura y encontrar nuevas formas de conectar a las personas entre s y con la
informacin, tanto interna como externamente.

MOVILIDAD PARA LOGRAR UNA MAYOR VELOCIDAD Y FLEXIBILIDAD

Los CHROs consideran el rpido desarrollo de las capacidades de un personal como uno de los
elementos fundamentales aunque, de hecho, se encuentra entre los tres menos efectivos.
Cmo pueden las empresas alinear mejor los recursos con las oportunidades?
Sincronizar personas, tiempo y oportunidades
La capacidad de movilizar recursos y as lograr una mayor velocidad y flexibilidad aparece como, la
segunda capacidad fundamental, segn nuestro estudio. Es tan esencial como un liderazgo eficaz a
la hora de generar crecimiento en el mercado actual.Incluso con la tecnologa existente en la
actualidad, que a menudo permite a cualquier persona trabajar en casi cualqui er lugar en
cualquier momento, contina siendo un enorme reto asignar a las personas correctas a los roles y
cargos adecuados. Encontrar a gente con las habilidades para competir en un mercado cada vez
con menos lmites y mantener la innovacin ya es suficientemente difcil. Gestionar a personas de
diferentes culturas, en distintos lugares y zonas horarias es, posiblemente, incluso ms duro.

32

La mayora de los entrevistados son plenamente conscientes de la dura batalla a la que se
enfrentan. Debemos ser capaces de desplegar recursos globales con un conocimiento total de las
habilidades y competencias de una forma fluida y coherente, afirma el vicepresidente de
recursos humanos de una empresa de productos de consumo norteamericana. Un ejecutivo de
recursos humanos de una empresa de servicios profesionales se manifiesta de forma ms rotunda:
La globalizacin es nuestra principal estrategia corporativa, y el despliegue del personal en el
mercado global es nuestro mayor reto.
Desarrollar la flexibilidad de forma diligente
A medida que las empresas trabajan para equilibrar las demandas de eficacia y crecimiento,
muchas estn trabajando para incorporar mayor flexibilidad a sus prcticas operativas. Por
ejemplo, en nuestro Estudio Mundial de CEO 2010, el 62% de los ejecutivos afirm que prevn un
cambio hacia un uso ms generalizado de costos variables, frente a los costos fijos, en el marco de
sus modelos operativos. Si nos fijamos en nuestra encuesta, observamos que los CHROs estn
imitando esta tendencia hacia la flexibilidad en la medida que resulta aplicable al personal. Ms de
la mitad de los ejecutivos de recursos humanos que entrevistamos prevn un crecimiento en el
uso de tcnicas tales como la externalizacin, la deslocalizacin y la contratacin de empleados
temporales, eventuales y a tiempo parcial a lo largo de los prximos tres aos En cambio, tan slo
el 10% o menos declar estar pensando en disminuir el uso de estas tcnicas a lo largo del mismo
periodo.
La necesidad cada vez mayor de flexibilidad dictar estrategias que nos permitan atraer
empleados para hacer frente a los picos de trabajo. La desigual recuperacin de la recesin tendr
como resultado que nuestras empresa no sean iguales en todas las ubicaciones geogrficas,
algunos programas tendrn una mayor demanda.Gina Rallis, Viceministra, Departamento de
Servicios de RRHH, Desarrollo de Habilidades y RRHH, Canad
Donde la flexibilidad falla
Una mayor flexibilidad organizativa exi ge una serie de capacidades especficas. Las empresas
deben ser capaces de predecir las fluctuaciones en la demanda de productos y servicios y asignar
recursos para dar respuesta a estos cambios. Deben establecer relaciones slidas con proveedores
y socios de negocio que les permitan administrar las actividades secundarias y complementar sus
empleados existentes para responder a picos de oferta y demanda. Deben invertir recursos de
aprendizaje limitados para hacer que las personas sean capaces de agilizar la implementacin de
nuevos procesos y tecnologas de forma rpida.
Lamentablemente, las empresas no estn preparadas para afrontar muchos de estos retos. Por
ejemplo, slo el 35% cree que es capaz de asignar a las personas de forma eficiente, mientras el
31% piensa que su empresa es eficaz a la hora de desarrollar rpidamente nuevas habilidades.

33

Nuestro estudio demuestra que muchas empresas carecen de la infraestructura necesaria para
tomar decisiones fundamentadas en lo que respecta a la asignacin del personal. Debido a la falta
de conocimiento sobre las habilidades y capacidades con las que cuenta la empresa en un
momento determinado, de modelos que ayuden a evaluar los posibles dficits de talento y de
recursos que puedan supervisar la oferta y la demanda de talento, muchas empresas estn
ponindose en peligro por tomar malas decisiones y responder a los cambios en el mercado ms
tarde que la competencia El desarrollo rpido de habilidades exige nuevas formas de aprendizaje
Adems de asignar recursos de forma ms eficaz, las empresas deben ser ms innovadoras en la
manera de reducir la curva de aprendizaje y desarrollar nuevas capacidades. Nuestras
conclusiones apuntan a que las empresas ms eficaces a la hora de desarrollar habilidades con
rapidez son ms propensas a hacer uso de herramientas de colaboracin (el 43% frente al 34%) y
de tcnicas de aprendizaje por simulacin, tales como los mundos virtuales (el 19% frente al 9%).
stas presentan simulaciones empresariales que reflejan problemas del mundo real y fomentan la
adaptacin creativa, la asuncin de riesgos calculados y la mejora iterativa. El aprendizaje por
simulacin permite a las personas practicar nuevos roles y desarrollar nuevas habilidades con
rapidez, as como aprender cmo colaborar de forma eficaz en la distancia y tomar decisiones con
celeridad. Recomendaciones
Muchas empresas extienden la responsabilidad para la gestin del talento a mltiples funciones,
incluida la contratacin, el aprendizaje y el desarrollo y las compras. Los lderes de l as unidades de
negocio tambin pueden ser responsables de algunas de estas actividades dentro de sus propios
mbitos de actuacin. Sin embargo, a medida que crece la competencia por el capital humano,
ninguna empresa debera basarse en un enfoque tan fragmentado para crear y desplegar el
talento que necesita. Las empresas debern desarrollar un enfoque integrado que abarque los
tradicionales silos funcionales. Las empresas tambin deberan revisar de forma permanente las
implicancias laborales de sus polticas y procesos e incorporar la planificacin laboral en el
desarrollo de las estrategias. Las principales actividades que las empresas pueden llevar a cabo
para abordar estas cuestiones son:
Crear una perspectiva laboral nica e integrada
Desarrollar una estrategia unificada orientada a que el personal integre las necesidades de las
diferentes unidades de negocio y tenga en cuenta una serie de opciones laborales (p. ej.,
trabajadores a tiempo completo, a tiempo parcial, contratistas, socios de terciarizacin).
Asegurarse de que los departamentos de RR.HH., Operaciones y Compras trabajan activa y
conjuntamente para desarrollar y revisar la estrategia del personal de forma continua. Centrarse
en modelos basados en resultados a la hora de disear acuerdos de flexibilidad laboral.
Crear una taxonoma comn de experi encias que sirva como moneda de las competencias
empresariales. Utilizar esta plataforma para evaluar tanto la falta de disponibilidad y la falta de
talento en toda la empresa e impulsar decisiones sobre capital humano basadas de forma ms
clara en la informacin. Agilizar la respuesta a la oportunidadDar visibilidad a oportunidades

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internas donde tanto individuos como directores puedan visualizar y acceder a nuevas
oportunidades y habilidades requeridas. Esto permiti r a directores y empleados asumir un mayor
control sobre sus decisiones relacionadas con la gestin del personal y de sus trayectorias
profesionales, har posible una toma de decisiones ms rpida y ofrecer acceso a candidatos que,
de cualquier otra manera, no se tendran en cuenta.
Desarrollar estructuras organizativas ms flexibles que puedan abordar situaciones de emergencia
con rapidez. Algunas unidades como los centros de competencia y los equipos de respuesta rpida
pueden ayudar a evaluar las situaciones con rapidez, identi ficar y movilizar los recursos clave y
responder con celeridad a las necesidades de los clientes, a la vez que limitan la interrupcin de la
actividad empresarial principal.
Reducir drsticamente el tiempo de adquisicin de competencias
Asignar recursos de aprendizaje a cargos y roles principales.
Los recursos ms escasos deben utilizarse para mejorar el rendimiento de aquellas funciones que
realmente diferencian a la empresa en el mercado (o en el sector pblico que resulta crtico para
la ejecucin de la misin).
Integrar las caractersticas de las redes sociales en plataformas de aprendizaje, eventos y
actividades. Las herramientas que permiten a aquellos que estn aprendiendo a compartir
conocimientos con otros de manera ms sencilla y a acceder a fuentes de informacin internas y
externas, pueden ayudar a mejorar la retencin de conocimientos y permitir a los empleados
aplicar nuevas habilidades a sus trabajos de forma ms rpida y eficaz.
Considerar la simulacin de negocios, juegos y mundos virtuales como tcnicas para mejorar el
aprendizaje personalizado. La nueva generacin que accede al mercado laboral ya est
familiarizada con las experiencias virtuales interactivas como parte de su entorno de aprendizaje.
Las empresas pueden ayudar a motivar a los que estn aprendiendo y reforzar comportamientos
deseados a travs de un mejor uso de estas tcnicas.

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