Consultora

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Formas de encontrar y arreglar
cabos sueltos en un CSC
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Cohoce usIed los cabos suelIos de su CehIro de Servicios ComparIidos?
Introduccin
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Si esto le suena familiar, usted no est solo. Hemos descubierto
que muchas organizaciones no se dan cuenta de la totalidad
de los beneficios de sus CSC, incluso varios aos despus de la
implementacin. Los sntomas son bastante claros: clientes
internos frustrados, personal descontento, disminucin del
rendimiento, altos costos inesperados; sin embargo, la causa
principal puede ser difcil de identificar.
Afortunadamente, hemos encontrado que el problema en
estos casos no es la decisin inicial de implementar los servicios
compartidos; sino que la empresa an no ha ejecutado totalmente
o de manera eficaz algunos de los principios fundamentales
de implementacin de un CSC. Si los elementos importantes
relacionados con la organizacin (personas, procesos, tecnologa y
modelo de gobierno) no estn debidamente pensados y dirigidos,
una empresa y sus CSCs pueden enfrentar muchas dificultades
que probablemente no se irn hasta que los problemas
fundamentales se resuelvan.
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Cohoce usIed los cabos suelIos de su CehIro de Servicios ComparIidos?
Construir un CSC eficaz: cinco dimensiones claves a considerar
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Creemos que los elementos fundamentales para implementar
un CSC que funcione bien recaen en cinco reas: organizacin,
personas, procesos, tecnologa y modelo de gobierno.
Organizacin. Se refiere a la manera en que el CSC est
estructurado, en trminos de ubicacin fsica, lneas de reporte
y plan de carrera. La mayora de los CSC se han creado como
una unidad de negocio separada, bajo el liderazgo de un
director de los servicios compartidos (o posicin equivalente).
El director de servicios compartidos reporta a los ejecutivos
ubicados en la Organizacin de Servicios Compartidos (ya sea
un ejecutivo funcional, Director de Contabilidad o el Director
General), quienes tienen la responsabilidad final de los procesos.
Esto puede ser un cambio importante para muchas
organizaciones, ya que por lo general implica una mltiple
consolidacin de relaciones que existan en unidades de
negocio individuales.
Por gente, nos referimos a la medida en que la organizacin
haya adoptado el CSC, incluidos los programas de recursos
humanos, as como las prcticas destinadas a apoyar nuevas
formas de trabajo y conseguir que se hagan las cosas en un
entorno de servicios compartidos. Los aspectos relacionados
con gente, pueden manifestarse en diversas formas: resistencia
al cambio, falta de claridad en torno a la manera en que el
CSC afecta los roles y responsabilidades, entrenamiento
inadecuado y retencin de los empleados. En ltima instancia,
si no se administra de manera proactiva y continua, la dimensin
de la gente (tanto dentro del CSC como en las unidades de
negocio) se puede frustrar la viabilidad a largo plazo del CSC.
Por proceso, nos referimos a la forma en que se realizan
las tareas originadas con clientes internos en las unidades de
negocio y finalizadas por el personal del CSC. Un punto clave
que las empresas a veces pierden de vista en sus esfuerzos
por localizar los problemas es el hecho de que se abarquen
los procesos, tanto de las unidades de negocio como del CSC.
Aunque un problema tal vez no salga a la superficie hasta
despus de que un proceso llega al CSC, la causa puede
simplemente residir, tanto en las unidades de negocio como
en el mismo CSC.
La tecnologa, por supuesto, se refiere a la infraestructura
tecnolgica, as como a las herramientas utilizadas para permitir
a un CSC la ejecucin de sus procesos y el trabajo a distancia
con mltiples unidades de negocio. Dado que la automatizacin
es una forma importante para que el modelo de servicios
compartidos sea efectivo en costos, la mayora de los CSC
requieren una inversin significativa en tecnologa como parte
de su implementacin.
Por modelo de gobierno, nos referimos a los procedimientos
realizados para la toma de decisiones relacionadas a los servicios
compartidos, as como a los mecanismos organizacionales
empleados en ejecutar esas decisiones. Esto incluye los procesos
que ayudan a establecer y aclarar las expectativas del CSC y
aquellos con quines interacta: clientes de unidades de negocio,
el rea de TI de la empresa y el corporativo. Un sistema eficaz
de gobierno, establece la rendicin de cuentas de cada una
de las partes, define las formas en que las partes interactan
entre s; asimismo, ayuda a mantener alineadas estrategias y
objetivos de todas las partes y entre ellas mismas. Los modelos
de gobierno, comnmente, incluyen acuerdos de nivel de servicio
(ANS), representantes de servicio a clientes y comits de gobierno.
Por qu las empresas pasan por alto cualquiera de estas reas
durante la implementacin de un CSC? Porque, a menudo,
los "temas pendientes" no son evidentes a simple vista, y el
impacto en el desempeo aparece despus de que el CSC est
en marcha y funcionando. Por ejemplo, la implementacin de
la tecnologa del CSC puede completarse en el plazo previsto
y dentro del presupuesto, lo que hace parecer que todo est
bien en lo referente a TI. Pero si la tecnologa es complicada
de utilizar o hay deficiencias en la forma en que algunas de
las aplicaciones fueron configuradas, los problemas relacionados
con TI pueden sabotear el rendimiento del CSC, a pesar de
que la implementacin de la tecnologa en s fue "conforme
a lo previsto."
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Cohoce usIed los cabos suelIos de su CehIro de Servicios ComparIidos?
Algunos problemas comunes
Entonces, algunas empresas no pueden simplemente reconocer
la cantidad de inversin que en estas reas se requiere para
establecer y mantener un CSC que funcione de manera correcta.
El punto ciego ms comn, en nuestra experiencia, son los
temas de gobierno. Es fcil caer en la trampa de suponer que
con un mandato corporativo de apegarse a un CSC, adems
de la designacin de un lder de los servicios compartidos, sea
suficiente para facilitar las relaciones de trabajo entre el CSC
y sus clientes internos. La realidad que vemos es que la mayora
de las empresas tienen que establecer un nmero determinado
de modelos explcitos de gobierno, con roles y responsabilidades
claramente definidos que permitan una comunicacin y
colaboracin productiva entre el CSC, las unidades de negocio
y el corporativo.
^ ~
Algunos problemas que muchas veces se dejan sin tratar en
cada una de las cinco reas clave mencionadas anteriormente son:
Organizacin. La mayora de las empresas tienen una slida
comprensin de los cambios organizacionales bsicos que
deben ocurrir para la implementacin de los servicios compartidos:
consolidacin de las lneas de reporte, de tal manera que
todos los trmites administrativos de personal sean enviados
al director de servicios compartidos o su equivalente; transferencia
de trabajo en una o varias instalaciones fsicas o virtuales; y
el nombramiento de un director de los servicios compartidos
que administrar cada uno de los CSC.
Puede haber algunos detalles finos en el desarrollo de una
fuerte estructura organizacional; sin embargo, a menudo
son desatendidos.
Una estructura organizacional no es slo un montn de cajas
y lneas en una pgina. sta representa a los componentes
fundamentales de un CSC, funciones a retener y unidades
de negocio. Como tales, las organizaciones necesitan abarcar,
desde la determinacin de quin hace qu y cmo fluye el
trabajo, hasta definir las competencias y los estndares bajo
los cuales se evaluarn a los empleados para una clara definicin
de plan de carrera. Muchas organizaciones pierden el objetivo
de planear e implementar un diseo organizacional comprensible
que sea un slido fundamento para un centro de alto
rendimiento y que impulse al mximo el valor del negocio.
Es peligroso suponer que una estructura organizacional
consolidada sea suficiente para obtener los beneficios de los
servicios compartidos. Una importante empresa de productos
de consumo en Estados Unidos traslad fsicamente sus roles
financieros y de contabilidad de las unidades de negocio a
un nico lugar; asimismo, cambi las lneas de reporte dentro
de finanzas y contabilidad para que cada uno notificara a su
director de servicios compartidos. Sin embargo, la empresa no
tom medidas para llevar a cabo la reingeniera de sus procesos
de finanzas y contabilidad, implementar tecnologas que los
apoyaran o instalar mecanismos formales para un modelo de
gobierno. En esencia, a pesar de que los rganos y las relaciones
de reporteo fueron consolidadas, la organizacin resultante
estaba lejos de entregar el valor que la administracin esperaba
de los servicios compartidos.
Incluso, la seleccin de la ubicacin adecuada para albergar a
la organizacin del CSC puede ser ms complicada de lo que
parece. Una ubicacin conveniente, o con bajos costos laborales,
no necesariamente es la ms adecuada.
Una conocida empresa decidi instalar su CSC en una ubicacin
existente en el rea de la baha de California, durante la poca
de la burbuja del Internet, la competencia existente de las
compaas de Internet (dot-com) saboteaba sus esfuerzos
para contratar y retener al personal del CSC. La solucin?
Mover el CSC a Nuevo Mxico, un mercado con una mayor
disponibilidad de fuerza laboral. Otra empresa que haba previsto
originalmente instalar su CSC en Europa del Este debido a los
bajos costos del mercado laboral. Sin embargo, eventualmente,
decidi incorporar su CSC en Blgica, aunque los costos de
mano de obra eran mayores, debido a las implicaciones fiscales,
la empresa ahorrara 40 millones de dlares ms de lo que
habra costado la creacin del CSC en el Este de Europa.
Gente. Los problemas relacionados con las personas
(capacitacin, cultura, comunicacin y alineacin de ejecutivos)
pueden ser los mayores obstculos para el xito de un CSC.
Esto es, en parte, porque son difciles de prever.
Por ejemplo, un conglomerado internacional de agencias
de publicidad enfrenta algunos problemas significativos
de cumplimiento. Estos incluyen controles inconsistentes,
responsabilidad limitada de las agencias, frecuentes duplicidades
de estados financieros y falta de transparencia. Decidieron
que la solucin era establecer un CSC financiero global. Pero
eso result ser slo la mitad de la batalla. Las unidades de
negocio no se unieron, y sin stas, el CSC no tena ninguna
posibilidad de xito.
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Cohoce usIed los cabos suelIos de su CehIro de Servicios ComparIidos?
Algunos problemas comunes
La clave de administrar los aspectos humanos de los servicios
compartidos consiste en entender que la integracin no
sucede por s misma. Las personas con autoridad necesitan
apoyar la iniciativa de forma visible. Todos deben estar
involucrados. En el caso del conglomerado de publicidad,
el liderazgo lo logr a travs de una campaa de comunicacin
dirigida a los altos ejecutivos de la unidad de negocio, utilizando
diversas tcticas, como presentaciones en las distintas localidades,
asambleas y boletines a los empleados.
Adems de recopilar la aceptacin por parte de todos, una
transicin sin problemas se necesita llevar a cabo entre todos
los afectados por el cambio (empleados del CSC y clientes
internos de las unidades de negocio). Los incentivos para
conducir el comportamiento, la capacitacin para ayudar a
los empleados a trabajar bien en el nuevo entorno de servicios
compartidos y los programas de recursos humanos para dirigir
el cambio juegan un rol preponderante.
Un negocio global multi-industrial descubri lo anterior
despus de la decisin de implementar un CSC financiero,
un esfuerzo que incluy la instalacin de un nuevo sistema
automatizado. El liderazgo rpidamente not que los sistemas
estndar y los procesos de capacitacin no eran suficientes
para ayudar a los empleados del CSC en la transicin hacia
el servicio. Por el contrario, se elabor un plan de estudios
y un programa que incluy la capacitacin en los sistemas,
procesos y habilidades interpersonales, como el servicio al
cliente, etiqueta telefnica y trabajo en equipo eficaz. Este
enfoque, comprensible hacia la capacitacin, dio lugar a una
mejora, no slo en los niveles de servicio al cliente, sino tambin
en la formacin de los empleados del CSC.
Proceso. Las empresas que implementan servicios compartidos
deben esperar llevar a cabo un importante reacondicionamiento
de los procesos que se alojarn en el CSC. Gran parte de su
eficiencia se deriva de la estandarizacin de procesos; una
empresa debe estandarizar todos los insumos de las unidades
de negocio hacia el CSC. Esto puede ser desalentador si las
unidades de negocio toman una amplia variedad de enfoques
para la misma tarea bsica. La eficiencia y eficacia de un proceso
tambin debern ser examinadas; aun si ste se ha estandarizado,
ser ineficiente si solamente se le da la responsabilidad al CSC
de ejecutarlo. Posteriormente, existe la necesidad de contar con
personal en las unidades de negocio y en el CSC para dar
seguimiento al procedimiento convenido, ya que las excepciones
y errores tienden a comprometer la estandarizacin y eficiencia.
Las empresas que dejan cabos sueltos en torno a algunos de
estos problemas de proceso, probablemente, encontrarn
dificultades para mantener bajos costos y tiempos de retorno
de los beneficios. Una gran empresa de productos de consumo
en Estados Unidos descubri que la aparente ineficiencia en
sus registros de ingresos de su CSC de finanzas estaba vinculado
a la mala calidad de la informacin que los conductores de
camiones repartidores le enviaban. La compaa abord el
problema mediante una acelerada capacitacin de los
conductores, dndoles hojas con instrucciones que pudieran
llevar en sus camiones, as como evaluando a los candidatos a
conductor en las habilidades de idioma y destrezas matemticas,
requeridas para ingresar la informacin correctamente.
La alineacin de los procesos no slo puede ayudar a un CSC
a enfrentar problemas de desempeo, sino tambin ofrece
oportunidades para aadir valor estratgico y transaccional.
Por ejemplo, como parte de su consolidacin de administracin
de beneficios en un solo CSC, una gran organizacin en
Estados Unidos planea reducir el nmero de planes que hoy
ofrece, de casi 100 a una docena o menos. La compaa,
espera que esto, no slo reduzca los costos por el hecho de
disminuir el nmero y los tipos de transacciones, sino que
tambin permita al personal del CSC elaborar y analizar mtricas
para que en la organizacin se tomen decisiones estratgicas
de atencin a la salud; aun si, por ejemplo, la organizacin
puede reducir los costos mediante el fomento del cuidado
preventivo.
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Cohoce usIed los cabos suelIos de su CehIro de Servicios ComparIidos?
Algunos problemas comunes
Tecnologa. El uso eficaz de la tecnologa es fundamental para
obtener el valor esperado del CSC. La automatizacin es una
herramienta clave para habilitar la reduccin de costos y mejorar
la calidad de los datos, ya que permite reducir el nmero de
empleados de tiempo completo y disminuir los procesos manuales.
El trabajo a distancia con los clientes tambin requiere de una
fuerte infraestructura de TI para recibir y enviar datos. Al igual
que los procesos, la estandarizacin de los sistemas de TI y sus
aplicaciones son factores importantes en el impulso de la eficiencia
del CSC.
Hemos detectado que la tecnologa es un rea en la que muchas
empresas, sin importar qu tan buenas sean sus intenciones,
encuentran dificultades a la hora de implementar y mantener un
CSC. A veces, el problema es la falta de estandarizacin: si a las
unidades de negocio se les permite continuar utilizando varios
sistemas para alimentar informacin al CSC, el personal del CSC
se ver obligado a aprender mltiples formas de procesamiento
de los datos que reciben; lo que obstaculizar el aumento de
eficiencia, e incrementar la probabilidad de error. Un ejemplo
extremo puede encontrarse en la encuesta realizada por Deloitte
en 2005 sobre las organizaciones de servicios compartidos
1
, en la
cual uno de los lderes de CSC entrevistados report de "16 a 18
diferentes sistemas ERP" en uso a nivel global. Otra conocida y
diversificada compaa de Estados Unidos, una manufacturera
creada por una fusin entre antiguos competidores, decidi utilizar
el CSC financiero, perteneciente a una de las compaas, para
todo el grupo. Sin embargo, a pesar de que la implementacin
de SAP del CSC funcionaba bien con las primeras unidades de
negocio, las de las dems empresas tenan muchos sistemas
legados que obstaculizaban la eficiencia y creaban un gran
descontento entre los clientes internos.
La naturaleza de la propia implementacin de tecnologa tambin
puede dar lugar a problemas. Si un sistema es configurado
ineficazmente, la interfaz del usuario es difcil de utilizar o las
herramientas tecnolgicas no estn a la altura, los clientes internos
y el personal del CSC podrn preferir el uso de las herramientas
no oficiales" que reduzcan la velocidad de procesamiento y no
presenten errores. Tambin es importante para el rea de TI ayudar,
tanto a los clientes internos como al personal del CSC, a entender
cmo utilizar correctamente la tecnologa disponible. La manera
ms eficaz de hacerlo es explicar cmo las nuevas herramientas
pueden ayudar a resolver los problemas del usuario en el contexto
de negocios; es decir, mostrar a los usuarios, no slo la capacidad
general de los programas informticos, sino tambin su aplicacin
en actividades cotidianas. La regla de "mantenerlo simple"
tambin aplica cuando se configura un nuevo software: por
lo general es aconsejable comenzar con configuraciones
sencillas de usar, con los cuales el usuario no est inmediatamente
abrumado por la curva de aprendizaje necesaria para utilizar
la tecnologa.
Una de las razones por las cuales los CSC se encuentran con
este tipo de problemas relacionados con la tecnologa es que
rara vez es barata; adems, son pocas las empresas, en nuestra
experiencia, que adjudican la cantidad de recursos necesarios
a la infraestructura de TI de los servicios compartidos. Una
conocida empresa de energa hizo que su departamento de TI
implementara secuencialmente la tecnologa para permitir
servicios compartidos en sus unidades de negocio. Despus
de que la primera unidad fuera implementada completamente,
los clientes internos pidieron a TI arreglar varios problemas que
haban observado durante los primeros meses de uso. Sin
embargo, el rea de TI, que en ese momento estaba en proceso
de implementacin de la siguiente unidad de negocio, no
tena los recursos suficientes para hacer frente a los problemas
identificados por la primera. Adems, la implementacin
se llev a cabo de la misma manera en todas las unidades
posteriores, sin considerar las modificaciones requeridas por
la primera unidad de negocio.
Modelo de gobierno. La construccin de mecanismos eficaces
de gobierno para mantener al CSC, las unidades de negocio,
TI y el corporativo trabajando conjuntamente sin problemas
puede ser uno de los aspectos ms difciles de una implementacin
de servicios compartidos. Los modelos de gobierno no suelen
crecer orgnicamente en el tiempo, sino que deben ser instalados
de manera deliberada. Cuando las empresas fracasan en la
implementacin de procesos para mantener a todas las partes
alineadas, la falta de comunicacin resultante puede perjudicar
seriamente la habilidad de un CSC de servir eficientemente a
sus clientes internos.
Un modelo de gobierno ineficaz puede poner una iniciativa
de servicios compartidos en peligro, debido a las diferencias
fundamentales de opinin acerca de la estrategia y metas
de un CSC. En la empresa diversificada de manufactura
estadounidense, mencionada anteriormente, el CSC de finanzas
decidi que su estrategia era la de ser un proveedor de servicio
de bajo costo transaccional para el resto de la empresa. Para
ejecutar esta estrategia, haba una poltica de contratacin de
recursos de bajo costo con habilidades tcnicas desarrolladas
de manera adecuada, pero sin un amplio conocimiento del
negocio. Sin embargo, algunos clientes internos, especficamente
las unidades de negocio de la compaa que no tenan pertenencia
al CSC antes de la fusin, queran que el CSC actuara ms
como un socio estratgico cuyo personal pudiera comprender
los problemas de las unidades de negocio (como las diferencias
materiales entre las diversas unidades de negocio) en un nivel
ms detallado. La solucin fue reunir a la unidad de negocio
de cobranzas y pagos y al lder del CSC para alinear de una
mejor manera las expectativas y desarrollar una solucin
mutuamente satisfactoria (en este caso fue el nombramiento
oficial de los enlaces de servicio a cliente en el CSC para
comunicarse con las unidades de negocio y completar as
el rol de socio estratgico).
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Cohoce usIed los cabos suelIos de su CehIro de Servicios ComparIidos?
Algunos problemas comunes
Las deficiencias en el modelo de gobierno pueden llevar a un
CSC y a las unidades de negocio internas a trabajar entre ellos
con distintos propsitos, en un nivel ms granular. Por ejemplo,
en una conocida empresa de servicios profesionales, el CSC
de cobranza estuvo bajo mucha presin con altas mtricas
referentes a "das de ventas notables. Cuando el tema fue
examinado con mayor cuidado, result que el CSC tena
problemas para conseguir los pagos, debido a errores cometidos
en los departamentos de facturacin de las unidades de negocio.
Las unidades de negocio, por su parte, pagaban sus cuentas
basadas en el nmero de facturas tramitadas por hora, sin los
ajustes efectuados por la tasa o resolucin del error. Este sistema
de incentivos signific que el rea de facturacin tomara
mayor tiempo para enviar las facturas corregidas a los clientes
de la empresa externa. Dicho retraso se le atribuy al CSC
hasta que la situacin se entendi por completo. La solucin,
en este caso, fue el establecimiento recproco de acuerdos de
nivel de servicio (ANS) con los parmetros de calidad para las
reas de facturacin, as como el ajuste del sistema de incentivos
de dichas reas para fomentar la oportuna correccin de errores.
Mediante la alineacin de los incentivos de las unidades de
negocio, teniendo como objetivo final la recepcin del pago
con mayor rapidez, la empresa fue capaz de mejorar
considerablemente sus mtricas de "das de ventas notables.
Hemos detectado que los CSC son ms eficientes cuando se toma
seriamente el modelo de gobierno e incorporan elementos crticos,
como acuerdos de nivel de servicio, vnculos de servicio al cliente,
comits de gobierno o juntas de comit.
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Atando cabos sueltos
^~ ~
Hacer el cambio hacia servicios compartidos es una labor muy
importante, y es poco razonable que cualquier empresa espere
ejecutarlo de manera impecable desde el principio. Por el
contrario, recomendamos una visin evolutiva de los servicios
compartidos que hace hincapi en la mejora continua a lo
largo de las cinco dimensiones. A continuacin, se ofrecen
algunas sugerencias para considerarse en los esfuerzos por
alejarse de problemas como los mencionados anteriormente.
La primera vez que implemente un CSC:
No subestime la dificultad de la tarea. Seamos realistas. La
aplicacin de los servicios compartidos es un trabajo muy duro,
y puede tomar ms inversin en tiempo, dinero y recursos de
lo que muchas empresas esperan. Tan simple como suena;
el tener una actitud realista acerca del gran esfuerzo que se
requiere para establecer un CSC, puede contribuir a visualizar
la tarea emprendida hacia el objetivo que se desea conseguir.
No se encasille demasiado pronto. Debido a que existen
muchas decisiones que se deben tomar cuando se implementan
servicios compartidos, puede ser tentador tomar pronto una
decisin sobre algn aspecto de la implementacin (dnde
debe ser ubicado el CSC o qu plataforma de ERP ser utilizada)
para reducir el nmero de variables a considerar. Sin embargo,
tomar decisiones rgidas demasiado pronto puede ser
contraproducente. Es posible que al reducir las opciones sea
ms fcil llegar a una decisin; pero mantenerse abierto a
diferentes posibilidades puede permitir mejores decisiones en
torno a factores que no fueron considerados tempranamente
en el proceso. En nuestra experiencia, tomar un enfoque
concurrente (en lugar de uno secuencial) para la solucin de
retos organizacionales, tecnolgicos y de procesos, generalmente
resulta en una aplicacin ms eficiente, que si se intentara
lograr un cierre prematuro en una o ms de estas dimensiones.
Influencie a los influyentes. Las personas ms influyentes en
una organizacin no siempre tienen los ttulos ms importantes.
Para ello sugerimos identificar a las personas ms respetadas
dentro de cada una de las unidades de negocio afectadas,
para despus involucrarlas como champions/lderes para el CSC.
D seguimiento a la ejecucin. La mayora de los nuevos CSC
necesitar una cantidad determinada de soluciones de problemas
y refinamientos antes de que comience a operar sin problemas. No
cometa el error de retirar demasiado pronto a las personas
ms calificadas para la resolucin de problemas y refinamientos
(aqullas que han trabajado en la implementacin del CSC).
Es una tentacin natural dejar a cargo del CSC a un ejecutivo
calificado tan pronto como parece que las cosas van bien, pero
si el equipo implementador se mueve antes de que los problemas
se eliminen, el ejecutivo no tendr la base de conocimientos o
el tiempo para poner las cosas de nuevo en el camino correcto.
Es fundamental que el CSC est en vas de alcanzar sus objetivos
de desempeo de costo, servicio, volumen, entre otros
antes de realizar la disolucin del equipo de soporte de
la implementacin.
Llegue ms all de los directamente afectados. Identifique
e involucre a cada grupo de personas clave, que puede ser
directa e indirectamente afectados: clientes, proveedores,
prestadores de servicios, comits de empresa y sindicatos.
No slo enfocarse en los empleados. La mayora de las
implementaciones de los servicios compartidos afectan a
una amplia gama de individuos, por lo que es importante
desarrollar y ejecutar un plan bien pensado de gestin del
cambio, con el fin de aumentar la probabilidad de que todas
las partes reciban el nivel adecuado de involucramiento,
comunicacin y capacitacin.
Establezca una funcin dedicada a la mejora continua. En
nuestra experiencia, una de las formas ms eficaces de hacer
frente a los problemas es establecer una funcin dedicada a
la mejora continua en el CSC, tan pronto como sea posible,
incluso antes de que la implementacin se haya completado.
La labor de la funcin de mejora continua, la cual puede
incluir una o varias personas, consiste en mejorar los procesos
del CSC y administrar cualquier problema de calidad. Alojar
el mejoramiento en cada rea separa la solucin de problemas
cotidianos en las operaciones de los servicios compartidos,
fortaleciendo en el CSC la habilidad de centrarse en cada
una de ellas. Quiz desee asignar a alguien del equipo de
implementacin del CSC para el rol de mejoramiento continuo,
quien aportar experiencia y conocimiento para realizar mejoras.
Disee proactivamente la nueva cultura del CSC. Recuerde
que usted va a crear una nueva organizacin. Trabaje con
los lderes y agentes clave, a fin de determinar la cultura ideal
para el CSC, la cual deber estar alineada a la cultura de toda
la organizacin. Asimismo, debe promover los atributos de
efectividad del CSC, tales como la eficiencia operacional,
servicio al cliente y mejora continua.
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Cohoce usIed los cabos suelIos de su CehIro de Servicios ComparIidos?
Al mejorar un CSC existente
Lspacio para imageh compleIa
o plasIa de color.
^ ~ `p` W
Entienda la naturaleza y la fuente del problema. Esto
puede ser ms complicado de lo que suena, sobre todo
porque los problemas que son ms evidentes en la superficie
no siempre apuntan claramente hacia la causa subyacente. En
nuestra experiencia, rara vez es un problema localizado en slo
uno de los participantes del sistema de servicios compartidos.
A menudo, lo que a primera vista parece ser "solamente" un
problema de los servicios compartidos, "solamente" un problema
de unidad de negocio o "solamente" un problema de TI,
puede tener mltiples races. Un inaceptable alargamiento en
el tiempo de rotacin, por ejemplo, podra significar que el
proceso en s es ineficiente, los clientes y/o el personal del CSC
no siguen el proceso, la tecnologa no es adecuada, los ANS
no han especificado las mtricas de tiempo adecuadas, o
cualquier combinacin de las anteriores. No se trata de sealar
culpables, sino de unir responsabilidades.
Busque la aceptacin de los ejecutivos de la compaa
y lderes de las unidades de negocio. Por lo general, el
obstculo no es conseguir que las unidades de negocio o los
ejecutivos corporativos reconozcan que hay un problema, sino
hacer que participen en la solucin. Deje claro que el CSC no
opera en un vaco, y que la calidad de las interacciones entre
un CSC y sus clientes tiene un efecto significativo sobre el
rendimiento del mismo. Busque el apoyo de aquellos dentro
de las unidades de negocio y entre los ejecutivos de la empresa
que crean que el establecimiento del CSC es un esfuerzo conjunto.
Aproveche el caso de negocio original. Lo ms probable es
que una de las razones por las que desee mejorar el CSC es
por que no genera los beneficios descritos en el caso de negocio
original. Una forma de fundamentar la necesidad de inversiones
adicionales en el CSC es desempolvar el caso de negocio original
y utilizarlo como un instrumento para poner en relieve la
necesidad de mejora. Cuantifique el retorno de la inversin,
con la mayor claridad y precisin posible; despus, lleve su
anlisis a los ejecutivos a cargo del CSC, a fin de obtener
ayuda para convencer a la persona que controla el presupuesto
de las mejoras (de preferencia, con el apoyo de una coalicin
de los ejecutivos de la empresa y lderes de las unidades de
negocio).
Establezca metas concretas y mantngalas en la
organizacin. Como la primera vez que se implementaron
los servicios compartidos, es importante, durante una iniciativa
de mejora, definir las mtricas que alerten cuando un CSC ha
alcanzado su nivel de rendimiento objetivo. Establezca expectativas
de desempeo para el CSC, utilizando mtricas cuantificables
bien entendidas y comunicndolas ampliamente entre los
agentes clave del proyecto, para que todos puedan decir dnde
el CSC se desempea o no a los niveles deseados y, finalmente,
si se maximiza su valor potencial.
No se olvide de que el activo ms importante del CSC es
la gente. Uno de los mayores desafos que enfrentan los CSC
es la rotacin de los empleados. Trabajar en ambientes altamente
transaccionales, donde los empleados constantemente realizan
tareas repetitivas, puede dar lugar a baja en la moral y motivacin.
Sea cuidadoso al establecer los programas de gente adecuados
que mantengan a los empleados del CSC involucrados: planes
de carrera, programas de formacin, desarrollo y capacitacin,
as como rotacin entre funciones, programas de asesora
continua a empleados y programas creativos de remuneracin.
No permita que el CSC se convierta en un centro de gastos
generales corporativos. Muchas organizaciones obtienen
la configuracin inicial de su CSC correctamente; sin embargo,
con el tiempo, dejan decaer los elementos crticos (incluidos
los de servicio al cliente, desarrollo de la gente y modelo de
gobierno). En realidad, dejan de estar en un CSC, para convertirse
en un centro de gastos generales corporativos. Cuando esto
sucede, el CSC puede brindar valor a la organizacin. Todos
los elementos de ste que figuran dentro de la organizacin
(personas, procesos, tecnologa y modelo de gobierno) deben
ser continuamente mejorados para que sea eficaz a largo plazo.
Una ltima reflexin: No hay necesidad de esperar a que se
presente una crisis en el rendimiento, por crisis en el desempeo
de CSC. En cierto sentido, ninguna empresa ha "terminado"
realmente con la implementacin de un CSC. ste deber
considerarse como un trabajo en progreso perpetuo, con
posibilidades de mejorar con el tiempo, incluso cuando
las cosas trabajan relativamente bien. Nunca es demasiado
tarde para hacer frente a alguno de los temas de negocios
pendientes tales como los examinados en este documento,
o para volver a visitar una organizacin de CSC, a sus personas,
procesos, tecnologa y modelos de gobierno para hacer mejoras
y refinamientos adicionales.
Notas finales:
1
"Servicios Compartidos en una economa mundial: Ampliando la propuesta de valor
de los servicios compartidos," Deloitte Desarrollo LLC, 2005.
2
"Querido Lder de Servicios Compartidos una carta abierta de sus clientes internos,"
Deloitte Desarrollo LLC, 2006.
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y privadas de diversas ihdusIrias. Coh uha red global de !irmas miembro eh 140 pases, DeloiIIe brihda su experiehcia y
pro!esiohalismo de clase muhdial para ayudar a sus cliehIes a alcahzar el xiIo desde cualquier lugar del muhdo dohde
sIos opereh. Los 150,000 pro!esiohales de la !irma esIh compromeIidos coh la visih de ser el modelo de excelehcia.
Los pro!esiohales de DeloiIIe esIh uhidos por uha culIura de cooperacih basada eh la ihIegridad, el valor excepciohal
a cliehIes y mercados, el compromiso muIuo y la !orIaleza de la diversidad. Dis!ruIah de uh ambiehIe de aprehdiza|e
cohIihuo, experiehcias desa!iahIes y oporIuhidades de lograr uha carrera eh DeloiIIe. Sus pro!esiohales esIh dedicados
al !orIalecimiehIo de la respohsabilidad empresarial, a la cohsIruccih de la coh!iahza y al logro de uh impacIo posiIivo
eh sus comuhidades.
DeloiIIe se re!iere a DeloiIIe 1ouche 1ohmaIsu -asociacih suiza- y a su red de !irmas miembro, cada uha como uha
ehIidad uhica e ihdepehdiehIe. Cohozca eh www.deloiIIe.com/mx/cohozcahos la descripcih deIallada de la esIrucIura
legal de DeloiIIe 1ouche 1ohmaIsu y sus !irmas miembro.
Limitacin de responsabilidad
LsIe maIerial y la ih!ormacih aqu ihcluida es proporciohada por DeloiIIe 1ouche 1ohmaIsu coh el !ih de mosIrar uh
aspecIo geheral sobre uho o varios Iemas eh parIicular, y ho soh uh IraIamiehIo exhausIivo sobre el(los) mismo(s).
Por lo IahIo, la ih!ormacih presehIada ho susIiIuye a la asesora o a huesIros servicios pro!esiohales eh maIeria cohIable,
!iscal, legal, !ihahciera, de cohsulIora o de oIro Iipo. No es recomehdable cohsiderar esIa ih!ormacih como la uhica base
para cualquier resolucih que pudiese a!ecIarle a usIed o a su hegocio. AhIes de Iomar cualquier decisih o accih que
pudiese a!ecIar a sus !ihahzas persohales o a su empresa debe cohsulIar a uh asesor pro!esiohal.
LsIe maIerial y la ih!ormacih ihcluida se proporciohah sih ihIerpreIacih alguha, DeloiIIe 1ouche 1ohmaIsu ho hace hihguha
declaracih hi oIorga garahIa alguha, de mahera expresa o implciIa, sobre el mismo y la ih!ormacih proporciohada. Sih
limiIar lo ahIerior, DeloiIIe 1ouche 1ohmaIsu ho garahIiza que el maIerial o el cohIehido esIh libres de error o que cumplah coh
criIerios parIiculares de desempeo o calidad. DeloiIIe 1ouche 1ohmaIsu rehuhcia expresamehIe a cualesquier garahIas implci-
Ias, ihcluidas de mahera ehuhciaIiva mas ho limiIaIiva, garahIas de comercializacih, propiedad, adecuacih para uh
propsiIo eh parIicular, ho ih!raccih, compaIibilidad, seguridad y exacIiIud.
Al uIilizar esIe maIerial y la ih!ormacih aqu ihcluida lo hace ba|o su propio riesgo y asume compleIa respohsabilidad
sobre las cohsecuehcias que pudierah derivar por el uso de los mismos. DeloiIIe 1ouche 1ohmaIsu ho se respohsabiliza
por daos especiales, ihdirecIos, ihcidehIales, derivados, puhiIivos o cualesquier oIros deIerioros resulIahIes de uha accih de
cohIraIo, esIaIuIo, exIracohIracIual (ihcluyehdo, sih limiIacih, hegligehcia) o de oIro Iipo, relaciohados coh el uso de esIe
maIerial o de la ih!ormacih proporciohada.
Si alguha parIe de lo ahIerior ho es compleIamehIe e|ecuIoria, la parIe remahehIe seguir siehdo aplicable.
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